CAPITULO 11

MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE REINGENIERIA Y OTROS ENFOQUES QUE GIRAN ALREDEDOR DEL ACTUAL

PROCESO DE GLOBALIZACION ECOKOMICA.

1. Generalidades sobre la Reingeniena

Las Agencias de Publicidad se encaminan hacia una competencia

creciente y la Reingeniena es una gran herramienta para enfrentarla. La

complejidad de los clientes obliga a que éstas respondan a las exigencias

que el mercado globaiizado exige; es aquí donde la Reingeniena

interviene y aprovechando los beneficios que oiiece se pretende aplicar a

los Departamentos de Medios, porque es un área clave para el

funcionamiento de una Agencia y estos departamentos enfrentan grandes

cambios debido al alto nivel competitivo que los rodea y con la

Reingeniena siitiirán una renovación organizacionai a través de una

secuencia lógica de cambios en: procesos, puestos, sistemas de

evaluación y compensación del personal y actitudes del personal.

La práctica formal de la reingeniería y su estudio se debe

básicamente a los resultados obtenidos por los espertos en eficiencia, que

practicaron estudios de tiempo y inovimientos durante la primera mitad

del siglo XX'; fundamentalmente la reingeniería es hacer dar marcha atrás

' Reingenieria, Ci>nio Apiicarla con Exito en los Negocios. Daniel Monis Joel Brandon. McGraw Hill. la. Edición. 1995. P.69

a la revolución industrial; es buscar nuevos mode!os de orpanización, la

tradición no cucnta para nada, cs dccir quc cs:c cnfoqiic cs un nucvo

comienzo.

Las definiciones de productos y calidad del trabajo de eficiencia

operaciüiial y eficacia süii üli paa&gila iiuevo, süfi [os ü~,eiivos que

orientan a muchas compañías. El movimiento hacia el nuevo prototipo

está relacionado con la manera de como las compañías tratan de alcanzar

estos objetivos. En consecuencia, la reingeniería actual es LUI resumen de

los sistemas anteriores, pero con mi iiUevO entijqüe ya yúe los esfücrzos

están encaminados en el marco del viejo paradi-ma, aunque debe

enfatizarse que un gran níunero de los mismos produce resultados

satisfactorios. El problema consiste, otra vez en el surgimiento de

deiiiasiadas fallas para dirigir los esfuerzos de la coiiipailiia hacia ri1.i

entorno que prepara las operaciones en favor de una ganancia a largo

plazo.

La mayoria de ejecutivos y administradores se han dado cuenta que

c!icntcs, compc:cncia y cambio son trcs fucrzas quc han cambiado

notablemente sus características en comparación con el pasado.

El concepto de el cliente ya no tiene vigencia; ahora es este

cliente, aquel con quien el vendedor está negüciaixio en dei~fiii1iiaiü

momento y que tiene la capacidad de exigir lo que a él le guste. Los

clientes se han colocado en posición ventajosa en sus relaciones con los

vendedores; el mundo está enriquecido en información que a través de los . . medios Uz cominicac~on e! c!ieixe puede darse cuenta de !o q i e e!

mercado ofrece y hacer comparaciones, ésto hace que el proceso de

negociación sea más complicado para el comerciante.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado

masivo, la realidad más dificil de aceptar acerca de los dientes es que

cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy. no se aparece otro para

reemplazarlo. Se concluye que en lugar del mercado masivo en expansión

de los años 50, 60 y 702, las empresas tienen hoy clientes, individuos y

negocios que saben lo que quieren, cuinto quieren pagar y cómo

obtenerlo en las condiciones q x les convienen. Estos clientes no

necesitan tratar con compañías que no entiendan ni aprecien este notable

cambio en la relación productor-comprador.

Antes la competencia era sencilla, la empresa que lograba salir al

mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio, realizaba

una venta; ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas

clases distintas. Hoy se venden artículos similares en distintos

mercados sobre bases competiti~as totalmente diferentes. Al abnr las

bmvras cori,erci~!es, ninzwa - empresa tiene SU territorio protc-ido e de !a

competencia extranjera.

.' Rcirigenieria; Michael Hanuner & J m e s Cliampy. Gnipo Editorial Norma. Colombia. la. Edición. 1994. P. 22

Los eficientes desplazan a los inferiores porque el precio más bajo,

la calidad más alta y el mejor servicio que brinda cualquiera de ellos

pronto se convierte en la norma de todos: ya no basta o-flecer el producto

o servicio satisfactorio. Si una compaílía no puede marchar a la par de la

mejor dentro de una categona competitiva, pronto no tendrá un lugar

donde pararse.

Así como los clientes y la competencia Iian cambiado, también el

cambio lo ha hecho y en forma muy acelerada. Con la globalización de la

economía, las empresas se ven ante un níunero mayor de competidores,

cada uno de los cuales puede introducir en el mercado innovaciones de

bienes y servicio; la rapidez del cambio tecnológico también promueve la

innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a

meses; pero, lo importante es que no sólo han disminuido los ciclos de

vida de los productos y servicios, sino que también ha disminuido el

tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos.

Clientes, competencia y cambio, han creado un nuevo mundo para

los negocios, y cada día se hace mas evidente que organizaciones

diseñadas para que funcionen en un ambiente no se pueden arreglar para

que funcionen en otro. Las empresas creadas para vilir de la producción

en serie, la estabilidad y el crecimiento, no se pueden arreglar para que

tengan éxito en un mundo en el cual los clientes, la competencia y el

cambio exigen flexibilidad y rápidas reacciones.

3. Definición de Reingenieria

La reingenieria - técnica preeminente de los años 90 para mejorar el

rendimiento de los negocios, 11a ganado muy rápidamente un porcentaje

si-qificativo de altos ejecutivos que la consideran su iniciativa preferida

para alcanzar metas estratégicas, en contraposicióil a la contratación por

fuera, la reducción del tamaño, la reestructuración o la automatización.

El ritmo del cambio en la vida de los negocios lia acelerado a tal

grado que ya no pueden ir a l paso las iniciativas capaces de alcanzar

mejoras incrementales en rendimiento. La única manera de ignaiar o

superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr

avances decisivos, discontinuos.

Se presentan a coiltinuación algunas defnuciones que se han dado

de reingeniería:

- Reingeniería : "Es el rediseiío rápido y radical de los procesos

estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las

estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar les flujos 3

del trabajo y la productividad de una organizacióii".

- Reingenierís: "Es ~tn enfoque para planear y controlar el cambio.

La reingenieria de negocios sipifica rediseiiar los procesos de negocios y

luego implementarlos". '

Cómo hcer Rein~enieria. R q n o n d L . Manganelli y Mark M. Kltin, G ~ u p o Editorial Norma, Colonibia. la. Edicion. 1995. P. 8 4 Danid hlorris y Jmi Brandon, Op. Cit . P. 11

- Reingeniería: "Es la revisión fundamental y el rediseño radical

de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y

contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, seMcio y

rapidez".'

Las tres definiciones detalladas tienen como elemento clave la

palabra procesos, refméndose a una serie de actividades relacionadas

entre si que convierten insumos en productos. Muchas personas de

negocios no están orientadas a los procesos; están enfocadas en tareas, en

oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.

La palabra fundamental, también cobra importancia en este

concepto. Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe

hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre cómo

fiuiciona. La reingeniería determina primero qué debe hacer una

compañía; Irlego cómo debe hacerlo.

La palabra radical significa raíz; es decir que rediseñar

radicalinente implica llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar

cambios superficiales ni tratar de arredar lo que ya está instalado sino

abandonar lo obsoleto.

' hlichael Hammer & James Champy. Op. Cit. P. 34

El concepto de reingenieria no debe de ser confundido con el de

automatización; tampoco se debe confundir con la llamada reingeniería de

software, que significa reconstniir sistemas obsoietos de información con

tecnología más moderna. La reingenieria no es lo inismo que mejora de

calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna otra manifestación del

movimiento contemporáneo de calidad. Desde luego, los problemas de

calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes; ambos

reconocen la importancia de los procesos y einpiezan con las necesidades

del cliente del proceso y trabajan de ahí Iiacia atrás.

3. Principios de la Reingeniería.

Las empresas se encaminan hacia una competencia creciente, la

necesidad de triunfar con la aplicación de la reingenieria es mayor que en

cualquier momento del pasado. Los paradi-mas relacionados con los

proyectos de reingeniería deben cambiarse. El nuevo parndipa de

reingeniería aplicada a los negocios se basa en los siguientes principios:

- La calidad sóiamente se puede alcanzar a través dc iui proceso

de mejoramiento continuo; es iníitil tratar de alcanzar la perfección en un

sólo paso.

- El cambio mismo debe mrarsc como un proceso continuo; una

vez que ha comenzado la empresa nunca debe detener la evolución.

- Los cambios propuestos deben evaluarse a través de modelos y

caracterizarse sólo como la diferencia entre la operación actual y con LUI

nuevo diseño operacional.

- Los esfuerzos de camino deben basarse en el entendimiento

detallado de los proceso de la compañía.

- Las iniciativas de calidad pueden instaurarse, únicamente,

coi~struyéndolas dentro de la toma de cada proceso.

- La eficiencia y la reducción de costos se logra en verdad a través

de la reducción del despilfarro.

- Las técnicas de modelamiento que se ~itilizan deben apoyar el

modelamiento dinánuco; los modelos deben estar en capacidad de

cambiar continuamente: en una fonna controlada.

4. Principales Exponentes de la Reingeniería y sus aportes.

Se han escrito varias obras sobre Reiiigenieria, en las cuales los

autores se basan en una ideología más o menos común: que los negocios

tienen que cambiar radicalmente para poder competir; que tiene que hacer

cambios en los proccsns bisicos; y que las expectativas de los clientes

determinan el carácter dc valor agregado de estos procesos. De todos los

aportes se Iia llcgado a una aceptación general de varios términos de

referencia:

- Reingeniería de procesos: "Es la actividad que analiza el

funcionamiento y el valor de los procesos existentes en el negocio y hace

cambios radicales para mejorar espectaculannente sus resultados, a juicio

del cliente!!."

" Rqmoiid L. M;~~gmclli y Mnrk Mlile~n. Op.Cit.(l) Apcndicc E. p. 3 1 1

- Avances decisivos : "Son cambios radicales en la manera de

funcionar los procesos, a diferencia de los cambios incrementales que

buscan los programas de calidad y otras iniciativas corporativas

similares".

- Visualización : "Es el proceso cuasianalítico de describir el

estado ideal de un proceso, si se pudieran satisfacer todas las expectativas S

de los clientes".

- Procesos : "Son las series de actividades entrelazadas que toman

insumos y producen resultados (productos)".9

- Procesos básicos : Son los procesos fundamentales de una

empresa (desarrollar nuevos productos o servicios, obtener pedidos de los

cliente, despachar pedidos, etc.). Estos procesos cruzan diversas konteras

organizacionales.

- Procesos de valor agregado : "Son aquéllos cuyos resultados el

cliente considera importantes y que afectan positivamente a la decisión de

comprar" "'

4.1. Michael Hammer y James Champy

Los tratadistas en referencia detallan la obsolescencia de los

modelos organizacionales contemporáneos que datan de comienzos de la

revolución industrial. Sostiene que las organizaciones funcionales tienen

poco o ningiin conocimiento de los procesos que son realmente lo que

7,s.') y l V Rn:mond L. hlmsniiclli y hlak M.KIciii, Op. Cit. (1 ) Apéndicc B; P. i 1 1 ' 312

Hammer y Cliampy proponen la reingeniena (o "empezar de

nuevo") como la dirección quc se debe seguir, eii lugar de las mejoras

imrementales de enfoques tales como la calidad total o la rectificación

del tamaño. Su solución (no se incluye metodología en el libro)'' consiste

en establecer equipos de reingenieria que desarrollen "visiones" de lo que

tiene que ocurri~ a fin de producir los resultados que el cliente quiere.

Las visiones a la vez determinarán cómo deben funcionar los procesos.

Los autores predicen un "nuevo mundo de trabajo", en que equipos de

procesos reemplazarán a los silos funcionales tradicionales y en que los

traspasos y los controles excesivos se reducirán o se eliminaránui; lo cual

llevará a mayor eficiencia del proceso. Los miembros de los equipos

estarán facultados para tomar más decisiones y prestar un senicio más

completo a los clientes.

El enfoque de Hammer y Champy se puede resumir en lo sig~iente:

- Defiende el cambio radical en los procesos de valor agregado.

- Destaca la importancia de las expectativas del cliente como elemento

impulsador.

- Obtener apoyo ejecutivo se considera crítico para 21 éxito.

- Utiliza la visualización como la manera de ver lo que se necesita que se

haga, más bien que de mejorar los procesos existentes.

- Utiliza equipos de reingeniena para examinar procesos básicos.

- Utiliza tecnología como capacitadora de soluciones.

- Los fundamentos de la solución incluyen equipos de procesos de

empleados facultados.

4.2. Daniel Morris y Joel Brandon

Estos autores presenta una metodología de Reingeniena de

Procesos (RP)", llamada Reingenieria Dinámica de los negocios (RDN).

El enfoque consta de dos subdivisiones principales: Posicionamiento y

Reingeniería. La actividad de posicionamiento examina el desarrollo de

estrategias corporativas con metas específicas y objetivos cuantificados.

Además se produce un modelo del negocio actual valiéndose de

diagramas de actividades del negocio (DAN). Estos y otros "datos de

cambio" son mantenidos por un jefe superior de cambio (JSC). La

intención es efectuar un desplazamiento o un paradigma de cambio en el

contexto del cual el cambio puede ser continuo. Una vez establecida la

actividad de posicionaniiento, el modelo se puede analizar y se pueden

identificar proyectos de reingenieria. Estos vienen a ser entonces la

segunda actividad de la RDN.

La reingeniena la efectúan equipos de proyecto utilizando una

metodología de nueve pasos, que es iiii enfoque tradic~onal de gerencia de

proyectos, empezando con idsntifícacióii de opoitunidades, definición y

evaluación de soluciones internas y selección e iinplementación de la

línea de conducta más apropiada.

" Dnnicl Morris y Jocl Brandon. OpCit

A la terminación del proyecto de reingeniería se actualizan el

modelo de base y los datos de posicionamiento para dejar el terreno

preparado para cambios posteriores. Además de suministrar un vehiculo

de cambio continuo, la RDN, aun cuando se enfoca en procesos de

negocios, busca mejoramiento de calidad y servicios con la consiguiente

economía de costos y aumento de ingresos. Aunque los cambios

significativos constituyen el objeto de los proyectos iniciales de

reingeniena, esos cambios no se caracterizan como "radicales" o

"trascendentales".

Resumiendo este enfoque tenemos:

- La percepción de valor por los clientes y la orientación a éstos son la

filerza impulsora del cambio.

- El primer paso esencial es la declaración de metas y objetivos

corporativos (posicionamiento) y el desarrollo de apoyo de la alta

administración.

- Se requiere coinprensióii de los elementos primarios para que la

reingeniería tenga éxito.

- Las operaciones corrientes (procesos) se correlacionan y se analizan.

- Se reconoce que los cambios en un proceso afectarán a los demás.

- Utiliza técnicas gerenciales en la metodología.

- Insiste en resultados a corto plazo.

- Incorpora diseño tanto técnico como de recursos humanos en la

soluciones y considera la tecnología informática como una

"capacitadora" primaria.

4.2.1 Etapas de la Reingeniería bajo el enfoque de

Daniel Morris y Joel Brandon.

En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios existen nueve

etapas:

ETAPA 1 : Identificar los proyectos posibles.

Identificar proyectos que involucren a toda la empresa. La

fuente más obvia de un cambio que afecte a toda la compañía son las

instrucciones especificas emanadas de la alta dirección. Los pianes

corporativos estratégicos constihyen otra filente. Las compañías

exitosas tratan de comprender su mercado y planear sus actividades;

además, tienen planes formales e informales de negocios. Sin embargo,

estos planes no siempre se comparten en los niveles inferiores de la

empresa. El equipo de posicionainiento debe tener acceso a esta

información. Para ello, los directivos de mayor experiencia deben estar

dispuestos a analizar estrategias y tácticas con el p p o .

Identificar los proyectos en el proceso. Los proyectos qiie se

emprenden para mejorar procesos individiialcis son los mejores

prospectos para la aplicación de reingeniería. El equipo de

posicioimniento también lo identifica, pero tales proyectos se originan en

el propio trabajo del gnipo y en las sugerencias de otras personas de la

compañia.

Para transformar las ideas sencillas en proyectos posibles, el

equipo debe obtener su información a partir de las directivas de

departamento. Los planes departamentales y las entrevistas ayudan en la

evaluación de cada función de negocios en un proceso que se estudia para

mejorar. Si una función no apoya una meta de la compañía, ¿por qué

hacerla?; al fin y al cabo, el trabajo siempre debe apoya. una meta de

negocios. Esta etapa permite iina revisión rápida de estas relaciones.

Determinar los objetivos del proyecto. Los objetivos de un

proyecto de cambio variarán según la fuerza que los oriente hacia el

cambio; en consecuencia no pueden darse por hechos. Estos objetivos se

convierten en los factores de éxito del proyecto y son la base para evaluar

la respuesta del esfiierzo; por tanto deben estar bien definidos.

Al determinar objetivos, primero debe crearse un marco de

referencia a partir de las condiciones del esfiierzo. Al comienzo, ese

marco puede no estar muy bien enfocado y será necesario realizar esta

etapa en ti11 nivel más avanzado. Sin embargo, el aiiálisis se orientará con

mayor profundidad a medida que se obtenga información adicional y se

vuelva a definir el campo de acción del proyecto.

Enfocar el cambio: un conjunto específico de requisitos. Los

esfuerzos de reingeniena se desarrollan con el fin de alcanzar uno o más

objetivos, cada uno de los cuales está unido a una meta de negocios de la

que se deriva su razón de existir. En un nivel mis bajo, cada objetivo

tendrá un conjunto específico de requisitos.

Aigunos requisitos comunes para alcanzar el objetivo son:

- Apoyar una parte del plan de negocios de la compañia.

- Reducir el tiempo que necesita para realizar una actividad.

- Ver si alguno de los procesos se puede ejecutar con menos personal.

- Manejar una nueva linea de negocios.

- Solucionar un problema.

- Mejorar los estándares y, en consecuencia, la calidad de un proceso

- Mejorar un se~cio ,como el apoyo al cliente.

Estos requerimientos determinan el enfoque que debe darse a iiii

esfuerzo de reingeniería. Además, son factores que servirán coino

referencia para juzgar el éxito alcanzado. Como el trabajo progresivo de

reingeniena en una empresa continuará sólo en la medida que los

esfi~erzos individuales tengan éxito, es importante, que se establezcan

formalmente las expectativas y los criterios de evaluación.

Dónde comenzar: seleccionar el primer proyecto. El esfuerzo

inicial debe tener éxito por si mismo y además debe dar contianza al

proceso de reingeniena de manera que se pueda instituir un programa de

cambio coiitinuo. Por otra parte, es imyoitaiite que el esfiierzo iniciai

especifique con claridad un conjunto de criterios:

- El esfuerzo y, en particular. su alcance deben definirse con facilidad.

- El alcance debe ser bastante amplio para aportar un beneficio

sigiuficativo. Pero debe tan~bikii contar con suficiente precisión para

controlarlo con facilidad.

- El esfuerzo inicial no debe ser demasiado dificil. El método y las

tkcnicas serán nuevos para el grupo, cuyos integrantes necesitarán

adquirir experiencia antes de emprender proyectos complejos.

- Las personas vincdadas al proyecto deben buscar el éxito del mismo y

conseguir los recursos necesarios para alcanzarlo.

- El esfiierzo debe contar con la participación de aquella parte de la

administración que tenga mayor experiencia.

Esfuerzos subsiguientes. Después del esfiierzo inicial, cada

esfiierzo dc reingenieria debe justificarse de manera individual. Las

fuentes mencionadas propondrán muchos esfiierzos y es posible que su

número exceda la capacidad de la compañia, despucs de que el primero

de ellos tenga éxito. Es probable que esta sitnación cree una acumulación

de trabajo de reingeniena.

En este punto se sugere una revisión del proyecto, en dos partes.

La primera se desarrollará eii esta etapa del trabajo de reingeniena y

consistirá en la revisión del cambio propuesto y sus beneficios

potenciales. Aquellos que se consideren como posibles proyectos pasarán

a la revisión del análisis del impacto.

Aprobar el proyecto de reingeniería. Para controlar y justificar

im cambio, en la mayor parte de los negocios se sigue un procedimiento

formal que incluye la aprobación de todos los proyectos de cambio por

parte de la dirección ejecutiva. Este procedimiento se aplica a todos los

proyectos corporativos y no existen consideraciones especiales para la

reingeniena.

Resumen: El producto entregado en esta etapa es la evaluación

inicial de las solicitudes para proyectos de reingeniería, junto con una

definición de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos

específicos y una valoración de la naturaleza del esfuerzo de

mejoramiento del proceso.

ETAPA 2 : Conducir el análisis inicial del impacto

Los enfoques utilizados para determinar el impacto inicial de los

esfuerzos de reingeniería, tanto de los que cubren toda la compañía como

de los que cubren las mejoras del nivel de procesos son virtualmente

idénticos, excepto en la detenninación de los limites iniciales de la

organización. Las diferencias radican en la cantidad de información por

manejar 1 no en los pasos a seguir.