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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Programa de Mestrado Profissional em Administração – Gestão,
Internacionalização e Logística – PMPGIL
TOBIAS KFOURY
O IMPACTO DA MATURIDADE DO CAPITAL INTELECTUAL NO DESEMPENHO GERENCIAL DOS CONSULTÓRIOS E CLÍNICAS PRIVADOS
ITAJAÍ 2017
I
TOBIAS KFOURY
O IMPACTO DA MATURIDADE DO CAPITAL INTELECTUAL NO DESEMPENHO GERENCIAL DOS CONSULTÓRIOS E CLÍNICAS PRIVADOS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração: Gestão, Internacionalização e Logística da Universidade do Vale do Itajaí, como requisito à obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Profa. Dra. Suzete Antonieta Lizote
ITAJAÍ 2017
II
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha amiga e irmã de coração, Dra. Margarita Ubaldo, que sempre esteve ao meu lado me incentivando e ensinando que as pontes da vida não são construídas em linha reta.
III
EPÍGRAFE
“Com as ferramentas de gestão, o profissional da saúde poderá agregar valor aos seus serviços, se diferenciando no mercado e tendo sucesso. ”
Dr. Roberto Caproni
IV
KFOURY, Tobias. O impacto da maturidade do capital intelectual no desempenho gerencial dos consultórios e clínicas privados. 2017. 137 p. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Itajaí, 2017.
RESUMO
Os profissionais da saúde necessitam de um aprofundamento maior de seus conhecimentos sobre gestão para conseguirem administrar seus consultórios e suas clínicas de forma sustentável, buscando o retorno financeiro, qualidade de vida e prestígio social adequados para o sucesso almejado. É essencial, portanto, que conheçam novas técnicas de gerenciamento, incluindo os novos achados da Gestão do Conhecimento no que tange as novas pesquisas sobre Capital Intelectual. Neste sentido, o objetivo deste trabalho foi avaliar o impacto da maturidade do capital intelectual no desempenho gerencial de consultórios e clínicas privados. Em relação à metodologia, o estudo caracteriza-se como exploratório com abordagem quantitativa. Para tanto, foi feita uma pesquisa através da aplicação de uma survey com questionário próprio criado e aprovado pelo método de Análise de Juízes com médicos e dentistas de todo o Brasil, obtendo 187 respondentes válidos. Para análise do Capital Intelectual, baseou-se no Modelo Intellectus de Bueno et al. (2011), classificando por graus de maturidade a partir do modelo proposto por Vaz (2016). Já o desempenho gerencial e os conceitos de gestão de consultórios e clínicas foram baseados principalmente na obra de Caproni (2015), sendo referência na área de gestão da saúde. Os resultados mostraram que os graus de maturidade tanto do Capital Intelectual quanto das suas três dimensões impactam positivamente de forma significativa no desempenho gerencial dos consultórios e das clínicas. Entre as três dimensões do Capital Intelectual, a de maior destaque foi o Capital Relacional, seguida do Capital Humano e do Capital Estrutural. Ao pesquisar o impacto da localização dos consultórios e das clínicas, foi comprovado que não há relação entre estar nas capitais ou no interior dos estados para ter maior desempenho gerencial ou maior grau de maturidade de Capital Intelectual. Também foram observados os impactos das variáveis latentes dentro de cada dimensão estudada, com a finalidade de compreender de forma mais exata os efeitos da gestão. Os achados desta investigação permitiram sugerir um diagnóstico dos consultórios e das clínicas, visando colaborar para a tomada de decisão dos seus proprietários. A partir da aplicação do modelo, evidencia-se os pontos mais frágeis da gestão, sendo possível buscar soluções mais assertivas para os principais gargalos gerenciais dos consultórios e das clínicas. Cabe também sugerir a reaplicabilidade desta pesquisa em outros contextos, principalmente na confrontação entre “o antes e o depois” de determinada ação estratégica de gestão, bem como em outras atividades, sendo sugerido que se mantenha o foco no setor de serviços, tendo em vista a sua intangibilidade dos serviços prestados. Palavras-chave: gestão na saúde, capital intelectual, maturidade, desempenho gerencial, gestão de serviços
V
KFOURY, Tobias. The impact of the maturity of intellectual capital on the management performance of private clinics. 2017. 137 p. Master’s degree Dissertation (Professional Master’s degree in Business Administration) – Universidade do Vale do Itajaí, Itajaí, 2017.
ABSTRACT
Health professionals need to improve their managerial knowledge, in order to manage their clinics appropriately and ensure the financial returns, quality of life, and social prestige desired for their success. It is essential, therefore, that they be aware of new management techniques, including the new findings of Knowledge Management arising from research on Intellectual Capital. The objective of this work was to evaluate the impact of maturity of intellectual capital on the management performance of private clinics. In terms of methodology, the study is characterized as exploratory, with a quantitative approach. A survey questionnaire was created and approved by the Judges Analysis method, and applied to doctors and dentists from all over Brazil. The survey obtained 187 valid responses. The analysis of Intellectual Capital analysis was based on the Intellectus Model of Bueno et al. (2011), classifying by degrees of maturity, based on the model proposed by Vaz (2016). Managerial performance, and the concept of management of clinics, were mainly based on the work of Caproni (2015), a reference in the area of health management. The results showed that the level of maturity of Intellectual Capital and its three dimensions has a positive impact on the managerial performance of clinics. The most prominent of the three dimensions of Intellectual Capital was Relational Capital, followed by Human Capital and Structural Capital. In relation to the impact of the clinic’s location on managerial performance or degree of maturity of Intellectual Capital, it was demonstrated that it makes no difference whether the clinic is located in a state capital or outside the state capitals. The impacts of the latent variables within each dimension were also observed, seeking to understand the effects of the management. The findings of this research allowed us to suggest a diagnosis of the clinics, in order to collaborate in the decision-making of their owners. Based on the application of the model, the weakest aspects of management are evident, and it is suggested that more assertive solutions be sought, for the main managerial bottlenecks of the clinics. It is also suggested that this research be applied to other contexts, such as a comparison between the "before and after" of a certain strategic management action, as well as other activities, and it is suggested that the focus on the services sector be maintained, in view of the intangibility of the services provided. Keywords: health management, intellectual capital, maturity, managerial performance, service management
VI
LISTA DE FIGURAS Figura 01 – Estrutura da dissertação .................................................................................... 08
Figura 02 – Evolução do conhecimento na saúde ao longo do tempo ................................... 09
Figura 03 – Distribuição da amostra de médicos por UF, regiões e capital/interior ............... 11
Figura 04 - Mix de marketing de Kotler ............................................................................... 19
Figura 05 - Protocolo de gestão e mercado ............................................................................ 20
Figura 06 - As quatro categorias do capital intelectual .......................................................... 25
Figura 07 - As três dimensões do capital intelectual .............................................................. 28
Figura 08 – Resultado do teste amostral ................................................................................ 42
Figura 09 - Mapa de variáveis ............................................................................................... 45
Figura 10 - Equação de maturidade ....................................................................................... 55
Figura 11 - Hipóteses e suas relações .................................................................................... 59
Figura 12 - Amplitude do desempenho gerencial por nível de maturidade do CI....................68
Figura 13 - Regressão dos resíduos padronizados do modelo completo ................................. 70
Figura 14 - Regressão dos resíduos padronizados do modelo adaptado ................................. 75
Figura 15 - Impacto da maturidade do CI no desempenho gerencial dos consultórios e clínicas
privados ........................................................................................................................ 87
Figura 16 - Mapa Estratégico da Clínica A...............................................................................92
VII
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Concentração de médicos e cirurgiões-dentistas por estado e capital/interior ..... 12
Tabela 02 - Distribuição de disciplinas de gestão em cursos de odontologia no Brasil ........... 14
Tabela 03 - Configuração das disciplinas de gestão nos cursos de odontologia...................... 15
Tabela 04 - As dimensões do capital intelectual .................................................................... 27
Tabela 05 - Atributos do capital humano .............................................................................. 29
Tabela 06 - Indicadores de desempenho do capital humano .................................................. 30
Tabela 07 - Atributos do capital estrutural ............................................................................ 31
Tabela 08 - Indicadores de desempenho para o capital estrutural........................................... 32
Tabela 09 - Atributos do capital relacional ............................................................................ 33
Tabela 10 - Indicadores de desempenho para o capital relacional ......................................... 34
Tabela 11 – Modelos de maturidade para gestão do conhecimento ........................................ 36
Tabela 12 – Níveis de maturidade e sua sinalização .............................................................. 38
Tabela 13 – Distribuição de médicos e dentistas no Brasil .................................................... 41
Tabela 14 – Distribuição da população por profissão e localização (capital/interior) ............ 43
Tabela 15 – Análise das variáveis do Modelo Intellectus ...................................................... 44
Tabela 16 – Variáveis do Capital Humano ............................................................................ 46
Tabela 17 – Variáveis do Capital Estrutural .......................................................................... 47
Tabela 18 – Variáveis do Capital Relacional ......................................................................... 48
Tabela 19 – Variáveis do Desempenho ................................................................................. 49
Tabela 20 – Itens de identificação do respondente................................................................. 50
Tabela 21 – Filtragem do Banco de Dados do Grupo Caproni.................................................52
Tabela 22 – Tratamento do Banco de Dados da pesquisa ...................................................... 53
Tabela 23 – Adequação das variáveis da pesquisa ................................................................. 54
Tabela 24 – Classificação do Capital Humano por nível de maturidade................................. 55
Tabela 25 – Classificação do Capital Estrutural por nível de maturidade ............................... 56
Tabela 26 – Classificação do Capital Relacional por nível de maturidade ............................. 56
Tabela 27 – Classificação do Capital Intelectual por nível de maturidade .............................. 56
Tabela 28 – Protocolo de pesquisa ........................................................................................ 57
Tabela 29 – Hipóteses sugeridas ........................................................................................... 58
Tabela 30 – Sexo dos respondentes ...................................................................................... 60
Tabela 31 – Faixa etária dos respondentes ............................................................................ 61
Tabela 32 – Macrorregião do IBGE dos respondentes ........................................................... 61
VIII
Tabela 33 – Área de atuação dos respondentes ...................................................................... 62
Tabela 34 – Tempo de existência dos CC dos respondentes .................................................. 62
Tabela 35 – Profissionais da saúde nos CC ........................................................................... 63
Tabela 36 – Colaboradores nos CC ....................................................................................... 64
Tabela 37 – Faixa de faturamento dos CC ............................................................................. 64
Tabela 38 – ANOVA da porcentagem do desempenho ajustado segundo a maturidade do
Capital Intelectual ......................................................................................................... 67
Tabela 39 – Análise da H0 .................................................................................................... 70
Tabela 40 – Análise das Hipóteses testadas ........................................................................... 72
Tabela 41 – Criação das variáveis latentes ............................................................................ 76
Tabela 42 – Análise das Hipóteses testadas ........................................................................... 86
Tabela 43 – Resultado calculado da Clínica A ...................................................................... 89
IX
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Sumarização do modelo de regressão da maturidade do CI ...............................68
Quadro 02 - Coeficientes de Regressão Linear da maturidade do Capital Intelectual ............. 69
Quadro 03 - Correlações entre as variáveis do modelo .......................................................... 71
Quadro 04 - Sumarização do modelo de regressão das dimensões da maturidade do CI ........ 72
Quadro 05 - Coeficientes de Regressão Linear das dimensões da maturidade do Capital
Intelectual ..................................................................................................................... 73
Quadro 06 - Sumarização do modelo de regressão das dimensões da maturidade do CI
recalculada .................................................................................................................... 73
Quadro 07 - Coeficientes de Regressão Linear das dimensões da maturidade do CI
recalculados .................................................................................................................. 74
Quadro 08 - Correlação entre as variáveis latentes do Capital Humano ................................. 77
Quadro 09 - Sumarização do modelo de regressão das variáveis latentes do Capital Humano77
Quadro 10 - Coeficientes de Regressão Linear das variáveis latentes do Capital Humano .... 78
Quadro 11 – Correlação entre as variáveis latentes do Capital Estrutural .............................. 80
Quadro 12 – Sumarização do modelo de regressão das variáveis latentes do Capital Estrutural
..................................................................................................................................... 80
Quadro 13 – Coeficientes de Regressão Linear das variáveis latentes do Capital Estrutural .. 81
Quadro 14 – Correlação entre as variáveis latentes do Capital Relacional ............................. 83
Quadro 15 – Sumarização do modelo de regressão das variáveis latentes do Capital Relacional
..................................................................................................................................... 83
Quadro 16 – Coeficientes de Regressão Linear das variáveis latentes do Capital Relacional . 84
Quadro 17 – Regressão linear da maturidade do Capital Relacional por região ..................... 85
X
LISTA DE ABREVIATURAS BSC Balanced Scorecard
CC Consultórios e clínicas
CFM Conselho Federal de Medicina
CFO Conselho Federal de Odontologia
CMM Capability Maturity Model
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IES Instituição de Ensino Superior
OMS Organização Mundial da Saúde
PGM Protocolo de Gestão e Mercado
UN Unidade de Negócio
XI
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................1
1.1 DIAGNÓSTICO E CONCEPÇÃO ...................................................................................1
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO ATUAL DO CENÁRIO ..........................................................3
1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................................5
1.4 OBJETIVOS.....................................................................................................................6
1.4.1 Objetivo geral ........................................................................................................................... 6 1.4.2 Objetivos específicos ................................................................................................................ 6 1.5 RELEVÂNCIA CIENTÍFICA E PRÁTICA .....................................................................7
1.5.1 A inovatividade ........................................................................................................................ 7 1.5.2 A aplicabilidade........................................................................................................................ 7 1.5.3 A reaplicabilidade .................................................................................................................... 8 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................................................8
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .....................................................................................9
2.1 GESTÃO NA ÁREA DA SAÚDE – FOCO EM CONSULTÓRIOS E CLÍNICAS...........9
2.1.1 A concorrência no mercado da medicina e da odontologia no Brasil ................................... 10 2.1.2 O ensino de gestão de consultórios e clínicas no Brasil ......................................................... 13 2.1.3 A visão do gestor profissional da saúde ................................................................................. 16 2.1.4 A visão do cliente de consultórios e clínicas........................................................................... 17 2.1.5 Protocolo de gestão e mercado: um novo modelo de gestão .................................................. 18 2.2 CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................................ 23
2.2.1 Capital humano ...................................................................................................................... 28 2.2.2 Capital estrutural ................................................................................................................... 30 2.2.3 Capital relacional ................................................................................................................... 32 2.2.4 Maturidade do Capital Intelectual ........................................................................................ 34 2.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ............................................................... 38
3 METODOLOGIA ............................................................................................................ 39
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................... 39
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ......................................................................................... 40
3.3 VARIÁVEIS E MEDIDAS............................................................................................. 43
3.3.1 Capital humano ..................................................................................................................... 46 3.3.2 Capital estrutural .................................................................................................................. 47 3.3.3 Capital relacional ................................................................................................................... 48 3.3.4 Desempenho ........................................................................................................................... 49 3.3.5 Identificação do respondente ................................................................................................ 50 3.4 COLETA DOS DADOS ................................................................................................. 50
3.4.1 Legitimação do modelo (Análise de Juízes) .......................................................................... 51 3.4.2 Seleção da amostra ................................................................................................................ 51 3.4.3 Aplicação do questionário ...................................................................................................... 52 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................................................... 52
3.5.1 Adequação do banco de dados ............................................................................................... 53
XII
3.5.2 Transformação em níveis de maturidade .............................................................................. 54 3.6 PROTOCOLO DA PESQUISA ...................................................................................... 57
3.7 HIPÓTESES E DESENHO DA PESQUISA ................................................................... 58
4 RESULTADOS ................................................................................................................ 60
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS ........................................................................ 60
4.1.1 Caracterização dos respondentes........................................................................................... 60 4.1.2 Análise descritiva das variáveis ............................................................................................ 65 4.2 A MATURIDADE DO CI E O DESEMPENHO GERENCIAL...................................... 66
4.2.1 Análise da Variância Unifatorial (ANOVA).......................................................................... 67 4.2.2 Regressão linear entre desempenho gerencial e maturidade do Capital Intelectual ............ 68 4.3 EXPANDINDO A MATURIDADE DO CI POR DIMENSÃO ...................................... 70
4.3.1 Correlação entre as variáveis do modelo ............................................................................... 71 4.3.2 Regressão linear com as variáveis do modelo ........................................................................ 72 4.3.3 Regressão linear com as variáveis do modelo, excluindo a região de atuação...................... 73 4.4 ANÁLISE DAS VARIÁVEIS LATENTES QUE COMPÕEM CADA DIMENSÃO...... 75
4.4.1 As variáveis latentes do Capital Humano .............................................................................. 76 4.4.2 As variáveis latentes do Capital Estrutural ........................................................................... 78 4.4.3 As variáveis latentes do Capital Relacional ........................................................................... 81 4.5 ANALISANDO O RELACIONAMENTO COM CLIENTES ........................................ 85
4.6 TESTE DAS HIPÓTESES .............................................................................................. 86
5 A APLICABILIDADE DO MODELO PROPOSTO ..................................................... 88
5.1 CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE ................................................................. 88
5.2 CÁLCULO DOS INDICADORES DO MODELO ......................................................... 88
5.3 CÁLCULO DO DESEMPENHO GERENCIAL CONFORME MODELO ..................... 89
5.4 ANÁLISE DAS VARIÁVEIS LATENTES .................................................................... 90
5.4.1 Maturidade do Capital Humano ........................................................................................... 90 5.4.2 Maturidade do Capital Estrutural......................................................................................... 90 5.4.3 Maturidade do Capital Relacional......................................................................................... 91 5.5 O MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................. 91
5.6 UM EXEMPLO DE TOMADA DE DECISÃO .............................................................. 92
5.7 OS RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................. 93
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 94
6.1 Limitações do Estudo .................................................................................................... 98
6.2 Sugestões para estudos futuros..................................................................................... 98
6.3 Sugestões para os proprietários de consultórios e de clínicas ..................................... 99
7 REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 100
APÊNDICE ....................................................................................................................... 107
1
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo introdutório, serão abordados os tópicos que se referem à contextualização do
tema, problema de pesquisa, justificativa do estudo, objetivos geral e específicos e, por fim, a
estrutura do trabalho.
1.1 DIAGNÓSTICO E CONCEPÇÃO
Para entender a evolução da gestão de consultórios e clínicas (CC), é necessário voltar no início
do século XX, quando os estudos revelavam que os pacientes naquela época tinham poucas
fontes de informação para entender as habilidades e competências que os profissionais da saúde
possuíam e, portanto, se o tratamento proposto estaria com um preço justo ou não.
Tomes (2001) realizou um estudo sobre a cultura do consumo de tratamentos médicos nos
Estados Unidos entre os anos de 1900 e 1940. A autora avalia que a confiança e o
relacionamento entre paciente e profissional da saúde eram os itens preponderantes para a
tomada de decisão de consumo naquela época. Estes itens estão presentes até hoje na área da
saúde quando o cliente necessita dos serviços médicos e odontológicos. Reforçando este ponto,
Las Casas (2006) aponta que para se ter bom desempenho na gestão de CC, os pacientes
precisam se sentir importantes para as empresas.
Os clientes não seguiam um padrão de consumo convencional, como se estivessem adquirindo
outro produto ou serviço, pois eles não conseguiam enxergar os profissionais da saúde como
homens de negócios e sim como profissionais que estavam ali única e exclusivamente para
tratar da saúde dos clientes, desvinculando sua imagem com a de empresários ou profissionais
em busca de resultados financeiros (TOMES, 2001).
Nos anos seguintes, com o crescimento do acesso à saúde pela população e o aumento do
interesse em evoluir nesta área do conhecimento, os serviços da saúde começaram a ficar mais
caros, uma vez que possuíam maior tecnologia e conhecimento, fazendo com que os preços
duplicassem em poucos anos. Já no período entre as Grandes Guerras, conforme elucidado por
Tomes (2001), começou a diversificação dos serviços da saúde e sua concorrência com o
consumo de alimentos e lazer.
Os serviços básicos de saúde como tratamento de doenças comuns, solução à dor e vacinação
básica começaram a competir com a cesta de consumo de produtos e serviços essenciais para o
indivíduo como alimentos, moradia, vestuário básico, entre outros. Já os serviços
complementares de saúde como tratamentos para melhoria da qualidade de vida e exames
2
secundários mais especializados, faziam parte da lista de produtos e serviços que competia com
itens não tão primordiais e até mesmo supérfluos da cesta de consumo do indivíduo como lazer,
bens de consumo duráveis, automóveis, entre outros. Com este cenário, cresceu o interesse por
ampliar a gama de serviços de saúde oferecidos aos clientes visando melhores resultados
financeiros. Isto fez com que os proprietários de CC investissem em ambientes mais
humanizados e em relacionamento com cliente.
Posteriormente, os serviços de saúde mais avançados eram vistos como itens de luxo e a classe
média começou a ficar insatisfeita, pois não achava justo pagar um valor tão alto pelos
procedimentos. Frente a isso, os proprietários de CC começaram a focar ainda mais em
relacionamento, tornando-se mais comunicativos.
O foco no relacionamento e no ambiente humanizado continua sendo os principais pontos de
atenção para manter a competitividade na área da saúde, da mesma forma que acontecia nos
Estados Unidos no início do século XX. Reforçando os achados da Tomes (2001) sobre os
serviços de saúde entre 1900 e 1940, Caproni (2015) afirma que a intangibilidade dos serviços
da saúde faz com que o cliente tome sua decisão baseado nos fatores relacionais e estruturais,
sendo o ambiente humanizado e o relacionamento os pontos cruciais para o sucesso dos
consultórios e clínicas.
No mercado competitivo, conforme aponta Barros (2007), o recurso fundamental para manter
a competitividade das empresas é o conhecimento, já que os recursos materiais, tecnológicos e
estruturais podem ser conquistados por qualquer firma atuante no mercado. Em seus estudos,
Machado (2014) complementa dizendo que a utilização do conhecimento a partir do capital
intelectual impacta no sucesso das empresas. Portanto, para administrar um consultório ou
clínica é imprescindível, além do conhecimento de gestão, fazer a gestão do conhecimento do
cliente, servindo de base para a melhoria dos processos de serviços (GOMES et al., 2015).
Segundo Stewart (1998), o conhecimento se tornou um recurso econômico mais importante que
a matéria-prima e o próprio dinheiro. Por outra parte, Mialhe et al. (2008), na pesquisa
desenvolvida com estudantes do curso de odontologia, complementam que 62,85% deles não
gostam da parte administrativa da profissão. Isto demonstra que o profissional da saúde está
mais interessado na parte técnica do que na gestão dos consultórios e clínicas.
Ter conhecimento do mercado é fundamental para se estabelecer estratégias adequadas para a
sobrevivência e crescimento dos CC. Em mercados imaturos e pouco competitivos, o poder está
nas mãos das empresas e os clientes sofrem com isso. Naqueles mercados maduros e altamente
3
competitivos, essa situação se inverte (CAPRONI, 2015). Cada tipo de mercado possui
características únicas e, portanto, necessitam de estratégias de atuação diferentes e muito bem
estudadas. O gestor de CC deve estar preparado para identificar e agir conforme as
necessidades. Assim, atuar em um ambiente saturado, massificado e competitivo requer
habilidades apropriadas dos gestores e sua equipe, afirma Caproni (2015).
Em seus estudos, Beuren, Melo e Raupp (2007) apresentam que os funcionários são a fonte e
os detentores do conhecimento dentro das empresas. Os autores apontam que são eles quem
efetivamente executam o trabalho intelectual, produzindo o diferencial competitivo, por meio
de pesquisas, ideias, informações, entre outros.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO ATUAL DO CENÁRIO
Para compreender o cenário econômico da saúde privada no Brasil, é necessário entender a
questão da concorrência e as habilidades gerenciais dos gestores (LAS CASAS, 2006). Em
termos gerais, os proprietários de consultórios e clínicas possuem poucos conhecimentos
gerenciais. Em mercados competitivos, não possuir habilidades necessárias para administrar é
um fator preocupante, podendo ser o começo do fim. (CAPRONI, 2015).
Nos consultórios e clínicas, tanto públicas quanto privadas, há a necessidade de uma maior
conscientização sobre a relevância de entender e revisar seus modelos de gestão. A principal
motivação das empresas privadas, segundo já apontavam Santos et al. (2001), é a necessidade
de se manter viva e competitiva no mercado. Contudo, apenas a motivação não é suficiente para
alcançar os resultados. É necessário possuir uma boa estratégia para alcançar as metas
estabelecidas, que devem estar alinhadas com a missão, visão e valores dos CC. Sem este
diálogo entre necessidade e estratégia, não se chegará ao objetivo proposto no mercado
(JAWORZYŃSKA, 2014).
Reforçando a necessidade de se manter competitivo, Caproni (2015) afirma que os profissionais
da saúde no Brasil, em média, são excelentes. São tecnicamente bem preparados e apaixonados
pelo que fazem. No entanto, não sabem como agregar valor aos seus serviços, para torná-los
atrativos aos clientes. Jaworzynska (2014) afirma que é o cliente é o principal centro de atenção,
sendo destinatário dos produtos e serviços fornecidos pelos CC. Portanto, é fundamental que se
tenha um modelo de negócios como alternativa nas organizações, sendo útil na gestão
estratégica direcionada aos processos de atendimento ao cliente da saúde e de retorno financeiro
aos consultórios e clínicas.
4
Juntando aos fatores de concorrência e estratégia, há também a necessidade de entender a
formação dos profissionais que gerenciam os consultórios e clínicas privados no Brasil.
Guimarães Junior et al. (2015) apresentam que a falta de estudos sobre viabilidade
mercadológica e identificação do público, demanda e concorrentes, entre outros aspectos
relevantes, faz com que a gestão de CC se realize sem o conhecimento necessário. Com isso, a
falta de qualificação técnica na área da gestão dificulta o entendimento sobre as melhores
práticas que devem ser adotadas para alcançar os objetivos adequados (GUIMARÃES JUNIOR
et al., 2015).
A ausência de disciplinas nos cursos da área da saúde voltadas para a gestão de consultórios e
clínicas, em conjunto com a preocupação do profissional em definir seus preços com base nos
valores de mercado, são as principais dificuldades dos proprietários de CC (GUIMARÃES
JUNIOR et al., 2015). Essa carência de capacidade gerencial e a forte competitividade do setor
levam diversas empresas a uma disputa por preços, não conseguindo gerar diferencial
competitivo no mercado. Para minorar essas deficiências é necessário melhorar tanto as
competências e habilidades técnicas, quanto as administrativas e o relacionamento com os
clientes (DRUCKER, 1998; SANMARTIN, 1999).
Para que um consultório ou clínica seja bem gerenciado, Pedroso (2010) sugere que os
proprietários de CC implementem uma ferramenta de gestão estratégica para serviços de saúde.
Em sua visão, este modelo pode colaborar para obter melhores resultados frente aos objetivos
estratégicos traçados e dar maior eficiência na utilização dos recursos das empresas atuantes no
setor da saúde.
Complementando o estudo do Pedroso (2010) e pensando em oferecer as melhores ferramentas
gerenciais emergentes na literatura científica, para resolver os gargalos apresentados, Dumay
(2014) sugere o estudo sobre o capital intelectual como uma perspectiva adequada para ser
aplicada na gestão de empresas na área da saúde. Reforçando esta ideia, Garlatti et al. (2015)
dizem que o desenvolvimento de ferramentas de gestão inovadoras e consistentes em si, se bem
empregadas na área da saúde, podem melhorar a qualidade gerencial, tendo o capital intelectual
um foco adequado, saindo do foco excessivo em aspectos econômicos e absorvendo medidas
não-financeiras.
Em seus estudos, Antunes e Martins (2002) afirmam que o capital intelectual é o somatório do
conhecimento proveniente das habilidades aplicadas (conhecimento tácito) dos membros da
organização com a finalidade de trazer vantagem competitiva, materializado em bons
relacionamentos com clientes e no desenvolvimento de novas tecnologias. Portanto, verificar o
5
impacto do capital intelectual na área da saúde frente ao desempenho dos CC é entender se todo
o conhecimento necessário para gerir um consultório ou clínica está sendo usado ou não para
potencializar os resultados.
Verificar a aplicabilidade de um modelo baseado na gestão do conhecimento na área da saúde
é relevante, uma vez que neste setor há uma necessidade de entender a concorrência, padrões
de desempenho, monitoramento, medição, flexibilidade, ênfase nos resultados, foco no cliente
e controle social. (GARLATTI et al., 2015).
Ainda há poucos estudos relevantes sobre o desempenho gerencial dos consultórios e clínicas,
tanto nacional quanto internacionalmente. Utilizar de uma ferramenta como o capital intelectual
traz uma nova luz às teorias gerenciais até então utilizadas como a gestão por desempenho,
gestão da informação e o marketing de relacionamento (ENSSLIN et al.; OLIVEIRA ARAUJO
et al., 2014; DEMO et al., 2015). Segundo Massaro et al. (2015), os estudos sobre o capital
intelectual na área da saúde parecem estar fragmentados e desconexos, necessitando de maior
aprofundamento científico.
Como forma de preencher esta lacuna, o primeiro passo deste trabalho é entender a situação e
a evolução da gestão dos CC. Para isso, a mensuração da maturidade do capital intelectual em
suas três dimensões (capital humano, capital relacional e capital estrutural) constitui a base de
estudos utilizada, visando contribuir para um entendimento melhor da gestão dos consultórios
e clínicas e colaborando na tomada de decisão dos gestores.
1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Para fins acadêmicos e práticos, este trabalho fez um recorte na área da saúde focando nos
médicos e dentistas atuantes no Brasil. Outros profissionais da saúde como nutricionistas,
fisioterapeutas e psicólogos também possuem um perfil comportamental semelhante
(SCHEFFER et al., 2015). Portanto, os resultados obtidos poderão se estender a outras
categorias do setor.
A partir do exposto sobre a competitividade do mercado de medicina e odontologia no Brasil,
aliado às dificuldades gerenciais dos profissionais da saúde, cujo capital intelectual é um dos
fatores determinantes da performance empresarial, o desempenho na gestão de consultórios e
clínicas configura-se como um problema que requer atenção.
Devido à importância do capital intelectual e sua relação direta com a competitividade das
6
empresas, é fundamental que se administre os conhecimentos contidos nele, de forma a agregar
valor, eliminando desperdícios (FERENHOF, 2015).
Assim como a gestão na área da saúde, o capital intelectual foca em agregar valor não financeiro
às empresas. Por este motivo, fica entendido que a melhor forma de compreender a gestão de
consultórios e clínicas é por meio de uma ferramenta que mensure o conhecimento, sendo o
capital intelectual o modelo teórico escolhido.
Para isso, classificar o capital intelectual em níveis de maturidade facilita a compreensão do seu
impacto na gestão de consultórios e clínicas. Conforme Vaz (2016), o conceito de maturidade
permite identificar em que etapas de um processo de desenvolvimento o CC está situado,
podendo, com isso, entender as dificuldades na gestão e gerar reais possibilidades de
crescimento do negócio.
Assim, torna-se necessário conhecer a maturidade do capital intelectual nos CC e como esta
maturidade afeta o desempenho, auxiliando na tomada de decisão dos gestores.
A questão problema é identificar e classificar a maturidade do capital intelectual e o
desempenho gerencial existente nas clínicas e consultórios pelo uso de uma ferramenta prática,
que seja de fácil aplicação e possibilite colaborar para a melhora do desempenho da gestão.
Deste modo, a pergunta que se pretende responder ao final deste trabalho é: Qual o impacto da
maturidade do capital intelectual no desempenho gerencial de clínicas e consultórios?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo geral
Avaliar o impacto da maturidade do capital intelectual no desempenho gerencial de consultórios
e clínicas privados.
1.4.2 Objetivos específicos
• Mensurar a maturidade do capital intelectual.
• Entender os principais pontos críticos da gestão.
• Aferir o desempenho gerencial.
• Analisar a relação entre a maturidade do capital intelectual e o desempenho gerencial.
7
1.5 RELEVÂNCIA CIENTÍFICA E PRÁTICA
Para Barros (2007) os administradores estão buscando medir e gerenciar o seu capital
intelectual para que se potencialize o desempenho das empresas, contribuindo na sua gestão.
Complementando este raciocínio, Caproni (2015) afirma que a maioria dos desentendimentos
numa organização ocorre na implementação de ações operacionais cotidianas, quando não se
tem objetivos e faltam estratégias claras para atingi-los.
Quando falta foco para direcionar os esforços de toda a equipe, não se gera vantagem
competitiva a ponto de posicionar os CC na mente do cliente, agregando valor e gerando
satisfação profissional e pessoal para os gestores. Quem souber reconhecer e administrar
talentos melhorará sua competitividade. Nesta linha, Barros (2007) justificou a importância do
capital intelectual no sucesso das firmas, representando um diferencial em relação aos
concorrentes.
1.5.1 A inovatividade
A dificuldade dos profissionais da saúde em administrar seus consultórios e clínicas é
evidenciada em diversos estudos que demonstram os problemas gerenciais. Contudo, a
inovatividade deste trabalho é entender o desempenho gerencial a partir da maturidade do
capital intelectual para que os gestores consigam entender de forma simples e lúdica, qual a real
situação da empresa e quais pontos precisam ser trabalhados, seja buscando colaboração de
terceiros, ou melhorando sua própria gestão.
Não basta apenas medir o capital intelectual. É importante que se entenda em qual grau de
maturidade cada uma de suas dimensões se apresenta nos CC assim como sua relação com o
desempenho gerencial. A avaliação dessas relações constitui o caráter inovador do estudo.
1.5.2 A aplicabilidade
A aplicabilidade é decorrente da construção de um questionário de fácil entendimento e que
possibilite aferir a maturidade do capital intelectual no intuito de influenciar na tomada de
decisão. As dimensões utilizadas na construção do instrumento deverão atender ao que
comumente se observa no mercado, garantido, desta forma, seu aproveitamento. Para cumprir
este objetivo, o questionário foi aprovado por pesquisadores e consultores especializados na
área da saúde, utilizando o conceito de Análise de Juízes. Sua validação foi realizada num pré-
teste antes de iniciar as pesquisas na amostra selecionada, dando confiabilidade ao instrumento.
8
1.5.3 A reaplicabilidade
O questionário pode ser reaplicado em diversos períodos para verificar a variação da maturidade
do capital intelectual e, com isso, constatar se as tomadas de decisão dos gestores surtiram
efeito. Igualmente poderá ser adaptado e aplicado para outras atividades, sendo sugerido que se
mantenha o foco no setor de serviços, tendo em vista a sua intangibilidade.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo apresenta-se o tema introdutório. No segundo capítulo são abordados
aspectos teóricos sobre a gestão na área da saúde e o capital intelectual. Em seguida, no terceiro
serão abordados os procedimentos metodológicos do estudo. Na sequência serão apresentados
os resultados da pesquisa e por fim as conclusões e sugestões para novos estudos, conforme
Figura 01:
Figura 01 – Estrutura da Dissertação
Fonte: Elaboração própria.
9
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo aborda as teorias da gestão na área da saúde e capital intelectual que servirão de
base para a pesquisa empírica e posterior análise dos resultados.
2.1 GESTÃO NA ÁREA DA SAÚDE – FOCO EM CONSULTÓRIOS E CLÍNICAS
Com o passar do tempo, ocorreram mudanças significativas no comportamento e no poder de
compra dos clientes. O novo cliente só é fiel às suas próprias necessidades e desejos. Quem não
souber identificar, entender e administrar as crescentes expectativas dos clientes estará em alto
mar, perderá poder de mercado (CAPRONI, 2015). Entender a gestão na área da saúde,
especificamente focado em consultórios e clínicas privados, é mergulhar em um mundo até
então distante da realidade dos profissionais da saúde.
A grande maioria não tem conhecimento de gestão e, por isso, ainda possuem controles
amadores e cometem erros simplórios. É necessário que o profissional da saúde entenda que
seu consultório ou sua clínica também é uma empresa, que necessita ser bem gerenciada para
conseguir render os frutos esperados pelos seus proprietários. (CAPRONI, 2015).
Para Pedroso (2010), o conhecimento de gestão na saúde vem crescendo de forma lenta,
enquanto o conhecimento científico é potencializado, criando uma lacuna de conhecimento
fundamental e aplicado para profissionais da saúde atuantes no mercado. Este entendimento é
exposto conforme Figura 02.
Figura 02 – Evolução do conhecimento na saúde ao longo do tempo
Fonte: Pedroso (2010, p.11)
10
Esta dificuldade em ampliar os conhecimentos de gestão na saúde levam os proprietários de
consultórios e de clínicas a passar por dificuldades, já que não fazem o planejamento adequado
mesmo sendo ato indispensável no gerenciamento de programas e serviços de saúde (DA
SILVA et al., 2016).
Todos querem o lucro admirável e merecido, porém precisam capacitar para estar preparados
para as ondas de constantes mudanças do mundo atual, na qual os grandes vencedores serão
aqueles que conseguirem gerar vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, focando
principalmente no relacionamento com seus clientes, tendo a estrutura e equipes alinhados para
criar um ambiente amigo acolhedor (LAS CASAS, 2006; CAPRONI, 2015).
2.1.1 A concorrência no mercado da medicina e da odontologia no Brasil
Com a globalização e o rápido avanço da tecnologia, principalmente com a informática, gerar
inovações de forma mais rápida se tornou fundamental para a sobrevivência das empresas. Este
fato se aplica também ao ramo da saúde que detém forte concorrência; e para manter a aumentar
a fatia de mercado necessitam gerar inovações e vantagens competitivas para sobreviverem.
Ireland e Webb (2007) citam que para se diferenciar dos concorrentes, gerar e maximizar o seu
desempenho, e em consequência a sua vantagem competitiva, as empresas buscam a inovação.
Teixeira (2011) cita que o segmento da saúde, em virtude das condições financeiras, tem feito
com que as instituições privadas de prestação de serviço fiquem desestimuladas a continuar
suas atividades em virtude dos custos crescentes, definição pelas operadoras de saúde das regras
e preços praticados e outros fatores, fazendo com que essas empresas necessitem criar
diferenciais para se manterem vivas e sólidas. A maior participação de profissionais da saúde
no setor privado pode ser reflexo também do desmonte do Sistema Único de Saúde (SUS) e do
processo de privatização da saúde (SCHEFFER et al., 2015).
Estes fatores mostram as dificuldades que os profissionais da saúde enfrentam diariamente no
Brasil. A forte concorrência, tornando este mercado tão massificado e competitivo, aguça ainda
mais a necessidade de gerar vantagem competitiva e se diferenciar no mercado.
Segundo Scheffer et al. (2015), no Brasil há 419.224 médicos registrados e atuando
regularmente. Já o Conselho Federal de Odontologia apresenta 291.263 cirurgiões dentistas e
36.003 consultórios ou clínicas odontológicas em seus registros (CFO, 2017).
Os médicos estão distribuídos no Brasil conforme Figura 03.
11
Figura 03 - Distribuição da amostra de médicos por UF, regiões e capital/interior
Fonte: Scheffer M. et al. (2015, p. 28).
Os diferenciais competitivos de mercado no setor privado da saúde são mais relevantes em
regiões na qual a concorrência é mais acirrada. Porém, conforme Scheffer et al. (2015), não há
um modelo teórico ou científico de consenso para analisar a suficiência e prever a necessidade
de médicos de diferentes especialidades em cada localidade.
Em seus estudos, Carvalho et al. (2015) afirmam que os setores diferem entre si em inovação,
ou seja, cada setor da economia inova de forma diferenciada em tipo e intensidade. Van Dijk e
Sandee (2002) citam que a inovação em pequenas empresas pode ser gerada a partir do próprio
empresário, do comprador ou consumidores ou das instituições que apoiam essas empresas. Já
na área da saúde, a inovação proposta em CC é mais voltada a novas formas de abordagem no
relacionamento com o cliente, fator crucial para o sucesso dos consultórios e das clínicas
(CAPRONI, 2015).
O Brasil possui um mercado altamente saturado, massificado e competitivo. Para se manter
neste ambiente, é necessário se diferenciar no mercado agregando valor em cada processo
gerencial (CAPRONI, 2015). É fundamental entender a concentração de médicos e dentistas no
Brasil e verificar as diferenças regionais em um país de dimensões continentais. Na Tabela 01,
pode-se avaliar a concentração destes profissionais por estado e por capital/interior:
12
Tabela 01 – Concentração de médicos e cirurgiões-dentistas por estado e capital/interior
Fonte: Adaptado de Scheffer M. et al. (2015, p. 48) e CFO (2017)
De acordo com o recomendado pela OMS – Organização Mundial da Saúde, deve-se ter um
médico para cada 1.000 habitantes e um cirurgião-dentista para cada 1.500 habitantes para que
se tenha uma boa infraestrutura de atendimento da saúde. Ter menos que estes indicadores,
significa falta de mão de obra especializada no atendimento à saúde.
Analisando a Tabela 01, nota-se que no Brasil há um excesso de profissionais da saúde nas
capitais, tanto médicos quanto dentistas. Em todas as capitais há excesso de profissionais da
saúde, tendo Vitória/ES a capital com maior concentração de médicos por habitante do país,
com 11,26 médicos por 1.000 habitantes. O pior cenário entre as capitais é a cidade de
Macapá/PA, porém mesmo assim possui 1,49 médicos por 1.000 habitantes, mais do que
preconiza a OMS. Já se considerar o interior, 17 de 26 estados e o Distrito Federal possuem
menos médicos do que recomendado, tendo o pior cenário o interior do estado de Sergipe, com
apenas 0,18 médicos para cada 1.000 habitantes.
Esta grande diferença de concentração de médicos entre capital e interior também se reflete na
odontologia. Todas as capitais possuem muito mais dentistas do que preconiza a OMS.
Vitória/ES é a capital que possui maior concentração de dentistas, tendo 7,81 profissionais para
13
cada 1.500 habitantes. Portanto, o mesmo mercado massificado de médicos se repete na
odontologia na cidade de Vitória/ES, sendo o mercado mais competitivo do Brasil,
considerando as cidades analisadas. Em contrapartida, a capital que possui menos dentistas por
habitante é Rio Branco/AC, com 2,02 dentistas para cada 1.500 habitantes. De toda forma, mais
que o dobro do recomendado pela OMS.
Se considerar o interior, 13 estados possuem defasagem de dentistas por habitante. A situação
é um pouco melhor do que os médicos, porém igualmente preocupante. Podemos concluir que
há uma disparidade enorme de concentração de médicos e dentistas no Brasil.
Tem-se muitos profissionais da saúde, porém a concentração nas capitais é um fator que deve
ser levado em consideração quando se tenta entender o mercado de consultórios e clínicas no
Brasil. Estar em uma capital estadual induz que o mercado será bem mais competitivo e acirrado
do que estar em uma cidade do interior. Este é um fator relevante para entender a importância
da maturidade do capital intelectual nos estudos propostos.
2.1.2 O ensino de gestão de consultórios e clínicas no Brasil
Segundo estudos do Caproni (2015), além de atuar em um mercado altamente massificado e
competitivo, a falta de disciplinas na área da saúde voltadas para a gestão de consultórios e
clínicas e a preocupação do profissional da saúde em definir seus preços com base nos valores
de mercado são as principais preocupações dos proprietários de CC (GUIMARÃES JUNIOR
et al., 2015). Esta falta de capacidade gerencial por não ter obtido a formação adequada de
gerenciamento de CC e a forte competitividade do setor levam diversas empresas da área da
saúde para uma disputa de mercado por preços, não conseguindo gerar diferencial competitivo
de mercado.
Em suas pesquisas com profissionais da saúde, Guimarães Junior et al. (2015) apresentam que
uma reclamação comum entre os entrevistados era a falta de disciplinas sobre gestão na grade
curricular dos cursos da área da saúde, em especial da odontologia, o que dificulta o repasse de
informações simples sobre como administrar um CC. Segundo o estudo, apenas 20% dos
pesquisados definem os valores a cobrar do cliente baseados em contas matemáticas de custos,
margem de lucro, hora trabalhada, entre outros. Todos os profissionais que utilizam métodos
matemáticos afirmam que este conhecimento foi adquirido em outros cursos específicos, não
sendo disponibilizado pela IES – Instituição de Ensino Superior – que ofertou o curso na área
da saúde.
Limeira (2015) afirma que, de acordo com pesquisa realizada no site do CFO, o Brasil conta
14
com 221 cursos de odontologia, sendo sua maioria na região Sudeste (42,98%) com foco
principalmente em São Paulo (50,53%). Ao todo, 72,85% dos cursos oferecidos são realizados
em IES particulares e apenas 28,5% de todos os cursos de odontologia no Brasil possuem
disciplina de gestão em sua grade curricular, conforme se exibe na Tabela 02.
Tabela 02 - Distribuição de disciplinas de gestão em cursos de odontologia no Brasil
Fonte: Limeira (2015, p. 26)
Conforme apresentado na Tabela 02, as IES no Brasil não costumam ofertar disciplinas de
gestão em cursos de odontologia. Este mesmo perfil se replica em outros cursos na área da
saúde no país. Com isso, o conhecimento dos formandos na área da saúde sobre gestão de
consultórios e clínicas é restrito.
Além da desigualdade regional na oferta de disciplinas de gestão, tem-se ainda a qualidade
dessas disciplinas, conforme apresentado na Tabela 03.
Conforme dados de Limeira (2015), pode-se perceber que, mesmo tendo sua maioria como
disciplina obrigatória do curso (74,60%), ela é ofertada apenas nos últimos períodos da
graduação, fazendo com que o profissional da saúde não tenha uma formação direcionada para
pensar na gestão do cliente e da saúde dele de forma empresarial desde o início. Este
conhecimento só é embarcado no aluno quando ele já tem um conceito formado sobre
atendimento ao cliente. A pequena carga horária total dedicada à gestão de CC também é
15
representada na tabela, uma vez que 90,48% das IES dedicam menos do que 60 horas de estudo
sobre um tema tão relevante para a carreira do profissional da saúde.
Tabela 03 - Configuração das disciplinas de gestão nos cursos de Odontologia
Fonte: Limeira (2015, p. 27)
Para dificultar ainda mais este aprendizado do aluno, 60,32% das IES oferecem apenas aulas
teóricas, impossibilitando a vivência do futuro profissional da saúde com o mercado em que irá
atuar. Com isso, forma-se profissionais despreparados para atuar na gestão de suas clínicas.
Em seus estudos, Tamada et al. (2013) mostram que novos modelos de gestão são
indispensáveis para que as empresas atinjam excelência na prestação de serviços. Isto ocorre
devido à complexidade e relevância dos serviços prestados à sociedade pelos consultórios e
pelas clínicas. Portanto, segundo os autores, é impossível trabalhar com modelos antigos de
gestão, sendo necessário adaptar-se às necessidades e expectativas da sociedade. As
organizações têm ficado cada vez mais focadas na relação com seus parceiros, integradas e
direcionadas aos objetivos traçados por elas.
As instituições de ensino que disponibilizam cursos na área da saúde devem entender esse
dinamismo do mercado e propor revisões periódicas em suas grades curriculares, com o intuito
de não prejudicar a formação profissional do estudante, uma vez que o conhecimento técnico é
apenas uma abordagem na formação da carreira do profissional da saúde, sendo indispensável
os conhecimentos de gestão, face o exposto neste estudo.
A maioria das pessoas que optam por seguir carreira na área da saúde deseja exercer sua
profissão em consultório próprio (GONZALES, 2014). Por este motivo, as disciplinas de gestão
na área da saúde deveriam ser recorrentes em todas as IES do Brasil. Mesmo assim, conforme
Gonzales (2014), a grande maioria dos profissionais da saúde consegue atingir o sonho de ter
16
seu próprio consultório ou clínica em algum momento.
Complementando a importância do conhecimento de gestão para os profissionais da saúde,
Ribas et al, (2010) realizaram uma pesquisa com este estrato e confirmaram que 100% da
amostra concorda que os ensinamentos de gestão para a área da saúde são extremamente
importantes e que o ideal seria adquiri-lo ainda no curso da graduação, dentro das IES. Portanto,
existe esta lacuna a ser preenchida pelas instituições de ensino no Brasil no sentido de entender
o mercado e atender às expectativas dos seus egressos.
2.1.3 A visão do gestor profissional da saúde
Conforme Caproni (2015), o profissional da saúde entende que a qualidade tem a ver com as
questões clínicas, enquanto o cliente entende que qualidade é o próprio nível de satisfação
pessoal. Estas diferentes percepções do que vem a ser qualidade é um dos entraves da visão da
gestão na área da saúde.
Para garantir a competitividade dentro dos CC, é fundamental lidar com os diferentes perfis de
colaboradores, saber delegar e dar autonomia e possuir um diálogo e poder de negociação. É
fundamental para o gestor entender que os colaboradores precisam estar envolvidos com os
objetivos traçados pelos CC (TAMADA et al., 2013).
Em seus estudos, Ribas et al. (2010) entrevistaram diversos profissionais da área da saúde da
cidade de Lages, em Santa Catarina, com o intuito de entender como estes profissionais liberais
gerenciavam seus CC. Como demonstrado em outros estudos, os autores confirmam a ideia de
que a maioria destes profissionais buscam conhecimento sobre gestão e estratégias gerenciais
em revistas, sistemas de gestão de consultórios e clínicas e com troca de conhecimento com
pares profissionais. Um dos grandes gargalos na gestão é a falta de controle financeiro, tendo
sido relatado pela maioria dos entrevistados e que a administração do CC é separada da parte
clínica, não perfazendo uma visão sistêmica necessária para o bom funcionamento da empresa.
Em seus estudos, Gonzales (2014) complementa afirmando que há um certo preconceito sobre
a utilização de ferramentas de gestão e mercado por profissionais da saúde, tendo em vista que
a área da saúde não possui um histórico de atuar no campo gerencial. Isto reforça a dificuldade
de visão do gestor de CC para obter os resultados adequados do seu negócio.
Os profissionais da saúde não utilizam os recursos permitidos pelos órgãos de classe e algumas
destas ferramentas de captação de clientes e melhoria da gestão de consultórios e clínicas
acabam sendo subutilizadas (GARCIA et al., 2005). Já Oliveira (2005) destaca que 34,5% dos
17
alunos pós-graduandos da área da saúde utilizam sistema de gestão de consultórios e clínicas e
que apenas 12% destes utilizam os controles financeiros disponibilizados, mostrando a
dificuldade de gerir um CC sem os devidos conhecimentos.
Porém, ao estudarem sobre gestão na área da saúde, Goetz et al. (2012) apresentam o outro lado
do profissional da saúde. Quando ele possui conhecimento de gestão, os resultados são bastante
diferentes. Os CC que receberam certificação de programas de gestão da qualidade há algum
tempo, mantinham uma qualidade superior se comparado com os CC que não possuíam a
certificação, uma vez que o foco é reduzir eventos adversos, melhorar a eficiência da prestação
dos serviços e o relacionamento com o cliente. Portanto, comprova-se que o gestor que possui
conhecimentos de gestão de consultórios e clínicas consegue uma vantagem competitiva forte
frente aos seus concorrentes.
Quando o gestor analisa o seu mercado de atuação, ele é capaz de identificar quais tipos de
clientes se enquadram dentro do público-alvo que o consultório ou clínica precisa focar. A partir
disso, utilizando seus conhecimentos de gestão e mercado, o profissional da saúde poderá
atender melhor seu público focando os seus esforços em um determinado segmento da
sociedade que está alinhado com seus princípios, crenças e valores, bem como com sua
capacidade técnica, seus recursos e seu ambiente humanizado. Isto é fazer uma gestão de um
consultório ou clínica com qualidade (CAPRONI, 2015).
Para um gestor, quanto mais ampla a visão que se tem, maior será a capacidade de se estabelecer
objetivos e alternativas para alcança-los (CAPRONI, 2015). A gestão, para ser exercida com
excelência, implica que o profissional tenha um mínimo de satisfação com sua profissão e que
ofereça o que há de melhor, tanto para o cliente quanto para a gestão do seu consultório ou
clínica (GONZALES, 2014). Desta forma, conseguirá ter qualidade de vida, retorno financeiro
e prestígio social (CAPRONI, 2015).
2.1.4 A visão do cliente de consultórios e clínicas
Para Caproni (2015), os clientes percebem valor nos bens supérfluos, como aparelhos celulares,
automóveis, roupas de grife, entre outros e não percebem valor nos serviços de saúde. O motivo
é simples: se o valor percebido pelo cliente é maior do que o preço percebido, o cliente acha a
oferta atrativa e compra. Portanto, o grande impasse na área da saúde é justamente apresentar
ao cliente no consultório e clínica algo que seja interessante aos seus olhos. Atualmente isto
não ocorre de forma natural e planejada.
Em seus referidos estudos, Clow et al. (1995) pesquisaram 240 famílias sobre a qualidade dos
18
serviços da saúde que haviam experimentado recentemente. A partir dos dados coletados foi
possível analisar que a imagem que o cliente tem do profissional da saúde pode influenciar as
expectativas de futuras compras, bem como interferir no nível de satisfação e de qualidade
percebidos. Os clientes, como não possuem condições de analisar um bem intangível, preferem
tomar suas conclusões baseados nas insatisfações, como o fato de sentir dores durante os
procedimentos.
Nesta mesma linha de raciocínio, os autores Holt e McHugh (1997) analisaram o nível de
satisfação de 1003 clientes no Reino Unido e chegaram à conclusão que 90% dos clientes
valorizam o relacionamento com o profissional da saúde e mais de 70% entendem que o
controle das dores, saber exatamente como será o tratamento e a humanização do atendimento
são fatores relevantes para aumentar o índice de satisfação.
Devido à intangibilidade típica dos serviços de saúde, os clientes se sentem inseguros com as
dúvidas durante a decisão de compra e passam a fazer avaliações subjetivas do ambiente, das
pessoas que estão dentro dos CC, dos equipamentos, do material de comunicação e, inclusive,
quanto aos preços praticados (CAPRONI, 2015). Por estes motivos que é tão relevante para os
gestores de consultórios e clínicas entenderem perfeitamente cada campo de atuação da gestão
dentro da empresa para conseguir atingir o máximo de desempenho em cada etapa.
O que destrói um consultório ou uma clínica é o desalinhamento entre o que o cliente deseja e
o serviço produzido pelos profissionais da saúde. Portanto, é fundamental entender o cliente
(CAPRONI, 2015).
2.1.5 Protocolo de gestão e mercado: um novo modelo de gestão
O mundo passa por transformações em uma velocidade jamais vista. O mundo que conhecemos
hoje será bem diferente do mundo de amanhã. Neste novo cenário na qual o profissional da
saúde está inserido, com um mercado cada vez mais saturado, massificado e competitivo, é
fundamental que diversas ferramentas de gestão e mercado estejam ao alcance das pessoas, na
qual o conhecimento e habilidade em lidar com estas ferramentas será um dos grandes
diferenciais para o sucesso (SHANA, 2011; CAPRONI, 2015).
Se considerar a gestão de consultórios e clínicas, apenas no ano de 1994 se teve a primeira obra
publicada direcionada para este assunto no país. O Dr. Carlos Roberto Morais, conhecido
popularmente como Dr. Roberto Caproni lançou em 1994 a primeira edição do livro Marketing
Interpessoal, focando seus conhecimentos como cirurgião-dentista e administrador de empresas
para ensinar profissionais da saúde de todo o país a importância de saber gerenciar seus
19
consultórios e clínicas.
Em 2015, Dr. Roberto Caproni lançou sua 5ª edição do livro, agora sobre o nome Valor
Agregado para Consultórios e Clínicas, em uma edição revista e ampliada sobre o tema. Ele é
considerado o pioneiro mundial em gestão e mercado para consultórios e clínicas, com
experiência comprovada na prática por mais de 22 anos de atuação em palestras, cursos,
pesquisas e consultorias direcionadas apenas para o público específico de proprietários de
consultórios e clínicas.
Ele preside atualmente o Grupo Caproni e é fundador da Associação Brasileira da Saúde,
representando os profissionais da saúde de todo o Brasil em eventos internacionais e nacionais.
Pela sua grande obra e notório saber sobre gestão de CC, o Protocolo de Gestão e Mercado
(PGM) proposto pelo autor deve ser levado em consideração como uma grande contribuição
para o meio acadêmico, tendo em vista sua aplicabilidade em diversos consultórios e clínicas
em todo o Brasil e também no exterior.
O PGM foi criado a partir da simplificação dos modelos propostos por Ries e Trout (1987),
Albrecht (1994) e Kotler (1998) tendo em vista que alguns itens considerados necessários na
visão do Dr. Roberto Caproni não estavam inclusos em todos os modelos até então abordados
na literatura científica.
Kotler (1998) preconizava que o marketing deveria ser analisado a partir de quatro variáveis
(os 4 P’s): produto, ponto, preço e promoção. A literatura do marketing trabalhou durante muito
tempo sobre estes aspectos considerados pelo autor. Na Figura 04 apresenta-se o mix de
marketing de Kotler.
Figura 04 - Mix de marketing de Kotler
Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p. 178)
Porém, Albrecht (1994) explanava como extremamente relevante uma variável importante para
20
as empresas prestadoras de serviço: as pessoas. Com isso, seu modelo apresentava foco nas
pessoas como um dos fatores de sucesso para as empresas revolucionarem a forma de tratar
seus clientes atuando como prestadoras de serviço.
Este foi um gatilho para que o Dr. Roberto Caproni entendesse que deveria incluir a variável
“Pessoas” em conjunto com os 4P’s do Kotler (1998). Apesar de ser mais elucidativo contendo
5 variáveis, ainda faltava entender o mercado da área da saúde. Nos modelos propostos não se
contemplava o cliente.
Foi então que o modelo proposto por Ries e Trout (1987) foi levado em consideração. Neste
livro foi encontrada a peça que faltava para fechar o raciocínio que o PGM necessitava. Os
referidos autores explanavam sobre a importância do posicionamento nas estratégias de
divulgação das empresas. Foi neste contexto que nasceu então o Protocolo de Gestão e
Mercado, considerando 7 dimensões: produto, pessoas, ponto, preço, promoção, mercado
(entendido como posicionamento nas primeiras edições do livro) e o sucesso, objetivo da
empresa. Na Figura 05 apresenta-se o protocolo de gestão e mercado.
Figura 05 - Protocolo de gestão e mercado
Fonte: Caproni (2015 p.1 - apêndice). O PGM possui como raciocínio que o alinhamento da gestão das cinco dimensões dentro dos
consultórios e clínicas, direcionado para a sexta dimensão, que é o mercado, gerará sucesso
para os proprietários dos CC. Logo, a sétima dimensão do sucesso está diretamente ligado à
gestão de produtos, pessoas, ponto, preço e promoção. Todas estas dimensões alinhadas para o
mesmo mercado-alvo (CAPRONI, 2015).
As sete dimensões que compõem o PGM podem ser analisadas separadamente para efeitos
didáticos, porém a gestão do consultório ou da clínica é feita com todos os fatores ao mesmo
tempo, o que Kotler (1998) chamou de mix de marketing, mesmo nome utilizado pelo Dr.
Protocolo de gestão e mercadoSucesso
1. Financeiro 2. Qualidade de vida
3. Prestígio social
Mercado(3)
1. Segmentação 2. Target=Público-alvo
3. Posicionamento
Sucesso(3) = P1(3), P2(8), P3(4), P4(5), P5(5) = Mercado(3)
1. Recrutar 2. Selecionar 3. Treinar 4. Motivar
5. Avaliar 6. Liderar 7. Delegar 8. Controlar
GESTÃO DE PRODUTO = P1
1. Localização 2. Legislação 3. Fluxos internos 4. Humanização
1. Custo para você 2. Preço para o cliente 3. Condições de pagamento 4. Negociação com o cliente 5. Aspectos psicológicos dos preços
1. Propaganda 2. Publicidade 3. Boca a boca positivo dos clientes 4. Relacionamento social 5. Relacionamento profissional
1. Em quantos lugares você trabalha? 2. Você faz quantas especialidades? 3. Você atende particular e quantos convênios?
GESTÃO DE PESSOAS = P2 GESTÃO DE PONTO = P3 GESTÃO DE PROMOÇÃO = P5GESTÃO DE PREÇO = P4
21
Roberto Caproni em seu PGM.
Conforme o autor, a gestão de produto é o commodity do consultório ou da clínica, ou seja, os
procedimentos oferecidos ao cliente são praticamente os mesmos entre os concorrentes.
Portanto, a diferenciação não se dá pelo produto, porém ele precisa ser muito bem desenhado
para que mantenha uma margem de lucro satisfatória para o consultório ou para a clínica.
Caproni (2015) sugere que a dimensão da gestão de produto seja mensurada a partir de três
indicadores básicos: em quantos lugares o profissional da saúde trabalha; quantas
especialidades o profissional da saúde atende e quantos convênios o consultório ou a clínica
possui com parceiros.
Com isso, tem-se a quantidade de Unidades de Negócios (UN’s) que o consultório ou a clínica
irá trabalhar. Cada UN precisa ser lucrativa para que a empresa seja competitiva no mercado
atual. Uma unidade de negócio pode ser antagônica com a outra.
A gestão de pessoas é um dos fatores principais de sucesso para o consultório ou para a clínica.
Para Gorter et al. (2008), os profissionais da saúde não estão preparados para o mercado
justamente por faltar conhecimento sobre gestão de recursos humanos.
Reforçando a importância da gestão de pessoas, que não é focada apenas no relacionamento
interno, Dos Santos e Cantagallo (2015) preconizam que saber lidar com o marketing de
relacionamento e entender o comportamento dos clientes é fundamental para implementar a
excelência de atendimento nos consultórios e nas clínicas. Já para Caproni (2015), a gestão de
pessoas deve ser baseada em oito indicadores, quais sejam: recrutar; selecionar; treinar;
motivar; avaliar; liderar; delegar e controlar.
Quando o consultório ou a clínica domina estes 8 pontos da dimensão de pessoas, então ela
conseguirá gerir sua equipe e adequar o relacionamento com o cliente de forma adequada para
gerar diferencial competitivo de mercado. A gestão de pessoas é potencializada pela
profissionalização, troca de experiências para fomentar o conhecimento partilhado,
desenvolvimento individual, atitudes éticas, entre outros pontos que melhoram a capacidade de
criar valor no desempenho dos trabalhos e das metas dos consultórios e das clínicas
(ZERMEÑO-FLORES; BRIBIESCAS-SILVA, 2016).
A gestão de ponto tem relação com a estrutura física que a clínica possui. Nele contém toda a
arquitetura, ambientalização, definição do melhor local para situar o CC e o entendimento do
fluxo interno. Caproni (2015) sugere que a dimensão da gestão de ponto seja mensurada a partir
de quatro indicadores: localização; legislação; fluxos internos e humanização.
22
Quando se junta a gestão de pessoas com a gestão de ponto, obtém-se o ambiente amigo, que é
o ambiente ideal para receber os clientes e gerar relacionamentos lucrativos e duradouros.
A gestão de preço é fator chave para a lucratividade da clínica, isto é, saber o valor correto a se
cobrar. Guimarães Junior et al. (2015) apresentam que a lucratividade dos serviços é importante
para o sucesso da clínica, porém a definição dos preços a serem praticados dentro da empresa
é feita de forma pouco profissional. Apenas 33,3% dos profissionais da saúde definem preço
baseado em pesquisa de mercado com a concorrência. Eles justificam que esta pesquisa é
importante para que seus preços não destoem dos valores praticados pelo mercado. Já os outros
66,7% definem o preço baseado em tabelas de referência, sendo 26,7% destes utilizando tabelas
dos conselhos e associações de classe. Isto mostra o amadorismo da gestão dos custos na área
da saúde.
Caproni (2015) aponta para que a dimensão da gestão de preço seja mensurada a partir de cinco
indicadores básicos: custo para o profissional da saúde; preço para o cliente; condições de
pagamento; negociação com o cliente e aspectos psicológicos dos preços.
Sabendo o valor certo a cobrar e entendendo que o cliente possui necessidades que precisam
ser supridas, um bom gestor de consultórios e clínicas saberá a estratégia correta para apresentar
seu plano de tratamento (CAPRONI, 2015).
Conforme pesquisa de Dos Santos e Cantagallo (2015), os profissionais da área da saúde
possuem dúvidas em como oferecer os procedimentos para os clientes de forma que fiquem
satisfeitos e indiquem para os parentes e amigos. Eles concordam que para ter sucesso pessoal
e profissional, necessitam de indicações de clientes.
A gestão da promoção é uma importante ferramenta para conquistar novos clientes, bem como
fidelizar os atuais. Dos Santos e Cantagallo (2015) afirmam que o perfil do consumidor é
construído por indivíduos que buscam conhecimento e informações a todo o tempo, focando
suas atenções para a ética, responsabilidade ambiental e social. Portanto, a promoção do
consultório, segundo Caproni (2015) deve ser monitorada a partir de cinco indicadores:
propaganda; publicidade; boca a boca positivo dos clientes; relacionamento social e
relacionamento profissional.
A partir de pesquisas com profissionais da saúde, Nakama et al. (2004), realizaram uma análise
de como estes profissionais se comportavam no primeiro atendimento com o cliente, no
momento de apresentar o plano de tratamento e passar os valores. 57,1% dos entrevistados não
realizam nenhuma ação de relacionamento com o cliente. Este alto valor mostra a dificuldade
23
do profissional da saúde em se portar com um perfil mais arrojado de empreendedor,
competência e habilidade que não foi desenvolvida ao longo da carreira profissional.
Conforme os achados, terá uma boa gestão na área da saúde o consultório ou a clínica que
obtiver níveis satisfatórios de gestão de produtos, pessoas, ponto, preços e promoção. Porém,
todas estas ações devem ser direcionadas para um público-alvo específico. Todas as outras
cinco dimensões citadas possuem características próprias de gestão dependendo do público que
se pretende atingir.
Caproni (2015) sugere que a dimensão do mercado seja pensada e refletida de forma a entender
seus clientes a partir de três análises: segmentação, público-alvo e posicionamento.
Vale ressaltar que o mercado é extremamente dinâmico. Portanto, o cliente que atualmente
procura um CC pode ser completamente diferente do cliente que procurava o mesmo CC há
algum tempo. Este dinamismo mostra que o gestor do consultório ou clínica deve estar sempre
atento para o mercado a voltar suas energias para entender seus comportamentos.
O sucesso é quando o profissional da saúde conquista três níveis fundamentais: resultado
financeiro, qualidade de vida e prestígio social (CAPRONI, 2015).
Quando o profissional da saúde trabalha em seu consultório ou clínica e obtém um lucro
admirável e merecido, sua satisfação de dever cumprido é grande. Porém, conforme Caproni
(2015), não adianta ter resultado financeiro se o profissional da saúde não obtiver qualidade de
vida, ou seja, tempo e saúde para relacionar com seus familiares, viajar e cumprir os requisitos
que cada indivíduo possui de necessidades de qualidade de vida.
Conquistar prestígio social junto à comunidade em que atua também é um forte indicativo de
sucesso, fato este conquistado após uma demonstração clara de bom relacionamento com os
clientes e uma gestão otimizada para os resultados (CAPRONI, 2015).
2.2 CAPITAL INTELECTUAL
O termo capital intelectual (CI) foi apresentado inicialmente por John Kennet Galbraith em
1969 (BONTIS, 1999; ANDRIESSEN, 2004). Porém, já em 1967 Likert publica o seu livro
“The Human Organization: Its Management and Value”, citando esboços sobre o tema. Na
imprensa de negócios, o primeiro artigo sobre capital intelectual foi publicado por Stewart em
1991 em um artigo para a Revista Fortune, sendo para muitos autores, o início das discussões
sobre o tema (VARGAS et al., 2008; ZANINI; CALVO, 2006).
24
Durante os últimos anos, diversos autores buscaram definições para o capital intelectual. Entre
eles, Klein e Prusak (1994) afirmam que o capital intelectual é o material intelectual que foi
analisado, confirmado e potencializado para gerar um ativo de maior valor e,
consequentemente, gerar mais valor para a empresa, sempre alinhado com seus objetivos
estratégicos. Este é o primeiro registro de definições sobre Capital Intelectual na literatura
(VAZ, 2016).
Ampliando os entendimentos acerca do CI, Edvinsson e Malone (1998) afirmam que o capital
intelectual é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional,
relacionamentos com clientes e habilidades profissionais que proporcionam à empresa uma
vantagem competitiva no mercado.
O capital intelectual também pode ser definido como a capacidade organizacional que uma
empresa possui de suprir as exigências do mercado, sendo a soma do conhecimento de todos
em uma empresa, o que lhe proporciona uma vantagem competitiva (STEWART, 1998). Já
Antunes (1999) complementa dizendo que o capital intelectual é a aplicação do conhecimento
nas organizações e das tecnologias disponíveis e empregadas para atuar num ambiente
globalizado, gerando benefícios intangíveis, que lhes agregam valor.
Em seus estudos, Antunes e Martins (2002) afirmam que o CI é o somatório do conhecimento
proveniente das habilidades aplicadas (conhecimento tácito) dos membros da organização com
a finalidade de trazer vantagem competitiva, materializado em bons relacionamentos com
clientes e no desenvolvimento de novas tecnologias.
Já em suas pesquisas, Barros (2007) afirma que, com a valorização do capital intelectual, ficou
nítido que no mercado atual, consegue-se copiar o concorrente em relação ao maquinário,
equipamentos utilizados, os produtos, entre outros. Porém, o capital intelectual e suas
informações relevantes não é tão simples assim.
Outros autores que reforçam estas definições são Silva e Fonseca (2007), dizendo que a
utilização de elementos que compõem o Capital Intelectual como ferramenta no processo
decisório pode levar a decisões mais eficientes e eficazes. Porém, para Silva e Fonseca (2007)
é de questionar se os gestores têm a correta percepção do significado do capital intelectual, bem
como da sua importância, tanto sob o enfoque interno quanto sob o externo, visando a
sobrevivência das organizações.
25
Para Silva e Fonseca (2007), o Capital Intelectual se apresenta como uma forma de incrementar
o desempenho e a competitividade das organizações. Apresentando sua importância, Beuren,
Melo e Raupp (2007) afirmam que os conhecimentos dos colaboradores podem agregar valor
aos bens e serviços, gerando um diferencial competitivo para a empresa.
O capital intelectual é de fato importante e o seu estudo é necessário em qualquer empresa, pois
no mercado atual e competitivo, o diferencial entre as empresas está no conhecimento
(BARROS, 2007; CAPRONI, 2015).
Conforme Vaz e Selig (2016), controlar os ativos tangíveis não é mais suficiente para gerar
diferencial competitivo das empresas. É fundamental controlar também os ativos intangíveis,
como o capital intelectual.
Como forma de esquematizar a linha evolutiva do pensamento sobre capital intelectual, consta
no “apêndice E” a primeira publicação sobre o tema, datada de 1967, e sua evolução ao longo
dos anos até os dias atuais.
Ao longo das publicações, os principais autores buscaram explicar os conceitos de capital
intelectual. As definições mais relevantes são apresentadas no “apêndice F”.
Diversos autores aprofundaram os estudos sobre o capital intelectual separando-o em partes e
pesquisando suas relações com as organizações. Segundo Brooking (1996), o capital intelectual
pode ser dividido em quatro categorias conforme Figura 06.
Figura 06 - As quatro categorias do capital intelectual
Fonte: Adaptado de Brooking (1996, p.4)
26
Para Brooking (2006), os ativos de mercado proporcionam vantagem competitiva para as
empresas, sendo um importante ativo para analisar. É através destes ativos que os clientes e
stakeholders criam juízo de valor em relação à marca. Portanto, ter bons ativos de mercado é a
porta de entrada para a vantagem competitiva. Já em relação aos ativos de propriedade
intelectual, Brooking (2006) afirma que este ativo é o mecanismo de proteção para diversos
outros ativos das empresas. Quando se preocupa com o conhecimento diferenciado, registra-se
as patentes dos produtos e há um controle sobre os segredos individuais. A empresa passa a ter
uma importante ferramenta de disputa de mercado frente à concorrência.
Os ativos humanos, que passam desde o processo de contratação, treinamento e manutenção da
satisfação da equipe, são caros para a empresa e precisam ser bem gerenciados, pois a
inteligência embarcada pelos colaboradores pode estar ameaçada com a saída destes da
empresa. Portanto, a gestão dos ativos humanos é fundamental para o sucesso. Estes ativos
estão concentrados no conhecimento coletivo, a capacidade criativa dos colaboradores, suas
habilidades na resolução dos principais problemas, liderança, entre outros. A educação,
formação profissional, os conhecimentos técnicos do trabalho e as competências associadas à
atividade são um dos pontos importantes de interesse (BROOKING, 2006).
A teoria do capital intelectual se apresenta, então, como uma ferramenta para a análise, medição
e gerenciamento dos recursos intangíveis para atender a mudanças na realização ou no
comportamento de indivíduos de uma organização, tornando-se essencial para o aprimoramento
e aprendizagem organizacional (COSER, 2012; AL-DUJAILI, 2012). Na Tabela 04 apresenta-
se as dimensões do capital intelectual.
27
Tabela 04 – Dimensões do capital intelectual
Autores Dimensões Edvinsson e Sullivan (1996) Recursos humanos
Ativos intelectuais Edvinsson e Malone (1997) Capital humano
Capital estrutural Roos e Roos (1997); Secundo et al. (2010) Capital humano
Capital organizacional Capital cliente e relacional
Saint-Onge (1996); Bontis (1998); Stewart (1998)
Capital humano Capital estrutural Capital de cliente
Bontis (1999); Bounfour (2003)
Capital humano Capital estrutural Capital relacional
Sveiby (1997)
Competência dos empregados Estrutura interna Estrutura externa
Kliksberg (2000)
Capital natural Capital estrutural Capital humano Capital social
Van Buren (2003)
Capital humano Capital de inovação Capital de processos Capital de clientes
Martin de Castroe Garcia Muiña (2003)
Capital humano Capital tecnológico Capital organizacional Capital relacional
Chen, Zhu e Xie (2004)
Capital humano Capital estrutural Capital de cliente Capital de inovação
Kaplan e Norton (2004)
Capital humano Capital organizacional Capital informacional
Nahapiet e Ghoshal (1998); Prusak (1998); Lesser (2000); Cohen e Prusak
(2001)
Capital humano Capital social Capital estrutural
Massingtom (2008)
Capital social Capital relacional Capital estrutural Capital humano
Fonte: Vaz (2016, p.89). Adaptado de Coser (2012, p.71) e Ferenhof, Bialecki e Selig (2013).
Brooking (1996) também afirma que os ativos de infraestrutura são o esqueleto da empresa.
São eles os responsáveis por criar uma relação estreita entre colaboradores e processos
gerenciais, fortalecendo a empresa. A cultura de gestão da empresa, os sistemas e tecnologia
28
em informática, os processos gerenciais, a estrutura física, entre outros são responsáveis por
esta categoria.
Portanto, além de Brooking (1996), outros autores buscaram entender o capital intelectual
através de dimensões diversas. Cada um apresenta os motivos para as várias divisões sugeridas.
Os diversos modelos possuem estruturas muitas vezes semelhantes. Para este estudo será
utilizado o modelo proposto em três dimensões: Capital Relacional, Capital Estrutural e Capital
Humano (BONTIS, 1999; BUENO, 2003; RODRIGUES et al., 2009). Ele está apresentado
conforme Figura 07.
Figura 07 – As três dimensões do capital intelectual
Fonte: Elaboração própria. Baseado em Bontis (1999), Bueno (2003) e Rodrigues et al. (2009)
Este modelo foi escolhido por compreender de forma simplificada as dimensões aplicáveis na
área da saúde, uma vez que a grande maioria dos consultórios e das clínicas privados possuem
estruturas enxutas, sendo geralmente classificadas como micro ou pequenas empresas. Portanto,
avançar em mais dimensões dificultaria o processo de avaliação da gestão dos consultórios e
das clínicas, além de não trazer ganhos significativos de resultado.
Na comunidade acadêmica recente, parece ser consenso que é adequado distribuir o capital
intelectual nas três dimensões propostas: capital relacional, capital estrutural e capital humano.
(SAINT-ONGE, 1996; ROSS et al., 1997; EDVINSSON e MALONE, 1998; STEWART,
1998; RODRIGUES et al., 2009).
Há vários trabalhos e métodos que demonstram melhorias significativas nos resultados de
empresas que administram bem seu capital intelectual tendo como dimensões os capitais
humano, estrutural e relacional. (ERPEN et al., 2015; FRAGA et al., 2017)
2.2.1 Capital humano
O capital humano está embarcado nas experiências individuais dos colaboradores e suas
capacidades de criatividade, inovação, gerência, conhecimento, habilidades e competências.
29
Este conhecimento do indivíduo compõe o capital humano das empresas (BARROS, 2007).
O capital humano no contexto dos consultórios e das clínicas está relacionado às habilidades e
competências das recepcionistas, secretárias, auxiliares clínicas, profissionais da saúde,
gestores, entre outros colaboradores. É através do conhecimento da sua equipe que o gestor de
sua unidade de saúde será capaz de buscar uma vantagem competitiva na busca pela excelência
no atendimento ao cliente.
Para entender o grau de maturidade do capital humano nos consultórios e clínicas, propõe-se
sua divisão em três categorias: competência, atitude e criatividade. A competência mensura as
habilidades do colaborador e como ele executa suas tarefas na empresa. As atitudes medem a
motivação e o poder de liderança e delegação dos colaboradores. Já a criatividade analisa a
capacidade de inovar, empreender e buscar novas soluções para problemas do cotidiano que
surgem na empresa (VAZ e SELIG, 2016).
Portanto, o que se busca conhecer do capital humano nos consultórios e nas clínicas é retratado
na Tabela 05.
Tabela 05 - Atributos de capital humano Base teórica Atributos de competência
Rodrigues et al. (2009); Coser (2012); Gubiani (2011); Chen (
et al.2004); Malavski et al. (2010); Sharabati et al. (2010);
Bontis (1998).
A equipe detém os conhecimentos e habilidades necessários para execução do processo Os indivíduos do processo foram alocados em papéis e atividades de acordo com as suas especialidades e interesses Os indivíduos têm experiências nas tecnologias empregadas ao processo Os indivíduos têm experiências na área de aplicação do sistema de informação desenvolvido no processo. O processo conta com profissionais com formação na área do conhecimento de interesse do processo. A equipe detém os conhecimentos e habilidades necessários para execução do processo. Os indivíduos do processo foram alocados em papeis e atividades de acordo com as suas especialidades e interesses
Base teórica Atributos de atitude
Coser (2012); Chen et al.
(2004); Malavski et al. (2010); Sharabati et al. (2010)
Os indivíduos demonstram capacidade de aprendizagem com o processo. Os indivúduos se mostram satisfeitos por participarem do processo. Os indivíduos são motivados a participarem de treinamentos sobre o processo
Base teórica Atributos de criatividade
Coser (2012); Gubiani (2011); Rodrigues et al. (2009); Chen et
al. (2004); Malavski et al. (2010); Sharabati et al. (2010);
Bontis (1998)
Os indivíduos demonstram criatividade durante o processo. Os indivíduos demonstram atitude para a inovação durante o processo. A empresa considera as inovações apresentadas pelos indivíduos que trabalham no processo.
Fonte: Adaptado de Vaz e Selig (2016, p. 209).
O capital humano é fundamental para a gestão das empresas, uma vez que as competências, as
30
atitudes e a criatividade de seus colaboradores são fatores chave para o seu sucesso e na geração
de vantagem competitiva.
Segundo Sveiby (1998), em um mercado que se tem uma competitividade cada vez mais
acirrada, as empresas devem buscar investimentos em recursos humanos, uma vez que os
colaboradores são a base tanto interna quanto externa da empresa. Dzinkowski (2000) propõe
a utilização de sete indicadores para mensurar o capital humano, conforme Tabela 06.
Tabela 06 – Indicadores de desempenho para o capital humano Indicadores de capital humano
Reputação dos empregados da companhia junto aos recrutadores (headhunters) Anos de experiência na profissão Proporção de novatos (percentual de empregados com menos de dois anos de experiência) Satisfação dos empregados quanto ao atendimento de suas expectativas Proporção de empregados fazendo sugestões de novas ideias (proporção implementada) Valor agregado por funcionário Valor agregado por salário em $
Fonte: Vaz (2016, p. 98). Adaptado de Dzinkowski (1998, p. 11)
Para investir em recursos humanos é necessário tomar decisões com fatos e dados reais e
corretos. Conhecer o nível de maturidade do capital intelectual faz com que os gestores
conheçam mais sobre o potencial dos recursos humanos disponíveis na empresa, podendo
direcionar seus esforços para o caminho correto.
2.2.2 Capital estrutural
Barros (2007) entende que o capital estrutural representa o empoderamento e a infraestrutura
necessária para apoiar o capital humano. É a capacidade organizacional, sistemas de controle,
gestão da qualidade, imagem da empresa, seus bancos de dados, conceitos organizacionais e
documentais.
O capital estrutural contempla a estrutura organizacional da empresa, bem como os sistemas de
gestão, os processos internos, os controles documentais. No contexto dos consultórios e
clínicas, o capital estrutural está representado nos processos, na organização interna, a forma
de lidar com as situações. O sucesso do uso dos conhecimentos não depende apenas de ter
pessoas treinadas, pois o ambiente deve favorecer o estímulo ao compartilhamento do
conhecimento, retendo o conhecimento individual, mantendo e transformando o capital humano
em capital estrutural (GUBIANI, 2011).
Conforme Kfoury et al. (2016), quando o colaborador domina a técnica de pensar nas ações que
31
está executando, o andamento dos trabalhos é realizado com maior maestria. Para isso, é
fundamental que se tenha processos bem definidos, parte importante do capital estrutural.
Também contempla o sistema de gestão contendo a agenda dos profissionais da saúde, cadastro
de clientes, prontuários eletrônicos ou físicos, controle da evolução do tratamento, processos
operacionais padrão, materiais de divulgação, certificados, autorizações, licenças, entre outros
documentos necessários para o funcionamento de uma unidade de saúde.
Conforme Vaz e Selig (2016), o capital estrutural pode ser dividido em três categorias: estrutura
organizacional, capital de processos e capital tecnológico. A estrutura organizacional é
composta dos investimentos no sistema de informática, modo de operação e ferramentas que
aumentam a produtividade e potencializam o fluxo de conhecimento na empresa. Já o capital
de processos é composto pelas certificações de qualidade, tanto técnicas quanto gerenciais e
programas de gestão de pessoas com foco no aumento da eficiência da produção ou da prestação
dos serviços.
Tabela 07 - Atributos de capital estrutural
Base Teórica Atributos de Estrutura Organizacional
Coser (2012); Gubiani (2011); Chen et al. (2004)
A empresa entende que o processo é a forma adequada de organizar o desenvolvimento da empresa
A empresa entende a importância do sucesso do seu processo para a sua prosperidade (imagem organizacional)
Os indivíduos da empresa sentem-se valorizados pela sua atuação no processo da organização
Base Teórica Atributos de Capital de Processos
Coser (2012); Chen et al. (2004); Escafre (2002)
A empresa adota apenas um processo padrão a ser seguido na realização de todos os retornos de matérias-primas
A empresa conta com processos que orientam as relações dos indivíduos com entidades externas O processo foi adaptado à organização
Base Teórica Atributos de Capital Tecnológico
Coser (2012); Chen et al. (2004); Riopel et al. (2011)
Os sistemas de informação fornecem o suporte adequado á execução do processo
Os sistemas de informação facilitam a comunicação e a colaboração entre os indivíduos do processo
Os sistemas de informação facilitam a geração e a reutilização do conhecimento organizacional
Fonte: Adaptado de Vaz e Selig (2016, p. 210)
32
Vaz et al. (2015) afirmam que o capital estrutural é a espinha dorsal da empresa, sendo
composta pela sua capacidade organizacional, os planejamentos, processos, sistemas de
controles e até mesmo a parte cultural, contemplando tudo que pode colaborar para a geração
de valor na empresa.
A mensuração do capital estrutural é fundamental para que a empresa conheça os pontos
relevantes de oportunidade de melhoria em sua estrutura. Dzinkowski (2000) propõe a
utilização dos indicadores para mensurar o capital estrutural, conforme se expõe na Tabela 08.
Tabela 08 - Indicadores de desempenho para o capital estrutural
Indicadores de Capital Estrutural - Número de patentes; - Custo de manutenção de patente; - Custo de ciclo de vida do projeto por $ de vendas; - Número de computadores ligados ao banco de dados; - Número de vezes que o banco de dados foi consultado; - Contribuições ao banco de dados; - Atualizações do banco de dados;
- Volume de utilização e conexão do Sistema de Informação (SI); - Proporção de novas ideias geradas para novas ideias implementadas; - Introdução de novos produtos por empregado; - Proporção da receita de introdução de novos produtos; - Tendência de cinco anos do ciclo de vida do produto; - Duração média de tempo para o projeto; - Valor das novas ideias (dinheiro economizado, dinheiro ganho).
Fonte: Vaz (2016, p. 98). Adaptado de Dzinkowski (1998, p. 11).
2.2.3 Capital relacional
Para desenvolver o capital relacional, Martins (2014) conforme citado por Vaz e Selig (2016),
defende que as empresas devem promover o bom relacionamento tanto com seus colaboradores
quanto com os stakeholders, visando uma política de melhoria contínua para atender as
necessidades dos seus clientes.
O capital relacional, no contexto dos consultórios e clínicas, é composto pelo relacionamento
com os clientes, colaboradores, fornecedores (em especial os fornecedores de materiais e
medicamentos, exames, radiografias e imagens), advogados, contadores, comunidade, entre
outros.
33
Manter o bom relacionamento é fundamental para estabelecer um vínculo de confiança e
respeito entre seus stakeholders, gerando vantagem competitiva. Para entender melhor sobre o
capital relacional, Vaz e Selig (2016) basearam-se em estudos de Edvinsson e Malone (1998),
Oliveira e Beuren (2003), Matheus (2003) e Pacheco (2005) para separar o capital relacional
em duas categorias: relação com clientes e ativos de mercado.
A relação com os clientes, conforme Vaz e Selig (2016), é o valor do relacionamento com os
clientes, a fidelização, um dos pontos primordiais para o sucesso das empresas. Este conceito
esteve sempre presente de forma oculta dentro do conceito contábil do Goodwill. Para Antunes
e Martins (2002), o capital intelectual e o Goodwill fazem parte do mesmo conceito, já que
consideram o valor de uma empresa como o somatório de bens tangíveis, calculados pela
contabilidade tradicional, com os bens intangíveis, contabilmente chamado de Goodwill.
Portanto, o capital relacional no que tange a relação com os clientes foi modernizado e
mensurado de forma qualitativa para expressar os valores que compõem uma empresa. O capital
intelectual é uma tentativa de entender e mensurar os bens intangíveis que, quando não
mensurados, resultam em parte no que se entende como Goodwill (ANTUNES E MARTINS,
2002). Já os ativos de mercado são entendidos como o relacionamento com fornecedores e
parceiros. Confome Vaz e Selig (2016), o cultivo de bons e dedicados fornecedores pode
aumentar os esforços de melhor gerenciamento da cadeia produtiva, aumentar a qualidade e a
produção, gerando melhorias para a empresa.
Tabela 09 – Atributos de capital relacional
Base Teórica Atributos de Relação com os Clientes
Bontis (1998); Coser (2012); Gubiani (2011); Malavski et al. (2010)
Foi estabelecida uma relação de parceira com o cliente durante todo o processo
O canal de comunicação com o cliente manteve-se constantemente aberto durante o processo
Foram realizadas reuniões com o cliente em diversos pontos de execução do processo
O cliente da matéria-prima para o processo tem um com relacionamento com a empresa
Base Teórica Atributos de Ativos de Mercado
Bontis (1998); Coser (2012); Gubiani (2011); Edvinsson e Malone (1998)
A realização do processo é apoiada por parcerias com outras organizações
Os indivíduos do processo interagem com outros indivíduos de outras empresas ou setores diferentes da empresa na busca de soluções para problemas no processo
Fonte: Adaptado de Vaz e Selig (2016, p. 210)
34
Mensurar o capital relacional é importante para que a empresa entenda como está seu canal de
relacionamento com os clientes, a confiabilidade perante seus principais fornecedores e a
imagem da sua marca no mercado. Portanto, Dzinkowski (2000) propõe a utilização de sete
indicadores para mensurar o capital relacional.
Tabela 10 – Indicadores de desempenho para o capital relacional
Indicadores de Capital Relacional - Crescimento em volume de negócios; - Proporção de vendas por clientes que retornam; - Fidelidade à marca; - Satisfação do cliente; - Devolução do produto em proporção às vendas; - Número de alianças com fornecedores/cliente e seu valor;
- Proporção de negócios de cliente (fornecedor) que seu produto (serviço) representa (em $). Fonte: Vaz (2016, p. 98). Adaptado de Dzinkowski (1998, p. 11).
A partir do exposto como indicadores de capital intelectual nas três dimensões propostas de
análise (capital humano, capital estrutural e capital relacional), torna-se possível compreender
a gestão das empresas e buscar o modelo adequado para aplicar em consultórios e clínicas,
objeto deste estudo. Para analisar e medir este conhecimento, exposto no Capital Intelectual, é
necessário identificar as variáveis que o compõem, sendo possível explicar o conhecimento
(GUBIANI, 2011).
2.2.4 Maturidade do Capital Intelectual
A maioria dos modelos de maturidade da gestão do conhecimento é baseada no CMM
(Capability Maturity Model), tendo sido produzidos em ambientes acadêmicos ou por
consultorias, sendo os modelos de maturidade do capital intelectual parte integrante destes
avanços. Este tema de pesquisa oferece várias possibilidades de aprofundamento, porém a
preferência dos pesquisadores é estudar empresas mais tecnológicas. Portanto, há espaço para
novos estudos com foco em pessoas e aprendizagem organizacional (KRAEMER et al., 2017).
Entender a maturidade possibilita identificar em qual grau do processo de desenvolvimento a
empresa está e o que precisa fazer para que gere reais possibilidades de crescimento a partir da
identificação das oportunidades de melhoria (VAZ, 2016).
35
O capital intelectual, quando classificado em categorias que meçam a maturidade, facilita a
leitura e a compreensão do grau de implementação destes conhecimentos na gestão dos
consultórios e clínicas. O capital intelectual gera valor para os CC quando suas três dimensões
se correlacionam, desenvolvendo mutuamente (COSER, 2012).
O modelo de maturidade nada mais é que um conceito estruturado em processos bem definidos,
de forma que as empresas se planejem e busquem um resultado futuro desejável. Quanto mais
evoluímos, o modelo entende e sinaliza o amadurecimento da empresa em cada etapa (PRADO,
2008). Ele coloca em ordem nos estágios já definidos, na qual os resultados obtidos em
determinado estágio são a base para se buscar o próximo estágio, sempre focado na melhoria
contínua da empresa. Conforme Humphrey (1997), somente por meio do mapeamento do nível
de maturidade é possível traçar o melhor caminho a ser seguido pela empresa na busca pelas
melhores práticas.
Conforme afirma Costa et al. (2014), escolher um modelo de maturidade mais adequado é uma
tarefa desafiadora e crítica. O que diversos estudiosos veem aprimorando seus trabalhos é a
maturidade organizacional, aprofundando no contexto da gestão do conhecimento, gestão de
projetos ou desenvolvimento de softwares. Porém, o conceito de maturidade é facilmente
compreendido e está ligado a muitos aspectos do nosso dia-a-dia (PRADO, 2010).
De acordo com o elucidado até o momento, os modelos de maturidade veem sendo amplamente
discutidos e ganhando notoriedade, com diversas empresas pesquisando estes modelos para o
desenvolvimento de normas e modelos de referência para buscar potencializar as suas
competências (BOUER e CARVALHO, 2005; CARVALHO e RABECHINI, 2011;
KERZNER, 2013).
A partir dos modelos propostos mais relevantes, apresenta-se o histórico dos modelos de
maturidade de gestão do conhecimento, na qual está concentrada a teoria de capital intelectual,
conforme dispostos no “Apêndice G”.
Complementando este levantamento, Kraemer et al. (2017) realizaram uma revisão sistemática
da literatura buscando novos modelos de avaliação da maturidade da gestão do conhecimento.
Neste estudo foram encontrados 15 diferentes modelos propostos nos últimos anos, sendo 11
baseados no CMM, um baseado no BSC (Balanced Scorecard), um baseado no CobiT e outros
dois artigos que não possuem um modelo-base.
36
Estes artigos foram separados entre aqueles que propõem um novo modelo, os que relaciona a
maturidade com outra variável, os artigos que analisam as mudanças dos níveis de maturidade,
aqueles que aplicam em diversas empresas e os que analisam os modelos existentes. Com isso,
Kraemer et al. (2017) apresentam a seguinte separação:
Tabela 11 – Modelos de maturidade de gestão do conhecimento por categoria
Fonte: Kraemer et al. (2017, p. 70)
Os consultórios e as clínicas são caracterizados, em sua maioria, como micro e pequenas
empresas que atuam no ramo de prestação de serviços. Apesar de Kraemer et al. (2017) trazer
em seus estudos diversos novos modelos, após leitura detalhada notou-se que nenhum deles
estava aderente ao tema proposto de forma substancial. Os estudos que mais se aproximaram
do tema foram o artigo de Oliveira et al. (2014), que propõe a aplicação da maturidade do capital
intelectual em pequenas e médias empresas brasileiras.
Outros estudos que se aproximaram ao tema proposto foram os artigos que mensuraram a
relação entre desempenho organizacional e maturidade da gestão do conhecimento com grandes
empresas sul-africanas (KRUGER; JOHNSON, 2011) e indústrias indonésias do ramo da
construção (HARTONO et al., 2016).
Após apresentar os modelos de maturidade, conforme Nightingale e Mize (2002), pode-se
observar que eles são direcionados como apoio para avaliar diferentes empresas e estabelecer
comparações. A partir disso, um modelo que descreva a maturidade dos CC será a base para
37
que se possa mensurar o impacto da maturidade do capital intelectual no desempenho gerencial
dos consultórios e clínicas privados, foco deste estudo.
Com isso, os modelos de maturidade servem como roteiro avaliativo do capital intelectual na
empresa. Ao ser aplicado, gera-se um diagnóstico da maturidade em que o CC está naquele
exato momento e apresenta os pontos que necessitam maior atenção dos gestores para que sejam
melhorados a partir de uma correta gestão (KURIAKOSE et al., 2010).
De acordo com estudos de Kraemer et al. (2017), a maioria dos modelos de maturidade de
gestão do conhecimento possui 5 ou 6 níveis de maturidade. O que difere estes modelos é o
nível inicial, na qual modelos com 6 níveis consideram um estágio inicial de desconhecimento
sobre o tema ao aplicar o questionário na amostra. Com isso, este trabalho busca apresentar um
modelo com 6 níveis por entender ser mais completo para explicar os diferentes níveis de
maturidade do capital intelectual nos consultórios e clínicas.
No modelo proposto por Vaz (2016), há 6 níveis de maturidade, partindo do nível de maturidade
0, na qual inexiste maturidade da referida variável, não sendo possível medir na empresa. O
próximo nível é chamado de “Inicial”, na qual o capital mensurado ainda está iniciando seu
desenvolvimento na empresa. O próximo nível é chamado de “Programado”, de forma que já
há uma certa maturidade do capital mensurado de forma a compreender uma evolução maior.
O próximo nível é o “Estabelecido”, na qual o capital já está consolidado na empresa, porém
ainda necessita de avanços. O penúltimo nível é o “Gerenciado”, na qual há um controle maior
do capital mensurado, já sendo possível identificar um nível de gerenciamento interessante. O
último nível é o “Otimizado”, na qual a organização já possui excelentes controles e colhe bons
resultados pela sua gestão do capital. Com isso, tem-se a seguinte escala de mensuração
proposta por Vaz (2016):
38
Tabela 12 – Níveis de maturidade e sua sinalização
Níveis de maturidade
Atributo de maturidade Descrição Sinalização do nível de
maturidade
0 Inexistente A empresa sequer reconhece que existe uma questão a ser tratada. Completa ausência de qualquer processo.
Preto
1 Inicial
A empresa se encontra em estagio elementar ou inexistente em relação ao que esta sendo analisado. Exemplo: “Falta de entendimento sobre Capital Intelectual e ativos intangíveis”.
Vermelho
2 Programado
Identifica a consciência da necessidade de ter presente na empresa o gerenciamento dos ativos intangíveis, mas ocorre de maneira informal ou sem padronização. Exemplo: “Há o entendimento sobre a necessidade de gerenciar o Capital Intelectual”.
Laranja
3 Estabelecido
Existem documentos e práticas formais para realizar as atividades referente ao Capital Intelectual, mas a sua evolução não é acompanhada de maneira sistemática, com uso de indicadores ou ferramentas de gestão. Exemplo: “Existência dos ativos intangíveis documentado que orienta as ações da empresa”.
Amarelo
4 Gerenciado
Ilustra uma situação em que os ativos intangíveis são administrados e controlados de maneira formal. Exemplo: “O Capital Intelectual é revisado periodicamente com a utilização de indicadores de desempenho”.
Azul
5 Otimizado
Representa o estágio máximo de maturidade da empresa e os resultados dos ativos intangíveis são gerenciados por indicadores de desempenho que contemplam objetivos de otimização. Exemplo: “O Capital Intelectual é revisado constantemente com indicadores de desempenho que permitem sua adequação de acordo com a necessidade”.
Verde
Fonte: Adaptado de Vaz (2016, p. 222)
2.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Com o aprimoramento dos conhecimentos sobre CI e sua relação com a gestão na área da saúde,
entende-se que o capital intelectual que melhor descreve a realidade dos CCs é aquele que
consiste no conhecimento adquirido, assimilado e transformado pelas pessoas, sendo aplicado
constantemente nas melhorias estruturais e no relacionamento com o cliente e demais
stakeholders, gerando vantagem competitiva de mercado.
Portanto, espera-se que aliando os conhecimentos de gestão da área da saúde, capital intelectual
e maturidade, seja possível criar um modelo de questionário que seja capaz de captar o impacto
da maturidade do capital intelectual no desempenho gerencial dos CCs.
39
3 METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para alcançar o
objetivo geral proposto. Para tanto, será apresentada a classificação da pesquisa, a população e
amostra, as variáveis e medidas, a coleta e análise dos dados, além das hipóteses e o protocolo
de pesquisa.
A metodologia é a teoria de como a pesquisa científica deve ser realizada. Nela, os resultados
podem oferecer diversas possibilidades de respostas e, por este motivo, é necessário delinear
corretamente o tema. (MARTINS; THEÓPHILO, 2009).
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa é de natureza descritiva e correlacional, de acordo com Hernández Sampieri et
al. (2006). Conforme Silva e Menezes (2005), a pesquisa quantitativa considera que tudo pode
ser entendido e transformado em forma de números, depois classificados e analisados a partir
de ferramentas e técnicas estatísticas.
Para Martins e Theóphilo (2009), a pesquisa quantitativa é uma metodologia que pode
quantificar e mensurar os dados e as evidências coletadas, sendo filtrados conforme
necessidade, organizados e tabulados para serem submetidos a testes em ferramentas
estatísticas. Em pesquisas quantitativas, o pesquisador deve testar suas teorias, que serão a base
para formular as hipóteses e questões de pesquisa. Após estabelecer as alegações iniciais, o
pesquisador deve escolher as estratégias de investigação no nível mais detalhado, direcionando
os procedimentos de pesquisa (CRESWELL, 2007).
Para Malhotra (2012), é a partir dos estudos quantitativos que se aplicam métodos estatísticos
no descobrimento de fenômenos, processos ou relações, permitindo que os resultados
alcançados com a amostra sejam generalizados para população que se pretende pesquisar.
Triviños (1995) já explicava que este tipo de pesquisa permite aumentar a experiência do
pesquisador em torno do problema abordado, partindo de uma hipótese e aprofundando seus
estudos a partir de certa realidade.
Pelo levantamento do estado da arte, que deve estar alinhado com o objetivo de proporcionar
maior proximidade com o problema, o pesquisador deve explicitá-lo ou construir hipóteses. Na
40
sequência, desenvolver e apresentar ideias e conceitos que proporcionem novas formas de
pensar futuramente sobre determinado tema (TRIVIÑOS, 1995; SILVA; MENEZES, 2005).
Para entender o capital intelectual e seus níveis de maturidade, bem como a realidade da gestão
de clínicas e consultórios, utiliza-se a pesquisa bibliográfica como procedimento técnico.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população de profissionais da saúde no Brasil é de difícil mensuração, uma vez que cada
Conselho de classe possui uma forma diferente de mensurar seus dados. E ainda, alguns
conselhos têm informações bastante defasadas. Portanto, é necessário fazer um recorte com o
intuito de apurar dados mais fidedignos e delimitar melhor o objeto de estudo. Com isso, como
forma de representar os profissionais da saúde no Brasil, escolheram-se as profissões de
médicos e cirurgiões-dentistas.
A partir de estudos de Scheffer et al. (2015) e de dados do sítio do Conselho Federal de
Odontologia (CFO, 2017), foi possível mensurar o universo populacional destas profissões no
Brasil. A separação entre capital e interior será de grande valia para a análise dos dados, tendo
em vista o caráter díspar entre estas duas realidades de mercado. Essas informações se exibem
na Tabela 13.
41
Tabela 13 – Distribuição de médicos e dentistas no Brasil
Estado Médicos % Médicos Dentistas % Dentistas Capital Interior Capital Interior Capital Interior Capital Interior
Acre 684 197 0,2% 0,0% 480 193 0,2% 0,1% Alagoas 3.643 578 0,9% 0,1% 2125 668 0,7% 0,2% Amapá 651 91 0,2% 0,0% 623 92 0,2% 0,0% Amazonas 4.017 345 1,0% 0,1% 3463 509 1,2% 0,2% Bahia 11.491 7.433 2,7% 1,8% 5173 6680 1,8% 2,3% Ceará 8.481 2.562 2,0% 0,6% 4260 2364 1,5% 0,8% Distrito Federal 8.141 3.810 1,9% 0,9% 4380 2642 1,5% 0,9% Espírito Santo 3.923 4.658 0,9% 1,1% 1813 3715 0,6% 1,3% Goiás 7.738 4.057 1,8% 1,0% 4689 5390 1,6% 1,9% Maranhão 3.875 1.521 0,9% 0,4% 2075 1837 0,7% 0,6% Mato Grosso 2.279 2.234 0,5% 0,5% 1639 2914 0,6% 1,0% Mato Grosso do Sul 2.791 1.985 0,7% 0,5% 1804 2158 0,6% 0,7% Minas Gerais 17.048 27.210 4,1% 6,5% 8140 25647 2,8% 8,8% Pará 5.230 2.051 1,2% 0,5% 2818 2299 1,0% 0,8% Paraíba 3.694 2.231 0,9% 0,5% 2185 2173 0,8% 0,7% Paraná 10.257 11.289 2,4% 2,7% 6195 12361 2,1% 4,2% Pernambuco 10.972 4.144 2,6% 1,0% 3994 3883 1,4% 1,3% Piauí 2.939 798 0,7% 0,2% 1915 992 0,7% 0,3% Rio de Janeiro 40.333 21.013 9,6% 5,0% 15865 14699 5,4% 5,0% Rio Grande do Norte 3.782 1.268 0,9% 0,3% 2259 1399 0,8% 0,5% Rio Grande do Sul 12.968 14.451 3,1% 3,4% 4876 12891 1,7% 4,4% Rondônia 1.290 998 0,3% 0,2% 820 1278 0,3% 0,4% Roraima 674 54 0,2% 0,0% 628 51 0,2% 0,0% Santa Catarina 4.027 9.711 1,0% 2,3% 1988 9522 0,7% 3,3% São Paulo 56.674 61.321 13,5% 14,6% 30576 56164 10,5% 19,3% Sergipe 3.098 284 0,7% 0,1% 1665 271 0,6% 0,1% Tocantins 878 1.352 0,2% 0,3% 604 1419 0,2% 0,5%
TOTAL 231.578 187.646 55,2% 44,8% 117.052 174.211 40,2% 59,8% Fonte: Elaboração própria. Baseado em Scheffer et al. (2015); CFO (2017)
Há no Brasil, portanto, 419.224 médicos e 291.263 dentistas registrados em seus Conselhos de
Classe e aptos para o exercício de suas profissões, perfazendo uma população total de 710.487
profissionais da saúde no recorte deste estudo.
Para definir a amostra, utilizou-se a ferramenta G*Power versão 3.1.9.2, da Universidade de
Hamburgo, como forma de estabelecer a quantidade de respostas necessárias para validação do
estudo (FAUL et al., 2009). Esta ferramenta é mais exigente que outros softwares similares,
baseando-se no construto endógeno, uma vez que analisa a quantidade máxima de preditores
que demonstram a inter-relação com a variável independente.
42
Nas ciências sociais e do comportamento, recomenda-se a utilização de um poder estatístico
próximo a 80% bem como um valor de 0,15 de tamanho de efeito (f2) mediano (COHEN; 1988,
HAIR JR. et al; 2009, SILVA; 2015). Como a variável dependente “desempenho gerencial”
recebe 4 inter-relações, tem-se também o número de preditores do modelo definido como 4.
Utilizou-se, portanto, o teste-F e regressão linear múltipla, com as seguintes condições: 1) Tipo
de análise: a priori; 2) Tamanho do efeito: 0,15; 3) Erro probabilístico: 5%; 4) Poder estatístico:
80%; e 5) Número de preditores: 4. O resultado se mostra na Figura 08.
Figura 08 – Resultado do teste amostral
Fonte: Software estatístico G*Power versão 3.1.9.2
A partir disso, foi determinada uma amostra mínima calculada de 85 respondentes conforme
pode-se visualizar na Figura 08. No entanto, para obter um modelo mais consistente, autores
recomendam duplicar ou triplicar esse valor (RINGLE; SILVA; BIDO, 2014). Para este estudo,
considerando o disposto, a amostra mínima esperada é de 170 respondentes válidos.
Com isso, neste estudo considera-se divididos, como se detalha na sequência:
• Médicos e dentistas: Há no Brasil uma proporção de 59% de médicos e 41% de dentistas
nesse recorte proposto. Com isso, o questionário deve conter uma quantidade
relativamente suficiente de médicos e dentistas respondentes, não necessariamente nas
mesmas proporções.
43
• Localização dos médicos: No Brasil há 231.578 médicos nas capitais dos estados
(55,24%) e 187.646 médicos no interior (44,76%). Portanto, espera-se que haja médicos
respondentes tanto das capitais quanto do interior para a análise.
• Localização dos dentistas: da mesma forma que o proposto para os médicos, os dentistas
possuem um equivalente de 40,19% destes profissionais atuando nas capitais para
59,81% de dentistas no interior dos estados. Portanto, espera-se que haja dentistas
respondentes tanto das capitais quanto do interior para a análise.
A distribuição da população de médicos e dentistas, considerando a região, capital e interior, se
expõe na Tabela 14.
Tabela 14 – Distribuição da população por profissão e localização (capital/interior)
Descrição Quantidade Médicos nas capitais 231.578 Médicos no interior 187.646 Total de Médicos 419.224
Dentistas nas capitais 117.052 Dentistas no interior 174.211 Total de Dentistas 291.263
Total de médicos e dentistas 710.487 Fonte: Elaboração própria.
Isto se justifica por uma questão importante: se a análise é sobre o desempenho das clínicas e
consultórios privados, tem-se como importante entender as diferenças regionais e
representativas de todo o país. Se a aplicação do questionário fosse apenas numa região, por
exemplo, a análise poderia ser comprometida por não refletir a situação como um todo. A partir
do exposto, foi aplicado o questionário para médicos e dentistas tanto nas capitais, quanto no
interior. Com isso, os resultados levam em consideração a realidade geográfica do Brasil entre
capital e interior, tendo sua validade potencializada.
3.3 VARIÁVEIS E MEDIDAS
As variáveis para mensurar o capital intelectual foram baseadas em estudos do Bueno et al.
(2011) a partir do Modelo Intellectus, porém adaptado para a realidade que se pretende
pesquisar. Esse modelo possui 343 variáveis mensuráveis, que foram avaliadas e selecionadas
para construção do questionário proposto na Tabela 15, ao que se acrescentaram outras,
segundo Caproni (2015), sobre a humanização do ambiente:
44
Tabela 15 – Análise das variáveis do Modelo Intellectus
Dimensão Variáveis latentes Var. do modelo
Var. mantidas
Var. excluídas Observação
Capital Humano
Valores e atitudes 23 5 18 Descartadas as perguntas que não se aplicam por não
refletir a realidade de CC ou ser de difícil mensuração
para os entrevistados.
Aptidões 16 5 11
Capacidades 19 5 14
Capital estrutural
Cultura 20 3 17 Descartadas as perguntas que não se aplicam por não
refletir a realidade de CC ou ser de difícil mensuração
para os entrevistados.
Estrutura 11 3 8 Processos 19 3 16 Aprendizagem organizacional 16 3 13
Humanização do ambiente* 0 3 -
Inserido por sua relevância para o público-alvo. Baseado
em Caproni (2015). Esforço em P&D 14 0 14
Não se aplica para a realidade de consultórios e clínicas ou possuem baixa significância no contexto.
Dotação tecnológica 19 0 19 Propriedade intelectual e industrial 16 0 16
Vigilância tecnológica 15 0 15
Capital Relacional
Relacionamento com clientes 20 3 17
Descartadas as perguntas que não se aplicam por não
refletir a realidade de CC ou ser de difícil mensuração
para os entrevistados.
Relacionamento com fornecedores 15 3 12
Relacionamento com colaboradores 10 3 7
Relacionamento com parceiros 12 3 9
Relacionamento com concorrentes 5 3 2
Relacionamento com instituições de promoção e melhora da qualidade
6 0 6
Não se aplica para a realidade de consultórios e clínicas ou possuem baixa significância no contexto.
Relações com acionistas, instituições e investidores 5 0 5
Relacionamento com administrações públicas 3 0 3
Relacionamento com os meios de comunicação e imagem corporativa
7 0 7
Relacionamento com a defesa do meio ambiente 4 0 4
Relacionamento social 7 0 7 Reputação corporativa 20 0 20
Capital de empreendedorismo
e inovação
Resultados da inovação 23 0 23 Não se aplica para a pesquisa
escolhida. Esforço em inovação 12 0 12 Atitude e capacidade empreendedora 6 0 6
Fonte: Elaboração própria
Conjuntamente com a seleção das variáveis do modelo, criou-se outras afirmativas com base
no modelo de PGM de Caproni (2015) para adaptar ao público de gestores de clínicas e de
45
consultórios privados. As afirmativas também foram modificadas para adequar à linguagem
utilizada na área da saúde. Os proprietários de CC não se adaptam à linguagem empresarial.
Por isso, suprimiram-se as palavras “empresas”, “instituições”, entre outras e substituíram-se
por “clínicas e consultórios” (CAPRONI, 2015).
Após criar as variáveis do modelo, realizou-se ajustes para que cada dimensão se compute em
níveis de maturidade. O modelo de maturidade é capaz de transformar em números sua medida.
Com isso, facilita na elaboração dos processos gerenciais, indicando as melhores práticas e
colaborando para que os gestores tomem a decisão mais assertiva visando o desenvolvimento
de seus CC (LEAL; GUSMÃO; MOURA, 2008).
Além das 42 perguntas selecionadas do Modelo Intellectus, foram criadas mais 3 variáveis para
mensurar o impacto da humanização do ambiente a partir de sua importância nos estudos do
Caproni (2015) e inseridas dentro da dimensão do capital estrutural, além de 15 variáveis de
desempenho baseados nas seguintes variáveis latentes: lucratividade, crescimento de vendas,
retenção de novos clientes, faturamento e equipe. Complementarmente, criaram-se mais 8
variáveis de identificação do respondente. Portanto, para este estudo foram propostas 68
variáveis, sendo 8 variáveis de identificação do respondente, 45 variáveis para mensurar o
capital intelectual, sendo 15 variáveis para cada dimensão (humano, estrutural e relacional),
além de 15 variáveis para verificar o desempenho gerencial. A distribuição segue na Figura 09.
Figura 09 – Mapa de variáveis
Fonte: Elaboração própria
46
3.3.1 Capital humano
O Capital Humano (CH), uma das dimensões do Capital Intelectual (CI), apresenta o
conhecimento que as pessoas e grupos de pessoas possuem, bem como sua capacidade de gerar
este conhecimento, que é fundamental para a estratégia da clínica ou consultório. Este saber
deve estar alinhado com a missão e visão da empresa, integrando as pessoas com o negócio. A
capacidade de aprender e de partilhar estes conhecimentos com os outros é extremamente
positivo para as CC. (BUENO et al. 2011)
As variáveis selecionadas do CH estão apresentadas na Tabela 16, que mostra também as
afirmativas propostas no questionário. Com isso, temos:
Tabela 16 – Variáveis do Capital Humano
Dimensão Variável latente Cód. Item
Capital Humano
Valores e atitudes
CH1 Os colaboradores são comprometidos com a missão do consultório ou da clínica.
CH2 Há motivação da equipe para realizar as atividades.
CH3 Há um bom relacionamento da equipe com o cliente, fazendo-o se sentir acolhido.
CH4 A equipe tem capacidade em contornar os problemas e se adaptar a novas realidades com facilidade.
CH5 A equipe tem criatividade e participa com ideias novas para o consultório ou para a clínica.
Aptidões
CH6 A equipe tem conhecimento necessário para desempenhar suas atividades.
CH7 Existe nos colaboradores um nível de escolaridade adequado ao cargo.
CH8 Os treinamentos internos são disponibilizados para a equipe com frequência.
CH9 Os treinamentos externos são disponibilizados para a equipe com frequência.
CH10 A equipe tem nível de conhecimento técnico para manuseio de materiais e equipamentos.
Capacidades
CH11 O líder tem capacidade em delegar atividades para os demais profissionais.
CH12 No consultório ou clínica existe capacidade em gerar bons resultados trabalhando em equipe.
CH13 No consultório ou clínica existe capacidade de comunicação na equipe (saber falar, ouvir e entender a mensagem transmitida).
CH14 No consultório ou na clínica existe capacidade de execução das atividades determinadas.
CH15 Os sócios têm capacidade administrativa na gestão do consultório ou da clínica.
Fonte: Elaboração própria. Adaptado de Bueno et al. (2011)
47
3.3.2 Capital estrutural
Para Perrotti (2004), a estrutura de uma empresa é resultado de um processo de distribuição de
responsabilidade de acordo com o nível hierárquico desenhado e de um sistema de comunicação
alinhado para que as pessoas façam suas atividades e saibam exatamente seu grau de
responsabilidade, subordinação e liderança dentro da empresa. Desta forma, não restam dúvidas
da estrutura organizacional da CC, de forma que todos sabem os objetivos da empresa e o que
eles devem fazer para alcança-los.
As variáveis selecionadas do Capital Estrutural (CE) estão apresentadas na Tabela 17, que
mostra também as afirmativas propostas no questionário. Com isso, temos:
Tabela 17 – Variáveis do Capital Estrutural
Dimensão Variável latente Cód. Item
Capital Estrutural
Cultura
CE1 A equipe entende a missão, visão e valores do consultório ou da clínica.
CE2 O cliente conhece a missão, visão e valores do consultório ou da clínica.
CE3 Os objetivos estratégicos do consultório ou da clínica são de conhecimento de toda a equipe.
Estrutura
CE4 Os equipamentos administrativos têm bom estado de conservação (computadores, redes, impressoras, etc.)
CE5 A utilização do software de gestão está adequada com suas necessidades.
CE6 Se dispõe de informações em tempo real para a tomada de decisão.
Processos
CE7 O consultório ou a clínica tem os procedimentos operacionais padrão (POPs) implementados.
CE8 Há processos bem definidos para o relacionamento com o cliente, atendimento clínico e controle financeiro.
CE9 Há alinhamento entre os processos e as ferramentas utilizadas para execução (softwares, máquinas, etc.)
Aprendizagem organizacional
CE10 Há conhecimento da equipe quanto aos processos operacionais do consultório ou da clínica.
CE11 A equipe sabe lidar com imprevistos e seguir os processos para minimizar as falhas de execução.
CE12 Há um treinamento constante sobre melhorias no modo de executar as atividades, revisando os processos.
Humanização do ambiente
CE13 A localização do consultório ou da clínica está de acordo com o esperado pelos seus clientes.
CE14 O ambiente está adequado para o público-alvo em relação à decoração e humanização.
CE15 O ambiente está adequado para os colaboradores em relação à espaço e conforto.
Fonte: Elaboração própria. Adaptado de Bueno et al. (2011)
48
3.3.3 Capital relacional
Os stakeholders que estão ligados aos processos da empresa fazem parte da estrutura do Capital
Relacional (CR), além da reputação e imagem. O CR está intimamente ligado ao grau de
satisfação dos clientes dos consultórios e clínicas e estes relacionamentos são multidirecionais,
uma vez que depende do relacionamento dos colaboradores com os clientes, dos fornecedores
com a clínica, entre outros (ARNOSTI, 2003).
O capital relacional pode ser definido como o conjunto de conhecimentos que se incorporam à
organização e o relacionamento com as pessoas nos mais diferentes agentes do mercado.
(BUENO et al., 2011). As variáveis selecionadas do Capital Relacional estão apresentadas na
Tabela 18, que mostra também as afirmativas propostas no questionário. Com isso, temos:
Tabela 18 – Variáveis do Capital Relacional
Dimensão Variável latente Cód. Item
Capital Relacional
Relacionamento com clientes
CR1 Existe satisfação dos clientes em relação ao consultório ou a clínica.
CR2 O cliente sempre retorna para comprar mais serviços no consultório ou na clínica.
CR3 Existe qualidade no canal de comunicação entre cliente e consultório ou clínica.
Relacionamento com fornecedores
CR4 A qualidade e rapidez do atendimento feito pelos fornecedores é adequada.
CR5 O consultório ou a clínica possui regras claras no relacionamento com os fornecedores.
CR6 O consultório ou a clínica possui outros fornecedores mapeados em caso de falha de algum fornecedor-chave.
Relacionamento com colaboradores
CR7 Existe um bom clima organizacional no consultório ou na clínica.
CR8 Existe um bom relacionamento entre equipe administrativa e corpo clínico.
CR9 Há respeito à hierarquia organizacional do consultório ou da clínica.
Relacionamento com parceiros
CR10 O consultório ou a clínica possui parcerias estratégicas que aumentam o faturamento da clínica.
CR11 O consultório ou a clínica possui canais de comunicação diretos com os principais parceiros, mantendo contato constante.
CR12 O consultório ou a clínica tem relacionamento duradouros com os parceiros de negócios.
Relacionamento com concorrentes
CR13 O relacionamento do consultório ou da clínica com os concorrentes é saudável e respeitoso.
CR14 O consultório ou a clínica indica os clientes da clínica para profissionais da saúde de outras especialidades.
CR15 O consultório ou a clínica recebe com frequência indicação de clientes dos concorrentes para atender.
Fonte: Elaboração própria. Adaptado de Bueno et al. (2011)
49
3.3.4 Desempenho
O desempenho foi definido a partir de uma ampla leitura das bases teóricas da área da saúde,
principalmente no modelo de Protocolo de Gestão e Mercado (PGM), na qual se escolheu as
afirmativas que continham, ao todo, as 7 dimensões propostas na teoria (produto, preço, ponto,
pessoas, promoção, posicionamento e sucesso). Com isso, as variáveis selecionadas são as que
se exibem na Tabela 19.
Tabela 19 – Variáveis do desempenho
Dimensão Variável latente Cód. Item
Desempenho
Lucratividade
DE1 A lucratividade do consultório ou da clínica está de acordo com o esperado no contexto atual de mercado.
DE2 Existe potencial de gerar ainda mais lucros no consultório ou na clínica.
DE3 Na sua opinião, a lucratividade do consultório ou da clínica é satisfatória.
Crescimento das vendas
DE4 O crescimento das vendas está de acordo com o esperado no contexto atual de mercado.
DE5 Existe potencial de gerar ainda mais vendas no consultório ou na clínica.
DE6 Na sua opinião, o crescimento das vendas do consultório ou da clínica é satisfatório.
Retenção de novos clientes
DE7 A retenção de clientes está de acordo com o esperado no contexto atual de mercado.
DE8 Existe potencial de reter ainda mais clientes no consultório ou na clínica.
DE9 Na sua opinião, a retenção de clientes no consultório ou na clínica é satisfatória.
Faturamento
DE10 O faturamento está de acordo com o esperado no contexto atual de mercado.
DE11 Existe potencial de gerar ainda mais faturamento no consultório ou na clínica.
DE12 Na sua opinião, o faturamento do consultório ou da clínica é satisfatório.
Equipe
DE13 A equipe tem produtividade acima do esperado comparado com o mercado de trabalho atual.
DE14 Existe potencial de aumentar ainda mais o desempenho da equipe.
DE15 Na sua opinião, a equipe do consultório ou da clínica, em geral, é satisfatória.
Fonte: Elaboração própria. Adaptado de Caproni (2015).
A forma de tratamento das variáveis de desempenho é diferente das variáveis de capital
intelectual e suas dimensões, uma vez que o desempenho não será classificado por nível de
maturidade. Para o tratamento estatístico do desempenho, se considerou a soma das variáveis
e, na sequência, calculado o percentual de aproveitamento que atingiu.
50
Com isso, caso algum respondente avalie todos os itens do desempenho como “concordo
totalmente” - nota 7 na escala Likert - ele obteve 100% de aproveitamento no desempenho
gerencial do seu consultório ou da sua clínica.
3.3.5 Identificação do respondente
Como forma de entender possíveis impactos isolados em um grupo da amostra, é importante
possuir itens no questionário que identifique os respondentes para, se necessário, verificar se
determinado comportamento se aplica a um grupo específico ou de forma generalizada. Para
isso, perguntas que sejam passíveis de classificação são fundamentais. Na Tabela 20, apresenta-
se os itens de identificação dos respondentes:
Tabela 20 – Itens de identificação do respondente
Variável latente Cód. Item
Identificação do respondente
ID1 Sexo ID2 Idade ID3 Cidade ID4 Área de atuação ID5 Tempo de existência do consultório ou da clínica
ID6 Quantidade de profissionais da saúde atuantes em seu consultório ou na sua clínica (corpo clínico)
ID7 Quantidade de colaboradores (recepcionistas, auxiliares da saúde, serviços gerais e outros serviços como manobristas, copeiros, entre outros)
ID8 Faturamento médio mensal Fonte: Elaboração própria.
A variável “cidade” foi utilizada para classificar os respondentes por região conforme proposto
no modelo (consultório ou clínica instalado na capital ou no interior do estado). As outras
variáveis não foram utilizadas neste momento para os objetivos traçados inicialmente.
3.4 COLETA DOS DADOS
A coleta de dados é uma importante etapa nas pesquisas empíricas, pois a acuracidade com que
os dados foram obtidos é fundamental para manter a confiabilidade e validar as informações.
Neste estudo utilizou-se de dados primários obtidos por meio de uma survey (BABBIE, 1999),
com a aplicação do questionário construído. Conforme Freitas et al. (2000), as pesquisas survey
possibilitam a obtenção de dados de determinados grupos de pessoas e informações importantes
sobre características opiniões ou ações dos entrevistados.
51
3.4.1 Legitimação do modelo (Análise de Juízes)
Para validar o questionário submeteu-se o instrumento à análise de juízes. Com esse
procedimento buscou-se verificar se as afirmativas são compreensíveis para o público ao qual
será aplicado o questionário. Desse modo é possível tirar as dúvidas que possam aparecer ao
longo da construção da ferramenta. (ROZZETT; DEMO, 2010). A efetividade do instrumento
a partir do modelo teórico proposto, conforme afirma Pasquali (1999), depende da qualidade
das definições e da verificação de cada variável, sendo necessária não somente a análise teórica
dos itens, mas a validação por pessoas capazes.
Para efetivar a análise por juízes, o questionário foi encaminhado para 8 consultores
especializados em gestão de micro e pequenas empresas ou gestão na área da saúde pelo método
de distribuição por conveniência. Também se enviou para 8 pesquisadores acadêmicos,
igualmente por conveniência, seja por proximidade ou facilidade de contato. Pasquali (1999)
define 10 pesquisas como uma quantidade razoável para cobrir todo o constructo sugerido.
Foram obtidos o retorno de 10 questionários e 9 deles aprovaram o mesmo, uma vez que atingiu
o nível de pelo menos 80% de aceitação, que é a concordância mínima como critério de decisão
para se manter o instrumento como proposto (PASQUALI, 1999).
3.4.2 Seleção da amostra
Para atingir a amostra calculada, foi necessário pesquisar em cada perfil delimitado, o
profissional que qualifica como potencial para a pesquisa. Para isso, foi feito uma análise do
banco de dados de clientes ativos e potenciais do Grupo Caproni, que possuía aproximadamente
12.000 registros de profissionais da saúde em sua base, no dia 02 de junho de 2017, de todos os
estados do Brasil.
Utilizando a ferramenta Microsoft Excel®, os dados exportados dos clientes contendo nome
completo, profissão, cidade, estado, telefones e e-mail foram classificados e filtrados conforme
distribuição proposta por profissão e local de atuação.
Após a lista de seleção, foram feitos contatos considerando disponibilidade, facilidade de
diálogo, comodidade e maior interação do cliente com o Grupo Caproni para agilizar o tempo
de resposta do questionário. A tabela de clientes para contato foi finalizada e posteriormente
aprovada pelo Dr. Roberto Caproni, presidente do Grupo Caproni, que autorizou a pesquisa
com seus clientes.
52
3.4.3 Aplicação do questionário
O questionário foi devidamente revisado, aprovado e transcrito para ser aplicado via Web a
partir da ferramenta Google Docs®, a que gerou um link de acesso para os respondentes
acessarem a pesquisa a partir de uma carta-convite elaborada para este fim.
Após solicitação ao Grupo Caproni, sua base de dados contendo 12.043 clientes foi filtrada
considerando os pontos detalhados na Tabela 21:
Tabela 21 - Filtragem do banco de dados do Grupo Caproni
Descrição Qtde. Clientes cadastrados 12.043 ( - ) Clientes sem e-mail cadastrado 937 Total de clientes com e-mail 11.106 ( - ) Profissões fora do público-alvo 1.977 Total de clientes válidos 9.129 Fonte: elaboração própria.
A partir da ferramenta Uol Host®, no dia 27/09/17 às 04h17min, foi disparado o e-mail para o
banco de dados do Grupo Caproni, por conveniência, percorrendo um total de 9.129 médicos e
dentistas proprietários de consultórios e clínicas que possuíam e-mail devidamente cadastrado.
Nos dias 03/10/17 e 09/10/17, após conferência dos respondentes, foram enviados novos e-
mails reforçando a solicitação para o preenchimento do instrumento de pesquisa para as pessoas
que ainda não haviam lido o e-mail anterior. Ao realizar a conferência final até às 09h47min do
dia 26/10/17, atingiu-se um total de 209 questionários preenchidos, ultrapassando a expectativa
inicial da amostra necessária, que era de 170 questionários conforme cálculo amostral
apresentado anteriormente na Figura 08.
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Para organizar os dados e aplicar as técnicas mais adequadas, a fim de obter informações
confiáveis que respondam a questão de pesquisa, foi necessário realizar o tratamento e análise
dos dados. Após seu levantamento, os dados devem-se organizar sistematicamente com a
finalidade de alcançar as respostas ao problema de investigação (BEUREN, 2008).
53
3.5.1 Adequação do banco de dados
Depois de aplicar a pesquisa, os dados coletados na survey foram organizados em uma planilha
Excel®. Nela foi feito um pré-tratamento conforme o recomendado em Hair Jr. et al. (2005),
avaliando os dados incompletos ou com erro de digitação. Caso estes problemas não superem
10% da amostra, seja num mesmo respondente ou em uma variável, seus valores serão
completados pela média ou mediana da variável analisada na própria planilha eletrônica.
Ao avaliar os questionários, verificou-se que sete deles deveriam ser excluídos por terem sido
respondidos em duplicidade. Já outros quinze questionários foram removidos do banco de
dados por estarem inválidos, contendo a maioria das questões não respondidas.
Em três questionários faltava resposta em duas perguntas e outros dezesseis continham uma
única resposta sem o devido preenchimento. Para aproveitar estes dezenove questionários os
dados omissos foram preenchidos com a mediana, validando o total de 187 questionários aptos
para as análises estatísticas propostas, conforme apresentado na Tabela 22:
Tabela 22 - Tratamento do Banco de Dados da pesquisa Descrição Qtde. %
Pesquisas respondidas 209 100,00% Pesquisas repetidas e excluídas 7 3,35% Pesquisas inválidas 15 7,18% Pesquisas válidas 187 89,47%
Fonte: Elaboração própria.
Portanto, 19 dos 187 questionários precisaram ser adaptados a partir dos dados omissos,
perfazendo 8,61% da amostra total obtida. Este valor está abaixo do que é admitido para
adequação de dados omissos (HAIR Jr. et al., 2009).
Para que fosse realizado o estudo estatístico proposto, foi necessário manipular algumas
informações pertinentes no banco de dados. Cada variável foi tratada conforme necessidade
exposta na Tabela 23:
54
Tabela 23 - Adequação das variáveis da pesquisa Variável Descrição Adequação dos dados
CH1 a CH15 Variáveis do Capital Humano Não houve adequação CE1 a CE15 Variáveis do Capital Estrutural Não houve adequação CR1 a CR15 Variáveis do Capital Relacional Não houve adequação DE1 a DE15 Variáveis do Desempenho Não houve adequação
totalCH Somatório das variáveis do CH Soma (CH1:CH15) totalCE Somatório das variáveis do CE Soma (CE1:CE15) totalCR Somatório das variáveis do CR Soma (CR1:CR15) totalCI Somatório das variáveis do CH, CE e CR totalCH + totalCE + totalCR
des Somatório das variáveis do desempenho Soma (DE1:DE15) matCH Maturidade do CH Conversão conforme proposto na Tabela 24 matCE Maturidade do CE Conversão conforme proposto na Tabela 25 matCR Maturidade do CR Conversão conforme proposto na Tabela 26 matCI Maturidade do CI Conversão conforme proposto na Tabela 27
perc.desemp % do desempenho gerencial Soma (DE1:DE15) / (105) regiao Dummy da região da clínica 0 = interior do estado / 1 = capital do estado Sexo Dummy do sexo do respondente 0 = feminino / 1 = masculino Idade Idade do respondente Mediana da classe Estado Estado da federação de atuação Não houve adequação
macroreg Macrorregião de atuação conforme IBGE Classificado conforme IBGE
concentracao Concentração de profissionais na região Completado conforme Scheffer et al. (2015) e CFO (2017).
Atuacao Dummy da área de atuação da clínica 0 = médica / 1 = odontológica Tempo Tempo de atuação da clínica no mercado Mediana da classe
Profissionais Qtde. de profissionais da saúde na clínica Não houve adequação Colaboradores Qtde. de colaboradores na clínica Não houve adequação Faturamento Faixa de faturamento mensal da clínica Classificado ordinalmente de 1 a 11
des.ajust Desempenho gerencial ajustado Retirado os valores de DE2, DE5, DE8, DE11 e DE14 da variável “des” após tratamento dos dados
perc.des.ajust % do desempenho gerencial ajustado Des.ajust / (70)
Fonte: Elaboração própria.
3.5.2 Transformação em níveis de maturidade
Definida a base final de dados, foi necessário transformar os resultados obtidos nas dimensões
do capital intelectual em níveis de maturidade. Para isso, foi feito um cálculo com os resultados
obtidos do capital intelectual e suas três dimensões (capital humano, capital estrutural e capital
relacional). A fórmula utilizada no Excel foi a que se apresenta na Figura 10.
55
Figura 10 – Equação de maturidade
Fonte: Vaz (2016, p. 156)
Com isso, somando todos os resultados de cada dimensão e do capital intelectual como um
todo, foram criadas as colunas de maturidade, considerando os seguintes graus conforme
propostos por Vaz (2016). Na Tabela 24 se exibem os graus possíveis para mensurar nível de
maturidade do Capital Humano.
Tabela 24 – Classificação do Capital Humano por nível de maturidade
Atributo de maturidade
Sinalização do nível de maturidade
Pontos da escalada de maturidade Equação
Inexistente Preto 0 - Inicial Vermelho 1 - 21 z / 2 = k
Programado Laranja 22 - 42 y / 2 = z Estabelecido Amarelo 43 - 63 x / 2 = y Gerenciado Azul 64 - 84 y+z = w
Otimizado Verde 85 - 105 Soma dos direcionadores de CH * valor máximo da escala Likert = x
Fonte: adaptado de Vaz (2016, p. 164)
O mesmo foi feito para calcular a maturidade do Capital Estrutural, conforme mostrado na
Tabela 25.
56
Tabela 25 – Classificação do Capital Estrutural por nível de maturidade
Atributo de maturidade
Sinalização do nível de maturidade
Pontos da escalada de maturidade Equação
Inexistente Preto 0 - Inicial Vermelho 1 - 21 z / 2 = k
Programado Laranja 22 - 42 y / 2 = z Estabelecido Amarelo 43 - 63 x / 2 = y Gerenciado Azul 64 - 84 y+z = w
Otimizado Verde 85 - 105 Soma dos direcionadores de CE * valor máximo da escala Likert = x
Fonte: adaptado de Vaz (2016, p. 165)
Repetindo a técnica têm-se, na Tabela 26, os níveis para o Capital Relacional.
Tabela 26 – Classificação do Capital Relacional por nível de maturidade
Atributo de maturidade
Sinalização do nível de maturidade
Pontos da escalada de maturidade Equação
Inexistente Preto 0 - Inicial Vermelho 1 - 21 z / 2 = k
Programado Laranja 22 - 42 y / 2 = z Estabelecido Amarelo 43 - 63 x / 2 = y Gerenciado Azul 64 - 84 y+z = w
Otimizado Verde 85 - 105 Soma dos direcionadores de CR * valor máximo da escala Likert = x
Fonte: adaptado de Vaz (2016, p, 165)
A soma dos direcionadores das três dimensões geram o total para o Capital Intelectual, que
nesse caso vai incluir todas as variáveis analisadas, gerando a classificação de maturidade
exposta na Tabela 27.
Tabela 27 – Classificação do Capital Intelectual por nível de maturidade
Atributo de maturidade
Sinalização do nível de maturidade
Pontos da escalada de maturidade Equação
Inexistente Preto 0 - Inicial Vermelho 1 – 63 z / 2 = k
Programado Laranja 64 - 126 y / 2 = z Estabelecido Amarelo 127 - 189 x / 2 = y Gerenciado Azul 190 - 252 y+z = w
Otimizado Verde 253 - 315 Soma dos direcionadores de CI * valor máximo da escala Likert = x
Fonte: adaptado de Vaz (2016, p. 166)
57
Com as variáveis tratadas, o banco de dados foi migrado do Microsoft Excel® para o IBM®
SPSS® versão 23.0.0.0 para calcular os descritores das variáveis, como a média, o desvio
padrão, a assimetria e a curtose.
3.6 PROTOCOLO DA PESQUISA
Conforme Yin (2010), para potencializar a confiabilidade da pesquisa recomenda-se que sejam
expressas as regras gerais e os instrumentos que foram utilizados visando entender os objetivos
propostos neste estudo. Como forma de facilitar a ilustração, foi criada a Tabela 28 que
demonstra o protocolo de pesquisa utilizado.
Tabela 28 – Protocolo de pesquisa
Objetivos da pesquisa Fundamentação teórica
Pontos de investigação
Coleta de dados
Análise dos dados Resultado esperado
Geral Específico
Avaliar o impacto da
maturidade do capital
intelectual no desempenho gerencial de
consultórios e clínicas
privados.
Mensurar a maturidade do
capital intelectual.
Mensuração do capital intelectual (BUENO et al.,
2011) e maturidade do capital
intelectual (VAZ, 2016; BUENO et
al., 2011; COSER, 2012).
Montagem do questionário
seguindo Modelo Intellectus
proposto por Bueno et al.
(2011).
Aplicação de questionário
com proprietários de consultórios e
de clínicas privados via
Google Docs®
Análise de Juízes, pré-
teste, validação do
banco de dados
Aprovar o questionário que atenda ao proposto de
mensurar o desempenho e o capital intelectual para um público que possua
pouco ou nenhum conhecimento científico de
gestão.
Entender os principais
pontos críticos da gestão.
Classificação por níveis de
maturidade seguindo modelo proposto por Vaz
(2016).
Pesquisa bibliográfica
Análise de conteúdo e
triangulação
Compreender como os proprietários de
consultórios e clínicas tomam decisões e suas maiores dificuldades
enfrentadas na gestão.
Aferir o desempenho
gerencial.
Gestão de consultórios e
clínicas (CAPRONI, 2015);
Desempenho gerencial a partir do
Protocolo de Gestão e Mercado
(CAPRONI, 2015).
As dificuldades do proprietário de consultórios e de clínicas em gerir
seu próprio negócio.
Aplicação de questionário
com proprietários de consultórios e
de clínicas privados via
Google Docs®
Teste de normalidade
Compreender a percepção dos proprietários de
consultórios e clínicas sobre seu desempenho
gerencial.
Analisar a relação entre a maturidade do
capital intelectual e o desempenho
gerencial.
Identificar como a maturidade do
capital intelectual e suas dimensões podem afetar o
desempenho dos consultórios e das
clínicas.
Correlação, ANOVA,
análise fatorial.
As hipóteses sugeridas possuem relação positiva,
de forma que o aumento da maturidade do capital
intelectual e suas dimensões afeta positivamente o desempenho dos
consultórios e das clínicas, assim como o fato de estar
situado nas capitais dos estados também afeta
positivamente o desempenho.
Fonte: Elaboração própria.
A Tabela 31 apresenta o alinhamento entre pergunta de pesquisa, objetivos geral e específico,
os principais autores que trouxeram à luz a fundamentação teórica e os pontos de investigação.
O modelo ainda apresenta as técnicas de coleta e os resultados esperados.
58
3.7 HIPÓTESES E DESENHO DA PESQUISA
Para entender a maturidade do capital intelectual e seu impacto no desempenho gerencial das
clínicas e consultórios, devem-se avaliar diversas hipóteses. Com o modelo proposto se
pretende analisar a relação entre a maturidade do capital intelectual e o desempenho gerencial,
mas também a correlação entre as dimensões do capital intelectual, de forma a buscar entender
se o avanço de uma dimensão afeta positivamente as outras dimensões.
Também se pretende avaliar o impacto da localização das CC. Se estão na capital, na qual a
concorrência é maior, conforme já explicitado no capítulo 2, espera-se que a maturidade do
capital intelectual e o desempenho gerencial tenham melhores índices, uma vez que a
competitividade aumenta a necessidade de uma boa gestão. Um detalhamento das hipóteses de
pesquisa se apresenta na Tabela 29.
Tabela 29 – Hipóteses sugeridas
Cód. Hipótese Hipótese
H0 Quanto maior o grau de maturidade do capital intelectual, melhor o desempenho do consultório ou clínica
H1 Quanto maior o grau de maturidade do capital humano melhor o desempenho do consultório ou clínica
H2 Quanto maior o grau de maturidade do capital estrutural melhor o desempenho do consultório ou clínica
H3 Quanto maior o grau de maturidade do capital relacional melhor o desempenho do consultório ou clínica
H4 A maturidade do Capital Humano está direta e positivamente relacionada com a maturidade do Capital Estrutural
H5 A maturidade do Capital Estrutural está direta e positivamente relacionada com a maturidade do Capital Relacional
H6 A maturidade do Capital Humano está direta e positivamente relacionada com a maturidade do Capital Relacional
H7 O fato de estar na capital do estado afeta positivamente a maturidade do capital intelectual
H8 O fato de estar na capital do estado afeta positivamente o desempenho do consultório ou clínica
Fonte: Elaboração própria.
O modelo conceitual e as hipóteses de pesquisa conjecturadas se expõem na Figura 11, onde
todas as relações se indicam com suas respectivas hipóteses.
59
Figura 11 – Hipóteses e suas relações
Fonte: elaboração própria.
Com base na teoria apresentada, as hipóteses de pesquisa foram formuladas e apresentadas,
bem como suas relações que serão analisadas, tendo seus resultados interpretados para avaliar
o suporte de cada hipótese.
60
4 RESULTADOS
Neste capítulo se apresenta os resultados e as análises de dados realizadas a partir da pesquisa
com proprietários de consultórios e de clínicas privados, com o propósito de verificar as
relações entre a maturidade do capital intelectual e o desempenho gerencial apresentado no
capítulo anterior.
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS
A estatística descritiva dos dados, conforme Fávero et al. (2009) é um processo realizado
inicialmente que permite compreender os dados coletados pelo pesquisador. Através dos
gráficos, tabelas e medidas é possível identificar as tendências, variabilidade da amostra, os
dados atípicos, entre outras informações relevantes para os estudos.
4.1.1 Caracterização dos respondentes
O questionário, conforme demonstrado na metodologia, foi enviado para 9.129 proprietários de
consultórios e de clínicas, dos quais 209 responderam. Porém, destes, apenas 187 questionários
foram validados e, portanto, participaram da amostra como respondentes desta pesquisa. É
importante entender o perfil dos respondentes para que se compreenda com maior clareza o
público-alvo em estudo.
4.1.1.1 Sexo dos respondentes
A amostra pesquisada teve, em sua maioria, respondentes do sexo feminino conforme
demonstrado na Tabela 30:
Tabela 30 - Sexo dos respondentes Sexo N %
Masculino 86 45,99% Feminino 101 54,01% Total 187 100,00% Fonte: dados da pesquisa.
Apesar do maior número de respondentes do sexo feminino, a pequena diferença entre eles é
pouco significante na amostra, tendo compreendido um número razoável de respondentes de
ambos os sexos.
61
4.1.1.2 Faixa etária dos respondentes
A Tabela 31 evidencia a faixa etária dos respondentes, variando entre proprietários de
consultórios e de clínicas muito jovens, com menos de 20 anos, até pessoas com mais de 70
anos.
Tabela 31 - Faixa etária dos respondentes
Faixa etária N % %
Acumulado Menos de 20 anos 1 0,53% 0,53% 21 a 25 anos 3 1,60% 2,14% 26 a 30 anos 5 2,67% 4,81% 31 a 35 anos 33 17,65% 22,46% 36 a 40 anos 49 26,20% 48,66% 41 a 45 anos 45 24,06% 72,73% 46 a 50 anos 24 12,83% 85,56% 51 a 55 anos 13 6,95% 92,51% 56 a 60 anos 4 2,14% 94,65% 61 a 65 anos 9 4,81% 99,47% 66 a 70 anos 0 0,00% 99,47% Acima de 70 anos 1 0,53% 100,00% Total 187 100,00% Fonte: dados da pesquisa.
Observa-se que aproximadamente 3/4 da amostra possui menos de 45 anos de idade (72,73%),
demonstrando que os respondentes são jovens, possuindo ainda poucos anos de experiência na
profissão e já possuindo consultórios ou clínicas próprias. Este é um perfil comumente
encontrado neste tipo de mercado. Nota-se também que há poucos proprietários de CC após 65
anos, fator que pode ser explicado pelas aposentadorias.
4.1.1.3 Macrorregiões dos respondentes
A Tabela 32 demonstra a divisão espacial dos respondentes, considerando as macrorregiões do
IBGE.
Tabela 32 - Macrorregião do IBGE dos respondentes Macrorregião N %
Centro Oeste 16 8,56% Nordeste 31 16,58% Norte 8 4,28% Sudeste 111 59,36% Sul 21 11,23% Total 187 100,00% Fonte: dados da pesquisa.
62
Conforme Tabela 32, a maioria dos respondentes estão localizados na Região Sudeste do Brasil,
composta pelos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo. Por ser a
área mais densamente povoada do país e com as atividades de mercado mais ativas, há uma
grande concentração de consultórios e clínicas nesta região, suportando esta disparidade
regional apresentada na amostra.
4.1.1.4 Área de atuação dos respondentes
A Tabela 33 demonstra a área de atuação dos consultórios e das clínicas participantes da
pesquisa. Vale ressaltar que nenhum respondente atua fora da área médica ou odontológica.
Tabela 33 - Área de atuação dos respondentes Atuação N %
Médica 78 41,71% Odontológica 109 58,29% Outros 0 0,00% Total 187 100,00% Fonte: dados da pesquisa.
Conforme Tabela 33 houveram muitos respondentes tanto atuantes da área médica quanto
odontológica, validando o exposto na metodologia de que se propôs ter as duas áreas de atuação
em quantidade suficiente para uma correta análise. Portanto, cumpriu-se o objetivo.
4.1.1.5 Tempo de existência dos CC
A Tabela 34 apresenta o tempo de existência dos consultórios e das clínicas pesquisados.
Tabela 34 - Tempo de existência dos CC dos respondentes
Tempo N % %
Acumulado Menos de 1 ano 3 1,60% 1,60% 1 a 2 anos 8 4,28% 5,88% 3 a 4 anos 18 9,63% 15,51% 5 a 6 anos 18 9,63% 25,13% 7 a 8 anos 15 8,02% 33,16% 8 a 10 anos 17 9,09% 42,25% 11 a 12 anos 14 7,49% 49,73% 13 a 14 anos 17 9,09% 58,82% 15 a 20 anos 33 17,65% 76,47% 21 a 25 anos 17 9,09% 85,56% 26 a 30 anos 7 3,74% 89,30% Acima de 30 anos 20 10,70% 100,00% Total 187 100,00% Fonte: dados da pesquisa.
63
Pode-se verificar que mais da metade da amostra possui 13 anos ou mais de atividade na área
da saúde (50,27%), demonstrando a longevidade atípica dos consultórios e das clínicas em
comparação com as micro e pequenas empresas no Brasil, que possuem historicamente altas
taxas de mortalidade. Este é um fator que comprova que a gestão de CC é bem diferente das
gestões de micro e pequenas empresas tradicionais.
4.1.1.6 Quantidade de profissionais da saúde
A Tabela 35 apresenta a quantidade de profissionais da saúde que atuam diretamente nos
consultórios e nas clínicas. São médicos, dentistas e outros profissionais que contribuem
tecnicamente para a execução dos planos de tratamento propostos aos clientes.
Tabela 35 - Profissionais da saúde nos CC
Quantidade N % %
Acumulado Até 1 profissional 29 15,51% 15,51% 2 profissionais 27 14,44% 29,95% 3 profissionais 22 11,76% 41,71% 4 profissionais 21 11,23% 52,94% 5 profissionais 24 12,83% 65,78% 6 profissionais 8 4,28% 70,05% 7 profissionais 11 5,88% 75,94% 8 profissionais 7 3,74% 79,68% 9 profissionais 7 3,74% 83,42% 10 ou mais profissionais 31 16,58% 100,00% Total 187 100,00% Fonte: dados da pesquisa.
A partir dos dados dispostos na Tabela 35, tem-se que pouco mais de metade dos consultórios
ou das clínicas possui até 4 profissionais da saúde em seu corpo clínico (52,94%). Portanto, há
uma concentração de CC com poucos profissionais colaborando com a geração de receitas e
conclusão dos tratamentos propostos aos clientes. Esta baixa quantidade de profissionais
confirma o perfil de consultórios e de clínicas pequenas e enxutas em seu quadro de pessoal.
4.1.1.7 Quantidade de colaboradores
A Tabela 36 mostra a quantidade de colaboradores presentes no quadro de pessoal dos
consultórios ou das clínicas. Estes colaboradores são, em sua maioria, recepcionistas e
auxiliares de consultório, porém há ainda CC que possuem equipe de serviços gerais e limpeza,
manobristas, copeiras, auxiliares administrativos, entre outros.
64
Tabela 36 - Colaboradores nos CC
Quantidade N % %
Acumulado Até 1 colaborador 33 17,65% 17,65% 2 colaboradores 35 18,72% 36,36% 3 colaboradores 39 20,86% 57,22% 4 colaboradores 19 10,16% 67,38% 5 colaboradores 12 6,42% 73,80% 6 colaboradores 13 6,95% 80,75% 7 colaboradores 3 1,60% 82,35% 8 colaboradores 7 3,74% 86,10% 9 colaboradores 3 1,60% 87,70% 10 ou mais colaboradores 23 12,30% 100,00% Total 187 100,00% Fonte: dados da pesquisa.
Analisando os dados presentes na Tabela 36, nota-se que a maioria dos consultórios ou das
clínicas possui até 3 colaboradores (57,22%), o que reforça o exposto no item 4.1.1.6 de que os
CC possuem estruturas enxutas e com poucos profissionais vinculados, tanto do corpo clínico
quanto do corpo administrativo.
4.1.1.8 Faixa de faturamento
A Tabela 37 apresenta a distribuição dos consultórios e das clínicas por faixa de faturamento
informado. A escala possui intervalos a cada 20 mil reais de faturamento mensal. Acima de 200
mil reais foram aglutinados em apenas uma faixa conforme disposto:
Tabela 37 - Faixa de faturamento dos CC
Faturamento N % %
Acumulado Até 20 mil reais 48 25,67% 25,67% Entre 20 e 40 mil reais 46 24,60% 50,27% Entre 41 a 60 mil reais 24 12,83% 63,10% Entre 61 a 80 mil reais 15 8,02% 71,12% Entre 81 a 100 mil reais 4 2,14% 73,26% Entre 101 a 120 mil reais 6 3,21% 76,47% Entre 121 a 140 mil reais 4 2,14% 78,61% Entre 141 a 160 mil reais 3 1,60% 80,21% Entre 161 a 180 mil reais 3 1,60% 81,82% Entre 181 a 200 mil reais 3 1,60% 83,42% Acima de 200 mil reais 18 9,63% 93,05% Não sabe informar 13 6,95% 100,00% Total 187 100,00% Fonte: dados da pesquisa.
65
Conforme Tabela 37, tem-se que pouco mais da metade dos respondentes possuem faturamento
de até 40 mil reais por mês (50,27%).
Esta informação corrobora para definir o perfil dos consultórios e das clínicas como, em sua
maioria, contendo até quatro profissionais da saúde e três colaboradores em seu quadro de
pessoal, gerando um faturamento de até 40 mil reais.
4.1.2 Análise descritiva das variáveis
Definidas as variáveis que determinam o capital intelectual e seus valores transformados em
níveis de maturidade, em conjunto com as variáveis de desempenho, expressas pelos escores
calculados, deve-se realizar inicialmente o teste de normalidade.
4.1.2.1 Teste de Normalidade
Para avaliar a normalidade da amostra foram utilizados o teste de Kolmogorov-Smirnov (KS),
considerando a correlação de significância de Lilliefors e o teste de Shapiro-Wilk (SW). O teste
KS é utilizado para um número grande de observações, já o SW se utiliza para um pequeno
número de observações. Os resultados são apresentados no Apêndice A.
Ambos os testes apontam que todas as variáveis do modelo, exceto o somatório da dimensão
do Capital Estrutural no KS, não apresentam normalidade, pois o valor p é menor do que 0,05.
Como alternativa foi avaliada a assimetria e a curtose para verificar se existe quase
normalidade.
4.1.2.2 Análise da Assimetria e Curtose
Quando se usam escalas Likert em questionários de autopreenchimentos é difícil que todas as
variáveis possuam distribuição normal, mas tem métodos estatísticos, como a Anova
unifatorial, que são robustos à falta de normalidade e à heterocedasticidade (HARRIS, 1975).
Por outra parte, quando se confirma que as distribuições possuem quase normalidade resulta
possível usar alguns outros métodos estatísticos que exigem normalidade.
Para se avaliar a normalidade dos dados foram usados os dados da assimetria e da curtose
(HAIR JR et al., 2005). Feitos os cálculos da assimetria e a curtose para as distribuições, se a
primeira ficar entre -2 e +2 e a segunda possuir valores entre -7 e +7, segundo Finney e
DiStefano (2006) elas se podem considerar quase normais. No Apêndice B se exibem os valores
66
mínimos e máximos, as médias, os desvios padrões, as variâncias, as assimetrias e as curtoses
com seus erros padrões, para todas as variáveis levantadas e as criadas como somatórios.
Ao analisar os resultados obtidos se confirma que a assimetria das variáveis DE2 (-2,557), DE5
(-2,515), DE11 (-3,392) e DE14 (-2,019) ultrapassam os limites sugeridos por Finney e
DiStefano (2006), assim como os valores de curtose, que no caso das três primeiras variáveis
também superam os valores propostos.
Ao analisar as perguntas se confirma que todas elas buscam a avaliar se o respondente entende
que seu consultório ou clínica possui potencial para melhorar seu desempenho gerencial. Assim
sendo, há uma forte tendência a dar respostas positivas, o que gera um viés nas quatro variáveis
propostas. Por sua parte, quando se observa a assimetria da variável DE8 se constata que seu
valor (-1,986) está muito próximo do limite, pelo que se optou também por exclui-la do modelo.
Com o procedimento adotado o desempenho gerencial mensurado inicialmente por quinze
variáveis no modelo precisou ser adequado para apenas dez, sendo retiradas as perguntas que
avaliavam o potencial de gerar lucros, de gerar vendas, de reter clientes, de gerar mais
faturamento e de aumentar o desempenho gerencial dos consultórios e clínicas na visão dos
respondentes.
A partir do exposto, foi gerada uma nova variável (des.ajust) a partir do somatório das 10
variáveis do modelo que possuem quase normalidade e calculado o percentual do desempenho
gerencial, gerando outra nova variável (perc.des.ajust). Com isso, todas as variáveis do modelo
a ser utilizadas neste estudo estão dentro dos parâmetros apontados por Finney e DiStefano
(2006) para uma amostra ser considerada quase normal.
Segundo Harris (1975), essa análise é muito robusta quanto à falta de normalidade ou diante de
heterocedasticidade da variável quando se faz uma ANOVA unifatorial. Portanto, com estas
análises, foi possível entender como se relacionam os construtos.
4.2 A MATURIDADE DO CI E O DESEMPENHO GERENCIAL
Após a análise descritiva dos dados e a aprovação do banco de dados para a utilização das
ferramentas estatísticas de análise de amostras quase normais, inicia-se a verificação da
maturidade do capital intelectual e do desempenho gerencial nos consultórios e nas clínicas.
67
Para realizar uma análise coerente, inicia-se realizando o cálculo da ANOVA e, posteriormente,
a regressão linear proposta para avaliar o impacto da maturidade do CI no desempenho
gerencial dos consultórios e clínicas privados, conforme objeto de pesquisa.
4.2.1 Análise da Variância Unifatorial (ANOVA)
Para comparar o nível médio do desempenho gerencial dos CCs em cada grau de maturidade
do Capital Intelectual, utilizou-se o software Statistica® versão 10.0.1011. Quando houve
diferenças significativas na comparação simultânea se usou, nas comparações a posteriori, o
Teste de Tukey para amostras com número desigual de elementos.
Os resultados da análise da variância para a porcentagem do desempenho ajustado
(perc.des.ajust), empregando como preditor categórico à maturidade do capital intelectual se
apresenta na Tabela 38:
Tabela 38 - ANOVA da porcentagem do desempenho ajustado segundo a maturidade do Capital Intelectual
matCI perc.des.ajust Média Lim. Inf. Lim. Sup. Amplitude Acréscimo
2 0,2964 0,1925 0,4004 0,2079 - 3 0,4469 0,3996 0,4943 0,0946 0,1505 4 0,6211 0,5909 0,6513 0,0604 0,1742 5 0,7737 0,7359 0,8114 0,0755 0,1525
Fonte: Elaboração própria.
O menor nível de maturidade do capital intelectual observado na amostra foi igual a 2, pois
nenhum dos respondentes teve nível 0 ou 1. A média do desempenho gerencial de CCs para
aquele nível atingiu chega a 29,64%. Quando os consultórios e clínicas possuem matCI igual a
3, seu desempenho é acrescido, em média de 15,05 pontos percentuais (p.p.), atingindo o
patamar médio de 44,69%. Já quando se obtém maturidade do capital intelectual igual a 4, tem-
se um desempenho médio de 62,11% e, quem possui o maior grau de maturidade atinge, em
média, um desempenho gerencial de 77,37%.
Pode-se verificar que todos os acréscimos são crescentes e próximos, ou seja, a cada grau de
maturidade do capital intelectual que o consultório ou clínica conquista, a partir de melhorias
em seus modelos de gestão, o desempenho sobe entre 15,05% e 17,42%. Na Figura 12 se exibe
a comparação simultânea das médias, onde é possível verificar que a porcentagem do
desempenho ajustado possui maior variabilidade no nível de maturidade 2, considerando um
índice de confiança de 95%.
68
Figura 12 – Amplitude do desempenho gerencial por nível de maturidade do CI
Fonte: Elaboração própria.
É possível notar claramente na Figura 12 a melhoria no desempenho gerencial a cada grau de
maturidade do Capital Intelectual que o consultório ou a clínica atinge. Portanto, existe uma
relação forte e direta entre as duas variáveis pesquisadas.
4.2.2 Regressão linear entre desempenho gerencial e maturidade do Capital Intelectual
Para avaliar a relação entre o grau de maturidade do CI e desempenho gerencial, conforme
proposto na hipótese 0 do modelo, foi realizado o cálculo da regressão linear considerando
como variável dependente o desempenho gerencial dos CCs (perc.des.ajust) e como variável
independente a maturidade do Capital Intelectual (matCI).
O primeiro passo foi avaliar a qualidade do modelo proposto. Para isso, realizou-se a avaliação
dos coeficientes de determinação de Pearson, que medem a porção da variância das variáveis
endógenas explicadas no modelo. Segundo Cohen (1988), na área das ciências sociais e
comportamentais, o R2 acima de 0,26 é considerado como um grande efeito explicativo do
modelo, considerando-se, portanto, apto para representar a amostra. Segue o resultado
calculado no Quadro 01:
Quadro 01 - Sumarização do modelo de regressão da maturidade do CI
Modelo R R quadrado R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Durbin-Watson
1 .648a ,419 ,416 ,1427342 1,947 a. Preditores: (Constante), matCI b. Variável Dependente: perc.des.ajust
Fonte: Elaboração própria.
F(3, 183)=44,192, p=0,0000As barras v erticais denotam o IC 95%
2 3 4 5
matCI
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
perc
.des
.aju
st
69
No modelo proposto o R2 calculado foi de 0,419. Logo, pode-se afirmar a partir do proposto
por Cohen (1988) que os resultados advindos da regressão linear são representativos. No
Quadro 02 se mostram os coeficientes da regressão linear entre desempenho gerencial dos CCs
e maturidade do CI.
Quadro 02 – Coeficientes de Regressão Linear da maturidade do Capital Intelectual
Modelo
Coeficientes não padronizados
Coeficientes padronizados
t Sig.
95.0% Intervalo de Confiança para
B
Estatísticas de colinearidade
B Erro Padrão Beta Limite
inferior Limite
superior Tolerância VIF
1 (Constante) -,034 ,057 -,606 ,546 -,147 ,078 matCI ,163 ,014 ,648 11,557 ,000 ,135 ,190 1,000 1,000
a. Variável Dependente: perc.des.ajust
Fonte: Elaboração própria.
Analisando os resultados no Quadro 02, nota-se que a constante calculada não é significante
para o modelo (p=0,546), portanto deve-se desconsiderá-la. Já a variável independente matCI
é significante (p<1% (p=0,000)), tendo seu coeficiente angular b igual a 0,163. Com isso, a
equação de regressão linear tem a seguinte expressão:
perc.des.ajust = 0,163*matCI
Logo, nota-se que a cada aumento de um grau na maturidade do Capital Intelectual, espera-se
que o desempenho gerencial dos consultórios e das clínicas aumente em 16,3% em média.
Conforme modelo, só é possível atingir até o grau 5 de maturidade. Portanto, tem-se que a
maturidade do Capital Intelectual é capaz de explicar 81,5% do desempenho gerencial dos
consultórios e clínicas pesquisados, valor muito próximo do limite superior na Tabela 38 e na
Figura 12.
Na Figura 13 se demonstra que os resíduos padronizados da regressão possuem distribuição
normal, atendendo o pressuposto do modelo.
70
Figura 13 – Regressão dos resíduos padronizados do modelo completo
Fonte: Elaboração própria.
Com os resultados obtido na ANOVA e na regressão linear da amostra, avalia-se que a hipótese
0 foi suportada pelo modelo.
Tabela 39 - Análise da H0 Cód.
Hipótese Hipótese Suporte Prova
H0 Quanto maior o grau de maturidade do capital intelectual, melhor o desempenho do consultório ou clínica
Suportada perc.des.ajust = 0,163*matCI (0,000)
Fonte: Elaboração própria.
Conforme demonstrado, a principal hipótese de pesquisa foi suportada estatisticamente e está
condizente com a literatura, provando que os consultórios e as clínicas que possuem um nível
maior de maturidade do capital intelectual, tendem a possuir um desempenho gerencial melhor.
Para entender mais sobre a maturidade do Capital, é necessário decompor a variável em cada
uma das três dimensões propostas inicialmente: capital humano, estrutural e relacional.
4.3 EXPANDINDO A MATURIDADE DO CI POR DIMENSÃO
A partir do entendimento do comportamento de cada uma das três dimensões dentro do modelo,
é possível entender mais sobre a gestão dos consultórios e clínicas e sua comparação com o
desempenho gerencial.
71
4.3.1 Correlação entre as variáveis do modelo
A correlação é crucial para compreender as relações, positivas ou negativas, que as principais
variáveis do modelo possuem entre si. Foi utilizada a correlação de Pearson como ferramenta
para analisar a significância dos dados. O Quadro 03 apresenta os resultados calculados.
Quadro 03 - Correlações entre as variáveis do modelo
matCH matCE matCR matCI regiao perc.des.ajust
matCH Correlação de Pearson 1 .790** .709** .883** .035 .650** Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .634 .000
matCE Correlação de Pearson .790** 1 .662** .862** .080 .616**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .276 .000
matCR Correlação de Pearson .709** .662** 1 .773** -.011 .635** Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .884 .000
matCI Correlação de Pearson .883** .862** .773** 1 .074 .648**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .313 .000
regiao Correlação de Pearson .035 .080 -.011 .074 1 .104 Sig. (bilateral) .634 .276 .884 .313 .157
perc.des.ajust Correlação de Pearson .650** .616** .635** .648** .104 1
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .157
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (bilateral).
Fonte: Elaboração própria.
Para Cohen (1988), uma correlação de Pearson acima de módulo de 0,5 pode ser considerada
como de forte correlação entre as variáveis. O sinal da correlação de Pearson calculada diz se é
uma relação positiva ou negativa entre elas. Tendo isto em mente, ao avaliar os dados do Quadro
03, nota-se que todas as variáveis possuem forte correlação positiva. Logo, se uma variável
aumenta, existe forte indício de que a outra variável também irá aumentar.
Conforme apresentado existe significância a 0,01 em todas as relações entre as variáveis do
modelo proposto, exceto a variável “regiao”. Portanto, o fato dos consultórios ou das clínicas
estarem instalados na capital dos seus estados federativos ou nas capitais, não se correlaciona
com nenhuma das outras variáveis do modelo de forma significativa. Portanto, deve ser
excluída do modelo.
A análise anterior responde, a partir das correlações entre as diferentes dimensões do Capital
Intelectual (capital humano, estrutural e relacional), as hipóteses de pesquisa 4, 5 e 6
demonstrando os suportes e provando estatisticamente conforme exposto na Tabela 40 a seguir:
72
Tabela 40 - Análise das Hipóteses testadas Cód.
Hipótese Hipótese Suporte Prova
H4 a maturidade do Capital Humano está direta e positivamente relacionado com a maturidade do Capital Estrutural
Suportada Correlação de Pearson: 0,790 (0,000)
H5 a maturidade do Capital Estrutural está direta e positivamente relacionado com a maturidade do Capital Relacional
Suportada Correlação de Pearson: 0,662 (0,000)
H6 a maturidade do Capital Humano está direta e positivamente relacionado com a maturidade do Capital Relacional
Suportada Correlação de Pearson: 0,709 (0,000)
Fonte: Elaboração própria.
A Tabela 40 demonstra as relações entre as dimensões da maturidade do capital intelectual,
suportando todas as três hipóteses.
4.3.2 Regressão linear com as variáveis do modelo
Para responder às hipóteses de pesquisa 1, 2 e 3 far-se-á necessário calcular a regressão linear
entre a variável dependente que mensura o desempenho gerencial de CCs (perc.des.ajust), e a
maturidade dos capitais humanos (matCH), estrutural (matCE) e relacional (matCR), além de
avaliar se a região da clínica afeta de alguma forma, já que não está correlacionada a nenhuma
outra variável proposta neste trabalho. Com isso, inicia-se avaliando o Quadro 04, que mostra
a sumarização do modelo de regressão.
Quadro 04 - Sumarização do modelo de regressão das dimensões da maturidade do CI
Modelo R R quadrado R quadrado
ajustado Erro padrão da
estimativa Durbin-Watson
1 .709a ,503 ,492 ,1331478 2,018 a. Preditores: (Constante), regiao, matCR, matCE, matCH b. Variável Dependente: perc.des.ajust
Fonte: Elaboração própria.
A partir do Quadro 04, pode-se perceber que o R2 calculado foi de 0,503 demonstrando,
conforme Cohen (1988), que existe forte efeito explicativo da regressão calculada em relação à
amostra. A regressão linear considerando os graus de maturidade do capital intelectual e a
região de atuação se apresenta no Quadro 05:
73
Quadro 05 – Coeficientes de Regressão Linear das dimensões da maturidade do Capital Intelectual do modelo
Modelo
Coeficientes não padronizados
Coeficientes padronizados
t Sig.
95.0% Intervalo de Confiança para
B
Estatísticas de colinearidade
B Erro Padrão Beta Limite
inferior Limite
superior Tolerância VIF
1 (Constante) -,171 ,059 -2,889 ,004 -,288 -,054 matCH ,068 ,023 ,280 3,007 ,003 ,023 ,113 ,314 3,182 matCE ,041 ,021 ,175 1,991 ,048 ,000 ,082 ,352 2,839 matCR ,084 ,020 ,321 4,200 ,000 ,045 ,124 ,467 2,142 regiao ,032 ,020 ,083 1,585 ,115 -,008 ,071 ,986 1,014
a. Variável Dependente: perc.des.ajust
Fonte: Elaboração própria.
Do mesmo modo que ao realizar a análise de correlação a região de atuação do consultório ou
da clínica não é significante na análise de regressão da amostra, reforçando sua não
significância. Todas as outras variáveis do modelo apresentam significância e, portanto, fazem
parte do modelo proposto final.
Seguidamente foi retirada a variável “regiao” da análise e recalculada a regressão linear do
modelo adaptado.
4.3.3 Regressão linear com as variáveis do modelo, excluindo a região de atuação
Após a retirada da variável independente “regiao”, o R2 continua apresentando forte poder
explicativo da amostra (0,496) conforme Cohen (1988) e, portanto, satisfatório para aprovar a
regressão linear proposta.
Quadro 06 - Sumarização do modelo de regressão das dimensões da maturidade do CI recalculada
Modelo R R quadrado R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Durbin-Watson
1 .704a ,496 ,488 ,1336964 2,021 a. Preditores: (Constante), matCR, matCE, matCH b. Variável Dependente: perc.des.ajust
Fonte: Elaboração própria.
Com os novos cálculos propostos, apresenta-se a nova tabela de coeficientes da regressão linear
conforme modelo adaptado proposto. Todos os coeficientes são estatisticamente significantes
(p<0,05) e, portanto, validade comprovada conforme Quadro 07:
74
Quadro 07 – Coeficientes de Regressão Linear das dimensões da maturidade do CI recalculados
Modelo
Coeficientes não padronizados
Coeficientes padronizados
t Sig.
95.0% Intervalo de Confiança para B
Estatísticas de colinearidade
B Erro Padrão Beta Limite
inferior Limite
superior Tolerância VIF
1 (Constante) -,159 ,059 -2,704 ,007 -,276 -,043 matCH ,068 ,023 ,279 2,975 ,003 ,023 ,113 ,314 3,181 matCE ,044 ,021 ,189 2,152 ,033 ,004 ,085 ,356 2,810 matCR ,082 ,020 ,312 4,079 ,000 ,042 ,121 ,469 2,130
a. Variável Dependente: perc.des.ajust
Fonte: Elaboração própria.
A partir do exposto no Quadro 07, verifica-se que o desempenho gerencial dos CCs se inicia
com a constante negativa (-0,159) e estatisticamente significante (0,007). Logo, o grau 0 de
maturidade nas três dimensões indicaria um desempenho gerencial de -15,9%.
A cada grau de maturidade do Capital Humano que o consultório ou a clínica atinja, seu
desempenho gerencial aumenta em 6,8 p.p., uma vez que seu coeficiente é de 0,068 e
considerado estatisticamente significante (0,003). Já a maturidade do capital estrutural é
significante (0,033) com cada nível representando um acréscimo de 4,4 p.p. no desempenho
gerencial (coeficiente = 0,044). Já o capital relacional é a dimensão do capital intelectual que
mais impacta positivamente o desempenho gerencial dos CCs, uma vez que cada nível a mais
em seu grau de maturidade eleva seu desempenho em 8,2 p.p. (coeficiente = 0,082). Com isso,
forma-se a equação geral do modelo proposto neste trabalho:
perc.des.ajust = -0,159 + 0,068*matCH + 0,044*matCE + 0,082*matCR
Supondo que um consultório ou uma clínica, ao preencher um questionário obteve notas 4 em
matCH, 2 em matCE e 3 em matCR, seu desempenho gerencial esperado é de 44,7%, já que:
perc.des.ajust = -0,159 + 0,068*4 + 0,044*2 + 0,082*3
perc.des.ajust = 0,447
Com o exposto, se suportam as hipóteses 1, 2 e 3 que afirmam que cada dimensão do Capital
Intelectual melhora o desempenho gerencial do consultório ou da clínica, já que todos os
coeficientes das variáveis independentes das dimensões do Capital Intelectual são positivos e
estatisticamente significantes. Para compreender a qualidade da regressão linear calculada, faz-
se necessário apresentar o gráfico ponto a ponto da regressão dos resíduos padronizados,
conforme Figura 14:
75
Figura 14 – Regressão dos resíduos padronizados do modelo adaptado
Fonte: Elaboração própria.
A Figura 14 demonstra que a probabilidade cumulativa observada dos resíduos é muito
semelhante com a probabilidade cumulativa esperada para a variável dependente
“perc.des.ajust”, comprovando a normalidade dos resíduos e a qualidade da regressão linear
apresentada.
4.4 ANÁLISE DAS VARIÁVEIS LATENTES QUE COMPÕEM CADA DIMENSÃO
Para entender melhor o comportamento de cada dimensão do Capital Intelectual e compreender
quais os principais fatores de impacto dentro do capital humano, estrutural e relacional, foi
realizado um tratamento dos dados considerando o somatório de algumas variáveis e
transformando-as, em variáveis latentes.
Ao todo foram criadas 13 variáveis latentes, sendo 12 delas baseadas no modelo Intellectus
proposto por Bueno et al. (2011), e apenas a variável latente “Humanização do Ambiente”
sendo baseada em Caproni (2015), conforme exposto anteriormente na metodologia.
Vale ressaltar que as variáveis latentes, para os devidos fins deste estudo, são apenas as
variáveis advindas da categorização das variáveis independentes propostas conforme Tabela 41
a seguir:
76
Tabela 41 - Criação das variáveis latentes
Dimensão Variável latente Descrição da variável Criação proposta
Capital Humano
VLCH1 Valores e atitudes CH1 + CH2 + CH3 + CH4 + CH5 VLCH2 Aptidões CH6 + CH7 + CH8 + CH9 + CH10 VLCH3 Capacidades CH11 + CH12 + CH13 + CH14 + CH15
Capital Estrutural
VLCE1 Cultura CE1 + CE2 + CE3 VLCE2 Estrutura CE4 + CE5 + CE6 VLCE3 Processos CE7 + CE8 + CE9
VLCE4 Aprendizagem organizacional CE10 + CE11 + CE12
VLCE5 Humanização do ambiente CE13 + CE14 + CE15
Capital Relacional
VLCR1 Relacionamento com clientes CR1 + CR2 + CR3
VLCR2 Relacionamento com fornecedores CR4 + CR5 + CR6
VLCR3 Relacionamento com colaboradores CR7 + CR8 + CR9
VLCR4 Relacionamento com parceiros CR10 + CR11 + CR12
VLCR5 Relacionamento com concorrentes CR13 + CR14 + CR15
Fonte: Elaboração própria.
Para entender o impacto de cada variável dentro de sua própria dimensão do Capital Intelectual,
foram criadas 13 variáveis latentes. Com isso, possíveis questionamentos sobre o que poderia
ser feito para melhorar determinada dimensão do Capital Intelectual, ficam mais fáceis de
responder.
4.4.1 As variáveis latentes do Capital Humano
Para entender melhor sobre os fatores que influenciam a maturidade do Capital Humano na
gestão de consultórios e clínicas, foram analisadas as três variáveis latentes: valores e atitudes
(VLCH1), aptidões (VLCH2) e capacidades (VLCH3).
A variável latente “valores e atitudes” avalia se os colaboradores são comprometidos com a
missão da clínica, se estão motivados, com bom relacionamento interpessoal e se são criativos
e capazes de contornar os problemas com ideias inovadoras. Seus valores e atitudes são
fundamentais para que os consultórios e clínicas tenham um bom capital humano.
Já a variável latente “aptidões” avalia se a equipe tem o conhecimento necessário para executar
suas atividades, se possuem a escolaridade adequada, conhecimento técnico e treinamentos
internos e externos frequentes, garantindo estar aptos ao exercício da profissão.
77
A variável latente “capacidades” avalia a capacidade das pessoas de trabalhar em equipe de
forma produtiva, de liderança, de comunicação interna, execução das atividades e capacidade
de gestão pelos proprietários dos consultórios e das clínicas. Ter capacidade para desenvolver
as pessoas é imprescindível para os bons resultados da clínica.
4.4.1.1 Correlação entre as variáveis latentes
Para entender como estas três variáveis se comportam, foi calculada a correlação entre elas,
gerando o Quadro 08:
Quadro 08 - Correlação entre as variáveis latentes do Capital Humano matCH VLCH1 VLCH2 VLCH3
matCH Correlação de Pearson 1 .858** .829** .812** Sig. (bilateral) .000 .000 .000
VLCH1 Correlação de Pearson .858** 1 .724** .769**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000
VLCH2 Correlação de Pearson .829** .724** 1 .661** Sig. (bilateral) .000 .000 .000
VLCH3 Correlação de Pearson .812** .769** .661** 1
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (bilateral). Fonte: Elaboração própria
Nota-se que todas as variáveis se correlacionam de forma positiva e significativa (p<0,01).
Conforme Cohen (1988), todas elas possuem forte correlação (acima de 0,5), sendo que a
melhoria de uma variável latente gera melhoria também nas outras variáveis. Isto mostra a
importância das três variáveis na composição do Capital Humano.
4.4.1.2 Regressão linear da maturidade do Capital Humano
Avaliada a correlação e comprovada a forte ligação entre as variáveis latentes, é necessário
entender o impacto de cada uma destas variáveis na maturidade do CH. Para isso, foi calculada
a regressão linear considerando como variável dependente a maturidade do Capital Humano
(matCH) e como variáveis independentes as variáveis latentes do Capital Humano. O Quadro
09 apresenta a sumarização do modelo de regressão calculada:
Quadro 09 - Sumarização do modelo de regressão das variáveis latentes do Capital Humano
Modelo R R quadrado R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Durbin-Watson
1 .925a ,856 ,854 ,293 2,009 a. Preditores: (Constante), VLCH3, VLCH2, VLCH1 b. Variável Dependente: matCH
78
O R2 calculado de 0,856 mostra que a regressão linear calculada possui forte explicação do
modelo proposto. Portanto, os valores apresentados são bastante representativos da realidade.
Com isso, no Quadro 10 apresentam-se os coeficientes calculados da regressão linear:
Quadro 10 – Coeficientes de Regressão Linear das variáveis latentes do Capital Humano
Modelo
Coeficientes não
padronizados
Coeficientes padronizados
t Sig.
95.0% Intervalo de Confiança para
B
Estatísticas de colinearidade
B Erro Padrão Beta Limite
inferior Limite
superior Tolerância VIF
1 (Constante) ,345 ,119 2,886 ,004 ,109 ,581 VLCH1 ,053 ,007 ,372 7,569 ,000 ,039 ,067 ,325 3,073 VLCH2 ,049 ,005 ,376 9,013 ,000 ,038 ,060 ,450 2,225 VLCH3 ,044 ,007 ,278 6,156 ,000 ,030 ,059 ,386 2,594
a. Variável Dependente: matCH
Fonte: Elaboração própria.
Conforme Quadro 10, tanto a constante quanto todas as variáveis latentes são estatisticamente
significantes na regressão apresentada (p<0,01). Com isso, os coeficientes representam o
impacto de cada variável latente frente à maturidade do Capital Humano.
matCH = 0,345 + 0,053*VLCH1 + 0,049*VLCH2 + 0,044*VLCH3
A equação produzida pela regressão linear demonstra que a maturidade do CH sofre maior
impacto pela variável latente “valores e atitudes” (VLCH1) por possuir um coeficiente de 0,053.
Como a variável latente pode assumir valores entre 0 e 35, que o respondente possui 5 perguntas
que podem assumir valor máximo de 7 (5x7=35), conclui-se que os “valores e atitudes” podem
contribuir para a maturidade do Capital Humano aumentar em até 1,855. Este valor representa
37,1% do total que a matCH pode atingir.
Já a variável latente “aptidões” (VLCH2), com coeficiente de 0,049 pode chegar a explicar até
34,3% da maturidade do Capital Humano. A variável que mensura as capacidades da equipe
(VLCH3), com coeficiente de 0,044 consegue explicar até 30,8% da maturidade do CH.
4.4.2 As variáveis latentes do Capital Estrutural
Para entender melhor sobre os fatores que influenciam a maturidade do Capital Estrutural na
gestão de consultórios e clínicas, foram analisadas as cinco variáveis latentes: cultura (VLCE1),
estrutura (VLCE2), processos (VLCE3), aprendizagem organizacional (VLCE4) e
humanização do ambiente (VLCE5).
79
A variável latente “cultura” avalia se a equipe entende e conhece a cultura do consultório ou da
clínica, através da missão, visão e valores divulgados, bem como se possui objetivos
estratégicos bem disseminados internamente.
Já a variável latente “estrutura” avalia se o consultório ou a clínica possui equipamentos
administrativos em bom estado de conservação, software de gestão adequado para as
necessidades e se possui informações em tempo real para a tomada de decisão.
A variável latente “processos” verifica se o CC possui processos bem definidos e mapeados
através dos Procedimentos Operacionais Padrão (POPs), cobrindo toda a parte de
relacionamento com o cliente, atendimento clínico e controle financeiro, bem como se a
funcionalidade dos processos atende às necessidades da gestão.
A variável latente “aprendizagem organizacional” verifica se a equipe conhece os processos,
garantindo que não se trata apenas de um documento sem utilidade dentro do CC. Também tem
a função de verificar se a equipe sabe lidar com os imprevistos da gestão, bem como se há
treinamento constante para melhoria na execução destes processos.
Já a quinta e última variável latente “humanização do ambiente” busca identificar se a
localização do consultório ou da clínica está de acordo com o esperado pelos seus clientes, com
um ambiente adequado tanto para atender seu público-alvo, quanto promover um espaço
prazeroso para os colaboradores.
4.4.2.1 Correlação entre as variáveis latentes
Para entender como estas cinco variáveis se comportam, foi calculada a correlação entre elas,
gerando o Quadro 11:
80
Quadro 11 - Correlação entre as variáveis latentes do Capital Estrutural matCE VLCE1 VLCE2 VLCE3 VLCE4 VLCE5
matCE Correlação de Pearson 1 .739** .774** .791** .829** .616**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000
VLCE1 Correlação de Pearson .739** 1 .523** .566** .729** .394**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000
VLCE2 Correlação de Pearson .774** .523** 1 .748** .662** .482**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000
VLCE3 Correlação de Pearson .791** .566** .748** 1 .706** .390**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000
VLCE4 Correlação de Pearson .829** .729** .662** .706** 1 .453**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000
VLCE5 Correlação de Pearson .616** .394** .482** .390** .453** 1
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (bilateral). Fonte: Elaboração própria
Nota-se que todas as variáveis se correlacionam de forma positiva e significativa (p<0,01).
Conforme Cohen (1988) considera-se forte correlação para valores acima de 0,5 de correlação.
Logo, quase todas elas possuem forte correlação sendo que a melhoria de uma variável latente
gera melhoria também nas outras variáveis. Isto mostra a importância das cinco variáveis na
composição do Capital Estrutural. A exceção é a variável latente “humanização do ambiente”
(VLCE5), que apresenta uma força média de correlação entre ela e as outras variáveis latentes
(entre 0,390 e 0,482).
4.4.2.2 Regressão linear da maturidade do Capital Estrutural
Avaliada a correlação e comprovada a forte ligação entre as variáveis latentes é necessário
entender o impacto de cada uma destas variáveis na maturidade do CE. Para isso, foi calculada
a regressão linear considerando como variável dependente a maturidade do Capital Estrutural
(matCE) e como variáveis independentes as variáveis latentes do Capital Estrutural. O Quadro
12 apresenta a sumarização do modelo de regressão calculada:
Quadro 12 - Sumarização do modelo de regressão das variáveis latentes do Capital Estrutural
Modelo R R quadrado R quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
Durbin-Watson
1 .929a ,863 ,859 ,300 1,786 a. Preditores: (Constante), VLCE5, VLCE3, VLCE1, VLCE2, VLCE4 b. Variável Dependente: matCE
Fonte: Elaboração própria.
81
O R2 calculado de 0,863 mostra que a regressão linear calculada possui forte explicação do
modelo proposto. Portanto, os valores apresentados são bastante representativos da realidade.
Com isso, no Quadro 13 apresentam-se os coeficientes calculados da regressão linear:
Quadro 13 – Coeficientes de Regressão Linear das variáveis latentes do Capital Estrutural
Modelo
Coeficientes não padronizados
Coeficientes padronizados
t Sig.
95.0% Intervalo de Confiança para B
Estatísticas de colinearidade
B Erro Padrão Beta Limite
inferior Limite
superior Tolerância VIF
1 (Constante) ,449 ,121 3,704 ,000 ,210 ,688 VLCE1 ,044 ,008 ,214 5,262 ,000 ,027 ,060 ,458 2,181 VLCE2 ,041 ,010 ,188 4,210 ,000 ,022 ,060 ,379 2,640 VLCE3 ,046 ,008 ,252 5,493 ,000 ,029 ,062 ,359 2,788 VLCE4 ,057 ,010 ,270 5,559 ,000 ,037 ,077 ,320 3,127 VLCE5 ,053 ,008 ,220 6,838 ,000 ,038 ,068 ,728 1,373
a. Variável Dependente: matCE
Fonte: Elaboração própria.
Conforme Quadro 13, tanto a constante quanto todas as variáveis latentes são estatisticamente
significantes na regressão apresentada (p<0,01). Com isso, os coeficientes representam o
impacto de cada variável latente frente à maturidade do Capital Estrutural.
matCE = 0,449 + 0,044*VLCE1 + 0,041*VLCE2 + 0,046*VLCE3 + 0,057*VLCE4 + 0,053*VLCE5
A equação produzida pela regressão linear demonstra que a maturidade do CE sofre maior
impacto pela variável latente “aprendizagem organizacional” (VLCE4) por possuir um
coeficiente de 0,057. Como a variável latente pode assumir valores entre 0 e 21, conclui-se que
a “aprendizagem organizacional” pode contribuir para a maturidade do Capital Estrutural
aumentar em até 1,197. Este valor representa 23,94% do total que a matCE pode atingir.
Já a variável latente “humanização do ambiente” (VLCE5), com coeficiente de 0,053 pode
chegar a explicar até 22,26% da maturidade do Capital Estrutural. A variável que mensura os
processos (VLCE3), com coeficiente de 0,046 consegue explicar até 19,32% da maturidade do
CE, seguida da variável latente “cultura” (VLCE1) explicando 18,48% e a variável latente
“estrutura” (VLCE2) explicando apenas 17,22%. Porém, todas elas são importantes para a
composição da maturidade do Capital Estrutural.
4.4.3 As variáveis latentes do Capital Relacional
Para entender melhor sobre os fatores que influenciam a maturidade do Capital Relacional na
gestão de consultórios e clínicas, foram analisadas as cinco variáveis latentes: relacionamento
82
com clientes (VLCR1), com fornecedores (VLCR2), com colaboradores (VLCR3), com
parceiros (VLCR4) e com concorrentes (VLCR5).
A variável latente “relacionamento com clientes” avalia se o cliente está satisfeito com o
consultório ou com a clínica, retornando para comprar mais serviços e possuindo um canal de
comunicação constante e de qualidade entre as partes.
Já a variável latente “relacionamento com fornecedores” avalia se os fornecedores são rápidos
e com atendimento de qualidade, suprindo as expectativas do CC, se existem regras claras para
este relacionamento e se possui plano de contingência caso haja falha com algum fornecedor.
A variável latente “relacionamento com colaboradores” verifica se existe um bom clima
organizacional, respeito à hierarquia do consultório ou clínica e se o relacionamento entre
equipe e corpo clínico é satisfatório.
A variável latente “relacionamento com parceiros” verifica se o consultório ou a clínica possui
parcerias estratégicas para aumentar seu faturamento, se o contato com os parceiros é constante
e se estes relacionamentos são duradouros. Na área da saúde, as parcerias são muito comuns,
uma vez que, por exemplo, os médicos alergistas precisam formar parcerias com os médicos
pediatras para conquistar novos clientes. Na odontologia, por exemplo, o cirurgião-dentista
clínico geral é o maior indicador de clientes para os endodontistas.
Já a quinta e última variável latente “relacionamento com concorrentes” busca identificar se o
relacionamento com os concorrentes é educado e respeitoso e se, apesar de concorrentes, há
indicações de clientes para ambos os lados. Na área da saúde, as indicações entre concorrentes
são consideradas normais, uma vez que determinados quadros clínicos, apesar da mesma
especialidade, podem não ser o foco do profissional da saúde em questão, indicando para seu
concorrente.
4.4.3.1 Correlação entre as variáveis latentes
Para entender como estas cinco variáveis se comportam, foi calculada a correlação entre elas,
gerando o Quadro 14:
83
Quadro 14 - Correlação entre as variáveis latentes do Capital Relacional matCR VLCR1 VLCR2 VLCR3 VLCR4 VLCR5
matCR Correlação de Pearson 1 .691** .740** .710** .764** .641**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000
VLCR1 Correlação de Pearson .691** 1 .483** .556** .596** .535**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000
VLCR2 Correlação de Pearson .740** .483** 1 .567** .654** .442**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000
VLCR3 Correlação de Pearson .710** .556** .567** 1 .519** .411**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000
VLCR4 Correlação de Pearson .764** .596** .654** .519** 1 .438**
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000
VLCR5 Correlação de Pearson .641** .535** .442** .411** .438** 1
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (bilateral). Fonte: Elaboração própria
Nota-se que todas as variáveis se correlacionam de forma positiva e significativa (p<0,01).
Conforme Cohen (1988) considera-se forte correlação para valores acima de 0,5 de correlação.
Logo, a melhoria de uma variável latente gera melhoria também nas outras variáveis. Isto
mostra a importância das cinco variáveis na composição do Capital Estrutural. Há apenas uma
correlação média em força quando se analisa os relacionamentos cliente-fornecedor (0,483).
Ou seja, se um consultório ou uma clínica tem um bom relacionamento com o cliente, não
necessariamente terá um bom relacionamento com o fornecedor. Esta relação não é tão forte
quanto o restante das comparações. Outras relações não tão fortes são entre o relacionamento
com concorrentes e parceiros, fornecedores e colaboradores.
4.4.3.2 Regressão linear da maturidade do Capital Relacional
Avaliada a correlação e comprovada a forte ligação entre as variáveis latentes, é necessário
entender o impacto de cada uma destas variáveis na maturidade do CR. Para isso, foi calculada
a regressão linear considerando como variável dependente a maturidade do Capital Relacional
(matCR) e como variáveis independentes as variáveis latentes do Capital Relacional. O Quadro
15 apresenta a sumarização do modelo de regressão calculada:
Quadro 15 - Sumarização do modelo de regressão das variáveis latentes do Capital Relacional Modelo R R quadrado R quadrado
ajustado Erro padrão da
estimativa Durbin-Watson
1 .907a ,822 ,817 ,305 1,711 a. Preditores: (Constante), VLCR5, VLCR3, VLCR4, VLCR1, VLCR2 b. Variável Dependente: matCR
84
O R2 calculado de 0,822 mostra que a regressão linear calculada possui forte explicação do
modelo proposto. Portanto, os valores apresentados são bastante representativos da realidade.
Com isso, no Quadro 16 apresentam-se os coeficientes calculados da regressão linear:
Quadro 16 – Coeficientes de Regressão Linear das variáveis latentes do Capital Relacional
Modelo
Coeficientes não padronizados
Coeficientes padronizados
t Sig.
95.0% Intervalo de Confiança para B
Estatísticas de colinearidade
B Erro Padrão Beta Limite
inferior Limite
superior Tolerância VIF
1 (Constante) ,491 ,145 3,373 ,001 ,204 ,778 VLCR1 ,036 ,012 ,137 3,087 ,002 ,013 ,058 ,502 1,991 VLCR2 ,045 ,008 ,236 5,255 ,000 ,028 ,061 ,489 2,047 VLCR3 ,050 ,008 ,252 6,062 ,000 ,034 ,066 ,568 1,759 VLCR4 ,055 ,009 ,296 6,449 ,000 ,038 ,072 ,465 2,149 VLCR5 ,054 ,009 ,230 5,989 ,000 ,036 ,072 ,665 1,504
a. Variável Dependente: matCR
Fonte: Elaboração própria.
Conforme Quadro 16, tanto a constante quanto todas as variáveis latentes são estatisticamente
significantes na regressão apresentada (p<0,01). Com isso, os coeficientes representam o
impacto de cada variável latente frente à maturidade do Capital Relacional.
matCR = 0,491 + 0,036*VLCR1 + 0,045*VLCR2 + 0,050*VLCR3 + 0,055*VLCR4 + 0,054*VLCR5
A equação produzida pela regressão linear demonstra que a maturidade do CR sofre maior
impacto pela variável latente “relacionamento com parceiros” (VLCR4) por possuir um
coeficiente de 0,055. Como a variável latente pode assumir valores entre 0 e 21, conclui-se que
o “relacionamento com parceiros” pode contribuir para a maturidade do Capital Relacional
aumentar em até 1,155. Este valor representa 23,1% do total que a matCR pode atingir.
Já a variável latente “relacionamento com concorrentes” (VLCR5), com coeficiente de 0,054
pode chegar a explicar até 22,68% da maturidade do Capital Relacional. A variável que mensura
o relacionamento com colaboradores (VLCR3), com coeficiente de 0,050 consegue explicar até
21,0% da maturidade do CR, seguida da variável latente “relacionamento com fornecedores”
(VLCR2) explicando 18,9% e a variável latente “relacionamento com clientes” (VLCR1)
explicando apenas 15,12%. Porém, todas elas são importantes para a composição da maturidade
do Capital Estrutural.
85
4.5 ANALISANDO O RELACIONAMENTO COM CLIENTES
A pouca influência do relacionamento com clientes na maturidade do Capital Relacional pode
ser explicada pela diferença cultural entre cidades do interior da unidade federativa e das
capitais. Espera-se que clínicas situadas no interior sejam mais acolhedoras no relacionamento
com clientes, devido à proximidade com o público. Já nas capitais, este relacionamento tendo
a ser um pouco mais distante. Portanto, a partir da variável até então excluída do modelo –
“regiao” – foi possível entender este fator que diverge dos estudos de diversos autores da
literatura científica. Conforme Quadro 17, foi possível comparar a diferença na amostra:
Quadro 17 – Regressão linear da maturidade do Capital Relacional por região
regiao
Coeficientes não padronizados
Coeficientes padronizados t Sig.
B Erro Padrão Beta
Interior (Constante) ,414 ,189 2,190 ,031 VLCR1 ,046 ,015 ,170 3,036 ,003 VLCR2 ,047 ,010 ,256 4,532 ,000 VLCR3 ,048 ,011 ,239 4,329 ,000 VLCR4 ,058 ,010 ,317 5,728 ,000 VLCR5 ,047 ,011 ,193 4,232 ,000
Capital (Constante) ,579 ,233 2,485 ,015 VLCR1 ,021 ,019 ,086 1,143 ,257 VLCR2 ,041 ,015 ,204 2,724 ,008 VLCR3 ,047 ,013 ,246 3,669 ,000 VLCR4 ,049 ,016 ,257 3,117 ,003 VLCR5 ,072 ,016 ,318 4,452 ,000
a. Variável Dependente: matCR
Fonte: Elaboração própria.
Pode-se perceber que o relacionamento com clientes no interior é estatisticamente significante
a 1% (0,003) e possui coeficiente de 0,046. Portanto, no interior dos estados este relacionamento
pode chegar a explicar até 32,2% do Capital Relacional.
Já ao avaliar o relacionamento com clientes (VLCR1) nas capitais, constata-se que esta variável
latente é estatisticamente insignificante (0,257) demonstrando que nas capitais o
relacionamento com o cliente não é fator considerado relevante para a maturidade do Capital
Relacional. Além disso, seu coeficiente foi de apenas 0,021 chegando a ser menos da metade
do que o apresentado nos consultórios e clínicas do interior dos estados.
86
Este resultado demonstra que o relacionamento com clientes do modelo foi afetado pela
insignificância do VLCR1 nas capitais, fazendo com que ele se tornasse uma variável menos
relevante do que realmente se apresenta empiricamente.
4.6 TESTE DAS HIPÓTESES
O estudo estatístico proposto teve a finalidade de responder a 9 hipóteses de pesquisa. Após
análise dos dados foi possível chegar à conclusão de que 7 hipóteses foram suportadas pelo
modelo proposto, tendo apenas as hipóteses referentes a região de atuação dos consultórios e
clínicas um resultado fora do esperado.
Portanto, a partir do exposto ao longo do trabalho, apresenta-se a síntese das avaliações a partir
da Tabela 42:
Tabela 42 - Análise das Hipóteses testadas Cód.
Hipótese Hipótese Suporte
H0 Quanto maior o grau de maturidade do capital intelectual, melhor o desempenho do consultório ou clínica Suportada
H1 Quanto maior o grau de maturidade do capital humano melhor o desempenho do consultório ou clínica Suportada
H2 Quanto maior o grau de maturidade do capital estrutural melhor o desempenho do consultório ou clínica Suportada
H3 Quanto maior o grau de maturidade do capital relacional melhor o desempenho do consultório ou clínica Suportada
H4 A maturidade do Capital Humano está direta e positivamente relacionada com a maturidade do Capital Estrutural Suportada
H5 A maturidade do Capital Estrutural está direta e positivamente relacionada com a maturidade do Capital Relacional Suportada
H6 A maturidade do Capital Humano está direta e positivamente relacionada com a maturidade do Capital Relacional Suportada
H7 O fato de estar na capital do estado afeta positivamente a maturidade do capital intelectual
Não suportada
H8 O fato de estar na capital do estado afeta positivamente o desempenho do consultório ou clínica
Não suportada
Fonte: Elaboração própria.
Após a análise das hipóteses e as adequações ao modelo sugeridas após a retirada da variável
que mensura a região de atuação dos consultórios e clínicas, as relações propostas ao final do
trabalho estão ilustradas conforme Figura 15:
87
Figura 15 –Impacto da maturidade do CI no desempenho gerencial dos consultórios e clínicas
privados
Fonte: Elaboração própria
Com o modelo final proposto, fica claro que as relações esperadas foram devidamente
analisadas estatisticamente e comprovadas mediante as ferramentas disponíveis de pesquisa.
Portanto, após comprovar o suporte das hipóteses, se finaliza a análise de dados.
88
5 A APLICABILIDADE DO MODELO PROPOSTO
Este capítulo se propõe a demonstrar a aplicabilidade no mercado do modelo de questionário
proposto nos consultórios e nas clínicas de forma individual, demonstrando seu caráter de
inovação, aplicação e reaplicação. Para isso, foi escolhido de forma aleatória um respondente
para se analisar os resultados individuais.
A partir do exposto neste estudo, entende-se que há 13 áreas de atuação que os proprietários de
consultórios e de clínicas devem se preocupar em manter sempre em alto nível, visando a
manutenção do desempenho gerencial. Com isso, como exemplo hipotético, foi selecionada um
consultório ou uma clínica aleatoriamente entre os respondentes e analisada a situação
encontrada.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
O respondente escolhido é um proprietário de consultório ou de clínica médica do sexo
masculino, que possui entre 31 e 35 anos, situado no interior do estado de Goiás e que possui
este CC há três ou quatro anos.
No momento do preenchimento do questionário, feito no dia 29/09/17 às 06h54min, ele possuía
apenas uma secretária ou auxiliar de consultório em seu quadro de pessoal, não possuindo
outros profissionais da saúde trabalhando em seu CC. Seu faturamento médio mensal foi
descrito como sendo de até 20 mil reais.
Este perfil é típico de um médico recém-formado que abriu seu consultório e iniciou as
atividades de forma gradual, entendo aos poucos como o mercado na área da saúde atua.
5.2 CÁLCULO DOS INDICADORES DO MODELO
Ao analisar o questionário preenchido pelo respondente, foi calculado o grau de maturidade de
cada dimensão do Capital Intelectual, bem como o desempenho gerencial conforme modelo
proposto neste estudo. Posteriormente, foi calculado o resultado de cada variável latente do
modelo, bem como o percentual de aproveitamento delas frente ao valor máximo que poderiam
atingir, perfazendo uma análise mais completa do caso do respondente.
89
Mantendo o sigilo do respondente, considera-se que ele é o proprietário da “Clínica A” para a
realização desta análise. Portanto, os resultados calculados para a Clínica A estão dispostos
conforme Tabela 43:
Tabela 43 - Resultado calculado da Clínica A
Dimensão Resultado
da Maturidade
Variáveis latentes Resultado Notas Máximas
Resultado (%)
Capital Humano 4
Valores e atitudes 30 35 85,71% Aptidões 19 35 54,29% Capacidades 26 35 74,29%
Capital estrutural 2
Cultura 11 21 52,38% Estrutura 8 21 38,10% Processos 3 21 14,29% Aprendizagem organizacional 5 21 23,81% Humanização do ambiente 6 21 28,57%
Capital Relacional 3
Relacionamento com clientes 17 21 80,95% Relacionamento com fornecedores 7 21 33,33% Relacionamento com colaboradores 15 21 71,43% Relacionamento com parceiros 6 21 28,57% Relacionamento com concorrentes 15 21 71,43%
Desempenho Gerencial 28 Percentual do desempenho
gerencial 28 70 40,00%
Fonte: Elaboração própria.
A partir dos resultados apresentados, tem-se que a Clínica A possui grau 4 de maturidade do
seu capital humano, grau 2 de capital estrutural e grau 3 de capital relacional. O desempenho
gerencial respondido e calculado foi de apenas 40%.
5.3 CÁLCULO DO DESEMPENHO GERENCIAL CONFORME MODELO
A partir do modelo proposto, tem-se:
perc.des.ajust = -0,159 + 0,068*matCH + 0,044*matCE + 0,082*matCR
Substituindo os valores da maturidade do capital intelectual da Clínica A, chega-se ao
desempenho esperado:
perc.des.ajust = -0,159 + (0,068*4) + (0,044*2) + (0,082*3)
perc.des.ajust = 0,447
Portanto, como o desempenho do respondente foi de 40%, conclui-se que o desempenho na
Clínica A está abaixo do esperado para um consultório ou uma clínica com o mesmo perfil. De
90
toda forma, o resultado está bastante próximo do esperado, mostrando a qualidade de
aproximação da realidade do questionário proposto.
5.4 ANÁLISE DAS VARIÁVEIS LATENTES
A partir dos dados calculados, necessita-se entender como cada dimensão do capital intelectual
está se comportando na Clínica A. Utilizando as fórmulas propostas, verifica-se a aproximação
entre teoria e prática conforme descrito neste estudo.
5.4.1 Maturidade do Capital Humano
O modelo proposto neste estudo para avaliar as variáveis latentes do Capital Humano é
apresentado a partir da seguinte regressão linear:
matCH = 0,345 + 0,053*VLCH1 + 0,049*VLCH2 + 0,044*VLCH3
Substituindo os valores de cada variável latente pelo valor encontrado para a Clínica A:
matCH = 0,345 + (0,053*30) + (0,049*19) + (0,044*26)
matCH = 4,01
Portanto, como a maturidade do capital humano calculado da Clínica A foi de 4 e o modelo
apresenta como 4,01 fica comprovado como este respondente possui grande proximidade com
o modelo proposto.
5.4.2 Maturidade do Capital Estrutural
O modelo proposto neste estudo para avaliar as variáveis latentes do Capital Estrutural é
apresentado a partir da seguinte regressão linear:
matCE = 0,449 + 0,044*VLCE1 + 0,041*VLCE2 + 0,046*VLCE3 + 0,057*VLCE4 + 0,053*VLCE5
Substituindo os valores de cada variável latente pelo valor encontrado para a Clínica A:
matCE = 0,449 + (0,044*11) + (0,041*8) + (0,046*3) + (0,057*5) + (0,053*6)
matCE = 2,002
91
Portanto, como a maturidade do capital estrutural calculado da Clínica A foi de 2 e o modelo
apresenta como 2,002 fica comprovado como este respondente possui grande proximidade com
o modelo proposto.
5.4.3 Maturidade do Capital Relacional
O modelo proposto neste estudo para avaliar as variáveis latentes do Capital Relacional é
apresentado a partir da seguinte regressão linear:
matCR = 0,491 + 0,036*VLCR1 + 0,045*VLCR2 + 0,050*VLCR3 + 0,055*VLCR4 + 0,054*VLCR5
Substituindo os valores de cada variável latente pelo valor encontrado para a Clínica A:
matCR = 0,491 + (0,036*17) + (0,045*7) + (0,050*15) + (0,055*6) + (0,054*15)
matCR = 3,308
Portanto, como a maturidade do capital estrutural calculado da Clínica A foi de 3 e o modelo
apresenta como 2,308 fica comprovado como este respondente possui grande proximidade com
o modelo proposto. Porém, analisando as três dimensões, pode-se perceber que a maior
diferença entre o esperado e o encontrado no capital relacional pode explicar a diferença no
modelo proposto contendo apenas a maturidade do capital intelectual.
Com a análise acima, fica demonstrado que o modelo proposto neste estudo possui um
alinhamento satisfatório com a realidade da Clínica A. Não é objetivo deste trabalho avaliar o
caso de cada respondente, porém espera-se que a maioria deles possuam uma similaridade
muito grande entre os valores esperados e calculados.
Isto prova que as correlações fortes apresentadas por todo o modelo, bem como a significância
das regressões lineares corrobora para a aprovação do questionário.
5.5 O MAPA ESTRATÉGICO
A partir dos dados calculados, para uma melhor visualização da situação encontrada na Clínica
A, foi proposto que se apresente em um gráfico de radar todas as 13 variáveis latentes, bem
com o resultado do desempenho gerencial para que se faça uma análise mais rápida e lúdica
deste consultório ou desta clínica. Para tanto, a Figura 16 apresenta o mapa estratégico.
92
Figura 16 – Mapa Estratégico da Clínica A
Conforme Figura 16, o mapa criado é de fácil entendimento, na qual é possível verificar o
aproveitamento de cada variável latente proposta no modelo para a Clínica A.
Desta forma, é possível verificar que a Clínica A necessita de diversas oportunidades de
melhoria para ampliar seu desempenho gerencial.
5.6 UM EXEMPLO DE TOMADA DE DECISÃO
O proprietário da Clínica A, ao avaliar o mapa estratégico de seu consultório ou de sua clínica,
pode tomar diversas decisões para melhorar seu desempenho, uma vez que já possui um
diagnóstico traçado bem realista de sua unidade.
Avaliando os pontos no mapa, este proprietário deveria iniciar suas ações como gestor buscando
melhorias no Capital Estrutural, tendo em vista que é sua pior dimensão. Neste caso, indica-se
que ele contrate um consultor especialista em processos e controles para que crie processos bem
definidos em sua clínica, melhorando a variável latente, bem como ofereça treinamento para
sua secretária ou auxiliar em como executar com melhor desempenho estes novos processos,
melhorando as variáveis latentes “aprendizagem organizacional” e, consequentemente,
“aptidões”, uma vez que ela estará mais apta a realizar aquela função determinada.
93
Também é indicado contratar uma ferramenta de gestão que possa potencializar os recursos de
sua estrutura, variável latente que também está com um baixo desempenho.
Já a humanização do ambiente requer uma atenção especial, verificando se o local está
adequado para seu público-alvo e verificando o conforto para receber tanto os clientes quanto
a secretária ou auxiliar. Para isso, é fundamental que se tenha um arquiteto competente que
entenda as peculiaridades da área da saúde para orientar como proceder nestes ajustes.
Como já são diversas mudanças, as ações de relacionamento poderiam ser adequadas em um
segundo momento, já que inicialmente deve-se “arrumar a casa” para depois “receber os
convidados”.
5.7 OS RESULTADOS ESPERADOS
Nesta proposta, caso o gestor da Clínica A conseguisse melhorar estes itens citados em uma
nova avaliação para 80% de aproveitamento, tem-se os seguintes resultados esperados:
matCH=0,345+(0,053*30)+(0,049*28)+(0,044*26) => matCH = 4,451
matCE=0,449+(0,044*11)+(0,041*17)+(0,046*17)+(0,057*17)+(0,053*17) => matCE = 4,282
Conforme pode-se avaliar, as variáveis latentes que sofreram uma melhoria e atingiram resultado de
80% foram marcadas na cor vermelha. Isto gerou um novo grau de maturidade tanto na dimensão do
Capital Humano quanto no Capital Estrutural. Com isso, o desempenho esperado é calculado a seguir.
perc.des.ajust = -0,159 + (0,068*4,451) + (0,044*4,282) + (0,082*3) => perc.des.ajust = 0,578
Portanto, o resultado do desempenho gerencial da Clínica A saltaria de 40% para 57,8% representando
uma melhora de 44,5% sobre seu resultado anterior.
Vale ressaltar que os dados calculados na seção 5.4 são apenas para efeitos de demonstração.
94
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A revisão teórica sobre a gestão de consultórios e clínicas trouxe duas realidades até então
pouco difundidas na literatura acadêmica: a falta da capacitação gerencial dos profissionais da
saúde e o desconhecimento dos fatores de sucesso do negócio, a partir de uma visão pouco clara
da gestão e do mercado na área da saúde. Sua importância é encontrada de forma isolada em
artigos científicos, monografias, dissertações e revistas acadêmicas, porém em quantidade ainda
aquém do necessário para construir uma visão clara sobre o tema.
Já o Capital Intelectual possui ampla referência bibliográfica, sendo um importante foco de
estudos da Gestão do Conhecimento tanto nacional quanto internacionalmente. Após a revisão
teórica do CI, nota-se quanto as empresas estão voltando seus olhares para os ativos intangíveis
como forma de explicar os novos movimentos de mercado, na qual se valoriza mais o
conhecimento embarcado pela equipe (Capital Humano), a estrutura organizacional e suas
potencialidades em organizar seus processos (Capital Estrutural), bem como o relacionamento
com seus stakeholders (Capital Relacional) do que propriamente os dados contábeis
tradicionais.
Portanto, este trabalho teve o desafio de unir duas teorias que caminham em ritmos diferentes
na literatura nacional e internacional. Uma área do conhecimento sendo pouco discutida e
evoluindo a passos lentos e outra área do conhecimento sendo considerada uma das mais
promissoras linhas de pesquisa da administração de empresas recentemente.
Frente a este cenário, na qual o capital intelectual está sendo amplamente discutido na
administração, e a gestão de CCs ainda está em um estágio embrionário de sensibilização de
sua importância para o sucesso dos profissionais da saúde, a questão que emergiu foi: qual o
impacto da maturidade do capital intelectual no desempenho gerencial de clínicas e
consultórios?
Para alcançar este entendimento, traçou-se como estratégia de pesquisa em seus objetivos
específicos, entender os principais pontos críticos da gestão de consultórios e clínicas, a qual a
fundamentação teórica apresentada foi capaz de buscar um primeiro entendimento e,
posteriormente, com os dados levantados, esclarecer estes pontos críticos a partir de dados
quantitativos.
Aplicando os questionários e analisando os dados coletados foi possível cumprir com outros
dois objetivos específicos necessários para este estudo: mensurar a maturidade do capital
95
intelectual e aferir o desempenho gerencial dos consultórios e clínicas. Com estas informações
em mãos, o quarto objetivo específico foi realizado: analisar a relação entre a maturidade do
capital intelectual e o desempenho gerencial.
Portanto, o objetivo deste estudo foi avaliar o impacto da maturidade do capital intelectual no
desempenho gerencial de consultórios e clínicas privados. Para isso, comprovou-se a partir da
ANOVA, que o aumento da maturidade do capital intelectual, assim como esperado, melhora
o desempenho gerencial dos CCs. É bem claro a partir dos dados expostos e confirmados pelo
cálculo da regressão linear, que o aumento de um grau na maturidade do capital intelectual leva
a uma melhoria de 16,3% no desempenho gerencial sendo que os graus de maturidade possuem
uma escala que vai de 0 a 5. Com isso, verifica-se que 81,5% do desempenho gerencial dos
consultórios e clínicas podem ser explicados pelos seus ativos intangíveis, em especial àqueles
dispostos na literatura como parte do capital intelectual.
Como forma de compreender de forma mais detalhada esta relação do capital intelectual, a sua
abertura nas três dimensões propostas (capitais humano, relacional e estrutural) se mostrou
acertada, uma vez que foi possível compreender com maior exatidão como os ativos intangíveis
dos consultórios e das clínicas se comportam de forma a sustentar o desempenho gerencial.
Ao decompor o Capital Intelectual em suas três dimensões, foi possível compreender que o
capital relacional, conforme regressão linear, é capaz de explicar 41% do desempenho
gerencial, sendo o capital mais representativo. Diversos autores, entre eles Tamada et al. (2013),
afirmam a importância do relacionamento com colaboradores, enquanto Clow et al. (1995) e
Holt e McHugh (1997) demonstram a importância da imagem da clínica e a satisfação para o
relacionamento cliente. A literatura científica já demonstrava a relevância do capital relacional
para o desempenho dos consultórios e clínicas. Portanto, o resultado está condizente com o
esperado.
O capital humano é capaz de explicar 34% do desempenho gerencial, sendo o segundo mais
impactante. Este forte resultado também está adequado com a literatura científica, já que
Guimarães Junior et al. (2015) e Da Silva et al. (2016) demonstravam a importância de a equipe
ampliar seus conhecimentos. Limeira (2015) mostrou em seu trabalho que as Instituições de
Ensino no Brasil ainda não oferecem a quantidade adequada de disciplinas de gestão na
Graduação para formar profissionais da saúde aptos a gerenciar seu próprio negócio. Portanto,
o capital humano apresenta-se como primordial para se obter um bom desempenho.
O capital estrutural, apesar de ser o menos representativo entre as três dimensões, ainda assim
96
é capaz de explicar 22% do desempenho gerencial dos consultórios e clínicas. Este valor não
deve ser desconsiderado. A falta de controle financeiro e de ferramentas de gestão e mercado
adequadas para administrar os consultórios e clínicas, levam os gestores a enfrentarem um
desafio muito maior e, consequentemente, ter menos desempenho (GARCIA et al; OLIVEIRA,
2005; RIBAS et al., 2010; GOETZ, 2012; GONZALES, 2014).
Atendendo aos objetivos do estudo, buscou-se entender o impacto de cada dimensão do Capital
Intelectual no desempenho gerencial dos consultórios e clínicas e, conforme demonstrado,
atingiu satisfatoriamente este objetivo.
Ao verificar que poderia ser insuficiente para os proprietários de consultórios e clínicas saber
como estava cada dimensão do Capital Intelectual em seu negócio, se buscou subir mais um
grau no detalhamento deste estudo, com a finalidade de contribuir para os objetivos de uma
dissertação de mestrado profissional: inovatividade, aplicabilidade e reaplicabilidade no
mercado trabalho. Com isso, foi detalhado cada dimensão do Capital Intelectual a partir da
criação de variáveis latentes.
Com isso, ao abrir ainda mais o capital humano em três variáveis latentes, foi possível verificar
a importância dos valores e atitudes dos colaboradores e corpo clínico para o sucesso dos
consultórios e clínicas, sendo o fator de maior impacto (37,1%) no CH. As aptidões representam
a capacidade do gestor em conseguir alocar o colaborador certo na função certa, potencializando
suas habilidades e competência. Isto explica 34,3% do capital humano.
A capacidade da equipe em lidar com situações adversas e potencializá-las a partir de
treinamentos e aprimoramentos apresenta-se como terceira variável. Este fator representa
importantes 30,8% do capital humano. Portanto, quando o proprietário do consultório ou da
clínica conseguir entender o nível em que se encontra em cada variável latente do capital
humano, saberá exatamente onde precisa agir.
Já o capital estrutural possui cinco variáveis latentes, sendo a de maior impacto a aprendizagem
organizacional (explica 23,94% do CE), ou seja, a equipe precisa saber executar aquilo que foi
programado de forma exemplar e evitar os gargalos gerenciais. A segunda variável latente mais
relevante é a humanização do ambiente, explicando 22,26% do Capital Estrutural. Esta variável
foi incluída a partir de Caproni (2015), que demonstrou a importância de ter um ambiente
humanizado adequado não somente para seus clientes, mas também para os colaboradores.
97
A terceira variável latente mais relevante é a que avalia os processos (explica 19,32% do CE),
sendo fundamental que os consultórios e clínicas possuam processos bem definidos e
indicadores para fazer sua gestão. Em quarto lugar tem-se a cultura como ponto fundamental,
explicando 18,48% do capital estrutural. Ter uma cultura orientada para uma estrutura
condizente e profissionais que conhecem os objetivos estratégicos, a missão, visão e valores do
negócio, faz com que o desempenho seja melhorado. Por último, a estrutura explica 17,22% do
capital estrutural, sendo importante que se tenha ferramentas de gestão, maquinários e sistemas
de informação para conseguir bons resultados.
O capital relacional também possui cinco variáveis latentes: relacionamentos com cliente,
fornecedor, colaborador, parceiros e concorrentes. O relacionamento com parceiros foi o mais
significativo, explicando 23,1% do capital relacional. Para consultórios e clínicas, ter parceiros
de profissão, entidades de classe, planos de saúde, entre outros como parceiros contribui muito
para o desempenho dos consultórios e clínicas. Já o relacionamento com concorrentes foi
considerado o segundo mais importante, explicando 22,7% do capital relacional. Os resultados
demonstraram que o relacionamento com colaboradores explica 21% do CR, uma vez que
explica a importância do clima organizacional e da liderança na gestão.
Já o relacionamento com fornecedores explica apenas 18,9% do capital relacional. É importante
manter o estoque de materiais e medicamentos sempre em níveis satisfatórios, os equipamentos
em perfeito estado de funcionamento e todos os produtos e serviços dependentes de
fornecedores. O ponto de divergência entre o esperado e o apresentado dar-se-á pela pouca
expressividade do relacionamento com cliente apresentado no estudo, explicando apenas
15,12% do capital relacional.
A pouca influência do relacionamento com clientes na maturidade do Capital Relacional pode
ser explicada pela diferença cultural entre cidades do interior da unidade federativa e das
capitais. Para isso, foi realizada uma nova regressão linear da maturidade do capital relacional
separando os respondentes que estão localizados na capital e no interior. Os resultados sugerem
que as clínicas situadas no interior são mais acolhedoras no relacionamento com clientes devido
à proximidade com o público. Já nas capitais, este relacionamento tendo a ser um pouco mais
distante.
Por fim, o objetivo geral do estudo era avaliar o impacto da maturidade do capital intelectual
no desempenho gerencial de consultórios e clínicas privados. Neste sentido, a partir das análises
98
expostas pelos modelos, considera-se que a maturidade do capital intelectual impacta de forma
significativa o desempenho gerencial dos CCs, necessitando que os proprietários conheçam
melhor seus ativos intangíveis como forma de nortear a tomada de decisão na gestão dos seus
consultórios e das suas clínicas.
Um objetivo estratégico traçado com sabedoria, fundamentado em estudos a partir do
entendimento da realidade do seu negócio é um poderoso instrumento de vantagem competitiva.
A partir dos resultados alcançados tem-se uma ideia dos principais gargalos da gestão de
consultórios e clínicas privados e, consequentemente, os pontos de atenção que todo
profissional da saúde deve acompanhar diariamente em sua gestão.
Com isso, este estudo cumpre com seu objetivo ao propor um modelo simples, direto e
aplicável aos gestores de consultórios e clínicas privados, gerando um diagnóstico condizente
com sua realidade e mostrando os caminhos para atingir as soluções adequadas para alcançar
os tão esperados retornos financeiros, qualidade de vida e prestígio social.
6.1 Limitações do Estudo
Nesta seção cabe mostrar as limitações do estudo, tendo como ponto principal a base de dados
utilizada. Como a maioria dos respondentes possui conhecimento de gestão e mercado para
consultórios e clínicas, a partir da participação no curso “MBA Compacto” oferecido pelo
Grupo Caproni, os resultados tendem a apresentar um entendimento maior do que o esperado
para a maioria dos profissionais da saúde no que tange a gestão de consultórios e clínicas.
Uma limitação deste estudo também se refere aos poucos achados de artigos, dissertações, teses
e livros na literatura nacional e internacional. Apesar das buscas, esta área de pesquisa ainda é
pouco explorada cientificamente, tendo se baseado, ainda, em poucos materiais acadêmicos.
Outra limitação a considerar relaciona-se ao método de coleta de dados a partir de formulários
online. Neste tipo de instrumento, a percepção dos respondentes pode não refletir a condição
real e sim o que eles entendem como sendo o ideal.
6.2 Sugestões para estudos futuros
Como sugestão para estudos futuros, propõe-se que esta pesquisa seja reaplicada em outras
classes de profissionais da saúde como nutricionistas, fisioterapeutas, psicólogos, biomédicos,
entre outros. Também se deve ampliar a pesquisa para uma amostra ainda maior, contemplando
99
uma quantidade adequada para análises mais aprofundadas de diferentes profissões, regiões de
atuação, idade, entre outros.
Por se tratar de um estudo de abordagem exclusivamente quantitativa, sugere-se que seja
realizada nova pesquisa utilizando uma abordagem de métodos mistos, aglutinando os
benefícios da pesquisa quantitativa com o nível de detalhamento que uma pesquisa qualitativa
pode oferecer. Sugere-se também a possibilidade de tratamentos estatísticos mais robustos,
avaliando outros pontos aqui não evidenciados.
Também se sugere que seja estudado mais a fundo o impacto das regiões na maturidade do
capital intelectual em cada dimensão e em cada variável latente pois, conforme demonstrado
nos resultados, existe diferença significativa quando se analisa o relacionamento com clientes
de consultórios e de clínicas situadas no interior e nas capitais. Apesar do modelo geral não
conter a região como variável, entende-se que ela pode ser útil em estudos mais complexos.
6.3 Sugestões para os proprietários de consultórios e de clínicas
A gestão de consultórios e de clínicas possui algumas peculiaridades que diferem da gestão
tradicional de micro e pequenas empresas. Portanto, sugere-se que os proprietários de CC
busquem aperfeiçoamento profissional da competência gerencial através de cursos
especializados em tratar da realidade destas empresas na área da saúde.
Complementarmente, busquem mensurar seus indicadores de performance – como este
questionário que mensura o capital intelectual – e trabalhem em um plano estratégico norteador
para tomar as decisões assertivas visando potencializar o desempenho gerencial.
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APÊNDICE APÊNDICE A – Testes de Normalidade
Apêndice A - Testes de Normalidade
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estatística gl Sig. Estatística gl Sig.
CH1 .232 187 .000 .904 187 .000 CH2 .242 187 .000 .901 187 .000 CH3 .252 187 .000 .828 187 .000 CH4 .277 187 .000 .888 187 .000 CH5 .232 187 .000 .909 187 .000 CH6 .233 187 .000 .887 187 .000 CH7 .234 187 .000 .858 187 .000 CH8 .136 187 .000 .911 187 .000 CH9 .175 187 .000 .908 187 .000 CH10 .205 187 .000 .883 187 .000 CH11 .202 187 .000 .912 187 .000 CH12 .257 187 .000 .812 187 .000 CH13 .193 187 .000 .904 187 .000 CH14 .246 187 .000 .872 187 .000 CH15 .164 187 .000 .935 187 .000 CE1 .222 187 .000 .913 187 .000 CE2 .167 187 .000 .928 187 .000 CE3 .203 187 .000 .918 187 .000 CE4 .238 187 .000 .830 187 .000 CE5 .209 187 .000 .892 187 .000 CE6 .175 187 .000 .912 187 .000 CE7 .140 187 .000 .909 187 .000 CE8 .212 187 .000 .920 187 .000 CE9 .221 187 .000 .897 187 .000 CE10 .233 187 .000 .883 187 .000 CE11 .284 187 .000 .880 187 .000 CE12 .161 187 .000 .922 187 .000 CE13 .253 187 .000 .821 187 .000 CE14 .221 187 .000 .850 187 .000 CE15 .252 187 .000 .867 187 .000 CR1 .292 187 .000 .798 187 .000 CR2 .199 187 .000 .909 187 .000 CR3 .223 187 .000 .920 187 .000 CR4 .217 187 .000 .910 187 .000 CR5 .150 187 .000 .928 187 .000 CR6 .183 187 .000 .911 187 .000 CR7 .213 187 .000 .890 187 .000
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CR8 .243 187 .000 .858 187 .000 CR9 .253 187 .000 .847 187 .000 CR10 .144 187 .000 .917 187 .000 CR11 .147 187 .000 .937 187 .000 CR12 .234 187 .000 .878 187 .000 CR13 .272 187 .000 .819 187 .000 CR14 .262 187 .000 .826 187 .000 CR15 .213 187 .000 .909 187 .000 DE1 .189 187 .000 .933 187 .000 DE2 .419 187 .000 .575 187 .000 DE3 .190 187 .000 .916 187 .000 DE4 .197 187 .000 .920 187 .000 DE5 .368 187 .000 .618 187 .000 DE6 .215 187 .000 .927 187 .000 DE7 .218 187 .000 .888 187 .000 DE8 .335 187 .000 .679 187 .000 DE9 .245 187 .000 .879 187 .000 DE10 .213 187 .000 .907 187 .000 DE11 .415 187 .000 .532 187 .000 DE12 .195 187 .000 .913 187 .000 DE13 .172 187 .000 .930 187 .000 DE14 .334 187 .000 .685 187 .000 DE15 .229 187 .000 .871 187 .000 totalCH .072 187 .021 .976 187 .003 totalCE .062 187 .080 .982 187 .018 totalCR .086 187 .002 .982 187 .016 totalCI .068 187 .036 .984 187 .029 des .102 187 .000 .972 187 .001 matCH .292 187 .000 .830 187 .000 matCE .270 187 .000 .851 187 .000 matCR .275 187 .000 .820 187 .000 matCI .268 187 .000 .835 187 .000 perc.desemp .101 187 .000 .972 187 .001 regiao .386 187 .000 .625 187 .000 concentracao .199 187 .000 .885 187 .000 des.ajust .092 187 .001 .968 187 .000 perc.des.ajust .092 187 .001 .968 187 .000
Tempo .115 187 .000 .925 187 .000 Atuacao .383 187 .000 .626 187 .000 Profissionais .140 187 .000 .886 187 .000 Colaboradores .220 187 .000 .844 187 .000 Faturamento .249 187 .000 .779 187 .000
Fonte: Elaboração própria.
109
APÊNDICE B – Análise Descritiva das variáveis da amostra
Variáveis
Min. Max. Média Desv. Padrão Variância Assimetria Curtose
Est. Est. Est. Est. Est. Est. Erro Padrão Est. Erro Padrão
CH1 1 7 4.86 1.354 1.834 -.785 .178 .357 .354
CH2 1 7 4.90 1.334 1.780 -.705 .178 .076 .354
CH3 2 7 5.70 1.144 1.310 -1.272 .178 2.064 .354
CH4 1 7 4.75 1.267 1.606 -.793 .178 .656 .354
CH5 1 7 4.35 1.647 2.712 -.578 .178 -.410 .354
CH6 1 7 5.20 1.372 1.883 -.864 .178 .247 .354
CH7 2 7 5.64 1.326 1.760 -.885 .178 .015 .354
CH8 1 7 3.74 1.912 3.657 -.054 .178 -1.269 .354
CH9 1 7 3.55 1.913 3.658 .123 .178 -1.266 .354
CH10 1 7 5.42 1.327 1.761 -.901 .178 .560 .354
CH11 1 7 4.93 1.542 2.377 -.710 .178 .062 .354
CH12 2 7 5.91 1.161 1.347 -1.312 .178 1.733 .354
CH13 1 7 4.99 1.295 1.677 -.715 .178 .171 .354
CH14 2 7 5.58 1.106 1.223 -.875 .178 .699 .354
CH15 1 7 4.60 1.625 2.639 -.411 .178 -.560 .354
CE1 1 7 4.82 1.461 2.135 -.724 .178 .223 .354
CE2 1 7 4.03 1.686 2.843 -.335 .178 -.745 .354
CE3 1 7 4.77 1.635 2.673 -.587 .178 -.401 .354
CE4 1 7 5.70 1.382 1.910 -1.202 .178 1.055 .354
CE5 1 7 4.35 1.946 3.787 -.491 .178 -.982 .354
CE6 1 7 4.41 1.700 2.889 -.544 .178 -.630 .354
CE7 1 7 3.83 2.013 4.053 -.042 .178 -1.291 .354
CE8 1 7 4.41 1.648 2.717 -.534 .178 -.504 .354
CE9 1 7 4.58 1.731 2.997 -.619 .178 -.690 .354
CE10 1 7 5.00 1.418 2.011 -.961 .178 .596 .354
CE11 1 7 4.64 1.512 2.285 -.780 .178 -.194 .354
CE12 1 7 3.83 1.832 3.358 -.121 .178 -1.154 .354
CE13 1 7 5.86 1.221 1.490 -1.280 .178 1.601 .354
CE14 1 7 5.42 1.527 2.330 -1.115 .178 .707 .354
CE15 1 7 5.43 1.352 1.827 -1.027 .178 .707 .354
CR1 2 7 5.89 .918 .842 -1.420 .178 4.063 .354
CR2 1 7 5.18 1.194 1.426 -.653 .178 .310 .354
CR3 1 7 4.65 1.357 1.843 -.576 .178 -.169 .354
CR4 1 7 4.89 1.303 1.698 -.743 .178 .415 .354
CR5 1 7 4.48 1.708 2.917 -.449 .178 -.475 .354
CR6 1 7 4.56 1.843 3.398 -.455 .178 -.841 .354
CR7 1 7 5.15 1.470 2.160 -.909 .178 .504 .354
CR8 1 7 5.48 1.361 1.853 -1.158 .178 1.272 .354
CR9 1 7 5.39 1.500 2.249 -1.163 .178 .910 .354
CR10 1 7 3.62 1.826 3.334 -.056 .178 -1.148 .354
110
CR11 1 7 4.11 1.717 2.950 -.202 .178 -.955 .354
CR12 1 7 5.35 1.446 2.090 -.917 .178 .305 .354
CR13 2 7 5.95 1.084 1.175 -1.132 .178 1.088 .354
CR14 1 7 5.44 1.597 2.549 -1.251 .178 .969 .354
CR15 1 7 4.43 1.802 3.246 -.509 .178 -.770 .354
DE1 1 7 4.22 1.662 2.763 -.368 .178 -.694 .354
DE2 2 7 6.59 .787 .619 -2.557 .178 8.467 .354
DE3 1 7 3.86 1.724 2.974 -.264 .178 -1.062 .354
DE4 1 7 4.19 1.647 2.712 -.464 .178 -.698 .354
DE5 2 7 6.51 .838 .703 -2.515 .178 8.711 .354
DE6 1 7 4.11 1.596 2.548 -.361 .178 -.671 .354
DE7 1 7 4.63 1.582 2.503 -.733 .178 -.409 .354
DE8 2 7 6.41 .895 .802 -1.986 .178 4.810 .354
DE9 1 7 4.64 1.472 2.168 -.904 .178 .188 .354
DE10 1 7 4.10 1.781 3.173 -.389 .178 -1.027 .354
DE11 1 7 6.63 .753 .567 -3.392 .178 17.777 .354
DE12 1 7 3.84 1.705 2.906 -.295 .178 -1.053 .354
DE13 1 7 4.13 1.601 2.564 -.371 .178 -.718 .354
DE14 2 7 6.39 .900 .809 -2.019 .178 5.731 .354
DE15 1 7 5.20 1.292 1.668 -1.081 .178 1.287 .354
totalCH 29 105 73.98 14.507 210.440 -.577 .178 .267 .354
totalCE 29 105 70.99 15.535 241.328 -.416 .178 -.237 .354
totalCR 34 105 74.41 13.480 181.706 -.448 .178 -.085 .354
totalCI 92 315 219.39 41.117 1690.636 -.449 .178 -.012 .354
des 38 104 75.35 13.878 192.595 -.285 .178 -.734 .354
matCH 2 5 3.97 .768 .590 -.520 .178 .133 .354
matCE 2 5 3.87 .800 .639 -.338 .178 -.307 .354
matCR 2 5 4.05 .713 .508 -.340 .178 -.170 .354
matCI 2 5 3.97 .744 .553 -.274 .178 -.356 .354
perc.desemp .3620 .9900 .717668 .1321686 .017 -.285 .178 -.732 .354
regiao 0 1 .41 .493 .244 .361 .178 -1.890 .354
Sexo 0 1 .46 .500 .250 .162 .178 -1.995 .354
Idade 20.0 70.0 41.845 8.7555 76.659 .637 .178 .675 .354
concentracao .26 11.26 3.0514 1.95037 3.804 1.299 .178 2.274 .354
Atuacao 0 1 .58 .494 .244 -.339 .178 -1.906 .354
Tempo .5 30.0 13.928 8.8061 77.547 .456 .178 -.875 .354
Profissionais 1 10 4.85 3.123 9.752 .471 .178 -1.108 .354
Colaboradores 1 10 4.11 2.914 8.494 .938 .178 -.334 .354
Faturamento 0 11 3.40 3.243 10.520 1.373 .178 .697 .354
des.ajust 13 69 42.82 13.076 170.974 -.360 .178 -.741 .354
perc.des.ajust .1857 .9857 .611765 .1867958 .035 -.360 .178 -.741 .354
Fonte: elaboração própria.
111
APÊNDICE C – Carta-convite para respondentes
Olá, Dr(a). Fulano de Tal, Sou o Tobias Kfoury, aluno do mestrado profissional de Administração da Univali e consultor de processos e controles do Grupo Caproni. Estou finalizando os estudos científicos e meu tema é a gestão de consultórios e clínicas privados no Brasil. Preciso de aproximadamente 21 minutos do seu tempo para responder a um questionário bem completo sobre sua percepção da gestão do seu consultório ou da sua clínica. Clique no link abaixo e preencha toda a pesquisa até o final desta semana. Sua resposta é muito importante para aprimorarmos nosso conhecimento sobre a gestão de consultórios e clínicas no Brasil. CLIQUE AQUI PARA PREENCHER A PESQUISA Vale ressaltar que o objetivo desta pesquisa é científico. Os dados colhidos são genéricos e subjetivos, sendo analisados e tratados de forma agregada. Em nenhum caso há utilização ou revelação de nomes dos respondentes da pesquisa. Você tem muito a contribuir. Com um forte abraço, Tobias Kfoury
112
APÊNDICE D – Carta-convite para Análise de Juízes
Prezado Prof(a). Fulano de Tal,
Sou Tobias Kfoury, aluno do mestrado profissional em Administração, com ênfase em
gestão, internacionalização e logística da Universidade do Vale do Itajaí – Brasil. Gostaria de
contar com a sua colaboração para validar o questionário que será utilizado em uma pesquisa
exploratória sobre o grau de maturidade do capital intelectual em consultórios e clínicas
privados no Brasil, como parte do meu trabalho de dissertação.
O objetivo desta prova é verificar se existe um consenso entre os especialistas sobre
os conceitos representados por cada item do questionário.
O questionário conta com três dimensões: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital
Relacional. Cada categoria traz suas definições e deve ser escolhida qual a categoria é mais
apropriada para as mesmas, bem como se as perguntas estão em uma linguagem de fácil
entendimento para profissionais da saúde, em especial para médicos e dentistas.
Peço, por gentileza, que me envie um parecer até dia 18/08 (sexta-feira) sobre as
oportunidades de melhoria, citando qual o item precisa ser repensado e qual sua sugestão para
o referido item.
O link para a pesquisa está disponibilizado no link a seguir:
CLIQUE AQUI PARA ACESSAR A PESQUISA
Desde já agradeço a sua colaboração.
Cordialmente,
Tobias Kfoury Mestrando profissional em Administração
113
APÊNDICE E – Cronologia das publicações sobre Capital Intelectual
Apêndice E - Cronologia das publicações de capital intelectual
Ano Publicação 1967 Likert publica o seu livro “The Human Organization: Its Managementand Value” 1974 Flamhotz publica o livro “Human Resource Accounting”, considerado um marco por pesquisadores
da área de capital intelectual 1980 Itami publica “Mobilizing Invisible Assets” em japonês 1981 Hall estabelece companhia para comercializar pesquisas sobre valores humanos 1985 Flamholtz publica a segunda edição do seu livro Human Resource Accounting”, incluindo aspectos de
mensuração e divulgação de ativos humanos
1986 Sveiby publica “The Know-How Company” sobre gerenciamento de ativos intangíveis Teece publica um trabalho seminal sobre a extração de valor da inovação
1987 H. Itame e T. W. disponibilizam os ativos intangíveis em uma versão de livro em japonês 1988 Sveiby publica “The New Annual Report”, introduzindo o capital de conhecimento 1989 Sveiby publica “The Invisible Balance Sheet”
Sullivan inicia pesquisas sobre “comercialização da inovação” 1990 Sveiby publica “Knowledge Management”
O termo “capital intelectual” é cunhado na presença de Stewart
1991 Stewart publica o primeiro artigo sobre “Brainpower” na revista Fortune A Skandia estabelece a primeira função corporativa de Capital Intelectual, e nomeia Edvinsson como vice- presidente
1992 Stewart publica o artigo “Brainpower” na revista Fortune 1993 St. Onge estabelece o conceito de Capital de Clientes
1994
Ocorreu a primeira reunião do grupo de Mill Valley - Stewart escreve “Capital Intelectual”, artigo de capa na revista Fortune Sullivan, Petrash e Edvinsson decidem coordenar uma reunião de gerentes de Capital Intelectual
1995 Primeiro relatório público da Skandia sobre Capital Intelectual Monti-Belkaoui e Riahi-Belkaoui publicam O livro “Human Resource Valuation: a guide to strategies and techniques”
1996
Publicado o livro de Sullivan e Parr “Licensing Strategies”. Lev funda a Intangibles Research na New York University. Tinoco defende, junto à USP, a tese “Contribuição ao estudo da contabilidade estratégica de recursos humanos”.
1997
Sveiby publica “The New Organizational Wealth”. Publicado o livro de Edvinsson e Malone “Intellectual Capital”. Publicado o livro de Stewart “Intellectual Capital”.
1998 Publicado o livro de Sullivan “Profiting from Inteletual Capital” Dzinkowski publica o artigo “The measurement and management of intellectual capital: an introduction”.
2000 Livro de Jac Fitz-enz “The ROI of Human Capital: Meauserement the Economic Value of Employee Performance”
2001 Livro Lev “Intangibles – Management, Measurement, and Reporting”
2002
J. Chatzkel publica Capital Intelectual Edvinsson publica a Longitude corporativa J. Low e P. C. Kalafut publicam Vantagens dos intangíveis: o desempenho dos negócios como intangíveis Chow e Bontis publicam a Gestão Estrategica do Capital Intelectual e Conhecimento Organizacional Bontis traz o Congresso Internacional de Capital Intelectual
2003
Hand e Lev publicam Ativos intangíveis: valores, medidas e riscos Chatzel publica Capital de conhecimento: como conhecimento funciona nas empresas Bounfuor publica A gestão dos intangíveis: os ativos valiosos da organização
2004 Publicado o artigo “Clear Advantage: Building Shareholder Value” pela Global Environmental Management Initiative – Washington/D.C/USA
2005
Bounfour e Edvinsson publicam Capital intelectual para comunidade, nação, região e cidade. Roos, Pike e Fernsterom publicam o livro Gestão do Capital Intelectual na prática. Mars trata da Perspectiva do Capital Intelectual.
114
2007 Zambon e Marzo publicam livro sobre a Visualização dos intangíveis: Mensuração e relato na economia do conhecimento.
2008 Chen apresenta o conceito de Capital Intelectual “Green”. Riccen publica Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento.
2011 Lin e Edvinsson publicam Capital Intelectual Nacional. Fonte: Vaz (2016, p.76).
115
APÊNDICE F – Definições de Capital Intelectual
Apêndice F - Definições de capital intelectual
Autores Ano Definição
Klein e Prusak 1994 O capital intelectual é o material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado com a finalidade de produzir um ativo de maior valor.
Brooking
1996
O capital intelectual como uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento.
Edvinsson e Sullivan
1996 Consideram capital intelectual como o conhecimento que pode ser convertido em valor, englobando invenções, ideias, conhecimentos gerais, projetos, programas computacionais, processos e publicações.
Nonaka e Takeuchi
1997
Capital intelectual é um ativo intangível que esta dispersa na cabeça das pessoas que integram uma empresa e ainda, em documentos gerados em sua estrutura, como relatórios, memorandos, arquivos eletrônicos e, especialmente, na sua experiência prática. Correspondem ao conhecimento explicito (existência concreta) e ao conhecimento tácito (intuitivo), respectivamente.
Stewart 1998 O CI “constitui a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva”. Logo, admite-se que o Capital Intelectual, como o conjunto de valores ocultos que agregam valor às organizações, permitindo sua continuidade.
Edvinsson e Malone
1998 O CI é um capital não financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil. Sendo, portanto, a soma do Capital Humano e do Capital Estrutural. Para estes autores, o capital humano corresponde a toda a capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individuais dos empregados de uma organização para realizar as tarefas. O capital estrutural é formado pela infraestrutura que apoia o capital humano, ou seja, tudo o que permanece na empresa quando os empregados vão para casa.
Hugh MacDonald (1995) apud
Stewart (p. 70)
1998 O capital intelectual é o conhecimento existente em uma organização e que pode ser utilizado para criar uma vantagem diferencial para a mesma.
Klein 1998 O capital intelectual é composto pelo conhecimento, experiência, especialização e diversos ativos intangíveis da organização, ao invés de seu capital intangível físico e financeiro.
Zack 199 O capital intelectual é formado pela união do conhecimento tácito e explícito. Conhecimento tácito é o conhecimento de difícil verificação: é desenvolvido pela experiência e pela ação; é normalmente compartilhado através de uma conversa interativa e inclui atividades individuais ou rotineiras, como a negociação com clientes, resolução de problemas técnicos, relações públicas, iniciativa de marketing e desenvolvimento de novos produtos. E o conhecimento explícito, ao contrário, é adquirido pela educação e envolve o conhecimento dos fatos, como a experiência e a informação armazenada em arquivos, documentos, correio eletrônico, entre outros.
Duffy 2000 O capital intelectual como a união de capital estrutural e humano, o que indica capacidade de ganhos futuros de um ponto de vista humano. É a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior à organização.
Schmidt e Santos
2003 O capital intelectual consiste no conhecimento que foi adquirido e transformado pelas pessoas, com o objetivo de produzir ativos de maiores valores para a organização, como a satisfação da necessidade de um cliente, desenvolvimento de um produto inovador, bom relacionamento com fornecedores e sistemas de informações, entre outros ativos intelectuais, que juntos foram o capital intelectual organizacional.
Martin de Castro e
Garcia Muiña
2003 O capital intelectual engloba um conjunto de ativos imateriais, invisíveis ou intangíveis, que não aparecem nos balanços, mas cuja exploração possibilita a criação de valor.
116
Pablos 2004 O capital intelectual compreende todos os recursos baseados no conhecimento que podem criar valor para a organização, mas que não estão incluídos nas demonstrações financeiras da mesma.
Graciolli 2005 CI é conjunto de valores, seja de capital, um ativo ou um recurso, ambos se acham ocultos e todos tendem a agregar valores reais à organização.
Rodrigues et al.
2009 O capital intelectual é um fenômeno complexo, de caráter eclético e multidisciplinar, o que dificulta a adoção de uma definição e mesmo práticas generalizáveis para a sua gestão.
Sharabati, Jawad e Bontis
2010 O capital intelectual representa a riqueza de ideias e a habilidade de inovar que determinarão o futuro de uma organização.
Bueno 2011 Capital Intelectual representa a perspectiva estratégica e a conta razão dos intangíveis nas organizações.
Edvinsson 2013 O CI é derivado de ideias sobre o valor da cabeça das pessoas, capacidades futuras de ganhos com base no capital humano, bem como organizacional, estrutural e capital relacional.
Fonte: Vaz (2016, p.80).
117
APÊNDICE G – Modelos de maturidade para gestão do conhecimento
Tabela 13 – Modelos de maturidade para gestão do conhecimento
Modelo Autor Descrição do modelo Maturidade
Capability Maturity Model
(CMM)
Instituto de Engenharia de
Software Americano
(1986)
Tem como objetivo, avaliar a maturidade dos processos de desenvolvimento de software. Muitos modelos de maturidade em GC são baseados no CMM e, por isso, coloca-se muita ênfase na tecnologia, negligenciando dimensões gerenciais e estratégicas desses modelos.
Composto por cinco níveis de maturidade: i) inicial; ii) gerenciado; iii) definido; iv) gerenciado qualitativamente; v) otimização.
Knowledge Process Quality
Model (KPQM)
Paulzen et al. (2002)
A importância do conhecimento era reconhecida pelas organizações, mas ao mesmo tempo não sabia se a ferramenta utilizada até o momento para fazer a gestão do conhecimento era adequada. Utilizando uma abordagem dos conceitos de gestão da qualidade e engenharia de processos surgiu o KPQM. Este modelo foi baseado no SPICE (Software Process Improvement Capability Determination), que se diferenciava do CMM pelo fato de olhar cada processo individualmente ao invés da empresa como um todo. Usando os atributos: organização, pessoas e tecnologia.
Os estágios de maturidade são: i) inicial; ii) consciente; iii) estabelecido; iv) gerenciado quantitativamente; v) otimizado.
Knowledge Management
Capability Assessment
(KMCA)
Kulkarni e Freeze (2004)
Este modelo procura, a partir de métricas adequadas, capturar a habilidade da empresa em estudo fazer a gestão de seu conhecimento. Além disto, os autores do modelo reconheceram que apesar de vários modelos existentes, nenhum deles tinha sido validado a partir de uma pesquisa. O modelo foi baseado no CMM. Os atributos são: comportamento e infraestrutura.
Os níveis de maturidade são: 0) difícil/não possível; i) possível; ii) encorajado; iii) habilitado; iv) gerenciado; v) melhoria contínua.
Modelo de Avaliação de Avaliação do
Fórum Europeu
União Europeia (2004)
O objetivo do modelo de avaliação de gestão do conhecimento no Fórum Europeu é diagnosticar o grau de maturidade das organizações europeias em gestão do conhecimento. O modelo de avaliação é baseado no Modelo Europeu de gestão do conhecimento e avalia os seguintes aspectos: i) estratégias de GC; ii) tópicos sociais e humanos de GC; iii) organização da GC; iv) processos de GC; v) tecnologias de GC; vi) liderança; vi) avaliação do desempenho de GC; e viii) implementação e business cases de GC.
O modelo não traz definido os níveis de maturidade.
Knowledge Management
Maturity Model (KMMM)
Robinson et al. (2006)
Esses autores propõem um modelo de maturidade em GC de aplicação específica para empresas de grande porte do setor de construção civil. O nome dado pelos autores ao modelo é STEPS. A metodologia de validação do modelo foi o estudo de caso em empresas do Reino Unido. Não há a descrição da metodologia, portanto não é possível identificar a ferramenta utilizada para a aplicação empírica do modelo. Os fatores chave dos processos de GC utilizados no modelo não estão claramente descritos. Porém, pode-se observar que algumas características são levadas em consideração, como cultura organizacional, alinhamento com o objetivo dos negócios, comunicação e orçamento.
São cinco os estágios de maturidade: (1) start-up; (2) take-off; (3) expansion; (4) progressive; (5) sustainability.
118
Knowledge Management (KM- APO)
Asian Productivity Organization
(2007)
Com base na premissa da importância da gestão do conhecimento para as economias dos países-membros e, de maneira especial, para as pequenas e médias empresas, a APO decidiu constituir uma comissão e realizar uma missão em 2007 para conhecer as instituições de referência na Europa e nos Estados Unidos na área de gestão do conhecimento. O modelo é constituído por três níveis: i) aceleradores; ii) processo de gestão do conhecimento; e iii) resultados. São quatro os aceleradores: liderança, tecnologia, pessoas e processos. Já o Processo de gestão do conhecimento é constituído de cinco passos: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento. O processo de gestão do conhecimento gera para as organizações aprendizagem e inovação decorrência, aumenta a individual, das equipes, da organização e da sociedade. E, os resultados – terceiro e último componente do modelo de gestão do conhecimento – são: produtividade, qualidade, lucratividade e crescimento.
Os níveis de maturidade são: i) reação; ii) inicial; iii) introdução; iv) refinamento; v) maturidade.
Knowledge Management
Maturity Model – Infosys (KMMM)
Metah et al. (2007)
O modelo foi desenvolvido para uma empresa multinacional de origem indiana que oferece aos seus clientes consultoria nas áreas de tecnologia, engenharia, e processos de terceirização. Foi criado um modelo de maturidade de gestão do conhecimento com cinco níveis, levantando como os três principais pilares do modelo: pessoas, processos e tecnologia.
O modelo consiste em cinco níveis: i) default; ii) reativo; iii) consciente; iv) convicto; v) compartilhado.
Strategic KMMM
Kruger e Snyman
(2007a) e continuado por
Kruger e Johnson (2009)
O modelo possui quatro estágios, divididos em seis fases. Cada fase integra-se a um dos quatro níveis de maturidade em GC. Para avaliar o estágio de maturidade, os autores propõem um questionário. A metodologia de validação do modelo foi um estudo de caso.
Os estágios desse modelo são: (1) inicial; (2) consciente; (3) gerenciado; (4) otimizado.
Knowledge Navigator
Model (KNM)
Hsieh et al. (2008)
Baseia-se em três pilares: cultura (pessoas e organização), processos de GC e tecnologia de informação. Baseado no modelo CMM. Ainda, exploraram quais as possíveis arreiras que impedem e/ou dificultam o fluxo de conhecimento dentro da empresa.
Possui cinco níveis de maturidade: i) caótico; ii) consciente; iii) GC; iv) GC avançado; v) GC integrado.
General Knowledge
Management Maturity Model
(G- KMMM)
Peer e Kankanhalli
(2009)
O modelo é baseado no CMM, na teoria do ciclo de vida e, também, em outros modelos estudados pelos autores. Em sua descrição é apresentado um questionário como ferramenta de aplicação. A metodologia de validação do modelo foi um estudo de caso. São três os fatores chave do modelo (pessoas, processos e tecnologias).
São cinco estágios de maturidade: (1) inicial; (2) consciente; (3) definido; (4) gerenciado; (5) otimizado.
Organizational Knowledge Assessment
(OKA)
Instituto do Banco Mundial
(2009)
Ë um instrumento de avaliação que permite à organização conhecer seu grau de maturidade em gestão do conhecimento e identificar áreas-chave que precisam ser aprimoradas para avançar na institucionalização da gestão do conhecimento. O Método OKA conta com três elementos básicos e suas dimensões: • Pessoas • Processos • Sistemas
O modelo consta com três estágios: i) escasso; ii) adequado; iii) excessivo.
119
Knowledge Management
Maturity Model - Siemens (KMMM)
Khatibian, Hasan e Jafari
(2010)
Os autores propõem um modelo de maturidade em GC com cinco estágios, e oito fatores chave (estratégia, liderança, cultura, avaliação, estrutura organizacional, TI, processos e recursos humanos). O modelo foi validado em uma empresa de software e a ferramenta de avaliação foi um questionário respondido por gestores da organização.
Os cinco estágios de maturidade: (1) inicial; (2) gerenciado; (3) definido; (4) gerenciado quantitativamente; (5) otimizado.
Maturity Measurement
of Knowledge- intensive business process
Jochem et al. (2011)
Este modelo de maturidade visa avaliar e mensurar o atual nível de maturidade preferencialmente para empresas de pequeno e médio porte. O que se procura avaliar neste modelo são processos intensivos em conhecimento, e não necessariamente em todas as atividades que a empresa pratica em termos de gestão de conhecimento. Modelo baseado no CMM. Possui as seguintes áreas: liderança; politica e estratégias; parcerias e recursos; desenho do processo; transferência e desenho do conhecimento; funcionários e sistemas de informação.
Possui cinco níveis de maturidade: i) inicial; ii) repetível; iii) definido; iv) gerenciado; v) otimizado.
KM3 Oliveira et al. (2011)
O KMMM (2011) foi desenvolvido com base em um estudo de outros onze modelos existentes na literatura e também da experiência de um dos autores. O KMMM (2011) é dividido em cinco estágios de maturidade. Para cada estágio há uma certa quantidade de fatores, que são organizados em quatro dimensões (contexto externo, contexto interno, processo e conteúdo). Como próxima fase de desenvolvimento do modelo, esses autores proporão um questionário para a avaliação.
Os cinco estágios do modelo são: (0) falta de consciência; (1) planejamento; (2) iniciação; (3) avaliação; (4) integração.
Planejamento Avançado da Qualidade do
Produto (APQP)
Hubert e Lemons (2012)
O objetivo do APQP é enfatizar o planejamento adiantado da qualidade, através de um método estruturado, para definir e estabelecer as etapas necessárias para assegurar a qualidade exigida pelo cliente. É baseado na ISO 9001.
Os níveis de maturidade são: i) inicial; ii) desenvolver; iii) padronizado; iv) otimizado; v) inovar.
Fonte: Vaz (2016, p. 111)
120
APÊNDICE H – Questionário aplicado
Questionário - Gestão para Consultórios e Clínicas
Esta pesquisa é proveniente de uma dissertação de mestrado que visa compreender a gestão de
consultórios e clínicas privados no Brasil, mensurando o capital intelectual, o desempenho
gerencial e suas relações. Vale ressaltar que o objetivo desta pesquisa é científico. Os dados
colhidos são genéricos e subjetivos, sendo analisados e tratados de forma agregada. Em nenhum
caso há utilização ou revelação de nomes dos respondentes da pesquisa.
Pedimos a gentileza de preencher todo o questionário. Os dados completos são essenciais para
o sucesso da pesquisa. Siga as instruções abaixo:
Como você avalia o atual momento do consultório ou clínica de acordo com cada item listado
abaixo? Seja o mais sincero possível. Não há resposta certa ou errada.
Referências: Nota 1 - discordo fortemente Nota 2 – discordo Nota 3 - discordo parcialmente Nota 4 - Neutro Nota 5 - concordo parcialmente Nota 6 - concordo Nota 7 - concordo fortemente
Cód. Item 1 2 3 4 5 6 7
CE1 A equipe entende a missão, visão e valores do consultório ou da clínica.
CE11 A equipe sabe lidar com imprevistos e seguir os processos para minimizar as falhas de execução.
CH6 A equipe tem conhecimento necessário para desempenhar suas atividades.
DE1 A lucratividade do consultório ou da clínica está de acordo com o esperado no contexto atual de mercado.
DE11 Existe potencial de gerar ainda mais faturamento no consultório ou na clínica.
CR1 Existe satisfação dos clientes em relação ao consultório ou a clínica.
DE6 Na sua opinião, o crescimento das vendas do consultório ou da clínica é satisfatório.
CR11 O consultório ou a clínica possui canais de comunicação diretos com os principais parceiros, mantendo contato constante.
CR6 O consultório ou a clínica possui outros fornecedores mapeados em caso de falha de algum fornecedor-chave.
CH11 O líder tem capacidade em delegar atividades para os demais profissionais.
121
CH1 Os colaboradores são comprometidos com a missão do consultório ou da clínica.
CE6 Se dispõe de informações em tempo real para a tomada de decisão.
CH7 A escolaridade está alinhada as necessidades do cargo.
DE7 A retenção de clientes está de acordo com o esperado no contexto atual de mercado.
DE2 Existe potencial de gerar ainda mais lucros no consultório ou na clínica.
CR7 Existe um bom clima organizacional no consultório ou na clínica.
CH2 Há motivação da equipe para realizar as atividades.
CE12 Há um treinamento constante sobre melhorias no modo de executar as atividades, revisando os processos.
DE12 Na sua opinião, o faturamento do consultório ou da clínica é satisfatório.
CH12 No consultório ou clínica existe capacidade em gerar bons resultados trabalhando em equipe.
CE2 O cliente conhece a missão, visão e valores do consultório ou da clínica.
CR2 O cliente sempre retorna para comprar mais serviços no consultório ou na clínica.
CE7 O consultório ou a clínica tem os procedimentos operacionais padrão (POPs) implementados.
CR12 O consultório ou a clínica tem relacionamento duradouros com os parceiros de negócios.
DE13 A equipe tem produtividade acima do esperado comparado com o mercado de trabalho atual.
CE13 A localização do consultório ou da clínica está de acordo com o esperado pelos seus clientes.
DE8 Existe potencial de reter ainda mais clientes no consultório ou na clínica.
CR3 Existe qualidade no canal de comunicação entre cliente e consultório ou clínica.
CR8 Existe um bom relacionamento entre equipe administrativa e corpo clínico.
CE8 Há processos bem definidos para o relacionamento com o cliente, atendimento clínico e controle financeiro.
CH3 Há um bom relacionamento da equipe com o cliente, fazendo-o se sentir acolhido.
DE3 Na sua opinião, a lucratividade do consultório ou da clínica é satisfatória.
CH13 No consultório ou clínica existe capacidade de comunicação na equipe (saber falar, ouvir e entender a mensagem transmitida).
CR13 O relacionamento do consultório ou da clínica com os concorrentes é saudável e respeitoso.
CE3 Os objetivos estratégicos do consultório ou da clínica são de conhecimento de toda a equipe.
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CH8 Os treinamentos internos são disponibilizados para a equipe com frequência.
CH4 A equipe tem capacidade em contornar os problemas e se adaptar a novas realidades com facilidade.
CR4 A qualidade e rapidez do atendimento feito pelos fornecedores é adequada.
DE14 Existe potencial de aumentar ainda mais o desempenho da equipe.
CE9 Há alinhamento entre os processos e as ferramentas utilizadas para execução (softwares, máquinas, etc.)
CR9 Há respeito à hierarquia organizacional do consultório ou da clínica.
DE9 Na sua opinião, a retenção de clientes no consultório ou na clínica é satisfatória.
CH14 No consultório ou na clínica existe capacidade de execução das atividades determinadas.
CE14 O ambiente está adequado para o público-alvo em relação à decoração e humanização.
CR14 O consultório ou a clínica indica os clientes da clínica para profissionais da saúde de outras especialidades.
DE4 O crescimento das vendas está de acordo com o esperado no contexto atual de mercado.
CE4 Os equipamentos administrativos têm bom estado de conservação (computadores, redes, impressoras, etc.)
CH9 Os treinamentos externos são disponibilizados para a equipe com frequência.
CH5 A equipe tem criatividade e participa com ideias novas para o consultório ou para a clínica.
CH10 A equipe tem nível de conhecimento técnico para manuseio de materiais e equipamentos.
CE5 A utilização do software de gestão está adequada com suas necessidades.
DE5 Existe potencial de gerar ainda mais vendas no consultório ou na clínica.
CE10 Há conhecimento da equipe quanto aos processos operacionais do consultório ou da clínica.
DE15 Na sua opinião, a equipe do consultório ou da clínica, em geral, é satisfatória.
CE15 O ambiente está adequado para os colaboradores em relação à espaço e conforto.
CR10 O consultório ou a clínica possui parcerias estratégicas que aumentam o faturamento da clínica.
CR5 O consultório ou a clínica possui regras claras no relacionamento com os fornecedores.
CR15 O consultório ou a clínica recebe com frequência indicação de clientes dos concorrentes para atender.
DE10 O faturamento está de acordo com o esperado no contexto atual de mercado.
CH15 Os sócios têm capacidade administrativa na gestão do consultório ou da clínica.
123
Identificação do respondente:
Esta seção visa identificar algumas características próprias do respondente para finalidade de
pesquisa. Com estas informações será possível fazer análises específicas de grupos de amostra.
Lembramos que todas as informações serão de caráter exclusivamente anônimo, necessitando
das informações apenas para caráter acadêmico e para contato posterior, caso seja necessário
complementar alguma informação crucial. Obrigado pela participação.
Nome Completo:_______________________________________
Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
Idade:
( ) Menos de 20 anos
( ) 21 a 25 anos
( ) 26 a 30 anos
( ) 31 a 35 anos
( ) 36 a 40 anos
( ) 41 a 45 anos
( ) 46 a 50 anos
( ) 51 a 55 anos
( ) 56 a 60 anos
( ) 61 a 65 anos
( ) 66 a 70 anos
( ) Acima de 70 anos
Cidade: ______________________________________________
Estado: ______________________________________________
Área de atuação:
( ) Médica ( ) Odontológica ( ) Outros
Tempo de existência do consultório ou da clínica:
( ) Menos de 1 ano
( ) 1 a 2 anos
( ) 3 a 4 anos
( ) 5 a 6 anos
( ) 7 a 8 anos
( ) 9 a 10 anos
( ) 11 a 12 anos
( ) 13 a 14 anos
( ) 15 a 20 anos
( ) 21 a 25 anos
( ) 26 a 30 anos
( ) Acima de 30 anos
Quantidade de profissionais da saúde atuantes em seu consultório ou clínica (corpo clínico): ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ou mais
Quantidade de colaboradores (recepcionistas, auxiliares da saúde, serviços gerais e outros serviços como manobristas, copeiros, entre outros): ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ou mais
Faturamento médio mensal: ( ) Até 20 mil reais
( ) Entre 20 e 40 mil reais
( ) Entre 41 e 60 mil reais
( ) Entre 61 e 80 mil reais
( ) Entre 81 e 100 mil reais
( ) Entre 101 e 120 mil reais
( ) Entre 121 e 140 mil reais
( ) Entre 141 e 160 mil reais
( ) Entre 161 e 180 mil reais
( ) Entre 181 e 200 mil reais
( ) Acima de 200 mil reais
( ) Não sei informar