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VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL .......................................

ORGANIZADO POR LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NAYARIT A TRAVÉS DE SU UNIDAD ACADÉMICA DE

CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN Y LA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA POR CONDUCTO DE LA

RED MEXICANA DE INVESTIGADORES EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

………………………….

PROBLEMÁTICA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS DE PARTICIPACIÓN FAMILIAR EN LAS MIPYMES

(ESTUDIO LOCAL EN CELAYA GUANAJUATO).

PONENCIA QUE PRESENTAN PARA LA MESA 7 FAMILIA Y ORGANIZACIÓN

Universidad de Guanajuato

Facultad de Ciencias Administrativas Departamento de Investigación

Ricardo Contreras Soto Coordinador

[email protected] Rafael Regalado Hernández

Investigador [email protected]

12 AL 14 DE NOVIEMBRE DE 2008 ……………………………………………………………………..

Resumen

La investigación parte del interés de conocer las empresas de relación familiar, sus lógicas sociales y culturales en la dinámica económica, sus bondades, así como sus problemas y defectos. Este estudio es una aproximación cualitativa realizada a 420 empresas en Celaya, en donde encontramos el emprender, mantener unida a la familia, la importancia de la comunicación, importancia de las reglas claras, la importancia de la organización, la experiencia y la enseñanza, así como las propuestas creativas de servicio como capital simbólico, social y cultural. Palabras clave: empresas de relación familiar. Problemas. Organización.

2

Introducción

Este trabajo es parte de un conjunto de estudios realizados por diversos

investigadores de la Universidad de Guanajuato y de otros investigadores

invitados, a distintas empresas en Celaya, principalmente micros, pequeñas y

medianas por la composición de la tendencia nacional.. En esta parte

analizamos las potencialidades y problemas en las empresas de relación

familiar1, es decir sus virtudes y defectos. El propósito de nuestra exploración

es analizar los problemas y potencialidades de origen y relación familiar en las

empresas. Tratando de profundizar analíticamente basados en los discursos de

los testimonios que encontramos. Nos sorprende la cantidad de empresas de

origen de relación familiar en Celaya Guanajuato un poco más del 75%, esto

quiere decir, que la dinámica de muchas empresas (suponemos también que

en México), tienen que ver no solo con la economía, sino con las lógicas

familiares. Esto plantea una configuración socio-cultural más compleja en las

organizaciones que solo la económica. Consideramos también que si hay una

política económica en las empresas en México por parte de sus secretarías

federales, estatales y direcciones municipales, se debe de considerar en sus

programas estas dimensiones sociales para la atención de los problemas y

estrategias de solución. También queremos hacer la observación de que aún

cuando las empresas de un solo dueño o de varios dueños, no se consideran

empresas de relación familiar, se vuelve problema familiar cuando hay

patrimonio de por medio e interesados parientes, por lo general.

En nuestro estudio abordamos las cuestiones del método y la muestra, para

abordar los factores importantes de las empresas de relación familiar:

emprender, organizar, mantener a la familia unida, la fuerza de la familia, la

importancia de la comunicación,

Recientemente, a propósito en la revisión de la literatura encontramos un

artículo de Avendaño (2008, número167: 45-47) de la revista PYME creatividad

1 De acuerdo a Giddens (2000: 190) “Las relaciones familiares siempre se reconocen dentro de grupos de parentesco amplios… La familia nuclear consiste en dos adultos que viven juntos en un hogar con hijos propios o adoptados. La familia extensa incluye a los abuelos, a los hermanos y sus esposas, hermanas, maridos, tías y sobrinos”.

3

para tu negocio, Adminístrate Hoy. En donde problematiza si la empresa

familiar es una bendición o una maldición, un estudio en 100 empresas

familiares, y una serie de aspectos de conflictos más comunes, similar a los

criterios de clasificación que nosotros optamos y encontramos, vemos que

aparentemente no son muy diferentes2, señalamos por ejemplo:

Avendaño (2008) Regalado y Contreras (2008) Elección de sucesor o transferencia de poder Sucesión Plan de retiro del fundador Sucesión Distribución de la propiedad del negocio Sucesión Niveles de sueldos de familiares y no familiares

Envidias y división de trabajo familiar

Experiencia previa de familiares que desean entrar Abordamiento parcial Reglas de ingreso al negocio Reglas claras Evaluación del desempeño individual Problemas técnicos Rol de la familia políticos División de trabajo familiar

Decisión de nuevas inversiones Problemas con las decisiones

Descripción de puestos División de trabajo familiar Mezcla de asuntos del negocio con asuntos familiares Circulo virtuoso y problemas La Administración como ciencia de lo social en los contextos de planeación,

organización, dirección y control de organizaciones, ha sido tradicionalmente

considerada como esquema de inicio y desarrollo de entidades productivas de

efectos económicos principalmente. La administración que se enseña en las

escuelas, en lo general, parte del supuesto de que “quien sabe lo más, sabe lo

menos”, es decir, que si se aprende a administrar empresas grandes,

automáticamente se administrará a las empresas pequeñas. El alto porcentaje

de micros y pequeñas empresas que no permanecen operando después de los

dos primeros años, nos llevan a reflexionar, que o se piensa que es muy fácil

administrar un negocio sin aprender administración ó que con saber

administración, en lo general, se puede operar exitosamente una empresa.

Existen aspectos colaterales en las empresas consideradas familiares que es

importante explorar, la simbiosis negocio-familia es un aspecto nada

despreciable, que consideramos fundamental para una buena operatividad.

2Aclaramos que el análisis de nuestro estudio es diseñado y operativizado con anterioridad al conocimiento del artículo referido.

4

Como es de suponer, no es igual que el padre de familia salga de su casa

rumbo al trabajo y regrese horas después para reintegrarse al núcleo familiar,

que el abrir el núcleo interno a la participación de una nueva actividad, en la

que todos, en mayor o menor medida, deberán participar.

La imagen del padre como proveedor de medios económicos tradicional del

empleado, se transforma a guía de una estructura creada para otros efectos,

pero que tiene que adaptarse y conciliar nuevas influencias y estructuras

organizacionales de convivencia y participación.

Por otra parte, la estructura de las llamadas empresas familiares es tan diversa

como formas de integrar puedan existir derivada de sus integrantes, así como

cultura y personalidad de sus integrantes, la sociedad, las clases y al momento

histórico.

Para efectos de desarrollo hemos dividido el presente trabajo en las siguientes

secciones:

Aspectos organizativos, tales como:

• Comienzos

• Mantener la familia unida

• Fuerza de la familia

• La importancia de la comunicación

• Importancia de las reglas claras

• Importancia de la organización

• Experiencia y enseñanza

A continuación les presentamos el método y la muestra de nuestro estudio.

Método El análisis explorativo: cualitativo- distributivo, basado en las reflexiones sobre

la pregunta: ¿Si es una empresa familiar que problemas ha tenido, como los

soluciono y que es lo que no ha resuelto?, que se realizó a 420 empresas

predominantemente del sector manufacturero en Celaya Guanajuato, en el

2007, se detectaron los problemas de las empresas de relación familiar y se

clasificaron según criterios operativos por naturaleza de las respuesta, a nivel

5

de interpretación de la doxa. Donde se reflexiona las respuestas. Partiendo de

ellas se hizo una propuesta tipológica.

Muestra

De acuerdo a los datos de INEGI (2005) se informa que en Celaya existen

1372 unidades económicas que tomamos como universo.

La selección de la muestra es de 418 unidades económicas resultado de un

universo de 1372, con un margen de error del 4%, y de confianza del 95%,

basándonos en el muestreo del programa STATS consultado.

Universo Nivel de Confianza Error Muestra

1372 95% 4% 418

Nuestra muestra real es de 420 empresas

Tamaño

Frecuen

cia Porcent

aje Porcentaje

Valido

Porcentaje Acumulad

o Micro 265 62.9 63.1 63.1 Pequeña 114 27.1 27.1 90.2

Mediana 32 7.6 7.6 97.9

Grande 9 2.1 2.1 100.0

Valido

Total 420 99.8 100.0 Omisiones

Sistema 1 .2

Total 421 100.0 Distribuidas en tamaño como lo señala la tabla anterior.

La distribución de la muestra por giro es la siguiente:

Giro Micro Pequeña Mediana Grande Total % Panadería y Repostería 53 34 2 0 89 21.30%Tortillería 37 1 1 0 39 9.30%Alimentos 25 8 2 4 39 9.30%Elaboración y venta de Cajeta y Dulces Tradicionales 23 11 0 0 34 8.10%Herrería 16 2 1 0 19 4.50%Fabricación, Diseño y Venta de Ropa 8 7 3 0 18 4.30%Fabricación y 14 3 0 0 17 4.10%

6

reparación de muebles Fabricación y venta de Nieves y Paletas 13 4 0 0 17 4.10%Carpintería 11 3 1 0 15 3.60%Fabricación y Venta de Artesanías 8 4 0 0 12 2.90%Industrial mecánica (Metales) 4 2 3 0 9 2.20%Productos Lácteos 7 1 1 0 9 2.20%Reparación de Bombas para Pozo Profundo 4 0 1 0 5 1.20%Fabricación de Tabique 2 3 0 0 5 1.20%Fabricación de Gabinetes 1 4 0 0 5 1.20%Metal Mecánico (Automotriz) 0 2 0 3 5 1.20%Torno y soldadura 5 0 0 0 5 1.20%Fabricación y distribución de artículos de limpieza 1 1 2 0 4 1.00%Fabricación, Reparación y Venta de Zapatos 3 0 1 0 4 1.00%Materiales para construcción 0 4 0 0 4 1.00%Fabricación de empaques de cartón y sus derivados 1 1 2 0 4 1.00%Servicios 2 1 1 0 4 1.00%Imprenta 2 1 1 0 4 1.00%Cancelaría 2 2 0 0 4 1.00%Maquiladora 1 1 1 0 3 0.70%Orfebrería 3 0 0 0 3 0.70%Abarrotes 3 0 0 0 3 0.70%Elaboración y comercialización de Cristal y Vidrio. 1 0 2 0 3 0.70%Purificadora y venta de agua para consumo 1 0 1 0 2 0.50%Compra-Venta de Semillas y Granos 0 2 0 0 2 0.50%Compra-Venta de Carne (Carnicería) 2 0 0 0 2 0.50%Fabricación de equipos y piezas para 0 1 1 0 2 0.50%

7

laboratorio y mantenimiento Fabricación de bolsas y envases de polietileno 0 0 2 0 2 0.50%Agrícola 1 1 0 0 2 0.50%Fabricación, venta, alquiler y reparación de lonas. 0 1 1 0 2 0.50%Mercería 1 1 0 0 2 0.50%Sistemas de Riego 0 1 0 0 1 0.20%Fundidora de metales 0 1 0 0 1 0.20%Fabricante de Persianas y Cortinas 0 0 1 0 1 0.20%Sacos Plásticos 0 1 0 0 1 0.20%Fabricación y venta de Velas 1 0 0 0 1 0.20%Fabricación y venta de artículos de piel 0 1 0 0 1 0.20%Electrodomésticos 0 0 0 1 1 0.20%Reparación y producción de gatos hidráulicos 1 0 0 0 1 0.20%Compra-Venta de materiales reciclados 0 1 0 0 1 0.20%Talabartería 1 0 0 0 1 0.20%Elaboración de Prótesis 1 0 0 0 1 0.20%Elaboración y Venta de Vinos 0 0 0 1 1 0.20%Fabricación y venta de Hielo 0 0 1 0 1 0.20%Fabricación de Lavaderos 1 0 0 0 1 0.20%Venta de pasto 0 1 0 0 1 0.20%Venta de Fruta y Jugo 1 0 0 0 1 0.20%Renta de Equipo de Cómputo e Internet 1 0 0 0 1 0.20%Tienda Departamental 0 1 0 0 1 0.20%Papelería 1 0 0 0 1 0.20%Carbonería 1 0 0 0 1 0.20%Total 264 113 32 9 418 % del Total 63.20% 27.00% 7.70% 2.20% 100% Reiteramos que esta orientada principalmente nuestra investigación al sector

manufacturero. En anexos viene el desglose del sector en Celaya.

De las 315 empresas de relación familiar de acuerdo a su opinión expresa el

50% que “no tiene problemas”

8

Desarrollo En el estudio de manera general podemos señalar:

Empresas Frecuencia Porcentaje No es empresa familiar 67 15.90% No saben 8 1.90% No contestaron 30 7.10% 105 24.90% Empresas de relación familiar 315 75.10% Que aproximadamente entre 15.90% y el 24.90% de las empresas en Celaya

no son de relación familiar. Mientras que aproximadamente el 75.10% si lo son.

De las 315 empresas familiares manifiestan no tener problemas con la familia

aproximadamente el 50%; mientras que 64 empresas el 20.31% de las

empresas de relación familiar señalan que tienen problemas (no familiares, sino

de otra naturaleza: financiera, escasez de clientela, de maquinaria, etcétera).

Entre los aspectos más destacados encontramos los siguientes:

Organización para el Comienzo

Uno de los mayores problemas que se encuentran las personas comunes es

emprender un negocio, pues de acuerdo a las experiencias observamos en los

discursos que el apoyo familiar permite ayudar a esa realizar esa posibilidad:

Pues en un principio la familia no nos daba ánimo para poner el

negocio debido a que cada día hay mas fabricantes de ropa aquí en

Moroleón y las ventas pus no son muy buenos, pero decidimos poner el

taller y gracias a Dios nos ha ido bien. (Entrevista 69) (Micro)

(Industrial, 4 personas, 3 años).

Es una empresa familiar, finalmente la familia (del dueño) es la que ha

tenido emprendieron este negocio, han tenido problemas y la verdad es

que no se han repercutido en lo que es la operación, entonces así

como te digo que han tenido problemas no. No lo se, ya que tengo

poco tiempo aquí y finalmente yo lo que veo es que tiene una

supervisión. (Entrevista 297) (Micro) (Corrugados, 10 personas).

En este sentido cabría reflexionar si, la familia empresaria guarda las formas

ante los empleados, y no traduce la problemática.

9

La familia contribuyó en realizar los negocios, se requiere paciencia,

constancia, estrategias y esfuerzo. Hay distintas modalidades y tamaños de

empresas de relación familiar3

Para empezar, como es un negocio familiar, el problema principal es lo

económico, porque no abres de un día para otro, tienes que empezar y

tener un pequeño capital para empezar a trabajar, porque no vas a

abrir y se te va a venir la gente a comprarte, tienes que tener paciencia

y constancia y para eso tienes que tener un apoyo económico, ese fue

el problema principal. Ahorita ya estamos un poquito más tranquilos por

que ya nos dimos a conocer y por que gusto el producto, viene más

gente y ahí vamos. (Entrevista 376) (Micro) (Tortillería de harina, 6

personas, 4 años).

Como se atestigua, la familia es un soporte de capital social que permite ser

una plataforma de apoyos, al conjuntar recursos, talentos, trabajo para impulsar

la empresa.

Pues yo creo que como todo negocio tiene sus altas y bajas y se

soluciona con trabajo. (Entrevista 191) (Micro) (Carpintería artesanal, 9

personas, 66 años).

Si, lo clientes, no aceptaban el producto al principió, es mucho el reto

enfrentarse a la clientela, pero como va pasando el tiempo y uno se va

dando promoción le gente lo va a aceptando y más si la calidad del

producto es buena, también ir a las tiendas y ofrecer el producto, pero

gracias a Dios con el tiempo me han ido aceptando. . (Entrevista 380)

(Micro)(Tortillería de harina, 2 personas, 3,5 años).

Es necesaria la confianza entre sus miembros para poder arriesgar y asumir el

reto también.

Al principio nadie creía en este proyecto pero se arriesgaron, nos

ayudaron con tiempo y esfuerzo y ahora ya siquiera tenemos algo.

(Entrevista 269) (Micro) (Panadería, 3 personas, 3 años).

La labor colectiva de la familia es importante para que se abra paso las

empresas ante los problemas y para poder sobrevivir y establecerse.

3 Es interesante por ejemplo, observar la transformación de una empresa de auto empleo a un negocio, esto es que la primera provee de los medios para la supervivencia (con altísima dedicación) y la segunda funciona (cuando esta muy organizada) opera con menor intervención directa del dueño.

10

Pues al comienzo mis hijos y yo andábamos repartiendo papelitos e

invitando a la gente a que acudiera, lo que no termino de hacer es que

la gente no se enoje cada que el precio sube pues ellos no saben el

porque de las cosas.. (Entrevista 381) (Micro) (Tortillería, 3 personas, 2

años).

Estos comentarios sobre inicios en los negocios, con diferentes antigüedades

de establecidos, traslucen la constancia del espíritu emprendedor y la

naturalidad con que se toman las situaciones de tipo familiar, ya que en ellos se

observa que el hecho de ser familiar no es mencionado como problema.

Mantener la familia unida

Otra de las recomendaciones que hacen las personas es organizarse

adecuadamente para no perder la unidad de la familia, como principio

fundamental.

Manteniendo la unidad familiar, platicando. (Entrevista 123) (Micro)

(Elaboración de nieve, 3 personas, 20 años).

En estos casos la respuesta trasluce la preocupación por conservar a la familia

unida, no permitir que afecte a la integración y la preocupación por atenderla.

Prácticamente problemas grandes no he tenido ninguno, ya que a

través de ser familiar hemos mantenido a la familia junta, y eso es lo

más importante para mí, y siempre convivir con ellos, ahora que han

crecido mis hijos, me ayudan y saben también ellos el negocio, y mas

que nada yo veo que todo está bien. (Entrevista 128) (Micro)

(Comercialización, 7 personas, 30 años).

En estos dos casos se enfatiza el diálogo, como un medio para mantener la

unidad de la familia, es de notar que en los casos son empresas con 20 y 30

años de antigüedad.

La unión familiar es un requisito indispensable para que funcione la empresa.

Si, pues no hay problemas hasta ahorita porque todos están unidos.

(Entrevista 295) (Pequeña) (Panificadora, 12 personas, +20 años).

La empresa de relación familiar como lugar de resocialización, permite convivir

entre sus miembros con aspiraciones y metas comunes.

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Si, como familia, no ha habido al contrario ha ido mucho mejor porque

estamos mas en contacto y tenemos mas comunicación. (Entrevista

316) (Micro) (Peletería y nevería, 3 personas, 9 años)

El hecho de que los miembros de la familia participen en el negocio crea un

nexo de convivencia, (y consolidación familiar), y la situación de una actividad

conjunta crea o refuerza los lazos de unión.

La colaboración de los integrantes de la familia es importante también para

mantener a la empresa.

Sí, no ha tenido problemas ya que todos trabajamos para mantenerla.

(Entrevista 176) (Micro) (Fabricación de muebles rústicos, 3 personas,

20 años).

Pues ninguno, siempre hemos sabido sobre llevar otro trabajo y la

familia. (Entrevista 274) (Micro) (Panadería, 2 personas).

Sí, es una empresa familiar nada más son 2 empleados yo y mi hijo y

pues no hemos tenido problemas ya que los 2 trabajamos muy duro

para sacar adelante el taller. (Entrevista 365) (Micro) (Torno y

Soldaduras, 2 personas, 25 años).

El eje de compromiso, responsabilidad y de tareas definidas en la organización

permite participar de manera individual y colectiva en las empresas de relación

familiar de manera positiva.

Pues no, no hemos tenido ningún problema con nadie, pues mi hijo

viene a trabajar y el papá es el también lo hace, así no hay ningún

problema. (Entrevista 284) (Micro) (Panadería, 5 personas, 35 años).

La familia se une e integra a un objetivo (su bienestar), a un conjunto de tareas

y responsabilidades, los retos unen a las familias y es más confiable trabajar

con los miembros familiares.

Si es una empresa familiar, pues problemas ha desde el momento en

que la partes de la familia están fijadas a un mismo objetivo que es un

beneficio común, pues los problemas no han sido grandes, de hecho no

han existido, yo creo que pues cuando es una empresa familiar este

pues hay cierta integración por la misma unión filial de los miembros

que la conforman en una sociedad pues a lo mejor es mas técnico, he

mas pero pues es mas fácil adaptarse con la gente de uno mismo..

(Entrevista 310) (Pequeña)(Pastelería, 15 personas, 3 años)

12

Si trabajamos la tortillería en familia y gracias a Dios todo ha resultado

bien sin problemas. (Entrevista 385) (Micro) (Tortillería, 5 personas, 15

años).

La unión de la familia no debe ser forzada, se supone que lo que motiva es que

se esté a gusto con los retos, tareas y obligaciones, y haya claridad de fines

en la participación del trabajo en la empresa.

Este, si, en si, la empresa si es familiar, y hasta la fecha no, no hemos

tenido ningún problema en ese aspecto, por lo mismo de que, de que la

familia esta unida y esta a gusto de lo que, de lo que nosotros

hacemos. (Entrevista 156) (Micro) (Reparación y producción de gatos

hidráulicos, 3 personas, 17 años).

No he tenido problema alguno, toda mi familia ama lo que hace.

(Entrevista 240) (Pequeña) (Alimenticia, 11 personas, 25 años).

Por otro lado, nos señalan, que una de las condiciones para una buena

relación con los miembros de la familia es estar y ser sobrio.

Sí es una empresa familiar, pero no he tenido problemas ya que es mi

patrimonio y por el momento no me he metido en vicios como otros en

el alcohol, drogas, etc. (Entrevista 38) (Micro) (fabricación de muebles,

1 personas, 12 años)

Resaltar la unión familiar como forma de relación social, implica cuestiones

afectivas y valorativas que son importantes y están subyacentes en esas

relaciones sociales, necesarias para las “empresas familiares”.

Fuerza de la familia

Hay empresas de relación familiar que consideran no haber tenido en su

historia organizacional problemas fuertes.

Somos una empresa familiar y no hemos tenido problemas fuertes que

yo recuerde. (Entrevista 339) (Pequeña) (Procesamiento de productos

lácteos, 13 personas, 20 años).

Ninguno, si es una empresa familiar pero pues como todo problemas

pequeños. (Entrevista 166) (Micro) (Elaboración de pan, 5 personas, 45

años).

13

Pues hasta el momento, no hemos tenido problemas, pues solo somos

una familia pequeña. (Entrevista 306) (Pequeña) (Repostería, 15


Pero hay empresas de relación familiar que consideran su mayor fuerza y

potencia ante los problemas es precisamente ser un tipo de familia especial.

Si es una empresa familiar y es por eso que no hemos tenido ningún

problema. (Entrevista 228) (Micro) (Artesanía Cerámica, 5 personas, 4

años)

Si efectivamente es una empresa familiar y no tengo de que quejarme

por que con mi familia existe una muy buena relación, unión y mucha

fuerza de trabajo. (Entrevista 137) (Micro) (Herrería, 4 personas, 30

años).

Sí es familiar. Era grupo, pero ya después que se salieron, se hizo

familiar, estamos toda la familia. Pues los problemas aquí los tenemos

resueltos todos, problemas no hemos tenido. (Entrevista 116)

(Pequeña) (Elaboración de cajeta, 11 personas, 8 años)

Realmente no hemos tenido ningún problema de trascendencia ya que

si los hubiera la empresa jamás hubiera crecido y no funcionaria de

ninguna manera. (Entrevista 245) (Micro) (Panadería, 10 personas, 5

años).

Pues como suele suceder pienso yo en todas las empresas familiares,

malos entendidos, diferentes opiniones o formas de pensar en la toma

de decisiones o demasiada confianza, pero somos una sociedad unida

de personas inteligentes y no ha sido nada que no podamos arreglar.

(Entrevista 352) (Pequeña) (Diseño de sistemas de riego pvc., 35


En este grupo de testimonios nos muestran las potencialidades de organización

que tienen las empresas de relaciones familiares. Una de las potencialidades

que pueden tener como disposición las familias es asumir y resolver

problemas.

Sí es familiar. Era grupo, pero ya después que se salieron, se hizo

familiar, estamos toda la familia. Pues los problemas aquí los tenemos

resueltos todos, problemas no hemos tenido. (Entrevista 116)

(Pequeña) (Elaboración de cajeta, 11 personas, 8 años).

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Si es una empresa familiar y es por eso que no hemos tenido ningún

problema. (Entrevista 228) (Micro) (Artesanía Cerámica, 5 personas, 4

años).

Mas que nada si ha habido problemas por que a veces no hay personal

y ellos me ayudan y a veces no me ayudan, vienen a trabajar y se ha

solucionado poco a poco, y más bien por el horario que es muy

temprano y es el problema. (Entrevista 252) (Micro) (Panadería, 6


La ayuda, el apoyo, la cooperación y el trabajo es parte de la fuerza familiar.

No hemos tenido problemas, nos ayudamos mucho.. (Entrevista 406)

(Micro) (Tortillería, 10 personas, 20 años)

Si es empresa familiar, pues trabajamos, puros familiares, no pues

hasta a horita no hemos tenido problemas de nada. (Entrevista 241)

(Micro) (Comercial, 7 personas, 15 años).

Los principales son los económicos, los solucionamos a través de

trabajo duro y en equipo. (Entrevista 244) (Mediana) (Panadería, 98


Sí, no ha tenido problemas ya que todos trabajamos para mantenerla.

(Entrevista 176) (Micro) (Fabricación de muebles rústicos, 3 personas,

20 años).

No hemos tenido problemas, hasta ahora nos hemos apoyado mucho. .

(Entrevista 208) (Pequeña) (Mueblería, 15 personas, 10 años).

Los principios éticos y morales inculcados (se considera) son líneas vectores,

líneas de orientación axiológica de la acción de las personas, con una serie de

axiomas que se consideran necesarios para la convivencia y útil.

Somos una familia muy unida y de buenos principios y no tenemos

problemas ya que trabajamos en equipo y somos muy constantes.

(Entrevista 300) (Pequeña) (Elaboración de pasteles, 15 personas, 10

años)

Ninguno, porque hemos trabajado muy bien. (Entrevista 129) (Micro)

(Venta de fruta y jugo, 4 personas, 80 años).

Los principales son los económicos, los solucionamos a través de

trabajo duro y en equipo. (Entrevista 244) (Mediana) (Panadería, 98

personas, 55 años)

15

Solo problemas económicos, estos los soluciones trabajando más y con

la ayuda de mi esposa y amigos. (Entrevista 259) (Micro) (Elaboración

de pan, 3 personas, 10 años)

Otra de las cuestiones son las buenas relaciones que deben de fomentarse y

propiciarse en la convivencia laboral familiar.

Si efectivamente es una empresa familiar y no tengo de que quejarme,

porque con mi familia existe una muy buena relación, unión y mucha

fuerza de trabajo. (Entrevista 137) (Micro) (Herrería, 4 personas, 30

años).

He tenido ligeros problemas, en cuestión de trabajo, pero tenemos

excelente relación familiar que se soluciono.. (Entrevista 414)

(Pequeña) (Diseño y decoración con vidrio, 14 personas, 7 años).

La solidaridad familiar muestra en el efecto mayores alcances de apoyo entre

los miembros de ella. Similar a una muy buena amistad.

Si pues trabajan conmigo mis hijos empezaron porque no podía yo

cargar cosas muy pasadas pero si trabajan 2 y no hemos tenido

problemas. . (Entrevista 139) (Micro)(Herrería, 3 personas, 2 años).

No hemos tenido problemas, nos ayudamos mucho. (Entrevista 406)

(Micro) (Tortillería, 10 personas, 20 años).

Mi hijo me ayuda con la administración, a si yo ya me puedo dedicar

más a descansar, ya que ya soy una persona grande, pero aun sigo al

tanto de los movimientos, no he tenido ningún problema. (Entrevista

324) (Pequeña) (Fabricación de Adoquines, 20 personas, 25 años).

Una relación familiar que tiene buena relaciones se circunscribe en marco de

afecto entre las personas que siente obligación de apoyar, proveer, estar al

tanto y apoyando a las personas que siente parte de su vida, como lo

demuestra la relación familiar del padre en el siguiente testimonio.

Nunca se han asociado mis familiares solo mi papá y pos como te dije

me dio una ayudadita para comprar la maquina. (Entrevista 389)

(Micro) (Tortillería, 4 personas, 5 años).

Las relaciones familiares no son solo relaciones entre personas, hay vínculos

en la relación como capital social que se configuran de manera muy específica,

en grados de solidaridad, compromiso, afecto, eso hace que las relaciones

familiares sean tan especiales.

16

Pues no, dentro de lo que tiene que ver con la familia no ha habido

problema, no, son dos de mis hijos y yo los que trabajamos y no ha

habido problema en ese aspecto, los problemas que llegan a

presentarse es cuando uno contrata personas que no son de la familia,

que de repente ya no llegaron, hay gente que te llega y de repente ya

no volvió ya no se apareció o se ausentan con mucha facilidad eso si

pasa. (Entrevista 46) (Micro) (Fabricación y venta de muebles, 3


Mi familia ha tenido que trabajar junto conmigo para salir adelante, es

mucha ayuda y agradezco que mi familia me apoye y no me haya dado

la espalda. (Entrevista 351) (Micro)(Venta de pan, 4 personas, 2 años).

La potencialidad de las personas que trabajan en las empresas familiares es

uno de los mejores recursos que existe en estas organizaciones.

Pues yo creo que problemas fuertes no se ha tenido, porque como te

decía quien llevaba la cabeza aquí era el hijo, uno de los hijos del Sr.

Pedro, ahora que él se fue a Estados Unidos viene el Sr. Pedro con

otro de sus hijos, yo creo que apoyándose unos con otros no, no ha

habido así problemas fuertes para decir que tuviera algún peligro esta

(empresa). (Entrevista 203) (Mediana) (Fabricación y montaje de

estructuras metálicas, 100 personas, 25 años).

Una buena orientación organizacional en las empresas familiares es la sinergia

de esfuerzos de sus miembros, la inversión en capital cultural (llamado

intelectual), y la forma solidaria en que se arma de manera voluntaria y

decidida el mejor equipo. A continuación los dos siguientes testimonios nos

platica el recorrido que largo y sinuoso que tuvo que hacer una empresa de

relación familiar en el México de las crisis recurrentes.

Pues si es una empresa familiar y el principal problema de al principio

fue este, que mi padre estaba solo mientras estudiábamos mi hermano

y yo y pues le tocaba hacer todo y no alcanzaba el tiempo era atender

clientes, comprar material, checar cuestiones de empaque y pues este

una persona era muy difícil vaya, que era mi padre lo que paso lo

solucionamos al incorporarnos más mi hermano y yo y bendito sea dios

el ya con su carrera de ingeniero mecánico yo con la carrera de

ingeniero industrial, pues ya fuimos subdividiendo las cuestiones de la

17

empresa, y se han logrado mejores resultados. La falta de liquidez, un

problema bien grande que hubo fue la devaluación nosotros pedimos

un financiamiento con Nacional Financiera y luego se vino la

devaluación, pagábamos nosotros un poquito de intereses y luego

aumentaron los intereses como un 200% y se hizo impagable los

abonos los aplicaban a intereses, no a capital hasta que optamos por

dejar perder todo, nos pusimos a trabajar por nuestra cuenta y

juntamos dinero y fuimos y se perdió pues la empresa, la empresa se

había perdido se fue a remate y en el remate primero compramos la

maquina y después nos dieron un poquito mas de tiempo y nos

pusimos a cambiar igual duro y ya después compramos la casa, que

también estaba hipotecada, y pues ya de ahí fuimos levantándonos un

poquillo eso fue un problema grande lo que fue la devaluación.

(Entrevista 155) (Pequeña) (Papel y cartón maquila, 20 personas, 15

años).

El problema fue amarrarnos la tripa (expresión para decir un nivel de

austeridad extrema asumida) para poder saldar la deuda de haberla

comprado. (Entrevista 236) (Micro) (Peletería y heladería, 2 personas, 3

años).

Es importante señalar dentro de la organización establecida, los límites de

colaboración familiar, no todo es afecto y voluntarismo, nos referimos a que la

colaboración de las empresas de relación familiar se da en un margen de

capacidades de conocimiento y/o habilidades requeridas en el campo de la

organización, estas implican grados de estudio, experiencia, habilidades que se

han incorporado con la práctica en periodos de tiempo, no basta solo que las

personas quieran ayudar, de lo que hemos visto en algunas empresas de

relación familiar matrimonial como comercio, no hay tanto problema en la

colaboración, pero en otros tipos de empresa, donde se requiere

especialización o habilidades determinadas no es tan fácil la ayuda entre los

miembros familiares.

Como yo manejo todo esto, una vez me fracture un brazo y el negocio

estuvo estancado hasta que me recupere, y únicamente somos mi

esposa y yo. (Entrevista 144) (Micro) (Herrería, 5 personas, 14 años).

18

En las historias de las empresas hay dimensiones simbólicas que rara vez se

analizan, sabemos que no todo se da en la dimensión económica, y que es

importante que se comprenda las dimensiones simbólicas afectivas, culturales

y de solidaridad que se dan en las llamadas actividades económicas, a

continuación una breve historia de afecto paternal en una empresa de relación

familiar.

Trabaja conmigo un sobrino, que es como mi hijo, por que se queda

huérfano cuando era muy y yo y mi esposa lo hemos criado como

nuestro, el me ayuda a hacer el pan, pero no he tenido ningún

problema con el, es un buen muchacho tiene 22 años y ya mero se va

a casar, y también pienso hacerle su casita, no con el no tengo ningún

tipo de problemas de nada, no por dinero ni por que sea flojo, nada

hasta ahorita y así esperamos que siga. (Entrevista 238) (Micro)

(Panadería, 3 personas, 20 años)

El nivel de solidaridad de las empresas de relación familiar presupone mayor

estabilidad a la organización.

Haz de cuenta de que si tenemos mucha familia porque tenemos

ahijados, comadres, cuñados, pero no hemos tenido problemas porque

mis empleados me han durado mucho tiempo. (Entrevista 67) (Micro)

(Fabricación de ropa, 16 personas, 20 años).

Hemos explorado parte del potencial de las familias que gravita principalmente

en su capital social vinculado a la construcción de relaciones afectivas

fraternales o maternales- paternales. Con toda claridad se trasluce la fuerza de

la familia y su influencia en la organización, así por ejemplo en la entrevista

282, se evita la contratación de personas fuera del núcleo familiar, y como se

apunta en la 352 hay un orgullo de la fuerza de la familia al expresar “somos

una sociedad unida de personas inteligentes y no ha sido nada que no

podamos arreglar”, o como en la entrevista 244 que con precisión lo expresa al

decir “los solucionamos a través de trabajo duro y en equipo”, hay

concordancia, definitivamente en la importancia de la fuerza de la familia.

La importancia de la comunicación organizacional

Una de las cuestiones más importantes en las empresas familiares es la

importancia de la comunicación, ya que posteriormente veremos que uno de

19

los principales problemas en las empresas de relación familiar tiene que ver

con las decisiones, donde la comunicación es fundamental.

He tenido algunas diferencias con mis hermanos y como las solucione

gracias a la comunicación. (Entrevista 420) (Micro) (Zapatería, 9

personas, 5 años).

A veces la familia se da preferencias en sus actividades, pero las

resolvemos hablando con los familiares. (Entrevista 211) (Pequeña)

(Madera, 15 personas, 10 años).

Es duro trabajar con una empresa familiar porque pues todos somos

familia y a la hora de trabajar tenemos que platicar con ellos.

(Entrevista 49) (Micro) (Mueblería, 3 personas, 9 años).

La comunicación no es hablar solo, de cualquier cosa, la comunicación no se

da si no se escucha, en la comunicación hay cargas racionales y emotivas que

pueden ser saludables o dañinas. La importancia de la tolerancia en el saber

escuchar y saber plantear las cuestiones es un proceso idóneo de

comunicación.

La presiones del trabajo es lo que más nos afecta, pero la unión y la

tolerancia nos ayudan en mucho. (Entrevista 169) (Micro) (Empanadas,

8 personas, 7 años).

La claridad en la comunicación no es solo una cuestión gramatical y de estilo,

es una cuestión ética en donde se plasma explícitamente la intencionalidad de

las acciones o referido a la verdad. Acertar (asertivo) es decir enfocarse con

precisión el punto que se debe de dirigir lo que se debe de tratar.

Si en ocasiones la falta de comunicación que lo resolvemos hablando

claramente las cosas. (Entrevista 170) (Pequeña) (Elaboración de

paletas, 20 personas, 20 años).

Otra de las condiciones socioculturales básicas para la comunicación, es

respeto a las personas.

He tenido ligeros problemas, en cuestión de trabajo pero tenemos

excelente relación familiar que se soluciono. (Entrevista 414) (Pequeña)

(Diseño y decoración con vidrio, 14 personas, 7 años).

La comunicación como diálogo implica escuchar al otro, si no se hace la

comunicación no se da, esta viciada por una sola lógica o interés, en un

soliloquio enfermizo.

20

Si es una empresa familiar y cuando tenemos problemas pues nada

más dialogando los resolvemos. (Entrevista 336) (Micro) (Productos

naturales, 6 personas, 15 años)

Si es empresa familiar, mmm… Problemas pues seria ponernos de

acuerdo en todo esto, lo hemos solucionado pues dando nuestros

puntos de vista cada quien. (Entrevista 305) (Pequeña)(Pastelería, 50


Las diferencias de opiniones, posiciones, propuestas, intereses, entre los

miembros pueden tratarse en el espacio del diálogo, con la predisposición de

escuchar y de alguna manera resolver en un balance crítico y reflexivo los

problemas tratados.

Las diferencias familiares han sido muy pocas y el solucionarlas, no ha

sido difícil. (Entrevista 337) (Micro) (Hacer todo tipo de quesos, 8


Más que nada acoplarnos a trabajar como hermanos porque de repente

tenemos nuestras diferencias pero lo hemos sabido controlar.

(Entrevista 275) (Micro) (Elaboración de pan dulce, 7 personas, 30

años).

He tenido algunas diferencias con mis hermanos y como las solucione

gracias a la comunicación. (Entrevista 420) (Micro) (Zapatería, 9

personas, 5 años)

Las empresas de relación familiar se dan en dicotomías de situaciones en

distintos campos sociales, como son la lógica familiar y la lógica de los

negocios; la lógica de la vida personal y la lógica de la vida familiar; la lógica

publica y privada; la lógica íntima y la de las relaciones sociales; etcétera. La

comunicación socialmente puede ser un medio que permita confrontar,

coexistir, convivir ese mundo desplegado de lógicas diferentes sociales sin

transgredir (violencia simbólica).

Sí, el problema es que se mezcla lo personal con lo laboral y se

resuelve con la comunicación. (Entrevista 247) (Micro) (Industria

Alimenticia, 5 personas, 4 años).

A esta pregunta específica, se aprecia, lo que es primordial en toda relación, ya

sea familiar, empresarial o laboral, como se observa en la entrevista 169 que

menciona “La presiones del trabajo es lo que más nos afecta, pero la unión y la

21

tolerancia nos ayudan en mucho”, a pesar de lo que se suele observar

(entrevista 247) en que “se mezcla lo personal con lo laboral y se resuelve con

la comunicación”, la sabiduría popular en el sentido de que “hablando se

entiende la gente” se manifiesta en estas respuestas.

Sí, únicamente se han presentado problemas personales, pero se han

solucionando hablando y llegando a acuerdos. (Entrevista 356) (Micro)

(Torno, Venta y Reparación de Bombas para Pozo Profundo, 4


Si es empresa familiar, mmm… Problemas pues seria ponernos de

acuerdo en todo esto, lo hemos solucionado pues dando nuestros

puntos de vista cada quien. . (Entrevista 305) (Pequeña)(Pastelería, 50

personas, 20 años)

La comunicación a través del diálogo puede generar acuerdos entre las partes

participantes.

No hemos tenido problemas, siempre ha habido conformidad y

acuerdo. (Entrevista 25) (Micro) (Elaboración de Cajetas, 10 personas,

35 años).

La comunicación adaptación, pero se ha resuelto a través de acuerdos.

(Entrevista 143) (Micro) (Herrería, 5 personas, 10 años).

Reconocer la potencialidad que tiene la comunicación en las empresas de

relación familiar es reconocer la dimensión simbólica cultural que existe en las

organizaciones, así como la disposición de entender las problemáticas y

resolverlas.

Si es una empresa familiar, pues me ayudan mis dos hijos y no han

existido problemas simplemente en alguna ocasión, falta de

comunicación.. (Entrevista 194) (Micro) (Venta de mariscos, 4

personas, 3 años).

En las organizaciones hay humanos, si las personas realmente les interesan

saber que es lo que pasa en sus organizaciones, necesitan escuchar,

necesitan entender esa dimensión simbólica.

Importancia de las reglas claras en la organización

Otro de los factores sugeridos por los empresarios, como una manera de evitar

problemas en las empresas de relación familiar, es la importancia expresa de

22

saber como se va a actuar (jugar) dentro de la organización, cuales son los

límites, facultades, márgenes de acción y de decisión.

No, no han tenido, no, no de ningún tipo de problemas, hasta eso que

se llevan, están bien, abren pastelerías y yo creo que se van a mitad, o

no sé, pero no, problemas ninguno. (No hay problemas con el reparto

del dinero). No, y ellos no, ya cuando se retiran es, así por su propia

cuenta es porque tienen su mismo capital, pero problemas así no.

(Entrevista 314) (Micro) (Repostería, 10 personas, +10 años).

El equilibrio de poderes, el no respeto de jerarquías y se ha ido

solucionando pagando conforme a conocimiento. (Entrevista 292)

(Pequeña) (Panificadora, 15 personas, 28 años).

Ponerse de acuerdo en la manera como se va a trabajar, como se va a

distribuir el dinero, en que se va a invertir, sobre ¿cuáles son las prioridades de

la empresa y de las obligaciones de cada uno?, es una de las cuestiones que

evitarán algunos de los conflictos.

En la repartición de las ganancias por que algunos hermanos dicen que

trabajan más, los hemos resuelto aportando de capital la misma parte

para así dividir las ganancias también en la misma parte. (Entrevista

349) (Micro) (Detallado de cantera, 10 personas, 50 años).

Aspecto fundamental en toda relación empresarial es la distribución de de las

ganancias o como dicen “de los dineros”, no es privativo de las empresas

familiares, ni de las micro, pequeñas y medianas empresas, es de todas, por

ello los acuerdos al inicio o en las etapas iniciales en este sentido , permiten

crear o mantener relaciones de confianza cuando los miembros de la familia

tienen el mismo nivel de presencia, ya que en los casos de padres de familia,

son éstos quienes en el ejercicio de la potestad hacen la distribución. De esta

manera reglas condensadas dan bastante orientación y evitan conflictos.

Importancia de la organización

En este apartado no nos referimos al ente unidad económica, sino al proceso

de ordenar en la empresa para que funcione de la manera más adecuada.

Uno de las cuestiones principales es saber donde están ubicados cada uno de

los miembros familiares en la empresa, cuáles son sus facultades y

obligaciones y que sepan sobre el rol de los demás.

23

Es familiar del patrón. Todos sus hijos están metidos es esto.

(Entrevista 346) (Micro) (Producción, 5 personas, 35 años).

Como se menciona en la entrevista 371, si se tiene una buena organización es

posible solucionar los eventuales problemas, al afirmar que “Sí, pequeños

problemas pero no han pasado a mayores debido a que se tiene bien claro el

lugar o puesto que ocupa cada uno”.

Sí, pequeños problemas pero no han pasado a mayores debido a que

se tiene bien claro el lugar o puesto que ocupa cada uno (Entrevista

371) (Micro) (Torno (Maquinado), 3 personas, 10 años).

La distribución del trabajo de manera justa y relativamente equitativa.

Nomás trabajo yo y dos hijos y pues entre todos nos repartimos lo

que sale de aquí. (Entrevista 148) (Micro) (Fabricación de calzado, 3


La flexibilidad, la improvisación en caso de emergencia, el quite o relevo

disponible es una de las posibles ventajas de las empresas familiares, ya que

se supone que hay disposición y sobre todo que no es rígida la relación laboral

en la empresa, así como la solidaridad es una de sus cualidades.

Si es una familiar porque la atendemos mis 2 hijas y yo, y hay

problemas cuando una tiene que salir, pero si vemos que no vamos a

poder las que nos quedamos le hablo a mi otra hija para que se venga

un rato a ayudarnos. (Entrevista 54) (Micro) (Cocina, 3 personas, 4

años).

Pues no porque cada quien ya sabe lo que tiene que hacer, además de

que luego se turnan las labores. (Entrevista 86) (Pequeña) (Dulces y

Cajeta, 12 personas, 35 años).

Sí, somos mi esposo, mi hijo y yo. Pues ése mismo problema, el de la

administración. . (Entrevista 360) (Micro)(Joyería, 3 personas, 2 años).

Es importante que este bien definido y se este de acuerdo en la manera como

se va a trabajar en cuanto a estructura, toma de decisiones, comunicación y

criterios para la toma de decisiones.

Pues no, este ahorita yo les ordeno lo que se tiene que hacer todavía y

pues no, no he tenido problemas fuertes con ellos. (Entrevista 27)

(Micro) (Fabricación de cajeta, 5 personas, 89 años)

24

Ninguno, yo la he tenido siempre bien cuidada. (Entrevista 348) (Micro)

(Venta de abarrotes, 5 personas, 12 años)

Mientras más claridad haya en la estructura en términos técnicos de funciones

y capacidades orientadas con criterios profesionales (menos empíricos,

corazonadas, caprichos o improvisaciones laxas para darles puestos a los hijos

o hermanos), mejor.

Bueno, un problema es... en cuestión de las empresas familiares es

precisamente en el sentido de que se tiene concretado, en este caso en

dos personas, dos hermanos, y al momento en que comienza a crecer

la empresa pues evidentemente se tiene que delegar algunas funciones

de algunas actividades, y pienso que en principio ese es el... es la

situación que hace un poco pensar si es idóneo o no es idóneo.

Personalmente yo considero que es importante delegar, las actividades

o las funciones sobre personas que tengan esa capacidad para llevarla

al cabo, y ese problema es precisamente en este tipo de empresas al

momento que se van creciendo, se tiene que capacitar o se tiene que

preparar bien al personal, para efecto de que ocupa el puesto.

(Entrevista 332) (Mediana) (Fabricación de productos lácteos, 100


Una de las formas de evitar competencia no sana entre los miembros de la

familia, sobre todo donde hay personas que muestran capacidad, es la

complementariedad. Es decir, apoyo en las funciones familiares a través de

una buena distribución de zonas en el mercado, de tareas de apoyo, en

cadena de proveeduría, de articulación corporativa (de alguna manera), de

alianza en la división de trabajo social (unos hacen / otros venden) o en la

división técnica de trabajo (unos cortan / otros pegan) y de relevo productivo

en un mercado que se comparte entre ellos. Y en la entrevista 332 ya se

reflejan conocimientos administrativos, no únicamente empíricos, de delegación

de facultades y responsabilidades, así de contratación y capacitación de

personal.

Hasta el momento no se han presentado problemas con la familia ya

que cada pariente tiene su panadería en distintas zonas, y si alguien

necesita algo pues cada quien vemos la forma de ayudarnos.

(Entrevista 257) (Pequeña) (Panadería, 30 personas, 4 años)

25

Si, si es familiar y no, no, he tenido ningún problema con mi hermana,

ni con el dinero, ni con el trabajo, porque ella esta en otro lugar que es

donde cocemos y yo me traigo algo para acá, porque yo me encargo de

atender a los clientes y de estar aquí en el local, mientras mi hermana

cose, pero es lo mismo, somos lo mismo, en cuanto al dinero, fíjate que

no he tenido ningún problema por que nos llevamos muy bien y sobre

todo nos tenemos mucha confianza y ella sabe que ni yo voy a mal

gastar el dinero así como yo se que ella no va a tirar el dinero, yo digo

que por eso ha funcionado el negocio por que nos tenemos mucha

confianza, y ni un problemita chiquito he tenido con mi hermana.

(Entrevista 229) (Micro) (Elaboración de trajes especiales, 2 personas,

4 años).

Pues fíjate que no hemos tenido problemas como ya te dije, mis

hermanos y yo nos repartimos las zonas, y por ejemplo en el centro

como es donde hay mas ventas, pos nos repartimos los días, y ahora si

que ya va en suertes y aquí con mi familia pues nunca nos peleamos,

yo tengo puras hijas y todas le echan ganas y nos ayudamos, porque

saben que de ahí comemos, y de ahí les pago sus estudios a ellas. En

la mañana se van a la escuela y en las tardes me ayudan a hacerlos y

otras se van a vender así que problemas todavía no tenemos y espero

nunca tenerlos.. (Entrevista 221) (Micro) (Churritos de harina, 5


Mira si es una empresa familiar, incluso aquí todos los Gonzáles tienen

cartoneras PCD, la de Rosas Moreno, nosotros mismos, familiar en el

sentido de que todos se dedican al cartón, pero no tiene un vínculo una

con otra, problemática al contrario, yo siento que esta planta esta

hecha al apoyo entre ellos mismos, ahora si que cuál fue el beneficio

que de una empresa familiar se pudo crear esta nueva, o sea problema

no ha tenido como tal no. (Entrevista 64) (Mediana) (Fabricación de

empaques de cartón, 135 personas, 3.5 años)

Tanto así como que familiar no es, ya que allá en Michoacán esta mi

familia y allá venden, pero yo aquí y en todas las partes en las que he

estado solo con mi hermano es con quien he trabajado y aun así el

trabaja unas piezas y yo otras las dos diferentes, así que problemas de

26

ese tipo pues no he tenido.. (Entrevista 94) (Pequeña) (Artesanías, 12

personas, 2 años).

Esta es otra de las fuerzas que pueden tener las empresas familiares que

crezcan con la articulación y complementariedad de las capacidades de los

miembros, de sus empresas y de sus funciones.

Experiencia y enseñanza

Hay un capital cultural acumulado en los saberes técnicos o empíricos de las

personas que han desarrollado empresas, es necesario volverlo ese saber

tácito en explícito, socializarlo a los miembros de la familia y a los interesados,

si bien a veces el saber empírico es sospechoso de construirse sin

fundamento, no se debe de rechazar, hasta ver saber y probar si en realidad

tiene cierto nivel de eficiencia (yo creo que sí, habría que ver). Una de las

observaciones que hemos hecho en muchas de nuestras participaciones4 es

manifestar la importancia de retomar la experiencia de los empresario (por muy

rústica que parezca ser), y analizarla con cierta cautela (sin tampoco mistificar

esa especie de sabiduría). El siguiente testimonio hace referencia a la perdida

de una persona, pero también de un saber.

Cuando el papá de mis esposo falleció, para el fue algo difícil sacar

adelante el negocio, ya que no tenia experiencia necesaria, y lo que

hizo fue ponerle empeño y como ya ve logró sacar adelante el negocio.

(Entrevista 120) (Micro) (Industrial, 4 personas, 55 años).

Una fuente de aprendizaje laboral en una empresa es la experiencia de algún

miembro familiar (padre, abuelo, hermano mayor, primo, madre, etcétera).

Yo aprendí, desde mis padres que le sabían muy bien al oficio y me

gustaría aprender a hacer repostería, porque creo que es más

elaborado que hacer pan tradicional. (Entrevista 163) (Micro)

(Panadería, 7 personas, 3 años).

Aprendí gracias a mi mama quien fue la que me enseño todo el

proceso. (Entrevista 168) (Micro) (Dulces regionales, 6 personas, 10

años).

4 Nos referimos al artículo de Contreras publicado en Regalado (2007:179-190) de “Re-consideraciones en la configuración de instrumentos metodológicos para el estudio de las micro, pequeñas y medianas empresas”, donde se plantea la importancia de tomar en cuenta la experiencia del empresario a través de metodología cualitativa.

27

No he tenido ninguna empresa ya que yo hago la producción, estoy

enseñando a un nieto y mi hijo ya mayor de edad y casado me ayuda a

cuidar el negocio, mientras estoy en mi casa horneando el pan.

(Entrevista 262) (Micro) (Panadería, 3 personas, 1.5 años).

Lo que pasa es que, o sea esa empresa si es familiar y tuve que

enseñar a mis hijos a trabajar conmigo y a mi esposa y esa es la

manera en la que hemos podido salir adelante. (Entrevista 98) (Micro)


Para que siga funcionando la empresa, es necesario trasmitir ese conocimiento

acumulado que hay sobre ella, las organizaciones no deben de ser cajas

huecas sin resonancia, deben ser orquestas generadoras y reproductoras de

los saberes aprendidos. Organizaciones inteligentes que aprenden de su

práctica de su medio, que están abiertas y atentas a lo que sucede. La

transmisión del conocimiento.

Lo que pasa es que, o sea esa empresa si es familiar y tuve que

enseñar a mis hijos a trabajar conmigo y a mi esposa y esa es la

manera en la que hemos podido salir adelante. (Entrevista 98) (Micro)


Pues los problemas básicos mas que nada no son tantos de

organización sino de que son de una tradición, y ya sabemos que

tenemos que hacer. Pero nos son en si problemas es mas que nada

mm inculcarle a nuestros hijos que se vayan metiendo de lleno a lo

que es el negocio. (Entrevista 345) (Micro) (Tortillería, 2 personas, 30

años)

No basta la experiencia, si se quiere ser inteligente y competitivo se requiere

también el conocimiento que se ha sistematizado y comprobado, la

profesionalización del capital cultural en las organizaciones.

Aprendí en base a la marcha, este, como este es un negocio familiar

bien me gustaría aprender mas administración y eso es todo.

(Entrevista 329) (Medina)(Elaboración de trajes, 70 personas, 20 años).

Acumular, organizar y buscar conocimiento afín: explícito e implícito, externo e

interno, construido o adaptado, empírico o de un campo, todos estos como

patrimonio intangible en la organización, va ser una pieza estratégica en la

construcción de una conciencia colectiva competitiva y colaborativa que sabe

28

jugar, como jugar y para que jugar. La experiencia y su enseñanza a los hijos y

dependientes crean un nexo y una responsabilidad de continuar, y se detecta la

importancia de adquirir conocimientos de propios del giro de la empresa, sino

también de administración. No descartar el saber tradicional, en el puede estar

el secreto del negocio.

REFLEXIONES FINALES

Encontramos que el 29.89% aproximadamente de las empresas de relación

familiar en Celaya manifiestan: que si han tenido problemas familiares

derivados principalmente de aspectos organizacionales..

Los problemas familiares que se dan en las empresas los pudimos clasificar de

acuerdo a la naturaleza de las respuestas, la frecuencia y el resultado que

encontramos son las siguientes:

Empresas Frecuencia Porcentaje

Problemas con las decisiones 20 6.34%

Falta de apoyo y responsabilidad 16 5.07%

Sucesión 14 4.44%

Familia y dinámica de crecimiento 12 3.80%

Problemas técnicos 9 2.85%

Problemas con división de trabajo familiar 9 2.85%

Envidias 8 2.54%

Ausencia de controles con la familia 6 2%

La presencia de dos o más problemas de los citados anteriormente, se derivan

de la falta de planeación organizacional, tanto en los aspectos previos al

comienzo, durante su desarrollo y en las situaciones de sucecesión empresarial

a las nuevas generaciones de la familia

De las decisiones adecuadas que en la familia se tomen a través de sus

líderes, se logrará la supervivencia o el desarrollo de la organización familiar.

Como se mencionó en un inicio, el presente trabajo es parte de una serie de

investigaciones de tipo exploratorio acerca de las micro, pequeñas y medianas

empresas.

29

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Facultad de Contaduría y Administración

Tijuana, Baja California, México

Tema: "La competitividad de las empresas familiares en el sector textil en Tijuana, B.C."

Mesa de Trabajo

Empresas y Organización

Autores: Maria Virginia Flores Ortiz1 Ave. Independencia 1426

Tijuana B.C. C.P. 22500, Tel. 683-3112 Ave. Tecnologico No. 1458

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Palabras Claves : Empresa familiar, sucesión y competitividad. Tijuana, B.C. Noviembre 2008 1 Doctorante en Ciencias Administrativas, docente en la Facultad de Contaduría y Administración y Vicerrector de Universidad Autónoma de Baja California. 2 Doctorante en Ciencias Administrativas y docente y coordinador Administración Avanzada en la Facultad de Contaduría y Administración de Universidad Autónoma de Baja California.

1

Resumen Las empresas familiares constituyen el grueso de las pequeñas y medianas

empresas que aportan tanto en empleo e ingresos en la economía mexicana. El

objetivo del presente trabajo es conocer las estrategias de competitividad de las

empresas familiares dedicadas a la fabricación de prendas de vestir en la ciudad

de Tijuana.

Muchas de las empresas familiares no cuentan con planes de sucesión y

desconocen la utilidad de los mismos para el futuro de sus empresas, lo que

muchas veces perjudica la continuidad y la preparación estratégica de las

empresas.

Las empresas familiares son organizaciones que pueden crecer y superar los

límites de pequeña empresa, para ello tiene que ver con el desarrollo de

estrategias de negocio, disponibilidad de recursos, calidad del producto o servicio,

las redes con clientes y proveedores, la administración del negocio y con la

prevención de posibles conflictos entre los intereses de la empresa relacionados

con la familia. Para lograr los resultados se han realizado 57 encuesta

representativa a los gerentes propietarios de prendas de vestir afiliados al padrón

de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA)

delegación Tijuana, en Baja California.

2

1. INTRODUCCIÓN

Las estrategias competitivas son una parte fundamental en el buen desempeño de

una empresa, ya que los mercados son cada vez más competitivos y exigentes.

De vez en cuando surgen nuevas ideas o nuevos conceptos en el campo de la

administración y las estrategias competitivas no escapan a estos cambios.

Las empresas en todo el mundo han encontrado que la velocidad a la que la

competencia crece y la que el mundo cambia es cada vez mayor, al tomar

conciencia de esta situación les permitirá embarcarse en programas e iniciativas

que les produzcan resultados y mejoramiento, y las estrategias competitivas son

parte de este enfoque que están adoptando las empresas para poder sobrevivir a

los cambios que se producen su medio.

Las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque sistemático hacia

una responsabilidad mayor y cada vez más importante de la estrategia general de

la empresa familiar , es decir, relaciona a la empresa con su entorno

estableciendo su posición, de tal manera que garantice su éxito continuo y la

proteja de las sorpresas.

Esto así, porque la competencia esta en el centro del éxito o del fracaso de la

empresa. Entonces, podemos decir que la competencia determina las

características de las actividades de una empresa y que la implementación o no

de una estrategia competitiva puede determinar el nivel de competitividad y

desempeño en el mercado.

3

La implementación de una estrategia competitiva debe contar con el apoyo de los

dueños de la empresa y la disponibilidad del personal para ejecutar los planes que

la misma incluye con el fin de lograr los objetivos que persigue la empresa.

En el caso de las empresas familiares, la implementación de una estrategia

competitiva produciría un doble efecto en la oferta y garantía de los servicios: por

una parte, fideliza a sus clientes y, por otra, lanza un mensaje interno de eficacia

enfocando a toda la organización hacia un objetivo claro y definido. La

implementación de las estrategias competitivas en las empresas familiares crea el

potencial de rendimiento que la empresa necesita para obtener beneficios en el

futuro.

1.1 Objetivo

a) Determinar las estrategias de competitividad de las empresas familiares

dedicadas a la fabricación de prendas de vestir.

b) Conocer si el propietario cuenta con un plan de sucesión que designe a

alguno de sus hijos u otro miembro de la familia e incluso a una hija para

dirigir el negocio.

1.2 Hipótesis

Los propietarios de empresas familiares dedicadas a la fabricación de prendas de

vestir, cuentan con una estrategia de competitividad.

4

1.3 Metodología

Para el presente trabajo se eligió una muestra de 57 propietarios de empresas

familiares del sector textil de la Cámara Nacional de la Industria de

Transformación (CANACINTRA) delegación Tijuana, en Baja California.

A los propietarios se les aplicó un cuestionario conformado con 15 preguntas

relacionado al tema de estudio. Una vez recopilada la información de los

cuestionarios se procedió a la elaboración de una de base de datos.

Posteriormente se procedió a la captura de la información en SPSS para y realizar

el análisis de la información.

Se utilizó una escala de medición con categorías de respuestas de opción

múltiple. Se elaboraron los cuadros y gráficos que nos permite un análisis de la

falta de sucesión. Con dicha información se pretende saber si el propietario ha

pospuesto o desechado la idea de posponer realizar un plan de sucesión familiar.

Y así mismo conocer si las empresas cuentan con algunas estrategias

competitividad y cual es su ventaja competitiva más importante.

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Empresa familiar y sus características.

Dado que existe una gran cantidad de definiciones de la empresa familiar,

comenzaremos acotando los términos a partir de los cuales se diferencia a la

empresa familiar de aquella que no lo es, delimitando así los límites entre unas y

otras empresas.

5

En este sentido, podemos considerar, la definición que realizó Donnelley (1964)3,

quien indica que las empresas familiares son aquéllas que se identifican con al

menos dos generaciones de la familia y donde ese vínculo lleva a una influencia

en la compañía de los intereses y objetivos de la familia. Para Rosenblatt (1985)4,

las empresas familiares son cualquier negocio en el cual la mayoría de la

propiedad y del control se encuentran en manos de una familia y en el que, dos o

más miembros familiares están implicados en los negocios de la empresa. De

acuerdo a Eddy (1996)5 las principales características que presenta las empresas

familiares son: la familia tiene cierta propiedad o propiedades, la familia tiene un

alto control dentro de la dirección de la empresa y hacer negocio es el principal

ideal de la familia.

La definición de empresa familiar puede abarcar multitud de características, las

cuales son consideradas como más o menos importantes según el autor del que

se trate, de modo que, unos incluirán unas peculiaridades y otros tendrán en

cuenta otras en su definición. Si bien sabemos que no existe una definición clara y

única de este tipo de negocios, sí podemos decir que son “tres los patrones que se

repiten” cuando se hace referencia a ellos. Así, podemos distinguir tres rasgos que

deben estar presentes cuando nos referimos a estas compañías. En concreto,

estos rasgos son:

3Donnelley, Robert. (1964): The Family Business. Harvard Business Review Vol. 4 No. 2

pp: 149-160.

4 Rosenblatt, P.C., De Mik, L., Anderson, R.M., Johnson P.A. (1985): The family in business: Understanding and Dealing with the challenges entrepreneurial families faces. San Francisco: Jossey-Bass San Francisco, California. U.S.A.

5 Eddy, P. (1996): Lessons, legends and legacies: Serving the family business” journal of financial planning”, 9(6), pp 76 - 79

6

a) La transferencia del negocio a través de las distintas generaciones,

b) La propiedad y dirección mayoritariamente en manos de una familia,

c) La implicación de dicha familia en todo lo concerniente a la firma.

Un empresa familiar es “toda organización cuya propiedad y dirección esté

mayoritariamente en manos de una familia y exista un deseo de continuidad hacia

las siguientes generaciones inculcando a sus miembros un sentido de identidad a

través de la cultura familiar” (Rosenblantt, 1985)6.

Es conveniente caracterizar la empresa familiar para dar diferencias con las

demás empresas. En primer lugar, habría que mencionar la existencia de varios

subsistemas que engloban a un sistema común que es la empresa. Aquí se

incluye el subsistema empresa, el subsistema familia y el subsistema propiedad y,

la forma en que éstos, en la medida en que estén presentes en la compañía, van a

influir en la firma de una u otra manera.

El modelo de los tres círculos (Davis &Tagiuri, 1982)7, probablemente el primero

que se presentó en el tiempo, es uno de los que han sido más empleados para

describir distintas situaciones actuales y futuras de las empresas familiares. En

este modelo cada círculo representa un grupo de personas, con particulares

características en relación con la empresa familiar, y las intersecciones de los

6 Rosenblatt, P.C., De Mik, L., Anderson, R.M., Johnson P.A. (1985): The family in business: Understanding and Dealing with the challenges entrepreneurial families faces. San Francisco: Jossey-Bass San Francisco, California. U.S.A.

7 Davis, J. Y Tagiuri, R. (1982): “Bivalent Attributes of the Family Firm”. Working paper, Harvard Business School, Cambridge, Mass. Ambient en Family Business Review, 1996, Vol. 9, nº2, p. 199-208.

7

círculos los grupos de personas que poseen dos o tres de las tres características

identificadas por el modelo. Cuadro No. 2

Según coincidan en mayor o menor grado los tres círculos, es decir, estos se

superpongan como atraídas por una fuerza centrípeta, algo que suele ocurrir en

primera y segunda generación, o se distancien como separados por una fuerza

centrífuga, como acostumbra a pasar en empresas familiares de gran tamaño, se

estará frente a distintos tipos de empresas familiares, con características muy

diferentes, por el número de protagonistas que en ellas trabajan o con ellas tienen

relación, por los distintos roles que desempeñan y sus diferentes intereses, así

como por el contenido de las relaciones y actitudes que entre unas y otras

personas se dan.

Sobre este tema son muy importantes los estudios realizados por Davis y Tagiuri

(1982)8 con el "Modelo de los tres círculos", el cual ha sido objeto de mención en

trabajos posteriores (Leach, 19939; Gersick, Davis, Mc Collon y Lansberg,

199710).Otra característica que destaca en estas empresas es la cultura, o dicho

en otras palabras, los valores, actitudes y creencias propias de una familia que

mayoritariamente dirige y controla la empresa en cuestión.

Las principales ventajas de este modelo son que, además de resultar fácil de

comprender, tiene una gran aplicación práctica. Ante cualquier situación conflictiva

8 Davis, J. Y Tagiuri, R. (1982): “Bivalent Attributes of the Family Firm”. Working paper, Harvard Business School, Cambridge, Mass. Ambient en Family Business Review, 1996, Vol. 9, nº2, p. 199-208.

9Leach, P. (1993): La Empresa Familiar. Ediciones Granica, Barcelona.

10 Gersik K.E.; Davis, J.A.; Hampton, M.; Landsberg, I. (1997): Empresas Familiares. Generación a Generación. McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A.

8

en una empresa familiar resulta muy útil tomarse la molestia de dibujas estos tres

círculos y ubicar a los individuos implicados en el sector que corresponda.

Cuadro No. 1. Modelo de los tres círculos

Empresa Familia

Propiedad

Empresa Familia

Sistema Empresarial

Empresa Familia

Propiedad

Empresa Familia

Sistema Empresarial

Fuente: Davis & Tagiuri (1982)

Esta cultura define el funcionamiento interno que adoptará la firma y debido a ello

también han sido cuantiosos los autores que han tratado de estudiarla con el fin de

obtener resultados acerca de la problemática específica de la empresa familiar.

Sobre esta cuestión podrían destacarse los trabajos de Dyer (1986)11 y Gallo

(1992)12, los cuales realizan un exhaustivo análisis de la incidencia de dichos

valores en los negocios de tipo familiar.

Por último, hay que subrayar otro aspecto significativo que es la visión a largo

plazo que este tipo de negocios plantea y que es fruto de numerosas disparidades

con las empresas no familiares. Estudios como los realizados por Daily y Dollinger

(1991; 1992; 1993) o Donckels y Fröhlich (1991) demuestran esa afinidad a la

continuidad a lo largo de las generaciones, la cual implica uno de los problemas

11 Dyer, W. G. (1986): Culture Change in Family Firms: Anticiping and Managing Business and Family Transitions. Jossey-Bass Inc., Publishers.

12 Gallo, M. A. (1992): “Cultura en Empresa Familiar” en Empresa Familiar 4, por Miguel Ángel Gallo, Estudios y Ediciones IESE, Barcelona.

9

más importantes tratados a través de los años como es la sucesión, puesto que

aún existiendo esa visión a largo plazo muchas empresas no logran superar el

cambio de generación.

Una vez conocidos los rasgos más distintivos de este tipo de negocios, a

continuación nos centraremos en los retos que debe afrontar el gerente-propietario

de una empresa familiar comenzando, en primer lugar, con una de las

particularidades de estos negocios, la confluencia de varios subsistemas que

interactúan en un sistema común, lo cual nos conduce hacia uno de los conflictos

que deben hacer frente como es la confusión de los patrimonios, familiar y

empresarial, estableciendo posibles soluciones a esta problemática.

2.2. La sucesión en la empresa familiar.

Un plan de sucesión familiar es cualquier esfuerzo diseñado para asegurar la

continuidad y el funcionamiento efectivo en una organización, división,

departamento o grupo de trabajo a través de provisión para el desarrollo y la

aplicación del reemplazo estratégico de la persona clave en cierto plazo.

(Rothwell, 2004)13

La construcción de un plan de sucesión puede ser definida de diferentes maneras,

se puede iniciar con la definición operacional y sus propósitos. Se define la

planeación de la sucesión como un proceso estructurado en el cual se involucran

13 Rothwell William J., Poduch Stan. (2004): Introducing Technical (Not Managerial) Succession Planning. Public Personnel Management. Volume 33 No. 4, Winter 2004. Pág. 406.

10

la identificación y preparación del sucesor, para asignarle un rol dentro de la

organización, esto ocurre cuando el perfil es cubierto. (Garman & Tyler, 2004)14.

De manera formal se refiere al proceso que tiene una estructura excluyendo de la

definición algo más ad hoc o justo a tiempo en la identificación del sucesor. El

proceso de identificación y preparación a propósito deja de lado métodos

específicos, para reflejar de manera completa la practica utilizada. Finalmente las

cualidades que le otorga el rol dado por la empresa y como este rol es

completamente cubierto.

El proceso de sucesión es calculado, es decir, el comportamiento tiene en cuenta

las consecuencias, esta ligado a unos objetivos y resultados futuros y esta

controlado por las intenciones, es decir, es sistemático, por lo que el

comportamiento refleja reglas históricas que han evolucionado y se han ido

acumulando a lo largo del tiempo dentro de la organización las cuales puede que

los participantes en la sucesión no sean completamente conscientes y es político,

lo cual significa que el comportamiento como resultado del interés propio, pero los

individuos y los grupos interdependientes utilizan el poder para influir en la

organización de manera que esta persiga sus propios intereses.

En este sentido, se argumenta que las causas del retraso en la sucesión vienen

determinadas por no saber estructurar el problema ni por parte del fundador, ni por

el resto de la organización, de tal manera que la resistencia o negación a su

retirada es más cómoda que tomar una postura activa para solucionarlo.

14 Garman, Andrew N., Tyler, J. Larry. (2004): CEO Succession Planning in Freestanding U.S. Hospital: Final Report. American Collage of Healthcare Executives. October 27, 2004. Pág. 5

11

Una excesiva persistencia, si llegado el momento de la sucesión del predecesor

no acepta su retiro, puede llevar al estancamiento, a la desmotivación de los

directivos y además, a que la empresa no se adapte a los cambios que se

suceden con el tiempo, de manera que ésta puede llegar a desaparecer. Este

problema es considerado como uno de los más importantes en cuanto a la

continuidad de la empresa familiar.

Sin embargo, teniendo en cuenta todas estas dificultades, que se derivan de la

sucesión debemos tratar de que ésta llegue a su término con la menor repercusión

posible para el negocio, de tal manera que son varias las soluciones que se

plantean para esto.

Por un lado, una solución que comparten muchos autores, entre otros, Ward

(1988)15, Leach (1993)16, Oltra (1997)17 y Gallo (1998)18 es que la llegada de la

sucesión es mucho más llevadera cuando la empresa, con tiempo, comienza a

realizar la planificación estratégica de la compañía. Así, en un contexto familiar, se

siguen una serie de pautas a la hora de su elaboración.

15 Ward, J.L. (1988). Keeping the family business healthy. Jossey Bass, San Francisco,

California. U.S.A.

16 Leach, P. (1993): La Empresa Familiar. Ediciones Granica, Barcelona.

17 Oltra, V. (1999): Manual para el estudio de la empresa familiar y su continuidad .Ed. Vicente Oltra Climent. I.S.B.N. 84-605-9271-5.

18 Gallo, M. A. (1998): La Sucesión en la Empresa Familiar. Colección de Estudios e Informes Nº 12, Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona.

12

2.3. Aspectos organizativos de la empresa familiar

Cuando hablamos de Recursos Humanos en una empresa hablamos en realidad

de gestión de personas. En este sentido, no existe una diferencia de base en el

carácter familiar de la empresa, al igual que cuando hablamos de su relación con

las finanzas, la tecnología o los servicios. Posiblemente, este tema se aparte un

poco de la cotidianidad de una Empresa Familiar no profesionalizada (que

estadísticamente es mayoritaria) al carecer de una formalidad en el manejo de los

atributos propios de un departamento que administre y considere a las personas

como empleados de la organización.

Es decir, hemos de ser conscientes de que, en general y por distintas razones, las

personas de la Empresa Familiar han estado muy poco profesionalizadas hasta

hoy. En este tipo de empresas, habitualmente el fundador y los directivos

principales se han dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los trabajadores

de una forma legal, jurídica y un tanto paternalista, propia de una visión muy

doméstica y poco profesional.

Si entendemos que la buena gestión moderna del empleado comprende temas

como la selección, el desarrollo profesional y el diseño de carrera, entenderemos

lo distante que se encuentra la típica Empresa Familiar del buen aprovechamiento

de la materia. En este sentido, la gestión de los Recursos Humanos en una

Empresa Familiar de primera generación realmente no existe. En la práctica, la

intuición dirige al empresario, lo cual es muy bueno en los inicios del negocio. Es

su sentido común el que dicta cómo dirigir al personal, para que este se desarrolle.

Dado el caso de que la compañía empiece a crecer y a desarrollarse hasta

13

alcanzar cierta magnitud, la Empresa Familiar empezará a requerir una gestión

más directiva y profesional. Usualmente, esta circunstancia tiene lugar en el paso

de la primera a la segunda generación y es normal (aunque no necesariamente

sea siempre así) que este cambio de actitud en la dirección la lleve a cabo el

fundador junto con los hijos. Y aquí empiezan los problemas, por sucesión de la

empresa.

Si la segunda generación ha tenido acceso a una formación fuera de la escuela

que por naturaleza es la propia Empresa Familiar (como por ejemplo, una

universidad) muy probablemente se encontrará con una primera generación en el

poder que se opondrá a la implantación de sus nuevas ideas a la primera. Incluso,

si se diera el caso de que estas innovaciones se impusieran, aparecerían con toda

seguridad resistencias de los empleados: a un trabajador acostumbrado al mismo

empresario por treinta años le resulta difícil aceptar, por ejemplo, una escala de

incentivos que vienen a introducir los hijos de éste de una manera profesional. Sin

un plan de instrucciones para el personal que les permita entender los beneficios

del nuevo programa de gestión, el esquema no podrá ser aceptado. Lo mismo

ocurre con los miembros de la familia empresaria. Y la clave de la solución a estas

situaciones está en la profesionalización de las relaciones familiares dentro de la

empresa, pero ¿de qué depende que las personas más importantes de una

Empresa Familiar puedan y quieran profesionalizarse?

Para responder a esta pregunta analizaremos algunas de las particularidades de

la gestión de personas que suelen observarse en una Empresa Familiar no

profesionalizada, centrándonos en aquellos directivos miembros de la familia

14

(independientemente de la generación a la que pertenezcan) y comparando sus

cualidades con profesionales de la misma talla en empresas de propiedad no

familiar:

La pertenencia a la familia y su relación con la propiedad predisponen a la persona

que trabaja en la empresa. Están cargadas de emociones y sensaciones que no

son fáciles de ignorar. La lealtad al grupo, los sueños personales y los deseos de

superación de la empresa hacen que el enfoque de la gestión de personas tenga

en cuenta muchas variables que no suelen aparecer en otro tipo de

organizaciones.

2.4. Las estrategias competitivad de las empresas familiares

Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio

ambiente, en el que interactúan variables como la competencia, los consumidores

(demanda) y el contexto tanto local, como el internacional. Es a partir de mediado

de la década de los 50 cuando algunos sucesos rápido y acumulativo empezaron

a cambiar los límites, la estructura y las dinámicas del entorno empresarial.

Las empresas se enfrentaban cada vez más con retos nuevos e inesperados tan

difíciles de superar, que Peter Drucker denomino a esta nueva era como "época

de discontinuidad". De la misma forma que ocurrió con el cambio inicial de la

producción a la orientación empresarial, muchas empresas no reconocieron o se

resistieron al cambio hacia la orientación post industrial o era de turbulencia

debido a que este produce nuevas incertidumbres, amenaza con producir una

perdida de poder por parte de los gerentes que tratan de protegerse. En respuesta

15

a la naturaleza cambiante de la competencia, la definición y el alcance de las

estrategias competitivas comenzaron a usarse cada vez más por las empresas.

En los 70´s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como

algo natural de su medio ambiente de ahí que las estrategias competitivas

tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa en el

mercado para poner énfasis en la diversificación del negocio. Como consecuencia

de esto se desarrollaron los modelos de portafolio estratégico basados en el

concepto de estrategia competitiva corporativa. Un enfoque muy popular fue

proporcionado por el Grupo Consultor de Boston.

La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategias

competitivas se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de

portafolios estratégicos ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos operativos,

para generar interacciones integrales. Segundo, y desde una perspectiva más

pragmática, el modelo BCG de estrategia competitiva definía el mercado atractivo

como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participación

relativa en el mercado respecto a empresas líderes dentro del mismo.

Con la llegada de los 80´s la perspectiva cambió de la visión de la diversificación

del negocio a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de

"regreso a los clásicos" este cambio en la postura estratégica fue, en gran parte,

resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las

empresas. En esa misma época como resultado de su libro, Estrategia

16

Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el estándar de una

nueva forma de entender las estrategias competitivas.

Ya en esta época algunas empresas han adoptado una perspectiva mayor

enfatizando el uso y la difusión de la estrategia competitiva como elemento clave

para sobrevivir a los constantes cambios que se producen en el mercado y su uso

casi sea generalizado entre las empresas.

Tipos de Estrategias Competitivas

Estrategia de Liderazgo en costos: Es superar el desempeño de los competidores

al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior que el de

aquellos.

Estrategia de Diferenciación: Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear

un producto bien o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de una

manera importante.

Estrategia de Concentración: Está dirigida a atender las necesidades de un grupo

o segmento limitado de clientes.

Estrategias de Líder del Mercado: Esta empresa tiene la mayor participación del

mercado, del producto pertinente y por lo regular encabeza las demás empresas

en cuanto a cambio de precios, introducción de productos nuevos, cobertura de

distribución e intensidad de promoción.

17

Estrategia de Retador del Mercado: Estas empresas pueden atacar al líder y a

otros competidores en un intento agresivo por incrementar su participación de

mercado.

Estrategia de seguidor del Mercado: Es una empresa de segundo nivel que esta

dispuesta a mantener su participación de mercado y no hacer olas.

Estrategia ambiental: Son aquellas medidas que toma la empresa para reducir el

daño ambiental y simultáneamente mejorar la posición competitiva de la misma.

Fines de las Estrategias Competitivas

• Estas pueden ayudar a las empresas a reducir los costos operativos.

• Relaciona la empresa con su entorno.

• Garantiza su éxito continuo.

• Protección de la empresa de las sorpresas.

• Establecer su posición competitiva.

• Mantener la empresa al ritmo de las complejas tendencias del mercado.

• Reorientar la empresa hacia una producción de mayor valor agregado.

• Reducción del daño al ambiente.

18

3. RESULTADOS

3.1. Sucesión y conflictos en la familia.

Gráfico 1. En los negocios familiares la rivalidad se presenta con los hijos en un

49% de las empresas encuestadas. Los conflictos en la familia no afecta al 51%

de los encuestados, lo que garantiza que el futuro de la empresa; en este caso ya

depende de las decisiones del propietario en disponer la sucesión en la dirección

de la empresa, principalmente en aquellos gerentes que pasan de los sesenta

años.

49.12%

17.54%24.56%

8.77%

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

Hijos Esposa Yernos Otrosmiembros

Con cuales miembros de su familia existe mayor rivalidad?

Fuente: Elaboración Propia

El gráfico 2, muestra que el propietario al tomar la decisión de nombrar un sucesor

generaría conflictos con sus hijos en un 39% de las empresas encuestadas. Sin

embargo, un considerable 51% de los propietarios creen que al nombrar un

sucesor tendrán conflictos por las rivalidades que existen entre los otros miembros

de la familia, e incluso el temor inherente que si al nombrar al sucesor la compañía

19

fracase o que exista una ruptura entre la familia y esto lleve a que la empresa no

crezca o incluso que se vaya a la quiebra.

38.60%31.58%

15.79% 14.04%

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

Hijos Esposa Yernos Otrosmiembros

Con que miembros de su familia tiene conflictos si nombra a un sucesor?


En el gráfico 3 con base a las respuestas obtenidas por los propietarios el 53% si

han considerado algunos criterios para nombrar al un sucesor de la empresa

predominando el de nombrar como sucesor natural al hijo (a) mayor,

independientemente de si lo desea o no, solo por el simple hecho de ser el

primogénito.

20

12% 16%

53%

19%

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

A la esposa por estarcasados por bienes

mancomundados

A la esposa por sercofundadora

Al hijo mayor por ser elsucesor natural

Algun otro miembro de lafamilia

Que criterios ha considerado para nombrar a un sucesor?


Por tanto en el gráfico 4, el 84% los propietarios encuestados de las empresas

familiares dedicadas a la fabricación de prendas de vestir, posponen la realización

de un plan de sucesión motivadas a la consecuencia de una posible

desintegración familiar por conflictos en la empresa.

21

84%

0%

16%

0%00.10.20.30.40.50.60.70.80.9

No cuenta con elSi cuenta con el Si cuenta con elpero no esta

completo

Si cuenta con elpero no de

manera formal

Su empresa cuenta con un plan de sucesion?


3.2. Competitividad

Como se muestra en el gráfico 5, los propietarios contestaron en un 35% que la

competencia a la que se enfrentan las empresas es alta, por el giro que es el de

la fabricación de prendas de vestir y solo el 30% considera que la competencia es

mediana en este sector.

22

35%30%

21%14%

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

Altacompetencia

Medianacompetencia

Bajacompetencia

Nada decompetencia

Como considera la competencia de las empresas dedicadas a la fabricacion de prendas de vestir?


En el gráfico 6 el 56% de los propietarios contestaron que si cuentan con una

estrategia competitiva para que su empresa sea competitiva y para hacer frente a

la competencia que se presenta en el mercado. El 26% contesto que si cuenta con

alguna estrategia competitiva pero esta es de manera informal.

23

56%

26%

14%

4%0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

Si cuenta con ella Si cuenta con ella pero demanera informal

Si cuenta con ella pero ladesconocen los

empleados

No cuenta con ella

Cuenta su empresa con alguna estrategia competitiva?


La respuesta obtenida de parte de los propietarios de las empresas dedicadas a la

fabricación de prendas de vestir en el gráfico 7, es que en el 42% de las empresas

encuestas la ventaja competitiva que poseen es la diferenciación del producto

(calidad), ya que al tratarse de la fabricación de prendas de vestir la calidad de la

prenda es un factor determinante para que este producto sea competitivo en el

mercado.

24

18%

42%

21% 19%

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

Disminucion decostos (precio)

Diferenciacion delproducto (calidad)

Retador delmercado

Otra ventaja

Cual es la ventaja mas importante de su empresa?


4. Conclusiones.

Las empresas familiares de prendas de vestir en la ciudad de Tijuana se

encuentran en proceso de desarrollo, favorecido por las condiciones económicas

del país. Sin embargo, muchos dueños de estas empresas no tienen definido

sobre la continuidad del sucesor en la empresa, no tienen preparado al sucesor

para el liderazgo a pesar que muchos empresarios ya pasan los 60 años de edad.

Los empresarios son concientes de los problemas que va enfrentar la empresa si

fallecen, incluso consideran que podrían cerrar y quebrar a la falta de un plan de

sucesión familiar.

Además, la falta de involucramiento y preparación al futuro sucesor se verifica en

la escasa participación de la familia política en la administración del negocio. No

obstante, el propietario considera que no tendrá conflictos familiares al momento

de designar un sucesor ya sea este un hijo (a) para el manejo de la empresa. La

25

rivalidad alguna entre los hijos (as) del propietario con otros miembros de la familia

es controlable, siempre en cuando el sucesor sea determinado cuando está en

vida.

Los propietarios de las empresas familiares deben procurar que los miembros de

sus familias se acerquen lo más posible a sus empresa para que las conozcan y

evalúen si desean participar o no dentro de ellas. La continuidad de la empresa

familiar está basada en su buen funcionamiento, y éste va depender básicamente

de la capacidad de anticiparse y responder a los cambios. En el proceso de

planeación de la empresa familiar es muy importante que participen tanto los

miembros de la familia como los principales directivos de la empresa.

Otro factor importante es la profesionalización de la empresa familiar, lo cual

prepara a los miembros para que mas adelanten en cuanto ya no este el gerente-

propietario, se asume responsablemente la organización y gerencia de la empresa

familiar. Se trata de responder a los retos futuros de un mercado competitivo,

cuyos objetivos empresariales tendrán que apuntar a una consolidación

internacionalización.

Así mismo para que las empresas sean competitivas deben de contar con

estrategias competitivas y alguna ventaja competitiva que las haga fuerte frente a

los mercados tanto locales, nacionales e internacionales, la ventaja competitiva

más fuerte que presenta este sector en Tijuana, B.C. es la diferenciación del

producto en cuanto a la calidad de la prenda de vestir.

Los productos elaborados en la localidad son considerados de calidad, la cual se

refleja en la realización de las partes con las que se elabora la prenda de vestir y

26

en su confección; en cuanto al montaje y al acabado que tiene la misma,

presentándose esta diferenciación del producto en el acabado en: ojales, botones,

encajes, cremalleras, etc. dependiendo del tipo de prenda de vestir que se este

confeccionando.

5. Bibliografía

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VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

PERSPECTIVAS MULTIDISCIPLINARIAS, EN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL:

COMPLEJIDAD, AMBIGÜEDAD Y SUBJETIVIDAD

La empresa familiar en el contexto de la ventaja competitiva. La franquicia como alternativa de crecimiento

Mesa 7: Familia y Organización

Nombre de los autores: Jannett Ayup González, María Isabel de la Garza Ramos, Silvia Teresa Banda Hernández Institución: Universidad Autónoma de Tamaulipas Dependencia: Facultad de Comercio y Administración de Tampico Dirección: Centro Universitario Tampico-Ciudad Madero, Ave. Universidad y Blvd. Adolfo López Mateos, Tampico, Tamaulipas 89138. Teléfonos de Oficina y fax: (833) 2 41 20 10; Particular: (833) 116 70 71 Correo electrónico: [email protected] y [email protected]; [email protected] y [email protected]; [email protected]

Nuevo Vallarta, Nayarit, noviembre de 2008

La empresa familiar en el contexto de la ventaja competitiva. La franquicia como alternativa de crecimiento 2

La empresa familiar en el contexto de la ventaja competitiva. La franquicia como alternativa de crecimiento

Jannett Ayup González, María Isabel De la Garza Ramos, Silvia Teresa Banda Hernández.

Universidad Autónoma de Tamaulipas Resumen Los rápidos cambios en el ambiente competitivo presionan a las empresas a desarrollar procesos dirigidos a habilitar adaptaciones en sus organizaciones. La integración de ventajas competitivas en las empresas familiares, podría determinar la intensidad de su crecimiento en términos contribución económica. En concreto, este aspecto podría incidir en la orientación a adoptar el formato de franquicia, como alianza estratégica, para consolidar su crecimiento. El trabajo analiza la literatura referente a las ventajas competitivas, teniendo en cuenta las firmas familiares y los negocios con formato de franquicia, para establecer las relaciones con el crecimiento en términos de ingresos y empleos generados. El estudio permite considerar la posibilidad de que la empresa familiar en determinada fase de su evolución, alcance un desarrollo y crecimiento sustentable para competir en mercados dinámicos y globalizados. Palabras clave: ventaja competitiva, empresa familiar, franquicia.

Abstract The rapids changes in the competitive environment pressuring companies to develop processes to enable adjustments in their organizations. The integration of competitive advantage in family businesses, could determine the intensity of their growth in terms of economic contribution. Specifically, this aspect could affect the direction to adopt the format franchise, as a strategic alliance to consolidate its growth. The paper analyzes the literature on the competitive advantages, taking into account the family firms and business format franchise, to establish relationships with the growth in income and jobs generated. The study allows the possibility that the family business in a particular phase of its evolution, reach a sustainable growth and development to compete in dynamic markets and globalized. Palabras clave: ventaja competitiva, empresa familiar, franquicia.


Introducción

El crecimiento de las empresas ha sido un desafío constante, y su contribución

a la Economía es fundamental. Particularmente, la empresa familiar presenta

características que la diferencian de organizaciones no familiares. Sin

embargo, para alcanzar ventajas competitivas sus condiciones se asemejan. El

espacio de investigación clave es analizar el punto de encuentro en que las

mejores prácticas de crecimiento les permitan superar este reto.

La franquicia ha probado ser un formato de negocio con crecimiento constante

entre 14 y 17% durante los últimos cinco años. Es un esquema comercial en el

que el 60% de los negocios independientes (no franquicias) no contemplan el

segundo año de vida, mientras que el 95% de los negocios franquiciados

alcanzan el 5º año de vida y 15 centavos de cada peso se gastan en una

franquicia. Asimismo, la Asociación Mexicana de Franquicias informó

mantener, en el año de 2008, el 7o. lugar mundial por el número de franquicias.

Se estima, para el cierre del mismo año, un valor de 80 millones de pesos

mexicanos, con una contribución del 6% de participación en el Producto Interno

Bruto mexicano y 672 mil fuentes de trabajo.

Los negocios que pertenecen a una red de franquicia exhiben una constante

innovación y profesionalización, una fácil entrada a nuevos nichos de mercado,

además hacen sustentables y renovables los negocios ya existentes. Ésto lo

logra por la implementación de procesos estandarizados de producción de


bienes y servicios, lo que hace posible su rápida expansión con mayor garantía

de éxito en tiempos económicos, políticos o sociales complicados.

Por otro lado, aquellas empresas dirigidas por miembros familiares son

conocidas como empresas familiares (EFs), tienen características organizativas

que la distinguen de una pequeña y mediana empresa (PyME), y generan el

60% del empleo nacional y el 50% del Producto Interno Bruto (PIB). Diversos

estudios, también con cifras a nivel mundial coinciden en destacar que más del

90% de las compañías de todos los negocios empresariales pertenecen a

familias. En España se estima que entre un 80% y un 90% de las

organizaciones se encuentran constituidas por negocios familiares (Gallo y

García Pont, 1996). México no cuenta con estadísticas al respecto, al no estar

considerada como clasificación el ser o no familiar, por el Instituto Nacional de

Estadística, Geografía e Informática.

Para delimitar el concepto de empresa familiar, se considera para el estudio

“aquella en la que los sistemas familia y empresa se entrelazan y en la que la

participación de sus miembros en la dirección, en la toma de decisiones y en el

capital está plenamente establecida y existe el deseo de continuidad dentro del

seno familiar" (De la Garza, 2006:16). De este concepto se destaca el deseo de

pervivencia, el cual se asocia con la orientación al desarrollo del negocio.

En México, la EF, la continuidad y sucesión son algunas de las problemáticas

que limitan su crecimiento. A este respecto, el Segundo Estudio sobre la


Empresa Familiar Mexicana UDEM-COPARMEX cita en la revista Entrepreneur

(2008), que enfrenta el reto de supervivencia, con una tasa de sólo un 30% de

la primera a la segunda generación, el 15% en la tercera y únicamente

sobrevive el 1% a la cuarta generación. Denotando que los esfuerzos en su

profesionalización aún no rinden frutos suficientes. Se estima que sus diversas

problemáticas obedezcan a sus particulares características funcionales, las

cuales impactan en su labor comercial, estratégica y el crecimiento. Pese a

ello, las investigaciones de los efectos organizativos en los mercados, poco

atienden a la Empresa Familiar como sujeto de estudio.

La misma fuente proporciona cifras que revelan una débil orientación al

crecimiento así como la importancia en la generación de empleos, éstas son:

a) El 65% de los empleos en México son generados estos negocios.

b) El 27% tienen un plan de sucesión conocido por sus familiares, es decir

buscan la continuidad.

c) Un 43% de las EFs cuenta con un consejo directivo, y la mitad de este

porcentaje incluye a consejeros externos.

d) El 26% maneja un Protocolo Familiar.

e) El 39% da acceso a puestos clave sólo a parientes.

f) El 75% de las empresas son manejadas por su fundador

La observación de los datos anteriores, obligan a profundizar el análisis sobre

las ventajas competitivas que presentarían dos tipos de empresas con


particularidades diferentes. En cuanto a la empresa de propiedad familiar, en

ella se distinguen dos características naturales. 1) La propiedad, así como las

decisiones más importantes, se centralizan en un miembro de la familia y 2) las

relaciones sociales entre los familiares son complejas y afectan la gestión y

destino del negocio. Caso distinto es la franquicia, la cual funciona mediante

una gestión muy estandarizada e independiente de las actitudes de los

miembros organizacionales. Sus resultados exhiben evidencias de crecimiento

y expansión constante debido a procesos normalizados de autogestión.

De forma concreta, esta revisión de la literatura sobre crecimiento y ventajas

competitivas de la empresa familiar y la franquicia, se presenta con el objetivo

de establecer las ventajas competitivas de la empresa familiar y la franquicia,

para identificar el punto de encuentro desde la perspectiva de crecimiento. La

estructura del trabajo inicia, con el reconocimiento de la ventaja competitiva se

discute la ventaja competitiva implicada en la empresa familiar y en la

franquicia. Posteriormente, se procede a exponer la coincidencia de integrar las

ventajas competitivas en un esquema de alianza estratégica. En último lugar se

presentan las conclusiones finales, implicaciones y limitaciones del estudio.

La ventaja competitiva

La literatura de ventaja competitiva se deriva de la Teoría de Crecimiento de la

Firma (Penrose, 1959) y su aplicación, tanto en la empresa familiar, cómo en la

franquicia, coincide en señalar su existencia; la cual se discutirá en los


siguientes apartados. Mientras que Porter (1985) describe a la estrategia como

el medio para alcanzar y mantener una ventaja sobre los competidores en su

industria, autores como Wernerfelt (1984), Peteraf (1993) o Grant (1991)

aplican sus conceptos de estrategia, referidos a la industria. En este estudio,

se considera el concepto de ventaja competitiva ofrecido por Barney (1991) con

su focalización a la firma. En su trabajo propone supuestos básicos que debe

cumplir un recurso para ser una ventaja competitiva en la organización: 1)

heterogeneidad y 2) sostenibilidad. El primero alude a la posesión de diferentes

recursos producto de la historia, suerte y decisiones pasadas. El segundo

explica que para mantener la heterogeneidad a lo largo del tiempo la ventaja

competitiva debe ser sostenible y proporcionar renta a largo plazo.

Adicionalmente, el autor establece las premisas para que un recurso

estratégicamente relevante, sea una ventaja competitiva. Estos recursos deben

ser: 1) valiosos, 2) escasos, 3) inimitables e 4) insustituibles. Referente a la

condición primera, los recursos son valiosos cuando promueven su eficiencia y

eficacia en contribución al desempeño. Respecto de la escasez, esta condición

alude a la posesión de recursos que la firma tiene la capacidad de explotar. En

cuanto a los recursos inimitables por razones de habilidad para obtenerlos, la

causa que los generan o su complejidad, se espera que otra firma no pueda

obtenerlos y explotarlos. En relación a la cuarta premisa, se dice que los

recursos insustituibles son aquellos que otras empresas no pueden

comprender la relación entre tales recursos y sus ventajas, de manera que

puedan duplicarlos y explotarlos.


Es de suponer que los recursos estratégicamente relevantes como los

procesos controlados por el líder-propietario, la visión y dirección estratégica,

así como la orientación al mercado son el resultado de los talentos directivos

que los van transformando en ventajas competitivas. Mismas que estudiosos

en este campo coinciden en señalar que se ciñen a la propiedad y la gestión

(Fama y Jensen, 1983; Demsetz y Lehn, 1985 y Lee, 2006). En seguida se

presentan los argumentos de las ventajas competitivas en la empresa familiar.

La ventaja competitiva implicada en la empresa familiar

La empresa cuenta con ciertos recursos, que de acuerdo con Barney

(1991:101-102) incluyen todos los activos, capacidades, procesos

organizativos, atributos de la empresa, información, conocimiento y otros,

controlados por la firma. Claro es, que no todos los recursos son

estratégicamente relevantes para conformarse en una ventaja competitiva.

Una de las características naturales de los negocios familiares es la propiedad

concentrada en los miembros de la familia. Este atributo determina que los

activos de la empresa son propiedad de miembro o miembros de la familia. Por

ello, se espera que los propietarios tengan mayores incentivos que cualquier

otro stakeholder1 de la misma (Lee, 2006).

1 Se conoce como stakeholders a los diversos grupos de interés en la empresa, como pudieran ser proveedores, accionistas, empleados, transportistas o cualquier otro.


Como se ha expuesto en párrafos anteriores, la propiedad y la gestión son

ventajas competitivas que ostenta la empresa familiar. Los argumentos para

esta consideración se explican subsiguientemente,

La propiedad, es considerada como un recurso estratégicamente relevante,

para una EF, la reputación del apellido. Con alguna frecuencia se utiliza el

apellido como estrategia para formar una red de relaciones que benefician a la

empresa. La reputación, propiedad de la EF, es un recurso inimitable e

intransferible, que posee la empresa familiar y no pueden imitar u obtener otras

empresas. El explotar su reputación depende de la habilidad aplicada en el

lugar, tiempo y espacio en que se encuentra el negocio.

De la misma manera, la autoridad que posee el miembro líder de la familia en

la empresa le confiere atributos inimitables en las capacidades individuales

para tomar decisiones y mantener el rumbo de la EF. Incluso, en el caso de

separar los negocios en dos empresas familiares con miembros familiares de la

EF actual, se tendrían dos entes diferentes, no duplicadas, ni imitadas, ni

sustituidas. Lo mismo sucede con el equipo de trabajo gerencial, los cuales

pudieran ser miembros familiares o no familiares de la EF.

La gestión, con el sentido principal de control y toma de decisiones en una EF,

corresponde a la gerencia de sus recursos de manera tan particular que su

explotación la convierte en una ventaja competitiva. Considerando que la

gestión hacia el interior de la firma y hacia sus mercados son el tipo de


recursos típicos de las empresas pequeñas que despliegan para salvaguardar

la propiedad. Así es como inicia toda empresa, la EF no es la excepción y su

gestión se orienta a proteger su capital. No obstante, este recurso es

perfectamente distinto de otras, simplemente por la incapacidad del recurso

para ser implementada de manera idéntica en otro negocio. Esta singularidad,

además de rareza, le provee de la cualidad de ser un recurso valioso. La

gestión como recurso toma valor de las rentas económicas que recibe la

empresa, causadas por la oferta de sus productos o servicios.

Como resultado de la gestión, los bienes ofrecidos por los negocios familiares

debieran entenderse como valiosos por el hecho de mantener una demanda

estable o parcialmente estable que satisface a sus compradores. Los cuales

son raros o escasos porque dependen de la posibilidad de duplicarse, a lo que

Rumelt (1984) agregaría que, se mantienen sólo si sigue existiendo después de

que los esfuerzos para duplicarse han cesado.

De igual manera, los procesos para ofertar sus productos tienen valor por los

beneficios relativos, que generan cuando asumen escasez respecto de los

competidores. Ante esta declaración, se presume que las decisiones para

construir una empresa flexible e innovadora con visión de continuidad a largo

plazo emanan de las capacidades directivas de los miembros familiares.

Entonces la gestión es también inimitables e insustituible por la condición de

que la EF tiene un equipo directivo mayoritariamente integrado por miembros


familiares, los cuales, usualmente, se mantienen integrados a la empresa

durante toda su vida productiva.

Integrando los recursos estratégicamente relevantes de la EF para ser una

ventaja competitiva, éstos se resumen en: propiedad y gestión. En el siguiente

apartado se discutirán las ventajas competitivas de la franquicia.

La ventaja competitiva implicada en la franquicia

La gestión estratégica del franquiciado, se centra en el desarrollo de alguna

ventaja competitiva, beneficiando con ello los esfuerzos de comercialización. La

gestión de los recursos de franquicia, desde la perspectiva de recursos y

capacidades señalaría que los conocimientos sirven como base para

establecer una ventaja competitiva. Justamente, las aportaciones de Hoffman y

Preble (2003) consideran ventajas como competitivas aquellos recursos

estratégicamente relevantes, que son resultado del conocimiento –know how-

en la franquicia: los activos intangibles como la marca y sus diversos procesos,

y las economías de escala alcanzadas por la estandarización de sus procesos.

De la revisión de la literatura de la franquicia (Doherty, 2007; Elango, 2007;

Osta, 2007; DiPietro et al. 2007; Alba, 2005ª y Alba 2005b) se identifican

algunas ventajas, sin necesariamente ser ventajas competitivas: a) acceso a

capital con bajo riesgo, b) costo distribuido entre el franquiciador y franquiciado,

c) penetración rápida a mercados geográficamente o culturalmente distantes,


d) relativo bajo costo para establecer la réplica de unidades de negocio, e)

economías de escala, f) una fuerza de trabajo con empresarios motivados y g)

la reducción de los costos de monitoreo y control. Si se consideran todos ellos

como recursos relevantes, entonces la orientación apropiada para el estudio es

el modelo basado en los recursos de la organización (Penrose, 1959 y Barney,

1991).

En este estudio se coincide con Hoffman y Preble (2003) al declarar que las

rutinas empresariales, las competencias individuales, los recursos económicos,

el conocimiento del mercado, el sistema de franquicia y la experiencia en la

industria son recursos relevantes en la intención del franquiciador para

establecer una red que atraiga franquiciados potenciales para establecer la red

comercial.

Asimismo, se han examinado las ventajas que ofrece la franquicia como

sistema de distribución. Lillis et al. (1976) las resumen básicamente en: 1)

rápido acceso a mercados, 2) reducción de costo de capital, 3) distribución del

riesgo en el canal de distribución y 4) propietarios-operadores altamente

motivados. Adicionando otras ventajas menos básicas como 5) el reparto de

trabajo de gestión, 6) protección de acciones contra la confianza, 7) capacidad

de brindar servicio en áreas geográficas distantes, 8) promoción de negocios

independientes y 9) reducción de la concentración económica. Es destacable

la declaración de Pilling (1991:56) en la que afirma que: en el contexto de la


cadena de valor de Porter (1985), el acuerdo de franquicia ofrecería beneficios

potenciales a los propietarios de pequeños negocios existentes.

Las ventajas básicas que Lillis et al. (1976) identifica van en el sentido de la

madurez que va adquiriendo la red de franquicia. El segundo bloque, que

corresponde a las ventajas menos básicas, refiere a ventajas más acercadas a

lo que serían ventajas competitivas superiores, por el hecho de consolidar la

organización.

En el caso de la franquicia, los franquiciadores han desarrollado capacidades

gerenciales, al verse obligados a aprender juntos los franquiciadores y

franquiciados a operar una red de distribución de franquicia. Es de esperarse

la necesidad de establecer relaciones de colaboración con otras firmas. En

relación a lo cual Preble y Hoffman (1994) manifiesta que la franquicia

representa una forma de alianza estratégica entre el franquiciador y el

emprendedor.

Una de las características de la franquicia es la integración de las ventajas

competitivas, las cuales les han llevado a mantener un notable incremento en

generación de recursos económicos. Son conocidas las ventajas de escoger la

franquicia como un formato de negocio: el prestigio de su marca o nombre

comercial, los respaldos tecnológicos, manuales y procesos estandarizados,

las prácticas de marketing e incluso apoyos financieros.


De gran predominio en la franquicia, los recursos intangibles le confieren rentas

económicas superiores. Este tipo de activos, son recursos escasos, las marcas,

el nombre comercial, los procesos probados de compra, producción, publicidad,

ventas o distribución, También, tienen la propiedad de ser valiosos, al

proporcionar a la empresa beneficios necesarios para competir eficazmente.

Del mismo modo, los activos intangibles que posee la franquicia tienen la

cualidad de ser imperfectamente imitables, es decir la empresa que no los

posea no puede obtenerlos sin formar parte de la franquicia. Al mismo tiempo,

son insustituibles, es decir son estratégicamente equivalentes. En la franquicia

se puede apreciar fácilmente que la réplica de unidades de negocio explotan

por separado las estrategias corporativas de la marca franquiciada.

En conducción de procesos experimentados y estandarizados que promueven

constantemente una mejora en los costos de la franquicia, las economías de

escala son el resultado. Con ello, el poder de negociación, los precios globales,

el acceso relativamente fácil a los mercados, los costos más competitivos se

convierten en el resultado de esta ventaja competitiva. Se diría que la ventaja

relevante de las economías de escala de la franquicia es una cualidad que

cumple por ser un activo intangible escaso y valioso por las condiciones de

propiedad intransferible y explotación de beneficios superiores.

Por lo anterior expuesto, se refrenda que la franquicia posee como ventajas

competitivas los activos intangibles, claramente identificadas como marcas,


patentes y procesos; y los procesos, también activos intangibles que resultan

de la explotación de los procesos estandarizados.

Con estas consideraciones, Penrose (1959) explicaría la liga causal entre los

recursos y la generación de oportunidades productivas de crecimiento. Sucede

que, los administradores en su función de directivos en el ámbito de la EF o la

franquicia serían catalizadores de los recursos de la empresa para convertirlos

en recursos estratégicamente relevantes, léase la ventaja competitiva que

conduce a la creación de valor económico.

Con los planteamientos preliminares, se estima que existen ventajas

competitivas en empresas familiares y en franquicias, que les permiten

mantener el crecimiento del negocio, así como su expansión e

internacionalización como variante del crecimiento. Por lo cual, se puede decir

que existe un punto de encuentro en el que las ventajas competitivas de

empresas, tan distantes en su estructura organizativa, pudieran coincidir y

compartir sus ventajas competitivas en búsqueda del crecimiento. Frente a

esto, las EFs se beneficiarían de la alternativa de convertir sus negocios en

franquicia.

En el siguiente apartado se discute el espacio de coincidencia de las ventajas

competitivas de empresas tan disonantes.


El punto de encuentro de las ventajas competitivas de las

empresas familiares y la franquicia

Para explicar el crecimiento de la empresa, Penrose (1959) lo hace a través del

talento directivo y técnico superior, como recursos estratégicamente relevantes

que sirven de conductor a la velocidad y dirección del índice de crecimiento de

una firma en un periodo particular. Barney (1991) lo hace con su propuesta de

los recursos estratégicamente relevantes como ventajas competitivas. Para

Ariño (2005) las alianzas estratégicas les facilitan el acceso a recursos

financieros e intangibles como medio para favorecer el crecimiento de este tipo

de empresas.

En este estudio, el crecimiento de aquellas empresas familiares que ostenten

ventajas competitivas y condiciones adecuadas para adoptar sistemas de

gestión de alto desempeño, podría ser el vínculo de empresas tan poco

comparables. Sus distancias se estrecharían cuando la EF atraviesa la etapa

de crecimiento acelerado, en la cual el negocio familiar requiere un sistema

formal de coordinación de sus recursos y la colaboración con nuevos sistemas,

a través de la gestión de una organización flexible de alto desempeño.

Sin embargo, no todas las empresas de propiedad familiar son susceptibles de

convertirse en un negocio de franquicia. Aún cuando tengan ventajas

competitivas. Si se consideran las fases de crecimiento de las organizaciones:

creatividad, dirección, delegación, coordinación y colaboración de Greiner


(1997), se recomendaría que la EF susceptible de adoptar el formato de

franquicia cumpla ciertas características. Éstas son:

a) La empresa está en periodo de madurez

b) No hay relación entre el patrimonio familiar y el de la empresa, mediante

acciones.

c) El trabajo de familiares es formal y en función a la capacidad.

d) La toma de decisiones se delega a administradores profesionales.

e) Hay una conciencia real entre: trabajo-sueldo, inversión-rendimientos.

f) Derechos por la tenencia de acciones.

g) La firma está abierta a la innovación.

h) Comienza el periodo de institucionalización.

Entonces, para promover el desarrollo y crecimiento de los negocios familiares,

al considerar la existencia de ventajas competitivas en la EF, se estima la

posibilidad de adopción de nuevos esquemas de gestión, como lo es la

franquicia. Eventualmente, sería importante para los propietarios considerar

esta alternativa.

Conclusiones

El objetivo de este trabajo ha sido el analizar las ventajas competitivas de la

empresa familiar y la franquicia, que se pueden obtener de la literatura de

económica -particularmente de organización-, para establecer una relación que


le permita a los negocios familiares mantenerse en un mercado dinámico y

complejo.

La actividad investigadora en la empresa familiar y la franquicia es tan

abundante como la ventaja competitiva, no obstante la vinculación de sus

fortalezas ha sido poco atendida. En esta revisión se han analizado resultados

de investigación aplicada en dos ámbitos de crecimiento. En primer lugar, la

ventaja competitiva mantiene vigencia del efecto Penrose. En segundo lugar,

se ha considerado la iniciativa de establecer alianzas estratégicas como

facilitadoras de acceso a recursos financieros e intangibles como medio de

crecimiento en las empresas de propiedad familiar. El desarrollo y crecimiento

organizacional y en los mercados son problemáticas determinantes en la

Economía.

El número de estudios y publicaciones analizados no es obstáculo para que, a

la vista de importantes limitaciones e implicaciones, tomar como reflexión que

la empresa de propiedad familiar que estuviese en el estado de cumplir

determinadas condiciones y con liderazgo orientado al crecimiento, estaría en

la posición de tomar la alternativa de conformarse en una franquicia. Las

ventajas competitivas de la EF se asocian con la propiedad y la gestión,

mientras que en las franquicias lo son sus activos intangibles –como la marca y

sus procesos- y las economías de escala resultado de éstos.


Por lo expuesto, se esperaría garantizar el crecimiento sostenido de una

empresa familiar que por naturaleza presenta inestabilidad para lograrlo.

Debido principalmente, a la incorporación de prácticas probadas de crecimiento

como las evidencia el formato de franquicia.

Las implicaciones de la investigación observan en el rigor metodológico de

algunas de los trabajos revisados, pero ello no debe ser causa de descalificar

de forma genérica los estudios. Más bien, se trata de profundizar y propiciar

distintas aplicaciones que contribuyan al ámbito de investigación. En cuanto a

las implicaciones de la posible conversión de una EF en franquicia

corresponden básicamente a la conocida aversión del empresario familiar de

perder autoridad y control de su negocio. Pese a ello, es igualmente aceptado

que aquellos propietarios de negocios familiares con visión de continuidad para

un número indefinido de generaciones, superarán esta conjetura recurrente en

las EFs que logran sobrevivir sin crecimiento, pero con una fuerte tendencia a

la desaparición.

Una agenda para la investigación futura debiera privilegiar estudios que

cumplan alguna de las condiciones siguientes:

1. Que supongan aportaciones metodológicas cuantitativas para poder

generalizar la explicación del crecimiento en las firmas de gestión

familiar.


2. Que contribuciones de investigaciones cualitativas que permitan

profundizar en la explicación e implicaciones de la adopción de

franquicia por la empresa familiar.

3. Que cumpliendo con las condiciones anteriores se puedan guiar

políticas de adopción de alternativas de crecimiento particularmente

para negocios familiares.

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VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL PERSPECTIVAS MULTIDISCIPLINARIAS, EN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL:

COMPLEJIDAD, AMBIGÜEDAD Y SUBJETIVIDAD

EL PODER EN LA EMPRESA FAMILIAR

Mesa 7: Familia y Organización

Nombre de los autores: María Isabel de la Garza Ramos, José Melchor Medina Quintero y Laura Esther Jiménez Ferrétiz Institución: Universidad Autónoma de Tamaulipas Dependencia: Facultad de Comercio y Administración de Tampico Dirección: Centro Universitario Tampico-Ciudad Madero, Ave. Universidad y Blvd. Adolfo López Mateos, Tampico, Tamaulipas. Teléfonos de Oficina y fax: (833) 2 41 20 10; Particular: (833) 2 13 70 04 Correo electrónico: [email protected] y [email protected]

Nuevo Vallarta, Nayarit, noviembre de 2008

2

EL PODER EN LA EMPRESA FAMILIAR

María Isabel de la Garza Ramos, José Melchor Medina Quintero, Laura Esther Jiménez Ferrétiz. Universidad Autónoma de Tamaulipas.

Resumen.

El poder es un elemento al que se le reconoce un papel fundamental en las rela-ciones de los seres humanos. El estudio que se presenta tiene el objetivo de pro-fundizar en el conocimiento de la manifestación del poder en la empresa familiar, en la que su ejercicio se hace más complejo debido a que, en este tipo de organi-zación, interviene la familia con sus propias interrelaciones y en donde puede ser trasladado del sistema familiar al empresarial y viceversa. Utilizando el método del caso, se analizan tres empresas familiares de tercera generación de la ciudad de Tampico, Tamaulipas, que han existido por espacio de más de ocho décadas de forma exitosa y dentro de una misma familia. Los resultados indican que las tres empresas manifiestan particularidades del uso de poder económico, político y ad-ministrativo por las características propias de su ser familiar, el cual se concentra en manos familiares, apareciendo un sentido de herencia del poder que, en cada uno de los casos ha sido transmitido de una a otra generación, y que existe el de-seo de continuarlo a la generación siguiente.

Introducción

En las relaciones entre los seres humanos se encuentra implícito el tema del po-

der, en este sentido las organizaciones se transforman en escenarios donde se

dirime, se discute, se ejerce, se acumula o se pierde poder.

La incorporación del poder al desarrollo de la teoría de la organización es relati-

vamente reciente, en la década de los 80’ aparecen publicaciones de lo que se ha

venido llamando el juego del poder organizativo (Pfeffer 1981; Mintzberg 1983;

Morgan 1986; Daudi 1986).

3

La empresa familiar, por su parte, es una figura mundial que tiene gran importan-

cia en la economía de la mayoría de los países por su número, su contribución a la

generación de empleos y al producto interno bruto, sin embargo, el riesgo de des-

aparecer de una a otra generación también es muy grande.

La investigación de la organización familiar, al igual que la del poder es reciente,

es sujeto de estudio desde fines de los años setenta (Gersick et al 1997; Ginebra

1997; Levan, 1999; Lansberg; 2000).

El presente trabajo tiene como objetivo conocer cómo se manifiesta el poder en la

empresa familiar, por medio de tres casos de estudio cuya característica primordial

es la permanencia en el poder de la misma familia durante tres generaciones. Pri-

mero se presenta el tema del poder, seguido del tema de la empresa familiar, a

continuación se estudia el poder dentro de este tipo de organización, se continúa

con la metodología empleada y el diseño de investigación y, por último, los resul-

tados y las conclusiones.

El poder

Pfeffer (1993: 28) define el poder como “(…) la capacidad de influir en las conduc-

tas, de cambiar el curso de los acontecimientos, de vencer resistencias y de con-

seguir que la gente haga algo que de otro modo no haría”.

4

Por su parte, Zaleznick y Kets de Vries (1975) afirman que es el potencial que un

individuo tiene para afectar la conducta de otras personas, esto es la capacidad

para modificar, cambiar y persuadir a otros para hacer algo que no necesariamen-

te hubieran hecho de no haber sido influenciados por él.

Robbins y Coulter (2005) conceptualizan el poder como la capacidad de influencia

que tiene un líder sobre sus subordinados respecto a la realización de sus tareas

para el logro de los objetivos marcados por la organización, por lo que el uso del

poder influirá en el logro de una integración interna y una adaptación externa que

impacta el alcance de metas.

En las tres definiciones anteriores se enfatiza la influencia que un individuo tiene

sobre otro(s) para lograr cambios conductuales que lleven a éstos a realizar cier-

tos actos que por sí mismos no los realizarían.

Por su parte, Hall (1996) introduce un elemento de negociación, al afirmar que el

poder tiene como base las relaciones de dos o más actores en las que las actua-

ciones de uno afectan al otro, por lo que, el poder se entiende como una manifes-

tación de dos vías, como una relación asimétrica de influencia entre dos actores,

esto no debe entenderse como que un individuo sólo tenga poder y el otro carezca

de él, sino que ambos tengan poder y se influencien mutuamente, y en ocasiones,

uno ejerza más poder que el otro.

De esta manera el poder es un acto que se ejerce, ya que no tendría ningún sen-

tido el tener poder y no ejercerlo, esto es, para que el acto de poder se dé, se re-

5

quiere necesariamente de un receptor de dicho acto que lo acepte, ya que de no

hacerlo entonces no se habrá ejercido.

Las organizaciones son sistemas de poder desde el momento que reúnen indivi-

duos que deben de realizar determinadas actividades para lograr los objetivos que

la organización desea alcanzar. Esto supone una negociación entre los represen-

tantes de la organización y el personal que contrata, así como entre los interesa-

dos en la organización y ésta.1

Así, aparece la figura de la organización como el campo en donde se ejercerán las

relaciones de poder. Zaleznick y Kets de Vries (1975) afirman que una de las ca-

racterísticas que priman en las organizaciones es la definición formal de las rela-

ciones de poder, la que sienta las bases para expresar las necesidades de poder

de los miembros de las mismas, ya que los hombres difieren en sus deseos de

poder, algunos presentan poca necesidad de poder, otros lo usan con gran con-

vicción, y hay quienes son ambivalentes, utilizándolo únicamente cuando se da un

conflicto.

Al respecto, Ibarra y Montaño (1991) definen el poder en las organizaciones como

“un conjunto de mecanismos específicos para asegurar el ‘fin organizacional’ me-

diante el control de la cooperación del trabajo”, dándole así un lugar primordial a la

obtención de los objetivos organizacionales

1 Los grupos de interés de la organización son aquellos factores del medio ambiente externo que entran en relación con las organizaciones y que la afectan y son afectados, como son: clientes, proveedores, prestadores de servicios, medios de comunicación, accionistas e inversionistas, me-dios de comunicación, grupos pertenecientes a la sociedad, competidores, y otros.

6

Es necesario apuntar que el poder no es privativo de las personas, también se

dan las relaciones de poder entre organizaciones. En un país el poder se ejerce

por los llamados grandes actores sociales, que son: el Estado2, los partidos políti-

cos, las asociaciones religiosas, las cámaras empresariales, los sindicatos y otros

organismos civiles, aunque y hay que especificar que éstos tienen diferente peso.

Igualmente, entre los mismos se darán alianzas políticas y coaliciones como es-

trategias de los grupos interesados que se sienten afectados por los juegos de

poder que intentarán combinaciones que les sean beneficiosas. Desde ellos se

dan realizan negociaciones que afectan de una u otra forma a la organización.

De esta manera, el poder no se contempla como una característica del individuo,

sino como una propiedad de las relaciones sociales en las que es necesario espe-

cificar quien tiene poder sobre quien y en que circunstancias particulares existe, ya

que un individuo puede tener poder sobre otro en una situación dada, pero puede

revertirse dicho poder en otro momento. Esto es más significativo en ciertas áreas

en las que hay gran interdependencia.

Por lo tanto, no podemos ignorar la importancia que tiene para el directivo el cono-

cer como son las relaciones de poder en su empresa. Morgan (1990:139) afirma

que: “El poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resuel-

tos en última instancia (…) los teóricos de la organización se han dado cada vez

2 Camp (1990:19) menciona que no obstante que las funciones y el poder del Estado se las otorga la sociedad para el bien común de la misma, la definición de qué se entiende por el bien común dependerá de quiénes lo hagan.”

7

más cuenta de la necesidad de reconocer la importancia del poder para explicar

los asuntos de la organización.”

Al respecto, Zaleznick y Kets de Vries (1975) dicen que el poder transforma los

intereses individuales al introducirlos dentro de actividades que se dirigen a cum-

plir ciertos fines, lo cual implica que debe existir armonía entre los objetivos orga-

nizacionales y los fines de la persona para que éstos se logren a través de aque-

llos, o al menos, no exista una contraposición entre ambos que lleve al individuo a

tener que elegir entre ellos.

Estos autores resaltan que, aunque el individuo incorpora el poder a su imagen, la

base del mismo se encuentra en la estructura política de la organización, ya que la

gente compite en ella por el poder, el cual es escaso y debe ser distribuido de

acuerdo a reglas y códigos establecidos y legitimados de autoridad y jerarquía. Sin

embargo dentro de la estructura organizacional pueden darse otros tipos de poder,

como veremos en la clasificación siguiente.

El poder puede clasificarse en formal e informal, el primero se da cuando una per-

sona tiene poder legitimado, esto es, por el puesto que ocupa en la jerarquía or-

ganizacional, sus subordinados conciben su autoridad como propia del puesto, por

lo que el poder y la autoridad se entienden como sinónimos en dicha concepción.

El segundo existe cuando una persona ejerce poder sobre otros sin que le respal-

de una autoridad jerárquica, lo cual puede ser positivo o negativo, dependiendo de

si los intereses van en la misma dirección que los objetivos organizacionales, o

8

bien si los intereses son contrarios entre el que detenta el poder informal y la or-

ganización (Robbins, 2005).

Relacionadas con la anterior se tienen otras dos dimensiones de poder importan-

tes para el tema que nos ocupa: el poder de autoridad y el poder estructural para

negociar, el primero se entiende como un recurso que presupone una posición

jerárquica de naturaleza administrativa que garantiza la obediencia del subordina-

do, la segunda, aunque revela una acción administrativa caracterizada por la ne-

gociación y el conflicto, refleja dos caras del poder, la de cada individuo que está

en posición de negociar.

Así tenemos el poder autoritario y el de negociación, el primero es una dimensión

que se refiere a las situaciones más directas de influencia: un individuo tiene poder

de autoridad sobre el otro para que lleve a cabo una acción que de otra manera no

la haría. El segundo se entiende como una toma de decisiones, en la que hay al-

ternativas de decisión que hay que eliminar al tomar una de ellas, se explica como

un fenómeno socialmente estructurado que se inicia por la existencia de un con-

flicto o un problema, entendido éste como una situación no deseada, que se solu-

ciona al ejercer el poder.

Por su parte, y partiendo de la divergencia y contraposición de intereses particula-

res, en la vida privada y profesional, de los individuos que participan en la organi-

zación, y que en un momento dado entran en conflicto, Morgan (1986) realiza un

análisis exhaustivo de las fuentes de poder dentro de las organizaciones, ya que

9

afirma que la resolución del mismo depende, en mucho, de quién, como y cuándo

ejerce el poder.

De esta manera, el poder también se puede clasificar respecto a las fuentes que

tiene el líder para ejercerlo:

a) poder legítimo que le da el propio puesto que ostenta, que mencionamos

párrafos antes;

b) poder de recompensa que el mismo otorga y que consiste en premiar a sus

subordinados cuando realizan bien sus actividades o alcanzan las metas fi-

jadas;

c) poder coercitivo que consiste en sancionar aquello que no se realiza, o

cuando la meta no se alcanza;

d) poder referente que lo da el carisma del líder o la empatía que el subordi-

nado percibe hacia él;

e) poder de experto que detenta el líder y que es reconocido por el subordina-

do.

Otra clasificación que se da del poder es (Pfeffer, 1993):

a) interpersonal, si entran en relaciones de poder personas, como la relación

jefe – subordinado.

b) interunitario cuando se da entre dos o más unidades de la organización,

como sucede en las reuniones interdepartamentales

10

c) interorganizacional cuando se presenta en las relaciones de las organiza-

ciones, como sucede en reuniones de cámaras u otros organismos empre-

sariales o en las relaciones de negocios entre dos o más empresas.

Al respecto, Gorbaneff (1998) dice que el administrador cuenta con una gama de

recursos con los cuales deberá llevar a cabo sus objetivos. El conjunto de recur-

sos y la capacidad de utilizarlos libremente para ejercer influencia sobre los otros o

cambiar el resultado de los asuntos en los cuales interviene, es lo que se denomi-

na como poder. Desde esta óptica, el poder es definido como un atributo.

Por tanto, aunque el poder puede ser ejercido a través de ofrecer una recompen-

sa, de la coerción y de otros tratos, el principal ejercicio del mismo, dentro de la

organización, está gobernado por las reglas formales y códigos informales que

ésta ha impuesto y que los miembros de la misma han interiorizado, Zaleznick y

Kets de Vries (1975)

Dentro de las organizaciones, entre más formalización haya, el poder tenderá a

ser más jerárquico y estará distribuido a través de la cadena de mando. Sin em-

bargo los arreglos de poder siempre podrán ser afectados por los patrones infor-

males que se dan, en los cuales el poder no se ostenta con facilidad.

Es importante mencionar que herramientas tales como información, habilidades

técnicas y administrativas, y conocimiento, son fundamentales para manejar el

poder, así como las reglas explícitas e implícitas existentes. También entrarán en

juego, sentimientos de lealtad, colaboración y otros elementos de corte cultural.

11

Pfeffer (1993:30), advierte: “Tratando de ignorar las manifestaciones del poder y

de las influencias en las organizaciones, perdemos la oportunidad de llegar a

comprender estos importantes procesos sociales y de preparar a los directivos

para hacerles frente."

Partiendo de la aseveración anterior se pretende en el presente estudio profundi-

zar eh el conocimiento del poder dentro de una organización que, por el hecho de

pertenecer y estar bajo la dirección familiar, se torna más compleja: la empresa

familiar.

La empresa familiar

Para entender a la empresa familiar es importante mencionar como aparecen en el

escenario empresarial. La idea de formar una empresa propia surge muchas ve-

ces como una necesidad de supervivencia de la propia familia. El fundador de la

empresa llega a esa situación porque ha quedado sin trabajo, porque quiere lograr

un sueño y se separa de la empresa en donde trabajaba para iniciar la propia.

Una vez constituida la organización, ya sea por falta de recursos, por cuidar el pa-

trimonio familiar o por así preferirlo el dueño, la familia se involucra tanto en la

empresa que ha formado el padre, que se retarda el ingreso de personal que no

sea pariente o esté relacionado con la familia ya que el miembro familiar, por el

hecho de ser parte de ésta, no se sujeta a un sueldo determinado.

12

Otro factor a considerar en la formación de la empresa familiar es referente al

tiempo que se invierte en la misma que, sobre todo, en los inicios es el muy supe-

rior a lo normal y, por ello, comienzan a traslaparse los dos sistemas, la familia

está en la empresa, y los problemas, las satisfacciones, los éxitos y los fracasos

de la empresa van a la familia. Así, la simbiosis de los sistemas familia y empresa

empiezan a confundirse y a coexistir.

Son muchas y muy diversas las definiciones de la empresa familiar, ya que no

existe un consenso al respecto. Para los fines de esta investigación entendemos

como empresa familiar a aquella en la que los sistemas familia y empresa se en-

trelazan y en la que la participación de sus miembros en la dirección, en la toma

de decisiones y en el capital está plenamente establecida y existe el deseo de

continuidad dentro del seno familiar.

Leach (1993) afirma que los dos sistemas que integran la empresa familiar poseen

dimensiones contrarias que se explican de la siguiente manera:

a) En cuanto a los fundamentos del sistema familiar se le considera de base

emocional, ya que las decisiones no siempre se tomarán en forma racional,

sobre todo cuando ellas implican una situación familiar a resolver en la que

prima lo emotivo. El sistema empresarial, en cambio, tiene una base labo-

ral, lo que prevalece en la decisión es la tarea que debe efectuarse, la for-

ma de hacerlo y el resultado esperado.

13

b) Respecto a la actuación, el sistema familiar se considera de conducta sub-

consciente, esto es, los comportamientos serán muchas veces los adquiri-

dos por la educación recibida, por la cultura que impera en la familia, y por

la situación que está pasando en ese momento. Por su parte, el sistema

empresarial tenderá a presentar una conducta consciente, razonada en vir-

tud de las necesidades que tenga la empresa y las situaciones a resolver

en el momento, de acuerdo a las técnicas administrativas y de comporta-

miento organizacional o a las políticas, procedimientos y reglas estableci-

das.

c) En lo relativo a la dimensión económico administrativa, en el sistema fami-

liar prevalece la introversión, esto es, las decisiones se toman hacia adentro

de la familia, los planes contemplan el futuro de la familia, y en el empresa-

rial predomina la extroversión, esto es la visión está puesta en el mercado y

las amenazas y oportunidades del mismo, se tiene muy en cuenta la com-

petencia, considerando las situaciones del entorno organizacional que se

presente, ya sea en el ámbito económico, social, tecnológico, político o le-

gal.

d) En lo referente al cambio, el sistema familiar se presenta reticente a él ten-

diendo a minimizarlo sobre todo cuando éste se considera afecte al sistema

familiar, y el empresarial, por el contrario, estará atento a él y tendiente a

aprovecharlo para el bien de la organización.

14

Esta comparación pretende subrayar las grandes diferencias entre los sistemas,

familiar y empresarial, que en la empresa familiar se entrelazan, se confunden, y

esa mezcla llega a ser aprovechada al máximo para trascender como tal, a través

de varias generaciones sin perder las características propias de una organización

singular: la empresa familiar.

En cuanto a los tipos de empresas familiares, una clasificación importante para

este estudio es la de Jaffe (1999), que afirma que sólo hay dos tipos de empresa

familiar: la unigeneracional, formada por miembros de una misma época que fun-

dan o comparten la dirección y la propiedad, y la multigeneracional que se forma,

generalmente, cuando los fundadores consideran que la empresa ya ha crecido lo

suficiente para que la siguiente generación entre a formar parte de la misma.

De esta manera, pueden coexistir miembros de tres generaciones participando

activamente en la empresa al mismo tiempo. De esta clasificación podemos des-

tacar la idea de participación escalonada de las distintas generaciones que le van

abriendo paso a la empresa a las subsiguientes, pareciendo que van cediendo

lugares paulatinamente, preparando a los sucesores para los diversos empleos

que se van creando y heredando.

Otra clasificación muy utilizada es la de León Danco (1988), que se hace con base

a la propiedad, dirección y toma de decisiones de la misma, la cual puede estar a

cargo de un solo dueño, normalmente el jefe de familia, fundador y promotor de la

nueva empresa; cuando ésta ya se ha heredado a los hijos de éste, se conoce

15

como propiedad de hermanos; y cuando éstos, a su vez, la transmiten como suce-

sión y se reparte entre sus hijos, a la que se le conoce como asociación de primos.

Por otro lado, para mantener en equilibrio los sistemas empresa y familia, con el

fin de lograr una organización fuerte, se deben articular las variables liderazgo,

compromiso y poder de forma coherente, esto es, ejercer un liderazgo apropiado,

lograr un compromiso mutuo empresa-familia y usar eficazmente del poder de la

familia sobre la empresa (Belausteguigoitia, 2004).

De lo anterior se debe destacar que para lograr dicho equilibrio el líder de la orga-

nización familiar tendrá que conocer la importancia del ejercicio del poder que no

sólo le da el puesto que desempeña, sino el hecho de ser también quien encabeza

la familia propietaria del negocio.

El poder en la empresa familiar

En la empresa familiar, los juegos de poder se harán más complejos al interrela-

cionarse los sistemas familia y empresa, los poderes formales e informales, las

situaciones de concordancia y de incongruencia, los valores, los conocimientos y

las destrezas, las alianzas familiares y empresariales, ya que ambos sistemas,

hemos visto, se influencian mutuamente. Whiteside y Brown (2006:28) afirman que

“Las relaciones familiares dentro de la empresa pueden ser intensas y reactivas

16

con más facilidad debido a su historia compartida y a las relaciones de múltiples

roles”.

Con base en la definición anterior, podemos relacionar los elementos del poder

dentro de la empresa familiar:

a) Propiedad, que al ser detentado en un porcentaje mayoritario por la familia

le otorga el poder económico.

b) Dirección, que se encuentra a cargo de un miembro de la familia, que le da

poder político.

c) Toma de decisiones, que se da tanto en la empresa por los miembros fami-

liares, como en la familia, que le provee poder administrativo.

d) Deseo de continuidad, consistente en que la empresa pase a la siguiente

generación familiar, lo cual provoca la aparición de un poder de herencia.

Otros aspectos importantes del poder dentro de la empresa familiar que hay que

considerar, son los relativos a su ejercicio en las distintas etapas de la empresa.

Durante la primera generación, el fundador ostenta el poder plenamente, es el

dueño muchas veces absoluto y no tiene que rendir cuentas a nadie más, su auto-

ridad no es discutida, ni en la empresa, ni en la familia (Barnes y Hershon, 1994).

Por otro lado, la duración de ese poder absoluto puede ser de una gran extensión,

lo cual tiene como consecuencia la creación de una cultura fuerte en la que sus

creencias y valores prevalecerán. En cambio, en la segunda generación, el poder

se detenta de diferente manera, ya que no hay normalmente un dueño absoluto, la

17

familia ha crecido, los herederos son varios y, aunque no todos participen en la

empresa, si tendrán ingerencia económica y decisoria en ella pudiendo llegar a

darse una lucha por el poder en la empresa de la familia, lo que pone a prueba los

valores y creencias de aquella cultura fuerte definida por el fundador (Gallo, 1995).

Barnes y Hershon (1994) muestran resultados de estudios que revelan que cuan-

do el poder se encuentra en manos de un solo individuo o en los miembros de una

sola familia tiende la sucesión generacional a ser más exitosa, que cuando el po-

der se encuentra repartido entre muchos miembros familiares.

Al respecto, Amat (2000:91) afirma que “cuantos menos hijos (o familiares u otras

personas) tienen poder de decisión y participación en la propiedad y/o en la ges-

tión menor es el riesgo de conflicto y mayor la probabilidad de continuidad en el

tiempo”, lo cual es sumamente importante, dada la fragilidad en cuanto a supervi-

vencia intergeneracional de este tipo de empresa.

Ward (1988) evidencia lo anterior en un estudio realizado en 200 empresas fami-

liares que habían sobrevivido 60 años o más, teniendo entre sus características de

éxito el hecho de que hubieran mantenido la dirección y la propiedad familiar en

pocas personas, ya por haber un solo heredero o porque por estrategia designa-

ron un solo sucesor y estableciendo negocios independientes para el resto de los

hijos.

El crecimiento mismo de la empresa familiar y la decisión de ampliarla con capital

no familiar supone juegos de poder, pudiendo decidirse la apertura de manera que

18

se conserve el porcentaje de acciones necesarias para seguir detentando el poder

decisorio, o repartir las nuevas acciones preferentemente entre miembros de la

familia, aún la extendida3 y otras.

Gallo (1995), nos habla del proceso de inclusión, que va aparejado al proceso de

asignación del poder, y que consiste en aceptar en el círculo familiar dentro de la

empresa, a personas que sin ser miembros de la familia llegan a compartir no solo

información y la participación en la toma de decisiones, sino también, la cultura

misma, esto es, se asimilan completamente a la familia que dirige la empresa.4

Una clasificación de la empresa familiar relacionada con los elementos del poder

es la de Shanker y Astrachan (1996), basada en la baja, media o alta participación

familiar en la empresa y para ello fijan cinco criterios que identifican la empresa

familiar que son: el porcentaje accionario de la propiedad, el control del voto, el

poder sobre la dirección estratégica, el involucramiento de varias generaciones de

la familia dentro de ella y la administración activa por miembros de la familia. Los

criterios de esta clasificación se concentran en tres grupos que se denominan:

amplia, intermedia y restrictiva.

3 En México, como en América Latina el término de familia extendida abarca a quienes viven o conviven muy de cerca en ella sin que les unan lazos consanguíneos o religiosos, tales como com-padres, ahijados, hijos de las nanas que han cuidado de los hijos o de los sirvientes que han convi-vido mucho tiempo con la familia y han ganado su confianza. 4 Debemos aquí mencionar que para México y Latinoamérica, el término “familia” se amplía a aque-llos miembros considerados como parte integrante de la misma, aunque no lo sean por lazos de sangre, lo cual comprende tanto los parentescos religiosos, tales como compadres y ahijados, co-mo los emotivos, que son las nanas y el personal muy antiguo en el servicio de la casa familiar, incluyendo a sus descendientes, muchas veces preparados con estudios pagados por la familia y que son considerados para ocupar puestos dentro de la empresa.

19

En la empresa familiar amplia se enfatiza la intención de que el poder sobre la

empresa no salga del ámbito de la familia. Aunque la participación de miembros

de la familia en el aspecto operativo sea escasa se da un efectivo control sobre la

dirección estratégica de la empresa familiar. Se permite, entonces, la colaboración

de expertos ajenos a la familia que pueden ocupar puestos directivos en los que

intervendrían en la toma de decisiones, lo que lleva a profesionalizar la empresa.

En la empresa familiar intermedia el fundador o sus descendientes poseen la di-

rección de la empresa, están legalmente controlados los votos y ya existe una

cierta participación de la de la familia. Se delega poder hasta determinados niveles

de la jerarquía organizacional, dejando los niveles de decisión de alta gerencia a

miembros de la familia, pudiendo tomar como asesores externos a expertos sin

involucrarlos en la toma de decisiones.

La empresa familiar restrictiva es aquella que ha estado por múltiples generacio-

nes en la misma familia, la cual ejerce el poder teniendo una intervención grande y

activa, tanto en la propiedad como en la dirección, contribuyendo a ella de forma

importante más de un miembro de la familia. Considera que una organización será

familiar en la medida que los cinco criterios: porcentaje accionario, control del voto,

decisión estratégica, participación multigeneracional y administración activa, estén

presentes.

20

Siguiendo con los tipos de empresa familiar en México, Rodríguez y Ramírez

(2003), en su investigación respecto a la cultura en el trabajo en México, encontra-

ron las siguientes características:

a) En la empresa familiar estudiada existe un liderazgo de tipo autoritario y pa-

ternalista en el que se mantiene al empleado en una actitud dependiente y

menospreciada en cuanto a sus habilidades, poco valorado pues lo que

realiza se considera que está correspondido con su paga. El empresario

abusa de su poderío económico y provoca un patrón cultural de obediencia,

de la necesidad de ser aceptado, exigiendo respeto y sometimiento, de ma-

nipulación para lograr que el trabajador lo haga bien, desconfiando de su

capacidad.

b) En la empresa mexicana existe un alto grado de centralización, de poder,

informativo, de toma de decisiones, con una supervisión y control estre-

chos.

c) Existe una actitud de confiar más en el amigo, que en el desconocido que

tiene conocimiento y experiencia, favoreciendo a aquel, por lo que imperan

las influencias, las recomendaciones.

d) Hay un rasgo cultural que domina en México, que es el “amiguismo” o

“compadrazgo”, la contratación porque “me cae bien”, esto es por simpatía

o por relaciones familiares o de la extensión de la familia.

De acuerdo con Kajihara (2003), en la empresa familiar existe la necesidad de que

el poder y el control estén en manos de la familia por medio de su participación

21

accionaria. En su investigación encontró que, en el 80% de las empresas, el 80%

del capital está en manos de la familia y el 9.91% de las empresas que no tienen

la mayoría de acciones se debe a que están en Bolsa, pero tan diluidas que no

afectan el control de la familia que, con los porcentajes del 20% al 39% que aún

conservan, le dan la libertad de acción para tomar decisiones acerca de la misma,

conservando así el poder.

Uno de los elementos que caracterizan a la empresa familiar como tal es el deseo

de que continúe bajo el poder de la familia. Para este tipo de negocios es muy im-

portante el encabezarlos y el tener el control de la toma de decisiones, ya sea por

una mayoría financiera y/o por que la dirección general de la empresa se encuen-

tre en manos de un miembro destacado de la familia. Si revisamos las grandes

empresas y los más importantes grupos empresariales mexicanos notaremos que

en el Consejo de Administración o en la gerencia general de la misma, estarán los

miembros de la familia que iniciaron la empresa.

Enseguida se presenta la metodología con la que se llevó a cabo el estudio del

poder en la empresa familiar.

Metodología

El diseño de la investigación es un plan activo que va desde una pregunta funda-

mental, de la que surgen una serie de planteamientos que se desean corroborar

22

hasta un conjunto de conclusiones que pretenden contestar dicha pregunta fun-

damental, con el aseguramiento de un nivel de calidad que la respalde. Para este

trabajo hemos elegido seguir el diseño planteado por Yin (1997), el cual parte de

una pregunta de investigación, de la que devienen una serie de proposiciones,

seleccionando determinadas unidades de análisis, con una lógica que une los da-

tos con las proposiciones, teniendo en consideración determinados criterios para

interpretar y validar los resultados,

Teniendo en cuenta que en esta investigación lo importante fue la profundización

del conocimiento y no la extensión del mismo y debido a que sus características

únicas propias requieren de un estudio vertical y no de uno horizontal, se decidió

utilizar la metodología cualitativa. El método seleccionado para el trabajo empírico

de la investigación fue el estudio de caso que investiga un fenómeno contemporá-

neo en el contexto de la vida real (Stake, 1995), que es lo que se llevará a cabo al

estudiar una o más empresas familiares específicas.

Yin (1997) afirma que el caso de estudio es útil cuando las fronteras entre el fe-

nómeno social y su contexto no son claras, lo que sucede en este tipo de empre-

sas en las que decisiones de la empresa son tomadas en el seno familiar y deci-

siones de la familia son tomadas en función de las cuestiones empresariales, por

lo que la línea que separa a ambos sistemas se confunde.

De la diversidad de fuentes de evidencia que Yin (1997) menciona, se selecciona-

ron las siguientes para el presente estudio: La entrevista enfocada, la cual se es-

23

tructuró en diferentes guiones, con un corte similar: para dueño-director, adminis-

trador familiar y no familiar; la observación directa limitada, la cual se llevó acabo,

de forma indirecta en los momentos de las visitas para la entrevista, y de manera

directa al llevar a cabo los recorridos permitidos por los dueños de las instalacio-

nes de las empresas; y el análisis de documentación, que se limitó a aquella que

esté disponible, sobre todo en red o preparada para el público en general, se

cuestionó la existencia de la documentación de naturaleza privada, sin solicitarla.

Diseño de la investigación

Se partió de la pregunta de investigación ¿Presenta la empresa familiar manifes-

taciones de poder propias de su ser familiar?

De la pregunta anterior se desprenden las siguientes proposiciones:

1. En la empresa familiar aparece un poder que trasciende las generaciones.

2. El poder familiar se ha fortalecido a través de las generaciones

3. El poder económico, político, administrativo y de herencia en la empresa

familiar se concentra en los miembros familiares.

4. Las relaciones de poder se entrelazan en ambos sistemas empresa-familia.

5. Los puestos de poder son exclusivos de miembros familiares.

24

La unidades de análisis seleccionadas fueron tres empresas familiares de tercera

generación, la primera de 109 años de antigüedad, la segunda de 90 y la tercera

de 85, sus datos aparecen en la siguiente tabla:

Tabla 1. Características de las unidades de análisis Caso Propiedad Familiares traba-

jando en la em-presa

Administración Sucesión probable

1 Familia formada por 2 tíos, madre viuda y 2 hermanos.

Un solo miembro, 2 tíos retirados que son consejeros

Un solo miembro director general.

Se piensa en el hijo varón.

2 Seis primos herma-nos y 2 madres viu-das.

5 primos hermanos, un yerno y una sobrina.

Un primo director general, 1 prima contadora general, 3 primos gerentes de sucur-sal.

Se piensa en el hijo varón de uno de los primos.

3 Familia nuclear for-mada por padre, madre y tres hijos.

El padre y 2 hijos. El padre director general y 2 hijos en puestos de direc-ción.

Se ha seleccionado al segundo de los hijos varones.

Fuente: Elaboración propia

Se observa que los tres casos presentan una propiedad familiar absoluta, el caso

1 es unigeneracional y los casos 2 y 3 son multigeneracionales, en las tres empre-

sas el poder administrativo está en manos familiares y existe un deseo de conti-

nuidad expreso.

En cuanto a la lógica que une los datos recopilados con las proposiciones formu-

ladas se constató que las empresas hubieran sido dirigidas durante las tres gene-

raciones por un miembro familiar, que su capital fuera mayoritariamente familiar en

ese lapso, y que los socios tuvieran el deseo de que la empresa continúe en la

cuarta generación como propiedad familiar y siendo dirigida por un descendiente.

Respecto a los criterios para interpretar los resultados, se tomaron en cuenta los

principios mencionados por Yin (2003), utilizando diversas fuentes de evidencias,

triangulando entre ellas; creando una base de datos de cada caso de estudio, es-

25

cribiendo un reporte de cada uno, tomando notas de campo de los recorridos

hechos de cada empresa, así como las narrativas, además de mantener una ca-

dena de evidencias, las entrevistas han sido grabadas y depositados en lugar se-

guro los casetes grabados, habiéndose trascrito y hecho el reporte citándolas.

Resultados

La pregunta de investigación ¿Presenta la empresa familiar manifestaciones de

poder propias de su ser familiar?, se respondió afirmativamente,

En las tres generaciones, las tres empresas han conservado el poder en forma

absoluta en manos familiares, siempre ha sido un miembro de la familia quien ha

encabezado la empresa: el fundador, un descendiente del mismo, sobrino, hijo,

nieto.

Los casos 2 y 3 son empresas multigeneracionales y el caso 1 es Unigeneracio-

nal. Sin embargo, los tres casos caen en la denominación de empresa familiar

amplia ya que permite la colaboración de expertos ajenos a la familia que ocupan

puestos directivos en los que intervienen en la toma de decisiones o en el papel de

consultores externos que coadyuvan en ella. Se da, en todos los casos, como

condición, la confianza que deposita la familia en ellos. Las tres empresas están

profesionalizándose.

26

La proposición primera se confirma ya que el poder se ha ido transmitiendo de una

a otra generación, siendo aceptado plenamente por los subordinados, en los tres

casos, apreciándose que el sucesor ha tenido una mejor preparación que el padre

lo cual ha fortalecido el poder que heredó, lo que confirma la segunda proposición.

La proposición número 2 es confirmada ya que el poder es actualmente detentado

por la familia con mayor fuerza, ya que el reconocimiento de las tres firmas y de

las familias que las poseen es muy grande y es ejercido con mayor conocimiento,

pues los tres directores generales cuentan con una profesión, se han capacitado y

han tomado cursos referentes a administración. Igualmente los miembros de las

familias encabezan alguna cámara o participan activamente en alguna actividad

social y los administradores no familiares reconocen su liderazgo en la empresa,

en la familia y en algún sector social o político.

La tercera proposición se confirma en los tres casos, ya que los cuatro tipos de

poder se detentan por la familia propietaria, como se muestra a continuación:

Tabla No. 2 Tipos de poder en la empresa familiar Caso/Poder Económico Político Administrativo De herencia

1 100% capital familiar

Toma de decisio-nes familiar

Director miembro familiar

Deseo expreso de continuidad









Fuente: Elaboración propia

La proposición cuarta se confirma al constatar que el poder puede ejercerse tanto

en el sistema familiar como en el empresarial, ya que en las respuestas aparecen

27

situaciones empresariales que son discutidas y tomadas en el seno familiar. Así,

las relaciones de poder se entrelazan en ambos sistemas empresa-familia.

Los puestos de poder, como se aprecia en la tabla No. 2 son exclusivos de miem-

bros familiares en el caso 2, que es un consorcio de primos. En el caso 3 los pues-

tos más importantes son ocupados por el padre y los 2 hijos, así como en el caso

1 el puesto de director general lo ejerce el único miembro quien dirige la empresa,

los otros puestos, en ambos caso son ocupados por personal de mucha confianza,

lo cual confirma la proposición quinta.

A continuación se muestran las conclusiones finales de la investigación.

Conclusiones

C1 La empresa familiar manifiesta particularidades del uso de poder por las carac-

terísticas propias de su ser familiar en cuanto a la propiedad, la administración y

su deseo de continuidad.

C2 El poder económico es absoluto al poseer la familia el 100% del capital de la

empresa y no tener intención, al menos en la empresa tradicional del caso 2, de

aceptar capital externo.

C3 El poder político se ejerce indistintamente en el seno de la empresa o en el de

la familia, ya que quienes lo detentan dentro de la empresa lo tienen también en la

familia.

28

C4 El poder administrativo es ejercido por miembros de la familia, en el caso 2 se

encuentra centralizado en los primos hermanos que encabezan la empresa, y en

los casos 1 y 3, además de los miembros familiares, en el personal de confianza

que tiene muchos años en la empresa.

C5 En la empresa familiar aparece una clasificación propia de poder, que es el de

herencia, ya que se transmite junto con la empresa al sucesor elegido, el cual se

comprobó ha sido aceptado por los subordinados, por ese sólo hecho.

El poder en la empresa familiar es algo complejo, esta investigación da pié a con-

tinuar profundizando sobre el mismo en cada uno de los sistemas que conforman

la organización familiar, como son la familia misma, la empresa y los empleados.

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PONENCIA

EL EMPRESARIO DE LA PEQUEÑA EMPRESA. UN ACERCAMIENTO A SUS CARACTERISTICAS PERSONALES

Edith Georgina Surdez Pérez División Académica de Ciencias Económico Administrativas.

Universidad Juárez Autónoma de Tabasco Dir. Inst.: Av. Universidad S/N Zona de Cultura, Villahermosa, Tabasco, México

CP 86000, Tel. (993) 3-12-03-55 Dir. Part.: Cerrada de Crepúsculo No. 101 Privada Golondrinas Col. José María

Pino Suárez, Villahermosa Tabasco CP 86029 Tel.: (993) 3-57-44-87

[email protected]

Norma Aguilar Morales

División Académica de Ciencias Económico Administrativas. Universidad Juárez Autónoma de Tabasco

Dir. Inst.: Av. Universidad S/N Zona de Cultura, Villahermosa, Tabasco, México CP 86000, Tel. (993) 3-12-03-55

Dir. Part.: Calle 5 No. 142 Fraccionamiento Bonanza, Villahermosa Tabasco CP 86030 Tel.: (993) 3-52-49-73

[email protected]

Ernesto Alonso Rodríguez Moguel

División Académica de Ingeniería y Arquitectura. Universidad Juárez Autónoma de Tabasco

Dir. Inst.: Carretera Cunduacán-Jalpa de Mendez Km. Tel 9143360940 Dir. Part.: Caoba No. 215 fracc. Los Reyes, Cárdenas Tabasco, México

CP 86580, Tel. 9373722585

[email protected]

MESA 7

Familia y Organización

EL EMPRESARIO DE LA PEQUEÑA EMPRESA. UN ACERCAMIENTO A SUS CARACTERISTICAS PERSONALES

*Edith Georgina Surdez Pérez ** Norma Aguilar Morales

*** Ernesto Alonso Rodríguez Moguel

Resumen

Las características personales de los empresarios se han considerado como un factor que influye en el destino de las organizaciones, sin embargo hay una carencia de investigaciones empíricas que den cuenta de ellas. Esta ponencia tiene como finalidad presentar la metodología utilizada en un estudio empírico cuyo objetivo es construir el perfil del empresario de la pequeña empresa en Villahermosa Tabasco, con respecto a sus características socioeconómicas, sus conocimientos administrativos y sus actitudes emprendedoras que puede ser replicada para caracterizar a los empresarios de otros contextos, se presentan avances de la investigación en proceso, hasta la etapa de validación del instrumento de investigación. El estudio es de tipo descriptivo y evoluciona a correlacional, el diseño es no experimental transversal, con enfoque cuantitativo utilizando la encuesta a través de cuestionario y un muestreo estratificado por considerar que el perfil del empresario varía de acuerdo al sector en que se encuentra su empresa. Se concluye con los resultados del proceso de validez y la prueba de confiabilidad del instrumento de investigación, que permite que el mismo pueda ser utilizado por otros investigadores y con una reflexión sobre la contribución de estos estudios a los programas de formación de emprendedores de las Universidades.

Introducción

El empresario es un actor fundamental en el desarrollo económico de un país. Sin

embargo, no toda persona que inicia un negocio logra consolidarlo debido a

diversos factores.

*Maestra en Administración, adscrita a la División Académica de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. ** Maestra en Administración, adscrita a la División Académica de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. *** Maestro en Ciencias, adscrito a la División Académica de Ciencias Ingeniería y Arquitectura de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.

En este sentido, Shane citado en Martín, Hernandezgómez y Rodríguez (2005)

argumenta que los rasgos psicológicos y no psicológicos de las características

personales de un individuo están asociados con su propensión para crear

empresas y con el éxito en el desarrollo de su proyecto de Negocio.

En el caso de los emprendedores, se ha considerado como rasgos psicológicos

las actitudes del comportamiento emprendedor (Saboia y Martín, 2006) y en los

no psicológicos sus características socioeconómicas (Martín, Hernandezgómez y

Rodríguez, 2005).

En este contexto esta ponencia tiene como finalidad presentar la metodología

utilizada en un estudio empírico cuyo objetivo es construir el perfil del empresario

de la pequeña empresa en Villahermosa Tabasco, con respecto a sus

características socioeconómicas, sus conocimientos administrativos y sus

actitudes emprendedoras, que si bien se estructuró para ser aplicada en un

objeto de estudio específico, la pequeña empresa1 en Villahermosa Tabasco,

incluye un instrumento con una adecuada confiabilidad y validez que permite un

acercamiento objetivo para dilucidar las características personales del

empresario de empresas pequeñas en otros contextos y despejar las interrogantes

con respecto a ideas preconcebidas y sin suficiente base empírica en relación

con las formas de ser y proceder del mismo.

1 En este trabajo se consideró la clasificación de la Secretaría de Economía, en el Sistema de Información Empresarial del año 2008, de acuerdo al no. de trabajadores, que establece que la pequeña empresa es aquella que tiene de 11 a 50 trabajadores.

Este trabajo está estructurado en tres secciones: en una primera parte se aborda

el tema de la pequeña empresa en donde se expone la importancia que la misma

tiene para nuestro país, la problemática de su mortandad y las características del

empresario como una de sus causas. En la segunda parte se expone la

metodología utilizada para definir el perfil del empresario de la pequeña empresa;

es decir, el tipo y diseño de investigación, la población estudiada, el método de

muestreo empleado, las definiciones operativas de las variables a medir, las

especificaciones del instrumento utilizado para recabar la información y los

procedimientos empleados para asegurar su confiabilidad y validez.

Finalmente se presentan conclusiones sobre cómo este estudio puede acercar

Información valiosa para las universidades con programas de formación de

emprendedores.

La pequeña empresa en México y su empresario

Las pequeñas empresas contribuyen en forma positiva a la economía de México,

al ser fuente de empleo y contribuir al producto interno bruto, sin embargo, en dos

años cierran el cincuenta por ciento de estos negocios (González, 2005). Las

causas de esta situación son diversas: el embate de la economía informal, las

cargas fiscales, la falta de apoyos gubernamentales y las capacidades y

características del empresario, son estas últimas las que se abordan en este

trabajo.

En México existen creencias con respecto a las características del empresario de

la pequeña empresa, expresadas en el discurso teórico pero pocas

investigaciones empíricas que hablen de su realidad. De la Rosa (2000) expone

aspectos que se asocian a estos empresarios, que como él mismo argumenta

pueden ser mitos o realidades, entre los que menciona están los siguientes: el

empresario se caracteriza por tener una visión empresarial de corto plazo,

desconfiado en cuanto al trabajo en equipo y las alianzas, reacio al

asesoramiento, más intuitivo que analítico, más emergente que deliberado y más

inconsciente que consciente, ahora bien, algunas investigaciones empíricas han

encontrado características positivas en el pequeño empresario, así Borboa (2004)

concluye que a este empresario lo caracteriza la creatividad, la autoconfianza y el

amor por sus tradiciones y Acevedo(2002) le atribuye pasión por el negocio,

tenacidad a pesar del fracaso, confianza en sus habilidades y su concepto de

negocio, autodeterminación, manejo del riesgo, abierto al cambio y a la

innovación, orientación al detalle y al perfeccionismo, hábil para reconocer

oportunidades que otras personas no ven y capacidad de ver el “todo” mientras

que otros solo ven las partes. Cabe mencionar que las anteriores investigaciones

empíricas corresponden a regiones específicas de México, Sinaloa y Oaxaca, por

tanto se considera pertinente una investigación que indague y de a conocer las

características del empresario de la pequeña empresa en Villahermosa Tabasco.

Aspectos metodológicos de la investigación

Tipo y diseño de investigación:

El estudio es de tipo descriptivo porque se busca especificar los perfiles de

personas, en este caso el de los empresarios por sectores (industria, servicios y

comercio) de la pequeña empresa en Villahermosa Tabasco y evoluciona a

correlacional porque cuantificará y explicará relaciones entre variables. Con

enfoque cuantitativo utilizando la encuesta a través de cuestionario. El diseño es

no experimental transversal porque no hay condiciones o estímulos a los cuales se

exponga a los sujetos de estudio y los datos se recolectarán en un solo momento

(Hernández, Fernández y Baptista, 2006).

Población

Se tomó la información proporcionada por la Secretaría de Economía, en el

Sistema de Información Empresarial del año 2008, con la que se determinó que

existen en la ciudad de Villahermosa 108 empresarios, propietarios de pequeñas

empresas, de los cuales 19 corresponden al sector comercio, 21 corresponden al

sector servicio y 68 al sector de la industria minera, construcción y manufacturera.

Es preciso aclarar, que las sucursales no fueron consideradas debido a que los

propietarios se encuentran radicando en otros municipios o estados de la república

mexicana, por lo que no forman parte de la población objeto de este estudio.

Diseño de la muestra

Se utilizó un muestreo estratificado por considerar que el perfil del empresario

varía de acuerdo al sector en que se encuentra su empresa. Esta consideración

permitió clasificar a las empresas en tres estratos llamados sectores: comercio,

servicio e industria. Se escogió este tipo de muestreo, pues produce un menor

error de estimación, además de que proporciona información por separado de

cada estrato y de la población en general (Scheaffer, Mendenhall y Ott, 1981). Una

vez escogida la muestra se realizó un listado con el nombre de los empresarios, el

giro de su empresa, la ubicación y teléfono.

Selección de la muestra

Se determinó el tamaño de la muestra considerando que el 50% de los

empresarios posee un comportamiento emprendedor (p=0.50), un error de

estimación de 0.08 y una probabilidad de confianza del 95%. Con estos

parámetros se obtuvo una muestra de 64 empresarios. El cálculo del tamaño de

muestra de cada estrato se realizó con base a la asignación proporcional

obteniendo los siguientes tamaños de muestras por estrato:

Sector Tamaño de Muestra

Comercio 11

Servicio 13

Industria 40

Total 64

Definición de variables

Las variables miden las características socioeconómicas, los conocimientos

administrativos y las actitudes del comportamiento emprendedor, mismas que se

definen a continuación.

Socioeconómicas:

Sexo: rasgo de la naturaleza humana que puede condicionar la decisión de

emprender un negocio, debido a que, a pesar de la tendencia a fomentar la

igualdad, en los estudios sobre iniciativas emprendedoras predominan los

varones (Global Entrepreneurship, Monitor, 2007, p. 52).

Edad: El tiempo que una persona ha vivido. Se considera que la edad de una

persona incorpora un efecto en el emprendimiento de un negocio, mismo que

puede ser positivo por la madurez del individuo y negativo cuando se reduce el

horizonte de vida (Reynolds, 1994 y Bates, 1995 citados por Martín,

Hernandezgómez y Rodríguez, 2005 p. 133)

Estado Civil: “Es el conjunto de cualidades, atributos y circunstancias de las

personas, que la identifican jurídicamente y que determinan su capacidad, con

cierto carácter de generalidad y permanencia. Sus fuentes son el parentesco, el

matrimonio, el divorcio y el concubinato” ( Razo, 2008, párr. 4). En este estudio se

considerarán dos categorías: casado y soltero para las otras fuentes

consideradas en el concepto anterior.

Escolaridad: Nivel de estudios de una persona, cursados en una institución

docente. De acuerdo a diversos estudios se cree que el grado de educación

escolar prepara para las habilidades de planeación, ventas y toma de decisiones,

así también que incrementa la capacidad para reunir recursos, desarrollar

estrategias, organizar las actividades empresariales y explotar más exitosamente

una oportunidad (Lee, 1999; Shane y Khuruna, 2001 citados por Martín,

Hernandezgómez y Roddríguez, 2005 p. 133)

Dedicación a la empresa: El tiempo de trabajo del empresario en la empresa,

clasificado en parcial o completo.

Experiencia en el tipo de negocio: Son los conocimientos previos del empresario

referentes a la actividad de la empresa, adquiridos por trabajos anteriores o

actividades emprendedoras similares.

Antecedentes familiares empresariales: Es la circunstancia del empresario de

tener o haber tenido progenitores o parientes dueños de empresas. El que una

persona cuente con familiares que participaron o participan en actividades

emprendedoras aumenta las posibilidades de repetir este patrón de actividad,

principalmente cuando se trata de los padres, al observar desde las etapas

iniciales de su vida estos comportamientos emprendedores le permite ir

desarrollando un perfil psicológico acorde al que observa en su medio familiar

(López, Montilla y Briceño, 2007, p. 85)

Conocimientos administrativos:

Es la preparación que posee el empresario en el proceso administrativo

(planeación, organización dirección y control) y en las aéreas de finanzas,

mercadotecnia, producción, fiscal, contabilidad e informática, adquiridos por su

tipo de profesión, por los cursos de capacitación y asesorías que ha recibido en

los últimos dos años.

Comportamiento emprendedor:

Los parámetros con los que se determinará el perfil emprendedor del empresario

de la pequeña empresa en Villahermosa, Tabasco derivan de la teoría

administrativa referente a las actitudes del comportamiento emprendedor. Se ha

seleccionado una de las aproximaciones más completas y reconocidas hasta el

momento, que integra los siguientes factores: liderazgo, obsesión por la

oportunidad (ambición), tolerancia al riesgo, creatividad y autoconfianza (Timmons

y Morrison, citados en García, Garza, Sáenz y Sepúlveda; 2002, p.18) y se han

complementado con dos atributos más: trabajo arduo y autodisciplina;

características muy marcadas en los resultados de una investigación empírica con

metodología cualitativa, en la que el empresario administrador de empresas

pequeñas industriales consolidadas es el sujeto de estudio (Surdez, Sandoval y

Aguilar, 2006, pp. 24-25 ).

La conceptualización de cada una de las variables del comportamiento

emprendedor para esta investigación se expone a continuación:

Liderazgo: se considerará como la capacidad para dirigir a un grupo. Anticiparse

a los demás en la toma de decisiones delante de los problemas y oportunidades.

Tener el deseo de guiar a los demás (Alles, 2005, p. 140). Así también la aptitud

social de gestión de impresiones que se refiere al talento de inducir reacciones

positivas hacia su propia imagen que exponen Baron y Markan (citado por Saboia

y Martín, 2006). Esta última característica es la que genera los depósitos de

confianza de otros (familia, amigos, pares y subordinados) en su persona y por

ende en sus decisiones.

Propensión al riesgo: es la habilidad crítica del emprendedor que le lleva a

considerar que en la ambigüedad y en la incertidumbre del ambiente yace la

oportunidad, así como a contemplar que puede administrar el riesgo; es decir,

identificarlo, valorarlo, calcularlo y trasladarlo (García, Garza, Sáenz y Sepúlveda,

2002, p. 19) En este trabajo esta variable implica la actitud positiva, optimista y de

confianza en sus capacidades que posee el emprendedor lo que le permite

percibir menos riesgos ante las oportunidades empresariales, lo que lleva al

individuo a la elección entre un empleo asalariado fijo y emprender un negocio,

inclinándose por la segunda opción.

Creatividad/innovación: es la capacidad y el deseo de hacer cosas nuevas y

diferentes, que puede convertir al emprendedor en un agente de cambio (filion,

2003, p. 132).

Intuición: es la facultad única y compleja para el discernimiento espontáneo que

descansa en: la claridad de las percepciones, el almacenamiento adecuado de

hechos pertinentes, el pensamiento entrenado y las emociones alertas y sin

bloqueos (Cohn, citado en Roldan y Criberio, 2001, p. 133). En este estudio se

concibe a la intuición como la rapidez y certidumbre, sin un conocimiento

consciente2, pero sí pre consciente.3

Este lo tiene el empresario para: reconocer oportunidades, interpretar o predecir

acontecimientos y solucionar problemas.

Capacidad de Negociación: es la capacidad para lograr acuerdos, para esta

investigación implica la habilidad del empresario para concluir un asunto logrando

convenios benéficos para los participantes, lo que implica analizar todos los

aspectos de la situación así como argumentar y cuestionar adecuadamente

durante el proceso de concertación.

Autoconfianza: seguridad que proviene de la conciencia que la persona tiene de

sí misma la persona que la lleva a considerar que nadie podrá tomar las

decisiones por él ni podrá decirle lo que debe pensar, podrán darle sugerencias e

incluso guiarlo, pero finalmente el individuo tiene la autoridad para llegar a sus

propias conclusiones, tomar decisiones y actuar (Buckingham y Clifton, 2001,

pp.108-109).

Necesidad de realización/ Ambición: fuerte pasión por el logro personal y

económico, así como anhelo de reconocimiento por los éxitos alcanzados

((García, Garza, Sáenz y Sepúlveda, 2002, p. 20).

2 Conocimiento derivado de un pensamiento explícito, que actúa sobre información que se considera verdadera o falsa, pertinente o no pertinente y a la que se supone completa, procede según un análisis secuencial de cada dato, factor por factor. La conclusión a que se arriba se considera verdadera y produce convicción de verdad (García, Machado y Slemenson, 2001, p. 53). 3 La información con la que trata posee grados de certeza y grados de pertinencia. No es ni verdadera ni falsa de un modo absoluto, ni tampoco pertinente o no pertinente. El análisis de la información no se realiza en una única dirección, sino que es múltiple y simultáneo, otorgando pesos variables a los diversos accesos (García, Machado y Slemenson, 2001, p. 54).

Trabajo arduo: Es el vigor para iniciar retos, comenzar y terminar tareas. La

energía para trabajar “todos los días” si es necesario para lograr las metas, lo que

comprende los días laborales, feriados y las vacaciones (Buckingham y Clifton,

2001, p. 124).

Autodisciplina: En esta investigación implica dos aspectos: Uno de ellos es la

objetividad al administrar el negocio, para no mezclar los activos y pasivos

personales con los de la empresa. El segundo, la capacidad para administrar el

tiempo que implica la planeación, organización y ejecución por prioridades de las

actividades (Covey, 1997, p. 169).

Instrumento de investigación

Se utilizará un cuestionario que está estructurado en dos partes, la primera parte

mide las siguientes características socioeconómicas del empresario: sexo, edad,

escolaridad, dedicación a la empresa, experiencia en el tipo de negocio y

antecedentes familiares empresariales, se toma como referencia las variables del

perfil emprendedor que aplica el Global Entrepreneurship Monitor, (GEM) en sus

informes de monitoreo de la actividad emprendedora en diferentes países (Global

Entrepreneurship, Monitor, 2007, p. 52), a éstas se agrega el estado civil , ya que

el apoyo de la pareja ha resultado una variable asociada a la permanencia de los

pequeños negocios (Surdez, Sandoval y Aguilar, 2006, p.17); en esta primera

sección también se indaga sobre los conocimientos administrativos del mismo. La

segunda parte mide las variables relacionadas con las actitudes del

comportamiento emprendedor: liderazgo, propensión al riesgo,

creatividad/innovación, intuición, capacidad de negociación, autoconfianza,

necesidad de realización/ambición, trabajo arduo y autodisciplina; se utiliza una

adaptación propia de la escala de Likert de variables sobre rasgos psicológicos del

emprendedor de Saboia y Martin (2006).

El cuestionario incluye en la primera parte 25 ítems y en la segunda 28,

distribuidos de tal forma que midan las variables antes definidas como se muestra

en la siguiente tabla.

Tabla 1 Especificaciones para medir las características del empresario de la

pequeña empresa

DIMENSION SUBDIMENSION ITEMS

CARACTERÍSTICAS SOCIOECONOMICAS

SEXO PRIMERA PARTE DEL CUESTIONARIO

SEXO: M F

EDAD PRIMERA PARTE DEL CUESTIONARIO

EDAD:

LUGAR DE PROCEDENCIA

PRIMERA PARTE DEL CUESTIONARIO

LUGAR DE NACIMIENTO________________

¿CUÁL ES SU PERMANENCIA EN EL ESTADO DE TABASCO? __________________

ESTADO CIVIL PRIMERA PARTE DEL CUESTIONARIO

ESTADO CIVIL

Soltero: Casado:

ESCOLARIDAD PRIMERA PARTE DEL CUESTIONARIO

INDIQUE CUÁL ES SU NIVEL MÁXIMO DE ESCOLARIDAD.

Primaria Secundaria

Preparatoria Especialidad: _______ Carrera técnica ¿Cuál? ______________

Licenciatura ¿Cuál? ______________

Maestría ¿Cuál? ______________

Doctorado ¿Cuál? ______________

EXPERIENCIA EN EL TIPO DE NEGOCIO

PRIMERA PARTE

¿QUÉ EXPERIENCIA TENÍA EN EL GIRO DEL NEGOCIO AL MOMENTO DE CREAR HEREDAR O COMPRAR LA EMPRESA?

Sin experiencia Menos de un año

De 1 a 3 años De 4 a 6 años

Más de 6 años

ANTECEDENTES FAMILIARES EMPRESARIALES

PRIMERA PARTE

SU FAMILIA (ABUELOS, PADRES, HERMANOS, TÍOS) ¿TIENEN EMPRESAS?

SI NO GIRO

ABUELOS

PADRES

HERMANOS

DEDICACIÓN PARCIAL O TOTAL

PRIMERA PARTE

¿CUÁNTO TIEMPO LE DEDICA A SU EMPRESA?

Parcial ¿Qué otra(s) actividad(es) realiza?:________________________________

Completo

CONOCIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

PRIMERA PARTE DEL CUESTIONARIO

SELECCIONE TRES AREAS EN DONDE TENGA CONOCIMIENTOS PROFESIONALES, ASIGNANDO EL NO.1 EN LA QUE TENGA MAYOR PREPARACIÓN

Número

Finanzas _____

Administración _____

Mercadotecnia _____

Recursos Humanos _____

Producción _____

Fiscal _____

Contable _____

Informática _____

Otra _________________ _____

¿EN LOS DOS ULTIMOS AÑOS QUE CURSOS DE CAPACITACIÓN HA RECIBIDO?

1 ________________________________________

2 ________________________________________

3

________________________________________

EN LOS DOS ÚLTIMOS AÑOS ¿EN QUÉ ÁREAS HA RECIBIDO ASESORAMIENTO?

Contable Financiera Mercadotecnia

Informática Administración Fiscal

Legal Técnica

Asesoría en programas de fomento para PYMES

Ninguna

Otra: _____________________________________

ACTITUDES DEL COMPORTAMIENTO EMPRENDEDOR

LIDERAZGO SEGUNDA PARTE DEL CUESTIONARIO

En mi familia, las decisiones sobre los asuntos importantes recaen en mi persona. En mi trabajo, las decisiones sobre asuntos importantes recaen en mi persona. Me anticipo a los demás en la toma de decisiones delante de los problemas y oportunidades. Tomo decisiones después de haber analizado todas las posibles consecuencias.

PROPENSIÓN AL RIESGO

SEGUNDA PARTE DEL CUESTIONARIO

Prefiero tener un ingreso mayor pero más riesgoso a uno seguro y constante.

CREATIVIDAD/ INNOVACIÓN


Tengo nuevas ideas y las pongo en práctica. Propongo formas de mejorar y cambiar las cosas. Tengo facilidad en generar nuevas ideas Tengo facilidad en identificar maneras de mejorar procesos y productos.

INTUICIÓN


Tengo facilidad para adelantarme y prever los acontecimientos. Tengo facilidad en sentir los cambios del entorno. Tengo facilidad en solucionar problemas que otros no consiguen. Veo oportunidades de negocios donde nadie las observa.

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN


Antes de hacer un trato, analizo con profundidad todos los detalles. Me gusta argumentar y cuestionar.

AUTOCONFIANZA


Me gusta tomar mis propias decisiones. Generalmente prefiero defender mi forma de pensar, aún cuando ésta sea criticada o no aceptada. Si decido hacer algo, lo hago y nadie podrá detenerme.

NECESIDAD DE REALIZACIÓN/AMBICIÓN


Me gusta disfrutar y tener el reconocimiento de mis éxitos personales. Me gusta que mis éxitos no se los tenga que deber a nadie. Creo que ser emprendedor tiene un gran reconocimiento social. Creo que ser emprendedor es la mejor manera de construir un patrimonio.

TRABAJO ARDUO


Generalmente sacrifico tiempo libre o pasatiempos si esto me ayuda a lograr los objetivos que me he trazado. Resisto largas jornadas de trabajo. Me gusta esforzarme constantemente para lograr lo que me he propuesto.

AUTODISCIPLINA


Sé diferenciar entre los recursos personales y los de la empresa.

Tengo bien estructurado lo que pienso hacer en los próximos 10 días. Me gusta tener todos mis compromisos y citas bien agendados y planeados.

Validez y confiabilidad del cuestionario

Una vez elaborado el cuestionario, se procedió a hacer la validez de contenido,

que se refiere al instrumento de medida y que es independiente de cómo se

interpretan las respuestas, por lo que se probó a través de someter el instrumento

a juicio de 3 expertos en la materia, solicitándoles a cada uno de ellos la

identificación de aquellos reactivos que no estuvieran claros o fueran redundantes

así como su juicio en la pertinencia de la información solicitada de acuerdo al

objetivo de la investigación. Posteriormente se procedió a realizar las

adecuaciones solicitadas por los expertos al instrumento, para que el contenido de

la prueba fuera relevante y representativo de las características: socioeconómicas,

conocimientos administrativos y comportamiento emprendedor del empresario de

pequeñas organizaciones.

Para medir la confiabilidad del instrumento de investigación se realizó una prueba

piloto del14% del tamaño de la muestra (Hernández, Fernández y Baptista, 2006,

p.306), se verificó que las instrucciones y los ítems se comprendieran y se

hicieron los ajustes pertinentes. Después las preguntas se capturaron en el

formato del software SPSS y se codificaron los cuestionarios. Para asegurar la

confiabilidad de las escalas utilizadas en el instrumento de recolección de datos

se utilizó el método de coherencia interna a través de coeficientes de confiabilidad

alfa de Cronbach obteniéndose una confiabilidad general de 0.8 que es adecuada

de acuerdo al criterio de Hernández, Fernández y Baptista (2006) que establecen

que si el resultado supera el 0.75 es aceptable (ver anexo 1)

Conclusion

La situación económica actual de México requiere que se fomente la inversión

directa en empresas y también fortalecer las condiciones para que las empresas

que ya existen sigan creciendo. Ante los anteriores requerimientos, la contribución

de las universidades a través de los programas de emprendedores que pretenden

fomentar las actitudes emprendedoras de los alumnos y proporcionarles

conocimientos que los faculten para desarrollar actividades empresariales es

importante, mas aun si también miramos hacia la situación actual del mercado de

trabajo que es cada vez más competitivo, lo que provoca desempleo y

subempleo, sin embargo estos modelos se han implementado con una carente

investigación empírica para elaborar adecuadamente los programas de las

asignaturas. La metodología aquí presentada es una alternativa para realizar

estudios que permitan despejar la incertidumbre en cuanto a los rasgos

socioeconómicos y actitudinales de los empresarios y que puedan servir de indicio

para identificar factores inherentes al empresario que han incidido en la

consolidación de su negocio.

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ANEXO 1

Coeficientes de confiabilidad alfa de Cronbach

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

En mi familia, las decisiones sobre los asuntos importantes recaen en mi persona 116.22 139.444 .829

En mi trabajo, las decisiones sobre asuntos importantes recaen en mi persona

115.78 122.944 .790

Me anticipo a los demás en la toma de decisiones delante de los problemas y

116.11 130.361 .813

oportunidades

Tomo decisiones después de haber analizado todas las posibles consecuencias

115.44 127.528 .795

Prefiero tener un ingreso mayor pero más riesgoso a uno seguro y constante

116.78 121.944 .805

Tengo nuevas ideas y las pongo en práctica 115.67 130.750 .802

Propongo formas de mejorar y cambiar las cosas

115.78 114.194 .775

Tengo facilidad en generar nuevas ideas 115.67 128.500 .798

Tengo facilidad en identificar maneras de mejorar procesos y productos

116.56 122.778 .797

Tengo facilidad para adelantarme y prever los acontecimientos

116.11 117.111 .783

Tengo facilidad en sentir los cambios del entorno

116.33 119.750 .789

Tengo facilidad en solucionar problemas que otros no consiguen

115.89 121.361 .788

Veo oportunidades de negocios donde nadie las observa

116.89 125.361 .796

Antes de negociar, analizo con profundidad

115.78 114.444 .776

todos los detalles

Me gusta argumentar y cuestionar 115.44 127.528 .795

Me gusta tomar mis propias decisiones 115.44 127.528 .795

Generalmente prefiero defender mi forma de pensar, aún cuando ésta sea criticada o no aceptada

116.44 130.528 .819

Si decido hacer algo, lo hago y nadie podrá detenerme 117.33 121.250

.

807

Me gusta disfrutar y tener el reconocimiento de mis éxitos personales

116.89 129.111 .815

Me gusta que mis éxitos no se los tenga que deber a nadie

116.89 139.861 .836

Creo que ser emprendedor tiene un gran reconocimiento social

116.44 117.278 .792

Creo que ser emprendedor es la mejor manera de construir un patrimonio

115.56 127.528 .796

Generalmente sacrifico tiempo libre o

115.89 114.611 .776

pasatiempos si esto me ayuda a logra objetivos que me he trazado

Resisto largas jornadas de trabajo 115.67 140.000 .820

Me gusta esforzarme constantemente para lograr lo que me he propuesto

115.33 134.750 .807

Sé diferenciar entre los recursos personales y los de la empresa

115.44 135.528 .809

Tengo bien estructurado lo que pienso hacer en los próximos 10 días

115.56 120.528 .784

Me gusta tener todos mis compromisos y citas bien agendados y planeados

115.67 131.000 .803

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.806 28

CARATULA DE PRESENTACIÓN Titulo de la ponencia: Creencias, valores y decisiones del fundador de una empresa familiar exitosa en Tabasco. Nombres de autores: Dra. Clara Luz Lamoyi Bocanegra Institución de procedencia: Universidad Juárez Autónoma de Tabasco Dirección y Teléfonos. Institucional: Av. Universidad S/N, Zona de la Cultura Villahermosa Tabasco, México. C.P. 86040 Tel. 9933581500 Ext. 6203 Particular Calle: Sitio Grande No. 124 Frac. José Colomo Villahermosa, Tabasco. México. C.P. 86100. Correo electrónico: [email protected] Tel. Cel . 9932383790 MESA DE PARTICIPACIÓN 7. FAMILIA Y ORGANIZACIÓN

Creencias, valores y decisiones del fundador de una empresa familiar exitosa en Tabasco.

Dra. Clara Luz Lamoyi Bocanegra

Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Resumen: Los procesos decisorios administrativos se utilizan y son importantes para entender lo que pasa en las organizaciones. Diversas investigaciones han constatado que los individuos toman sus decisiones de acuerdo a sus intereses individuales, los que se encuentran relacionados a sus expectativas. A través del estudio, análisis y comprensión de los valores y creencias que intervienen en la toma de decisiones del fundador de una empresa familiar exitosa en Comalcalco Tabasco, fundada hace 41 años y dedicada a la molienda de cereales, se explican las acciones que han llevado al empresario a crear, mantener, consolidar y llevar a cabo la sucesión generacional de su empresa. La metodología utilizada fue cualitativa, obteniendo la información a través de una entrevista a profundidad al propietario, realizada en tres visitas a su empresa. Se constató que valores religiosos, valores personales como la solidaridad, honradez, constancia, compromiso y las creencias sobre la importancia de satisfacer las necesidades del cliente son considerados en la toma de decisiones de un empresario exitoso. Palabras claves: Valores, creencias, empresa familiar, fundador

Desarrollo de la Ponencia:

Introducción La toma de decisiones es uno de los procesos principales que tiene lugar en las

organizaciones, siendo su fin principal la actuación individual y colectiva de sus

miembros. A través de las decisiones se reviste el carácter de prestigio y de poder

conferido a la persona que manda y que afecta positiva y negativamente a la

empresa a la cual pertenece. En una empresa familiar, las decisiones del fundador

de crecer, consolidarse y permanecer en el mercado son elementos de éxito

empresarial.

Decidir es el acto administrativo a través del cual el decisor se compromete, se

manifiesta, o transforma su voluntad en actos visibles y acciones concretas,

implicando consecuencias igualmente visibles y concretas (Aktouf, 1989 y Sfez,

1984). Distintos estudios y debates sobre las decisiones, han mostrado la

complejidad y la importancia que tienen elementos como los valores

organizacionales, los valores, creencias, percepciones e interpretaciones del

individuo que opera en el proceso decisorio, así como la ambigüedad y

problemática de las preferencias, que hacen inaplicable los modelos racionales de

la toma de decisiones (Barba, 2002; Hall, 1996).

Por ello, señala Martínez (1999), que la toma de decisiones de empresarios y/o

emprendedores debe ser analizada, no sólo en documentar el proceso de toma de

decisiones desde la perspectiva racional- eficiencista-, utilizando elementos como

el mercado, recursos y competidores; sino también debe incluirse el papel

desempeñado por los procesos sociales, preocupaciones de los tomadores de

decisiones y del contexto cultural e interpretaciones y creencias sociales

compartidas respecto a la naturaleza y trabajo de la organización, que permite dar

cuenta de por qué los administradores eligen ciertas opciones de entre los

diferentes mecanismos racionales.

Otros investigadores combinan modelos eficientistas con creencias, mitos,

supuestos, valores y actuación del empresario y de la organización para hacer del

cliente el centro de todas sus actividades y garantizar así la supervivencia de la

organización, llamando a estos modelos cultura de mercado (Páramo, 2001;

Guerrero, 2006 y Chabaud, 2006). Páramo (2001), denomina esta combinación

como “cultura organizacional orientada al mercado” (p.12), la cual, desde su punto

de vista, debe ser promovida e impulsada desde los niveles superiores de la

organización, a través de un liderazgo visionario, con capacidad imaginativa,

inspiración y sagacidad cuyas decisiones deben estar basadas en una alta

prioridad a la creación de utilidades y al sostenimiento de valores para el cliente y

en proporcionar normas de conducta que influyan en el desarrollo de la

organización y su capacidad de respuesta al mercado. Guerrero (2006), en su

Modelo Explicativo de la Empresa, analiza a la cultura organizacional

conceptualizada, como valores, creencias y prácticas empresariales, como un

elemento cohesionador y forjador de las decisiones empresariales; haciendo

énfasis en que los valores del fundador son los motores que encauzan al

comportamiento organizacional y a su orientación al mercado. Por su parte,

Chabaud (2006), en su estudio realizado en 25 empresas de los giros productivos

más importantes de México, concluye que en la toma de decisiones, la orientación

al cliente y los resultados son regidos por la cultura organizacional. Por lo que se

puede decir que los modelos decisorios que tiene un individuo es parte de la

cultura organizacional.

Los valores y creencias que acompañan a la racionalidad limitada en el proceso

de la toma de decisiones, son combinaciones entre los valores organizacionales y

del decisor (Barba, 2002). Los valores son vistos como aquello que tiene que ser,

un cuerpo de principios inviolables que permiten determinar si algo es correcto o

no a la luz de los dictados que tales pensamientos han impuesto dentro de una

cultura organizacional (Páramo, 2001), y las creencias son disposiciones de los

sujetos a actuar de cierta manera y no de otra en una situación particular. Entre

los tipos de valores se encuentran los llamados individuales: que guían la vida del

individuo y su relación con los demás, los socioculturales: que pertenecen al grupo

social en un momento dado en la historia y los familiares: que son trasmitidos por

los padres a los hijos a través de las normas de comportamiento. Entre los valores

familiares se encuentran los valores físicos, biológicos y ambientales, valores

económicos, valores afectivos, valores sociales, valores políticos o del poder,

valores intelectuales, valores estéticos, valores morales, valores religiosos

(Esquivel y Aguilar, 2002). Por lo tanto, los valores y creencias que encausa la

toma de decisiones son las normas de conducta y actitudes según las cuales los

individuos se comportan y van de acuerdo con aquello que consideran correcto.

Estudios realizados sobre emprendedores también confirman la participación de

valores y creencias en la toma de sus decisiones, resaltando que las

características personales del individuo influyen en decisiones relacionadas sobre

la creación de una nueva empresa, la selección del sector en que la va

emprender, así como la selección del sucesor de su fundador (Baltasar, 2006;

Neigreira, 2007 y Guerrero, 2005). La decisión de crear una nueva empresa, es un

acto que se encuentra relacionado con el miedo al fracaso, capital humano y

social, y educación (Contin, Barraza y Mas 2007).

De igual forma, diversas investigaciones realizadas en empresas familiares

resaltan que los valores más comunes entre los fundadores o dirigentes de estas

empresas exitosas son: la responsabilidad en su toma de decisiones, solidaridad,

respeto, humildad, integridad y poder transformador (Colon, 2008). Es por ello,

que conocer los valores y creencias que han intervenido en la toma de decisiones

de un fundador de una empresa familiar en Tabasco, que ha podido crecer y

mantenerse en el mercado, cobra importancia en un Estado donde el sector

industrial sólo contribuye con el 28.8% al PIB2006 Estatal (INEGI, 2006), y por lo

tanto se requiere el crecimiento de este sector.

Metodología

El estudio de caso se realizó con una empresa dedicada a la transformación de

cereales y derivados del cacao, ubicada en el municipio de Comalcalco Tabasco,

en el paso de su primera a segunda generación, fundada en 1968. Esta empresa

fue seleccionada para conocer cómo los valores y creencias del fundador están

presentes en la toma de sus decisiones, por ser una de las empresas, que a pesar

de no contar con procesos administrativos definidos y escritos, ha crecido y

permanecido en el mercado. Esta información se obtuvo en el diagnóstico

realizado a la Microindustria Chocolatera de la Región de la Chontalpa en el año

2000 (Lamoyi, 2002).

El método utilizado fue una entrevista semiestructurada al propietario y fundador

de la empresa, realizada en tres visitas a las instalaciones donde se encuentra

ubicada. Se usó la observación para confirmar datos proporcionados sobre la

tecnología utilizada para el procesamiento de los productos y la participación de

sus hijos dentro de la organización.

La entrevista realizada incluyó preguntas abiertas por medio de las cuales se les

solicitó información sobre las decisiones tomadas para la creación de la empresa,

el crecimiento y permanencia de la misma en el mercado de la molienda de

cereales, así como las razones de triunfo y sus decisiones sobre el sucesor. Para

analizar la información obtenida en cada una de las preguntas, primero se empleó

una descripción textual de las grabaciones hechas en audio, seguidamente se

utilizaron las oraciones como unidades de análisis para obtener significado

mediante la sistematización del texto y crear categorías de representación y estar

en posibilidad de conocer los valores y creencias que impulsan o han impulsado

al empresario a la toma de decisiones.

Resultados.

La discusión del caso objeto de estudio se ha divido en varios apartados, en cada

uno de ellos, para explicar dentro del proceso, decisorio las evaluaciones y

predicciones (Rodríguez, 2004); de juicios de preferencia y creencias. Asumiendo

como juicios de valor los puntos de vista personales sobre lo que un individuo

considera que es correcto y las creencias como juicios predecibles que reflejan el

punto de vista del individuo sobre la interrelación de acontecimientos ya sean

pasados, presentes o futuros. (Kast y Rosenzweig, 1988). Se presentan cómo los

sistemas de valores del individuo intervienen en el reconocimiento de alternativas

apropiadas y relevantes en determinadas circunstancias, y como las expectativas

individuales tienen un efecto importante en la evaluación de las posibilidades de

resultados relacionados con diversas alternativas (Rodríguez 2004).

En el primer apartado se discuten los motivos que dieron inicio a la empresa y la

elección del giro. En el segundo apartado se presentan las características sobre el

crecimiento de la empresa, en el tercero sobre las razones de permanencia y por

último la sucesión en la empresa. En cada una de ella se detallan los aspectos

que inciden en las decisiones empresariales y fortalecen los valores y creencias

del fundador. Las creencias y valores son conceptos que están íntimamente

relacionados en el proceso decisorio.

El inicio de la empresa

Como en muchas empresas familiares, el fundador de la empresa objeto de

estudio, decidió iniciar su propia empresa al encontrarse sin trabajo, ya que la

microindustria artesanal en la que laboraba cerró. Comenta que la llegada de

PEMEX a Tabasco, propició que su antiguo patrón abandonara el negocio por

trabajar como asalariado en la Paraestatal. El deseo de continuar el negocio de su

antiguo patrón, el valor otorgado al conocimiento adquirido y la creencia en que se

podía hacer algo con la tostada y venta del café, ponen en descubierto en el

fundador la característica pensamiento positivo en todo momento ante los riesgos

que se corren en el negocio desde su inicio, y que es propia de un empresario

exitoso (Baltasar, 2006). Cómo se señaló anteriormente, la elección del giro de su

empresa se derivó del valor otorgado al trabajo anterior.

Señala Guerrero (2006), que los valores orientados a la familia hacen empleo de

la empresa como medio para generación de riqueza dentro la familia y los valores

orientados a la empresa hacen referencia al empleo de la empresa como fin para

generar bienestar para la sociedad general. La empresa fue fundada, desde la

visión del empresario, para satisfacer las necesidades de bebidas tradicionales de

los consumidores locales. En este contexto, podemos decir que la principal razón

para fundar esta empresa familiar fue empresarial.

“Entonces, el café lo compraba mucha gente aquí, los campesinos, todos

tomaban café por la mañana”.

La creencia sobre la unidad familiar, sobre la cooperación que sólo la familia

puede brindar para fundar una empresa, lo motivó para invitar a sus dos hermanos

que radicaban en la ciudad de México para participar en el negocio. En el medio

rural, la familia es comprendida en términos más generales, señala Rendón

(2007), abarca relaciones de parentesco que se extienden a los hermanos, tíos,

abuelos, sobrinos e inclusive hasta los padrinos, situación que se corrobora en

este caso, pues el empresario vivía en Comalcalco una zona rural del Estado de

Tabasco.

“Le hable a mis hermanos, ellos trabajaban en México en una compañía y

fui hasta México a verlos. ....cuando llegaron aquí en Comalcalco, ya me

empezaron a preguntar cuáles eran mis planes...... ”.

Las creencias religiosas también se hicieron presentes, en lo relatado sobre el

inicio de la empresa. El fundado justifica todos los apoyos y financiamientos en

especies recibidos para establecer la empresa con base a una visión del mundo

asentada en creencias religiosa, permitiendo reconocer, otra de las características

de la cultura tradicional, como es la solidaridad y ayuda mutua, que existía en esa

época (Rendón, 2007).

“Conocí a un señor que nos ayudó muchísimo....., para mi, era algo que

me estaba confirmando que en verdad yo iba a poner eso, porque se me

estaba presentado la oportunidad.”

Al estudiarse los valores y creencias del fundador de una empresa familiar, que

intervienen en el reconocimiento de las alternativas y en la elección más apropiada

desde su interés individual, se pone de manifiesto, que la creación de una

empresa depende de las acciones llevadas a cabo por emprendedores que

manifiestan características personal distintivas (Contín, Larraza y Mas, 2007).

Crecimiento de la empresa. Para el crecimiento de la empresa, la toma de decisiones emprendedoras

caracteriza al fundador de la empresa familiar que se estudia. La constancia y la fe

en los negocios, son dos valores que enfatiza son necesarios para triunfar. La fe

se refiere a la confianza en el negocio, en sus conocimientos y en sí mismo para

arriesgarse, pero como señala (Dyer, 1993), durante el crecimiento de su empresa

sus riegos fueron calculados al realizar sus obligaciones y retener tanto control de

los resultados como le fuera posible. Con la seguridad de que el café se vendía,

decidió enseñar a sus hermanos a tostar el café y a molerlo, cerciorándose que lo

hicieran correctamente, desde su experiencia, pues afirma que Dios lo había

ayudado para que aprendiera a darle el punto al café. Además, el empresario no

sólo tostaba y molía el café, sino que también lo vendía en las tiendas y en las

casas. De esta forma mantenía el control y se aseguraba de los resultados de su

empresa.

El nivel educativo al que pudo aspirar por razones económicas familiares,

-primaria terminada-, no ha sido obstáculo para un aprendizaje constante de los

conocimientos necesarios, en campo de trabajo, para que su empresa fuera

creciendo. El aprendió del café, no sólo como tostarlo, molerlo y venderlo, sino

que además aprendió como beneficiarlo y reconocer los granos de calidad, que le

permitieran hacer y vender producto de calidad. Este valor que le dio al

conocimiento de sus productos, lo llevó a aprender sobre las cualidades del café,

sino sobre todos los requisitos que deben cumplir los insumos que utiliza

actualmente, para cada uno de los productos que vende, así como de la

maquinaria y procesos que utiliza para elaborarlos.

Su capital social, es decir, la red de contactos sociales que le favorecieron para

descubrir las oportunidades de negocio y su decisión de explotarlas (Contín,

Larraza y Mas, 2007), aportaron conocimientos tecnológicos, y clientes

potenciales. En primera instancia, acudió con una persona conocida por medio de

su antiguo empleo, que le proporcionó la maquinaria para tostar café y le enseñó

su uso: como cargar, descargar, darle el punto al café. Esta persona, fue clave en

la fundación y crecimiento de la empresa, ya que le otorgó crédito para el pago del

molino y lo recomendó con proveedores de Café. La solidaridad mostrada por un

español, radicado en Cárdenas Tabasco, además de ser un modelo de conducta a

seguir, como se señaló anteriormente, impulsó al fundador, aun más, a creer que

estaba predestinado a establecer su empresa comprometiéndose a hacer crecer el

negocio.

El compromiso con el negocio lo llevaron a vivir, comer y dormir en el negocio;

comenta: “... cuando yo inicie, yo tostaba, yo molía, yo empacaba, yo vendía....”.

Además su capacidad para reconocer las oportunidades que el mercado le ofrecía

lo llevó a tomar decisiones emprendedoras, como el lanzamiento de un nuevo

producto y por ende de nuevos procesos. Fue capaz de comprender lo que

necesitaban los demás, y cubrirle las necesidades, en este caso del “pinol” una

bebida hecha a base de maíz molido que se revuelve con chocolate, que se

acostumbraba a tomar en los ranchos, al respecto comenta: “... cuando nosotros

llegábamos a las tiendes a ofrecer el café me decían, oyes traes pinol, y entonces

decidí vender pinol”. Estos valores de atender las necesidades de los clientes,

investigadores como Páramo (2001) y Guerrero (2006) los denominan valores

orientados al mercado.

El crecimiento de la empresa familiar a que hacemos referencia, en particular, la

introducción de nuevos productos derivado de la orientación al cliente, así

introdujo el pinol, después del polvillo, posteriormente la avena en distintas

presentaciones, natural, molida o con cacao y por último el chocolate en polvo.

Cabe destacar que el empresario conoce y entiende las necesidades de los

clientes, menciona que la avena molida ha venido a ser un sustituto de la leche, en

los hogares pobres; pues al no tener recursos para comprar leche, agregan dos

cucharadas de avena y le ponen azúcar y alimentan así a los hijos pequeños. Es

claro que para decidir introducir todos estos productos, los valores de interacción

social y de solidaridad se hacen presentes.

Además las decisiones del fundador para hacer crecer su empresa se ven siempre

acompañadas de la fe, en si mismo y sus creencias religiosas; que lo hacen

llenarse de un sentido de optimismo –y de humor-, algunas veces. Pero no hay

que dejar de resaltar, que antes de introducir un nuevo producto al mercado, se

informa sobre el producto, sobre la mejor maquinaria y pasos para procesarlo,

para posteriormente con base a las pruebas de verificación, lo lanza al mercado

hasta que resulta satisfactorio para él.

Por lo anteriormente expuesto, podríamos decir, que para la elección de nuevos

productos, además de la solidaridad, también esta presente el valor de la

honestidad del fundador. El compromiso con el negocio, su constancia y la

determinación de triunfar lo ayudaron a tener éxito, en el crecimiento de su

empresa.

Permanencia en el mercado. El valor de dar un servicio al cliente, que también puede traducirse, en valores

personales como la honestidad, responsabilidad, su integridad y su poder

transformador han llevado al fundador a convertirse en un empresario visionario,

entusiasta, talentoso y exitoso. Tal como señala Guerrero (2006), estos valores

han llevado al fundador a establecer valores empresariales, creencias

empresariales y prácticas empresariales que caracterizan la cultura empresarial de

su compañía.

Para permanecer en el mercado, esta consiente que la solidaridad, es uno de los

valores esenciales, que le han permitido que su empresa crezca y se consolide. El

valor de solidaridad del empresario con sus clientes, se refleja en el siguiente

comentario:

“ .... le estamos vendiendo a mucha gente que hace el polvillo en su casa,

pero como ellos no tienen como moler y como tostar el maíz, nosotros se

lo vendemos y lo que hacen ellos es revolverlo, lo vuelven a pasar al

molino y lo venden por las casas. Nosotros estamos dando el kilo de

polvillo a $8.40, imagínese, ellos lo están dando a $20.00 o $25.00 el kilo,

lo venden bien. Así que hay cantidad de gente aquí en esta colonia que se

dedica al polvillo.”

Utiliza el criterio de ganar, ganar, porque a medida que sus clientes incrementen

sus ventas, el también vende más. Además, para introducir nuevos productos, lo

hace en la medida que sus clientes se lo solicitan, como el pinol y el polvillo, la

avena también fue solicitada por los clientes, pero en la decisión de introducir un

nuevo producto, muestra siempre el valor que le asigna al conocimiento sobre el

nuevo producto y a las pruebas realizadas.

Otro factor, atribuible a su permanencia en el mercado, es la modernización de la

empresa. La búsqueda constante de maquinaria apropiada para ofrecer los

productos que le requiere el mercado, la búsqueda de mejora de los procesos

productivos y la aspiración de ofrecer productos que satisfagan totalmente las

exigencias de sus clientes, lo han hecho tomar decisiones que muchas le han

provocado perdidas financieras. A pesar de ello, su valor de constancia, no lo han

hecho desistir sobre la modernización que requiere la empresa para continuar en

el mercado. Actualmente cuenta con maquinarias para moler, pesar y envasar sus

productos industrialmente, y de ser un microempresa artesanal, ha pasado a una

empresa con más de 50 empleados.

La permanencia en el mercado en este caso, esta basada en la visión que tiene el

fundador de ver más allá del presente, de asumir retos personales, de seleccionar

alternativas de acuerdo a las creencias sobre sus potencialidades, basándose en

lo aprendido experiencia, y con el apoyo que recibe de la familia. En particular su

compromiso de producir siempre productos de calidad, los valores trasmitidos a

sus empleados entregar a tiempo al cliente y de mostrar solidaridad con sus

necesidades de sus empleados y de la población a la que atiende.

Sucesión generacional de la empresa. Distintas investigaciones han demostrado que el fundador es el que trasmite los

valores a la empresa y es quien siembra las bases para futuras generaciones. En

este caso podríamos decir que los valores han sido factores que han consolidado

a la empresa familiar del fundador estudiado, entre otros familiares que no los

tienen. Señala Neigreira (2007), que lo que importa en una familia empresaria es

que los valores, que la han caracterizado desde su comienzo, permanezcan y

sirvan de guías a las siguientes generaciones.

Para el fundador, objeto de nuestro estudio, no es la excepción, los valores que

desea trasmitir es la responsabilidad y la honestidad. Lo que se ve reflejado en el

siguiente comentario:

“Y yo me preocupo mucho por quedarle bien a los proveedores por que se

que ellos también necesitan y estoy pendiente que no se les vaya a pasar

la fecha del cheque; entonces le digo a mis hijos que hay que pagar

puntual.”

Además las creencias empresariales orientadas al cliente, es una de las

prioridades que desea que sus hijos compartan, por lo que comenta:

“Una de las cosas mas importantes que a mi me ha dado dinero es estar

en casi todas las tiendas de los diecisiete municipios, también les decía a

mis hijos que, para tener bodegas tenemos que tener la capacidad para

dar a conocer el producto, darlo a probar, hacer degustaciones, regalar

bolsitas y dar a conocer nuestros productos y así lo hemos hecho; ahora

estamos esperando que un mayorista en Coatzacoalcos va a abrir una

tienda y vamos a ir a hacer degustaciones para que la gente conozca los

productos”.

Al igual que en otras empresas familiares, los objetivos relacionados con el futuro

de sus hijos, no ha podido ser alcanzado totalmente, debido a que no todos

comparten los mismos valores de orientación de la empresa, sólo cinco de sus

once hijos, trabajan en la empresa. La participación de las hijas, por ser las

mayores, data desde la etapa de crecimiento de la empresa y en niveles de

operación como la molienda y el envasado y en la administración manejando los

recursos financieros.

Una de las características de una familia, con cultura tradicional es promover el

respeto a la jerarquía familiar (Rendón, 2007), por lo que las decisiones siguen

siendo tomadas por el fundador y respetadas por sus hijos, situación que señala el

mismo fundador: “....Hace poco les propuse a mis hijos que no dejáramos de sacar

los productos con el mismo papel que tienen y lanzar los mismos productos pero

con un papel más fino para que los dos estén en el mercado para irlo dando a

conocer que es Córdova y no quitarlo totalmente del mercado. ¿Qué les parece

esa idea que tengo? - Nos parece excelente, así usted mismo se va a dar cuenta

si realmente pega o no y si pega quitar el otro”.

Con base a su experiencia e intuición, el empresario tiene establecido la

participación de sus hijos en la toma de decisiones. Permite poca participación a

sus hijos en la elección de alternativas para el crecimiento de la empresa, en

cambio para la modernización, en particular, la administrativa deja que ellos

decidan.

“En una ocasión uno de mis hijos quería que pusiéramos bodegas en Cd.

Del Carmen, en Coatzacoalcos, Minatitlan, Tuxtla Gutiérrez y le dije –es

que tenemos que rentar una bodega y una casa-, para que ahí viva el

encargado de la bodega al menos que viva allá por que si mandamos de

aquí tenemos que rentar casa y checamos el gasto de todo eso y no

alcanzaba y le dije, mejor desde aquí podemos controlar hasta allá. Y

desde aquí tenemos todo controlado, controlamos a Ciudad del Carmen

desde aquí, por que imagínense rentar una casa y darle una camioneta a

la persona de la bodega genera gastos. Quizás mas adelante si crecemos

tenga que ser así, pero tendríamos que selecciona bien a las personas

por que ya hemos perdido dinero.”

“En una ocasión mi hijo habló a una persona para que diseñara el

empaque, pero a mí no me pareció el dibujo que hizo por eso no se ha

mandado a hacer ese empaque”.

“Primero metimos una computadora después otra hasta que nos hablaron

para instalar todo el sistema, entonces lo pensé mucho, hablé con mis

hijos y me dijeron que estaba bien y metimos el sistema”.

Para el empresario, la sucesión esta dada, al señalar que el negocio es de los

hijos, pero sigue manteniendo el control, principalmente en la toma de decisiones.

Pero trasmitiendo los valores, que desde sus creencias, han sido los que le han

permitido crecer y mantenerse en el mercado.

“Yo le digo a mis hijos que seguiremos creciendo pero que no tenemos

que abandonar la venta y que no se duerman por que la competencia esta

tremenda. Hemos ido viendo todo lo del empaque para transformar todos

los puntos y buscar una nueva imagen de los productos pero con una

mejor presentación más bonita”.

REFLEXIONES

En el proceso decisorio del individuo están siempre presentes sus intereses

individuales, que se reflejan a través de sus valores y creencias. Valores y

creencias que se adquieren y se desarrollan de acuerdo a las características

culturales en las que el tomador de decisiones se encuentra inmerso. El análisis

de la entrevista realizada al empresario, que se consideró exitoso, por razones de

crecimiento y permanencia de su empresa transformadora de cereales, en un

mercado competido por empresas altamente industrializadas, exploró la

pertinencia de esta tesis.

Además en cada una de las etapas analizada de la empresa, se pudo constatar

que los valores y las creencias encontradas coinciden, con aquellos reportados en

diversos estudios como características de éxito en empresarios: solidaridad, fe,

constancia, responsabilidad, honestidad.

Una de las características que se resaltan en el fundador, el valor que tiene sobre

la satisfacción del cliente, para tomar decisiones con respecto a la conveniencia

de introducir nuevos productos. Su orientación al mercado siempre esta presente

en el momento de elegir la mejor alternativa, además de los retos y entusiasmo

que siente por lograr la satisfacción de sus clientes.

Los valores y las creencias del fundador de una empresa familiar son esenciales

para fundar organizaciones con mayor probabilidad de prologarse, ya que será el

encargado de trasmitirlos a las nuevas generaciones.

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VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 12 al 14 de Noviembre de 2008. Nuevo Vallarta, Nay. México

7.7. Estilos de dirección, subjetividad y vida de una empres.doc Página 1 de 28

VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

ESTILOS DE DIRECCIÓN, SUBJETIVIDAD Y

VIDA DE UNA EMPRESA FAMILIAR

Mtro. Sergio A. Bastar Guzmán

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES ZARAGOZA CARRERA DE PSICOLOGÍA

UNAM

MESA 7: FAMILIA Y ORGANIZACIÓN DOMICILIO: FUJIYAMA 75, COL. LAS ÁGUILAS, DEL. ALVARO OBREGÓN, C.P. 01710, MÉXICO, D.F. TELÉFONOS:

DOMICILIO: 55-93-19-34 CEL: 55-12819124

CORREO ELECTRÓNICO: [email protected]



ABSTRACT: El presente documento difunde y discute los resultados de la investigación orientada a descubrir las relaciones entre elementos de la institución familia dentro de la empresa de su propiedad y operación. En 2004 se realizó la definición, identificación, medición y evaluación de los estilos de dirección existentes en diversas organizaciones. Se diseñó y aplicó un instrumento (cuestionario) y los resultados se relacionaron con variables tales como la formación académico-profesional y el nivel jerárquico donde operaban los sujetos. Se encontró que las principales de dichas variables se incorporan a la organización a través del funcionamiento familiar. El trabajo presenta los resultados de la investigación de campo usando metodologías cuantitativa y cualitativa en una empresa familiar en donde se evidencian las formas a través de las cuales la estructura, roles, funcionamiento e historia familiares se incorporaran a la cultura y la vida cotidiana de la organización, definiendo valores y retroalimentando la fortaleza hacia la familia propietaria.



1.- INTRODUCCIÓN Y METODOLOGÍA:

Las organizaciones productivas, al menos en la actual etapa capitalista, se crean

para generar riqueza a través de acciones que generen rentabilidad en la relación

esfuerzos-resultados. Históricamente estas organizaciones se han creado,

subsistido, crecido y desarrollado dentro de sociedades diversas, desde aquellas

basadas en la más ortodoxa perspectiva del protestantismo que apuntaló la

economía europea y norteamericana, hasta las que sustentan buena parte de su

cultura organizacional en las tradiciones milenarias de disciplina y jerarquía del

poder de los pueblos asiáticos (Hofstede, 1991; Hofstede y cols., 1990; Quinn y

Rohrbaugh, 1982) .

En el caso de las organizaciones latinoamericanas histórica y culturalmente

podemos identificar elementos cuyo peso satura las explicaciones hacia otros

valores y tradiciones, así los ingredientes de la cultura de las organizaciones no

solamente están definidos por las políticas oficiales y manifiestas en el discurso

organizacional, sino que también los hay de naturaleza menos evidente (Smircich,

1983; Sypher y cols., 1985) y, en el caso de las organizaciones de nuestros países

latinoamericanos, se infiltran a través de una de las principales instituciones

históricas: la familia.



Inclusive en muchas ocasiones la familia se convierte en propietaria o crea y

construye una empresa no solo como medio para la generación de un patrimonio

de alguno de los miembros de ella, sino además como posible escenario de

desarrollo de los miembros de ella, la autogestión de riqueza y “empleo”,

conviviendo con la estructura, funcionalidad, poder y estrategia de la familia

misma. Así, la díada familia-empresa, se convierte en un objeto de estudio digno

de análisis en sociedades como la nuestra en donde, un muy amplio porcentaje de

las empresas no solo son micro, pequeñas o medianas, sino de propiedad y

dirección familiar.

Lo que en un principio nos movió hacia el estudio de estos elementos fue la

escasez o pobreza de las explicaciones y tecnologías anglosajonas y asiáticas en

relación a su aplicación en empresas mexicanas, sentíamos y sabíamos que en

ellas existían, y existen, huecos graves que, aunque desconocidos, nos “explican”

o permiten justificar el fracaso de su aplicación en muchas de las empresas de

nuestro país (Barba y Solis, 1998). Con el transcurrir de la investigación fuimos

esclareciendo parte de ello, las distintas formas de presentación de la las

filiaciones afectivas, los “valores inadecuados” cuando alguna investigación

revelaba que la confianza en el subordinado era más importante que su grado de

eficiencia técnica, el mayor interés por las estrategias de proceso grupal que se

mueven más en el terreno de las emociones, que en las estrategias de tareas

dirigidas a la producción de resultados (Sánchez, 1995), la flexibilidad del orden y

las reglas a fin de hacer la tarea más fácil, la improvisación, espontaneidad y



creatividad tantas veces despreciada y descalificada por los criterios racionales y

que, sin embargo, resultan finalmente en logros de eficiencia y satisfacción de lo

humano, nos fueron llevando a la idea de que la cultura organizacional en las

micro, pequeñas y medianas empresas de nuestro país es inexplicable,

inestudiable, si se lo hace fuera o sin la incorporación de la familia propietaria de la

misma y que, además, la dirige y opera.

A partir de los resultados obtenidos en una investigación anterior (Bastar, 2006)

realizada con personas que tienen bajo su cargo las funciones de dirección de

grupos de trabajo en diversas organizaciones productivas de diferentes giros, se

validó y consolidó un instrumento que permitió clasificar y diferencia en cinco

estilos distintos las formas de ejercer el liderazgo en organizaciones mexicanas.

Para efectos del presente estudio se incorporaron dichos estilos, además de las

dimensiones de “tarea” y “proceso” utilizadas regularmente por los enfoques de

liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1976), así como la dimensión de grado

de satisfacción por parte de los colaboradores en relación a los líderes de la

organización.

Cabe mencionar que el estudio ubica al ejercicio del liderazgo en los familiares

directivos de la organización, que el grado de confiabilidad y concordancia está

dado por las percepciones de los colaboradores, de tal suerte que en la medida en

que dicha confiabilidad y concordancia es mayor entre líderes y colaboradores se



puede suponer un mayor grado de consistencia en la organización en cuanto a

estilos de liderazgo se refiere.

Por otro lado las variables de naturaleza cultural, es decir, la historia de la

organización, liderazgo y conflicto en la organización representan amplias

oportunidades para el esclarecimiento de las diversa formas en que en las

empresas familiares dichos elementos juegan un papel determinante, aunque no

es posible su generalización, sino más bien la aceptación de la gran importancia

de estos.

LA EMPRESA ELHUAYOTL (Alma, Ánima)

Como es de esperarse, hemos adoptado una identidad seudónima para

referirnos tanto a la empresa como a los informantes y la hemos identificado como

Elhuayotl, palabra Nahuatl que significa “Alma o Ánima”.

ANÁLISIS CUALITATIVO

Historia de la organización

La empresa fue adquirida de su antiguo propietario el Sr. Alonso en 1973, la

editorial se fundó alrededor de 1920 y fue de las pioneras en el giro editorial y

fiscal. Al adquirirla el hasta la fecha Director General, el C.P. Luis Espinosa

Santillán, continuó editando lo que ya se venían imprimiendo. Al poco tiempo

comenzó a diversificar productos, incorporando libros de texto sobre la materia

fiscal. El Contador Luis Espinosa tomó la Dirección de la empresa y al poco tiempo

dejó la dirección de la misma en algunas otras personas no familiares. Los



actuales familiares que dirigen y laboran en la empresa se comienzan a incorporar

a ella hasta 1990, en primer lugar el que hasta la fecha es el Gerente General y

hermano del C.P. Luis Espinosa Santillán, posteriormente otros sobrinos del

Director General, otro de sus hermanos, otro sobrino y finalmente la hija del

fundador, quien solamente tiene en la empresa cuatro años. Cada uno de ellos se

encuentra ubicado en posiciones del área de la administración, la producción y la

comercialización. Es decir, la incorporación de los miembros de la familia se da a

lo largo de once años, de 1990 a 2001.

En la historia de la empresa hubo otros familiares del Director General en la

empresa, uno de ellos a cargo de la Gerencia General por aproximadamente cinco

años. Sin embargo por razones de intereses de ellos mismos, así como un bajo

desempeño, se retiraron de la empresa. El cuadro directivo actual ha mostrado

cierta estabilidad a lo largo de los últimos once años y, al parecer, han hecho un

buen papel.

PRINCIPALES ACONTECIMIENTOS EN LA HISTORIA DE LA EMPRESA Y LA

FAMILIA:

PERIODO: ACONTECIMIENTOS SIGNIFICATIVOS: 1920 Se funda la empresa por sus antiguos propietarios. 1973 La empresa la compra el C.P. Espinosa quien mantiene la propiedad

hasta la fecha. El se encarga directamente de dirigirla. 1980 El C.P. Espinosa deja la dirección de la empresa en manos de

personal contratado para ello, no siendo miembros de la familia ninguno de ellos. Los hermanos del fundador empiezan a emigrar a la Ciudad de México e inician sus estudios apoyados por el hermano mayor, el C.P. Espinosa.



PERIODO: ACONTECIMIENTOS SIGNIFICATIVOS: 1990 Se comienzan a incorporar en la dirección de la empresa los

hermanos menores del C.P. Espinosa. El actual Gerente General en primer lugar.

1994 Se incorpora otro de los hermanos en la Gerencia de producción. 2000 Se incorporan sobrinos del C.P. Espinosa, pero no son los hijos de

los hermanos de él que laboran en la empresa, sino hijos de un primo del principal propietario.

2002 Se incorpora la hija del C.P. Espinosa al área comercial y de desarrollo de la empresa.

La familia propietaria está conformada por un grupo de familiares hermanos

entre sí, siendo uno de ellos no solo el primogénito, sino el fundador y director del

grupo de empresas al que pertenece esta en particular.

Luis relata que siempre pensó y ha pensado en que los miembros de su

familia (hijos, hermanos y sobrinos) deben de consolidarse a través de proyectos

empresariales, es por eso que sus hermanos, desde que eran estudiantes, se

mantenían cercanos a él y sus proyectos, de tal forma que se fueron formando

para incorporarse en el proyecto empresarial.

La madre del fundador de la empresa no emigra a la ciudad y se queda

viviendo en la población originaria, mientras que el padre muere cuando el hijo

mayor era muy joven, habiendo tomado este en buena medida el rol y la

responsabilidad paterna para sus hermanos y hermanas menores. De tal forma

que la formación tanto profesional como personal de los hermanos menores quedó

bajo la tutela de Luis, lo cual es observable en cuanto a cómo para ellos Luis es un

modelo a seguir y alguien a quien consultar y de quien obtener la aprobación

antes de tomar decisiones de vida trascendentales (por ejemplo matrimonio y



compra de bienes raíces). Todos los miembros de la familia se reúnen al menos

una vez al mes en casa de alguno de ellos y el hermano mayor es como un

patriarca para hijos y sobrinos en general y todos ellos practican la religión católica

por arriba de lo que se podría considerar una media de compromiso. Actualmente

la familia extendida está conformada por varias decenas de personas y en las

reuniones familiares el fundador de la empresa es admirado, querido e imitado en

una gran variedad de aspectos, entre los que resaltan la austeridad, modestia y

entrega al trabajo disciplinado, pero con el espacio y tiempo suficientes para los

asuntos de la familia.

La siguiente gráfica muestra la estructura actual de la familia, está es

ampliada dado que varios de sus integrantes participan en la dirección y operación

de la empresa.

HIJA PRIMOGÉNITA

DEL FUNDADOR

FUNDADOR DE LA EMPRESA

C.P. LUIS ESPINOSA

ARTURO ESPINOSA

HIJO SEGUNDO

DEL FUNDADOR

ESPOSA

EDUARDO ESPINOSA

ESPOSA ESPOSA

HERMANA DEL

FUNDADOR

HERMANA DEL

FUNDADOR



Ruth, la esposa de Luis ha estado dedicada a su casa y los hijos,

aislándose de los asuntos de la empresa. De hecho la participación de la hija en la

empresa parece estar determinada por la relación padre-hija, mientras que el hijo

varón, también adulto y soltero parece tener lazos más estrechos con la madre y,

a pesar de ya tener buena parte de su formación profesional avanzada, sus

expectativas no están dentro de las empresas del padre. Las esposas de los

hermanos del fundador de la empresa tienen muy poca participación en la

empresa, además de que ambas se dedican exclusivamente a las labores de sus

hogares e hijos. Aparentemente ellas como miembros “políticos” de la familia

participan poco en la empresa, pero parece ser una postura por ellas mismas así

asumida, de hecho varios de los hechos relatados parecían ser desconocidos en

su mayoría para ellas.

La organización y los actores no familiares ante el liderazgo y los conflictos de la organización

La estructura actual de la organización contiene al hermano mayor, dos

hermanos menores, la hija del hermano mayor y dos sobrinos hijos de hermanas

del fundador, como familiares. Los demás miembros del cuerpo gerencial no son

familiares y se muestra en el siguiente gráfico:



Los conceptos de rentabilidad y aprovechamiento de los recursos se

observan desde la forma de organizar los elementos familiares como de la

empresa, el ahorro y optimización de los costos. De igual manera la inversión

en el talento y la capacitación, así como la confianza de entrada al personal nuevo

es un elemento común en la familia y la empresa. Los asuntos familiares se

tratan en los escenarios correspondientes evitándose hasta donde es posible

que en casa se aborden asuntos de la empresa. Las formas de analizar los

problemas y tomar las decisiones regularmente es consultada, interviniendo en

ello aquellos miembros que poseen y demuestran un mayor grado de dominio de

DIRECTOR GENERAL

(Sr. Espinosa, hermano mayor)

Gerente de Producción

(Jorge y Octavio Espinosa, sobrinos)

Gerente General (Sr. Arturo Espinosa)

Gerente Comercial (Graciela Espinosa,

hija del D.G.)

Gerente de Administ. (Eduardo

Espinosa)

Sistemas (Arturo

Sánchez,

colaborador)

Contabilidad (Bernardo

Ramírez, colaborador)

Mercadotecnia (Alma

Romero, colaboradora)

Ventas (Lidia

Romero,

colaboradora)

Área Técnica (María

de los Angeles

Cordero,

colaboradora)



la temática, aceptando la colaboración y asesoría de expertos cuando se

considera necesaria.

Algunos de los colaboradores reconocen que la empresa permite, a

diferencia de otras, que se recomienden y contraten a familiares de los

colaboradores, lo cual de hecho se aceptó como una política en la

contratación de personal. Muchos de ellos dieron respuestas en relación a lo

recibido por la organización en términos de empleo y formación en la disciplina,

el ahorro y la racionalidad en la administración, pero no necesariamente

como una serie de valores que ellos compartan más allá de la empresa

misma.

Para Graciela (hija del Director), la empresa refleja elementos o

características de su familia, para ella la empresa refleja elementos o

características de su familia según sus propias palabras: “Yo creo que en todo, a

partir de las pláticas, las políticas y la filosofía. Yo he vivido esa filosofía en mi

casa”. Y los principios que ella identifica que se viven tanto en la empresa como

en la familia son: “La disciplina, la responsabilidad, la entrega, la honestidad,

lucha por la justicia, el compartir y el respeto. Yo como y bebo eso

diariamente desde pequeña en mi casa”.

Los hermanos del Director General y tíos de Graciela lo confirman: Arturo:

“Los conceptos de la Dirección General los he hecho míos y han sido parte

de mi, han formado mi forma de ser, en casa y en cualquier otro lugar, la



forma en la que pienso, es similar a la del Director General, quien es mi

hermano mayor. Hay un efecto en toda la familia, hasta en las medicinas que

tomamos, él nos las receta (risas)”. Eduardo: “Yo creo que es una formación

familiar, mucho de ello se convivió directamente porque al ser nuestro hermano

mayor, pues convivimos con él desde chicos, de tal forma que toda su forma de

ser se nos fue impregnando, luego nos invitó a trabajar a sus empresas,

obviamente hemos conocido su forma de ser y de trabajar desde chicos, su

forma de guiar, y ello nos ha servido a nosotros para seguir con él porque

compartimos esos valores que hemos recibido a través de él, y nos ha permitido

transmitirlos a los demás compañeros y obviamente se van permeando en

casa”.

ANÁLISIS CUANTITATIVO

El grupo estudiado estuvo conformado por cinco miembros de la familia

propietaria y cinco colaboradores de la empresa a nivel de mandos medios. Los

resultados y conclusiones que se presentan a continuación se derivan tanto de los

cuestionarios como de los datos e impresiones de la entrevista grupal

organizacional.



Estructura familiar:

Dimensión que identifica la conformación de la familia la cual incluye:

Miembros de la familia directa (Padres e hijos identificando aquellos que

viven en el hogar como los que ya hayan salido de este), genero, edades,

escolaridad, ocupación y estado civil de cada uno de ellos.

Resultado(s): La familia propietaria está integrada en la actualidad por el

hermano mayor y fundador, dos de sus hermanos y la hija (soltera) del fundador.

Las esposas de ellos se dedican todas al hogar y la familia. Cada uno de los

hermanos con sus esposas e hijos viven en casas independientes, aunque en una

misma zona de la ciudad.

Historia familiar:

Conformación de la pareja, nacimientos, fases y eventos significativos, su

relación con la empresa familiar y la historia de esta.

Resultado(s): El núcleo familiar es ampliado ya que se trata de hermanos varones

dirigiendo la empresa, las esposas y hermanas no participan en la operación ni en

la propiedad de esta. La hija del fundador es la única mujer de la familia

incorporada a esta, un hermano de ella de menor edad no parece mostrar interés

en incorporarse a ella. El desempeño del hermano mayor es de líder indiscutible

sobre los demás hermanos, no solo en el aspecto de la empresa, sino también en

cuanto a la familia, juega un papel de integrador, formador de opinión, consejero y



guía para todos los miembros de la familia, tanto los que participan en la empresa

como los que no.

Dinámica familiar:

Estado actual del funcionamiento de la familia, responsabilidades, deberes,

derechos, formas de ejercer la autoridad y tomar decisiones, etc. .

Resultado(s): Actualmente el hermano fundador de la empresa, a pesar de estar

en una edad por arriba de los 60 años no piensa ni remotamente en la jubilación y

en el futuro a mediano plazo son sus hermanos, antes que sus hijos, los

candidatos para sucederlo en la dirección del grupo de empresas. Su esposa, así

como las demás esposas de sus hermanos no participan en lo más mínimo en

asuntos de la empresa. La participación de la hija fue promovida por ella misma,

sin embargo su padre parece sí ver en ella a la persona que podría sucederle en

la siguiente generación. Los hijos del fundador ambos son solteros y, al parecer la

responsabilidad mayor está en la hija, pues el hijo parece tener otros intereses, al

parecer no empresariales, sino más bien artísticos, habiendo cierta afiliación con

la madre en ello. El padre no presiona en el sentido de que su hijo se incorpore a

la empresa y al parecer respeta su decisión, sin que ello genere conflictos con la

hermana o en la familia directa o con los tíos. La hermana tiene más libertades y

acceso a recursos, toda vez que recibe un sueldo por su puesto en la empresa,

mientras que su hermano sigue teniendo el carácter de hijo de familia con una

mesada otorgada por el padre.



Toma de Decisiones: Cantidad, tipo, racionalidad, etc. :

Se define como las diversas maneras en las cuales se realiza el proceso de toma

de decisiones significativas en la organización, es decir, aquellas que por el

contenido de lo abordado o las repercusiones de las líneas de acción que se

tomen, tienen o pueden tener un efecto amplio sobre el desempeño y las metas de

la organización.

Resultado(s): Entre los tres estilos investigados se encuentran altos índices de

correlación entre los cinco miembros de la familia (EL1 a EL5), aunque algunas

correlaciones son positivas y otras negativas, pero ambos tipos son correlaciones

perfectas de 1.00 o -1.00, siendo los datos de EL4 los que se correlacionan

negativamente con los demás. El estilo predominante es el Auspiciante (A) y el

menos adoptado el Auticrático-Dominante (AD). Véase la tabla 1:

Tabla 1: Índices de correlación de los estilos de Toma de Decisiones entre los cinco líderes miembros de la familia propietaria.

COMPARACIÓN E ÍNDICES DE CORRELACIÓN ENTRE LOS LÍDERES FAMILIARES EL1 EL2 EL3 EL4 EL5

I EL1 EL2 EL3 EL4 EL5 PROM EL1 AD 3 5 3 5 3 3.8 EL2 1.00 A 8 7 8 6 9 7.6 EL3 1.00 1.00 C 7 6 7 7 6 6.6 EL4 -1.00 -1.00 -1.00

EL5 1.00 1.00 1.00 -1.00

Los estilos predominantes que señalan los líderes son el de Auspiciante (A) y en

segundo lugar el de Consejo (C), los cuales son los mismos que perciben los



colaboradores y en el mismo orden (tabla 2), observándose un alto índice de

correlación (1.00) entre los datos, lo cual además de confiabilizar los resultados,

incorpora validez a los resultados al reflejar consistencia y coherencia entre los

niveles analizados de la organización. Véase la tabla 3 que contiene los promedios

de los estilos reportados por los Líderes (columna L) y los percibidos por los

Colaboradores (columna C):

Tabla 2: Estilos predominantes percibidos y reportados por los colaboradores (EC1 a EC5)

I EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 PROMAD 4 4 3 4 3 3.75A 8 7 8 8 9 7.75C 6 7 7 6 6 6.5

Tabla 3: Promedios y correlación de los estilos reportados por líderes (L) y percibidos por colaboradores (C)

I L C CORR AD 3.8 3.75 A 7.6 7.75 C 6.6 6.5 1.00

Grado y estilos de Influencia interpersonal: Cambio en opiniones, ideas, conductas y emociones de los demás:

Se define como el grado y los estilos con los cuales se logra o pretende lograr un

efecto de influencia sobre otros, con la finalidad de orientar sus actos,

pensamientos y emociones hacia la consecución de algún fin.



Resultado(s): Entre los cinco estilos investigados en los líderes miembros de la

familia (EL1 a EL5) se encuentra un índice de correlación alto entre la mayoría de

ellos (entre 0.71 y 1.00) siendo el predominante el estilo Auspiciante, seguido del

de Consejo (C) con muy poca diferencia entre ellos, mientras que el menos

adoptado es el Dominante (D). Véase la tabla 4.

Tabla 4: Estilos de liderazgo identificados entre los miembros de la familia propietaria

COMPARACIÓN E ÍNDICES DE CORRELACIÓN ENTRE LOS LÍDERES FAMILIARES II EL1 EL2 EL3 EL4 EL5 PROM EL1 EL2 EL3 EL4 EL5 D 17 24 16 24 20 20.2 EL1 T 33 29 32 32 36 32.4 EL2 0.81 A 41 44 43 37 38 40.6 EL3 1.00 0.85 M 32 34 32 31 33 32.4 EL4 0.97 0.71 0.96 C 42 34 42 41 38 39.4 EL5 0.97 0.74 0.95 0.89

También se observa un considerado índice de correlación (0.76) entre los estilos

de liderazgos promedio reportados por los cinco líderes y los percibidos por sus

colaboradores. Véase la tabla 5 que contiene los promedios de los estilos

reportados por los Líderes (columna L) y los percibidos por la Colaboradora

(columna C), en la cual se aprecia que tanto líderes como colaboradora coinciden

en que el estilo preferente es el de Auspiciante (A), y el menos usado es el

Dominante (D):



Tabla 5: Correlación entre los estilos de liderazgo reportados por los líderes (L) y los percibidos por sus colaboradores (C).

II L C CORR D 20.2 25 T 32.4 31.8 A 40.6 40.8 M 32.4 31.2 C 39.4 36.2 0.96

Entre los líderes de la organización, aunque existen diferencias en cuanto a las

dimensiones sobre las cuales informan que influyen, o creen influir, sobre sus

colaboradores, en general dicen hacerlo sobre los Valores (V) y el Espíritu (E) de

sus colaboradores. Mientras que los Actos (A) y las Convicciones (C) son las

dimensiones que dicen son menos afectadas. Los índices de correlación de estos

datos solo son bajos en las intersecciones de EL1 y EL2, EL3 y EL4, EL3 y EL5,

así como entre EL1 y EL5. (Ver tabla 6)

Tabla 6: Dimensiones sobre las cuales informaron los líderes orientan sus intentos de influencia

COMPARACIÓN E ÍNDICES DE CORRELACIÓN ENTRE LOS LÍDERES FAMILIARES 12 EL1 EL2 EL3 EL4 EL5 PROM EL1 EL2 EL3 EL4 EL5 O 1 3 5 3 4 3.2 EL1 A 3 4 1 2 2 2.4 EL2 0.20 E 5 2 4 4 3 3.6 EL3 -0.30 -0.50 V 4 5 2 5 5 4.2 EL4 0.60 0.60 0.10 C 2 1 3 1 1 1.6 EL5 0.20 0.70 0.20 0.90

O: Opinión, A: Actos, E: Espíritu, V: Valores, C: Convicciones

La correlación entre lo informado por los líderes y lo percibido por los

colaboradores en cuanto a las dimensiones sobre las cuales se da el proceso de



influencia se observa un índice de correlación alto (0.73), aunque la opinión de los

colaboradores es que la dimensión donde sus líderes más influyen es la de

Espíritu (E), seguida por las de los Valores (V), mientras que según los líderes el

orden de estas dimensiones es el inverso, sin embargo hay acuerdo en que

ambas son las principales dimensiones sobre las cuales se ejerce influencia. (Ver

tabla 7).

Tabla 7: Correlación entre las dimensiones sobre las cuales los líderes (L) dicen orientar su influencia y las percibidas por sus colaboradores (C).

12 L C CORR O 3.2 2.8 A 2.4 2 E 3.6 4.6 V 4.2 3.4 C 1.6 2.2 0.73

O: Opinión, A: Actos, E: Espíritu, V: Valores, C: Convicciones

Durante la entrevista grupal organizacional además se observaron rasgos de

interacción entre los miembros de la familia y los colaboradores, que mostraron

formas de relación que evidencian los efectos entre las estructuras y dinámica

familiar y el desempeño de los roles en la organización. Es evidente el efecto que

existe entre los valores y el espíritu de la familia propietaria de la empresa y el

funcionamiento dentro de las relaciones con los colaboradores.



Grado de satisfacción personal con decisiones (tarea) y con proceso:

Se define como el grado de satisfacción percibido y reportado por parte de los

individuos en relación con las decisiones tomadas por el grupo o la organización,

ya sea a través de un proceso grupal o en forma unilateral por parte de alguna

persona con la autoridad para hacerlo, así como la satisfacción por el grado de

logro de los resultados esperados (tarea) y la forma en que se desarrolla el trabajo

en el grupo a partir de las relaciones socioafectivas interpersonales (proceso).

Resultado(s): Se podría decir que la organización muestra un equilibrio estable

entre las dimensiones de Tarea y Proceso, con una muy ligera inclinación hacia el

Proceso por parte de los líderes (a excepción de EL3, ver tabla 8), sin embargo los

colaboradores perciben que sus líderes muestran un mayor interés y preocupación

por la dimensión Tarea (tabla 9), aunque nuevamente la inclinación es muy ligera,

por lo que no puede ser una diferencia significativa. Véanse las siguientes tablas:

Tabla 8: Índice de las acciones reportadas correspondientes a las dimensiones de Tarea y Proceso en cada uno de los líderes.

III EL1 EL2 EL3 EL4 EL5 PROM TAREA 8.8 8.2 6.6 9.6 8 8.24

PROCESO 9.4 9.2 8.4 7.4 9 8.68

Tabla 9: Índices de las percepciones de los colaboradores al respecto de las acciones que sus líderes realizan en relación a las dimensiones de Tarea y

Proceso.

III EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 PROMTAREA 10 9 9.8 9.8 6.4 9

PROCESO 10 9 9.6 8.6 2.8 8



El comportamiento de estos datos entre Líderes (L) y Colaboradores (C) fortalecen

la idea de un ejercicio equilibrado entre las dimensiones de Tarea y Proceso, dicho

equilibrio es raro de encontrarse en organizaciones latinoamericanas,

acercándose más a las de naturaleza o cultura anglosajona.

Los colaboradores reportan un elevado grado de satisfacción con los estilos de

dirección de los líderes (9.53), señalando como el menos satisfecho de los

aspectos el relativo al grado de satisfacción estimado por los logros alcanzados

por el grupo de trabajo (3) como se puede apreciar en la siguiente tabla 10.

Tabla 10: Índices de satisfacción reportado por los colaboradores en relación al desempeño de los líderes.

IV EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 PROM1 10 9 10 10 9 9.62 10 9 10 9 9 9.43 10 9 9 9 9 9.24 10 9 10 10 10 9.85 10 9 9 9 10 9.46 10 9 10 10 10 9.8

TOT 10.00 9.00 9.67 9.50 9.50 9.533

HALLAZGOS A PARTIR DE LOS ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DEL CASO

Cualitativamente hablando se identifican una serie de elementos para el tipo

de información que nos interesa, a continuación se presentan los principales:



• Para los miembros de la familia propietaria que laboran en la empresa el

compromiso es tanto con la empresa como con la familia en cuanto a su

desempeño, honestidad y efectividad en sus labores.

• El “ambiente familiar” no es negado, sino reconocido, fortalecido e

impulsado, buscando que en la empresa se incorporen familiares de los

trabajadores.

• Se trabaja con base en “reglas”, la primera es que:”Las cosas de trabajo

son exclusivamente de trabajo, no nos vemos como familia, nos

vemos como compañeros de trabajo. Es más difícil ser duro con un

familiar que con un no familiar…. Cuando se trabaja con familia debe

de ser aun más exigente que con un compañero normal, entonces la

fricción a nivel familia es aun mayor, de tal forma que si se está

deteriorando la relación familiar, pues lo más sano es separarse, pero

no podemos exponer el negocio por una relación familiar”.

• En la toma de decisiones ante situaciones delicadas de la empresa se

convoca a los colaboradores a participar en el análisis de los problemas y la

generación de alternativas de solución, y la decisión final queda a cargo de

la Gerencia. En ocasiones ello ha generado desesperación pues existe la

posibilidad de que ciertos problemas deban de ser resueltos por decisiones

tomadas por una sola persona, y sin embargo se lleva a aun análisis y

discusión grupal.



• Como parte de los valores y suposiciones compartidas por los líderes de la

empresa se presenta una confianza en el personal, hasta que se demuestre

lo contrario. La aparición de estos elementos se reforzó a partir de que el

Director General comenzó a impartir “pláticas” acerca de desarrollo humano

y superación, en donde muchos colaboradores se “animaron” a participar

en los procesos de toma de decisiones. En ellas se indujo la “política de

ser escuchado por los directivos”.

• Hay un sentido de pertenencia y de orgullo principalmente en los miembros

de la familia y que impregnan a través de varias prácticas. Uno de los

miembros de la familia señaló que, en primer lugar, la empresa es un

motivo de orgullo, “Yo amo a mi País, y saber que en mi País existe una

empresa tan capaz cuando estamos sufriendo la invasión del

extranjero con grandes capitales, y nosotros somos capaces de

responder y crecer, eso me invita a luchar. También me hace sentir muy

orgullosa la forma en que se trata a las personas, si bien no es perfecta,

porque todos tenemos virtudes y defectos, siento que siempre buscamos a

las personas, sin descuidar a la empresa, eso sí es posible, y eso no se

da en todas las empresas. La empresa ha sido una escuela para mi, he

aprendido mucho de las personas”.

En cuanto a los resultados cuantitativos tenemos que:



• Toma de Decisiones: Se observa un estilo de toma de decisiones

fuertemente inclinado hacia la racionalidad, siendo esto coherente con los

principios del fundador, pero también de las disciplinas que la mayoría de

ellos estudiaron (contaduría), sin embargo incorporan las opiniones e

ideas “intuitivas” en aquellas áreas o situaciones donde lo cuantitativo

consideran no es suficiente, lo único o, inclusive, es poco necesario. La

consulta de alternativas y puntos de vista en relación a las alternativas de

solución hacia los problemas es una práctica común, aunque regularmente

la decisión final queda reservada según la jerarquía de la organización. Los

miembros de la familia que colaboran en la empresa mantienen

separados lo más posible los roles y relaciones familiares con las

relativas a la organización productiva.

• Grados y Estilos de Liderazgo: Definitivamente el estilo de influencia es

auspiciante principalmente, tal vez debido en parte a que el fundador de

la empresa ha sido a través de esa estrategia que ha ido incorporando a

otros miembros de la familia. Las dimensiones de influencia identificadas

por líderes y colaboradores son el espíritu y los valores, de tal forma que

los estilos de liderazgo mostrados por los miembros de la familia propietaria

son muy similares, generando con ello un fuerte nivel de consistencia en la

cultura de la organización en cuanto no solo a las formas de ejercer el

liderazgo, sino también en cuanto a los valores dominantes dentro de la

misma.



• Grado de Satisfacción: Los colaboradores señalan un alto grado de

satisfacción en relación con lo elementos socioafectivos que en el trato

cotidiano tienen los líderes, así como con el ambiente conformado a partir

de la importancia que se da a las personas y sus necesidades, aunque

cuando ello entra en conflicto con los elementos racionales de las

decisiones estos últimos son los que imperan, pero se reconoce que, aun

en esos casos, se muestra respeto por los aspectos sociales y

afectivos. La rentabilidad en la toma de decisiones que eventualmente

sacrifica parte de la satisfacción personal de los colaboradores resulta ser

uno de los aspectos de inconformidad, sin embargo dada la consistencia en

cuanto a la austeridad de los mismos directivos se refuerza la idea de que

la rentabilidad y el ahorro son asumidos desde los niveles directivos y

hacia toda la organización.

Conclusiones:

En la empresa ELHUAYOTL se viven y reflejan valores y forma de enfrentar

tanto las situaciones cotidianas a través de estrategias originadas y fortalecidas

por su nivel directivo sustentado principalmente en la figura de su fundador y

principal inspirador del ambiente de la empresa, a la vez que ha ejercido un fuerte

efecto en la estructura y la dinámica de la familia propietaria y las familias de los

hermanos que colaboran dentro de la empresa. No solamente es clara, sino

imprescindible, la influencia ejercida por los familiares en los puestos de



dirección que intervienen en la creación y conducción del clima de trabajo

coherente con la historia y valores de la familia.

Las formas de enfrentamiento del proceso de toma de decisiones, en la cual

los elementos socioafectivos y la influencia del fundador de la empresa y hermano

mayor de la familia han sido determinantes, no solo para la supervivencia, sino

para el crecimiento y desarrollo del negocio, se caracteriza por una toma de

decisiones en un principio centralizada en el Director (Hermano mayor) con un

estilo funcional y carismático en los momentos necesarios para el negocio, y que

se ha ido delegando en los hermanos. El fundador (hermano mayor) y los demás

miembros de la familia ejercen un liderazgo familiar y empresarial, siendo crucial el

grado de integración familiar para el crecimiento y desempeño productivo de la

empresa. El marcado interés y atención hacia la calidad de los procesos de

interrelación entre las personas, mantenimiento del orden, del respeto, de la

disciplina y la responsabilidad, provenientes de la estructura y dinámica

familiares han tenido un efecto sobre la operación y los resultados de la

empresa que se espera sea mayor y mejor en el futuro.

Los estilos de liderazgo muestran un alto grado de integridad entre los

miembros de la familia, y las diferencias parecen estar ubicadas en las

diferencias individuales que no representan un aspecto de riesgo, sino más bien

de diversidad dentro del mismo estilo general y funcional. Es altamente probable

que los resultados sigan siendo exitosos en la medida en que el proceso de



incorporación y operación de otros miembros de la familia ampliada (primos,

sobrinos, etc.) se realice con el suficiente grado de estabilidad organizacional. Es

posible suponer estabilidad y fortaleza por parte de la empresa para el

enfrentamiento de situaciones difíciles.

BIBLIOGRAFÍA:

Barba, A. y Solis, P. (1998) La cultura en las organizaciones. Enfoques y metáforas en los estudios organizacionales. Vertiente. México. pp.87-208 Bastar, S. (2006) El liderazgo en la pequeña empresa mexicana de propiedad familiar. Tesis de Maestría en Estudios Organizacionales. Posgrado en Estudios Organizacionales. Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Iztapalapa, México, Hersey, P., y Blanchard, K. H., (1972) The management of change: Change and the use of power, Training and Development Journal, 26, pp. 6-10. Hofstede, G. (1991) Cultures and Organizations. Software of the Mind. NY: McGraw Hill. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D. y Sanders, G. (1990) Measuring organizational cultures: a qualitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, 36, 286-316. Quinn, R. E. y Rohrbaugh, J. (1981) A competing values approach to organizational effectiveness. Public Productivity Review, 5, 122-140. Sánchez, J.C. (1995) Cultura y Recursos Humanos: Consideraciones desde un estudio piloto. Psicología del Trabajo y Organizaciones, 11, 31, 89-104. Smircich, L. (1983). “Concepts of Culture and Organizational Analysis”, Administrative Science Quaterly, vol. 28, no.3, pp. 339-358. Sypher B.D. y cols. (1985) Culture and communication in organizational contexts. En W. B. Gudikunts (Ed). Communication, culture, and organizational process. Beverly Hills, Sage.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 6to. CONGRESO INTERNACIONAL DE

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

“Perspectivas multidisciplinarias en análisis organizacional: complejidad, ambigüedad y subjetividad”

Nuevo Vallarta, Nayarit, México

12, 13 y 14 de Noviembre de 2008

PONENCIA “VALORES ORGANIZACIONALES: DESDE UNA PERSPECTIVA FAMILIAR”

POR:

DR. OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA Dr. OCTAVIO BOJÓRQUEZ CAMACHO

DRA. MARÍA CONSUELO GONZÁLEZ PÉREZ DIRECCIÓN:

RÍO PIAXTLA NÚM. 165 PTE. COL. GUADALUPE CULIACÁN, SINALOA

TELÉFONO: 01-667-7156427

CORREOS ELECTRÓNICO:

[email protected]

[email protected]

[email protected]

MESA:

FAMILIA Y ORGANIZACIÓN

2

PONENCIA “VALORES ORGANIZACIONALES: DESDE UNA PERSPECTIVA FAMILIAR”

DR. OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA DR. OCTAVIO BOJÓRQUEZ CAMACHO DRA. MARÍA CONSUELO GONZÁLEZ PÉREZ UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CORREOS ELECTRÓNICO:

[email protected] [email protected] [email protected]

RESUMEN Los valores organizacionales es un asunto que al parecer se encuentra en boga en el mundo empresarial. Los valores por sí mismos llaman fuerte a modificar estrategias de mercado que nacen en el seno organizacional. Por muchos años, la manera de hacer negocios en el mundo, fue hasta cierto punto descarnada, de allí que muchas metáforas fueron construidas para orientar la acción de individuos que estaban a cargo de las empresas, algunas como “camarón que se duerme se lo lleva la corriente”, “el que pega primero pega dos veces”, “tiempo que no deja dinero es tiempo perdido”, “el tiempo es dinero”, “negocios son negocios”, etcétera. La alta competencia de empresas que producen lo mismo, las empresas que modelan a otras empresas y las empresas que no innovan y que prefieren ir a la zaga, mandan un mensaje que debe tomarse como una realidad: el mercado necesita cambiar, exigiendo nuevas formas de hacer empresa. Probablemente lo anterior haga efecto en los empresarios que se ocupan de cambiar la manera de dirigirse a los empleados, a los clientes, a los proveedores, al gobierno, a los competidores. De allí que los valores se convierten en una estrategia para lograr la eficiencia de la organización, misma que se opera mediante las herramientas elaboradas para tal efecto. La familia Coppel ha logrado sistematizar los valores que le dieron consistencia para construir el modelo cultural con el que opera actualmente empresas Coppel.

3

VALORES ORGANIZACIONALES: DESDE UNA PERSPECTIVA FAMILIAR

INTRODUCCIÓN

Los valores1 organizacionales2 es un asunto que al parecer se encuentra en

boga en el mundo empresarial. Los valores por sí mismos llaman fuerte a

modificar estrategias de mercado que nacen en el seno organizacional. Por

muchos años, la manera de hacer negocios en el mundo, fue hasta cierto punto

descarnada, de allí que muchas metáforas fueron construidas para orientar la

acción de individuos que estaban a cargo de las empresas, algunas como

“camarón que se duerme se lo lleva la corriente”, “el que pega primero pega dos

veces”, “tiempo que no deja dinero es tiempo perdido”, “el tiempo es dinero”,

“negocios son negocios”, etcétera. La alta competencia de empresas que

producen lo mismo, las empresas que modelan a otras empresas y las empresas

que no innovan y que prefieren ir a la zaga, mandan un mensaje que debe

tomarse como una realidad de que el mercado necesita cambiar, exigiendo

nuevas formas de hacer empresa. Probablemente lo anterior haga efecto en los

empresarios que se ocupan de cambiar la manera de dirigirse a los empleados,

a los clientes, a los proveedores, al gobierno, a los competidores, etcétera, y los

obligue a mejorar su actuación. Hay incontables experiencias que afirman que el

rescate de los valores universales y su aplicación tienen efecto positivo y

redundan en ventajas competitivas nunca antes descubiertas. Los valores se 1 En este sentido los valores suponen respeto a la naturaleza de las criaturas. Volver a los valores significa respetar la naturaleza de cada ente (López de Llergo, 2005: 33). 2 Al entablar una relación de los valores universales con los valores organizacionales se establece que la organización, mediante sus miembros, muestran los valores con los que la organización se compromete a realizar sus funciones administrativas. Esto es que los valores coronan toda actividad organizacional y se obliga a seguir sus fundamentos en aras de crear la conciencia en sus miembros para forzarlos a mostrar la actitud positiva en la acción cotidiana respaldando así, los valores organizacionales.

4

convierten entonces en herramientas prácticas que transforman la acción

organizacional en productos apropiados para el enriquecimiento de la actividad

laboral y en productos tangibles que aumentan las utilidades de la empresa. Los

trabajadores obtienen ciertas ventajas que se ligan con la manera de vivir la

acción funcional-administrativa y los haga más productivos y más felices que si

no trabajaran poniendo en la base organizacional los valores.

Hay teoría que enarbola el éxito empresarial usando el modelo de la

administración por valores (APV) O’Connor (2007). En este sentido, los

valores3 son los regentes que establecen una prioridad de alta envergadura y

que deben colocarse en la cúspide de la organización en cuestión. La

experiencia de quienes escriben esta ponencia confirma la aseveración de

O’Connor en cuanto a que los valores deben estar por encima de toda acción

que emprenda el hombre-organizacional. El uso de los valores se encuentra en

la aplicabilidad de ellos por el resultado que se obtiene de quien lo pone en

práctica, el sentido de vida de las personas cambia cuando recibe el individuo la

satisfacción de haber hecho algo, no en función de lo material, sino de la

contribución de su persona para algo que verdaderamente puede verse como

logro de una meta. La realización de las tareas por los sujetos debe verse como

algo que sirve para medir las capacidades de los individuos y otorgarles el

reconocimiento por haber logrado, mediante el esfuerzo, sea individual o

3 Para este ensayo los valores son toda perfección real o posible que procede de la naturaleza y que se apoya tanto en el ser como en la razón de ser de cada ente. Esta perfección merece nuestra estima, reconocimiento y agrado (López de Llergo, 2005: 34). El ente en este caso, influencia su ambiente (López de Llergo, 2005: 30) haciendo de la organización un contenedor y reflejante de los valores.

5

compartido, la meta o las metas propuestas por el individuo o la gerencia misma.

La idea de esta ponencia es que en la localidad donde nos desarrollamos

existen empresas familiares que usan los valores como una forma de producir

efectos positivos en los trabajadores y, desde luego, estos efectos positivos

redundan en beneficios económicos y clientes más satisfechos. Estos resultados

se han observado por las variadas investigaciones realizadas en las empresas

familiares locales: Castillo (2003), Rodríguez (2003), Cereceres (2003), Borboa

(2003). Todas estas investigaciones han mostrado que estas empresas trabajan

desde su base organizacional los valores y han dado resultados positivos en

muchos apartados empresariales, por ejemplo; mejores relaciones humanas,

liderazgos más fortalecidos, mejores procesos comunicativos, reconocimientos

hacia sus compañeros y hacia sus jefes, actitudes favorables de cambio y

superación, responsabilidad efectiva y transformadora, etcétera. En tal situación,

se observa una conexión directa de quienes usan los valores para fortalecer el

clima organizacional y crear las condiciones más favorables para un trabajo con

sentido humano. Los individuos, al parecer, han mostrado su esencia humana

como el mejor de sus atributos en una mezcla en que se conjuga la acción

organizacional y la eficiencia personal-profesional.

REFERENTES METODOLOGÍCOS

La acción cotidiana es enriquecida con acciones que son producto de un

esfuerzo transformado por los valores y éstos han encontrado lugar en diversas

metáforas que sirven como conectores insoslayables entre la materia y lo

6

meramente humano. Sabemos que en esta bina de relaciones de lo concreto y lo

humano posibilitan en gran medida construir modelos organizacionales basados

en el crecimiento y desarrollo de la raza humana, ello hace ver que la gran

empresa tiene la responsabilidad de encarnarse en una actividad que mucho

tiempo ha estado desprovista de ésta, resultado de ello son los resabios que

hasta hoy en día quedan como cuentas incobrables.

La investigación fue realizada en una empresa emblemática de la región que

ocupa un lugar privilegiado en la comunidad sinaloense. Coppel S. A. de C. V. es

una cadena de tiendas departamentales que tiene puntos de venta en el

territorio nacional. Cuenta con más de 500 tiendas y recientemente agregó el

modelo de mercadeo de zapatos Canadá. La reproducción del modelo

organización en la cadena motivó a los investigadores a intervenirla con el

propósito de conocer cómo era reapropiado el modelo Coppel por los

trabajadores. Situación que generó un modelo de intervención enfocado a la

técnica de la observación participante encubierta como la mejor herramienta

etnográfica para este tipo de casos. Desde esta técnica se tuvo la certeza de la

obtención de los datos (in situ). Fueron más de 600 horas de observación. “La

observación participante encubierta en la organización, nos permitió adentrarnos

en la base cultural laboral, extrayendo de ella los significados de las distintas

relaciones existentes en la organización, y así penetrar las culturas grupales y

las perspectivas y realidades ajenas (Woods, 1998: 38)” (Castillo, 2004: 17). Las

unidades de análisis se conformaron buscando la relación directa entre variables

7

que explicaran cómo afectaban la participación de los dirigentes para generar

mejores desempeños en los trabajadores. Se observó que mucho tenía que ver

la participación de la dirección basado en un esquema de valores que

propiciaban compromisos para un mejor desempeño. Como lo señala Dávila

(1999) “los valores son las concepciones de lo que es deseable. Los valores

definen el carácter de la organización y le dan un sentido de identidad (Dávila,

1999: 22; en Castillo, 2004: 121).

Los valores

En este sentido los valores con sentido humano establecen desde su origen

transformar la materia humana orientando la acción hacia aspectos morales y

espirituales en donde se vea la impronta del individuo de un trabajo con sentido

a la vida, perpetuando de esa manera la originalidad por la que fue sujeto el

colaborador en su contratación a desempeñar la función asignada y que es

origen de la relación laboral. Ambos ámbitos de desempeño, de lo individual a lo

institucional y viceversa, construyen una nueva relación en la que ninguno

supervisará a cada cual debido a que ambos se sitúan en la escala de valores

asignada para tal evento. Entonces esa nueva construcción deberá tener en su

base los valores y la disposición de los sujetos a desarrollarse mediante y con

ellos.

Sentir que cada colaborador realiza verdaderamente su trabajo, adquiriendo

sentido organizacional y humano y, constatar que el desempeño de cada uno de

8

los que participan en el juego vivencial organizacional es de calidad, muestra la

eficacia de la puesta en práctica los valores humanos, llevados a convertirse en

valores organizacionales. Lo anterior se pudo constatar en el proceso de esta

investigación llevada a cabo en una de las empresas emblemáticas más

importante de la localidad de Culiacán, Sinaloa y en gran parte de la república

mexicana.

De esta manera la axiología4 se convierte en un asunto comprobable y

verificable debido a que el sujeto está consciente de su actuar y dirige su

energía a lo que él entiende por deber. La escuela que trabaja este punto de

vista es la neokantiana de Baden. Los dos centros más importantes de esta

escuela son las universidades de Friburgo y de Heildelberg. Sus principales

representantes son W. Windelband (1848-1915), H. Ticket (1863-1936) y H.

Münsterberg (1863-1916). Esta escuela se apoya en la postura ética kantiana,

que se expone en la crítica de la razón práctica (López de Llergo, 2005: 46).

Esta postura kantiana establece tres postulados, que son: la libertad o

autonomía del hombre, la consideración de la inmortalidad del alma humana y la

necesidad de ser perfecto, como Dios, que otorga al hombre la felicidad plena

(López de Llergo, 2005: 46).

4 El término axiología proviene del griego axios que significa valioso, estimable, digno de ser honrado, y de logos, que significa palabra, tratado, ciencia. Así pues, la axiología es la ciencia que estudia los valores (López de Llergo, 2005: 45). Para extender más sobre el tema véase a López de Llergo, Ana Teresa, Valores, valoraciones y virtudes, 2005, Ed. CECSA.

9

De lo anterior podemos ver en algunas de las organizaciones que existen en la

entidad que tratan de imponer en sus legados aspectos que van dirigidos a

generar en los individuos, variados y sustentables cambios de actitud, que se

vean reflejados en la conducta del sujeto al desarrollar su trabajo en la total

apariencia de la cotidianeidad empresarial y que al hacerlo, ellas, puedan

sentirse realmente satisfechas de lo que hacen, e incluso, los individuos se

conforman en la fuerza laboral transformadora, además de convertirse en el

activo más valioso de la organización. Se incluye la postura kantiana debido a la

semejanza del modelo organizacional de la empresa en cuestión en su quehacer

cotidiano laboral.

La organización desarrolladora de los valores

En la actualidad existe mucho material que nos habla de una multivariada forma

de desarrollar los valores en la organización, como parte de una estrategia

generadora de fuerza y descubridora de las habilidades y de las competencias

de los sujetos que llevan a cabo su trabajo cotidiano. Esta razón de incluir los

valores en el quehacer organizacional no esta desprovista de la intencionalidad

de alcanzar las metas organizacionales, claro está, pero lo que es nuevo en este

proyecto es que el ambiente que genera al trabajar con los valores es

completamente distinto al hacerlo sin ellos. Las personas adquieren el status de

personas, en tal condición, el esfuerzo va dirigido a establecer en el campus

organizacional respeto, confianza, armonía, seguridad, etc., para un modelo de

clima organizacional ad hoc al necesario para el trabajo “en familia”, metáfora a

10

la que se acude en estos casos. El conflicto, de haber alguno, es tratado bajo el

cobijo de los valores sin argumentación alguna, mas que seguir con lo

establecido en el contenido de ellos. El trabajador, el gerente, el jefe de oficina,

el encargado de almacén o el director de la compañía, estarán vibrando en la

misma frecuencia para dar un servicio de calidad basado en los valores

definidos para tal efecto. Así la organización se sintoniza de tal manera que

todos los miembros de la organización conocen los principios básicos o el

estándar con el que deben servir al cliente interno y externo. No existe alguna

diferenciación entre ambos clientes, pues ambos son importantes para el logro

de las metas organizacionales. En tal virtud, el conglomerado organizacional se

unifica en un asunto simultáneo para generar sinergia: en que la suma de sus

fuerzas sea mayor que si se aplicara individualmente.

Una experiencia local con el valor de la sencillez5

Los modelos organizacionales son el resultado de una experiencia intensa y de

muchos años de estar experimentando tácticas y estrategias orientadas a

aspectos relacionados con la ganancia. Muchas han quedado en el intento

sumándose a una larga lista de empresas fracasadas, otras se encuentran en

proceso de su desaparición (moribundas).

El paradigma resulta a todas luces un esfuerzo por encontrar lo ideal que ayude

a que los procesos organizacionales encuentren niveles de eficiencia cada vez

5 Castillo Carranza, Oswaldo del, (2007), “La sencillez, cortos reflexivos”, en Visión Empresarial, número 132, pp. 44-45, noviembre.

11

más altos. Castillo (2007) en su artículo intitulado Enrique Coppel Tamayo y la

escuelita Coppel6, se establece que dicho modelo llamado “la escuelita”

representa una forma de considerar la actividad empresarial como un hecho que

se orienta al crecimiento y desarrollo humano. Tal condición nos abre una veta

de investigación que refuerza la idea de que los modelos organizacionales no

están desprovistos del ingrediente personal y familiar de los que diseñan dichos

modelos. En un primer caso vemos en algunas empresas una serie de

articulaciones que la maquillan, a tal grado que su apariencia las hace ver como

modelos complejos y de difícil penetración para su entendimiento. En otras, tal

es le caso de Coppel, en que mediante la sencillez, los procesos complicados

son abandonados, permitiéndose un trato coloquial fácil, además de

representativos, donde lo difícil y sofisticado se aleja de los procesos que están

en operación.

Lo anterior tiene su arraigo en la escalada del cambio tecnológico que nos

imprime la necesidad de construir modelos cada vez más entendibles y de

mayor alcance. Cuando se nos presenta un modelo como es el caso de Coppel,

surge entonces una serie de cuestionamientos que nos obliga a detenernos y

pensar en la sola teoría de hacer las cosas sencillas. ¿Pero que estamos

proponiendo al decir semejante aseveración? Cuando Enrique Coppel Luken

dice: “Tenemos planeado abrir 30 tiendas Coppel, más esto de CANADÁ, nos

puede complicar todo, por favor no se compliquen, no exageren, no le

“pongan tanta crema a sus tacos”, no ayudan haciéndose “importantes” o 6 Visión empresarial, núm. 131, pp. 53-55. Septiembre 2007.

12

“sentidos”; si no se les toma en cuenta. Es buena época del año para empezar

esto” (Enrique Coppel, referencia tomada el Martes 12 de marzo de 2002,

Circular II de marzo dirigida a todo el personal. En Castillo, 2004: 432). Nos

refrenda el hecho de que la sencillez es un valor al que pocos pueden acceder.

Así que hacer las cosas sencillas requiere de un claro entendimiento de que en

Coppel se puede lidiar con las personas a un mejor nivel de penetración del

modelo que se construye para servir mejor al Cliente.

El discurso de la sencillez

Este recurso oratorio al que recurre Enrique Copel Luken, creemos, que le ha

ayudado mucho para hacer comprender a los colaboradores que el trato amable

a las personas es lo más importante. El Cliente debe sentir que la empresa

trabaja con iguales y eso de “no ponerle mucha crema a los tacos” legitima una

forma de sencillez que pocos pueden entender. El discurso de los Coppel es ya

una herramienta con la que se trabaja y forma ya, parte del modelo

organizacional. El “pero” que pudiese haber en este recurso oratorio sería, en

caso de haberlo, su inconsistencia, pero ésta no existe dado el ejemplo del trato

de los directivos a sus gerentes y de estos a sus colaboradores. Lo complicado

en todo lo anterior se encuentra en que para hacer las cosas sencillas no

solamente deben parecerlo, sino serlo también, y allí radica su dificultad para

construir un modelo que opere con sencillez. El lector debe saber que este

trabajo al que hemos dedicado mucho tiempo fue hecho en la tienda 02 ubicada

en Ángel Flores de la ciudad de Culiacán, Sinaloa y, que para realizarlo, tuvimos

13

que introducirnos a la tienda como vendedores de piso por casi cuatro meses, de

allí que existe en nosotros una experiencia como vendedores con un status de

investigador.

El valor de la sencillez es definida en Coppel como: “Humildad: No prometer

demás, no presumir, no crear expectativas falsas, dar más de lo que el cliente

espera recibir. Sin “rollos”; Simplificación: En los procesos, buscando la forma

más simple para el Cliente y para el Personal. De una manera sencilla y sin

problemas; Ahorro: Haciendo cada vez más con menos, reduciendo, eliminando

lo obsoleto, haciéndolo económico. Siempre austeros; Rapidez: No haciendo

perder el tiempo a los Clientes. Dejando de hacer lo que hacemos para atender

al Cliente. Sin colas; Facilidades: Que sea tan fácil y cómodo para los Clientes

el comprar en Coppel, que se sientan a disgusto y desesperados comprando en

otro lugar; Alegría: Que tanto los Clientes como el Personal disfruten dentro de

las tiendas. Que vivan dentro de un ambiente alegre, abierto y de buen humor”

(Castillo, 2004: 411).

Los enunciados anteriores son la práctica cotidiana en Coppel y albergan un

conjunto de significados que deben considerarse claves en el quehacer

organizacional. Pareciera que la construcción de un modelo tiene que ver con el

modelaje de otros modelos, puede ser que al comienzo fue así, pero si la

empresa no genera conocimiento propio no podrá despegar y mucho menos

trascender a niveles de excelencia.

14

“La sencillez de los trámites administrativos es una ventaja que merece revisarse

para dar cuenta de los aspectos que los hace sencillos y mantenerlos así”

(Castillo, 2004: 448). Cuando llegó el momento de solicitarnos el uniforme

sucedió algo interesante, muchos pensamos que el carácter formal en la

empresa detiene la prontitud de los resultados, pero en este caso los sistemas

con que se maneja Coppel ayuda a alcanzar el éxito, así que la formalidad no

esta distanciada de la sencillez, veamos los siguiente: “la formalidad en esas

actividades se manifiesta en las herramientas que utilizan para el tramite de la

documentación, pareciera que el tiempo ha juntado dos momentos, por ejemplo,

cuando Anselmo (el gerente de la tienda) hizo la solicitud del uniforme al

corporativo lo hizo en un cuaderno corriente con papel carbón para la copia,

la hizo a mano y dirigida a la encargada de personal, en esa solicitud le

dice que por favor le envíen dos juegos de uniforme para caballero con el

nombre que se indica y de tales medidas. Esa hoja de solicitud se va con el

correo que existe en la organización. Al cabo de dos días ya se tenía los

uniformes debidamente empacados” (Castillo, 2004: 240). Ese proceso de

solicitar los uniformes en la forma como se hizo, fue un ejemplo de la sencillez

que existe en Coppel.

La sencillez como valor es un platillo que se sirve con poco aderezo, lo

importante se encuentra en su sabor y en su versatilidad para ser combinado

con otros platillos igualmente exquisitos. Abonar en este sentido, es llamar a los

empresarios para construir un modelo organizacional alejado de los caminos que

15

nos llevan a perdernos en los complicados laberintos que se construyen,

adicionando procesos pocos entendibles y engorrosos que hacen de la actividad

organizacional diaria, algo tedioso y aburrido para vivirla expectante.

El valor de la sencillez que se explica brevemente nos permite incluir tres de

seis valores descritos con anterioridad para su comprensión. Este asunto de los

valores no termina en esta ponencia y aunque el desarrollo de la sencillez,

humildad y la simplificación no son todos, sí nos ayuda a dimensionar el uso de

los valores organizacionales como herramientas en la esfera organizacional

para incrementar su efectividad.

La humildad otro valor que agrega valor a la empresa7

En el caso de Coppel la experiencia y la experimentación han jugado el papel

más importante. Un ejemplo de lo anterior parte de la pregunta ¿quiénes fueron

los primeros gerentes de tiendas Coppel? La historia nos dice que fueron

empleados que empezaron a trabajar en la tienda haciendo funciones básicas;

vigilancia, afanadores, etc., empleados que iniciaron incorporando el modelo de

la <<sencillez>> de Don Enrique Coppel Tamayo. Esta parte de la sencillez que

se está tratando de entender tiene varios conceptos que ya fueron mencionados

en lo que Coppel define para tal efecto de entender su base conceptual. A la

primera le llama, “Humildad: No prometer de más, no presumir, no crear

expectativas falsas, dar más de lo que el cliente espera recibir. Sin “rollos”.

7 Castillo Carranza, Oswaldo del, (2008), “La humildad, cortos reflexivos”, en Visión Empresarial, pp. 36-37, número 138, julio.

16

Este valor utilizado como herramienta administrativa, ilustra una parte

importante de la jerga gerencial que portan los directivos de Coppel.

La humildad en Coppel

Vayamos por partes. Dice: No prometer de más. Cuando el colaborador se

encuentra en “el piso de ventas” en un intenso intento de vender, puede caer en

la tentación de prometer algo que no pueda cumplir la empresa o simplemente

dar una fecha inexacta de la entrega del producto y llegado ese momento, el

colaborador necesita tener la información correcta para responder a la serie de

preguntas ligadas todas al producto, ejemplo: ¿Cuándo me lo van a llevar?,

¿cuánto tiempo tiene garantía el artículo?, ¿me vas a dar un descuento mayor?,

¿qué dice Enrique Coppel Luken al respecto?:

“Para: Gerente Muebles.

De: Enrique Coppel --Dirección.

Asunto: ENTREGAS A DOMICILIO. (2DO. RECORDATORIO)

Fui a una tienda. Al Gerente, a un Vendedor, a la que hace facturas y al de

Distribución les pregunté: ¿Lo que se vende hoy, cuándo lo entregan a

domicilio? Aunque no lo crean en la tienda prometían después del plazo que

Distribución asegura que entrega. Y además cada uno diferente. Por favor

prometan para el día preciso. Ciudad con Bodega Regional: “Mañana”. Si no

17

“Pasado Mañana” (Circular II de julio. Lunes 9 de julio de 2001. Documentos de

la empresa” (Castillo, 2004: 324-325).

Entender este enunciado desde la perspectiva que nos interesa mostrarles es

colocar en su justa dimensión este valor de la humildad. Reconocer las

fortalezas y debilidades de la propia organización y tener el sentido exacto de lo

que involucra una declaración de un empleado que puede alterar la credibilidad

de la empresa, es colocarse en el camino correcto, aunque para ello, habrá que

reconocer el error en el que se está incurriendo. Otro enunciado que abre más

esta idea de la humildad es el siguiente:

“Circular II de marzo

Martes 12 de marzo de 2002.

Para todo el personal

De: Enrique Coppel.

El “secreto” más conocido es que Coppel compró las acciones de las empresas

CANADÁ, una cadena de 174 zapaterías en México, 9 en Los Ángeles y 2 en

Oakland, conocida por todos de una larga tradición, decir CANADÁ, es decir

zapatos. La cadena de tiendas va a formar parte de Coppel con personal

contratado por los gerentes que estarán a cargo de estas tiendas. En promedio

tienen 4-7 personas por tienda.

18

RECOMENDACIONES:

1. No hablar mal ni despectivamente de CANADÁ, ni criticar. Nada de malo. Sólo

busquen, fíjense y aprendan de lo bueno. Escríbanlo y repórtenlo. Nada de

“triunfalismos” o “conquistadores”, “no presumir”. Lo menos que digamos,

mejor. Además, va a estar muy difícil el proceso y nos puede perjudicar en lo

que estamos haciendo ahorita” (Castillo, 2004: 431-432).

Resulta por demás interesante descubrir en las entrañas de las organizaciones

las rutas que llevan al cumplimiento y logro de las metas organizacionales. Estos

enunciados son sin duda, la respuesta que muchos empresarios buscan cuando

se preguntan si pueden empatar el discurso con las acciones. De igual manera,

tener la certeza que se puede construir un modelo organizacional distinto a los

modelos que emanan de la racionalidad económica impuestos por el modelo

globalizador que niega la regionalización como una estrategia exitosa.

La humildad nos lleva a repensar este asunto de la construcción del modelo,

finalmente el deseo de dar sentido a la vida cotidiana y sus variadas formas de

interpretación para ampliar el conocimiento de cómo hacer las cosas, nos

refrenda la incorporación de estos valores; que los modelos organizacionales

más humanos tienen, y que son condición en su construcción. Los valores

necesitan mostrarse en la acción cotidiana, en tal suerte que aquellos que caen

en la presunción de declarar que se tiene y no se muestra en la acción tal valor,

19

no resuelve nada y los infortunios en los que se ven sometidos por la carencia

de tales valores, opaca la imagen de la empresa.

Un último valor que veremos en esta ponencia para dimensionar este asunto

será la simplificación.

La simplificación no hace fácil las cosas pero ayuda a hacerlas8

La simplificación es el valor emanado de la sencillez con que Coppel define

parte de su actuación. Algunos podrán decir que la sencillez es sinónimo de

simplificación, para ellos hay que decir que hay cosas que pueden hacerse

sencillo si existe un proceso ajustado en la óptica de la simplificación; simplificar

es acortar con eficacia. Cuando se entra a este tema de la simplificación es con

la idea de que todos los procesos, al menos, tienen cosas que pueden reducirse

o acortarse si el método con el que se realiza logra identificar u omitir algo

innecesario; o sea, los procesos simplificados son aquellos que carecen de

pasos innecesarios que ocasionan costos también innecesarios.

La Simplificación: En los procesos, buscando la forma más simple para el

Cliente y para el Personal. De una manera sencilla y sin problemas. Nos reza el

enunciado de Coppel. Esta busca establecer una filosofía encarnada en cada

sujeto-colaborador bajo la idea de que la simplificación no significa acortar los

procesos con costos altos sino más bien buscar la mejor forma de realizarlos.

8 Castillo Carranza, Oswaldo del, (2008), “La simplificación, cortos reflexivos”, en Visión Empresarial, número 139, pp. 34-35, agosto.

20

Para lo anterior se hace necesario el conocimiento del experto; nada tiene que

ver con la antigüedad del trabajador en la organización. Más bien, el

conocimiento con un agregado que Taylor ayudó a esclarecer: mejores métodos

operativos.

La organización es puesta a prueba en cada proceso productivo, en cada

sistema, en cada procedimiento. Los métodos para “hacer” se convierten en la

estrategia, con la absoluta idea de que el “hacer” implica ahorro, rapidez,

destreza, eficiencia y confianza. Elementos convertidos en recursos técnicos y

administrativos con los que se trabajarán de manera permanente y cotidiana,

creando una cultura de servicio con calidad que abone al éxito de cada uno de

los procesos que son puestos a prueba.

Si bien se está tratando de entender el modelo Coppel, esto sucede en cada

modelo organizacional que crea un flujo y reflujo de la acción cotidiana en un día

como cualquiera en el piso de ventas de una tienda departamental. Entender el

significado de la “simplificación” y lo que esta palabra, entendida como valor por

la organización, pudiera implicar, no está a discusión, más bien es entenderla en

el contexto en que es usada y entendida por la empresa que la opera en esta

carrera competitiva. Para muchos, la simplificación, pudiera estar en otro orden,

pero para Coppel, se encuentra en la fila de cajas; en el otorgamiento del

crédito; en que si se requiere aval o no; en la constatación de la dirección donde

vive el cliente; en la comprobación del salario del cliente; en los requisitos para la

21

confianza; en los tiempos de entrega de la mercancía; en los tiempos del surtido

en las tiendas que vendieron el producto en exhibición. En fin, son tantas cosas

por las que un cliente potencial no se hace cliente real. La pregunta sería ¿qué

aspectos son realmente los que deben considerarse para refinar los procesos

más significativos y más atrayentes para el cliente interno y externo? Para el

cliente interno o sea el colaborador, la simplificación de los procesos es también

un asunto de suma importancia por lo que implica el servicio interno. Hacer fácil

los procesos ayuda a la funcionalidad organizacional para acortar los tiempos de

atención al cliente externo. Saber cuándo, dónde y en qué momento el

colaborador debe estar para atender a ambos clientes no es cosa fácil, pero si

las cosas se impregnan de la sencillez y con ello de la simplificación, está claro

que la eficiencia y la productividad son consecuencias y condición.

La empresa, se dice, debe ser un motor recién afinado en un carro que trasporta

personas y cosas. Valga la metáfora para extenderla a la empresa y motivar a

las personas a conducirse con facilidad y prontitud; aspectos inalienables en

toda organización social. Recordando un poco este asunto de los procesos en la

substancial teoría de la reingeniería o del benchmarking. Recordemos lo dicho

en el corto reflexivo anterior “Resulta por demás interesante descubrir en las

entrañas de las organizaciones las rutas que llevan al cumplimiento y logro de

las metas organizacionales”9. Tal descubrimiento no llega por si solo, sino más

bien es un asunto de investigar siempre bajo este aspecto de la competencia.

9 Castillo Carranza, Oswaldo del, (2008), “La humildad, cortos reflexivos”, En Visión empresarial, número 138, p. 37, julio.

22

Los gerentes son particularmente los ojos de la organización: los dueños ven a

través de ellos. No debe perderse de vista este primordial asunto, los gerentes

deben se acuciosos a todos los cambios que deban hacerse para tal empresa de

la simplificación. La simplificación es un acto de reflexión que se lleva a cabo en

aquellos sujetos que conocen perfectamente el quehacer cotidiano, acompañado

de un fuerte espíritu de innovación, trasformación y valentía, pues llevarla a cabo

requiere del colaborador enfrentar muchas veces la autoridad de los jefes que no

logran verla.

Los estudiosos de la administración y de las organizaciones se preguntan más a

menudo cómo debe hacerse mejor el trabajo y lograr más armonía entre las

personas y los objetos de la empresa. La respuesta, creemos, está en la

simplificación. Lograrla puede invadir ámbitos estructurales que puedan reñir con

ella, pero serán los retos que la organización necesita imponerse para alcanzar

el éxito o la excelencia añorada. No se debe desdeñar ningún esfuerzo, por

pequeño que parezca, pues en la dinámica empresarial lo que no se mueve

puede desaparecer.

Decíamos que la axiología se convierte en un asunto comprobable y verificable

debido a que el sujeto está consciente de su actuar y dirige su energía a lo que

él entiende por deber. El caso que se presentó, encaja con la escuela

neokantiana de Baden, que expone en la crítica de la razón práctica (López de

Llergo, 2005: 46), los tres postulados: “la libertad o autonomía del hombre, la

23

consideración de la inmortalidad del alma humana y la necesidad de ser

perfecto, como Dios, que otorga al hombre la felicidad plena” (López de Llergo,

2005: 46). Mismos que se dejan ver en el modelo organizacional que Coppel ha

construido por más de sesenta y cinco años de estar en el mercado. Los valores

descritos y otros que conforman el modelo organizacional y que no se han

mencionado, son la fortaleza del modelo Coppel que estructura una forma

distinta de operar y que abona al Desarrollo Humano de la organización.

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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NAYARIT UNIDAD ACADEMICA DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

Tres factores de conflicto en las empresas de familia: comunicación, participación y planeación.

Ponencia que presentan: M.F. FRANCISCO JAVIER OCEGUEDA ARMENTA M.F. JOSE BENITO IBARRA SANCHEZ M.F. EDUARDO SALVADOR HERNANDEZ ALCALA

Mesa:

7.- Familia y Organización

TRES FACTORES DE CONFLICTO EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA:

COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y PLANEACIÓN.

1. RESUMEN

El siguiente trabajo de investigación documental, pretende facilitar y hacer más

sencillo el análisis y la comprensión de la problemática en que incurren las

empresas familiares, esencialmente en aquellos factores que consideramos

afectan en gran medida al desarrollo y crecimiento de ellas: la comunicación, la

participación y la planeación.

Indudablemente que el estudio de estos factores ya han sido analizados y

publicados previamente por algunos autores, sin embargo, ahora intentamos hacer

este análisis bajo una perspectiva diferente, buscamos que resulte de interés tanto

para los propietarios de este tipo de empresas, como para estudiantes e

investigadores en el campo de la administración.

A lo largo del artículo se pueden encontrar generalidades de este tipo de

empresas, así como también el análisis de los factores de conflicto y las

recomendaciones para las empresas familiares.

En este último nivel, se pretende sentar las pautas para realizar auto asesorías de

las empresas familiares de tal forma que ellas intenten resolver los conflictos

internamente sin la participación de terceros.

Por último, esta investigación puede ser el principio de estudios posteriores en

áreas similares, debido a que reúne gran parte de las investigaciones realizadas

sobre empresas de familia y análisis propios que generaron resultados y

conclusiones útiles para futuros estudios.

2. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES

El interés en las empresas familiares se despertó a raíz de que en el ámbito

mundial existen muchas empresas de carácter familiar.

No hay estadísticas confiables en ningún país, que puedan decirnos con exactitud

que proporción de empresas son familiares, ya que los censos no clasifican a las

empresas como familiares y no-familiares, pero si podemos citar el dato de que,

conservadoramente, el rango de empresas, a nivel mundial, que son manejadas o

que pertenecen a una familia es de 65 a 80 por ciento; dato que nos da una idea

de lo importante que es ocuparnos de este tema. En México, al igual que en el

resto del mundo, tampoco tenemos datos confiables sobre el número de empresas

familiares, pero nos atrevemos a pensar que el rango que se menciona en el

párrafo anterior queda corto para el caso de nuestro país. Por lo mismo creemos

que si las empresas familiares encuentran la fórmula para ser exitosas, podrían

ser un factor muy importante de crecimiento económico y social1.

El objetivo que se pretende con este estudio es principalmente, definir las causas

de la problemática interna en las empresas familiares, bajo la perspectiva de tres

factores principales: comunicación, participación y planeación, y a partir de su

análisis, recomendar acciones para fortalecer la empresa familiar.

Bajo esta perspectiva y considerando el objetivo planteado en este documento, la

tesis principal de esta investigación, no es más que demostrar bajo una

metodología específica, que: "La problemática de las empresas familiares se le

atribuye específicamente a tres aspectos: comunicación, participación y

planeación".

1 Artículos PYME. EMPRESAS FAMILIARES. JESUS LECHUGA

El método en el cual se basó la investigación es básicamente documental. Se llevó

a cabo una investigación textual de casos de empresas familiares ubicadas entre

la primera y segunda generación en diferentes sectores del mercado, de tal forma

que se lograran definir, a partir de conclusiones particulares, premisas de carácter

general que puedan ser aplicadas a situaciones similares a las observadas en la

investigación.

2.1. ¿Qué es una Empresa Familiar?

Una empresa familiar es una firma que pertenece, totalmente o en su mayor parte,

a una persona o varios miembros de la misma familia. Puede estar dirigida por el

fundador – empresario –o la fundadora –empresaria- y emplear al otro cónyuge, a

otros parientes, o bien puede ser administrada por los hijos o nietos del fundador2.

Una empresa familiar se define como aquella organización cuyo capital accionario

pertenece, en su mayoría, a una familia. Usualmente la percepción que se tiene de

dichas empresas es que son pequeñas entidades económicas, con tecnología

obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos incipientes; sin

embargo empresas como Ford, Wall-Mart, Cargill, Mac Graw-Hill (en el ámbito

internacional); Grupo Alfa, Televisa, TV Azteca, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa,

Grupo Autrey y Grupo Industrial Saltillo (en el ámbito nacional) son organizaciones

de corte familiar que de pequeñas, obsoletas o de sistemas administrativos

incipientes, no tienen nada3.

La empresa familiar suele estar organizada como propiedad individual, sociedad,

compañía propietaria, o como sociedad anónima en la que una familia posee

acciones suficientes para mantener un interés mayoritario. La característica

2 LEA W. JAMES. La sucesión del Management en la Empresa Familiares

3 Artículos PYME. EMPRESAS FAMILIARES. JESUS LECHUGA

distintiva de la empresa familiar es que una sola familia es propietaria, la opera, la

administra o ejerce otra forma de control.

Peter Leach (1996), en su libro”La Empresa Familiar”, considera empresa familiar

a aquella que está influenciada por una familia o un vínculo familiar. En el caso

más evidente, la familia como entidad puede controlar efectivamente las

operaciones de la empresa porque posee más del 50% por ciento de las acciones,

o porque miembros de la familia ocupan importantes posiciones en la empresa.

Pero, además de estas situaciones, no se deberían pasar por alto aquellos casos

menos evidentes, donde las operaciones de la firma son afectadas por el vínculo

familias -empresas en las cuales la relación hijo, hermano-hermana, parientes

políticos y primos tienen una significativa incidencia sobre el futuro de la

organización.

2.2. Dinámica de la Empresa Familiar.

Las empresas familiares, presentan problemas diferentes, adicionales a los que

enfrentan las empresas no familiares4. Algunos de los principales problemas que

influyen en el desempeño de la organización, son:

Inacción de los Gerentes / Propietarios de la empresa. El error de no

enfrentarse rápidamente a los retos del mercado.

Los conflictos que surgen entre los intereses de la familia y los de la

empresa como tal.

Problemas de sucesión del poder administrativo y de familia.

Discordias entre padres e hijos y rivalidades entre parientes que trabajan en

la organización.

Obsesión por el control, escasa implantación de equipos directivos, e

inmovilismo jerárquico. O por el contrario, problemas de liderazgo y

legitimidad.

4 PETER LEACH, La empresa Familiar. Granica 1996

Situaciones en las cuales el nepotismo domina la situación, no hay una

medida objetiva del comportamiento Gerencial.

La falta de planeación y una ruptura o ausencia de comunicación entre las partes

involucradas son las causas de los problemas más comunes en empresas de

familia. Un factor adicional que incluye esta investigación es la participación de los

miembros de la familia y cómo afecta según ellos sean empleados de la empresa,

el lugar que ocupan en la familia y rol dentro de la misma.

Claro está, que debido a la situación económica actual, las deudas, la falta de

mercado, la inseguridad y un estado de tensión en el ambiente, son poderosos

factores que pueden arruinar a muchas empresas, por más que el dueño, su

familia y ejecutivos luchen por salvarla, pero ese no el análisis en este punto y

puede pasar en cualquier parte del mundo.

2.3. Sistemas Familiares y Sistemas Empresariales.

El estudio de la empresa familiar como sistema nació con unos cuantos artículos

independientes publicados en las décadas de 1960 y 1970. Los artículos se

centraban en problemas comunes que parecían entorpecer a las empresas

familiares: nepotismo, rivalidad entre generaciones y hermanos, gerentes no

profesionales5.

Desde un principio fue evidente que el principal reto de este tipo de compañía

consiste en encontrar estrategias que satisfagan a ambos subsistemas.

5 LEVINSON HARRY. Conflictos que aquejan a las Empresas Familiares. 1990

FIGURA No.1. Modelo de los dos sistemas de la empresa familiar

Actualmente existe una propuesta de un nuevo modelo para analizar la

problemática de las empresas de familia: El modelo de tres círculos (ver figura

No.2).

FIGURA No.2. Modelo de los tres círculos de la empresa familiar

Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas

independientes pero sobrepuestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier

individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de los siete sectores

que forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas.

Teniendo en cuenta este modelo se analizarán los factores de estudio que inciden

en el conflicto dentro de las empresas familiares. Los dos aspectos claves

analizados en este modelo son la comunicación y la participación y de una u otra

forma, la planeación si se considera el conflicto para la sucesión.

3. TRES ASPECTOS A EVALUAR: COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y

PLANEACIÓN

3.1. CASOS DE EMPRESAS DE FAMILIA

El manejo del poder por parte del fundador. La forma autocrática de administrar

la empresa durante la primera generación es muy común, y por lo general sucede

si el padre es quien funda la empresa y maneja el negocio.

Falta de planeación en la sucesión. Solo en el caso de pocas empresas se

planea la sucesión de la administración con tiempo o por lo menos se decide qué

se hará con el negocio después que el fundador decide dejar la gerencia ya sea

por muerte o por incapacidad para hacerlo.

Rivalidad entre miembros de la familia reflejada en la empresa. Otro de los

conflictos es la rivalidad entre algunos miembros, frecuentemente se presenta

entre hermanos, porque sienten la preferencia hacia alguno de ellos. Por otro lado,

también existe cierto conflicto entre padre hijo por el afán de este último en

demostrarle a su padre y/o su familia que es capaz de manejar el negocio y

desempeñarse bien en su trabajo.

La comunicación entre los miembros de la familia es ineficiente. No se logran

consensos fáciles de cumplir, no se cumplen las reglas, se mezclan los asuntos de

familia con los de la empresa durante las reuniones familiares o de la compañía,

las juntas son ineficaces, no hay compromiso ni responsabilidad por involucrar los

intereses de la familia en la firma.

Carencia de planeación estratégica. La falta de planeación no solo se observa

en el futuro del negocio cuando de sucesión se trata sino que la planeación se

lleva más por instinto o expectativas del fundador que por una estrategia clara.

Se busca profesionalizar la empresa. Cuando los conflictos en la empresa

familiar son evidentes y difíciles de manejar, la tendencia de la familia es

profesionalizar la empresa y reducir al máximo la participación de los miembros de

la familia en ella, aún más si se trata de cargos directivos.

Todos coinciden que los asuntos de la empresa deben separarse de los de la familia. Los asuntos de la familia deben ser separados de la empresa, esto no

significa que la empresa pierda su carácter familiar sino que hay que reducir al

máximo la intervención de la familia en el manejo del negocio y establecer reglas

claras para administrarlo.

Fracaso en las Juntas Directivas o reuniones de la empresa: En algunas de

las empresas, el control sobre las decisiones tomadas a nivel de junta

generalmente sucedían por parte del dueño fundador en la primera generación.

La intervención de un asesor externo o mediador es de gran utilidad: Aunque

en la mayoría de los casos la ayuda de un asesor de empresas de familia o un

mediador puede ser de gran utilidad.

3.2. LOS FACTORES DE CONFLICTO EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA

Para facilitar el entendimiento de la propuesta acerca de cuales factores atacar y

describir luego las acciones recomendadas con base en ellos, se ha trazado la

siguiente figura que muestra qué aspectos se valoraron más en cada uno de los

factores y cómo se entendieron para el posterior análisis.

FIGURA No. 3. Modelo de tres fuentes de conflicto en las Empresas Familiares

Cada uno de los vértices del triángulo es una de las causas de conflicto

planteadas, como puede observarse no son independientes sino que cada uno de

ellos está relacionado con los otros dos. Dentro del triángulo se encuentran

enumerados algunos de los valores que ayudarán a mantener no sólo la armonía

al interior de la familia sino también de la empresa. Estos valores son el

compromiso hacia la empresa, el sentido de pertenencia, la responsabilidad y la

sinceridad en las acciones y conversaciones que se tienen.

3.2.1. COMUNICACIÓN

Mejorar el proceso de comunicación dentro de la empresa de familia es un

aspecto clave debido a que impide que se superen en forma efectiva las

diferencias y los cambios que se presenten en un momento determinado dentro de

la organización.

Un ejemplo de ello es la transición de una generación a otra, donde el propietario

fundador no le comunica en forma adecuada los mensajes que realmente desea,

al sucesor. Esto puede generar barreras entre los dos miembros y mensajes

confusos.

En el aspecto de comunicación se hace un análisis de ésta no desde el punto de

flujo de información a través del sistema de la empresa, sino desde la perspectiva

de las conversaciones planteadas. Lo que se pretende es:

Lograr conversaciones para la acción que logren facilitar la toma de

decisiones dentro de la empresa.

Armonizar la relación entre los miembros a través de conversaciones

sinceras que se planteen al interior de la organización, tratando de evitar

involucrar el interés particular o de la familia.

Evitar mezclar situaciones en las cuales los asuntos de la familia se vean

involucrados en las juntas o reuniones de la empresa o se presente la

situación contraria.

Para ejemplificar esta situación se analiza lo siguiente:

¿Cómo pueden mejorarse las conversaciones dentro de la empresa familiar

cuando sus miembros participan en ellas?

Los miembros de la familia ejemplifican la complejidad de la empresa familiar que

le confiere un carácter especial. Los mensajes a menudo se vuelven confusos

cuando se producen en ambivalencia. Ni siquiera las personas entienden lo que

sienten ni saben por qué surgen el conflicto y la tensión. Toda esta dinámica

complica las funciones de los integrantes de la empresa.

.

El factor emocionalidad está presente en las conversaciones en todo tipo de

empresa, sin embargo, en las empresas de familia interfiere muchas veces en la

buena comunicación entre los miembros de la junta, debido a que el interés

particular es mucho más fuerte.

Los estados de ánimo y las emociones deben ser controlados a través de

mecanismos o pautas externas que se hayan definido con los mismos miembros

del equipo. Ellos deben sugerir la forma más acertada de dominar la situación sin

llegar al conflicto negativo en los encuentros de negocios o de familia.

El fenómeno de escuchar y de hablar es complejo. Se dice lo que se dice, pero

cada uno escucha diferente, cada uno de nosotros escucha desde su historia

social y personal, nuevamente los estados de ánimo intervienen, por lo tanto debe

tenerse cuidado con lo que se dice para que no sea malinterpretado por el

receptor. El hablar no garantiza el escuchar, esto justifica también el hecho de que

en las empresas de familia las conversaciones que se tienen sean interpretadas

de forma diferente por cada uno de los que intervienen. Esta situación es delicada,

se debe verificar que los demás entiendan lo que uno quiere realmente decir,

compartir inquietudes e indagar que se haya comprendido lo que se pretendía.

En resumen, se dividen las conversaciones sostenidas por cada uno de los

miembros, en dos conjuntos:

Lo que dijimos Lo que pensamos

Las situaciones frecuentes que se encuentran desde el punto de vista del

observador y la acción son como siguen6:

6 ECHEVERRIA RAFAEL. La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafíos de la Transformación. 2000

Tabla No. 1. Situaciones frecuentes en las conversaciones desde el punto de vista del observador

Bajo este rasgo de comportamiento unilateral no se pretende que las

conversaciones sean iguales en ambas celdas debido a que las consecuencias

pueden ser peligrosas pero si se pueden rediseñar las conversaciones públicas y

privadas para lograr cambios profundos. El solo hecho de rediseñar las

conversaciones que decimos (cambios tácticos) produce un mejoramiento menor

que puede no solucionar la raíz del problema.

Las conversaciones para la acción dentro de las empresas familiares son

sustituidas muchas veces por las conversaciones para posibilidades cuando no

está claramente definido el proceso de toma de decisiones dentro de la empresa

debido a que los intereses de cada uno de los miembros que participan

directamente durante el mismo, se involucran y no permiten resolver los

problemas que les atañen, velando por el bien de la empresa y la familia.

Mientras más personas participen el proceso se vuelve más complejo y los

intereses serán compartidos entre unos y otros no, es decir, es más complejo el

desacuerdo debido a que los roles son diferentes. Es por eso que no sólo hay que

delimitar quienes toman las decisiones, es decir, definir las atribuciones del cargo

y del poder sino también quiénes deben cumplirlas.

Es importante destacar que si bien los juicios sociales hacen parte del carácter

lingüístico de las organizaciones, es más acentuado en las empresas de familia,

debido a que en muchos casos se mezclan las percepciones y los problemas

personales o conflictos internos de los miembros de la organización, más aún en

aquellos que pertenecen a la familia porque interfieren las relaciones de familia

con los asuntos de la compañía.

Las conversaciones para la acción son el éxito en cuanto a la toma de decisiones

porque implica que los miembros están de acuerdo y aceptan el compromiso y las

promesas que se definen durante ellas. Es decir, hay que buscar mecanismos de

interacción que permitan una comunicación más eficiente y por ende alcanzar

acciones concretas definidas a nivel colectivo.

3.2.1. PARTICIPACIÓN

Es claro que la empresa familiar se caracteriza por un manejo diferente del

negocio debido a que el factor familiar es inherente en ellas. Por ende, la

intervención de los miembros de la familia en la compañía, implica roles

adicionales que afectan, principalmente la toma de decisiones, según ellos sean

empleados de la empresa, puesto en la familia y participación en las acciones, es

decir, depende del lugar que ocupe en el modelo de los tres círculos.

Como primera medida, se definirán los principales roles en la empresa familiar. En

cada una de las áreas del sistema de los tres círculos pueden identificarse los

roles de los miembros que intervienen dentro de la organización y definir cómo es

la relación entre ellos.

Es decir, analizar los resultados de la participación de cada uno de ellos en el

sistema y sus conexiones con el mismo. Si se considera la siguiente figura, los

roles que aparecen son los siguientes:

FIGURA No.4. Roles en la empresa familiar.

a. Padre, propietario y Gerente

b. Esposa del fundador

c. Hijos (accionistas de la empresa)

d. Familiares Tipo I

e. Familiares Tipo II

f. Accionistas externos

g. Empleados no familiares

h. Propietario saliente

a. Padre, propietario y Gerente

Como resultado de su amplia investigación acerca de las empresas familiares, el

doctor Peter Davis, catedrático de la Wharton Business School, ha hecho la

siguiente distinción entre empresarios y fundadores:

En general, la mayor parte de los dueños de firmas familiares tienen algo en

común: son empresarios que –según los psicólogos- suelen ser parecidos en

muchos aspectos. Por lo general son personas sumamente individualistas que

tienen la instintiva convicción de que sólo ellos están en lo cierto, junto con una

gran confianza en sus fuerzas y disposición para asumir las responsabilidades.

Su carencia de metas, planificación, organización y control puede llevar a la

empresa a la bancarrota. A pesar de tener excelentes ideas y ser creativo,

innovador y adaptarse a esos cambios, debe limitarse el poder del fundador en el

manejo de la empresa y en la toma de decisiones. Una alternativa es la asesoría

externa cuando los hijos no tienen edad suficiente para responsabilizarse del

negocio. Otra solución es tomar las decisiones a nivel de Junta de familia.

La participación del hombre empresario está en todos los niveles (propiedad,

familia, empresa), sin embargo, las decisiones concernientes a la familia se deben

tomar en ella y las concernientes al negocio con la intervención de los líderes de

departamento deben ser tomadas en la empresa.

b. Esposa del fundador

“Es importante, tanto desde el punto de vista familiar como empresarial, que el

propietario converse regularmente con su mujer acerca de la empresa y su

evolución, sus problemas y planes para el futuro. Incluso cuando la esposa trabaja

en la empresa compartir los problemas con ella le hará sentir que tiene algún

control sobre su destino, que puede ser capaz de ayudar y alentar sobre su

destino, que puede ser capaz de ayudar y alentar a su marido, y eso al mismo

tiempo la habilita, en caso de que algún día se vea forzada, para asumir

responsabilidades mayores” Peter Leach, 1996

c. Hijos (accionistas de la empresa)

Si bien las hijas están teniendo cada vez más relevancia en las empresas

familiares, la relación más frecuente todavía gira en torno de los padres y los hijos

varones. Peter Leach, 1996

La generalidad de la posición de los hijos varones y su padre tiende a ser

conflictiva y suele extenderse a la empresa, a menudo como consecuencias

destructivas. La obsesión por el control del padre tiende a despertar sentimientos

de rivalidad y más aún cuando no se les da la oportunidad de participar

activamente en el negocio.

Frente a este problema, el padre debe estimular el sentido de pertenencia en sus

hijos dándoles un lugar dentro de la empresa, acorde a sus habilidades y

conocimientos, donde pueda desarrollar su liderazgo y capacidades cuando esté

en edad de hacerlo. Si no es el caso, debe considerar involucrarlo poco a poco y

enseñarle el negocio ya que en un futuro puede llegar a sucederlo. De igual forma,

nuevamente la comunicación abierta, las conversaciones sinceras, y el dejar los

juicios sociales que perjudican esta relación es fundamental para superar en gran

medida el conflicto padre e hijo.

Así como a nivel operativo es importante la participación de los hijos, también lo es

en las reuniones de familia y en las de las juntas de la empresa si en un futuro

piensan ingresar al negocio.

d. Familiares Tipo I (Familiares empleados no accionistas)

La participación de los empleados familiares debe limitarse en cuanto a la parte

laboral y no deben tomar decisiones que afecten la estabilidad de la empresa

velando por la familia si no se les han delegado dichas atribuciones. Hay que

definir claramente el rol de este tipo de empleados y con mayor razón si son

familia política. Además, su participación en las decisiones familiares o del negocio

debe ser restringida hasta el punto de no generar malestar dentro de la

organización.

e. Familiares Tipo II

Por ningún motivo los familiares que no están en el negocio y no tienen

participación en las acciones de la compañía deben tomar decisiones en el

negocio ni intervenir en él. Es claro que quien no está dentro del negocio no puede

conocerlo más que quien está en él.

Además, ellos no tienen la autoridad para tomar decisiones en la compañía debido

a que no tienen ningún contacto con la empresa a nos ser por la familia.

f. Accionistas externos

Los Accionistas Externos pueden desempeñar sólo el rol de propietarios activos

interviniendo directamente en la toma de decisiones o sólo como socios

capitalistas, sin embargo, cuando estos forman parte de la empresa como

empleados pueden generarse conflictos más complejos, aún más serios cuando

estos socios conforman otra familia, por lo cual la propiedad se convierte en

multifamiliar.

g. Empleados no familiares

Las tendencias familiares intervienen en el trabajo de los empleados no

familiares, llegando a recargar en ellos su trabajo tratando de cubrir la falta

de responsabilidad de empleados de la familia.

Se presenta más exigencia a empleados no familiares.

No se promueve a los buenos empleados no familiares cuando es evidente

el nepotismo del fundador empresario.

Un estilo de gestión autocrático puede inhibir el desarrollo de directivos

competentes o impedir conservarlos.

Situaciones como éstas colocan en desventaja a la firma familiar pues no puede

competir con empresas del mismo sector que poseen personal más capacitado y

apto para el cargo. Los propietarios, ante esta situación deben definir políticas de

motivación, incentivos para mantener al personal más capacitado e idóneo para el

cargo, dentro de la compañía.

h. Propietario saliente

Un rol que no hay que olvidar es el del propietario cuando se retira de la empresa.

Por lo general esto acarrea situaciones irracionales como seguir manejando la

empresa a través de su hijo. El retiro del fundador debe ser planeado y definir el

papel que desempeñará dentro y fuera de la empresa cuando la sucesión se de

por completo.

A menos que lo excluya la dinámica familiar o la atmósfera de la transición, existen

muchos papeles importantes que el antiguo propietario puede desempeñar en la

jerarquía antes de alejarse del todo.

A continuación se presentan los diferentes papeles que puede desempeñar el

propietario saliente7:

Tabla No.2. Roles del propietario saliente


3.2.3. PLANEACIÓN

Si se tiene en cuenta que muchos de los problemas que aquejan a las empresas

familiares son producidos por la falta de planeación a cualquier nivel, se podría

afirmar que muchas más empresas sobrevivirían si tuviesen una planeación

acorde con los requerimientos de la empresa familiar.

No se trata de realizar sólo una planeación estratégica de la empresa, sino de

involucrar el aspecto familiar en ella. A continuación, se explican las diferentes

estructuras, es decir los niveles de conversación que se deben establecer para la

realización de los planes, y los diferentes planes que se deben definir para superar

los obstáculos que conlleva la sobre posición de los tres sistemas en la empresa

familiar8.

Existen tres estructuras: el consejo de administración, el consejo de familia y el

equipo de desarrollo gerencial que ayudarán a los tres grupos (propiedad, familia y

empresa, respectivamente) a definir sus propias conversaciones para la acción y

las posibilidades donde no se deben entrecruzar los aspectos relacionados con las

otras. Es aquí donde se limitan conversaciones de un sistema dentro de otro y se

busca no sobreponerlas.

Por ejemplo, en la empresa no se tratarán asuntos de familia ni viceversa y es allí

donde se tratan los asuntos propios de cada sistema.

Los miembros que participarán en cada una de las estructuras debe también ser

planeado con antelación, al igual que las pautas que regirán cada una de las

conversaciones en cada una de ellas.

8 GERSIK Kelin, DAVIS John, HAMPTON Marion, LANSVERG Ivan 1997

Teniendo en cuenta la figura del modelo de los tres círculos, se revisará cada una

de las dimensiones de los sistemas expuestos:

a. La dimensión de la propiedad:

Las juntas de accionistas, conformada únicamente por accionistas actuales.

Normalmente no se reúnen más de una vez al año y si están conformada por

muchos miembros, éstas no difieren significativamente de las que celebran las

empresas públicas. Por lo general son de tipo informativo. Esta figura llega a ser

de gran importancia en las empresas que pasan de una sucesión a otra para

fomentar el espíritu de compromiso personal y financiero con la empresa, a

integrar a los miembros de la familia cuando esta es numerosa, hacer sentir

importante a miembros con pocas acciones.

Los consejos de administración, tienen como propósito considerar y representar

los intereses de los dueños; formular y vigilar los objetivos estratégicos a largo

plazo y ser el principal asesor del presidente ejecutivo. Los miembros deben ser

seleccionados a nivel de junta de accionistas y son de gran utilidad como fuente

de retroalimentación objetiva. Los propietarios gerentes a menudo suelen pensar

que a través de ellos pueden perder autonomía y el control discrecional, lo cual es

errado si este es bien seleccionado y dirigido.

Planes en la dimensión de la propiedad. En las empresas que establecen un

consejo activo de administración, parte de esta responsabilidad consiste en

participar en el diseño de planes para guiar la operación del negocio.

FIGURA No.5. Planes y estructuras en el modelo de los tres círculos

b. La dimensión de la familia:

El consejo de familia, es un grupo que debe reunirse periódicamente para

discutir las cuestiones relacionadas con su participación en el negocio. El

propósito fundamental es ofrecer un foro donde los parientes puedan expresar sus

valores, necesidades y expectativas frente a la empresa y establecer políticas para

preservar los intereses a largo plazo de la familia.

c. La dimensión del negocio:

En las empresas familiares, cuando se desea seguir contando con la participación

de los parientes en la alta dirección, es aún más importante reflexionar sobre las

necesidades de recursos humanos desde la perspectiva del desarrollo. Debe

prestarse mucha atención a la complejidad de la trayectoria profesional de los

parientes, así como al impacto que en todo el personal tiene diferenciar entre las

expectativas de ascenso de los gerentes pertenecientes a la familia y los ajenos a

ella.

En este punto cabe resaltar la importancia de los planes de desarrollo gerencial y

estratégicos.

El equipo de desarrollo gerencial, este grupo tiene la responsabilidad específica

de prever y planear el desarrollo de las principales funciones gerenciales en el

futuro, dando especial atención a los miembros de la familia.

Por otro lado, si se quiere que funcione el equipo, no deberá permitirse que quede

sometido a las políticas de la familia. Debe concentrarse en su concepción de lo

que necesita la compañía. Debe evitarse también la manipulación de la familia en

estos equipos.

3.2.3.1. LA SUCESIÓN DEL PODER

El presidente de la empresa tiene muchas alternativas a la hora de dejar la

dirección de la compañía, tales como: vender la empresa, profesionalizar la

empresa, liquidar la empresa o no hacer nada. Cualquiera que sea la decisión que

se tome, debe ser bien planeada y comunicada a los miembros de la familia.

Los planes de sucesión deben iniciar temprano, probablemente en cuanto la

empresa deja atrás la etapa en que se lucha por la supervivencia y logra un

verdadero impulso hacia la consolidación de la misma.

Cuando la empresa decide que es sólida, lucrativa y gratificante en lo personal, los

planes para la sucesión deberían iniciarse. El dueño saliente de una segunda o

tercera generación debería comenzar incluso antes.

La siguiente figura9 muestra un resumen de las actividades básicas que se

sugieren para el proceso de planeación de la sucesión y administración.


FIGURA No.6. Planeación de la Sucesión y la administración en la empresa familiar

James Lea afirma “La importancia de la planificación nunca puede ser exagerada.

Es la clave de la sucesión. Cada paso del proceso debe ser guiado por un plan, y

cada acontecimiento de la transición debe ser evaluado según ese plan. Traspasar

una empresa familiar sin un plan, es virtualmente imposible”.

CONCLUSIONES A lo largo de la investigación se han encontrado diferentes conclusiones en cada

campo. Sin embargo, todo apunta a la importancia de analizar la empresa familiar

no sólo desde el punto de vista estratégico como toda empresa sino desde los tres

sistemas que la componen: la propiedad, la familia y la empresa. La sobre

posición de estos sistemas genera el conflicto en la estabilidad de la empresa

familiar.

A raíz de ello, hemos encontrado tres factores principales de conflicto: la

inadecuada comunicación entre los miembros de la familia, la inapropiada

participación de la familia en la empresa y en la toma de decisiones y la falta de

planeación, no sólo estratégica sino familiar y de la sucesión.

Algunas de las conclusiones importantes de este estudio se pueden resumir en las

siguientes:

1) En la empresa familiar, las conversaciones para posibilidades se abren con

mayor probabilidad, mientras que las conversaciones para la acción son

más conflictivas para que se presenten porque no existe claridad en las

personas que deben realizar las declaraciones y que los demás deban

aceptar (atribuciones del cargo). El poder de las personas dentro de la

empresa define quién está en capacidad de hacer declaraciones para que

se realicen las acciones y debe existir una estructura organizacional acorde

con la estrategia de acción de la empresa, de tal forma que se facilite el

proceso de comunicación, toma de decisiones y se faciliten las

conversaciones para la acción a nivel gerencial.

2) Las conversaciones públicas y privadas deben ser rediseñadas

estratégicamente para lograr cambios efectivos, estos cambios pueden

lograrse de diferentes formas y en muchos casos es particular de cada

empresa de familia, sin embargo puede presentarse logrando que los

participantes separen sus intereses particulares y busquen el equilibrio

entre lo que realmente dicen y piensan.

3) Las conversaciones de los asuntos de familia se confunden con las de los

asuntos de la empresa, por lo cual pueden generarse conflictos de

relaciones interpersonales que puedan interferir con las opiniones de las

personas que hacen parte de cualquiera de las áreas del círculo, sobre todo

si es de la familia.

4) El número de personas que intervienen y los roles que desempeñan dentro

del modelo son claves para definir la complejidad del conflicto para la toma

de decisiones. Este punto se evaluará conjuntamente con la participación.

5) Los juicios y las percepciones que se tengan hacia las otras personas son

también factores que interfieren en la definición de soluciones a los

conflictos dentro de la empresa familiar. Los miembros claves de la

empresa, es decir aquellos que tienen la autoridad para hacer

declaraciones o conversaciones para la acción a nivel gerencial, deben

dejar sus modelos mentales y establecer a través del aprendizaje en equipo

una visión compartida que sea el principio básico sobre el cual la empresa

llevará a cabo su proceso de comunicación para la toma de decisiones.

6) La comunicación directa entre los miembros de la familia es imprescindible

a fin de limitar el conflicto dentro de la organización.

7) La adecuada participación de los miembros de la familia en la toma de

decisiones, es decir, en los roles que desempeñan, es clave para el

adecuado funcionamiento de empresas de ésta índole. En la investigación

se han definido los roles y aspectos dentro de la planeación que involucran

la participación de los miembros dentro de la familia. Además, se sientan

algunas pautas para la participación de miembros de la familia en procesos

como selección del personal, promoción, remuneración.

8) Por último, en el aspecto de planeación se proponen las siguientes

estructuras y la forma de conseguir mejores resultados en su ejecución.

REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA GERSIK KELIN, Davis John, Hampton Marion, Ivan Lansberg. 1997. Empresas

Familiares: Generación a Generación. México: Mc Graw Hill.

LEA W. JAMES. 1993. La Sucesión del Management en la Empresa Familiar.

Barcelona-España: Ediciones Juan Granica.

LEACH PETER. 1996. La Empresa Familiar. Buenos Aires: Ediciones Juan

Granica.

LEVINSON HARRY. 1990. Conflictos que Aquejan a las Empresas Familiares.

Harvard Business Review.

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LECHUGA Jesús, Artículos PYME. EMPRESAS FAMILIARES.

1

Empresa Familiar vrs Ciclo Vital de la Familia

AUTOR: BEATRIZ GISELA BARBA ALVAREZ

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA

Datos particulares: Albert “ 243 bis Col. Retoño. Delegación Iztapalapa.

C.P 09440, México D.F.

Tel. 01 55- 55 39 39 67

Correo electrónico: [email protected]

Mesa de participación: Familia y organización

2


Beatriz Gisela Barba Alvarez

Universidad Autónoma Metropolitana- Iztapalapa

RESUMEN

Un aspecto fundamental en el desarrollo del estudio organizacional es la

delimitación del campo de estudio, en organizaciones de cualquier tipo, el cual se

representa como una amplia gama de factores que nos permiten enriquecer el

estudio organizacional.

Las empresas familiares, en el mundo son aproximadamente entre el 60 y 80% de

las empresas existentes, en dicho porcentaje se encuentra entremezclada la micro

y mediana empresa, por lo que la economía mundial se basa en la subsistencia de

dichas empresas.

Por otro lado, tenemos que el vertiginoso cambio en la estructura familiar afecta de

manera directa a la estructura de la empresa, por lo que no podemos dejar de lado

que la economía mundial no tiene sustento sin la existencia de la institución

familiar.

La familia siempre se ha considerado como una estructura informal que plantea

requerimientos específicos para un desarrollo optimo, y la empresa familiar se ha

considerado como parte de una estructura que se encuentra fríamente diseñada,

pero poco valorada debido a la relación íntima con la estructura familiar.

La familia cuenta con una estructura considerada por algunos estudiosos como

“informal”, sin embargo se replantea al estudiar las semejanzas que se presentan

en la estructura de la empresa familiar.

3

Es así que, la problemática organizacional, puede ser vista como un resultado de

la realidad de las organizaciones y su interacción con el medio ambiente que las

rodea; el espectro de enfoques que los investigadores y estudiosos les pueden

dar genera un debate interminable al relacionar la complejidad del campo con su

objeto de estudio, en este caso, la familia.

Perrow (1984) nos hace referencia a esta complejidad al tratar de descubrir que el

campo organizacional es ilimitado en cuanto a la heterogeneidad de los diversos

campos organizacionales a estudiar, y que de acuerdo a esto debemos

acercarnos a las organizaciones bajo un aspecto de seleccionar los factores que

consideramos la afectan.

Es así, que la familia es parte del ambiente informal y cultural que integra a la

organización, por lo que no se puede negar la importancia de su existencia en las

empresas familiares, ya que forma parte de un subsistema primordial para el

sistema empresarial.

Los límites difusos que se encuentran presentes entre lo público y lo privado (la

familia y la empresa) suelen ser transferidos de un ámbito a otro indefinidamente a

manera de hacer funcionar ambas entidades con sus características y

requerimientos propios, pero con un fin común, la subsistencia económica

familiar.

Los Estudios Organizacionales permiten escudriñar en todos los ámbitos que se

encuentran relacionados con las organizaciones, es por ello que no debemos

olvidar que cualquier tipo de organización se encuentra íntimamente relacionada

con el ámbito social, el cual se ve reflejado en su ambiente, cultura y valores,

elementos con los que las organizaciones se empapan de manera cotidiana,

implementando con ello, características propias y únicas que determinan el

desarrollo y funcionamiento de la organización.

4

Es por ello que no podemos generalizar las características de las empresas

familiares, ya que su origen, la familia, es único e irrepetible, ambiguo y subjetivo.

5

INTRODUCCIÓN

Actualmente, el panorama económico que se vive en México genera sobrecarga,

tensión o stress en el individuo, en consecuencia en el interior del propio sistema

familiar, por lo que no podemos negar que las crisis cíclicas económicas de

recesión, inciden en la modificación de las estructuras familiares, generando

nuevas formas de relacionarse, no permitiendo establecer un proyecto de vida

estable al tener futuros inciertos en los grupos familiares excluidos de los procesos

sociales.

Dichos cambios redefinen de manera progresiva las modalidades de producción,

lo cual provoca la persistencia de la empresa domestica que intenta permanecer

como unidad de producción, sin embargo, la estructura de la familia influye de

manera directa en la permanencia de la empresa familiar, pues las relaciones

familiares aun reflejan prácticas y rasgos que intervienen en los arreglos familiares

y en las relaciones internas de la empresa familiar, pues no debemos olvidar que

la familia es un sistema social que refleja, inevitablemente, los sistemas políticos,

económicos, históricos y culturales en los que se desenvuelve.

Por lo anterior, es importante resaltar que en el presente trabajo se considerara a

la familia como una institución que proporciona la base de los valores de los

individuos, Rendón (2007) retoma a Friedland y Alford quienes aceptan la idea de

que la sociedad se encuentra conformada por instituciones que constituyen

“patrones de actividad supraorganizacionales por medio de los cuales los

6

humanos conducen su vida material en el tiempo y en el espacio, y a la vez como

sistemas simbólicos que asignan una categoría a esa actividad y le otorgan un

significado” siendo la familia considerada una de las principales instituciones

sociales.

Ahora bien, la actividad dualista de los integrantes de la familia al conformar una

empresa familiar, se inclina a mezclar los sentimientos fraternales de la familia con

los intereses empresariales, pues influyen aspectos personales integrados por

sentimientos y relaciones de convivencia cotidiana que provocan un desarrollo

empresarial distinto al de una empresa no familiar, pues hay que recordar que a

partir del grupo humano en el que el individuo se desarrolla se adquieren las

características singulares de cada persona, la cual se encuentra impregnada de

valores y principios morales.

Es así, que el sentido y significado que le otorga cada integrante de la familia a la

empresa familiar se puede encontrar íntimamente relacionado con el ciclo vital de

la familia, por lo que es difícil que exista un cambio radical en la escala de valores.

Abrahamson (1995), considera que “Gran numero de pequeñas empresas es

administrada por familias y claro; esto influye en gran parte de la vida cotidiana de

todos sus integrantes. Todos ellos suelen trabajar en ella, aunque sea en pequeña

escala, para sacarla adelante”.

7


DESARROLLO

Belausteguigoitía en su libro “Empresas familiares. Su dinámica, equilibrio y

consolidación” (2004) hace referencia de los autores Cerda y Núñez quienes

acuñan el concepto de “familismo” mismo que refiere a: “la extensión de la familia

en la actividad empresarial, esto es, que se rige por valores y estructuras similares

en el sistema de empresa y es característico de organizaciones no profesionales.

La estructura y relaciones típicas de la familia se trasladan y perpetúan en las

organizaciones de trabajo. En pocas palabras una organización familista incluye

entre sus filas un gran número de parientes de los propietarios, que no son

capaces de aportar valor a la organización o incluso pueden disminuirlo”.

Lo anterior es un tema de investigación muy amplio que acentúa la importancia de

la familia en un ámbito poco escudriñado. Si bien es cierto, las investigaciones

relacionadas se encargan de identificar los problemas de la empresa por la falta

de personal ajeno a la familia que inyecte elementos novedosos que contribuyan

al buen funcionamiento de la empresa, pocas son las investigaciones que se han

realizado a partir del origen principal de la empresa: “la familia”.

Es más que sabido que la familia es la base de la sociedad, que se encuentra

cambiando cotidianamente, que los tipos de familia en la actualidad se encuentran

muy lejanos del tradicional, que en la empresa familiar su principal objetivo es el

desarrollo económico para cubrir las necesidades básicas de la familia que la

8

constituye, que los tan llamados “changarritos” son un placebo de la economía del

país.

Sin embargo, ¿sí investigáramos a la empresa familiar a partir del estudio de la

familia? Para conocer su estructura, desarrollo, etapa del ciclo vital en la que se

encuentra, dificultades y crisis que enfrenta, acaso, ¿no podría ser más integrador

un diagnostico organizacional?.

Belausteguigoitia y otros autores hacen referencia a la falta de entusiasmo,

valores, profesionalismo, innovación, del que puede carecer una empresa por ser

familiar, puede decirse que la destinan a ser mediocre en la mayoría de los casos,

pero debemos recordar que los Estudios Organizacionales no se enfocan

únicamente a la administración empresarial, sino, y afortunadamente, abre la

puerta para indagar más allá de lo que una estructura fría y calculada puede

revestir a una empresa y en este caso, familiar.

Podemos encontrar pocas pero grandes referencias de empresas familiares

exitosas, que han salido avante y no solamente para satisfacer las necesidades

básicas de la familia, sino para ir más allá de ello, tal es el caso de BIMBO, Grupo

Alfa, Televisa, TV Azteca, Grupo Cifra, por sólo citar algunos ejemplos, de

empresas familiares que de obsoletas, changarritos y de sistemas administrativos

insipientes no tienen nada. Pero esas son empresas grandes, ahora bien, si

damos un ojeada a las pequeñas y medianas empresas que no son tan

reconocidas pero que se mantienen constituidas de forma familiar podemos citar

9

algunos casos de empresas textileras de origen judío como Nicolas, los centros

joyeros en el centro del Distrito Federal, o las tiendas chinas exportadoras de ropa

pirata en la colonia Tepito de la Ciudad de México.

Al igual que no existen cifras reales sobre la cantidad de empresas familiar,

tampoco existe un ciclo que nos muestre el curso de vida de las organizaciones,

ya que este punto es subjetivo y no se puede generalizar, pues cada organización,

así como cada familia y cada individuo es único es su conformación,

independientemente de que se intente imitar o seguir un modelo, pero lo que si es

cierto y aunque la familia se encuentra en constante cambio, es que contamos

con diferentes propuestas sobre el un ciclo de vida de la familia, de la que

hablaremos el día de hoy. La familia nuclear o tradicional integra elementos del

desarrollo humano en los que todos y cada uno de los aquí presentes podemos

ubicarnos independientemente de nuestro estado civil y desarrollo individual, pues

hay que recordar que cada etapa de la vida delimita en el individuo una forma

particular de relacionarse con el contexto social que le rodea, donde establece las

relaciones. Con las familias sucede de igual manera, por ello nos referimos al

Ciclo Vital de la Familia como la secuencia de etapas por las que todas las

familias atraviesan; el desarrollo y crecimiento de la familia, de cada integrante y a

su vez del sistema en general, es lo que va conformando el ciclo que se

desenvuelve en el sistema, lo cual es normativo.

El Ciclo Vital de la Familia propuesto por Erickson es el que nos servirán de base

en el presente trabajo, pues retoma elementos del contexto social para estudiar al

grupo familiar, considera que la sociedad, la cultura, la economía etcétera, son

por consecuencia, un factor importante para que este ciclo mantenga su desarrollo

y equilibrio.

• La primera etapa es considerada por Erickson como el “Periodo de

Galanteo”

10

Existe un periodo de la vida en que la gente joven aprende a galantear y a

participar en esta actividad, y cuanto más se demore dicho proceso en un chico,

tanto más periférico llegará a ser respecto a la red social.

• Segunda etapa “El Matrimonio y sus Consecuencias”

Los rituales que quizá parezcan superfluos a los jóvenes pueden construir

hilos importantes entre etapas, que ayuden a todos los involucrados a modificar

las formas de relación mutua. Dentro de las principales consecuencias son la

separación y divorcio.

• Tercera etapa “El Nacimiento de Hijos y el Trato con Ellos”

El nacimiento de un hijo plantea otras cuestiones y desestabiliza las

antiguas.

• Cuarta etapa “Dificultades Matrimoniales del Periodo Intermedio”

A medida que los padres envejecen los hijos empiezan a cuidar de ellos.

• Quinta etapa “El Destete de los Padres”

Parece que toda la familia comienza un periodo de crisis cuando los niños

empiezan a irse, y las consecuencias son variadas

• Sexta etapa “El Retiro de la Vida Activa y la Vejez”

Cuando una pareja logra liberar a sus hijos de manera que estén menos

involucrados con ella, suelen llegar a un periodo de relativa armonía que puede

subsistir durante la jubilación del marido. Esto debe de centrarse en la pareja para

llevar una vida armoniosa y afectuosa.

11

. En esta etapa la familia debe enfrentar la difícil situación de cuidar a la

persona mayor o enviarla donde cuiden de ella. Es así como el ciclo familiar se

renueva sin fin.

Ahora bien, es importante considerar que en México, el Instituto Nacional de

Estadística, Geografía e Información (INEGI 2002) 1define al hogar como: “un

conjunto de personas que comparten la misma vivienda y se sostiene de un gasto

común destinado principalmente para comer pudiendo existir o no relaciones de

parentesco entre ellas”.

La tipología más completa en cuanto hogares, es la de López, quien

distingue siete tipos, agrupados en dos grandes categorías: 2

Hogares familiares, cuando por lo menos uno de los miembros está

emparentado con el jefe del hogar.

Hogares no familiares, cuando no existen lazos de parentesco entre los

residentes del hogar.

A su vez, los hogares familiares se clasifican en:

a) Nucleares, en los nucleares se incluyen los matrimonios sin hijos

(nuclear estricto), los matrimonios con hijos solteros (nuclear conyugal), y el padre

o la madre con hijos solteros (nuclear monoparental).

b) Extensos, quienes se forman al añadir a un hogar nuclear una o más

personas emparentadas con el jefe —como hijos casados u otras personas en la

línea de parentesco vertical o colateral—.

1 Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Información. Mujeres y Hombres, INEGI 2002, p. 236 2 López Ramírez Adriana. El perfil sociodemográfico de los hogares en México 1976-1997. Consejo Nacional de Población. Internet, p. 22

12

c) Compuestos; lo conforman quienes se integran en un hogar nuclear o

extenso, a una o más personas no emparentadas con el jefe.

Los hogares no familiares comprenden:

a) Hogares uniparentales: a las personas que viven solas

b) Hogares corresidentes: aquellas que si bien comparten el mismo techo,

no están emparentadas entre sí.

Los cambios y dinámica de la población en México, pueden observarse en el

crecimiento de los hogares y las familias, presentando el siguiente panorama:

Las condiciones socioeconómicas, las nuevas tendencias demográficas y las

preferencias por ciertas formas de cohabitación, entre otros factores, influyen en la

conformación de los arreglos residenciales, la convivencia en hogares familiares

continúa siendo la forma de vida dominante en México.

En los últimos 30 años el tamaño de los hogares se ha duplicado, pasando de

9.8 millones a 22.3 entre 1970 y el año 2000 (INEGI, 2002).

Dentro de las diferentes clases de hogar que existen en México, predominan

los hogares nucleares, integrados por el jefe y su esposa, el jefe (a) y los hijos,

o bien, el jefe, su cónyuge y sus hijos, como lo muestra la siguiente tabla:

13

LAS FAMILIAS MEXICANAS

NUMERO TOTAL DE HOGARES 22.7 millones

Familias nucleares

68%(Formadas por parejas con hijos o sin hijos, o jefaturados sólo por el padre o la

madre, es decir monoparentales.)

Familias extensas

23%

(Formadas por parejas o jefes de familia con o sin hijos junto con otros parientes.)

Familias compuestas

1.6%(Formadas por parejas o jefes de familia con o sin hijos junto con no parientes.)

Hogares no familiares

6.9%(Formados por una sola persona, hombre o mujer, o entre copresidentes con o sin

parientes.)

Datos tomados del Censo de Población y Vivienda 2000. Conapo.3

Sin embargo, en nuestros días, tanto los hogares extensos como los compuestos

siguen teniendo un peso importante en la estructura familiar, los datos muestran

un incremento en dichos tipos de hogares, en especial durante los años ochenta,

probablemente como una respuesta al deterioro económico y como estrategia

para apoyar la participación de las mujeres en un empleo asalariado, para proveer

de cuidado a los hijos pequeños, en sectores pobres permitió incrementar el

número de trabajadores en el hogar, disminuyendo las tasas de dependencia y los

costos de vivienda y los servicio básicos.

3 Medina, Antonio.”Familia natural versus diversidad familiar”, en La Jornada, Suplemento Letra S, 6 de mayo de 2004, p. 7.

14

El notable crecimiento de los hogares extensos se muestra en los siguientes

datos: en 1990 sumaban 3.2 millones y para el 2000 alcanzaron los 5.4 millones

(INEGI, 2002).

Cómo podemos observar, la familia crece más rápido que la empresa, ¿entonces

porque motivo tendemos a querer componer, reajustar o rediseñar primeramente a

la empresa antes de conocer la dinámica familiar? Las buenas o malas relaciones

familiares determinan la vida de la empresa.

Mintzberg (2002) Nos dice que en las organizaciones “las estructuras formales e

informales están estrechamente vinculadas, no pudiéndose apenas distinguir entre

ambas en muchas ocasiones”. Al considerar a la familia como una institución

informal que interactúa también como una organización formal, en este caso la

empresa, podemos reflexionar que los hechos que suceden en una organización

se pueden trasladar de manera conciente o inconciente en la otra.

Éste es un punto subjetivo, dividido sólo por una línea delgada que hace distinguir

lo publico de lo privado, pero es evidente que ante sucesos inesperados como es

el caso de la muerte, enfermedad, accidente y hasta el divorcio, afecta tanto a la

familia como a la empresas, de tal forma que la jerarquía de la empresa tiende a

cambiar y reacomodarse, dependiendo de ello su permanencia.

Elementos tales como la cultura, los valores, transferencia de roles, el liderazgo y

la dirección son líneas que se encuentran entremezcladas y se trasladan de un

ámbito al otro.

15

Por lo anterior es que se intenta realizar una investigación en una empresa familiar

para conocer los elementos que sobresalen para su desarrollo, fortalecimiento,

decaimiento o mortandad, con lo cuál podremos identificar indicios que

contribuyan a un diseño y diagnostico de la empresa familiar pero desde el otro

lado de la moneda, desde el punto de vista familiar.

En éste punto recordaremos que Dickson (1991) refiere que las empresas

familiares son consideradas como sistema cerrado debido a sus características

particulares que se encuentran íntimamente relacionadas con la familia como son:

Estatutos y cláusulas especiales incluidas en el acta constitutiva

Los contratos de los empleados son por plazos más largos

Existe irrevocabilidad en los poderes y en la transferencia en los derechos de

votación

Restricción para la transferencia de las acciones

Poderes limitados de los directivos

Derecho de veto por parte de los accionistas preferentes

16

Al retomar el concepto de sistema cerrado, podemos dirigirnos a la Teoría Genera

de Sistema, la cuál nos indica que un sistema cerrado “no tiene relaciones con el

ambiente, ni en la entrada ni en la salida, ya que esta aislado del medio

circundante y no cambia materia ni energía, no está vivo, sí tiene movimiento pero

no cambia, no crece; sus elementos solo interactúan con ellos mismos, pero no

reciben estímulos o información del exterior.” 4

Y “Un sistema abierto constituido por varias unidades ligadas entre sí por

reglas de comportamiento y por funciones dinámicas en constante interacción

entre sí y en constante intercambio con el exterior”5

Ahora bien, las condiciones de trabajo mínimas en las que se debe de laborar en

cualquier tipo de organización se encuentran relacionadas con la salud, lo

confortable y la seguridad de los empleados, pues al lograr un ambiente laboral

confortable se estimula la eficacia y la buena voluntad de los miembros de la

organización, logrando con ello un buen clima organizacional.

Brunet (2005) refiere que “los efectos del clima organizacional pueden resumirse en dos

categorías: directos y los efectos de interacción. “Los efectos directos se refieren a la influencia de

las propiedades de los atributos propios a una organización, sobre el comportamiento de la

mayoría o de una parte de ellos. Según este tipo de efectos, los comportamientos de un individuo

varían de un clima a otro. El efecto de interacción se refiere a la influencia de los atributos de la

organización en personas diferentes, así como a todos aquellos apoyos que el ambiente de trabajo

ofrece al individuo”.

Lo anterior nos sirve para relacionar los siguientes elementos de una

organización:

4 Falcón Alcántara. Alejandra. Marcos conceptuales de las familias. Manual del Modulo lll. Diplomado Intervención Social en Familias. ENTS-UNAM, 2003, Pág 6 22 op cit Eguiluz Romo Luz de Lourdes Pág. 111

17

1.- La organización de tipo familiar es considerada como un sistema

cerrado, lo cual nos indica que no permite el cambio de información,

materia y energía.

2.- la familia, crece, cambia y evoluciona de una manera más rápida que la

empresa familiar.

3.- El clima de la organización es un factor determinante para lograr

relaciones de trabajo efectivas, las cuales involucran los resultados en la

producción.

Ahora bien, en la investigación a la cuál se enfocará el presente trabajo

intenta reflexionar los elementos y variables mencionadas anteriormente

con los efectos y consecuencias que se presentan en la estructura de la

organización, sin dejar de lado los cambios estructurales y de

funcionamiento que una familia puede presentar en cualquier etapa de su

ciclo, de tal forma que la pregunta que guía la presente investigación es ¿El

no esclarecer los límites en la diferenciación del sistema familiar con el sistema

empresarial puede provocar cambios estructurales fuertes, evidentes,

contrastantes y con consecuencias en ambos sistemas?

18

CONCLUSION

Para concluir podemos discernir que las empresas familiares son muy importantes

en la economía de cualquier país y es indispensable que los directivos, tanto

familiares como no familiares, conozcan sus características para poder ayudar

correctamente en la mejora de su estructura,

Si se quiere asegurar la armonía, es esencial establecer reglas claras y

respetarlas. Si se intenta asegurar el futuro de la empresa, depende de la

combinación de las estructuras de la empresa y la familia.

Los académicos e investigadores que trabajan con este tipo de empresas, han

creado un arsenal de instrumentos para planear la sucesión, conciliar querencias,

establecer protocolos de reglas dentro del hogar, preparar a los hijos para dirigir y

compartir la propiedad, delegar el poder en miembros de la nueva generación, y

más. Pero es necesario que todo lo anterior tenga como soporte una estrategia

patrimonial que respalde las decisiones en lo personal y organizacional, a la larga,

la lucha de poder acabara con todo los construido por los fundadores de la

empresa familiar. Por lo que es trascendental que el empresario incluya en su

planeación una visión a futuro que integre a su familia, preparar a sus sucesores

ante cualquier tipo de contingencia familiar, establezca reglar claras desde un

inicio tanto en la familia como en la empresa y diseñe los posibles caminos para la

transición organizacional.

19

La ambigüedad se encuentra en la relación familia-empresa, ya que estaá

determinada por hilos demasiado delgados que permiten o no, un desarrollo

adecuado.

La estructura social se encuentra determinada por elementos intangibles como son

la cultura, los valores, el liderazgo, las relaciones de poder, y muchos más, pero

son elementos que transgreden la línea de lo privado y salen al ámbito público de

manera, muchas veces, incontrolable, afectando con ello a las estructuras ya

conformadas, formadas y formalizadas como es el caso de las organizaciones.

Lo subjetivo, en éste caso se encuentra estrechamente ligado con lo complejo,

pues el ser humano por naturaleza es complejo, por lo que en todas las áreas en

las que interactúa y convive cotidianamente las convierte en estructuras complejas

difíciles de predecir, sin embargo, es posible en algunos casos, identificar las

semejanzas que se presentan para partir con elementos básicos en el estudio de

las organizaciones.

El tema de la organización ha sido estudiado ampliamente identificando esas

similitudes, sin embargo, no se ha considerado aún, estudiar a la empresa familiar

a partir de lo más complejo y subjetivo por lo que se encuentra conformada: “La

familia”.

20

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