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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANAacute CENTRO DE CIEcircNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA
PROGRAMA DE SEMINAacuteRIOS EM DESENVOLVIMENTO ECONOcircMICO
ldquoWal-Mart e suas reestruturaccedilotildees empresariais para disputar o mercado mundial do varejordquo
Armando Joatildeo Dalla Costa (UFPR)
Data 28092004
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Tiacutetulo do trabalho Wal-Mart e suas reestruturaccedilotildees empresariais para disputar o mercado mundial do varejo
Nome do autor Armando Joatildeo Dalla Costa Filiaccedilatildeo Institucional Universidade Federal do Paranaacute Departamento de Economia Professor Adjunto Resumo Pelos dados da Wal Mart a Companhia tinha no iniacutecio de 2004 1478 Lojas de descontos 1471 Supercenters 538 Samrsquos Clubs e 64 Mercados de vizinhanccedila nos EUA Em outros nove paiacuteses operava 982 Lojas de descontos 257 Supercenters 80 Samrsquos Clubs e 36 Mercados de vizinhanccedila totalizando 4906 lojas No ano passado teve um faturamento bruto de 256 bilhotildees de doacutelares um lucro liacutequido de US$ 66 bilhotildees e contava com cerca de 15 milhatildeo de funcionaacuterios Analisar a histoacuteria desta empresa que iniciou suas atividades em Bentonville pequena cidade no sudoeste americano em 1945 e acompanhar seu crescimento eacute como verificar a evoluccedilatildeo do varejo e o papel dos ldquomanagersrdquo das grandes empresas americanas neste caso desempenhado por Sam Walton e seus sucessores Para dar continuidade agrave empresa apoacutes sua morte Walton providenciou uma significativa presenccedila da famiacutelia atuando no conselho de administraccedilatildeo deixando o papel da direccedilatildeo executiva nas matildeos de diretores profissionais A partir de 1992 assim constituiacuteda a nova direccedilatildeo da Wal-Mart empreendeu uma bem montada estrateacutegia de ocupaccedilatildeo do mercado internacional no sentido de disputar natildeo soacute as vendas nos Estados Unidos mas de estabelecer-se em cerca de vinte paiacuteses que lhes permitam uma forte presenccedila internacional Palavras-chave Wal-Mart Empresa multinacional Economia industrial Estrateacutegias de expansatildeo varejo Classificaccedilatildeo JEL L L8 L81 Wal-Mart e suas reestruturaccedilotildees empresariais para disputar o mercado mundial do varejo
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Introduccedilatildeo
Em 1992 quando morreu Sam Walton fundador da Wal-Mart a empresa faturava
US$ 43 bilhotildees Em 2003 o faturamento passou para US$ 256 bilhotildees com um
crescimento de 595 Apesar disso haacute muito espaccedilo a ser ocupado Lee Scott CEO
principal dirigente administrativo da empresa lembra que ldquobasta comparar nossa
participaccedilatildeo no mercado (79 nos Estados Unidos) com a de muitas empresas que
conquistaram fatias de 35 a 40 de vendasrdquo (Slater 2003 p 235) Portanto restam 921
do mercado americano a ser disputado com os concorrentes ldquoAinda temos muito espaccedilo na
periferia das grandes metroacutepoles Vocecirc veraacute que continuaremos salpicando lojas nos
subuacuterbiosrdquo lembra o dirigente Apesar de estar presente em dez paiacuteses abrindo novas lojas
e comprando concorrentes ldquoainda natildeo estamos na Franccedila Itaacutelia Espanha e Turquia soacute
para citar alguns mercadosrdquo menciona o principal executivo do grupo
O crescimento no mercado americano e a velocidade da expansatildeo internacional
assim como suas praacuteticas administrativas potildeem a Wal-Mart em destaque e a tornam objeto
de estudo de cientistas de diferentes aacutereas No dia 12 de abril de 2004 mais de 250
socioacutelogos antropoacutelogos historiadores e outros pesquisadores reuniram-se na Universidade
da Califoacuternia em Santa Baacuterbara para examinar a Wal-Mart em busca de ideacuteias sobre a
natureza baacutesica da cultura capitalista americana O professor de histoacuteria Nelson
Lichtenstein da Universidade sede e organizador do evento lembrou que em cada eacutepoca
histoacuterica existe uma empresa prototiacutepica No seacuteculo XIX era a Pennsyvania Railroad que
ditava as normas no iniacutecio do seacuteculo XX era a Ford em meados do seacuteculo foi a vez da
General Motors e no final era a Microsoft Agora no iniacutecio do seacuteculo XXI ldquoa Wal-Mart
altera o zoneamento de cidades americanas estabelece padrotildees de salaacuterio e ateacute mesmo
conduz negociaccedilotildees diplomaacuteticas com outros paiacutesesrdquo (Greenhouse 2004 p A28)
Para entender esta histoacuteria buscou-se analisar a importacircncia do fundador Samuel
Moore Walton (conhecido como Sam Walton) desde 1945 ateacute sua morte Destaca-se sua
capacidade de analisar conhecer visitar buscar inovaccedilotildees entre os concorrentes e adaptaacute-
las para suas lojas Iniciou como franqueado de grandes empresas americanas de comeacutercio
de variedades ateacute fundar sua proacutepria rede de supermercados A estrateacutegia adotada foi de
atuar a partir de pequenas cidades do interior e nos subuacuterbios dos grandes centros Antes de
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sua morte a Wal-Mart estava presente em quase todos os estados americanos aleacutem de ter
iniciado seu processo de internacionalizaccedilatildeo
Foi decisivo para sua continuidade a maneira como o fundador conduziu a proacutepria
sucessatildeo Como o crescimento aconteceu de maneira muito raacutepida precisou cercar-se de
uma quantidade crescente de novos dirigentes entre os quais buscou incentivar a disputa e
possibilitar a ascensatildeo profissional Ainda em 1988 nomeou um CEO dentre os
profissionais da empresa para assumir o seu lugar na conduccedilatildeo dos negoacutecios Ele e seu
filho mais velho o uacutenico que atuava na empresa passaram a ocupar os principais cargos no
Conselho de Administraccedilatildeo No momento de sua morte esta estrutura foi mantida Robson
Walton permaneceu como Chairman maior posto no Conselho Administrativo e David
Glass continuou como o CEO principal posto na Direccedilatildeo Executiva dos negoacutecios
caracterizando a Wal-Mart como um misto de administraccedilatildeo profissional e familiar
Os dirigentes que sucederam o fundador tiveram papel decisivo na implementaccedilatildeo
de novos formatos de lojas adequados ao perfil dos consumidores e ao local de sua
implantaccedilatildeo assim como fortaleceram o setor de gecircneros alimentiacutecios Tambeacutem foi
fundamental preparar o grande arsenal de informaccedilotildees e o sistema logiacutestico assim como a
estruturaccedilatildeo da burocracia administrativa que puderam garantir o forte crescimento da
empresa
Apontada ainda pelo fundador como a direccedilatildeo futura a internacionalizaccedilatildeo ganhou
mais espaccedilo e investimentos com a nova equipe administrativa Passada uma deacutecada de sua
morte a empresa jaacute estava presente nas Ameacutericas na Aacutesia e na Europa
A fundamentaccedilatildeo teoacuterica em que se baseia o texto segue os pensadores da
industrializaccedilatildeo focando a contribuiccedilatildeo de Alfred Chandler (1972) que analisa as
empresas a partir de suas reestruturaccedilotildees internas administrativas tecnoloacutegicas e de
organizaccedilatildeo do trabalho para enfrentar os desafios do crescimento e da
internacionalizaccedilatildeo Suas principais contribuiccedilotildees teoacutericas a respeito da histoacuteria empresarial
foram reunidas em Chandler (1998) Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa
onde constam as anaacutelises elaboradas para a construccedilatildeo dos principais textos do autor
No que se refere agraves empresas familiares seguiu-se basicamente os textos de Gersick
et al (1997) ao tratar das empresas familiares de modo geral e especificamente da
passagem do poder entre a geraccedilatildeo do fundador e a dos sucessores Para o mesmo tipo de
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problemaacutetica haacute muitas referecircncias na literatura brasileira dentre as quais destacamos
Martins et al (1999) que analisam o perfil e as perspectivas das empresas familiares
brasileiras
A respeito das fontes utilizou-se a biografia do fundador (Walton 1993) que
permite recuperar os principais dados e datas destacando a evoluccedilatildeo da empresa desde a
eacutepoca do comeacutercio de variedades a fundaccedilatildeo da Wal-Mart ateacute o iniacutecio da deacutecada de 1990
Na sequumlecircncia utilizou-se o texto de Slater (2003) que se propotildee relatar a contribuiccedilatildeo da
equipe poacutes-Walton no grande crescimento da firma nesta uacuteltima deacutecada
Tambeacutem foram de fundamental importacircncia as informaccedilotildees da Internet natildeo soacute do
site oficial da empresa nos EUA onde se encontra a maior parte das informaccedilotildees (inclusive
os relatoacuterios anuais) como tambeacutem os sites dos respectivos paiacuteses de atuaccedilatildeo da Wal-Mart
internacional
1 Sam Walton Wal-Mart e a revoluccedilatildeo no varejo norte-americano
Antes de construir a Wal-Mart Sam Walton promoveu uma verdadeira revoluccedilatildeo
no varejo e exerceu um longo aprendizado de comerciante Sam nasceu em Kingfischer
Oklahoma em 1918 filho de Thomas Gibson Walton1 ldquoum personagem que gostava de
fazer trocas de negociar com qualquer coisa cavalos mulas gado casas fazendas carros
Foi o melhor negociador que conheci Exerceu todos os tipos de atividades banqueiro
fazendeiro avaliador de fazendas corretor de seguros e de imoacuteveisrdquo (Walton 1993 p 3)
Formou-se em Comeacutercio na Universidade de Missouri em 1940 e logo em
seguida aceitou emprego na JCPenney cadeia de lojas de miudezas em Iowa onde
comeccedilou sua carreira de comerciante trabalhando durante 18 meses ateacute os EUA entrarem
na guerra Ao ingressar para o exeacutercito Sam tinha certeza de duas coisas sabia que se
casaria com Helen2 e que trabalharia no varejo para ganhar a vida Em 1945 apoacutes a guerra
decidiu ter seu proacuteprio negoacutecio Helen concordou mas impocircs duas condiccedilotildees Uma era a de
1 Para maiores detalhes sobre a vida de Sam Walton e suas atividades comerciais ver WALTON Sam
HUEY John Made in Ameacuterica 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993 2 O casal teve quatro filhos Robson nascido em 28 de outubro de 1944 John (1946) Jim (1948) e Alice
(1949) Robson formou-se em Direito tornou-se o primeiro advogado da Wal-Mart e participou da alta administraccedilatildeo da companhia a partir de 1978 John T Walton eacute administrador de imoacuteveis dirige as Empresas Walton e a partir da morte do pai em 1992 faz parte da direccedilatildeo da Wal-Mart Jim e Alice trabalharam algum tempo na Wal-Mart mas acabaram abrindo negoacutecios proacuteprios Jim projeta e faz barcos agrave vela e dirige uma grande companhia de pulverizaccedilatildeo de plantaccedilotildees propriedade das Empresas Walton Sam morreu no dia 5 de abril de 1992 e Helen (nascida em 1919) junto com os filhos detecircm 38 das accedilotildees da Wal-Mart (Walton 1993 e Slater 2003)
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que ele natildeo deveria ter soacutecios e a segunda que iria acompanhaacute-lo em qualquer lugar desde
que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes
Em 1ordm de setembro de 1945 inaugurou sua loja de franquia da cadeia Bem Franklin
especializada em lojas de miudezas em Arkansas Foi ali conhecendo seus concorrentes e
colocando em praacutetica as compras diretas dos produtores e vendas por preccedilos baixos que
Sam exerceu seu aprendizado de comerciante Apoacutes cinco anos com o vencimento do
aluguel foi obrigado a vender a loja mudando-se para Fayetteville em 1952 onde
comprou a Waltonrsquos Five amp Dime3 Em seguida associando-se com o pai e o irmatildeo Bud
seus dois cunhados (Nick e Frank) abriu lojas em Little Rock Springdale e Siloam
Springs no Arkansas aleacutem de outras em Neodesha e Coffeyville ldquoNum prazo de 15 anos
passamos a ser a maior empresa independente de lojas de miudezas nos Estados Unidos
Em 1960 estaacutevamos fazendo US$ 14 milhatildeo em 15 lojasrdquo (Walton 1993 p 38)
O grupo crescia mas o resultado liacutequido natildeo era satisfatoacuterio Por isso Sam e seus
executivos buscando uma alternativa mais rentaacutevel e lucrativa interessaram-se pelos
supermercados Na eacutepoca o auto-serviccedilo expandia-se nos EUA o que levou os novos
empreendedores a experimentarem esta inovadora forma de varejo
Em 2 de julho de 1962 inaugurou-se a primeira loja Wal-Mart4 em Rogers
Passados dois anos foram abertas outras duas em Springdale e em Harrison ldquoEm
princiacutepios da deacutecada de 1960 tiacutenhamos 18 lojas de miudezas sob os nomes de Bem
Franklin e Walton e um punhado de Wal-Marts As lojas de miudezas aos poucos foram
substituiacutedas por Wal-Martsrdquo (Walton 1993 p 48)
A deacutecada de 1960 foi de aprendizado no varejo e de consolidaccedilatildeo no novo ramo de
supermercados Entretanto para uma pequena empresa do Sudoeste americano baseada em
pequenas cidades e pouco conhecida dos fornecedores e do mercado financeiro ficava
difiacutecil conseguir recursos o crescimento era limitado e o endividamento cada vez mais
forte
3 No final de sua vida Walton decidiu transformar este local no Museu Wal-Mart ldquoComo um velho
comerciante de cidade pequena posso dizer que ningueacutem tem mais amor pelo tempo aacuteureo do comeacutercio a varejo da cidade pequena do que eu Essa eacute uma das razotildees pelas quais criei o pequeno museu Wal-Mart na praccedila de Bentonville no antigo preacutedio do Waltonrsquos Five and Dime procurando preservar um pouco da atmosfera da velha loja de variedadesrdquo (Walton 1993 p 162)
4 O nome Wal-Mart surgiu numa conversa entre Sam Walton e Bob Bogle primeiro gerente da Waltonrsquos Five amp Dime numa viagem de aviatildeo Bob sugeriu Wal de Walton e Mart que significa lugar de fazer compras em escocecircs (Walton 1993 p 40)
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Em 1970 a empresa tinha 78 soacutecios um total de 32 lojas cada uma representando
uma combinaccedilatildeo diferente de capital entre diversos investidores A famiacutelia Walton era a
maior acionista mas Sam e Helen estavam muito endividados Para sair do endividamento
resolveram transformar a Wal-Mart em sociedade anocircnima O primeiro lote de 300000
accedilotildees foi vendido em 1ordm de outubro de 1970 a US$ 1650 cada para cerca de 800
acionistas arrecadando US$ 495 milhotildees ldquoA famiacutelia Walton ficou com 61 da Wal-Mart
mas pudemos pagar a todos os banqueiros e a partir de entatildeo natildeo tomamos um tostatildeo
emprestado pessoalmente para manter a empresa A abertura do capital5 realmente liberou
a empresa para crescer e tirou dos meus ombros um grande pesordquo (Walton 1993 p 89)
A estrateacutegia para o crescimento acelerado adotada daquele momento em diante
continuou seguindo a praacutetica anterior O foco de crescimento se manteve a partir das
pequenas cidades O centro administrativo ficava em Fayetteville no Arkansas de onde
partiam para ocupar os espaccedilos vizinhos Cada loja devia ficar no maacuteximo a um dia de um
centro de distribuiccedilatildeo ldquoIacuteamos o mais longe possiacutevel de um armazeacutem e abriacuteamos uma loja
A partir daiacute enchiacuteamos o mapa daquele territoacuterio estado a estado condado a condado ateacute
que tiveacutessemos saturado aquela aacuterea de mercadordquo (Walton 1993)
Esta estrateacutegia serviu para expandir a empresa para outros estados mantendo
Fayetteville como sede ateacute que logo apoacutes a morte do fundador a Wal-Mart atingiu os 50
estados norte-americanos6
Tabela 1 ndash Wal-Mart e a ocupaccedilatildeo do territoacuterio americano ndash 1962-1995 Anos No de estados
com lojas Estados inaugurando lojas
nos respectivos anos 1962 1 Arkansas 1971 5 Louisiana Missouri Oklahoma 1973 6 Tennessee 1979 11 Alabama 1982 15 Floacuterida Nebraska 1983 19 Indiana Iowa Novo Meacutexico Carolina do Norte 1984 20 Virgiacutenia
5 Para que os investidores se dispusessem a deixar Wall Street e acompanhar as reuniotildees anuais de prestaccedilotildees
de contas em Fayetteville estas foram transformadas em grandes eventos com a presenccedila de astros do esporte e da miacutedia No dia 4 de junho de 2004 aconteceu ldquoa maior reuniatildeo do Conselho de Administraccedilatildeo de uma empresa no mundo quando 15 mil pessoas se reuniram no estaacutedio Bud Walton Arena A delegaccedilatildeo brasileira contou com 160 empregados do Bompreccedilordquo (Mattos 2004 p B12)
6 A tabela 1 indica em quantos estados a Wal-Mart atuava e quais foram ocupados no ano mencionado Observe-se que Nova York e Washington soacute foram ocupados nos uacuteltimos anos (taacutetica de atuaccedilatildeo em pequenas cidades do interior)
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1985 22 Wisconsin Colorado 1986 23 Minesota 1990 34 Califoacuternia Nevada Dakota do Norte Dakota do Sul
Pensilvacircnia Utah 1991 42 Connecticut Nova Hampshire Nova Gersey Delaware
Maine Mariland Nova York 1992 45 Idaho Montana Oregon ndash Porto Rico 1993 49 Alaska Havaiacute Rhode Island Washington 1995 50 Vermont
Fonte httpwwwwal-martcomar Acesso 13 ago 2004
Estando o foco de atuaccedilatildeo voltado para as pequenas cidades7 buscou-se adaptar o
tamanho das lojas aos potenciais consumidores de cada local Adotavam-se cinco tamanhos
diferentes variando entre 2700 e 3500 m2 e dificilmente deixavam de lado um mercado
por ser pequeno demais
Como acontece frequumlentemente nas empresas familiares de iniacutecio Sam
acompanhava pessoalmente todos os contratos para aquisiccedilatildeo de terrenos e abertura de
novas lojas assim como as tarefas administrativas internas desde a comercializaccedilatildeo
passando pelas operaccedilotildees imobiliaacuterias estudo da concorrecircncia financiamentos
contabilidade
Na medida em que a empresa crescia Sam precisava aumentar o nuacutemero de
executivos para ajudaacute-lo na administraccedilatildeo e expansatildeo das lojas Uma de suas virtudes foi
cercar-se de pessoas competentes para ajudaacute-lo que permitiram um crescimento
espetacular a partir da deacutecada de 1970
Uma das atividades que dava prazer a Sam era visitar as lojas e conversar com
clientes funcionaacuterios e gerentes Quando a empresa cresceu manteve este haacutebito
comprando aviotildees8 para facilitar seu deslocamento mas introduziu a praacutetica de reunir todos
7 A estrateacutegia das pequenas cidades foi decidida por motivos familiares pois com dois anos de casados Sam e
Helen jaacute tinham feito 16 mudanccedilas Quando Sam decidiu comprar e construir lojas de comeacutercio Helen disse-lhe que o acompanharia para qualquer lugar desde que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes A partir daiacute ldquosua estrateacutegia baacutesica consistia em lanccedilar boas lojas de desconto em cidades muito pequenas quase sempre ignoradas por outras cadeias varejistas A Kmart natildeo entrava em cidades com menos de 50000 habitantes e a Gibsonrsquos evitava cidades com menos de 10000 habitantesrdquo (Slater 2003 p 107)
8 ldquoTeria sido impossiacutevel fazer o que fizemos entatildeo se eu natildeo tivesse os meus aviotildeesrdquo (Walton 1993 p 99) Os primeiros e pequenos aviotildees de Sam evoluiacuteram para uma frota mais moderna como descreve Slater (2003 p 125) ldquoPara os vice-presidentes regionais a rotina eacute toda segunda-feira pegar um dos 20 aviotildees da empresa para diferentes partes dos EUA visitar as lojas e gerentes e voltar para casa na quinta-feira para as reuniotildees do fim de semanardquo
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os gerentes de lojas e os gerentes regionais nas manhatildes de saacutebado ldquoEacute nas reuniotildees das
manhatildes de saacutebado que discutimos grande parte de nossa filosofia e de nossa estrateacutegia
administrativa eacute o ponto focal de todos os nossos esforccedilos de comunicaccedilatildeordquo (Walton
1993 p 148)
Pelo fato de atuarem em pequenas cidades do interior longe dos grandes centros
urbanos e serem uma pequena cadeia de lojas eram totalmente ignorados pelos
distribuidores e atacadistas Para contornar este fato tiveram que organizar seu proacuteprio
sistema de distribuiccedilatildeo Aleacutem disso precisavam de produtos de grandes companhias como
a Procter amp Gamble sendo que estas podiam muito bem vender as proacuteprias mercadorias
sem contar com a Wal-Mart
Buscando resolver seus problemas de fornecimento e a um custo cada vez mais
baixo a partir de 1987 comeccedilou uma mudanccedila no relacionamento entre as empresas
produtoras e os varejistas A Wal-Mart propocircs uma reuniatildeo entre os dez principais
dirigentes de sua empresa com os da Procter amp Gamble em Bentonville para dois dias de
reflexotildees Dentro de trecircs meses tinham criado uma equipe PampG-Wal-Mart para estabelecer
um novo relacionamento entre fabricante e varejista Com a partilha de informaccedilotildees a
PampG podia monitorar os dados de vendas e estoques da Wal-Mart e usar essas informaccedilotildees
para preparar seus planos de produccedilatildeo e embarque de maneira muito mais eficiente
Se no iniacutecio os fornecedores natildeo tinham interesse em vender seus produtos agrave Wal-
Mart quando a empresa cresceu esta realidade inverteu-se Ao se tornar a maior
distribuidora dos EUA passou a pressionar os fornecedores para diminuiacuterem
constantemente seus preccedilos Hoje diz-se que ldquonos EUA o poder de barganha da Wal-Mart eacute
temido por todos os fornecedoresrdquo (Diniz 2004 p 51)
Em sua estrateacutegia de expansatildeo a Wal-Mart utilizou tanto a construccedilatildeo de lojas
como a compra de grupos concorrentes Neste uacuteltimo caso as aquisiccedilotildees permitiram um
acesso raacutepido a regiotildees e mercados em que a empresa natildeo atuava com o inconveniente de
que as novas aquisiccedilotildees deveriam passar pelo processo de incorporaccedilatildeo da cultura e modo
de organizaccedilatildeo Wal-Mart A empresa adotou ambos os meacutetodos tanto no mercado
domeacutestico como no cenaacuterio internacional a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990
Dentre as aquisiccedilotildees no mercado norte-americano destacam-se a compra de uma
pequena cadeia de lojas de oferta Mohr Value em Illionois realizada por Bud e David
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Glass em 1977 No processo de adaptaccedilatildeo das antigas lojas ao modelo wal-mart cinco
foram fechadas e 16 outras transformadas em Wal-Marts
Dando sequumlecircncia a esta estrateacutegia em 1981 a Wal-Mart comprou a Kuhnrsquos Big K
rede de lojas de variedades que comeccedilou em 1920 e possuiacutea 112 lojas concentradas no
Tennessee mas com negoacutecios tambeacutem em Kentucky Alabama Geoacutergia e Carolina do Sul
Esta aquisiccedilatildeo marcou um novo patamar de expansatildeo Sobre o total de lojas
adquiridas algumas eram deficitaacuterias e consequumlentemente foram fechadas As demais aos
poucos foram adequadas agrave maneira de administraccedilatildeo do grupo Do iniacutecio da deacutecada de
1980 em diante a Wal-Mart passou a inaugurar mais de 100 lojas por ano
Tabela 2 ndash Wal-Mart ndash Lojas empregados vendas e lucro ndash 1962-12003
Ano Lojas Empregados (em mil)
Vendas (em US$ milhotildees)
Lucro (em US$ milhotildees)
1962 1 1967 24 126 1969 32 247 1970 45 308 12 1972 64 35 310 1973 78 44 780 1974 104 58 1670 1975 125 75 2360 1976 153 10 3400 1977 229 17 4788 1979 276 21 9000 1980 330 27 124 40 1981 491 41 16 1982 551 46 24 1983 645 62 33 1984 756 81 47 1985 882 104 64 1986 990 141 84 1987 1029 200 119 1988 1198 223 195 1989 1364 275 206 1990 1525 328 258 1000 1991 1721 371 366 1992 1928 434 438 1993 2136 528 554 1994 2441 622 633 1995 2784 675 783 1996 2943 778 890
10
1997 3054 825 996 1998 3406 910 1120 1999 3599 1140 1305 2000 3989 1200 1562 2001 4189 1303 1807 6271 2002 46414 2040 2003 4688 2296 6671 2004 4906 1600 2563
Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir do material da empresa
Talvez a caracteriacutestica mais marcante em Sam Walton tenha sido sua curiosidade e
capacidade de analisar e conhecer as melhores praacuteticas de seus concorrentes e adaptaacute-las
para seu negoacutecio ldquoA Kmart sempre me interessou desde a primeira loja em 1962 Eu ia
constantemente agraves suas lojas porque eram um laboratoacuterio e eles eram melhores do que noacutes
Passei grande parte do meu tempo andando pelas suas lojas conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisasrdquo (Walton 1993 p 172)
Esta atitude Sam manteve ateacute o final da vida No iniacutecio da deacutecada de 1980
percorreu a Alemanha Franccedila Itaacutelia Aacutefrica do Sul Gratilde Bretanha Austraacutelia e Ameacuterica do
Sul Voltou impressionado ldquocom as gigantescas lojas Carrefour no Brasilrdquo (Walton 1993
p 180) A partir desta observaccedilatildeo decidiu lanccedilar nos EUA os Hypermart grandes lojas
com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo teto Entretanto nos EUA os
Hypermarts natildeo se mostraram lucrativos o suficiente para se manterem funcionando A
partir desta experiecircncia a Wal-Mart desenvolveu o conceito dos Supercenters combinaccedilatildeo
de mercearia e comercializaccedilatildeo em geral com tamanhos menores que os Hypermart Este
novo modelo de loja foi a base da forte expansatildeo da empresa a partir do iniacutecio da deacutecada de
1990
No seu processo de crescimento a Wal-Mart sofria pressotildees para envolver-se em
negoacutecios que natildeo tinham nada a ver com o comeacutercio como as atividades industriais e
serviccedilos financeiros David Glass afirma que Walton e sua equipe estabeleceram a
estrateacutegia de investir apenas no comeacutercio ldquoDesde cedo assumimos o compromisso de que
nunca entrariacuteamos em qualquer aacuterea que natildeo fosse a de nosso negoacutecio especiacutefico Sabiacuteamos
fazer o que estaacutevamos fazendo e juramos que continuariacuteamos a fazer a mesma coisa Tudo
estaria bem enquanto a Wal-Mart se mantivesse focada em sua uacutenica capacidade essencial
lanccedilando boas lojas uma apoacutes a outrardquo (Slater 2003 p 70)
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Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
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importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
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DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
1
Tiacutetulo do trabalho Wal-Mart e suas reestruturaccedilotildees empresariais para disputar o mercado mundial do varejo
Nome do autor Armando Joatildeo Dalla Costa Filiaccedilatildeo Institucional Universidade Federal do Paranaacute Departamento de Economia Professor Adjunto Resumo Pelos dados da Wal Mart a Companhia tinha no iniacutecio de 2004 1478 Lojas de descontos 1471 Supercenters 538 Samrsquos Clubs e 64 Mercados de vizinhanccedila nos EUA Em outros nove paiacuteses operava 982 Lojas de descontos 257 Supercenters 80 Samrsquos Clubs e 36 Mercados de vizinhanccedila totalizando 4906 lojas No ano passado teve um faturamento bruto de 256 bilhotildees de doacutelares um lucro liacutequido de US$ 66 bilhotildees e contava com cerca de 15 milhatildeo de funcionaacuterios Analisar a histoacuteria desta empresa que iniciou suas atividades em Bentonville pequena cidade no sudoeste americano em 1945 e acompanhar seu crescimento eacute como verificar a evoluccedilatildeo do varejo e o papel dos ldquomanagersrdquo das grandes empresas americanas neste caso desempenhado por Sam Walton e seus sucessores Para dar continuidade agrave empresa apoacutes sua morte Walton providenciou uma significativa presenccedila da famiacutelia atuando no conselho de administraccedilatildeo deixando o papel da direccedilatildeo executiva nas matildeos de diretores profissionais A partir de 1992 assim constituiacuteda a nova direccedilatildeo da Wal-Mart empreendeu uma bem montada estrateacutegia de ocupaccedilatildeo do mercado internacional no sentido de disputar natildeo soacute as vendas nos Estados Unidos mas de estabelecer-se em cerca de vinte paiacuteses que lhes permitam uma forte presenccedila internacional Palavras-chave Wal-Mart Empresa multinacional Economia industrial Estrateacutegias de expansatildeo varejo Classificaccedilatildeo JEL L L8 L81 Wal-Mart e suas reestruturaccedilotildees empresariais para disputar o mercado mundial do varejo
2
Introduccedilatildeo
Em 1992 quando morreu Sam Walton fundador da Wal-Mart a empresa faturava
US$ 43 bilhotildees Em 2003 o faturamento passou para US$ 256 bilhotildees com um
crescimento de 595 Apesar disso haacute muito espaccedilo a ser ocupado Lee Scott CEO
principal dirigente administrativo da empresa lembra que ldquobasta comparar nossa
participaccedilatildeo no mercado (79 nos Estados Unidos) com a de muitas empresas que
conquistaram fatias de 35 a 40 de vendasrdquo (Slater 2003 p 235) Portanto restam 921
do mercado americano a ser disputado com os concorrentes ldquoAinda temos muito espaccedilo na
periferia das grandes metroacutepoles Vocecirc veraacute que continuaremos salpicando lojas nos
subuacuterbiosrdquo lembra o dirigente Apesar de estar presente em dez paiacuteses abrindo novas lojas
e comprando concorrentes ldquoainda natildeo estamos na Franccedila Itaacutelia Espanha e Turquia soacute
para citar alguns mercadosrdquo menciona o principal executivo do grupo
O crescimento no mercado americano e a velocidade da expansatildeo internacional
assim como suas praacuteticas administrativas potildeem a Wal-Mart em destaque e a tornam objeto
de estudo de cientistas de diferentes aacutereas No dia 12 de abril de 2004 mais de 250
socioacutelogos antropoacutelogos historiadores e outros pesquisadores reuniram-se na Universidade
da Califoacuternia em Santa Baacuterbara para examinar a Wal-Mart em busca de ideacuteias sobre a
natureza baacutesica da cultura capitalista americana O professor de histoacuteria Nelson
Lichtenstein da Universidade sede e organizador do evento lembrou que em cada eacutepoca
histoacuterica existe uma empresa prototiacutepica No seacuteculo XIX era a Pennsyvania Railroad que
ditava as normas no iniacutecio do seacuteculo XX era a Ford em meados do seacuteculo foi a vez da
General Motors e no final era a Microsoft Agora no iniacutecio do seacuteculo XXI ldquoa Wal-Mart
altera o zoneamento de cidades americanas estabelece padrotildees de salaacuterio e ateacute mesmo
conduz negociaccedilotildees diplomaacuteticas com outros paiacutesesrdquo (Greenhouse 2004 p A28)
Para entender esta histoacuteria buscou-se analisar a importacircncia do fundador Samuel
Moore Walton (conhecido como Sam Walton) desde 1945 ateacute sua morte Destaca-se sua
capacidade de analisar conhecer visitar buscar inovaccedilotildees entre os concorrentes e adaptaacute-
las para suas lojas Iniciou como franqueado de grandes empresas americanas de comeacutercio
de variedades ateacute fundar sua proacutepria rede de supermercados A estrateacutegia adotada foi de
atuar a partir de pequenas cidades do interior e nos subuacuterbios dos grandes centros Antes de
3
sua morte a Wal-Mart estava presente em quase todos os estados americanos aleacutem de ter
iniciado seu processo de internacionalizaccedilatildeo
Foi decisivo para sua continuidade a maneira como o fundador conduziu a proacutepria
sucessatildeo Como o crescimento aconteceu de maneira muito raacutepida precisou cercar-se de
uma quantidade crescente de novos dirigentes entre os quais buscou incentivar a disputa e
possibilitar a ascensatildeo profissional Ainda em 1988 nomeou um CEO dentre os
profissionais da empresa para assumir o seu lugar na conduccedilatildeo dos negoacutecios Ele e seu
filho mais velho o uacutenico que atuava na empresa passaram a ocupar os principais cargos no
Conselho de Administraccedilatildeo No momento de sua morte esta estrutura foi mantida Robson
Walton permaneceu como Chairman maior posto no Conselho Administrativo e David
Glass continuou como o CEO principal posto na Direccedilatildeo Executiva dos negoacutecios
caracterizando a Wal-Mart como um misto de administraccedilatildeo profissional e familiar
Os dirigentes que sucederam o fundador tiveram papel decisivo na implementaccedilatildeo
de novos formatos de lojas adequados ao perfil dos consumidores e ao local de sua
implantaccedilatildeo assim como fortaleceram o setor de gecircneros alimentiacutecios Tambeacutem foi
fundamental preparar o grande arsenal de informaccedilotildees e o sistema logiacutestico assim como a
estruturaccedilatildeo da burocracia administrativa que puderam garantir o forte crescimento da
empresa
Apontada ainda pelo fundador como a direccedilatildeo futura a internacionalizaccedilatildeo ganhou
mais espaccedilo e investimentos com a nova equipe administrativa Passada uma deacutecada de sua
morte a empresa jaacute estava presente nas Ameacutericas na Aacutesia e na Europa
A fundamentaccedilatildeo teoacuterica em que se baseia o texto segue os pensadores da
industrializaccedilatildeo focando a contribuiccedilatildeo de Alfred Chandler (1972) que analisa as
empresas a partir de suas reestruturaccedilotildees internas administrativas tecnoloacutegicas e de
organizaccedilatildeo do trabalho para enfrentar os desafios do crescimento e da
internacionalizaccedilatildeo Suas principais contribuiccedilotildees teoacutericas a respeito da histoacuteria empresarial
foram reunidas em Chandler (1998) Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa
onde constam as anaacutelises elaboradas para a construccedilatildeo dos principais textos do autor
No que se refere agraves empresas familiares seguiu-se basicamente os textos de Gersick
et al (1997) ao tratar das empresas familiares de modo geral e especificamente da
passagem do poder entre a geraccedilatildeo do fundador e a dos sucessores Para o mesmo tipo de
4
problemaacutetica haacute muitas referecircncias na literatura brasileira dentre as quais destacamos
Martins et al (1999) que analisam o perfil e as perspectivas das empresas familiares
brasileiras
A respeito das fontes utilizou-se a biografia do fundador (Walton 1993) que
permite recuperar os principais dados e datas destacando a evoluccedilatildeo da empresa desde a
eacutepoca do comeacutercio de variedades a fundaccedilatildeo da Wal-Mart ateacute o iniacutecio da deacutecada de 1990
Na sequumlecircncia utilizou-se o texto de Slater (2003) que se propotildee relatar a contribuiccedilatildeo da
equipe poacutes-Walton no grande crescimento da firma nesta uacuteltima deacutecada
Tambeacutem foram de fundamental importacircncia as informaccedilotildees da Internet natildeo soacute do
site oficial da empresa nos EUA onde se encontra a maior parte das informaccedilotildees (inclusive
os relatoacuterios anuais) como tambeacutem os sites dos respectivos paiacuteses de atuaccedilatildeo da Wal-Mart
internacional
1 Sam Walton Wal-Mart e a revoluccedilatildeo no varejo norte-americano
Antes de construir a Wal-Mart Sam Walton promoveu uma verdadeira revoluccedilatildeo
no varejo e exerceu um longo aprendizado de comerciante Sam nasceu em Kingfischer
Oklahoma em 1918 filho de Thomas Gibson Walton1 ldquoum personagem que gostava de
fazer trocas de negociar com qualquer coisa cavalos mulas gado casas fazendas carros
Foi o melhor negociador que conheci Exerceu todos os tipos de atividades banqueiro
fazendeiro avaliador de fazendas corretor de seguros e de imoacuteveisrdquo (Walton 1993 p 3)
Formou-se em Comeacutercio na Universidade de Missouri em 1940 e logo em
seguida aceitou emprego na JCPenney cadeia de lojas de miudezas em Iowa onde
comeccedilou sua carreira de comerciante trabalhando durante 18 meses ateacute os EUA entrarem
na guerra Ao ingressar para o exeacutercito Sam tinha certeza de duas coisas sabia que se
casaria com Helen2 e que trabalharia no varejo para ganhar a vida Em 1945 apoacutes a guerra
decidiu ter seu proacuteprio negoacutecio Helen concordou mas impocircs duas condiccedilotildees Uma era a de
1 Para maiores detalhes sobre a vida de Sam Walton e suas atividades comerciais ver WALTON Sam
HUEY John Made in Ameacuterica 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993 2 O casal teve quatro filhos Robson nascido em 28 de outubro de 1944 John (1946) Jim (1948) e Alice
(1949) Robson formou-se em Direito tornou-se o primeiro advogado da Wal-Mart e participou da alta administraccedilatildeo da companhia a partir de 1978 John T Walton eacute administrador de imoacuteveis dirige as Empresas Walton e a partir da morte do pai em 1992 faz parte da direccedilatildeo da Wal-Mart Jim e Alice trabalharam algum tempo na Wal-Mart mas acabaram abrindo negoacutecios proacuteprios Jim projeta e faz barcos agrave vela e dirige uma grande companhia de pulverizaccedilatildeo de plantaccedilotildees propriedade das Empresas Walton Sam morreu no dia 5 de abril de 1992 e Helen (nascida em 1919) junto com os filhos detecircm 38 das accedilotildees da Wal-Mart (Walton 1993 e Slater 2003)
5
que ele natildeo deveria ter soacutecios e a segunda que iria acompanhaacute-lo em qualquer lugar desde
que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes
Em 1ordm de setembro de 1945 inaugurou sua loja de franquia da cadeia Bem Franklin
especializada em lojas de miudezas em Arkansas Foi ali conhecendo seus concorrentes e
colocando em praacutetica as compras diretas dos produtores e vendas por preccedilos baixos que
Sam exerceu seu aprendizado de comerciante Apoacutes cinco anos com o vencimento do
aluguel foi obrigado a vender a loja mudando-se para Fayetteville em 1952 onde
comprou a Waltonrsquos Five amp Dime3 Em seguida associando-se com o pai e o irmatildeo Bud
seus dois cunhados (Nick e Frank) abriu lojas em Little Rock Springdale e Siloam
Springs no Arkansas aleacutem de outras em Neodesha e Coffeyville ldquoNum prazo de 15 anos
passamos a ser a maior empresa independente de lojas de miudezas nos Estados Unidos
Em 1960 estaacutevamos fazendo US$ 14 milhatildeo em 15 lojasrdquo (Walton 1993 p 38)
O grupo crescia mas o resultado liacutequido natildeo era satisfatoacuterio Por isso Sam e seus
executivos buscando uma alternativa mais rentaacutevel e lucrativa interessaram-se pelos
supermercados Na eacutepoca o auto-serviccedilo expandia-se nos EUA o que levou os novos
empreendedores a experimentarem esta inovadora forma de varejo
Em 2 de julho de 1962 inaugurou-se a primeira loja Wal-Mart4 em Rogers
Passados dois anos foram abertas outras duas em Springdale e em Harrison ldquoEm
princiacutepios da deacutecada de 1960 tiacutenhamos 18 lojas de miudezas sob os nomes de Bem
Franklin e Walton e um punhado de Wal-Marts As lojas de miudezas aos poucos foram
substituiacutedas por Wal-Martsrdquo (Walton 1993 p 48)
A deacutecada de 1960 foi de aprendizado no varejo e de consolidaccedilatildeo no novo ramo de
supermercados Entretanto para uma pequena empresa do Sudoeste americano baseada em
pequenas cidades e pouco conhecida dos fornecedores e do mercado financeiro ficava
difiacutecil conseguir recursos o crescimento era limitado e o endividamento cada vez mais
forte
3 No final de sua vida Walton decidiu transformar este local no Museu Wal-Mart ldquoComo um velho
comerciante de cidade pequena posso dizer que ningueacutem tem mais amor pelo tempo aacuteureo do comeacutercio a varejo da cidade pequena do que eu Essa eacute uma das razotildees pelas quais criei o pequeno museu Wal-Mart na praccedila de Bentonville no antigo preacutedio do Waltonrsquos Five and Dime procurando preservar um pouco da atmosfera da velha loja de variedadesrdquo (Walton 1993 p 162)
4 O nome Wal-Mart surgiu numa conversa entre Sam Walton e Bob Bogle primeiro gerente da Waltonrsquos Five amp Dime numa viagem de aviatildeo Bob sugeriu Wal de Walton e Mart que significa lugar de fazer compras em escocecircs (Walton 1993 p 40)
6
Em 1970 a empresa tinha 78 soacutecios um total de 32 lojas cada uma representando
uma combinaccedilatildeo diferente de capital entre diversos investidores A famiacutelia Walton era a
maior acionista mas Sam e Helen estavam muito endividados Para sair do endividamento
resolveram transformar a Wal-Mart em sociedade anocircnima O primeiro lote de 300000
accedilotildees foi vendido em 1ordm de outubro de 1970 a US$ 1650 cada para cerca de 800
acionistas arrecadando US$ 495 milhotildees ldquoA famiacutelia Walton ficou com 61 da Wal-Mart
mas pudemos pagar a todos os banqueiros e a partir de entatildeo natildeo tomamos um tostatildeo
emprestado pessoalmente para manter a empresa A abertura do capital5 realmente liberou
a empresa para crescer e tirou dos meus ombros um grande pesordquo (Walton 1993 p 89)
A estrateacutegia para o crescimento acelerado adotada daquele momento em diante
continuou seguindo a praacutetica anterior O foco de crescimento se manteve a partir das
pequenas cidades O centro administrativo ficava em Fayetteville no Arkansas de onde
partiam para ocupar os espaccedilos vizinhos Cada loja devia ficar no maacuteximo a um dia de um
centro de distribuiccedilatildeo ldquoIacuteamos o mais longe possiacutevel de um armazeacutem e abriacuteamos uma loja
A partir daiacute enchiacuteamos o mapa daquele territoacuterio estado a estado condado a condado ateacute
que tiveacutessemos saturado aquela aacuterea de mercadordquo (Walton 1993)
Esta estrateacutegia serviu para expandir a empresa para outros estados mantendo
Fayetteville como sede ateacute que logo apoacutes a morte do fundador a Wal-Mart atingiu os 50
estados norte-americanos6
Tabela 1 ndash Wal-Mart e a ocupaccedilatildeo do territoacuterio americano ndash 1962-1995 Anos No de estados
com lojas Estados inaugurando lojas
nos respectivos anos 1962 1 Arkansas 1971 5 Louisiana Missouri Oklahoma 1973 6 Tennessee 1979 11 Alabama 1982 15 Floacuterida Nebraska 1983 19 Indiana Iowa Novo Meacutexico Carolina do Norte 1984 20 Virgiacutenia
5 Para que os investidores se dispusessem a deixar Wall Street e acompanhar as reuniotildees anuais de prestaccedilotildees
de contas em Fayetteville estas foram transformadas em grandes eventos com a presenccedila de astros do esporte e da miacutedia No dia 4 de junho de 2004 aconteceu ldquoa maior reuniatildeo do Conselho de Administraccedilatildeo de uma empresa no mundo quando 15 mil pessoas se reuniram no estaacutedio Bud Walton Arena A delegaccedilatildeo brasileira contou com 160 empregados do Bompreccedilordquo (Mattos 2004 p B12)
6 A tabela 1 indica em quantos estados a Wal-Mart atuava e quais foram ocupados no ano mencionado Observe-se que Nova York e Washington soacute foram ocupados nos uacuteltimos anos (taacutetica de atuaccedilatildeo em pequenas cidades do interior)
7
1985 22 Wisconsin Colorado 1986 23 Minesota 1990 34 Califoacuternia Nevada Dakota do Norte Dakota do Sul
Pensilvacircnia Utah 1991 42 Connecticut Nova Hampshire Nova Gersey Delaware
Maine Mariland Nova York 1992 45 Idaho Montana Oregon ndash Porto Rico 1993 49 Alaska Havaiacute Rhode Island Washington 1995 50 Vermont
Fonte httpwwwwal-martcomar Acesso 13 ago 2004
Estando o foco de atuaccedilatildeo voltado para as pequenas cidades7 buscou-se adaptar o
tamanho das lojas aos potenciais consumidores de cada local Adotavam-se cinco tamanhos
diferentes variando entre 2700 e 3500 m2 e dificilmente deixavam de lado um mercado
por ser pequeno demais
Como acontece frequumlentemente nas empresas familiares de iniacutecio Sam
acompanhava pessoalmente todos os contratos para aquisiccedilatildeo de terrenos e abertura de
novas lojas assim como as tarefas administrativas internas desde a comercializaccedilatildeo
passando pelas operaccedilotildees imobiliaacuterias estudo da concorrecircncia financiamentos
contabilidade
Na medida em que a empresa crescia Sam precisava aumentar o nuacutemero de
executivos para ajudaacute-lo na administraccedilatildeo e expansatildeo das lojas Uma de suas virtudes foi
cercar-se de pessoas competentes para ajudaacute-lo que permitiram um crescimento
espetacular a partir da deacutecada de 1970
Uma das atividades que dava prazer a Sam era visitar as lojas e conversar com
clientes funcionaacuterios e gerentes Quando a empresa cresceu manteve este haacutebito
comprando aviotildees8 para facilitar seu deslocamento mas introduziu a praacutetica de reunir todos
7 A estrateacutegia das pequenas cidades foi decidida por motivos familiares pois com dois anos de casados Sam e
Helen jaacute tinham feito 16 mudanccedilas Quando Sam decidiu comprar e construir lojas de comeacutercio Helen disse-lhe que o acompanharia para qualquer lugar desde que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes A partir daiacute ldquosua estrateacutegia baacutesica consistia em lanccedilar boas lojas de desconto em cidades muito pequenas quase sempre ignoradas por outras cadeias varejistas A Kmart natildeo entrava em cidades com menos de 50000 habitantes e a Gibsonrsquos evitava cidades com menos de 10000 habitantesrdquo (Slater 2003 p 107)
8 ldquoTeria sido impossiacutevel fazer o que fizemos entatildeo se eu natildeo tivesse os meus aviotildeesrdquo (Walton 1993 p 99) Os primeiros e pequenos aviotildees de Sam evoluiacuteram para uma frota mais moderna como descreve Slater (2003 p 125) ldquoPara os vice-presidentes regionais a rotina eacute toda segunda-feira pegar um dos 20 aviotildees da empresa para diferentes partes dos EUA visitar as lojas e gerentes e voltar para casa na quinta-feira para as reuniotildees do fim de semanardquo
8
os gerentes de lojas e os gerentes regionais nas manhatildes de saacutebado ldquoEacute nas reuniotildees das
manhatildes de saacutebado que discutimos grande parte de nossa filosofia e de nossa estrateacutegia
administrativa eacute o ponto focal de todos os nossos esforccedilos de comunicaccedilatildeordquo (Walton
1993 p 148)
Pelo fato de atuarem em pequenas cidades do interior longe dos grandes centros
urbanos e serem uma pequena cadeia de lojas eram totalmente ignorados pelos
distribuidores e atacadistas Para contornar este fato tiveram que organizar seu proacuteprio
sistema de distribuiccedilatildeo Aleacutem disso precisavam de produtos de grandes companhias como
a Procter amp Gamble sendo que estas podiam muito bem vender as proacuteprias mercadorias
sem contar com a Wal-Mart
Buscando resolver seus problemas de fornecimento e a um custo cada vez mais
baixo a partir de 1987 comeccedilou uma mudanccedila no relacionamento entre as empresas
produtoras e os varejistas A Wal-Mart propocircs uma reuniatildeo entre os dez principais
dirigentes de sua empresa com os da Procter amp Gamble em Bentonville para dois dias de
reflexotildees Dentro de trecircs meses tinham criado uma equipe PampG-Wal-Mart para estabelecer
um novo relacionamento entre fabricante e varejista Com a partilha de informaccedilotildees a
PampG podia monitorar os dados de vendas e estoques da Wal-Mart e usar essas informaccedilotildees
para preparar seus planos de produccedilatildeo e embarque de maneira muito mais eficiente
Se no iniacutecio os fornecedores natildeo tinham interesse em vender seus produtos agrave Wal-
Mart quando a empresa cresceu esta realidade inverteu-se Ao se tornar a maior
distribuidora dos EUA passou a pressionar os fornecedores para diminuiacuterem
constantemente seus preccedilos Hoje diz-se que ldquonos EUA o poder de barganha da Wal-Mart eacute
temido por todos os fornecedoresrdquo (Diniz 2004 p 51)
Em sua estrateacutegia de expansatildeo a Wal-Mart utilizou tanto a construccedilatildeo de lojas
como a compra de grupos concorrentes Neste uacuteltimo caso as aquisiccedilotildees permitiram um
acesso raacutepido a regiotildees e mercados em que a empresa natildeo atuava com o inconveniente de
que as novas aquisiccedilotildees deveriam passar pelo processo de incorporaccedilatildeo da cultura e modo
de organizaccedilatildeo Wal-Mart A empresa adotou ambos os meacutetodos tanto no mercado
domeacutestico como no cenaacuterio internacional a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990
Dentre as aquisiccedilotildees no mercado norte-americano destacam-se a compra de uma
pequena cadeia de lojas de oferta Mohr Value em Illionois realizada por Bud e David
9
Glass em 1977 No processo de adaptaccedilatildeo das antigas lojas ao modelo wal-mart cinco
foram fechadas e 16 outras transformadas em Wal-Marts
Dando sequumlecircncia a esta estrateacutegia em 1981 a Wal-Mart comprou a Kuhnrsquos Big K
rede de lojas de variedades que comeccedilou em 1920 e possuiacutea 112 lojas concentradas no
Tennessee mas com negoacutecios tambeacutem em Kentucky Alabama Geoacutergia e Carolina do Sul
Esta aquisiccedilatildeo marcou um novo patamar de expansatildeo Sobre o total de lojas
adquiridas algumas eram deficitaacuterias e consequumlentemente foram fechadas As demais aos
poucos foram adequadas agrave maneira de administraccedilatildeo do grupo Do iniacutecio da deacutecada de
1980 em diante a Wal-Mart passou a inaugurar mais de 100 lojas por ano
Tabela 2 ndash Wal-Mart ndash Lojas empregados vendas e lucro ndash 1962-12003
Ano Lojas Empregados (em mil)
Vendas (em US$ milhotildees)
Lucro (em US$ milhotildees)
1962 1 1967 24 126 1969 32 247 1970 45 308 12 1972 64 35 310 1973 78 44 780 1974 104 58 1670 1975 125 75 2360 1976 153 10 3400 1977 229 17 4788 1979 276 21 9000 1980 330 27 124 40 1981 491 41 16 1982 551 46 24 1983 645 62 33 1984 756 81 47 1985 882 104 64 1986 990 141 84 1987 1029 200 119 1988 1198 223 195 1989 1364 275 206 1990 1525 328 258 1000 1991 1721 371 366 1992 1928 434 438 1993 2136 528 554 1994 2441 622 633 1995 2784 675 783 1996 2943 778 890
10
1997 3054 825 996 1998 3406 910 1120 1999 3599 1140 1305 2000 3989 1200 1562 2001 4189 1303 1807 6271 2002 46414 2040 2003 4688 2296 6671 2004 4906 1600 2563
Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir do material da empresa
Talvez a caracteriacutestica mais marcante em Sam Walton tenha sido sua curiosidade e
capacidade de analisar e conhecer as melhores praacuteticas de seus concorrentes e adaptaacute-las
para seu negoacutecio ldquoA Kmart sempre me interessou desde a primeira loja em 1962 Eu ia
constantemente agraves suas lojas porque eram um laboratoacuterio e eles eram melhores do que noacutes
Passei grande parte do meu tempo andando pelas suas lojas conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisasrdquo (Walton 1993 p 172)
Esta atitude Sam manteve ateacute o final da vida No iniacutecio da deacutecada de 1980
percorreu a Alemanha Franccedila Itaacutelia Aacutefrica do Sul Gratilde Bretanha Austraacutelia e Ameacuterica do
Sul Voltou impressionado ldquocom as gigantescas lojas Carrefour no Brasilrdquo (Walton 1993
p 180) A partir desta observaccedilatildeo decidiu lanccedilar nos EUA os Hypermart grandes lojas
com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo teto Entretanto nos EUA os
Hypermarts natildeo se mostraram lucrativos o suficiente para se manterem funcionando A
partir desta experiecircncia a Wal-Mart desenvolveu o conceito dos Supercenters combinaccedilatildeo
de mercearia e comercializaccedilatildeo em geral com tamanhos menores que os Hypermart Este
novo modelo de loja foi a base da forte expansatildeo da empresa a partir do iniacutecio da deacutecada de
1990
No seu processo de crescimento a Wal-Mart sofria pressotildees para envolver-se em
negoacutecios que natildeo tinham nada a ver com o comeacutercio como as atividades industriais e
serviccedilos financeiros David Glass afirma que Walton e sua equipe estabeleceram a
estrateacutegia de investir apenas no comeacutercio ldquoDesde cedo assumimos o compromisso de que
nunca entrariacuteamos em qualquer aacuterea que natildeo fosse a de nosso negoacutecio especiacutefico Sabiacuteamos
fazer o que estaacutevamos fazendo e juramos que continuariacuteamos a fazer a mesma coisa Tudo
estaria bem enquanto a Wal-Mart se mantivesse focada em sua uacutenica capacidade essencial
lanccedilando boas lojas uma apoacutes a outrardquo (Slater 2003 p 70)
11
Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
12
importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
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sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
2
Introduccedilatildeo
Em 1992 quando morreu Sam Walton fundador da Wal-Mart a empresa faturava
US$ 43 bilhotildees Em 2003 o faturamento passou para US$ 256 bilhotildees com um
crescimento de 595 Apesar disso haacute muito espaccedilo a ser ocupado Lee Scott CEO
principal dirigente administrativo da empresa lembra que ldquobasta comparar nossa
participaccedilatildeo no mercado (79 nos Estados Unidos) com a de muitas empresas que
conquistaram fatias de 35 a 40 de vendasrdquo (Slater 2003 p 235) Portanto restam 921
do mercado americano a ser disputado com os concorrentes ldquoAinda temos muito espaccedilo na
periferia das grandes metroacutepoles Vocecirc veraacute que continuaremos salpicando lojas nos
subuacuterbiosrdquo lembra o dirigente Apesar de estar presente em dez paiacuteses abrindo novas lojas
e comprando concorrentes ldquoainda natildeo estamos na Franccedila Itaacutelia Espanha e Turquia soacute
para citar alguns mercadosrdquo menciona o principal executivo do grupo
O crescimento no mercado americano e a velocidade da expansatildeo internacional
assim como suas praacuteticas administrativas potildeem a Wal-Mart em destaque e a tornam objeto
de estudo de cientistas de diferentes aacutereas No dia 12 de abril de 2004 mais de 250
socioacutelogos antropoacutelogos historiadores e outros pesquisadores reuniram-se na Universidade
da Califoacuternia em Santa Baacuterbara para examinar a Wal-Mart em busca de ideacuteias sobre a
natureza baacutesica da cultura capitalista americana O professor de histoacuteria Nelson
Lichtenstein da Universidade sede e organizador do evento lembrou que em cada eacutepoca
histoacuterica existe uma empresa prototiacutepica No seacuteculo XIX era a Pennsyvania Railroad que
ditava as normas no iniacutecio do seacuteculo XX era a Ford em meados do seacuteculo foi a vez da
General Motors e no final era a Microsoft Agora no iniacutecio do seacuteculo XXI ldquoa Wal-Mart
altera o zoneamento de cidades americanas estabelece padrotildees de salaacuterio e ateacute mesmo
conduz negociaccedilotildees diplomaacuteticas com outros paiacutesesrdquo (Greenhouse 2004 p A28)
Para entender esta histoacuteria buscou-se analisar a importacircncia do fundador Samuel
Moore Walton (conhecido como Sam Walton) desde 1945 ateacute sua morte Destaca-se sua
capacidade de analisar conhecer visitar buscar inovaccedilotildees entre os concorrentes e adaptaacute-
las para suas lojas Iniciou como franqueado de grandes empresas americanas de comeacutercio
de variedades ateacute fundar sua proacutepria rede de supermercados A estrateacutegia adotada foi de
atuar a partir de pequenas cidades do interior e nos subuacuterbios dos grandes centros Antes de
3
sua morte a Wal-Mart estava presente em quase todos os estados americanos aleacutem de ter
iniciado seu processo de internacionalizaccedilatildeo
Foi decisivo para sua continuidade a maneira como o fundador conduziu a proacutepria
sucessatildeo Como o crescimento aconteceu de maneira muito raacutepida precisou cercar-se de
uma quantidade crescente de novos dirigentes entre os quais buscou incentivar a disputa e
possibilitar a ascensatildeo profissional Ainda em 1988 nomeou um CEO dentre os
profissionais da empresa para assumir o seu lugar na conduccedilatildeo dos negoacutecios Ele e seu
filho mais velho o uacutenico que atuava na empresa passaram a ocupar os principais cargos no
Conselho de Administraccedilatildeo No momento de sua morte esta estrutura foi mantida Robson
Walton permaneceu como Chairman maior posto no Conselho Administrativo e David
Glass continuou como o CEO principal posto na Direccedilatildeo Executiva dos negoacutecios
caracterizando a Wal-Mart como um misto de administraccedilatildeo profissional e familiar
Os dirigentes que sucederam o fundador tiveram papel decisivo na implementaccedilatildeo
de novos formatos de lojas adequados ao perfil dos consumidores e ao local de sua
implantaccedilatildeo assim como fortaleceram o setor de gecircneros alimentiacutecios Tambeacutem foi
fundamental preparar o grande arsenal de informaccedilotildees e o sistema logiacutestico assim como a
estruturaccedilatildeo da burocracia administrativa que puderam garantir o forte crescimento da
empresa
Apontada ainda pelo fundador como a direccedilatildeo futura a internacionalizaccedilatildeo ganhou
mais espaccedilo e investimentos com a nova equipe administrativa Passada uma deacutecada de sua
morte a empresa jaacute estava presente nas Ameacutericas na Aacutesia e na Europa
A fundamentaccedilatildeo teoacuterica em que se baseia o texto segue os pensadores da
industrializaccedilatildeo focando a contribuiccedilatildeo de Alfred Chandler (1972) que analisa as
empresas a partir de suas reestruturaccedilotildees internas administrativas tecnoloacutegicas e de
organizaccedilatildeo do trabalho para enfrentar os desafios do crescimento e da
internacionalizaccedilatildeo Suas principais contribuiccedilotildees teoacutericas a respeito da histoacuteria empresarial
foram reunidas em Chandler (1998) Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa
onde constam as anaacutelises elaboradas para a construccedilatildeo dos principais textos do autor
No que se refere agraves empresas familiares seguiu-se basicamente os textos de Gersick
et al (1997) ao tratar das empresas familiares de modo geral e especificamente da
passagem do poder entre a geraccedilatildeo do fundador e a dos sucessores Para o mesmo tipo de
4
problemaacutetica haacute muitas referecircncias na literatura brasileira dentre as quais destacamos
Martins et al (1999) que analisam o perfil e as perspectivas das empresas familiares
brasileiras
A respeito das fontes utilizou-se a biografia do fundador (Walton 1993) que
permite recuperar os principais dados e datas destacando a evoluccedilatildeo da empresa desde a
eacutepoca do comeacutercio de variedades a fundaccedilatildeo da Wal-Mart ateacute o iniacutecio da deacutecada de 1990
Na sequumlecircncia utilizou-se o texto de Slater (2003) que se propotildee relatar a contribuiccedilatildeo da
equipe poacutes-Walton no grande crescimento da firma nesta uacuteltima deacutecada
Tambeacutem foram de fundamental importacircncia as informaccedilotildees da Internet natildeo soacute do
site oficial da empresa nos EUA onde se encontra a maior parte das informaccedilotildees (inclusive
os relatoacuterios anuais) como tambeacutem os sites dos respectivos paiacuteses de atuaccedilatildeo da Wal-Mart
internacional
1 Sam Walton Wal-Mart e a revoluccedilatildeo no varejo norte-americano
Antes de construir a Wal-Mart Sam Walton promoveu uma verdadeira revoluccedilatildeo
no varejo e exerceu um longo aprendizado de comerciante Sam nasceu em Kingfischer
Oklahoma em 1918 filho de Thomas Gibson Walton1 ldquoum personagem que gostava de
fazer trocas de negociar com qualquer coisa cavalos mulas gado casas fazendas carros
Foi o melhor negociador que conheci Exerceu todos os tipos de atividades banqueiro
fazendeiro avaliador de fazendas corretor de seguros e de imoacuteveisrdquo (Walton 1993 p 3)
Formou-se em Comeacutercio na Universidade de Missouri em 1940 e logo em
seguida aceitou emprego na JCPenney cadeia de lojas de miudezas em Iowa onde
comeccedilou sua carreira de comerciante trabalhando durante 18 meses ateacute os EUA entrarem
na guerra Ao ingressar para o exeacutercito Sam tinha certeza de duas coisas sabia que se
casaria com Helen2 e que trabalharia no varejo para ganhar a vida Em 1945 apoacutes a guerra
decidiu ter seu proacuteprio negoacutecio Helen concordou mas impocircs duas condiccedilotildees Uma era a de
1 Para maiores detalhes sobre a vida de Sam Walton e suas atividades comerciais ver WALTON Sam
HUEY John Made in Ameacuterica 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993 2 O casal teve quatro filhos Robson nascido em 28 de outubro de 1944 John (1946) Jim (1948) e Alice
(1949) Robson formou-se em Direito tornou-se o primeiro advogado da Wal-Mart e participou da alta administraccedilatildeo da companhia a partir de 1978 John T Walton eacute administrador de imoacuteveis dirige as Empresas Walton e a partir da morte do pai em 1992 faz parte da direccedilatildeo da Wal-Mart Jim e Alice trabalharam algum tempo na Wal-Mart mas acabaram abrindo negoacutecios proacuteprios Jim projeta e faz barcos agrave vela e dirige uma grande companhia de pulverizaccedilatildeo de plantaccedilotildees propriedade das Empresas Walton Sam morreu no dia 5 de abril de 1992 e Helen (nascida em 1919) junto com os filhos detecircm 38 das accedilotildees da Wal-Mart (Walton 1993 e Slater 2003)
5
que ele natildeo deveria ter soacutecios e a segunda que iria acompanhaacute-lo em qualquer lugar desde
que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes
Em 1ordm de setembro de 1945 inaugurou sua loja de franquia da cadeia Bem Franklin
especializada em lojas de miudezas em Arkansas Foi ali conhecendo seus concorrentes e
colocando em praacutetica as compras diretas dos produtores e vendas por preccedilos baixos que
Sam exerceu seu aprendizado de comerciante Apoacutes cinco anos com o vencimento do
aluguel foi obrigado a vender a loja mudando-se para Fayetteville em 1952 onde
comprou a Waltonrsquos Five amp Dime3 Em seguida associando-se com o pai e o irmatildeo Bud
seus dois cunhados (Nick e Frank) abriu lojas em Little Rock Springdale e Siloam
Springs no Arkansas aleacutem de outras em Neodesha e Coffeyville ldquoNum prazo de 15 anos
passamos a ser a maior empresa independente de lojas de miudezas nos Estados Unidos
Em 1960 estaacutevamos fazendo US$ 14 milhatildeo em 15 lojasrdquo (Walton 1993 p 38)
O grupo crescia mas o resultado liacutequido natildeo era satisfatoacuterio Por isso Sam e seus
executivos buscando uma alternativa mais rentaacutevel e lucrativa interessaram-se pelos
supermercados Na eacutepoca o auto-serviccedilo expandia-se nos EUA o que levou os novos
empreendedores a experimentarem esta inovadora forma de varejo
Em 2 de julho de 1962 inaugurou-se a primeira loja Wal-Mart4 em Rogers
Passados dois anos foram abertas outras duas em Springdale e em Harrison ldquoEm
princiacutepios da deacutecada de 1960 tiacutenhamos 18 lojas de miudezas sob os nomes de Bem
Franklin e Walton e um punhado de Wal-Marts As lojas de miudezas aos poucos foram
substituiacutedas por Wal-Martsrdquo (Walton 1993 p 48)
A deacutecada de 1960 foi de aprendizado no varejo e de consolidaccedilatildeo no novo ramo de
supermercados Entretanto para uma pequena empresa do Sudoeste americano baseada em
pequenas cidades e pouco conhecida dos fornecedores e do mercado financeiro ficava
difiacutecil conseguir recursos o crescimento era limitado e o endividamento cada vez mais
forte
3 No final de sua vida Walton decidiu transformar este local no Museu Wal-Mart ldquoComo um velho
comerciante de cidade pequena posso dizer que ningueacutem tem mais amor pelo tempo aacuteureo do comeacutercio a varejo da cidade pequena do que eu Essa eacute uma das razotildees pelas quais criei o pequeno museu Wal-Mart na praccedila de Bentonville no antigo preacutedio do Waltonrsquos Five and Dime procurando preservar um pouco da atmosfera da velha loja de variedadesrdquo (Walton 1993 p 162)
4 O nome Wal-Mart surgiu numa conversa entre Sam Walton e Bob Bogle primeiro gerente da Waltonrsquos Five amp Dime numa viagem de aviatildeo Bob sugeriu Wal de Walton e Mart que significa lugar de fazer compras em escocecircs (Walton 1993 p 40)
6
Em 1970 a empresa tinha 78 soacutecios um total de 32 lojas cada uma representando
uma combinaccedilatildeo diferente de capital entre diversos investidores A famiacutelia Walton era a
maior acionista mas Sam e Helen estavam muito endividados Para sair do endividamento
resolveram transformar a Wal-Mart em sociedade anocircnima O primeiro lote de 300000
accedilotildees foi vendido em 1ordm de outubro de 1970 a US$ 1650 cada para cerca de 800
acionistas arrecadando US$ 495 milhotildees ldquoA famiacutelia Walton ficou com 61 da Wal-Mart
mas pudemos pagar a todos os banqueiros e a partir de entatildeo natildeo tomamos um tostatildeo
emprestado pessoalmente para manter a empresa A abertura do capital5 realmente liberou
a empresa para crescer e tirou dos meus ombros um grande pesordquo (Walton 1993 p 89)
A estrateacutegia para o crescimento acelerado adotada daquele momento em diante
continuou seguindo a praacutetica anterior O foco de crescimento se manteve a partir das
pequenas cidades O centro administrativo ficava em Fayetteville no Arkansas de onde
partiam para ocupar os espaccedilos vizinhos Cada loja devia ficar no maacuteximo a um dia de um
centro de distribuiccedilatildeo ldquoIacuteamos o mais longe possiacutevel de um armazeacutem e abriacuteamos uma loja
A partir daiacute enchiacuteamos o mapa daquele territoacuterio estado a estado condado a condado ateacute
que tiveacutessemos saturado aquela aacuterea de mercadordquo (Walton 1993)
Esta estrateacutegia serviu para expandir a empresa para outros estados mantendo
Fayetteville como sede ateacute que logo apoacutes a morte do fundador a Wal-Mart atingiu os 50
estados norte-americanos6
Tabela 1 ndash Wal-Mart e a ocupaccedilatildeo do territoacuterio americano ndash 1962-1995 Anos No de estados
com lojas Estados inaugurando lojas
nos respectivos anos 1962 1 Arkansas 1971 5 Louisiana Missouri Oklahoma 1973 6 Tennessee 1979 11 Alabama 1982 15 Floacuterida Nebraska 1983 19 Indiana Iowa Novo Meacutexico Carolina do Norte 1984 20 Virgiacutenia
5 Para que os investidores se dispusessem a deixar Wall Street e acompanhar as reuniotildees anuais de prestaccedilotildees
de contas em Fayetteville estas foram transformadas em grandes eventos com a presenccedila de astros do esporte e da miacutedia No dia 4 de junho de 2004 aconteceu ldquoa maior reuniatildeo do Conselho de Administraccedilatildeo de uma empresa no mundo quando 15 mil pessoas se reuniram no estaacutedio Bud Walton Arena A delegaccedilatildeo brasileira contou com 160 empregados do Bompreccedilordquo (Mattos 2004 p B12)
6 A tabela 1 indica em quantos estados a Wal-Mart atuava e quais foram ocupados no ano mencionado Observe-se que Nova York e Washington soacute foram ocupados nos uacuteltimos anos (taacutetica de atuaccedilatildeo em pequenas cidades do interior)
7
1985 22 Wisconsin Colorado 1986 23 Minesota 1990 34 Califoacuternia Nevada Dakota do Norte Dakota do Sul
Pensilvacircnia Utah 1991 42 Connecticut Nova Hampshire Nova Gersey Delaware
Maine Mariland Nova York 1992 45 Idaho Montana Oregon ndash Porto Rico 1993 49 Alaska Havaiacute Rhode Island Washington 1995 50 Vermont
Fonte httpwwwwal-martcomar Acesso 13 ago 2004
Estando o foco de atuaccedilatildeo voltado para as pequenas cidades7 buscou-se adaptar o
tamanho das lojas aos potenciais consumidores de cada local Adotavam-se cinco tamanhos
diferentes variando entre 2700 e 3500 m2 e dificilmente deixavam de lado um mercado
por ser pequeno demais
Como acontece frequumlentemente nas empresas familiares de iniacutecio Sam
acompanhava pessoalmente todos os contratos para aquisiccedilatildeo de terrenos e abertura de
novas lojas assim como as tarefas administrativas internas desde a comercializaccedilatildeo
passando pelas operaccedilotildees imobiliaacuterias estudo da concorrecircncia financiamentos
contabilidade
Na medida em que a empresa crescia Sam precisava aumentar o nuacutemero de
executivos para ajudaacute-lo na administraccedilatildeo e expansatildeo das lojas Uma de suas virtudes foi
cercar-se de pessoas competentes para ajudaacute-lo que permitiram um crescimento
espetacular a partir da deacutecada de 1970
Uma das atividades que dava prazer a Sam era visitar as lojas e conversar com
clientes funcionaacuterios e gerentes Quando a empresa cresceu manteve este haacutebito
comprando aviotildees8 para facilitar seu deslocamento mas introduziu a praacutetica de reunir todos
7 A estrateacutegia das pequenas cidades foi decidida por motivos familiares pois com dois anos de casados Sam e
Helen jaacute tinham feito 16 mudanccedilas Quando Sam decidiu comprar e construir lojas de comeacutercio Helen disse-lhe que o acompanharia para qualquer lugar desde que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes A partir daiacute ldquosua estrateacutegia baacutesica consistia em lanccedilar boas lojas de desconto em cidades muito pequenas quase sempre ignoradas por outras cadeias varejistas A Kmart natildeo entrava em cidades com menos de 50000 habitantes e a Gibsonrsquos evitava cidades com menos de 10000 habitantesrdquo (Slater 2003 p 107)
8 ldquoTeria sido impossiacutevel fazer o que fizemos entatildeo se eu natildeo tivesse os meus aviotildeesrdquo (Walton 1993 p 99) Os primeiros e pequenos aviotildees de Sam evoluiacuteram para uma frota mais moderna como descreve Slater (2003 p 125) ldquoPara os vice-presidentes regionais a rotina eacute toda segunda-feira pegar um dos 20 aviotildees da empresa para diferentes partes dos EUA visitar as lojas e gerentes e voltar para casa na quinta-feira para as reuniotildees do fim de semanardquo
8
os gerentes de lojas e os gerentes regionais nas manhatildes de saacutebado ldquoEacute nas reuniotildees das
manhatildes de saacutebado que discutimos grande parte de nossa filosofia e de nossa estrateacutegia
administrativa eacute o ponto focal de todos os nossos esforccedilos de comunicaccedilatildeordquo (Walton
1993 p 148)
Pelo fato de atuarem em pequenas cidades do interior longe dos grandes centros
urbanos e serem uma pequena cadeia de lojas eram totalmente ignorados pelos
distribuidores e atacadistas Para contornar este fato tiveram que organizar seu proacuteprio
sistema de distribuiccedilatildeo Aleacutem disso precisavam de produtos de grandes companhias como
a Procter amp Gamble sendo que estas podiam muito bem vender as proacuteprias mercadorias
sem contar com a Wal-Mart
Buscando resolver seus problemas de fornecimento e a um custo cada vez mais
baixo a partir de 1987 comeccedilou uma mudanccedila no relacionamento entre as empresas
produtoras e os varejistas A Wal-Mart propocircs uma reuniatildeo entre os dez principais
dirigentes de sua empresa com os da Procter amp Gamble em Bentonville para dois dias de
reflexotildees Dentro de trecircs meses tinham criado uma equipe PampG-Wal-Mart para estabelecer
um novo relacionamento entre fabricante e varejista Com a partilha de informaccedilotildees a
PampG podia monitorar os dados de vendas e estoques da Wal-Mart e usar essas informaccedilotildees
para preparar seus planos de produccedilatildeo e embarque de maneira muito mais eficiente
Se no iniacutecio os fornecedores natildeo tinham interesse em vender seus produtos agrave Wal-
Mart quando a empresa cresceu esta realidade inverteu-se Ao se tornar a maior
distribuidora dos EUA passou a pressionar os fornecedores para diminuiacuterem
constantemente seus preccedilos Hoje diz-se que ldquonos EUA o poder de barganha da Wal-Mart eacute
temido por todos os fornecedoresrdquo (Diniz 2004 p 51)
Em sua estrateacutegia de expansatildeo a Wal-Mart utilizou tanto a construccedilatildeo de lojas
como a compra de grupos concorrentes Neste uacuteltimo caso as aquisiccedilotildees permitiram um
acesso raacutepido a regiotildees e mercados em que a empresa natildeo atuava com o inconveniente de
que as novas aquisiccedilotildees deveriam passar pelo processo de incorporaccedilatildeo da cultura e modo
de organizaccedilatildeo Wal-Mart A empresa adotou ambos os meacutetodos tanto no mercado
domeacutestico como no cenaacuterio internacional a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990
Dentre as aquisiccedilotildees no mercado norte-americano destacam-se a compra de uma
pequena cadeia de lojas de oferta Mohr Value em Illionois realizada por Bud e David
9
Glass em 1977 No processo de adaptaccedilatildeo das antigas lojas ao modelo wal-mart cinco
foram fechadas e 16 outras transformadas em Wal-Marts
Dando sequumlecircncia a esta estrateacutegia em 1981 a Wal-Mart comprou a Kuhnrsquos Big K
rede de lojas de variedades que comeccedilou em 1920 e possuiacutea 112 lojas concentradas no
Tennessee mas com negoacutecios tambeacutem em Kentucky Alabama Geoacutergia e Carolina do Sul
Esta aquisiccedilatildeo marcou um novo patamar de expansatildeo Sobre o total de lojas
adquiridas algumas eram deficitaacuterias e consequumlentemente foram fechadas As demais aos
poucos foram adequadas agrave maneira de administraccedilatildeo do grupo Do iniacutecio da deacutecada de
1980 em diante a Wal-Mart passou a inaugurar mais de 100 lojas por ano
Tabela 2 ndash Wal-Mart ndash Lojas empregados vendas e lucro ndash 1962-12003
Ano Lojas Empregados (em mil)
Vendas (em US$ milhotildees)
Lucro (em US$ milhotildees)
1962 1 1967 24 126 1969 32 247 1970 45 308 12 1972 64 35 310 1973 78 44 780 1974 104 58 1670 1975 125 75 2360 1976 153 10 3400 1977 229 17 4788 1979 276 21 9000 1980 330 27 124 40 1981 491 41 16 1982 551 46 24 1983 645 62 33 1984 756 81 47 1985 882 104 64 1986 990 141 84 1987 1029 200 119 1988 1198 223 195 1989 1364 275 206 1990 1525 328 258 1000 1991 1721 371 366 1992 1928 434 438 1993 2136 528 554 1994 2441 622 633 1995 2784 675 783 1996 2943 778 890
10
1997 3054 825 996 1998 3406 910 1120 1999 3599 1140 1305 2000 3989 1200 1562 2001 4189 1303 1807 6271 2002 46414 2040 2003 4688 2296 6671 2004 4906 1600 2563
Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir do material da empresa
Talvez a caracteriacutestica mais marcante em Sam Walton tenha sido sua curiosidade e
capacidade de analisar e conhecer as melhores praacuteticas de seus concorrentes e adaptaacute-las
para seu negoacutecio ldquoA Kmart sempre me interessou desde a primeira loja em 1962 Eu ia
constantemente agraves suas lojas porque eram um laboratoacuterio e eles eram melhores do que noacutes
Passei grande parte do meu tempo andando pelas suas lojas conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisasrdquo (Walton 1993 p 172)
Esta atitude Sam manteve ateacute o final da vida No iniacutecio da deacutecada de 1980
percorreu a Alemanha Franccedila Itaacutelia Aacutefrica do Sul Gratilde Bretanha Austraacutelia e Ameacuterica do
Sul Voltou impressionado ldquocom as gigantescas lojas Carrefour no Brasilrdquo (Walton 1993
p 180) A partir desta observaccedilatildeo decidiu lanccedilar nos EUA os Hypermart grandes lojas
com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo teto Entretanto nos EUA os
Hypermarts natildeo se mostraram lucrativos o suficiente para se manterem funcionando A
partir desta experiecircncia a Wal-Mart desenvolveu o conceito dos Supercenters combinaccedilatildeo
de mercearia e comercializaccedilatildeo em geral com tamanhos menores que os Hypermart Este
novo modelo de loja foi a base da forte expansatildeo da empresa a partir do iniacutecio da deacutecada de
1990
No seu processo de crescimento a Wal-Mart sofria pressotildees para envolver-se em
negoacutecios que natildeo tinham nada a ver com o comeacutercio como as atividades industriais e
serviccedilos financeiros David Glass afirma que Walton e sua equipe estabeleceram a
estrateacutegia de investir apenas no comeacutercio ldquoDesde cedo assumimos o compromisso de que
nunca entrariacuteamos em qualquer aacuterea que natildeo fosse a de nosso negoacutecio especiacutefico Sabiacuteamos
fazer o que estaacutevamos fazendo e juramos que continuariacuteamos a fazer a mesma coisa Tudo
estaria bem enquanto a Wal-Mart se mantivesse focada em sua uacutenica capacidade essencial
lanccedilando boas lojas uma apoacutes a outrardquo (Slater 2003 p 70)
11
Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
12
importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
3
sua morte a Wal-Mart estava presente em quase todos os estados americanos aleacutem de ter
iniciado seu processo de internacionalizaccedilatildeo
Foi decisivo para sua continuidade a maneira como o fundador conduziu a proacutepria
sucessatildeo Como o crescimento aconteceu de maneira muito raacutepida precisou cercar-se de
uma quantidade crescente de novos dirigentes entre os quais buscou incentivar a disputa e
possibilitar a ascensatildeo profissional Ainda em 1988 nomeou um CEO dentre os
profissionais da empresa para assumir o seu lugar na conduccedilatildeo dos negoacutecios Ele e seu
filho mais velho o uacutenico que atuava na empresa passaram a ocupar os principais cargos no
Conselho de Administraccedilatildeo No momento de sua morte esta estrutura foi mantida Robson
Walton permaneceu como Chairman maior posto no Conselho Administrativo e David
Glass continuou como o CEO principal posto na Direccedilatildeo Executiva dos negoacutecios
caracterizando a Wal-Mart como um misto de administraccedilatildeo profissional e familiar
Os dirigentes que sucederam o fundador tiveram papel decisivo na implementaccedilatildeo
de novos formatos de lojas adequados ao perfil dos consumidores e ao local de sua
implantaccedilatildeo assim como fortaleceram o setor de gecircneros alimentiacutecios Tambeacutem foi
fundamental preparar o grande arsenal de informaccedilotildees e o sistema logiacutestico assim como a
estruturaccedilatildeo da burocracia administrativa que puderam garantir o forte crescimento da
empresa
Apontada ainda pelo fundador como a direccedilatildeo futura a internacionalizaccedilatildeo ganhou
mais espaccedilo e investimentos com a nova equipe administrativa Passada uma deacutecada de sua
morte a empresa jaacute estava presente nas Ameacutericas na Aacutesia e na Europa
A fundamentaccedilatildeo teoacuterica em que se baseia o texto segue os pensadores da
industrializaccedilatildeo focando a contribuiccedilatildeo de Alfred Chandler (1972) que analisa as
empresas a partir de suas reestruturaccedilotildees internas administrativas tecnoloacutegicas e de
organizaccedilatildeo do trabalho para enfrentar os desafios do crescimento e da
internacionalizaccedilatildeo Suas principais contribuiccedilotildees teoacutericas a respeito da histoacuteria empresarial
foram reunidas em Chandler (1998) Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa
onde constam as anaacutelises elaboradas para a construccedilatildeo dos principais textos do autor
No que se refere agraves empresas familiares seguiu-se basicamente os textos de Gersick
et al (1997) ao tratar das empresas familiares de modo geral e especificamente da
passagem do poder entre a geraccedilatildeo do fundador e a dos sucessores Para o mesmo tipo de
4
problemaacutetica haacute muitas referecircncias na literatura brasileira dentre as quais destacamos
Martins et al (1999) que analisam o perfil e as perspectivas das empresas familiares
brasileiras
A respeito das fontes utilizou-se a biografia do fundador (Walton 1993) que
permite recuperar os principais dados e datas destacando a evoluccedilatildeo da empresa desde a
eacutepoca do comeacutercio de variedades a fundaccedilatildeo da Wal-Mart ateacute o iniacutecio da deacutecada de 1990
Na sequumlecircncia utilizou-se o texto de Slater (2003) que se propotildee relatar a contribuiccedilatildeo da
equipe poacutes-Walton no grande crescimento da firma nesta uacuteltima deacutecada
Tambeacutem foram de fundamental importacircncia as informaccedilotildees da Internet natildeo soacute do
site oficial da empresa nos EUA onde se encontra a maior parte das informaccedilotildees (inclusive
os relatoacuterios anuais) como tambeacutem os sites dos respectivos paiacuteses de atuaccedilatildeo da Wal-Mart
internacional
1 Sam Walton Wal-Mart e a revoluccedilatildeo no varejo norte-americano
Antes de construir a Wal-Mart Sam Walton promoveu uma verdadeira revoluccedilatildeo
no varejo e exerceu um longo aprendizado de comerciante Sam nasceu em Kingfischer
Oklahoma em 1918 filho de Thomas Gibson Walton1 ldquoum personagem que gostava de
fazer trocas de negociar com qualquer coisa cavalos mulas gado casas fazendas carros
Foi o melhor negociador que conheci Exerceu todos os tipos de atividades banqueiro
fazendeiro avaliador de fazendas corretor de seguros e de imoacuteveisrdquo (Walton 1993 p 3)
Formou-se em Comeacutercio na Universidade de Missouri em 1940 e logo em
seguida aceitou emprego na JCPenney cadeia de lojas de miudezas em Iowa onde
comeccedilou sua carreira de comerciante trabalhando durante 18 meses ateacute os EUA entrarem
na guerra Ao ingressar para o exeacutercito Sam tinha certeza de duas coisas sabia que se
casaria com Helen2 e que trabalharia no varejo para ganhar a vida Em 1945 apoacutes a guerra
decidiu ter seu proacuteprio negoacutecio Helen concordou mas impocircs duas condiccedilotildees Uma era a de
1 Para maiores detalhes sobre a vida de Sam Walton e suas atividades comerciais ver WALTON Sam
HUEY John Made in Ameacuterica 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993 2 O casal teve quatro filhos Robson nascido em 28 de outubro de 1944 John (1946) Jim (1948) e Alice
(1949) Robson formou-se em Direito tornou-se o primeiro advogado da Wal-Mart e participou da alta administraccedilatildeo da companhia a partir de 1978 John T Walton eacute administrador de imoacuteveis dirige as Empresas Walton e a partir da morte do pai em 1992 faz parte da direccedilatildeo da Wal-Mart Jim e Alice trabalharam algum tempo na Wal-Mart mas acabaram abrindo negoacutecios proacuteprios Jim projeta e faz barcos agrave vela e dirige uma grande companhia de pulverizaccedilatildeo de plantaccedilotildees propriedade das Empresas Walton Sam morreu no dia 5 de abril de 1992 e Helen (nascida em 1919) junto com os filhos detecircm 38 das accedilotildees da Wal-Mart (Walton 1993 e Slater 2003)
5
que ele natildeo deveria ter soacutecios e a segunda que iria acompanhaacute-lo em qualquer lugar desde
que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes
Em 1ordm de setembro de 1945 inaugurou sua loja de franquia da cadeia Bem Franklin
especializada em lojas de miudezas em Arkansas Foi ali conhecendo seus concorrentes e
colocando em praacutetica as compras diretas dos produtores e vendas por preccedilos baixos que
Sam exerceu seu aprendizado de comerciante Apoacutes cinco anos com o vencimento do
aluguel foi obrigado a vender a loja mudando-se para Fayetteville em 1952 onde
comprou a Waltonrsquos Five amp Dime3 Em seguida associando-se com o pai e o irmatildeo Bud
seus dois cunhados (Nick e Frank) abriu lojas em Little Rock Springdale e Siloam
Springs no Arkansas aleacutem de outras em Neodesha e Coffeyville ldquoNum prazo de 15 anos
passamos a ser a maior empresa independente de lojas de miudezas nos Estados Unidos
Em 1960 estaacutevamos fazendo US$ 14 milhatildeo em 15 lojasrdquo (Walton 1993 p 38)
O grupo crescia mas o resultado liacutequido natildeo era satisfatoacuterio Por isso Sam e seus
executivos buscando uma alternativa mais rentaacutevel e lucrativa interessaram-se pelos
supermercados Na eacutepoca o auto-serviccedilo expandia-se nos EUA o que levou os novos
empreendedores a experimentarem esta inovadora forma de varejo
Em 2 de julho de 1962 inaugurou-se a primeira loja Wal-Mart4 em Rogers
Passados dois anos foram abertas outras duas em Springdale e em Harrison ldquoEm
princiacutepios da deacutecada de 1960 tiacutenhamos 18 lojas de miudezas sob os nomes de Bem
Franklin e Walton e um punhado de Wal-Marts As lojas de miudezas aos poucos foram
substituiacutedas por Wal-Martsrdquo (Walton 1993 p 48)
A deacutecada de 1960 foi de aprendizado no varejo e de consolidaccedilatildeo no novo ramo de
supermercados Entretanto para uma pequena empresa do Sudoeste americano baseada em
pequenas cidades e pouco conhecida dos fornecedores e do mercado financeiro ficava
difiacutecil conseguir recursos o crescimento era limitado e o endividamento cada vez mais
forte
3 No final de sua vida Walton decidiu transformar este local no Museu Wal-Mart ldquoComo um velho
comerciante de cidade pequena posso dizer que ningueacutem tem mais amor pelo tempo aacuteureo do comeacutercio a varejo da cidade pequena do que eu Essa eacute uma das razotildees pelas quais criei o pequeno museu Wal-Mart na praccedila de Bentonville no antigo preacutedio do Waltonrsquos Five and Dime procurando preservar um pouco da atmosfera da velha loja de variedadesrdquo (Walton 1993 p 162)
4 O nome Wal-Mart surgiu numa conversa entre Sam Walton e Bob Bogle primeiro gerente da Waltonrsquos Five amp Dime numa viagem de aviatildeo Bob sugeriu Wal de Walton e Mart que significa lugar de fazer compras em escocecircs (Walton 1993 p 40)
6
Em 1970 a empresa tinha 78 soacutecios um total de 32 lojas cada uma representando
uma combinaccedilatildeo diferente de capital entre diversos investidores A famiacutelia Walton era a
maior acionista mas Sam e Helen estavam muito endividados Para sair do endividamento
resolveram transformar a Wal-Mart em sociedade anocircnima O primeiro lote de 300000
accedilotildees foi vendido em 1ordm de outubro de 1970 a US$ 1650 cada para cerca de 800
acionistas arrecadando US$ 495 milhotildees ldquoA famiacutelia Walton ficou com 61 da Wal-Mart
mas pudemos pagar a todos os banqueiros e a partir de entatildeo natildeo tomamos um tostatildeo
emprestado pessoalmente para manter a empresa A abertura do capital5 realmente liberou
a empresa para crescer e tirou dos meus ombros um grande pesordquo (Walton 1993 p 89)
A estrateacutegia para o crescimento acelerado adotada daquele momento em diante
continuou seguindo a praacutetica anterior O foco de crescimento se manteve a partir das
pequenas cidades O centro administrativo ficava em Fayetteville no Arkansas de onde
partiam para ocupar os espaccedilos vizinhos Cada loja devia ficar no maacuteximo a um dia de um
centro de distribuiccedilatildeo ldquoIacuteamos o mais longe possiacutevel de um armazeacutem e abriacuteamos uma loja
A partir daiacute enchiacuteamos o mapa daquele territoacuterio estado a estado condado a condado ateacute
que tiveacutessemos saturado aquela aacuterea de mercadordquo (Walton 1993)
Esta estrateacutegia serviu para expandir a empresa para outros estados mantendo
Fayetteville como sede ateacute que logo apoacutes a morte do fundador a Wal-Mart atingiu os 50
estados norte-americanos6
Tabela 1 ndash Wal-Mart e a ocupaccedilatildeo do territoacuterio americano ndash 1962-1995 Anos No de estados
com lojas Estados inaugurando lojas
nos respectivos anos 1962 1 Arkansas 1971 5 Louisiana Missouri Oklahoma 1973 6 Tennessee 1979 11 Alabama 1982 15 Floacuterida Nebraska 1983 19 Indiana Iowa Novo Meacutexico Carolina do Norte 1984 20 Virgiacutenia
5 Para que os investidores se dispusessem a deixar Wall Street e acompanhar as reuniotildees anuais de prestaccedilotildees
de contas em Fayetteville estas foram transformadas em grandes eventos com a presenccedila de astros do esporte e da miacutedia No dia 4 de junho de 2004 aconteceu ldquoa maior reuniatildeo do Conselho de Administraccedilatildeo de uma empresa no mundo quando 15 mil pessoas se reuniram no estaacutedio Bud Walton Arena A delegaccedilatildeo brasileira contou com 160 empregados do Bompreccedilordquo (Mattos 2004 p B12)
6 A tabela 1 indica em quantos estados a Wal-Mart atuava e quais foram ocupados no ano mencionado Observe-se que Nova York e Washington soacute foram ocupados nos uacuteltimos anos (taacutetica de atuaccedilatildeo em pequenas cidades do interior)
7
1985 22 Wisconsin Colorado 1986 23 Minesota 1990 34 Califoacuternia Nevada Dakota do Norte Dakota do Sul
Pensilvacircnia Utah 1991 42 Connecticut Nova Hampshire Nova Gersey Delaware
Maine Mariland Nova York 1992 45 Idaho Montana Oregon ndash Porto Rico 1993 49 Alaska Havaiacute Rhode Island Washington 1995 50 Vermont
Fonte httpwwwwal-martcomar Acesso 13 ago 2004
Estando o foco de atuaccedilatildeo voltado para as pequenas cidades7 buscou-se adaptar o
tamanho das lojas aos potenciais consumidores de cada local Adotavam-se cinco tamanhos
diferentes variando entre 2700 e 3500 m2 e dificilmente deixavam de lado um mercado
por ser pequeno demais
Como acontece frequumlentemente nas empresas familiares de iniacutecio Sam
acompanhava pessoalmente todos os contratos para aquisiccedilatildeo de terrenos e abertura de
novas lojas assim como as tarefas administrativas internas desde a comercializaccedilatildeo
passando pelas operaccedilotildees imobiliaacuterias estudo da concorrecircncia financiamentos
contabilidade
Na medida em que a empresa crescia Sam precisava aumentar o nuacutemero de
executivos para ajudaacute-lo na administraccedilatildeo e expansatildeo das lojas Uma de suas virtudes foi
cercar-se de pessoas competentes para ajudaacute-lo que permitiram um crescimento
espetacular a partir da deacutecada de 1970
Uma das atividades que dava prazer a Sam era visitar as lojas e conversar com
clientes funcionaacuterios e gerentes Quando a empresa cresceu manteve este haacutebito
comprando aviotildees8 para facilitar seu deslocamento mas introduziu a praacutetica de reunir todos
7 A estrateacutegia das pequenas cidades foi decidida por motivos familiares pois com dois anos de casados Sam e
Helen jaacute tinham feito 16 mudanccedilas Quando Sam decidiu comprar e construir lojas de comeacutercio Helen disse-lhe que o acompanharia para qualquer lugar desde que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes A partir daiacute ldquosua estrateacutegia baacutesica consistia em lanccedilar boas lojas de desconto em cidades muito pequenas quase sempre ignoradas por outras cadeias varejistas A Kmart natildeo entrava em cidades com menos de 50000 habitantes e a Gibsonrsquos evitava cidades com menos de 10000 habitantesrdquo (Slater 2003 p 107)
8 ldquoTeria sido impossiacutevel fazer o que fizemos entatildeo se eu natildeo tivesse os meus aviotildeesrdquo (Walton 1993 p 99) Os primeiros e pequenos aviotildees de Sam evoluiacuteram para uma frota mais moderna como descreve Slater (2003 p 125) ldquoPara os vice-presidentes regionais a rotina eacute toda segunda-feira pegar um dos 20 aviotildees da empresa para diferentes partes dos EUA visitar as lojas e gerentes e voltar para casa na quinta-feira para as reuniotildees do fim de semanardquo
8
os gerentes de lojas e os gerentes regionais nas manhatildes de saacutebado ldquoEacute nas reuniotildees das
manhatildes de saacutebado que discutimos grande parte de nossa filosofia e de nossa estrateacutegia
administrativa eacute o ponto focal de todos os nossos esforccedilos de comunicaccedilatildeordquo (Walton
1993 p 148)
Pelo fato de atuarem em pequenas cidades do interior longe dos grandes centros
urbanos e serem uma pequena cadeia de lojas eram totalmente ignorados pelos
distribuidores e atacadistas Para contornar este fato tiveram que organizar seu proacuteprio
sistema de distribuiccedilatildeo Aleacutem disso precisavam de produtos de grandes companhias como
a Procter amp Gamble sendo que estas podiam muito bem vender as proacuteprias mercadorias
sem contar com a Wal-Mart
Buscando resolver seus problemas de fornecimento e a um custo cada vez mais
baixo a partir de 1987 comeccedilou uma mudanccedila no relacionamento entre as empresas
produtoras e os varejistas A Wal-Mart propocircs uma reuniatildeo entre os dez principais
dirigentes de sua empresa com os da Procter amp Gamble em Bentonville para dois dias de
reflexotildees Dentro de trecircs meses tinham criado uma equipe PampG-Wal-Mart para estabelecer
um novo relacionamento entre fabricante e varejista Com a partilha de informaccedilotildees a
PampG podia monitorar os dados de vendas e estoques da Wal-Mart e usar essas informaccedilotildees
para preparar seus planos de produccedilatildeo e embarque de maneira muito mais eficiente
Se no iniacutecio os fornecedores natildeo tinham interesse em vender seus produtos agrave Wal-
Mart quando a empresa cresceu esta realidade inverteu-se Ao se tornar a maior
distribuidora dos EUA passou a pressionar os fornecedores para diminuiacuterem
constantemente seus preccedilos Hoje diz-se que ldquonos EUA o poder de barganha da Wal-Mart eacute
temido por todos os fornecedoresrdquo (Diniz 2004 p 51)
Em sua estrateacutegia de expansatildeo a Wal-Mart utilizou tanto a construccedilatildeo de lojas
como a compra de grupos concorrentes Neste uacuteltimo caso as aquisiccedilotildees permitiram um
acesso raacutepido a regiotildees e mercados em que a empresa natildeo atuava com o inconveniente de
que as novas aquisiccedilotildees deveriam passar pelo processo de incorporaccedilatildeo da cultura e modo
de organizaccedilatildeo Wal-Mart A empresa adotou ambos os meacutetodos tanto no mercado
domeacutestico como no cenaacuterio internacional a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990
Dentre as aquisiccedilotildees no mercado norte-americano destacam-se a compra de uma
pequena cadeia de lojas de oferta Mohr Value em Illionois realizada por Bud e David
9
Glass em 1977 No processo de adaptaccedilatildeo das antigas lojas ao modelo wal-mart cinco
foram fechadas e 16 outras transformadas em Wal-Marts
Dando sequumlecircncia a esta estrateacutegia em 1981 a Wal-Mart comprou a Kuhnrsquos Big K
rede de lojas de variedades que comeccedilou em 1920 e possuiacutea 112 lojas concentradas no
Tennessee mas com negoacutecios tambeacutem em Kentucky Alabama Geoacutergia e Carolina do Sul
Esta aquisiccedilatildeo marcou um novo patamar de expansatildeo Sobre o total de lojas
adquiridas algumas eram deficitaacuterias e consequumlentemente foram fechadas As demais aos
poucos foram adequadas agrave maneira de administraccedilatildeo do grupo Do iniacutecio da deacutecada de
1980 em diante a Wal-Mart passou a inaugurar mais de 100 lojas por ano
Tabela 2 ndash Wal-Mart ndash Lojas empregados vendas e lucro ndash 1962-12003
Ano Lojas Empregados (em mil)
Vendas (em US$ milhotildees)
Lucro (em US$ milhotildees)
1962 1 1967 24 126 1969 32 247 1970 45 308 12 1972 64 35 310 1973 78 44 780 1974 104 58 1670 1975 125 75 2360 1976 153 10 3400 1977 229 17 4788 1979 276 21 9000 1980 330 27 124 40 1981 491 41 16 1982 551 46 24 1983 645 62 33 1984 756 81 47 1985 882 104 64 1986 990 141 84 1987 1029 200 119 1988 1198 223 195 1989 1364 275 206 1990 1525 328 258 1000 1991 1721 371 366 1992 1928 434 438 1993 2136 528 554 1994 2441 622 633 1995 2784 675 783 1996 2943 778 890
10
1997 3054 825 996 1998 3406 910 1120 1999 3599 1140 1305 2000 3989 1200 1562 2001 4189 1303 1807 6271 2002 46414 2040 2003 4688 2296 6671 2004 4906 1600 2563
Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir do material da empresa
Talvez a caracteriacutestica mais marcante em Sam Walton tenha sido sua curiosidade e
capacidade de analisar e conhecer as melhores praacuteticas de seus concorrentes e adaptaacute-las
para seu negoacutecio ldquoA Kmart sempre me interessou desde a primeira loja em 1962 Eu ia
constantemente agraves suas lojas porque eram um laboratoacuterio e eles eram melhores do que noacutes
Passei grande parte do meu tempo andando pelas suas lojas conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisasrdquo (Walton 1993 p 172)
Esta atitude Sam manteve ateacute o final da vida No iniacutecio da deacutecada de 1980
percorreu a Alemanha Franccedila Itaacutelia Aacutefrica do Sul Gratilde Bretanha Austraacutelia e Ameacuterica do
Sul Voltou impressionado ldquocom as gigantescas lojas Carrefour no Brasilrdquo (Walton 1993
p 180) A partir desta observaccedilatildeo decidiu lanccedilar nos EUA os Hypermart grandes lojas
com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo teto Entretanto nos EUA os
Hypermarts natildeo se mostraram lucrativos o suficiente para se manterem funcionando A
partir desta experiecircncia a Wal-Mart desenvolveu o conceito dos Supercenters combinaccedilatildeo
de mercearia e comercializaccedilatildeo em geral com tamanhos menores que os Hypermart Este
novo modelo de loja foi a base da forte expansatildeo da empresa a partir do iniacutecio da deacutecada de
1990
No seu processo de crescimento a Wal-Mart sofria pressotildees para envolver-se em
negoacutecios que natildeo tinham nada a ver com o comeacutercio como as atividades industriais e
serviccedilos financeiros David Glass afirma que Walton e sua equipe estabeleceram a
estrateacutegia de investir apenas no comeacutercio ldquoDesde cedo assumimos o compromisso de que
nunca entrariacuteamos em qualquer aacuterea que natildeo fosse a de nosso negoacutecio especiacutefico Sabiacuteamos
fazer o que estaacutevamos fazendo e juramos que continuariacuteamos a fazer a mesma coisa Tudo
estaria bem enquanto a Wal-Mart se mantivesse focada em sua uacutenica capacidade essencial
lanccedilando boas lojas uma apoacutes a outrardquo (Slater 2003 p 70)
11
Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
12
importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
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25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
4
problemaacutetica haacute muitas referecircncias na literatura brasileira dentre as quais destacamos
Martins et al (1999) que analisam o perfil e as perspectivas das empresas familiares
brasileiras
A respeito das fontes utilizou-se a biografia do fundador (Walton 1993) que
permite recuperar os principais dados e datas destacando a evoluccedilatildeo da empresa desde a
eacutepoca do comeacutercio de variedades a fundaccedilatildeo da Wal-Mart ateacute o iniacutecio da deacutecada de 1990
Na sequumlecircncia utilizou-se o texto de Slater (2003) que se propotildee relatar a contribuiccedilatildeo da
equipe poacutes-Walton no grande crescimento da firma nesta uacuteltima deacutecada
Tambeacutem foram de fundamental importacircncia as informaccedilotildees da Internet natildeo soacute do
site oficial da empresa nos EUA onde se encontra a maior parte das informaccedilotildees (inclusive
os relatoacuterios anuais) como tambeacutem os sites dos respectivos paiacuteses de atuaccedilatildeo da Wal-Mart
internacional
1 Sam Walton Wal-Mart e a revoluccedilatildeo no varejo norte-americano
Antes de construir a Wal-Mart Sam Walton promoveu uma verdadeira revoluccedilatildeo
no varejo e exerceu um longo aprendizado de comerciante Sam nasceu em Kingfischer
Oklahoma em 1918 filho de Thomas Gibson Walton1 ldquoum personagem que gostava de
fazer trocas de negociar com qualquer coisa cavalos mulas gado casas fazendas carros
Foi o melhor negociador que conheci Exerceu todos os tipos de atividades banqueiro
fazendeiro avaliador de fazendas corretor de seguros e de imoacuteveisrdquo (Walton 1993 p 3)
Formou-se em Comeacutercio na Universidade de Missouri em 1940 e logo em
seguida aceitou emprego na JCPenney cadeia de lojas de miudezas em Iowa onde
comeccedilou sua carreira de comerciante trabalhando durante 18 meses ateacute os EUA entrarem
na guerra Ao ingressar para o exeacutercito Sam tinha certeza de duas coisas sabia que se
casaria com Helen2 e que trabalharia no varejo para ganhar a vida Em 1945 apoacutes a guerra
decidiu ter seu proacuteprio negoacutecio Helen concordou mas impocircs duas condiccedilotildees Uma era a de
1 Para maiores detalhes sobre a vida de Sam Walton e suas atividades comerciais ver WALTON Sam
HUEY John Made in Ameacuterica 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993 2 O casal teve quatro filhos Robson nascido em 28 de outubro de 1944 John (1946) Jim (1948) e Alice
(1949) Robson formou-se em Direito tornou-se o primeiro advogado da Wal-Mart e participou da alta administraccedilatildeo da companhia a partir de 1978 John T Walton eacute administrador de imoacuteveis dirige as Empresas Walton e a partir da morte do pai em 1992 faz parte da direccedilatildeo da Wal-Mart Jim e Alice trabalharam algum tempo na Wal-Mart mas acabaram abrindo negoacutecios proacuteprios Jim projeta e faz barcos agrave vela e dirige uma grande companhia de pulverizaccedilatildeo de plantaccedilotildees propriedade das Empresas Walton Sam morreu no dia 5 de abril de 1992 e Helen (nascida em 1919) junto com os filhos detecircm 38 das accedilotildees da Wal-Mart (Walton 1993 e Slater 2003)
5
que ele natildeo deveria ter soacutecios e a segunda que iria acompanhaacute-lo em qualquer lugar desde
que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes
Em 1ordm de setembro de 1945 inaugurou sua loja de franquia da cadeia Bem Franklin
especializada em lojas de miudezas em Arkansas Foi ali conhecendo seus concorrentes e
colocando em praacutetica as compras diretas dos produtores e vendas por preccedilos baixos que
Sam exerceu seu aprendizado de comerciante Apoacutes cinco anos com o vencimento do
aluguel foi obrigado a vender a loja mudando-se para Fayetteville em 1952 onde
comprou a Waltonrsquos Five amp Dime3 Em seguida associando-se com o pai e o irmatildeo Bud
seus dois cunhados (Nick e Frank) abriu lojas em Little Rock Springdale e Siloam
Springs no Arkansas aleacutem de outras em Neodesha e Coffeyville ldquoNum prazo de 15 anos
passamos a ser a maior empresa independente de lojas de miudezas nos Estados Unidos
Em 1960 estaacutevamos fazendo US$ 14 milhatildeo em 15 lojasrdquo (Walton 1993 p 38)
O grupo crescia mas o resultado liacutequido natildeo era satisfatoacuterio Por isso Sam e seus
executivos buscando uma alternativa mais rentaacutevel e lucrativa interessaram-se pelos
supermercados Na eacutepoca o auto-serviccedilo expandia-se nos EUA o que levou os novos
empreendedores a experimentarem esta inovadora forma de varejo
Em 2 de julho de 1962 inaugurou-se a primeira loja Wal-Mart4 em Rogers
Passados dois anos foram abertas outras duas em Springdale e em Harrison ldquoEm
princiacutepios da deacutecada de 1960 tiacutenhamos 18 lojas de miudezas sob os nomes de Bem
Franklin e Walton e um punhado de Wal-Marts As lojas de miudezas aos poucos foram
substituiacutedas por Wal-Martsrdquo (Walton 1993 p 48)
A deacutecada de 1960 foi de aprendizado no varejo e de consolidaccedilatildeo no novo ramo de
supermercados Entretanto para uma pequena empresa do Sudoeste americano baseada em
pequenas cidades e pouco conhecida dos fornecedores e do mercado financeiro ficava
difiacutecil conseguir recursos o crescimento era limitado e o endividamento cada vez mais
forte
3 No final de sua vida Walton decidiu transformar este local no Museu Wal-Mart ldquoComo um velho
comerciante de cidade pequena posso dizer que ningueacutem tem mais amor pelo tempo aacuteureo do comeacutercio a varejo da cidade pequena do que eu Essa eacute uma das razotildees pelas quais criei o pequeno museu Wal-Mart na praccedila de Bentonville no antigo preacutedio do Waltonrsquos Five and Dime procurando preservar um pouco da atmosfera da velha loja de variedadesrdquo (Walton 1993 p 162)
4 O nome Wal-Mart surgiu numa conversa entre Sam Walton e Bob Bogle primeiro gerente da Waltonrsquos Five amp Dime numa viagem de aviatildeo Bob sugeriu Wal de Walton e Mart que significa lugar de fazer compras em escocecircs (Walton 1993 p 40)
6
Em 1970 a empresa tinha 78 soacutecios um total de 32 lojas cada uma representando
uma combinaccedilatildeo diferente de capital entre diversos investidores A famiacutelia Walton era a
maior acionista mas Sam e Helen estavam muito endividados Para sair do endividamento
resolveram transformar a Wal-Mart em sociedade anocircnima O primeiro lote de 300000
accedilotildees foi vendido em 1ordm de outubro de 1970 a US$ 1650 cada para cerca de 800
acionistas arrecadando US$ 495 milhotildees ldquoA famiacutelia Walton ficou com 61 da Wal-Mart
mas pudemos pagar a todos os banqueiros e a partir de entatildeo natildeo tomamos um tostatildeo
emprestado pessoalmente para manter a empresa A abertura do capital5 realmente liberou
a empresa para crescer e tirou dos meus ombros um grande pesordquo (Walton 1993 p 89)
A estrateacutegia para o crescimento acelerado adotada daquele momento em diante
continuou seguindo a praacutetica anterior O foco de crescimento se manteve a partir das
pequenas cidades O centro administrativo ficava em Fayetteville no Arkansas de onde
partiam para ocupar os espaccedilos vizinhos Cada loja devia ficar no maacuteximo a um dia de um
centro de distribuiccedilatildeo ldquoIacuteamos o mais longe possiacutevel de um armazeacutem e abriacuteamos uma loja
A partir daiacute enchiacuteamos o mapa daquele territoacuterio estado a estado condado a condado ateacute
que tiveacutessemos saturado aquela aacuterea de mercadordquo (Walton 1993)
Esta estrateacutegia serviu para expandir a empresa para outros estados mantendo
Fayetteville como sede ateacute que logo apoacutes a morte do fundador a Wal-Mart atingiu os 50
estados norte-americanos6
Tabela 1 ndash Wal-Mart e a ocupaccedilatildeo do territoacuterio americano ndash 1962-1995 Anos No de estados
com lojas Estados inaugurando lojas
nos respectivos anos 1962 1 Arkansas 1971 5 Louisiana Missouri Oklahoma 1973 6 Tennessee 1979 11 Alabama 1982 15 Floacuterida Nebraska 1983 19 Indiana Iowa Novo Meacutexico Carolina do Norte 1984 20 Virgiacutenia
5 Para que os investidores se dispusessem a deixar Wall Street e acompanhar as reuniotildees anuais de prestaccedilotildees
de contas em Fayetteville estas foram transformadas em grandes eventos com a presenccedila de astros do esporte e da miacutedia No dia 4 de junho de 2004 aconteceu ldquoa maior reuniatildeo do Conselho de Administraccedilatildeo de uma empresa no mundo quando 15 mil pessoas se reuniram no estaacutedio Bud Walton Arena A delegaccedilatildeo brasileira contou com 160 empregados do Bompreccedilordquo (Mattos 2004 p B12)
6 A tabela 1 indica em quantos estados a Wal-Mart atuava e quais foram ocupados no ano mencionado Observe-se que Nova York e Washington soacute foram ocupados nos uacuteltimos anos (taacutetica de atuaccedilatildeo em pequenas cidades do interior)
7
1985 22 Wisconsin Colorado 1986 23 Minesota 1990 34 Califoacuternia Nevada Dakota do Norte Dakota do Sul
Pensilvacircnia Utah 1991 42 Connecticut Nova Hampshire Nova Gersey Delaware
Maine Mariland Nova York 1992 45 Idaho Montana Oregon ndash Porto Rico 1993 49 Alaska Havaiacute Rhode Island Washington 1995 50 Vermont
Fonte httpwwwwal-martcomar Acesso 13 ago 2004
Estando o foco de atuaccedilatildeo voltado para as pequenas cidades7 buscou-se adaptar o
tamanho das lojas aos potenciais consumidores de cada local Adotavam-se cinco tamanhos
diferentes variando entre 2700 e 3500 m2 e dificilmente deixavam de lado um mercado
por ser pequeno demais
Como acontece frequumlentemente nas empresas familiares de iniacutecio Sam
acompanhava pessoalmente todos os contratos para aquisiccedilatildeo de terrenos e abertura de
novas lojas assim como as tarefas administrativas internas desde a comercializaccedilatildeo
passando pelas operaccedilotildees imobiliaacuterias estudo da concorrecircncia financiamentos
contabilidade
Na medida em que a empresa crescia Sam precisava aumentar o nuacutemero de
executivos para ajudaacute-lo na administraccedilatildeo e expansatildeo das lojas Uma de suas virtudes foi
cercar-se de pessoas competentes para ajudaacute-lo que permitiram um crescimento
espetacular a partir da deacutecada de 1970
Uma das atividades que dava prazer a Sam era visitar as lojas e conversar com
clientes funcionaacuterios e gerentes Quando a empresa cresceu manteve este haacutebito
comprando aviotildees8 para facilitar seu deslocamento mas introduziu a praacutetica de reunir todos
7 A estrateacutegia das pequenas cidades foi decidida por motivos familiares pois com dois anos de casados Sam e
Helen jaacute tinham feito 16 mudanccedilas Quando Sam decidiu comprar e construir lojas de comeacutercio Helen disse-lhe que o acompanharia para qualquer lugar desde que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes A partir daiacute ldquosua estrateacutegia baacutesica consistia em lanccedilar boas lojas de desconto em cidades muito pequenas quase sempre ignoradas por outras cadeias varejistas A Kmart natildeo entrava em cidades com menos de 50000 habitantes e a Gibsonrsquos evitava cidades com menos de 10000 habitantesrdquo (Slater 2003 p 107)
8 ldquoTeria sido impossiacutevel fazer o que fizemos entatildeo se eu natildeo tivesse os meus aviotildeesrdquo (Walton 1993 p 99) Os primeiros e pequenos aviotildees de Sam evoluiacuteram para uma frota mais moderna como descreve Slater (2003 p 125) ldquoPara os vice-presidentes regionais a rotina eacute toda segunda-feira pegar um dos 20 aviotildees da empresa para diferentes partes dos EUA visitar as lojas e gerentes e voltar para casa na quinta-feira para as reuniotildees do fim de semanardquo
8
os gerentes de lojas e os gerentes regionais nas manhatildes de saacutebado ldquoEacute nas reuniotildees das
manhatildes de saacutebado que discutimos grande parte de nossa filosofia e de nossa estrateacutegia
administrativa eacute o ponto focal de todos os nossos esforccedilos de comunicaccedilatildeordquo (Walton
1993 p 148)
Pelo fato de atuarem em pequenas cidades do interior longe dos grandes centros
urbanos e serem uma pequena cadeia de lojas eram totalmente ignorados pelos
distribuidores e atacadistas Para contornar este fato tiveram que organizar seu proacuteprio
sistema de distribuiccedilatildeo Aleacutem disso precisavam de produtos de grandes companhias como
a Procter amp Gamble sendo que estas podiam muito bem vender as proacuteprias mercadorias
sem contar com a Wal-Mart
Buscando resolver seus problemas de fornecimento e a um custo cada vez mais
baixo a partir de 1987 comeccedilou uma mudanccedila no relacionamento entre as empresas
produtoras e os varejistas A Wal-Mart propocircs uma reuniatildeo entre os dez principais
dirigentes de sua empresa com os da Procter amp Gamble em Bentonville para dois dias de
reflexotildees Dentro de trecircs meses tinham criado uma equipe PampG-Wal-Mart para estabelecer
um novo relacionamento entre fabricante e varejista Com a partilha de informaccedilotildees a
PampG podia monitorar os dados de vendas e estoques da Wal-Mart e usar essas informaccedilotildees
para preparar seus planos de produccedilatildeo e embarque de maneira muito mais eficiente
Se no iniacutecio os fornecedores natildeo tinham interesse em vender seus produtos agrave Wal-
Mart quando a empresa cresceu esta realidade inverteu-se Ao se tornar a maior
distribuidora dos EUA passou a pressionar os fornecedores para diminuiacuterem
constantemente seus preccedilos Hoje diz-se que ldquonos EUA o poder de barganha da Wal-Mart eacute
temido por todos os fornecedoresrdquo (Diniz 2004 p 51)
Em sua estrateacutegia de expansatildeo a Wal-Mart utilizou tanto a construccedilatildeo de lojas
como a compra de grupos concorrentes Neste uacuteltimo caso as aquisiccedilotildees permitiram um
acesso raacutepido a regiotildees e mercados em que a empresa natildeo atuava com o inconveniente de
que as novas aquisiccedilotildees deveriam passar pelo processo de incorporaccedilatildeo da cultura e modo
de organizaccedilatildeo Wal-Mart A empresa adotou ambos os meacutetodos tanto no mercado
domeacutestico como no cenaacuterio internacional a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990
Dentre as aquisiccedilotildees no mercado norte-americano destacam-se a compra de uma
pequena cadeia de lojas de oferta Mohr Value em Illionois realizada por Bud e David
9
Glass em 1977 No processo de adaptaccedilatildeo das antigas lojas ao modelo wal-mart cinco
foram fechadas e 16 outras transformadas em Wal-Marts
Dando sequumlecircncia a esta estrateacutegia em 1981 a Wal-Mart comprou a Kuhnrsquos Big K
rede de lojas de variedades que comeccedilou em 1920 e possuiacutea 112 lojas concentradas no
Tennessee mas com negoacutecios tambeacutem em Kentucky Alabama Geoacutergia e Carolina do Sul
Esta aquisiccedilatildeo marcou um novo patamar de expansatildeo Sobre o total de lojas
adquiridas algumas eram deficitaacuterias e consequumlentemente foram fechadas As demais aos
poucos foram adequadas agrave maneira de administraccedilatildeo do grupo Do iniacutecio da deacutecada de
1980 em diante a Wal-Mart passou a inaugurar mais de 100 lojas por ano
Tabela 2 ndash Wal-Mart ndash Lojas empregados vendas e lucro ndash 1962-12003
Ano Lojas Empregados (em mil)
Vendas (em US$ milhotildees)
Lucro (em US$ milhotildees)
1962 1 1967 24 126 1969 32 247 1970 45 308 12 1972 64 35 310 1973 78 44 780 1974 104 58 1670 1975 125 75 2360 1976 153 10 3400 1977 229 17 4788 1979 276 21 9000 1980 330 27 124 40 1981 491 41 16 1982 551 46 24 1983 645 62 33 1984 756 81 47 1985 882 104 64 1986 990 141 84 1987 1029 200 119 1988 1198 223 195 1989 1364 275 206 1990 1525 328 258 1000 1991 1721 371 366 1992 1928 434 438 1993 2136 528 554 1994 2441 622 633 1995 2784 675 783 1996 2943 778 890
10
1997 3054 825 996 1998 3406 910 1120 1999 3599 1140 1305 2000 3989 1200 1562 2001 4189 1303 1807 6271 2002 46414 2040 2003 4688 2296 6671 2004 4906 1600 2563
Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir do material da empresa
Talvez a caracteriacutestica mais marcante em Sam Walton tenha sido sua curiosidade e
capacidade de analisar e conhecer as melhores praacuteticas de seus concorrentes e adaptaacute-las
para seu negoacutecio ldquoA Kmart sempre me interessou desde a primeira loja em 1962 Eu ia
constantemente agraves suas lojas porque eram um laboratoacuterio e eles eram melhores do que noacutes
Passei grande parte do meu tempo andando pelas suas lojas conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisasrdquo (Walton 1993 p 172)
Esta atitude Sam manteve ateacute o final da vida No iniacutecio da deacutecada de 1980
percorreu a Alemanha Franccedila Itaacutelia Aacutefrica do Sul Gratilde Bretanha Austraacutelia e Ameacuterica do
Sul Voltou impressionado ldquocom as gigantescas lojas Carrefour no Brasilrdquo (Walton 1993
p 180) A partir desta observaccedilatildeo decidiu lanccedilar nos EUA os Hypermart grandes lojas
com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo teto Entretanto nos EUA os
Hypermarts natildeo se mostraram lucrativos o suficiente para se manterem funcionando A
partir desta experiecircncia a Wal-Mart desenvolveu o conceito dos Supercenters combinaccedilatildeo
de mercearia e comercializaccedilatildeo em geral com tamanhos menores que os Hypermart Este
novo modelo de loja foi a base da forte expansatildeo da empresa a partir do iniacutecio da deacutecada de
1990
No seu processo de crescimento a Wal-Mart sofria pressotildees para envolver-se em
negoacutecios que natildeo tinham nada a ver com o comeacutercio como as atividades industriais e
serviccedilos financeiros David Glass afirma que Walton e sua equipe estabeleceram a
estrateacutegia de investir apenas no comeacutercio ldquoDesde cedo assumimos o compromisso de que
nunca entrariacuteamos em qualquer aacuterea que natildeo fosse a de nosso negoacutecio especiacutefico Sabiacuteamos
fazer o que estaacutevamos fazendo e juramos que continuariacuteamos a fazer a mesma coisa Tudo
estaria bem enquanto a Wal-Mart se mantivesse focada em sua uacutenica capacidade essencial
lanccedilando boas lojas uma apoacutes a outrardquo (Slater 2003 p 70)
11
Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
12
importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
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25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
5
que ele natildeo deveria ter soacutecios e a segunda que iria acompanhaacute-lo em qualquer lugar desde
que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes
Em 1ordm de setembro de 1945 inaugurou sua loja de franquia da cadeia Bem Franklin
especializada em lojas de miudezas em Arkansas Foi ali conhecendo seus concorrentes e
colocando em praacutetica as compras diretas dos produtores e vendas por preccedilos baixos que
Sam exerceu seu aprendizado de comerciante Apoacutes cinco anos com o vencimento do
aluguel foi obrigado a vender a loja mudando-se para Fayetteville em 1952 onde
comprou a Waltonrsquos Five amp Dime3 Em seguida associando-se com o pai e o irmatildeo Bud
seus dois cunhados (Nick e Frank) abriu lojas em Little Rock Springdale e Siloam
Springs no Arkansas aleacutem de outras em Neodesha e Coffeyville ldquoNum prazo de 15 anos
passamos a ser a maior empresa independente de lojas de miudezas nos Estados Unidos
Em 1960 estaacutevamos fazendo US$ 14 milhatildeo em 15 lojasrdquo (Walton 1993 p 38)
O grupo crescia mas o resultado liacutequido natildeo era satisfatoacuterio Por isso Sam e seus
executivos buscando uma alternativa mais rentaacutevel e lucrativa interessaram-se pelos
supermercados Na eacutepoca o auto-serviccedilo expandia-se nos EUA o que levou os novos
empreendedores a experimentarem esta inovadora forma de varejo
Em 2 de julho de 1962 inaugurou-se a primeira loja Wal-Mart4 em Rogers
Passados dois anos foram abertas outras duas em Springdale e em Harrison ldquoEm
princiacutepios da deacutecada de 1960 tiacutenhamos 18 lojas de miudezas sob os nomes de Bem
Franklin e Walton e um punhado de Wal-Marts As lojas de miudezas aos poucos foram
substituiacutedas por Wal-Martsrdquo (Walton 1993 p 48)
A deacutecada de 1960 foi de aprendizado no varejo e de consolidaccedilatildeo no novo ramo de
supermercados Entretanto para uma pequena empresa do Sudoeste americano baseada em
pequenas cidades e pouco conhecida dos fornecedores e do mercado financeiro ficava
difiacutecil conseguir recursos o crescimento era limitado e o endividamento cada vez mais
forte
3 No final de sua vida Walton decidiu transformar este local no Museu Wal-Mart ldquoComo um velho
comerciante de cidade pequena posso dizer que ningueacutem tem mais amor pelo tempo aacuteureo do comeacutercio a varejo da cidade pequena do que eu Essa eacute uma das razotildees pelas quais criei o pequeno museu Wal-Mart na praccedila de Bentonville no antigo preacutedio do Waltonrsquos Five and Dime procurando preservar um pouco da atmosfera da velha loja de variedadesrdquo (Walton 1993 p 162)
4 O nome Wal-Mart surgiu numa conversa entre Sam Walton e Bob Bogle primeiro gerente da Waltonrsquos Five amp Dime numa viagem de aviatildeo Bob sugeriu Wal de Walton e Mart que significa lugar de fazer compras em escocecircs (Walton 1993 p 40)
6
Em 1970 a empresa tinha 78 soacutecios um total de 32 lojas cada uma representando
uma combinaccedilatildeo diferente de capital entre diversos investidores A famiacutelia Walton era a
maior acionista mas Sam e Helen estavam muito endividados Para sair do endividamento
resolveram transformar a Wal-Mart em sociedade anocircnima O primeiro lote de 300000
accedilotildees foi vendido em 1ordm de outubro de 1970 a US$ 1650 cada para cerca de 800
acionistas arrecadando US$ 495 milhotildees ldquoA famiacutelia Walton ficou com 61 da Wal-Mart
mas pudemos pagar a todos os banqueiros e a partir de entatildeo natildeo tomamos um tostatildeo
emprestado pessoalmente para manter a empresa A abertura do capital5 realmente liberou
a empresa para crescer e tirou dos meus ombros um grande pesordquo (Walton 1993 p 89)
A estrateacutegia para o crescimento acelerado adotada daquele momento em diante
continuou seguindo a praacutetica anterior O foco de crescimento se manteve a partir das
pequenas cidades O centro administrativo ficava em Fayetteville no Arkansas de onde
partiam para ocupar os espaccedilos vizinhos Cada loja devia ficar no maacuteximo a um dia de um
centro de distribuiccedilatildeo ldquoIacuteamos o mais longe possiacutevel de um armazeacutem e abriacuteamos uma loja
A partir daiacute enchiacuteamos o mapa daquele territoacuterio estado a estado condado a condado ateacute
que tiveacutessemos saturado aquela aacuterea de mercadordquo (Walton 1993)
Esta estrateacutegia serviu para expandir a empresa para outros estados mantendo
Fayetteville como sede ateacute que logo apoacutes a morte do fundador a Wal-Mart atingiu os 50
estados norte-americanos6
Tabela 1 ndash Wal-Mart e a ocupaccedilatildeo do territoacuterio americano ndash 1962-1995 Anos No de estados
com lojas Estados inaugurando lojas
nos respectivos anos 1962 1 Arkansas 1971 5 Louisiana Missouri Oklahoma 1973 6 Tennessee 1979 11 Alabama 1982 15 Floacuterida Nebraska 1983 19 Indiana Iowa Novo Meacutexico Carolina do Norte 1984 20 Virgiacutenia
5 Para que os investidores se dispusessem a deixar Wall Street e acompanhar as reuniotildees anuais de prestaccedilotildees
de contas em Fayetteville estas foram transformadas em grandes eventos com a presenccedila de astros do esporte e da miacutedia No dia 4 de junho de 2004 aconteceu ldquoa maior reuniatildeo do Conselho de Administraccedilatildeo de uma empresa no mundo quando 15 mil pessoas se reuniram no estaacutedio Bud Walton Arena A delegaccedilatildeo brasileira contou com 160 empregados do Bompreccedilordquo (Mattos 2004 p B12)
6 A tabela 1 indica em quantos estados a Wal-Mart atuava e quais foram ocupados no ano mencionado Observe-se que Nova York e Washington soacute foram ocupados nos uacuteltimos anos (taacutetica de atuaccedilatildeo em pequenas cidades do interior)
7
1985 22 Wisconsin Colorado 1986 23 Minesota 1990 34 Califoacuternia Nevada Dakota do Norte Dakota do Sul
Pensilvacircnia Utah 1991 42 Connecticut Nova Hampshire Nova Gersey Delaware
Maine Mariland Nova York 1992 45 Idaho Montana Oregon ndash Porto Rico 1993 49 Alaska Havaiacute Rhode Island Washington 1995 50 Vermont
Fonte httpwwwwal-martcomar Acesso 13 ago 2004
Estando o foco de atuaccedilatildeo voltado para as pequenas cidades7 buscou-se adaptar o
tamanho das lojas aos potenciais consumidores de cada local Adotavam-se cinco tamanhos
diferentes variando entre 2700 e 3500 m2 e dificilmente deixavam de lado um mercado
por ser pequeno demais
Como acontece frequumlentemente nas empresas familiares de iniacutecio Sam
acompanhava pessoalmente todos os contratos para aquisiccedilatildeo de terrenos e abertura de
novas lojas assim como as tarefas administrativas internas desde a comercializaccedilatildeo
passando pelas operaccedilotildees imobiliaacuterias estudo da concorrecircncia financiamentos
contabilidade
Na medida em que a empresa crescia Sam precisava aumentar o nuacutemero de
executivos para ajudaacute-lo na administraccedilatildeo e expansatildeo das lojas Uma de suas virtudes foi
cercar-se de pessoas competentes para ajudaacute-lo que permitiram um crescimento
espetacular a partir da deacutecada de 1970
Uma das atividades que dava prazer a Sam era visitar as lojas e conversar com
clientes funcionaacuterios e gerentes Quando a empresa cresceu manteve este haacutebito
comprando aviotildees8 para facilitar seu deslocamento mas introduziu a praacutetica de reunir todos
7 A estrateacutegia das pequenas cidades foi decidida por motivos familiares pois com dois anos de casados Sam e
Helen jaacute tinham feito 16 mudanccedilas Quando Sam decidiu comprar e construir lojas de comeacutercio Helen disse-lhe que o acompanharia para qualquer lugar desde que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes A partir daiacute ldquosua estrateacutegia baacutesica consistia em lanccedilar boas lojas de desconto em cidades muito pequenas quase sempre ignoradas por outras cadeias varejistas A Kmart natildeo entrava em cidades com menos de 50000 habitantes e a Gibsonrsquos evitava cidades com menos de 10000 habitantesrdquo (Slater 2003 p 107)
8 ldquoTeria sido impossiacutevel fazer o que fizemos entatildeo se eu natildeo tivesse os meus aviotildeesrdquo (Walton 1993 p 99) Os primeiros e pequenos aviotildees de Sam evoluiacuteram para uma frota mais moderna como descreve Slater (2003 p 125) ldquoPara os vice-presidentes regionais a rotina eacute toda segunda-feira pegar um dos 20 aviotildees da empresa para diferentes partes dos EUA visitar as lojas e gerentes e voltar para casa na quinta-feira para as reuniotildees do fim de semanardquo
8
os gerentes de lojas e os gerentes regionais nas manhatildes de saacutebado ldquoEacute nas reuniotildees das
manhatildes de saacutebado que discutimos grande parte de nossa filosofia e de nossa estrateacutegia
administrativa eacute o ponto focal de todos os nossos esforccedilos de comunicaccedilatildeordquo (Walton
1993 p 148)
Pelo fato de atuarem em pequenas cidades do interior longe dos grandes centros
urbanos e serem uma pequena cadeia de lojas eram totalmente ignorados pelos
distribuidores e atacadistas Para contornar este fato tiveram que organizar seu proacuteprio
sistema de distribuiccedilatildeo Aleacutem disso precisavam de produtos de grandes companhias como
a Procter amp Gamble sendo que estas podiam muito bem vender as proacuteprias mercadorias
sem contar com a Wal-Mart
Buscando resolver seus problemas de fornecimento e a um custo cada vez mais
baixo a partir de 1987 comeccedilou uma mudanccedila no relacionamento entre as empresas
produtoras e os varejistas A Wal-Mart propocircs uma reuniatildeo entre os dez principais
dirigentes de sua empresa com os da Procter amp Gamble em Bentonville para dois dias de
reflexotildees Dentro de trecircs meses tinham criado uma equipe PampG-Wal-Mart para estabelecer
um novo relacionamento entre fabricante e varejista Com a partilha de informaccedilotildees a
PampG podia monitorar os dados de vendas e estoques da Wal-Mart e usar essas informaccedilotildees
para preparar seus planos de produccedilatildeo e embarque de maneira muito mais eficiente
Se no iniacutecio os fornecedores natildeo tinham interesse em vender seus produtos agrave Wal-
Mart quando a empresa cresceu esta realidade inverteu-se Ao se tornar a maior
distribuidora dos EUA passou a pressionar os fornecedores para diminuiacuterem
constantemente seus preccedilos Hoje diz-se que ldquonos EUA o poder de barganha da Wal-Mart eacute
temido por todos os fornecedoresrdquo (Diniz 2004 p 51)
Em sua estrateacutegia de expansatildeo a Wal-Mart utilizou tanto a construccedilatildeo de lojas
como a compra de grupos concorrentes Neste uacuteltimo caso as aquisiccedilotildees permitiram um
acesso raacutepido a regiotildees e mercados em que a empresa natildeo atuava com o inconveniente de
que as novas aquisiccedilotildees deveriam passar pelo processo de incorporaccedilatildeo da cultura e modo
de organizaccedilatildeo Wal-Mart A empresa adotou ambos os meacutetodos tanto no mercado
domeacutestico como no cenaacuterio internacional a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990
Dentre as aquisiccedilotildees no mercado norte-americano destacam-se a compra de uma
pequena cadeia de lojas de oferta Mohr Value em Illionois realizada por Bud e David
9
Glass em 1977 No processo de adaptaccedilatildeo das antigas lojas ao modelo wal-mart cinco
foram fechadas e 16 outras transformadas em Wal-Marts
Dando sequumlecircncia a esta estrateacutegia em 1981 a Wal-Mart comprou a Kuhnrsquos Big K
rede de lojas de variedades que comeccedilou em 1920 e possuiacutea 112 lojas concentradas no
Tennessee mas com negoacutecios tambeacutem em Kentucky Alabama Geoacutergia e Carolina do Sul
Esta aquisiccedilatildeo marcou um novo patamar de expansatildeo Sobre o total de lojas
adquiridas algumas eram deficitaacuterias e consequumlentemente foram fechadas As demais aos
poucos foram adequadas agrave maneira de administraccedilatildeo do grupo Do iniacutecio da deacutecada de
1980 em diante a Wal-Mart passou a inaugurar mais de 100 lojas por ano
Tabela 2 ndash Wal-Mart ndash Lojas empregados vendas e lucro ndash 1962-12003
Ano Lojas Empregados (em mil)
Vendas (em US$ milhotildees)
Lucro (em US$ milhotildees)
1962 1 1967 24 126 1969 32 247 1970 45 308 12 1972 64 35 310 1973 78 44 780 1974 104 58 1670 1975 125 75 2360 1976 153 10 3400 1977 229 17 4788 1979 276 21 9000 1980 330 27 124 40 1981 491 41 16 1982 551 46 24 1983 645 62 33 1984 756 81 47 1985 882 104 64 1986 990 141 84 1987 1029 200 119 1988 1198 223 195 1989 1364 275 206 1990 1525 328 258 1000 1991 1721 371 366 1992 1928 434 438 1993 2136 528 554 1994 2441 622 633 1995 2784 675 783 1996 2943 778 890
10
1997 3054 825 996 1998 3406 910 1120 1999 3599 1140 1305 2000 3989 1200 1562 2001 4189 1303 1807 6271 2002 46414 2040 2003 4688 2296 6671 2004 4906 1600 2563
Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir do material da empresa
Talvez a caracteriacutestica mais marcante em Sam Walton tenha sido sua curiosidade e
capacidade de analisar e conhecer as melhores praacuteticas de seus concorrentes e adaptaacute-las
para seu negoacutecio ldquoA Kmart sempre me interessou desde a primeira loja em 1962 Eu ia
constantemente agraves suas lojas porque eram um laboratoacuterio e eles eram melhores do que noacutes
Passei grande parte do meu tempo andando pelas suas lojas conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisasrdquo (Walton 1993 p 172)
Esta atitude Sam manteve ateacute o final da vida No iniacutecio da deacutecada de 1980
percorreu a Alemanha Franccedila Itaacutelia Aacutefrica do Sul Gratilde Bretanha Austraacutelia e Ameacuterica do
Sul Voltou impressionado ldquocom as gigantescas lojas Carrefour no Brasilrdquo (Walton 1993
p 180) A partir desta observaccedilatildeo decidiu lanccedilar nos EUA os Hypermart grandes lojas
com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo teto Entretanto nos EUA os
Hypermarts natildeo se mostraram lucrativos o suficiente para se manterem funcionando A
partir desta experiecircncia a Wal-Mart desenvolveu o conceito dos Supercenters combinaccedilatildeo
de mercearia e comercializaccedilatildeo em geral com tamanhos menores que os Hypermart Este
novo modelo de loja foi a base da forte expansatildeo da empresa a partir do iniacutecio da deacutecada de
1990
No seu processo de crescimento a Wal-Mart sofria pressotildees para envolver-se em
negoacutecios que natildeo tinham nada a ver com o comeacutercio como as atividades industriais e
serviccedilos financeiros David Glass afirma que Walton e sua equipe estabeleceram a
estrateacutegia de investir apenas no comeacutercio ldquoDesde cedo assumimos o compromisso de que
nunca entrariacuteamos em qualquer aacuterea que natildeo fosse a de nosso negoacutecio especiacutefico Sabiacuteamos
fazer o que estaacutevamos fazendo e juramos que continuariacuteamos a fazer a mesma coisa Tudo
estaria bem enquanto a Wal-Mart se mantivesse focada em sua uacutenica capacidade essencial
lanccedilando boas lojas uma apoacutes a outrardquo (Slater 2003 p 70)
11
Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
12
importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
6
Em 1970 a empresa tinha 78 soacutecios um total de 32 lojas cada uma representando
uma combinaccedilatildeo diferente de capital entre diversos investidores A famiacutelia Walton era a
maior acionista mas Sam e Helen estavam muito endividados Para sair do endividamento
resolveram transformar a Wal-Mart em sociedade anocircnima O primeiro lote de 300000
accedilotildees foi vendido em 1ordm de outubro de 1970 a US$ 1650 cada para cerca de 800
acionistas arrecadando US$ 495 milhotildees ldquoA famiacutelia Walton ficou com 61 da Wal-Mart
mas pudemos pagar a todos os banqueiros e a partir de entatildeo natildeo tomamos um tostatildeo
emprestado pessoalmente para manter a empresa A abertura do capital5 realmente liberou
a empresa para crescer e tirou dos meus ombros um grande pesordquo (Walton 1993 p 89)
A estrateacutegia para o crescimento acelerado adotada daquele momento em diante
continuou seguindo a praacutetica anterior O foco de crescimento se manteve a partir das
pequenas cidades O centro administrativo ficava em Fayetteville no Arkansas de onde
partiam para ocupar os espaccedilos vizinhos Cada loja devia ficar no maacuteximo a um dia de um
centro de distribuiccedilatildeo ldquoIacuteamos o mais longe possiacutevel de um armazeacutem e abriacuteamos uma loja
A partir daiacute enchiacuteamos o mapa daquele territoacuterio estado a estado condado a condado ateacute
que tiveacutessemos saturado aquela aacuterea de mercadordquo (Walton 1993)
Esta estrateacutegia serviu para expandir a empresa para outros estados mantendo
Fayetteville como sede ateacute que logo apoacutes a morte do fundador a Wal-Mart atingiu os 50
estados norte-americanos6
Tabela 1 ndash Wal-Mart e a ocupaccedilatildeo do territoacuterio americano ndash 1962-1995 Anos No de estados
com lojas Estados inaugurando lojas
nos respectivos anos 1962 1 Arkansas 1971 5 Louisiana Missouri Oklahoma 1973 6 Tennessee 1979 11 Alabama 1982 15 Floacuterida Nebraska 1983 19 Indiana Iowa Novo Meacutexico Carolina do Norte 1984 20 Virgiacutenia
5 Para que os investidores se dispusessem a deixar Wall Street e acompanhar as reuniotildees anuais de prestaccedilotildees
de contas em Fayetteville estas foram transformadas em grandes eventos com a presenccedila de astros do esporte e da miacutedia No dia 4 de junho de 2004 aconteceu ldquoa maior reuniatildeo do Conselho de Administraccedilatildeo de uma empresa no mundo quando 15 mil pessoas se reuniram no estaacutedio Bud Walton Arena A delegaccedilatildeo brasileira contou com 160 empregados do Bompreccedilordquo (Mattos 2004 p B12)
6 A tabela 1 indica em quantos estados a Wal-Mart atuava e quais foram ocupados no ano mencionado Observe-se que Nova York e Washington soacute foram ocupados nos uacuteltimos anos (taacutetica de atuaccedilatildeo em pequenas cidades do interior)
7
1985 22 Wisconsin Colorado 1986 23 Minesota 1990 34 Califoacuternia Nevada Dakota do Norte Dakota do Sul
Pensilvacircnia Utah 1991 42 Connecticut Nova Hampshire Nova Gersey Delaware
Maine Mariland Nova York 1992 45 Idaho Montana Oregon ndash Porto Rico 1993 49 Alaska Havaiacute Rhode Island Washington 1995 50 Vermont
Fonte httpwwwwal-martcomar Acesso 13 ago 2004
Estando o foco de atuaccedilatildeo voltado para as pequenas cidades7 buscou-se adaptar o
tamanho das lojas aos potenciais consumidores de cada local Adotavam-se cinco tamanhos
diferentes variando entre 2700 e 3500 m2 e dificilmente deixavam de lado um mercado
por ser pequeno demais
Como acontece frequumlentemente nas empresas familiares de iniacutecio Sam
acompanhava pessoalmente todos os contratos para aquisiccedilatildeo de terrenos e abertura de
novas lojas assim como as tarefas administrativas internas desde a comercializaccedilatildeo
passando pelas operaccedilotildees imobiliaacuterias estudo da concorrecircncia financiamentos
contabilidade
Na medida em que a empresa crescia Sam precisava aumentar o nuacutemero de
executivos para ajudaacute-lo na administraccedilatildeo e expansatildeo das lojas Uma de suas virtudes foi
cercar-se de pessoas competentes para ajudaacute-lo que permitiram um crescimento
espetacular a partir da deacutecada de 1970
Uma das atividades que dava prazer a Sam era visitar as lojas e conversar com
clientes funcionaacuterios e gerentes Quando a empresa cresceu manteve este haacutebito
comprando aviotildees8 para facilitar seu deslocamento mas introduziu a praacutetica de reunir todos
7 A estrateacutegia das pequenas cidades foi decidida por motivos familiares pois com dois anos de casados Sam e
Helen jaacute tinham feito 16 mudanccedilas Quando Sam decidiu comprar e construir lojas de comeacutercio Helen disse-lhe que o acompanharia para qualquer lugar desde que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes A partir daiacute ldquosua estrateacutegia baacutesica consistia em lanccedilar boas lojas de desconto em cidades muito pequenas quase sempre ignoradas por outras cadeias varejistas A Kmart natildeo entrava em cidades com menos de 50000 habitantes e a Gibsonrsquos evitava cidades com menos de 10000 habitantesrdquo (Slater 2003 p 107)
8 ldquoTeria sido impossiacutevel fazer o que fizemos entatildeo se eu natildeo tivesse os meus aviotildeesrdquo (Walton 1993 p 99) Os primeiros e pequenos aviotildees de Sam evoluiacuteram para uma frota mais moderna como descreve Slater (2003 p 125) ldquoPara os vice-presidentes regionais a rotina eacute toda segunda-feira pegar um dos 20 aviotildees da empresa para diferentes partes dos EUA visitar as lojas e gerentes e voltar para casa na quinta-feira para as reuniotildees do fim de semanardquo
8
os gerentes de lojas e os gerentes regionais nas manhatildes de saacutebado ldquoEacute nas reuniotildees das
manhatildes de saacutebado que discutimos grande parte de nossa filosofia e de nossa estrateacutegia
administrativa eacute o ponto focal de todos os nossos esforccedilos de comunicaccedilatildeordquo (Walton
1993 p 148)
Pelo fato de atuarem em pequenas cidades do interior longe dos grandes centros
urbanos e serem uma pequena cadeia de lojas eram totalmente ignorados pelos
distribuidores e atacadistas Para contornar este fato tiveram que organizar seu proacuteprio
sistema de distribuiccedilatildeo Aleacutem disso precisavam de produtos de grandes companhias como
a Procter amp Gamble sendo que estas podiam muito bem vender as proacuteprias mercadorias
sem contar com a Wal-Mart
Buscando resolver seus problemas de fornecimento e a um custo cada vez mais
baixo a partir de 1987 comeccedilou uma mudanccedila no relacionamento entre as empresas
produtoras e os varejistas A Wal-Mart propocircs uma reuniatildeo entre os dez principais
dirigentes de sua empresa com os da Procter amp Gamble em Bentonville para dois dias de
reflexotildees Dentro de trecircs meses tinham criado uma equipe PampG-Wal-Mart para estabelecer
um novo relacionamento entre fabricante e varejista Com a partilha de informaccedilotildees a
PampG podia monitorar os dados de vendas e estoques da Wal-Mart e usar essas informaccedilotildees
para preparar seus planos de produccedilatildeo e embarque de maneira muito mais eficiente
Se no iniacutecio os fornecedores natildeo tinham interesse em vender seus produtos agrave Wal-
Mart quando a empresa cresceu esta realidade inverteu-se Ao se tornar a maior
distribuidora dos EUA passou a pressionar os fornecedores para diminuiacuterem
constantemente seus preccedilos Hoje diz-se que ldquonos EUA o poder de barganha da Wal-Mart eacute
temido por todos os fornecedoresrdquo (Diniz 2004 p 51)
Em sua estrateacutegia de expansatildeo a Wal-Mart utilizou tanto a construccedilatildeo de lojas
como a compra de grupos concorrentes Neste uacuteltimo caso as aquisiccedilotildees permitiram um
acesso raacutepido a regiotildees e mercados em que a empresa natildeo atuava com o inconveniente de
que as novas aquisiccedilotildees deveriam passar pelo processo de incorporaccedilatildeo da cultura e modo
de organizaccedilatildeo Wal-Mart A empresa adotou ambos os meacutetodos tanto no mercado
domeacutestico como no cenaacuterio internacional a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990
Dentre as aquisiccedilotildees no mercado norte-americano destacam-se a compra de uma
pequena cadeia de lojas de oferta Mohr Value em Illionois realizada por Bud e David
9
Glass em 1977 No processo de adaptaccedilatildeo das antigas lojas ao modelo wal-mart cinco
foram fechadas e 16 outras transformadas em Wal-Marts
Dando sequumlecircncia a esta estrateacutegia em 1981 a Wal-Mart comprou a Kuhnrsquos Big K
rede de lojas de variedades que comeccedilou em 1920 e possuiacutea 112 lojas concentradas no
Tennessee mas com negoacutecios tambeacutem em Kentucky Alabama Geoacutergia e Carolina do Sul
Esta aquisiccedilatildeo marcou um novo patamar de expansatildeo Sobre o total de lojas
adquiridas algumas eram deficitaacuterias e consequumlentemente foram fechadas As demais aos
poucos foram adequadas agrave maneira de administraccedilatildeo do grupo Do iniacutecio da deacutecada de
1980 em diante a Wal-Mart passou a inaugurar mais de 100 lojas por ano
Tabela 2 ndash Wal-Mart ndash Lojas empregados vendas e lucro ndash 1962-12003
Ano Lojas Empregados (em mil)
Vendas (em US$ milhotildees)
Lucro (em US$ milhotildees)
1962 1 1967 24 126 1969 32 247 1970 45 308 12 1972 64 35 310 1973 78 44 780 1974 104 58 1670 1975 125 75 2360 1976 153 10 3400 1977 229 17 4788 1979 276 21 9000 1980 330 27 124 40 1981 491 41 16 1982 551 46 24 1983 645 62 33 1984 756 81 47 1985 882 104 64 1986 990 141 84 1987 1029 200 119 1988 1198 223 195 1989 1364 275 206 1990 1525 328 258 1000 1991 1721 371 366 1992 1928 434 438 1993 2136 528 554 1994 2441 622 633 1995 2784 675 783 1996 2943 778 890
10
1997 3054 825 996 1998 3406 910 1120 1999 3599 1140 1305 2000 3989 1200 1562 2001 4189 1303 1807 6271 2002 46414 2040 2003 4688 2296 6671 2004 4906 1600 2563
Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir do material da empresa
Talvez a caracteriacutestica mais marcante em Sam Walton tenha sido sua curiosidade e
capacidade de analisar e conhecer as melhores praacuteticas de seus concorrentes e adaptaacute-las
para seu negoacutecio ldquoA Kmart sempre me interessou desde a primeira loja em 1962 Eu ia
constantemente agraves suas lojas porque eram um laboratoacuterio e eles eram melhores do que noacutes
Passei grande parte do meu tempo andando pelas suas lojas conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisasrdquo (Walton 1993 p 172)
Esta atitude Sam manteve ateacute o final da vida No iniacutecio da deacutecada de 1980
percorreu a Alemanha Franccedila Itaacutelia Aacutefrica do Sul Gratilde Bretanha Austraacutelia e Ameacuterica do
Sul Voltou impressionado ldquocom as gigantescas lojas Carrefour no Brasilrdquo (Walton 1993
p 180) A partir desta observaccedilatildeo decidiu lanccedilar nos EUA os Hypermart grandes lojas
com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo teto Entretanto nos EUA os
Hypermarts natildeo se mostraram lucrativos o suficiente para se manterem funcionando A
partir desta experiecircncia a Wal-Mart desenvolveu o conceito dos Supercenters combinaccedilatildeo
de mercearia e comercializaccedilatildeo em geral com tamanhos menores que os Hypermart Este
novo modelo de loja foi a base da forte expansatildeo da empresa a partir do iniacutecio da deacutecada de
1990
No seu processo de crescimento a Wal-Mart sofria pressotildees para envolver-se em
negoacutecios que natildeo tinham nada a ver com o comeacutercio como as atividades industriais e
serviccedilos financeiros David Glass afirma que Walton e sua equipe estabeleceram a
estrateacutegia de investir apenas no comeacutercio ldquoDesde cedo assumimos o compromisso de que
nunca entrariacuteamos em qualquer aacuterea que natildeo fosse a de nosso negoacutecio especiacutefico Sabiacuteamos
fazer o que estaacutevamos fazendo e juramos que continuariacuteamos a fazer a mesma coisa Tudo
estaria bem enquanto a Wal-Mart se mantivesse focada em sua uacutenica capacidade essencial
lanccedilando boas lojas uma apoacutes a outrardquo (Slater 2003 p 70)
11
Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
12
importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
7
1985 22 Wisconsin Colorado 1986 23 Minesota 1990 34 Califoacuternia Nevada Dakota do Norte Dakota do Sul
Pensilvacircnia Utah 1991 42 Connecticut Nova Hampshire Nova Gersey Delaware
Maine Mariland Nova York 1992 45 Idaho Montana Oregon ndash Porto Rico 1993 49 Alaska Havaiacute Rhode Island Washington 1995 50 Vermont
Fonte httpwwwwal-martcomar Acesso 13 ago 2004
Estando o foco de atuaccedilatildeo voltado para as pequenas cidades7 buscou-se adaptar o
tamanho das lojas aos potenciais consumidores de cada local Adotavam-se cinco tamanhos
diferentes variando entre 2700 e 3500 m2 e dificilmente deixavam de lado um mercado
por ser pequeno demais
Como acontece frequumlentemente nas empresas familiares de iniacutecio Sam
acompanhava pessoalmente todos os contratos para aquisiccedilatildeo de terrenos e abertura de
novas lojas assim como as tarefas administrativas internas desde a comercializaccedilatildeo
passando pelas operaccedilotildees imobiliaacuterias estudo da concorrecircncia financiamentos
contabilidade
Na medida em que a empresa crescia Sam precisava aumentar o nuacutemero de
executivos para ajudaacute-lo na administraccedilatildeo e expansatildeo das lojas Uma de suas virtudes foi
cercar-se de pessoas competentes para ajudaacute-lo que permitiram um crescimento
espetacular a partir da deacutecada de 1970
Uma das atividades que dava prazer a Sam era visitar as lojas e conversar com
clientes funcionaacuterios e gerentes Quando a empresa cresceu manteve este haacutebito
comprando aviotildees8 para facilitar seu deslocamento mas introduziu a praacutetica de reunir todos
7 A estrateacutegia das pequenas cidades foi decidida por motivos familiares pois com dois anos de casados Sam e
Helen jaacute tinham feito 16 mudanccedilas Quando Sam decidiu comprar e construir lojas de comeacutercio Helen disse-lhe que o acompanharia para qualquer lugar desde que a cidade natildeo tivesse mais que dez mil habitantes A partir daiacute ldquosua estrateacutegia baacutesica consistia em lanccedilar boas lojas de desconto em cidades muito pequenas quase sempre ignoradas por outras cadeias varejistas A Kmart natildeo entrava em cidades com menos de 50000 habitantes e a Gibsonrsquos evitava cidades com menos de 10000 habitantesrdquo (Slater 2003 p 107)
8 ldquoTeria sido impossiacutevel fazer o que fizemos entatildeo se eu natildeo tivesse os meus aviotildeesrdquo (Walton 1993 p 99) Os primeiros e pequenos aviotildees de Sam evoluiacuteram para uma frota mais moderna como descreve Slater (2003 p 125) ldquoPara os vice-presidentes regionais a rotina eacute toda segunda-feira pegar um dos 20 aviotildees da empresa para diferentes partes dos EUA visitar as lojas e gerentes e voltar para casa na quinta-feira para as reuniotildees do fim de semanardquo
8
os gerentes de lojas e os gerentes regionais nas manhatildes de saacutebado ldquoEacute nas reuniotildees das
manhatildes de saacutebado que discutimos grande parte de nossa filosofia e de nossa estrateacutegia
administrativa eacute o ponto focal de todos os nossos esforccedilos de comunicaccedilatildeordquo (Walton
1993 p 148)
Pelo fato de atuarem em pequenas cidades do interior longe dos grandes centros
urbanos e serem uma pequena cadeia de lojas eram totalmente ignorados pelos
distribuidores e atacadistas Para contornar este fato tiveram que organizar seu proacuteprio
sistema de distribuiccedilatildeo Aleacutem disso precisavam de produtos de grandes companhias como
a Procter amp Gamble sendo que estas podiam muito bem vender as proacuteprias mercadorias
sem contar com a Wal-Mart
Buscando resolver seus problemas de fornecimento e a um custo cada vez mais
baixo a partir de 1987 comeccedilou uma mudanccedila no relacionamento entre as empresas
produtoras e os varejistas A Wal-Mart propocircs uma reuniatildeo entre os dez principais
dirigentes de sua empresa com os da Procter amp Gamble em Bentonville para dois dias de
reflexotildees Dentro de trecircs meses tinham criado uma equipe PampG-Wal-Mart para estabelecer
um novo relacionamento entre fabricante e varejista Com a partilha de informaccedilotildees a
PampG podia monitorar os dados de vendas e estoques da Wal-Mart e usar essas informaccedilotildees
para preparar seus planos de produccedilatildeo e embarque de maneira muito mais eficiente
Se no iniacutecio os fornecedores natildeo tinham interesse em vender seus produtos agrave Wal-
Mart quando a empresa cresceu esta realidade inverteu-se Ao se tornar a maior
distribuidora dos EUA passou a pressionar os fornecedores para diminuiacuterem
constantemente seus preccedilos Hoje diz-se que ldquonos EUA o poder de barganha da Wal-Mart eacute
temido por todos os fornecedoresrdquo (Diniz 2004 p 51)
Em sua estrateacutegia de expansatildeo a Wal-Mart utilizou tanto a construccedilatildeo de lojas
como a compra de grupos concorrentes Neste uacuteltimo caso as aquisiccedilotildees permitiram um
acesso raacutepido a regiotildees e mercados em que a empresa natildeo atuava com o inconveniente de
que as novas aquisiccedilotildees deveriam passar pelo processo de incorporaccedilatildeo da cultura e modo
de organizaccedilatildeo Wal-Mart A empresa adotou ambos os meacutetodos tanto no mercado
domeacutestico como no cenaacuterio internacional a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990
Dentre as aquisiccedilotildees no mercado norte-americano destacam-se a compra de uma
pequena cadeia de lojas de oferta Mohr Value em Illionois realizada por Bud e David
9
Glass em 1977 No processo de adaptaccedilatildeo das antigas lojas ao modelo wal-mart cinco
foram fechadas e 16 outras transformadas em Wal-Marts
Dando sequumlecircncia a esta estrateacutegia em 1981 a Wal-Mart comprou a Kuhnrsquos Big K
rede de lojas de variedades que comeccedilou em 1920 e possuiacutea 112 lojas concentradas no
Tennessee mas com negoacutecios tambeacutem em Kentucky Alabama Geoacutergia e Carolina do Sul
Esta aquisiccedilatildeo marcou um novo patamar de expansatildeo Sobre o total de lojas
adquiridas algumas eram deficitaacuterias e consequumlentemente foram fechadas As demais aos
poucos foram adequadas agrave maneira de administraccedilatildeo do grupo Do iniacutecio da deacutecada de
1980 em diante a Wal-Mart passou a inaugurar mais de 100 lojas por ano
Tabela 2 ndash Wal-Mart ndash Lojas empregados vendas e lucro ndash 1962-12003
Ano Lojas Empregados (em mil)
Vendas (em US$ milhotildees)
Lucro (em US$ milhotildees)
1962 1 1967 24 126 1969 32 247 1970 45 308 12 1972 64 35 310 1973 78 44 780 1974 104 58 1670 1975 125 75 2360 1976 153 10 3400 1977 229 17 4788 1979 276 21 9000 1980 330 27 124 40 1981 491 41 16 1982 551 46 24 1983 645 62 33 1984 756 81 47 1985 882 104 64 1986 990 141 84 1987 1029 200 119 1988 1198 223 195 1989 1364 275 206 1990 1525 328 258 1000 1991 1721 371 366 1992 1928 434 438 1993 2136 528 554 1994 2441 622 633 1995 2784 675 783 1996 2943 778 890
10
1997 3054 825 996 1998 3406 910 1120 1999 3599 1140 1305 2000 3989 1200 1562 2001 4189 1303 1807 6271 2002 46414 2040 2003 4688 2296 6671 2004 4906 1600 2563
Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir do material da empresa
Talvez a caracteriacutestica mais marcante em Sam Walton tenha sido sua curiosidade e
capacidade de analisar e conhecer as melhores praacuteticas de seus concorrentes e adaptaacute-las
para seu negoacutecio ldquoA Kmart sempre me interessou desde a primeira loja em 1962 Eu ia
constantemente agraves suas lojas porque eram um laboratoacuterio e eles eram melhores do que noacutes
Passei grande parte do meu tempo andando pelas suas lojas conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisasrdquo (Walton 1993 p 172)
Esta atitude Sam manteve ateacute o final da vida No iniacutecio da deacutecada de 1980
percorreu a Alemanha Franccedila Itaacutelia Aacutefrica do Sul Gratilde Bretanha Austraacutelia e Ameacuterica do
Sul Voltou impressionado ldquocom as gigantescas lojas Carrefour no Brasilrdquo (Walton 1993
p 180) A partir desta observaccedilatildeo decidiu lanccedilar nos EUA os Hypermart grandes lojas
com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo teto Entretanto nos EUA os
Hypermarts natildeo se mostraram lucrativos o suficiente para se manterem funcionando A
partir desta experiecircncia a Wal-Mart desenvolveu o conceito dos Supercenters combinaccedilatildeo
de mercearia e comercializaccedilatildeo em geral com tamanhos menores que os Hypermart Este
novo modelo de loja foi a base da forte expansatildeo da empresa a partir do iniacutecio da deacutecada de
1990
No seu processo de crescimento a Wal-Mart sofria pressotildees para envolver-se em
negoacutecios que natildeo tinham nada a ver com o comeacutercio como as atividades industriais e
serviccedilos financeiros David Glass afirma que Walton e sua equipe estabeleceram a
estrateacutegia de investir apenas no comeacutercio ldquoDesde cedo assumimos o compromisso de que
nunca entrariacuteamos em qualquer aacuterea que natildeo fosse a de nosso negoacutecio especiacutefico Sabiacuteamos
fazer o que estaacutevamos fazendo e juramos que continuariacuteamos a fazer a mesma coisa Tudo
estaria bem enquanto a Wal-Mart se mantivesse focada em sua uacutenica capacidade essencial
lanccedilando boas lojas uma apoacutes a outrardquo (Slater 2003 p 70)
11
Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
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importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
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Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
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deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
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se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
8
os gerentes de lojas e os gerentes regionais nas manhatildes de saacutebado ldquoEacute nas reuniotildees das
manhatildes de saacutebado que discutimos grande parte de nossa filosofia e de nossa estrateacutegia
administrativa eacute o ponto focal de todos os nossos esforccedilos de comunicaccedilatildeordquo (Walton
1993 p 148)
Pelo fato de atuarem em pequenas cidades do interior longe dos grandes centros
urbanos e serem uma pequena cadeia de lojas eram totalmente ignorados pelos
distribuidores e atacadistas Para contornar este fato tiveram que organizar seu proacuteprio
sistema de distribuiccedilatildeo Aleacutem disso precisavam de produtos de grandes companhias como
a Procter amp Gamble sendo que estas podiam muito bem vender as proacuteprias mercadorias
sem contar com a Wal-Mart
Buscando resolver seus problemas de fornecimento e a um custo cada vez mais
baixo a partir de 1987 comeccedilou uma mudanccedila no relacionamento entre as empresas
produtoras e os varejistas A Wal-Mart propocircs uma reuniatildeo entre os dez principais
dirigentes de sua empresa com os da Procter amp Gamble em Bentonville para dois dias de
reflexotildees Dentro de trecircs meses tinham criado uma equipe PampG-Wal-Mart para estabelecer
um novo relacionamento entre fabricante e varejista Com a partilha de informaccedilotildees a
PampG podia monitorar os dados de vendas e estoques da Wal-Mart e usar essas informaccedilotildees
para preparar seus planos de produccedilatildeo e embarque de maneira muito mais eficiente
Se no iniacutecio os fornecedores natildeo tinham interesse em vender seus produtos agrave Wal-
Mart quando a empresa cresceu esta realidade inverteu-se Ao se tornar a maior
distribuidora dos EUA passou a pressionar os fornecedores para diminuiacuterem
constantemente seus preccedilos Hoje diz-se que ldquonos EUA o poder de barganha da Wal-Mart eacute
temido por todos os fornecedoresrdquo (Diniz 2004 p 51)
Em sua estrateacutegia de expansatildeo a Wal-Mart utilizou tanto a construccedilatildeo de lojas
como a compra de grupos concorrentes Neste uacuteltimo caso as aquisiccedilotildees permitiram um
acesso raacutepido a regiotildees e mercados em que a empresa natildeo atuava com o inconveniente de
que as novas aquisiccedilotildees deveriam passar pelo processo de incorporaccedilatildeo da cultura e modo
de organizaccedilatildeo Wal-Mart A empresa adotou ambos os meacutetodos tanto no mercado
domeacutestico como no cenaacuterio internacional a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990
Dentre as aquisiccedilotildees no mercado norte-americano destacam-se a compra de uma
pequena cadeia de lojas de oferta Mohr Value em Illionois realizada por Bud e David
9
Glass em 1977 No processo de adaptaccedilatildeo das antigas lojas ao modelo wal-mart cinco
foram fechadas e 16 outras transformadas em Wal-Marts
Dando sequumlecircncia a esta estrateacutegia em 1981 a Wal-Mart comprou a Kuhnrsquos Big K
rede de lojas de variedades que comeccedilou em 1920 e possuiacutea 112 lojas concentradas no
Tennessee mas com negoacutecios tambeacutem em Kentucky Alabama Geoacutergia e Carolina do Sul
Esta aquisiccedilatildeo marcou um novo patamar de expansatildeo Sobre o total de lojas
adquiridas algumas eram deficitaacuterias e consequumlentemente foram fechadas As demais aos
poucos foram adequadas agrave maneira de administraccedilatildeo do grupo Do iniacutecio da deacutecada de
1980 em diante a Wal-Mart passou a inaugurar mais de 100 lojas por ano
Tabela 2 ndash Wal-Mart ndash Lojas empregados vendas e lucro ndash 1962-12003
Ano Lojas Empregados (em mil)
Vendas (em US$ milhotildees)
Lucro (em US$ milhotildees)
1962 1 1967 24 126 1969 32 247 1970 45 308 12 1972 64 35 310 1973 78 44 780 1974 104 58 1670 1975 125 75 2360 1976 153 10 3400 1977 229 17 4788 1979 276 21 9000 1980 330 27 124 40 1981 491 41 16 1982 551 46 24 1983 645 62 33 1984 756 81 47 1985 882 104 64 1986 990 141 84 1987 1029 200 119 1988 1198 223 195 1989 1364 275 206 1990 1525 328 258 1000 1991 1721 371 366 1992 1928 434 438 1993 2136 528 554 1994 2441 622 633 1995 2784 675 783 1996 2943 778 890
10
1997 3054 825 996 1998 3406 910 1120 1999 3599 1140 1305 2000 3989 1200 1562 2001 4189 1303 1807 6271 2002 46414 2040 2003 4688 2296 6671 2004 4906 1600 2563
Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir do material da empresa
Talvez a caracteriacutestica mais marcante em Sam Walton tenha sido sua curiosidade e
capacidade de analisar e conhecer as melhores praacuteticas de seus concorrentes e adaptaacute-las
para seu negoacutecio ldquoA Kmart sempre me interessou desde a primeira loja em 1962 Eu ia
constantemente agraves suas lojas porque eram um laboratoacuterio e eles eram melhores do que noacutes
Passei grande parte do meu tempo andando pelas suas lojas conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisasrdquo (Walton 1993 p 172)
Esta atitude Sam manteve ateacute o final da vida No iniacutecio da deacutecada de 1980
percorreu a Alemanha Franccedila Itaacutelia Aacutefrica do Sul Gratilde Bretanha Austraacutelia e Ameacuterica do
Sul Voltou impressionado ldquocom as gigantescas lojas Carrefour no Brasilrdquo (Walton 1993
p 180) A partir desta observaccedilatildeo decidiu lanccedilar nos EUA os Hypermart grandes lojas
com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo teto Entretanto nos EUA os
Hypermarts natildeo se mostraram lucrativos o suficiente para se manterem funcionando A
partir desta experiecircncia a Wal-Mart desenvolveu o conceito dos Supercenters combinaccedilatildeo
de mercearia e comercializaccedilatildeo em geral com tamanhos menores que os Hypermart Este
novo modelo de loja foi a base da forte expansatildeo da empresa a partir do iniacutecio da deacutecada de
1990
No seu processo de crescimento a Wal-Mart sofria pressotildees para envolver-se em
negoacutecios que natildeo tinham nada a ver com o comeacutercio como as atividades industriais e
serviccedilos financeiros David Glass afirma que Walton e sua equipe estabeleceram a
estrateacutegia de investir apenas no comeacutercio ldquoDesde cedo assumimos o compromisso de que
nunca entrariacuteamos em qualquer aacuterea que natildeo fosse a de nosso negoacutecio especiacutefico Sabiacuteamos
fazer o que estaacutevamos fazendo e juramos que continuariacuteamos a fazer a mesma coisa Tudo
estaria bem enquanto a Wal-Mart se mantivesse focada em sua uacutenica capacidade essencial
lanccedilando boas lojas uma apoacutes a outrardquo (Slater 2003 p 70)
11
Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
12
importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
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Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
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DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
9
Glass em 1977 No processo de adaptaccedilatildeo das antigas lojas ao modelo wal-mart cinco
foram fechadas e 16 outras transformadas em Wal-Marts
Dando sequumlecircncia a esta estrateacutegia em 1981 a Wal-Mart comprou a Kuhnrsquos Big K
rede de lojas de variedades que comeccedilou em 1920 e possuiacutea 112 lojas concentradas no
Tennessee mas com negoacutecios tambeacutem em Kentucky Alabama Geoacutergia e Carolina do Sul
Esta aquisiccedilatildeo marcou um novo patamar de expansatildeo Sobre o total de lojas
adquiridas algumas eram deficitaacuterias e consequumlentemente foram fechadas As demais aos
poucos foram adequadas agrave maneira de administraccedilatildeo do grupo Do iniacutecio da deacutecada de
1980 em diante a Wal-Mart passou a inaugurar mais de 100 lojas por ano
Tabela 2 ndash Wal-Mart ndash Lojas empregados vendas e lucro ndash 1962-12003
Ano Lojas Empregados (em mil)
Vendas (em US$ milhotildees)
Lucro (em US$ milhotildees)
1962 1 1967 24 126 1969 32 247 1970 45 308 12 1972 64 35 310 1973 78 44 780 1974 104 58 1670 1975 125 75 2360 1976 153 10 3400 1977 229 17 4788 1979 276 21 9000 1980 330 27 124 40 1981 491 41 16 1982 551 46 24 1983 645 62 33 1984 756 81 47 1985 882 104 64 1986 990 141 84 1987 1029 200 119 1988 1198 223 195 1989 1364 275 206 1990 1525 328 258 1000 1991 1721 371 366 1992 1928 434 438 1993 2136 528 554 1994 2441 622 633 1995 2784 675 783 1996 2943 778 890
10
1997 3054 825 996 1998 3406 910 1120 1999 3599 1140 1305 2000 3989 1200 1562 2001 4189 1303 1807 6271 2002 46414 2040 2003 4688 2296 6671 2004 4906 1600 2563
Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir do material da empresa
Talvez a caracteriacutestica mais marcante em Sam Walton tenha sido sua curiosidade e
capacidade de analisar e conhecer as melhores praacuteticas de seus concorrentes e adaptaacute-las
para seu negoacutecio ldquoA Kmart sempre me interessou desde a primeira loja em 1962 Eu ia
constantemente agraves suas lojas porque eram um laboratoacuterio e eles eram melhores do que noacutes
Passei grande parte do meu tempo andando pelas suas lojas conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisasrdquo (Walton 1993 p 172)
Esta atitude Sam manteve ateacute o final da vida No iniacutecio da deacutecada de 1980
percorreu a Alemanha Franccedila Itaacutelia Aacutefrica do Sul Gratilde Bretanha Austraacutelia e Ameacuterica do
Sul Voltou impressionado ldquocom as gigantescas lojas Carrefour no Brasilrdquo (Walton 1993
p 180) A partir desta observaccedilatildeo decidiu lanccedilar nos EUA os Hypermart grandes lojas
com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo teto Entretanto nos EUA os
Hypermarts natildeo se mostraram lucrativos o suficiente para se manterem funcionando A
partir desta experiecircncia a Wal-Mart desenvolveu o conceito dos Supercenters combinaccedilatildeo
de mercearia e comercializaccedilatildeo em geral com tamanhos menores que os Hypermart Este
novo modelo de loja foi a base da forte expansatildeo da empresa a partir do iniacutecio da deacutecada de
1990
No seu processo de crescimento a Wal-Mart sofria pressotildees para envolver-se em
negoacutecios que natildeo tinham nada a ver com o comeacutercio como as atividades industriais e
serviccedilos financeiros David Glass afirma que Walton e sua equipe estabeleceram a
estrateacutegia de investir apenas no comeacutercio ldquoDesde cedo assumimos o compromisso de que
nunca entrariacuteamos em qualquer aacuterea que natildeo fosse a de nosso negoacutecio especiacutefico Sabiacuteamos
fazer o que estaacutevamos fazendo e juramos que continuariacuteamos a fazer a mesma coisa Tudo
estaria bem enquanto a Wal-Mart se mantivesse focada em sua uacutenica capacidade essencial
lanccedilando boas lojas uma apoacutes a outrardquo (Slater 2003 p 70)
11
Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
12
importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
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25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
10
1997 3054 825 996 1998 3406 910 1120 1999 3599 1140 1305 2000 3989 1200 1562 2001 4189 1303 1807 6271 2002 46414 2040 2003 4688 2296 6671 2004 4906 1600 2563
Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir do material da empresa
Talvez a caracteriacutestica mais marcante em Sam Walton tenha sido sua curiosidade e
capacidade de analisar e conhecer as melhores praacuteticas de seus concorrentes e adaptaacute-las
para seu negoacutecio ldquoA Kmart sempre me interessou desde a primeira loja em 1962 Eu ia
constantemente agraves suas lojas porque eram um laboratoacuterio e eles eram melhores do que noacutes
Passei grande parte do meu tempo andando pelas suas lojas conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisasrdquo (Walton 1993 p 172)
Esta atitude Sam manteve ateacute o final da vida No iniacutecio da deacutecada de 1980
percorreu a Alemanha Franccedila Itaacutelia Aacutefrica do Sul Gratilde Bretanha Austraacutelia e Ameacuterica do
Sul Voltou impressionado ldquocom as gigantescas lojas Carrefour no Brasilrdquo (Walton 1993
p 180) A partir desta observaccedilatildeo decidiu lanccedilar nos EUA os Hypermart grandes lojas
com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo teto Entretanto nos EUA os
Hypermarts natildeo se mostraram lucrativos o suficiente para se manterem funcionando A
partir desta experiecircncia a Wal-Mart desenvolveu o conceito dos Supercenters combinaccedilatildeo
de mercearia e comercializaccedilatildeo em geral com tamanhos menores que os Hypermart Este
novo modelo de loja foi a base da forte expansatildeo da empresa a partir do iniacutecio da deacutecada de
1990
No seu processo de crescimento a Wal-Mart sofria pressotildees para envolver-se em
negoacutecios que natildeo tinham nada a ver com o comeacutercio como as atividades industriais e
serviccedilos financeiros David Glass afirma que Walton e sua equipe estabeleceram a
estrateacutegia de investir apenas no comeacutercio ldquoDesde cedo assumimos o compromisso de que
nunca entrariacuteamos em qualquer aacuterea que natildeo fosse a de nosso negoacutecio especiacutefico Sabiacuteamos
fazer o que estaacutevamos fazendo e juramos que continuariacuteamos a fazer a mesma coisa Tudo
estaria bem enquanto a Wal-Mart se mantivesse focada em sua uacutenica capacidade essencial
lanccedilando boas lojas uma apoacutes a outrardquo (Slater 2003 p 70)
11
Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
12
importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
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DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
11
Sem abrir matildeo desta estrateacutegia a Wal-Mart manteve-se aberta agraves novidades e
necessidades no comeacutercio Atualmente trabalha com diversos formatos de lojas desde os
Samrsquos Clubs passando pelas lojas de desconto supercenters e mercados de vizinhanccedila
(tabela 6)
Se os Hypermarts foram abandonados o mesmo natildeo se pode dizer dos Samrsquos Clubs
Trata-se de um conceito de loja do tipo armazeacutem destinado a proprietaacuterios de pequenos
negoacutecios e outros clientes que compram mercadorias por atacado A primeira foi
inaugurada em 1983 e nove anos depois jaacute havia 217 com um faturamento de 10 bilhotildees
de doacutelares
Apesar do grande territoacuterio norte-americano e de disputar o maior mercado do
mundo a Wal-Mart em tempos de globalizaccedilatildeo pensou em ser muito mais que uma
empresa local Sua internacionalizaccedilatildeo se impocircs na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial Este foi o desafio que se apresentou na passagem da deacutecada de
1980 para a de 1990 O proacuteprio fundador iniciou este processo apesar de ter centrado suas
atenccedilotildees no mercado americano No final de sua vida afirmou ldquonatildeo sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posiccedilatildeo de lideranccedila ficando apenas nos EUA Acho que teremos
de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro natildeo muito distanterdquo
(Walton 1993 p 184)
O crescimento acelerado da empresa a partir dos anos 1980 comeccedilou a exigir
investimentos e praacuteticas organizativas internas para responder aos novos desafios Um dos
problemas mais seacuterios era o abastecimento de um nuacutemero cada vez maior e mais disperso
de lojas Tratava-se de pensar na logiacutestica Neste campo o principal colaborador foi David
Glass que teve a visatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo automatizados Glass empenhou-se na
criaccedilatildeo desse sistema a partir de 1978 em Searcy Arkansas No iniacutecio dos anos 90 havia
20 centros de distribuiccedilatildeo localizados estrategicamente de tal forma que as lojas mais
distantes ficassem ateacute cerca de 550 quilocircmetros de distacircncia
Desde que David Glass foi trabalhar na Wal-Mart em 1976 empenhou-se em
desenvolver a logiacutestica com a colaboraccedilatildeo de Jack Shewmaker encarregado de implantar
um sistema de computador cada vez mais avanccedilado para acompanhar as vendas as
mercadorias e os estoques de toda a companhia Estes sistemas tornavam-se cada vez mais
12
importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
12
importantes para acompanhar o crescimento da empresa tanto em lojas como em vendas e
lucros sempre em expansatildeo desde o iniacutecio mas com crescimento acelerado nos anos 1980
Em abril de 1992 mecircs da morte de Sam Walton a Wal-Mart contava com 371000
empregados operava 1714 lojas e 208 Samrsquos Clubs nos Estados Unidos mas tinha apenas
seis supercenters e suas unidades no exterior limitavam-se ao Meacutexico
2 Sucessatildeo nova equipe de comando e os desafios do crescimento
A Wal-Mart modificou a loacutegica das grandes empresas americanas cujo
procedimento era o de pagar bons salaacuterios a seus milhotildees de funcionaacuterios para irem agraves
compras como consumidores abastados9 Baseado num faturamento anual de US$ 256
bilhotildees sua contribuiccedilatildeo ao ciclo econocircmico mundial consiste em trecircs itens pressionar os
fornecedores para reduzir custos usar tecnologia digital de primeira linha para baratear a
gestatildeo de seus estoques e finalmente pagar aos seus 16 milhatildeo de funcionaacuterios o menor
salaacuterio possiacutevel encolhendo os custos
Outra forma de manter esta praacutetica eacute evitar ao maacuteximo a sindicalizaccedilatildeo de seus
funcionaacuterios Para tanto foi implementada a poliacutetica de ldquoportas abertasrdquo onde qualquer
funcionaacuterio pode dirigir-se aos dirigentes superiores ateacute mesmo ao CEO Segundo essa
tese ldquodesde que os empregados dispusessem de meios para expressar suas insatisfaccedilotildees
reais ou percebidas nos mais altos niacuteveis da empresa natildeo haveria razatildeo para recorrerem a
pessoas de forardquo (Slater 2003 p145)
Como consequumlecircncia os casos de accedilotildees na justiccedila contra a empresa natildeo param de
aumentar ldquoEm princiacutepios da deacutecada de 1990 a empresa era reacute em 2000 a 2500 processos
judiciais nuacutemero que chegou a 8000 em outubro de 2002rdquo Para se defender a empresa
fortaleceu o departamento juriacutedico que ldquocresceu de apenas 20 advogados em 2000 para 90
no outono de 2002rdquo (Slater 2003 p 220 e 225)
Parte desta ldquocultura empresarialrdquo foi herdada do fundador tendo continuidade eou
sendo aprofundada pelos sucessores Quando Sam Walton morreu de cacircncer em 5 de abril
de 1992 uma semana depois de seu 74ordm aniversaacuterio o jornal local Benton Country Daily
9 O proacuteprio fundador admite tal procedimento ldquoNo comeccedilo eu era tatildeo econocircmico que realmente natildeo pagava
muito bem os meus empregados (itaacutelico nosso) Os gerentes estavam bem porque sempre tivemos sociedade com os gerentes de loja Em 1971 comeccedilamos um plano de participaccedilatildeo nos lucros para todos os colaboradores A participaccedilatildeo nos lucros tem sido a cenoura que manteacutem a Wal-Mart caminhando para frenterdquo (Walton 1993 p 114 e 118)
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
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25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
13
Record trazia uma declaraccedilatildeo de seu filho mais velho Rob salientando que natildeo
ocorreriam mudanccedilas na direccedilatildeo corporativa ou na poliacutetica da empresa (Slater 2003 p 54)
No iniacutecio de 1992 Sam Walton jaacute se afastara quase totalmente das atividades
operacionais Uma equipe de gestores profissionais estava atuando constituiacuteda pelo proacuteprio
fundador David Glass vinha realizando um excelente trabalho na direccedilatildeo agrave medida que
Walton saiacutea de cena mas a Wal-Mart era cria de Sam Walton ele a concebera ele a
transformara em potecircncia do varejo e dera o tom da cultura
O erro de muitas empresas familiares eacute natildeo transferir o controle para a equipe
gerencial que estaacute na conduccedilatildeo dos negoacutecios A decisatildeo dos herdeiros de Walton de manter
os principais executivos em seus postos de direccedilatildeo foi fundamental para garantir a
tranquumlilidade do processo de transferecircncia do poder
Nos seus uacuteltimos meses de vida Sam preocupou-se em encaminhar a proacutepria
sucessatildeo Dispunha de trecircs alternativas A primeira era buscar algueacutem fora da companhia
A vantagem eacute que disporia de um grande pool de executivos talentosos e experientes A
desvantagem eacute que nenhum desses indiviacuteduos seria tatildeo dedicado agrave organizaccedilatildeo e tatildeo
familiarizado com a filosofia de negoacutecios e com a cultura organizacional quanto muitos dos
executivos seniores da Wal-Mart Provavelmente por essa razatildeo demonstrou pouco
interesse na busca de sucessores fora da empresa
A segunda opccedilatildeo era selecionar um membro da equipe de gestores profissionais da
Wal-Mart provavelmente David Glass Sem duacutevida Walton vinha preparando Glass para
uma importante funccedilatildeo de lideranccedila e era de se presumir que ele estivesse pronto e disposto
para preencher a vaga do fundador A duacutevida era quanto agrave perspectiva de oferecer o posto
mais alto da empresa a algueacutem de fora da famiacutelia
A terceira opccedilatildeo era escolher um membro da famiacutelia Rob Walton destacava-se
como candidato oacutebvio Era o uacutenico dos filhos que exercera funccedilatildeo operacional secircnior na
Wal-Mart durante um longo periacuteodo O pai achava que ele podia representar os interesses
da famiacutelia Por isto escolheu seu primogecircnito para assumir o posto de presidente do
conselho de administraccedilatildeo depois de sua morte
Ao decidir por Rob como chairman sem nomeaacute-lo CEO o pai deixou claro que a
direccedilatildeo efetiva do dia-a-dia da empresa deveria ficar com um executivo que natildeo
pertencesse agrave famiacutelia Uma deacutecada depois da morte do fundador seus herdeiros continuam
14
deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
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DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
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deixando claro que em nenhum momento tiveram a intenccedilatildeo de questionar o julgamento do
pai ldquoTiacutenhamos enorme confianccedila em sua capacidade de avaliaccedilatildeo Todos conversamos
sobre a decisatildeo mas nenhum de noacutes jamais pensou em contrapor-se ao que na opiniatildeo dele
era o melhor para noacutesrdquo afirmou John (Slater 2003 p 88)
Sam comeccedilou preparar David Glass ainda em 1984 ao nomeaacute-lo presidente e
diretor operacional Com aquela iniciativa Walton deixava claro que queria uma gerecircncia
profissional agrave frente do dia-a-dia da empresa Quatro anos depois em 1988 Walton cedeu
seu proacuteprio posto de CEO a David Glass
Com exceccedilatildeo de Rob os demais filhos optaram por rumos fora da empresa Rob
comeccedilou a trabalhar em tempo integral na Wal-Mart em 1978 ocupando as posiccedilotildees de
vice-presidente secircnior conselheiro secretaacuterio e chefe do departamento juriacutedico Diferente
do pai preferia pensar na estrateacutegia geral da empresa nas propriedades imobiliaacuterias e na
expansatildeo internacional a envolver-se com visitas agraves lojas ou com questotildees administrativas
do dia-a-dia
Os herdeiros aprovaram este plano de sucessatildeo e o grupo de gestores profissionais
constituiacutedo por Walton ainda hoje eacute o mesmo
A equipe de lideranccedila poacutes-Walton chegou a um acordo natildeo-escrito pelo qual
compartilharia e dividiria o poder entre trecircs executivos seniores Rob Walton David Glass
e Don Soderquist Mais recentemente tambeacutem entraram no grupo Lee Scott e Tom
Couglin Ningueacutem explicou melhor tal situaccedilatildeo que Scott ao afirmar ldquoNatildeo somos um
grupo de celebridades Nossa forccedila estaacute na maneira como tudo se integrardquo (Slater 2003 p
93)
Tendo decidido natildeo assumir posiccedilotildees de alta administraccedilatildeo a famiacutelia natildeo quis ir
para o outro extremo demonstrando apenas interesse marginal pela empresa Agrave exceccedilatildeo de
Rob contudo nenhum outro membro ocuparia posiccedilatildeo operacional na direccedilatildeo rotineira
Mesmo assim os Waltons se manteriam visiacuteveis e atentos Um deles aleacutem de Rob sempre
seria membro do Conselho de Administraccedilatildeo (desde 1992 ateacute hoje eacute John que ocupa esta
posiccedilatildeo) e os outros dois poderiam a qualquer tempo assistir agraves reuniotildees do mesmo oacutergatildeo
exceto quando se tratasse de sessotildees executivas
Para se manterem informados sobre os assuntos da empresa todos os Waltons se
reuacutenem trecircs vezes por ano como famiacutelia tendo como tema uacutenico a Wal-Mart As reuniotildees
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
15
se estendem por dois ou trecircs dias agraves vezes na casa de Helen Walton em Bentonville agraves
vezes em algum hotel Em tais reuniotildees os quatro Waltons fazem questatildeo de levar os
proacuteprios filhos ateacute mesmo os adolescentes pois a famiacutelia compreende que tem a obrigaccedilatildeo
natildeo soacute de inteirar-se das uacuteltimas ocorrecircncias mas tambeacutem preparar a terceira geraccedilatildeo de
Waltons para suas possiacuteveis atribuiccedilotildees como donos do negoacutecio
Tanto para os adultos quanto para as crianccedilas a reuniatildeo representa uma
oportunidade para ouvir em primeira matildeo dos executivos seniores uma seacuterie de relatos
minuciosos sobre o andamento de vaacuterios projetos Na uacuteltima reuniatildeo descrita por Slater em
4 de agosto de 2002 todos os 13 membros da famiacutelia com uma uacutenica exceccedilatildeo estavam
presentes Helen Walton com 82 anos os quatro filhos e sete de seus oito netos (um estava
doente) O sucesso marcante da nova equipe de lideranccedila facilitou a tarefa da famiacutelia
conforme observa Rob Walton ldquoOs acionistas natildeo precisam tomar muitas decisotildees em
empresas bem gerenciadasrdquo (Slater 2003 p 94)
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessatildeo eacute necessaacuterio verificar
como o fundador observava recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os
principais postos de comando Sua estrateacutegia era simples Dizia ldquoAprendi cedo no ramo de
lojas de variedades que eacute preciso dar responsabilidade agraves pessoas eacute preciso confiar nelas e
depois fiscalizaacute-lasrdquo (Walton 1993 p 123) Assim fez com muitos dirigentes da empresa
dentre os quais destacou-se David Glass
Em 1964 Glass dirigiu de Springfield Missouri onde trabalhava na Crank Drugs
ateacute Harrison Arkansas para a inauguraccedilatildeo da segunda loja Wal-Mart Foi a primeira vez
que encontrou-se com Sam Walton e natildeo gostou da desorganizaccedilatildeo de sua loja Em 1976
Sam convenceu-o a trabalhar com ele e Glass assumiu a funccedilatildeo de CFO (principal
executivo financeiro) Entre suas novas atribuiccedilotildees incluiacuteam-se processamento de dados
desenvolvimento de sistemas e distribuiccedilatildeo Aos poucos ele escalou a hierarquia da Wal-
Mart tornando-se presidente e CEO em 1988
Assim que Walton morreu Glass continuou na funccedilatildeo desenvolvendo suas proacuteprias
caracteriacutesticas e qualidades pessoais ldquoPor causa de Walton a Wal-Mart foi basicamente
um negoacutecio de mercadorias em geral de 1962 a 1988 por causa de Glass foi um negoacutecio
de mercadorias em geral e de produtos alimentiacutecios (itaacutelico nosso) a partir de 1988rdquo (Slater
2003 p 99)
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
16
Ao contraacuterio de Walton David Glass natildeo tinha medo de crescer Para o fundador
crescimento significava endividamento burocracia e aumento da folha de pagamento uma
despesa atraacutes da outra Para David Glass natildeo havia problema em contrair diacutevidas para abrir
mais lojas Wal-Mart De 1992 a 1995 Glass aumentou o endividamento a longo prazo da
empresa de US$ 17 para US$ 85 bilhotildees usando o dinheiro para construir supercenters
centros de alta tecnologia para a distribuiccedilatildeo de alimentos e terrenos para a construccedilatildeo de
mais supercenters
Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton Glass tomou
algumas decisotildees de longo alcance sobre tecnologia Teve a antevisatildeo de compreender que
o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuiccedilatildeo do tamanho de depoacutesitos e
sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias Em 2000 ano em que
Glass deixou o cargo de CEO a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam
eletronicamente pedidos de compra faturas e outros documentos Atraveacutes de sistemas de
comunicaccedilatildeo por sateacutelite todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritoacuterio
central para o reabastecimento de estoques
Foi Glass quem transformou a Wal-Mart de uma cadeia de lojas do interior dos
EUA para uma empresa global entre as maiores do planeta ao lado de outros siacutembolos
empresariais como General Motors Ford e General Eletric
No final da deacutecada de 90 houve um novo processo de sucessatildeo na direccedilatildeo executiva
quando Lee Scott substituiu David Glass Em 1998 Scott foi promovido de vice-presidente
executivo de merchandising a presidente e CEO da Wal-Mart Stores primeira indicaccedilatildeo de
que seria o provaacutevel sucessor de David Glass Sucedeu a Don Soderquist que se tornou
vice-presidente secircnior Finalmente em janeiro de 2000 assumiu o lugar de Glass como
CEO e presidente
A nova equipe de lideranccedila era composta do chairman Rob Walton do CEO Lee
Scott e do responsaacutevel pelas lojas Tom Coughlin Sob o comando de Scott a estrateacutegia de
Glass de forte expansatildeo continuou inalterada como pode-se observar pelos dados dos
uacuteltimos anos
Tabela 3 ndash Wal-Mart Faturamento liacutequido por segmentos (em US$ milhotildees) ndash 2001-2003 Ano Lojas
Wal-Mart Samrsquos Clubs
Interna-cional
Outros Total Companhia
Crescimento (em )
2003 157121 31702 40794 14907 244524 12
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
17
2002 139131 29395 35485 13788 217799 14 2001 121889 26798 21100 10542 191329 16
Fonte Wal-Mart Relatoacuterio Anual 2003 p 17 Observando a forma de administraccedilatildeo colocada em praacutetica ao longo da histoacuteria da
Wal-Mart descrita parcialmente no material consultado e nos relatoacuterios anuais sugeriu-se
um organograma para visualizar cargos e funccedilotildees atuais
Organograma 1 - Estrutura administrativa da Wal-Mart ndash 2004
CONSELHO ADMINISTRATIVO Robson Walton ndash Chairman
DIRECcedilAtildeO EXECUTIVA Lee Scott ndash CEO
Vice-Presid Vice-Presid Relaccedilotildees Depto Rel Gov Programa Regionais Divisatildeo com Juriacutedico Fundaccedilatildeo Internacional Pessoas Miacutedia Juriacutedico Wal-Mart Fonte Elaboraccedilatildeo do autor a partir dos dados da empresa 3 Estrateacutegias de ocupaccedilatildeo e expansatildeo no mercado internacional
O sentimento predominante entre os dirigentes da Wal-Mart eacute o de que sua
expansatildeo internacional se daraacute em cerca de 20 paiacuteses sendo que a empresa jaacute atua em
quase a metade destes A estrateacutegia de longo prazo para seu programa internacional eacute tornar
a companhia realmente global ldquoIsso significa localizar parceiros globais para liderar as
diferentes operaccedilotildees internacionais Significa construir sistemas de distribuiccedilatildeo e transporte
globais Significa desenvolver viacutenculos estreitos entre o lado americano e o lado
internacional da empresardquo (Slater 2003 p 163)
Com este objetivo estrateacutegico definido a nova equipe dirigente lanccedilou-se na
internacionalizaccedilatildeo Assim como os supercenters e a venda de gecircneros alimentiacutecios
transformaram-se em motores de crescimento para a Wal-Mart no mercado interno a
internacionalizaccedilatildeo significou literalmente a ldquodescoberta do ourordquo aleacutem das fronteiras
americanas garantindo a continuidade da expansatildeo
18
Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
19
perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
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sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
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DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
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Uma primeira decisatildeo dizia respeito aos paiacuteses onde a empresa iria atuar Apoacutes
estudos internos e consulta a especialistas os dirigentes chegaram agrave conclusatildeo que ldquoos
criteacuterios de escolha dos paiacuteses deveriam ser a grande base demograacutefica e uma classe meacutedia
forte e crescenterdquo
Na estrateacutegia de expansatildeo aleacutem fronteiras decidiu-se ocupar os mercados das
Ameacutericas da Aacutesia e da Europa Durante a deacutecada de 1990 o programa internacional da
Wal-Mart ostentou crescimento importante desempenhando papel significativo no quadro
financeiro Em poucos anos a Wal-Mart tornou-se o maior varejista do Meacutexico e do Canadaacute
e o terceiro maior do Reino Unido Na Ameacuterica do Sul e na Europa aparece apenas como
coadjuvante ldquoNa Europa enfrentando custos de matildeo-de-obra mais altos sindicatos mais
duros e um ambiente regulamentaacuterio mais paternalista que nos EUA a Wal-Mart limitou
sua atuaccedilatildeo agrave Inglaterra e Alemanhardquo (Slater 2003 p 149)
Como foi visto acima mesmo antes da morte do fundador a empresa atuava no
Meacutexico Entretanto a decisatildeo estrateacutegica de tornar a internacionalizaccedilatildeo um de seus pilares
foi tomada pela equipe dirigente poacutes-Walton Uma das primeiras medidas era a escolha de
um dirigente que respondesse pela aacuterea fizesse um planejamento e o executasse O
executivo escolhido foi Bob Martin que entrou na Wal-Mart em 1984 ocupando os cargos
de vice-presidente executivo e vice-presidente secircnior Em 1993 David Glass e Rob Walton
pediram-lhe para assumir como presidente e CEO da nova divisatildeo internacional
Sua tarefa era transformar esta divisatildeo num dos principais motores de crescimento
da empresa A expectativa era de que metade do crescimento da Wal-Mart derivasse de
gecircneros alimentiacutecios um terccedilo das operaccedilotildees internacionais e o resto das lojas Wal-Mart
nos EUA
Martin decidiu iniciar as operaccedilotildees internacionais pelas Ameacutericas do Norte e do Sul
Tambeacutem tinha intenccedilatildeo de entrar na Aacutesia tendo a China e Indoneacutesia como pontos de
partida e por fim entrar na Europa
A iniciativa que deu iniacutecio efetivo agrave internacionalizaccedilatildeo foi a aquisiccedilatildeo das 122
lojas de descontos da canadense Woolco em 1994 No entanto entrar num novo mercado
natildeo significa imediatamente tornar-se lucrativo Tanto eacute que nos primeiros trecircs anos 1995-
1997 a Wal-Mart do Canadaacute sofreu prejuiacutezos de tal magnitude que Rob Walton um dia
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perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
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as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
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sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
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DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
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perguntou ldquoSeraacute que algueacutem me lembraria por que entramos nesse negoacuteciordquo (Slater 2003
p 152)
O Meacutexico natildeo apresentou as mesmas dificuldades pela maneira como a empresa
entrou exercendo um aprendizado gradativo A primeira loja foi inaugurada ainda quando
Sam Walton vivia ou seja em 1991 Em meados da deacutecada as expectativas naquele paiacutes
eram favoraacuteveis
Procedimento semelhante foi adotado para a Ameacuterica do Sul quando em 1995 a
Wal-Mart instalou-se nas duas maiores economias da regiatildeo Brasil e Argentina Nestes
paiacuteses iniciaram-se as operaccedilotildees com poucas lojas proacuteprias para experimentar e conhecer a
cultura local e a forma de melhor atender seus clientes
Como o mercado asiaacutetico tem caracteriacutesticas proacuteprias e eacute muito diferente do
ocidental a maneira de ocupaacute-lo foi via associaccedilatildeo com empresas locais Em 1996 a Wal-
Mart constituiu uma joint venture com a intenccedilatildeo de entrar na China e na Indoneacutesia Em
1999 adquiriu quatro lojas entrando assim na Coreacuteia do Sul
Com lojas proacuteprias ou em parcerias nas Ameacutericas e na Aacutesia faltava ocupar o
mercado europeu Para tanto em 30 de dezembro de 1997 a Wal-Mart concluiu a aquisiccedilatildeo
de 21 hipermercados na Alemanha
Uma vez conhecidos os mercados locais a estrateacutegia de expansatildeo passou a
depender das oportunidades que se apresentassem Vaacuterias vezes a empresa aleacutem do
crescimento via construccedilatildeo de novas lojas utilizou as aquisiccedilotildees para um crescimento mais
raacutepido Foi o caso do Meacutexico onde em 1998 adquiriu o controle do maior varejista a Cifra
com lojas em todo o paiacutes abrangendo desde a maior cadeia de restaurantes ateacute uma loja de
departamento de vestuaacuterio tecidos e utensiacutelios para o lar
Em julho de 2004 operava 649 unidades comerciais em 64 cidades incluindo auto-
serviccedilo lojas de tecidos e restaurantes empregando 105365 pessoas Suas accedilotildees satildeo
vendidas na Bolsa Mexicana de Valores desde 1977
Tabela 4 ndash Wal-Mart Meacutexico Bandeiras nuacutemero de lojas e percentual de vendas ndash 2004
Bandeiras Nuacutemero de lojas do total de lojas mexicanas
do total de vendas
Samrsquos Clubs 55 847 29 Bodega 144 2218 29
20
Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
21
proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
26
NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
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Wal-Mart 83 1278 27 Superama 46 708 6 Suburbia 50 770 5 Vips 271 4171 4 Total de lojas 649 100 100 Fonte httpwwwwaltmartmexicocommxacercahtml Acesso 12 ago 2004
Estabelecer eou comprar filiais em outros paiacuteses exige tambeacutem um tempo de
aprendizado e aculturaccedilatildeo A Wal-Mart passou por um duro aprendizado ateacute conhecer o
haacutebito de consumo e a melhor maneira de conquistar os consumidores locais ldquoEm 1995
quando chegou ao Brasil vendia equipamentos para esquiar e tacos de beisebol No Natal
do ano seguinte na tentativa de atrair consumidores a empresa norte-americana teve de
espalhar tendas pelos estacionamentos pois a quantidade de itens que queria vender natildeo
cabia nas lojasrdquo (Mattos 2004 p B12)10
Em junho de 1999 Bob Martin deixou o cargo de chefe da divisatildeo internacional
depois de construir um negoacutecio de US$ 17 bilhotildees Seu substituto foi John Menzer que
entrou na Wal-Mart quatro anos antes como novo Diretor Financeiro Ao assumir o cargo e
apoacutes algumas pesquisas descobriu uma regra praacutetica para a entrada em novos mercados no
exterior demorava-se trecircs anos para gerar lucro e cinco para atingir as metas de retorno
Continuando a estrateacutegia de expansatildeo adotada por seu antecessor uma de suas
primeiras metas foi entrar no Reino Unido Para isto a Wal-Mart pagou US$ 108 bilhotildees
pela aquisiccedilatildeo da rede de 232 supermercados O negoacutecio com a ASDA em junho de 2000
foi a maior compra efetuada pela empresa americana ateacute aquela data
Apoacutes quatro anos de estudo do mercado japonecircs e de chegar agrave conclusatildeo que seria
melhor encontrar um soacutecio local em 2002 a Wal-Mart pagou US$ 465 bilhotildees por uma
participaccedilatildeo de 61 na Seiy Ltda quarta maior rede de supermercados do Japatildeo e garantiu
a opccedilatildeo de comprar outros dois terccedilos ateacute 2007
Na sua internacionalizaccedilatildeo a Wal-Mart construiu lojas proacuteprias associou-se a
companhias locais e comprou concorrentes As aquisiccedilotildees se repetiram na Alemanha
Inglaterra Meacutexico Japatildeo No Brasil a empresa crescia devagar construindo lojas
10 Se isto ocorreu no Brasil natildeo foi diferente nos demais paiacuteses Aliaacutes na Alemanha as dificuldades e o
prejuiacutezo foram bem maiores (Slater 2003 p 155-157) A Aacutesia apresentou o maior desafio uma vez que a cultura e as tradiccedilotildees satildeo muito diferentes que as americanas Naquela regiatildeo a Wal-Mart precisou ser reinventada Sob o tiacutetulo ldquocobras vivas e corridas de tartarugas Wal-Mart na China Slater (2003 p 161-179) descreve a atuaccedilatildeo e os desafios da empresa no mercado chinecircs
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proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
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Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
25
DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
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proacuteprias ateacute chegar agraves 25 no iniacutecio de 2004 Em marccedilo deste ano ao pagar US$ 300
milhotildees ao grupo holandecircs Royal Ahold11 pelo Bompreccedilo mudou de estrateacutegia e passou a
disputar o mercado nacional com seus principais concorrentes
A aquisiccedilatildeo alterou as posiccedilotildees entre as maiores empresas do setor possibilitando
uma economia de escala com a qual ldquoa gigante deve aumentar a tensatildeo jaacute grande entre
induacutestria e varejo Nos EUA seu forte poder de barganha eacute temido por todos os
fornecedores Pela internet a rede consegue comprar o que quiser pelo menor preccedilo do
mundordquo (Diniz 2004 p 51)
O Bompreccedilo almejado pelo Carrefour e Patildeo de Accediluacutecar aleacutem da Wal-Mart fez com
que aumentasse a disputa por redes regionais A Wal-Mart com esta aquisiccedilatildeo passou a ser
a terceira maior do paiacutes como pode-se observar pela tabela abaixo
Tabela 5 ndash Wal-Mart antes e depois da compra do Bompreccedilo ndash 2004 Situaccedilatildeo Faturamento
(em R$ bilhotildees) Posiccedilatildeo no Ranking
Nuacutemero de Lojas
Faturamento (em R$ bilhotildees)
Antes 17 6o 25 17 Depois 5 3o 143 50 Fonte Wal-MartRoland Berger Citado por Diniz 2004 p 49
Uma vez estabelecida nesses paiacuteses a Wal-Mart precisava compreender com rapidez
as preferecircncias dos clientes locais como abastecer as lojas com eficaacutecia e como lidar com
os fornecedores As novas lojas nos paiacuteses estrangeiros precisavam inovar para serem
competitivas descobrindo muitas vezes maneiras novas e mais praacuteticas de funcionamento
que na sequumlecircncia foram levadas para os proacuteprios EUA
Na arrumaccedilatildeo das prateleiras foi utilizado o meacutetodo brasileiro de reabastecimento
pelo qual os empregados repotildeem os estoques por traacutes de paredes internas sem atrapalhar a
movimentaccedilatildeo dos clientes
As lojas norte-americanas aproveitaram a experiecircncia da venda de sapatos
canadense na forma de apresentaacute-los nas caixas e exibi-los por estilo ao inveacutes de por
tamanho Para a exibiccedilatildeo de vinhos seguiu-se praacutetica oriunda do Meacutexico com nova forma
de mostruaacuterio Tambeacutem no layout de gecircneros alimentiacutecios a inovaccedilatildeo eacute mexicana
11 O grupo Ahold chegou no Brasil em 1996 associando-se ao Bompreccedilo com base em Pernambuco No ano
seguinte comprou a rede baiana Supermar Em 2001 adquiriu a sergipana G Barbosa e em 2002 comprou nove das 16 lojas da maranhense Lusitana A expansatildeo levou o Ahold a deter cerca de 70 do mercado nordestino e atingir vendas de 41 bilhotildees de reais em 2002 empregando 23510 pessoas (Mano 2003 p 65)
22
Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
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DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
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Por fim na venda de roupas trata-se de uma linha de roupas desenvolvidas no
Reino Unido que tambeacutem estaacute sendo vendida nas lojas Wal-Mart nos EUA e em outros
lugares
Em meados de 2004 a Wal-Mart estava presente em nove paiacuteses fora dos EUA
totalizando 1355 lojas (ainda natildeo computadas as do Bompreccedilo adquiridas no Brasil no
iniacutecio do ano) Deve-se salientar que atua tambeacutem no Japatildeo mas suas lojas natildeo aparecem
na contagem uma vez que a empresa ainda eacute soacutecia minoritaacuteria na Seiy Ltda
Tabela 6 ndash Wal Mart e a ocupaccedilatildeo do mercado internacional ndash 2004 Paiacutes Ano da
1a loja Lojas de Desconto
Supercenters Samrsquos Clubs
Mercados de vizinhanccedila
Total
EUA 1945 1962
1478 1471 538 64 3551
Meacutexico 1991 487 83 53 623 Porto Rico 1991 9 3 9 32+ 53
Canadaacute 1994 231 4 235 Brasil 1995 13 10 2 25
Argentina 1995 11 11 China 1996 28 4 2 34
Alemanha 1997 92 92 Coreacuteia 1999 15 15
Reino Unido 2000 255++ 12 267 Total Internac 982 257 80 36 1355 Total Geral 3460 1728 618 100 4906
bull Brasil inclui lojas Todo Dia bull Meacutexico inclui 140 Bodegas 52 Suburbias 44 Superamas 251 Vips bull + Porto Rico inclui 32 Amigos bull ++ Reino Unido inclui 253 ASDA Stores e 2 George Stores
Fonte Dados disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Acesso jul 2004 Pelas uacuteltimas declaraccedilotildees de seus dirigentes e pelos movimentos de ocupaccedilatildeo do
mercado internacional percebe-se que as estrateacutegias acima descritas estatildeo sendo colocadas
em praacutetica John Menzer atual responsaacutevel pelos negoacutecios internacionais ldquodiz que estaacute de
olho em todas as chances de novas compras no Brasilrdquo (Mattos 2004 p B12) Afirma
ainda que China Iacutendia Ruacutessia Meacutexico e Brasil satildeo paiacuteses vistos como oportunidades de
expansatildeo
Apesar de sua crescente presenccedila em dez paiacuteses fora das fronteiras americanas o
desafio da internacionalizaccedilatildeo ainda natildeo foi atingido Estudos da McKinsey (Diniz 2004)
mostram que embora gigante a Wal-Mart precisa crescer muito fora dos EUA pois entre
23
as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
24
sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
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DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
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as grandes empresas de varejo ela eacute a menos internacionalizada Apenas 133 de suas
receitas vecircm de fora do seu paiacutes de origem12 ante 311 no caso do Carrefour uma das
mais internacionalizadas
Consideraccedilotildees finais
Estudar a histoacuteria da Wal-Mart eacute voltar para a sociedade americana do poacutes-Segunda
Guerra e localizar-se no Sudoeste do paiacutes nas pequenas cidades do interior Eacute tambeacutem
buscar explicaccedilotildees para o sucesso de uma empresa que acompanhou a evoluccedilatildeo da
economia norte-americana ao longo do periacuteodo de crescimento com fortes mudanccedilas
tecnoloacutegicas de haacutebitos alimentares e formas de consumo
Sam Walton iniciou a carreira como franqueado de lojas de miudezas nas quais
testou um modelo estabelecendo relaccedilatildeo direta com os fornecedores buscando um preccedilo o
mais baixo possiacutevel e repassando-o integralmente aos consumidores Estabeleceu o
conceito de ldquopreccedilos baixos em todos os produtos e todos os diasrdquo Das lojas de variedades
passou aos supermercados em forte expansatildeo nos EUA dos anos 1950-60 muito mais
lucrativos que as lojas tradicionais
Buscando novidades entre os concorrentes Sam lanccedilou no final dos anos 1980 os
hypermart que natildeo trouxeram os resultados esperados mas evoluiacuteram para os supercenters
que representaram o impulso definitivo na evoluccedilatildeo da Wal-Mart a partir dos anos 90 Esta
busca de formas adaptadas para os consumidores de cada local levou aos atuais quatro
formatos de lojas Lojas de descontos Supercenters Samrsquos Clubs Mercados de
Vizinhanccedila
Ao se transformar na maior rede de varejo dos EUA utilizou sua forccedila e escala de
venda para pressionar os fornecedores a diminuiacuterem constantemente os preccedilos ldquoAlguns
economistas dizem que a rede sozinha reduziu em 1 a inflaccedilatildeo nos uacuteltimos anos
economizando bilhotildees de doacutelares para os consumidoresrdquo (Greenhouse 2004 p A28) Os
criacuteticos por sua vez lembram que ldquoo Wal-Mart eacute certamente um modelo para o capitalismo
do seacuteculo XXI mas um capitalismo que se assemelha cada vez mais ao de cem anos atraacutesrdquo 12 Com vendas de 37 bilhotildees de reais por ano e um total de 148 lojas liacuteder na regiatildeo sul o Sonae tornou-se
uma das melhores opccedilotildees de compra no setor Assim como no caso do Bompreccedilo ldquoo Wal-Mart eacute cotado como o mais provaacutevel compradorrdquo (Paduan 2004 p 60) Com o Sonae o Wal-Mart estenderia sua atuaccedilatildeo para o sul e se aproximaria do Carrefour em escala O Carrefour por sua vez dono de 20 da empresa portuguesa Modelo Continente controladora dos supermercados Sonae em todo mundo poderia trocar essa participaccedilatildeo pela operaccedilatildeo brasileira Expandir-se para o sul tambeacutem faria sentido para o Patildeo de Accediluacutecar cujas lojas estatildeo concentradas de Curitiba em direccedilatildeo ao sudeste
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sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
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DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
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sobretudo pelos baixos salaacuterios pagos os fracos eou inexistentes planos de assistecircncia aos
funcionaacuterios o esforccedilo para anular a atuaccedilatildeo sindical e a pressatildeo sobre os fornecedores
Um desafio em construccedilatildeo a partir do iniacutecio da deacutecada de 1990 foi a
internacionalizaccedilatildeo Em pouco mais de uma deacutecada conseguiu estabelecer-se numa dezena
de paiacuteses nas Ameacutericas Aacutesia e Europa Os executivos pensam em dobrar o nuacutemero de
naccedilotildees sempre nos mesmos continentes levando em conta a classe meacutedia a populaccedilatildeo e a
capacidade de consumo
Chegar em outros paiacuteses exige um tempo de aprendizado tanto para o retorno
financeiro como para entender particularidades das culturas locais Uma vez dominada a
loacutegica de funcionamento dos paiacuteses as multinacionais adquirem uma capacidade de
aprendizagem fundamental conseguindo levar boas ideacuteias locais para o cenaacuterio mundial
com as devidas adaptaccedilotildees
Jaacute em vida Sam Walton preocupou-se em deixar encaminhado o processo de
sucessatildeo Alguns anos antes de sua morte passou seu proacuteprio cargo de CEO a um executivo
de carreira dentro da empresa e natildeo pertencente agrave famiacutelia Depois de sua morte adotou-se o
modelo de administraccedilatildeo mista com Robson e John ocupando cargos no Conselho de
Administraccedilatildeo enquanto os maiores postos de comando no Conselho Executivo satildeo
ocupados por profissionais de carreira de fora da famiacutelia
Esta nova equipe de direccedilatildeo transformou de vez a Wal-Mart de empresa do interior
para uma empresa nacional e internacional Foi tambeacutem a equipe poacutes-Walton que preparou
a Wal-Mart em tecnologia logiacutestica equipe central e comunicaccedilotildees que deram suporte ao
forte crescimento dos uacuteltimos anos
A perspectiva eacute de mais expansatildeo tanto no mercado interno como em construccedilatildeo de
lojas proacuteprias e em aquisiccedilotildees em cerca de vinte paiacuteses no mercado internacional O avanccedilo
dos uacuteltimos anos e a maneira como a empresa estruturou-se internamente possibilitam
visualizar um novo periacuteodo de crescimento assim como o acirramento na disputa do varejo
internacional
Referecircncias CHANDLER Alfred Strateacutegies et structures de lrsquoentreprise Paris Les eacuteditions drsquoorganisation 1972 (1ordf ed americana 1962) CHANDLER Alfred Ensaios para uma teoria histoacuterica da grande empresa (Org Thomas K McCraw) Rio de Janeiro Fundaccedilatildeo Getuacutelio Vargas 1998
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DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
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DALLA COSTA Armando Joatildeo PURKOTE Glacy Terezinha SANTOS Edivalado Pereira dos ldquoConcorrecircncia e desafios entre os supermercados curitibanos com a chegada das multinacionais do varejordquo Revista da Sociedade Brasileira de Pesquisa Histoacuterica Curitiba SBPH no 20 2001 p119-136 DALLA COSTA Armando Joatildeo LUZ Adatildeo Eleuteacuterio da ldquoSucessatildeo e sucesso nas empresas familiares o caso do grupo Patildeo de Accediluacutecarrdquo Anais do V Congresso Brasileiro de Histoacuteria Econocircmica e VI Conferecircncia Internacional de Histoacuteria de Empresas Caxambu-MG 7 a 10 de setembro de 2003 28 p (Ediccedilatildeo eletrocircnica ndash CD) DALLA COSTA Armando Joatildeo ldquoA importacircncia da logiacutestica no varejo brasileiro o caso do Patildeo de Accediluacutecarrdquo Cadernos da Escola de Negoacutecios da Unibrasil Curitiba UniBrasil no 2 JanJun 2004 p 65-84 DINIZ Daniela ldquoO bicho-papatildeo acordou Ao comprar o Bompreccedilo a Wal-Mart daacute sinais de que vai entrar para valer no jogo do varejo no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 813 no 5 17 de marccedilo de 2004 p 48-50 GERSICK Kelin E et al De geraccedilatildeo para geraccedilatildeo Ciclos de vida das empresas familiares 2 ed Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1997 GREENHOUSE Steven ldquoWal-Mart intriga intelectuais dos EUA Socioacutelogos e historiadores fazem simpoacutesio soacute para tentar entender o fenocircmeno da ultrapoderosa cadeia varejistardquo Jornal Folha de SPaulo Caderno Mundo 18 de abril de 2004 p A28 httpwwwabrasorgbr Site da Associaccedilatildeo Paranaense de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwabrasnetcombr Site da Associaccedilatildeo Brasileira de Supermercados Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwasdacom Site da Wal-Mart na Inglaterra Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcom Site com dados dos Estados Unidos e da empresa de modo geral Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martcomar Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcombr Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartcanadaca Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwal-martchinacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartgermanyde Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartkoreacom Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartmexicocommx Vaacuterias consultas em 2004 httpwwwwalmartprcom Site de Porto Rico Vaacuterias consultas em 2004 LUZ Caacutetia ldquoInduacutestria do desconto Empresas se adaptam agrave queda de renda dos brasileiros e lanccedilam produtos cada vez mais simples e baratosrdquo in Revista Eacutepoca Rio de Janeiro Ed Globo no 316 7 de junho de 2004 p 46-48 MANO Cristiane ldquoQuem vai se dar bem Como a venda do Bompreccedilo do grupo holandecircs Royald Ahold deveraacute desencadear um novo movimento de consolidaccedilatildeo do setor de supermercados no Brasilrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 37 ed 799 no 17 20 de agosto de 2003 p 64-67 MARTINS Ives Gandra da Silva MENEZES Paulo Lucena de BERNHOEFT Renato (Coord) Empresas familiares brasileiras Perfil e perspectivas Satildeo Paulo Negoacutecio Editora 1999 MATTOS Adriana ldquoWal-Mart admite erros e faz planos no Brasilrdquo Rede americana diz que paiacutes estaacute na lista de investimentos e que pretende manter preccedilos ateacute 7 inferiores aos da concorrecircncia Jornal Folha de SPaulo Caderno Dinheiro 6 de junho de 2004 p B12
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993
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NAPOLITANO Giuliana ldquoO Banco do Dr Abiacutelio Patildeo de Accediluacutecar segue tendecircncia mundial e faz parceria com o Itauacute para financiar clientesrdquo Revista Exame Satildeo Paulo Abril ano 38 ed 823 no 15 4 de agosto de 2004 p 94-95 SCOTT Lee ldquoThe everyday price cutterrdquo The Economist Vol 372 n 8392 (First published in Sepetember 1843) September 11th 2004 p 62 SLATER Robert Wal Mart Como a nova geraccedilatildeo de liacutederes transformou o legado de Sam Walton na empresa 1 do mundo Rio de Janeiro Campus 2003 WAL-MART Relatoacuterios Anuais 1972-2004 Disponiacuteveis em httpwwwwalmartcom Vaacuterias consultas em 2004 WALTON Sam HUEY John Made in America 4 ed Rio de Janeiro Campus 1993