um estudo global sobre o impacto das remunerações e ... · comportamento humano. o resultado do...

Um estudo global sobre o impacto das

remunerações e incentivos dos

Executivos Seniores

Making executive pay work – The psychology of incentives PwC Human Capital Consulting Services

1 “PwC” refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), or, as thecontext requires, individual member firms of the PwC network.

Sobre o nosso estudo

Este estudo foi feito pela PwC em conjunto com a London School of Economics and Political Science. Participaram 1,106 Executivos, dos quais 81% homens e 19% mulheres. 187 pertencem à área financeira (22% são mulheres).

Os participantes são de várias áreas e com cargos séniores e foram categorizados em três grupos salariais: até 350,000 USD (66% dos participantes), entre 350,000 USD e 75,000 USD (24% dos participantes), e acima de 725,000 USD (10% dos participantes).

19%Eram do sexo masculino

1,1061,106 executivosde 43 países participaram neste estudo

8%24%

29%

7%9%16%

81%66%Ganhavam menos de $350.000

24%Ganhavam $350.000-$750.000

10%

Eram do sexo feminino

Ganhavam mais de $750.000

Inquiridos

Slide 2 Junho 2012


Inquiridos por região

África (7%)

Ásia (16%)

CEE (8%)

SOCAT (9%)

Q10: Qual é a sua região? Base: Todos os participantes (1,106)

Médio Oriente (7%)

Europa Ocidental(24%)

EUA (29%)

62

56

59

44

38

83

30

55

33

29

45

45

28

52

75

147

225

50 100 150 200 250

Austrália

Brasil

China

França

Alemanha

India

México

Holanda

Polónia

Irlanda

Rússia

África do Sul

Espanha

Suíça

Inglaterra

EUA

Outros

Inquiridos por País

Slide 3 Junho 2012


‘Os resultados evidenciam não só as medidas que estão erradas no sistema de remuneração de Executivos mas também as medidas que ainda têm êxito.’

Há um consenso (pelo menos nas economias Ocidentais), de que existe algo profundamente errado no atual modelo de sistema de remunerações. Fundamentalmente, o que tem acontecido é que estas remunerações têm crescido vertiginosamente ao contrário da economia. O que está errado então? Esta discussão tem convergido em alguns pontos essenciais: se os acionistas obtêm os resultados pretendidos, se os vários escalões remunerativos dos Executivos são aceitáveis e se quem decide os valores de remuneração está efetivamente a agir corretamente.

Surpreendentemente não tem sido dada a atenção devida à parte mais interessada neste processo: os Executivos.

De facto, se fossem compensados justamente, de acordo com os resultados de performance, esta questão não existiria e não haveria tanta controvérsia. Mas será mesmo assim? Estará o modelo atual realmente a funcionar, isto é, a motivar os Colaboradores?

No ano passado, a PwC UK em conjunto com o Dr. Alexander Pepper da London School of Economics and Political Science realizou um estudo, o que serviu para testar como reagiam os Executivos aos diferentes valores remunerativos. Este estudo foi elaborado com base na teoria de que o modelo fundamental de remunerações de Executivos no Reino Unido está errado e que para resolver o problema teriam que se analisar os princípios básicos do comportamento humano. O resultado do estudo revelou muitos dos pontos fracos do sistema remunerativo. Foi possível concluir a razão pela qual os incentivos de longo prazo nem sempre funcionam. O passo seguinte foi descobrir se estes resultados se estendiam ao resto do mundo, abrangendo este mesmo estudo Executivos de 43 países. Os resultados demonstram as medidas que estão erradas no sistema remunerativo dos Executivos – e existem muitos erros –mas também as medidas efetivas. Algumas das diferenças regionais e culturais de diversos países dão informações valiosas aos líderes das organizações multinacionais. Esperamos que se revele num importante contributo para o debate sobre remuneração de Executivos.

O sistema remunerativo não funciona

Slide 4 Junho 2012


“ Uma clara e imediata recompensa sobre os resultados positivos, motiva as pessoas. Promessas que se perdem no tempo, desmotivam-nas”

Administrador de uma Farmacêutica, EUA

Slide 5 Junho 2012


Sumário executivo

Principais conclusões

Os Executivos não gostam do risco

Complexidade e ambiguidade destroem valor

Quanto mais longa for a espera, menor será compensa

Tudo é relativo – A equidade é fundamental

As pessoas não trabalham apenas por dinheiro

A maior motivação num plano de incentivos a longo prazo é o reconhecimento

A maioria dos inquiridos prefere um aumento fixo a um bónus maior – apenas 28% preferem o bónus Os Executivos da Austrália e Reino Unido são mais cautelosos, enquanto os do Brasil e China demonstraram-se mais flexíveis quanto às suas remunerações

Mais de 50% dos Executivos preferem um pacote remunerativo claro, a um mais ambíguo do mesmo valor ou mesmo mais alto Dois terços dos Executivos preferem uma medida interna que possam controlar (como por exemplo, os lucros) em oposição a medidas externas (como por exemplo as remunerações de acionistas)

Pagamentos diferidos aos Executivos são significativamente mais baixos que o seu justo valor – um prémio de desempenho diferido perde normalmente cerca de 50% do seu valor em três anos

Os descontos são mais altos na Ásia e América Latina, com os pagamentos diferidos a serem descontados em mais de dois terços do seu valor

A maioria dos Executivos prefere ter um ordenado bruto mais baixo mas acima dos seus colegas – apenas um quarto preferem um ordenado bruto mais alto mas mesmo assim abaixo dos seus colegas

A equidade é muito menos importante no Brasil e China que nos outros países, mas o mesmo não se pode dizer dos BRICs (Brasil, Rússia, India e China), pois é dada grande relevância ao tema na Índia

Os participantes estavam dispostos a ter um corte de 28% na remuneração em troca do seu cargo ideal

Os resultados são muito coerentes a nível global, com o menor corte remunerativo na India (24%) e o maior (35%) no EUA

Menos de metade dos Executivos acham que o seu plano de incentivos a longo prazo é um incentivo eficaz

Mas dois terços dos participantes valorizam mais a oportunidade de poderem fazer parte do plano de incentivos a longo prazo das suas empresas

Slide 6 Junho 2012


Recomendações

Os prémios sobre o desempenho têm um custo – assegure-se que está a ser recompensado Os prémios sobre o desempenho são descontados em 10% acima da taxa de descontos sobre o salário e 50% ou mais para os bónus diferidos e incentivos a longo prazo Assegure-se que a ineficácia dos pagamentos através de prémios sobre o desempenho é compensada por outros benefícios, como incentivos à performance ou ganhos flexíveis

Simplifique Pense onde os diferimentos e os incentivos a longo-prazo estão ser a incrementados, e utilize-os apenas onde há um retorno claro Simplifique – sugerir aos Executivos que detenham ações da empresa, talvez seja mais eficaz do que oferecer planos de retribuição mais complexos

Uma medida não serve a todos igualmente – conheça os seus colaboradores e recompense-os em conformidade Seja cauteloso e não assuma que o seu plano de incentivos é eficiente para todos – medidas sobre retribuições são muito diferenciadas nos mercados em expansão Pense na melhor forma de oferecer flexibilidade e alternativas nos planos de retribuições – valorizar o desempenho pode compensar os custos

O dinheiro é apenas uma parte do negócio – o reconhecimento é tão importante como os incentivos financeiros A remuneração deve-se basear na equidade, reconhecimento e plano de incentivos Planos simples têm resultados benéficos sem retirar importância ao reconhecimento

Seja realista e tenha em conta que os planos de remuneração estão sujeitos a variações anualmente Só uma pequena parte dos Executivos se sentem motivados por planos remunerativos altamente compensatórios mas voláteis –menor volatilidade pode significar que poderá gastar menos Se os incentivos são a grande fatia do pacote remunerativo, tenha em conta que terão um custo

Slide 7 Junho 2012


Tudo se resume a incentivos

Slide 8 Junho 2012


‘ Existe uma tendência generalizada das empresas pagarem com incentivos, por várias razões’

Este não é um fenómeno unicamente dos países Ocidentais. Globalmente há uma tendência generalizada de as empresas darem incentivos por várias razões. O pagamento por incentivos dá flexibilidade em tempos difíceis. Os sistemas de Governance têm-se globalizado fazendo com que os acionistas se tenham interessado mais em levar as empresas a remunerar de acordo com a performance. Existem organizações nas economias em vias de desenvolvimento que adotaram as práticas de remuneração Ocidentais de forma a poder competir com outros empregadores que entraram nos seus mercados. A grande procura de talentos nos mercados emergentes dos BRICs, tem levado a um aumento significativo dos pacotes remunerativos, e nesses países os incentivos a longo prazo são vistos como uma peça vital para reter os melhores. O tema da última década tem sido a convergência global – de salários e estruturas – para uma mobilidade internacional de quadros superiores.

Como resultado final os incentivos e a equidade baseados no desempenho levam a estruturas salariais de eleição. Os incentivos a longo prazo (LTI) têm-se complicado mais do que nunca , por vezes combinados com a imposição de acordos, requisitos das empresas e bónus em dinheiro diferidos em resposta às pressões dos acionistas e de regulação e numa tentativa de alinhar o pagamento com a performance.

Os pagamentos por incentivos aos Executivos e outros quadros superiores têm-se generalizado nos últimos 20 anos. A passagem para economias desenvolvidas tem sido largamente dirigida pelo desejo de alinhar os interesses da administração e dos acionistas no princípio de que os Executivos terão uma melhor performance se se sentirem fortemente incentivados. A crise financeira e a consequente recessão em muitos países desenvolvidos tem dado uma maior dimensão a este debate. A crise resultou num intenso escrutínio sobre os pagamentos aos Executivos, em particular nas áreas financeiras. Esta situação veio reforçar a tendência natural que as empresas têm de ligar a remuneração com a performance – e isto leva inevitavelmente a planos de incentivos a longo –prazo, normalmente com base em ações.

Slide 9 Junho 2012


‘Como se costuma dizer: loucura é repetir a mesma coisa vezes sem conta e esperar resultados diferentes.’

A questão fundamental que se coloca é se os incentivos estão a resultar. Presume-se que os planos de incentivos se baseiam em decisões racionais, mas será mesmo assim? A questão dos prémios sobre o desempenho tem cativado a atenção dos académicos, mas tem-se questionado sobre a sua eficácia. Nos mercados em que foram implementados há mais tempo, tem-se chegado à conclusão que algo de errado se passa com os incentivos a longo prazo (LTI’s). As empresas investem um enorme esforço financeiro nestes planos, mas a resposta dos Executivos é a de que raramente justificam os seus custos.

A recente crise financeira e a ideia de que uma das suas causas foi o pagamento descontrolado de bónus, levou a uma atenção renovada sobre este assunto. Mas as “soluções” sugeridas são ainda baseadas na tese de que o pagamento de bónus versus performance dá resultado, e a resposta está em estruturar esses pagamentos de forma diferente, construindo uma fórmula mais sofisticada e repartindo-os por períodos mais longos. Como se costuma dizer: loucura é repetir a mesma coisa vezes sem conta e esperar resultados diferentes. Dado que esta “Era de Governance” não coincide com um período de notável sucesso para as economias Ocidentais que foram a sua causa, é seguramente válido pôr algumas questões prementes sobre os pagamentos com base na performance e em particular sobre os Planos de Incentivo de Longo Prazo.

Mas serão os pagamento por incentivos eficazes?

Slide 10 Junho 2012


‘ Deve-se questionar rigorosamente os pagamentos de bónus sobre a performance, e em particular, LTIs.’

Slide 11 Junho 2012


O que pensam realmente os Executivos?

Slide 12 Junho 2012


‘ Serão os BRIC diferentes das economias desenvolvidas? São os homens diferentes das mulheres? Os Executivos de diferentes áreas terão mentalidades diferentes?’

O nosso mais recente estudo em conjunto com o Dr. Alexander Pepper da London School of Economics and Political Science, procura demonstrar como os Executivos – as pessoas cuja performance é suposto evoluir através de pagamentos por incentivos – reagem aos incentivos. Este estudo surge na sequência de uma pesquisa conjunta de cerca de 100 Executivos britânicos, que resultou no relatório de 2011 e que nos levou a questionar a eficácia dos pagamentos de incentivos a longo prazo e definir medidas para as empresas seguirem de modo a investirem da melhor forma. Serão os BRIC diferentes das economias desenvolvidas? Serão os homens diferentes das mulheres? Os Executivos de diferentes áreas terão mentalidades diferentes?

Quais foram as conclusões? Na sua maioria, esta pesquisa confirma as conclusões do estudo britânico, embora revele algumas diferenças curiosas entre regiões e género. O relatório demonstra que muitas das medidas que caracterizam os pagamentos diferidos e os incentivos a longo prazo, limitam a sua eficácia. No entanto, quase metade dos inquiridos responderam que o plano de incentivos a longo prazo das suas empresas eram interessantes, e dois terços valorizaram a oportunidade de participarem neles. Para tirar maior partido destes planos, é importante que sejam resultantes de evidências e não de conjeturas, e que se guiem pelos conhecimentos que temos sobre o comportamento humano, para que resultem da melhor forma possível. Os pagamentos sobre a performance fazem parte do presente – é necessário torná-los um êxito.

Decidimos em conjunto com o Dr. Pepper aprofundar o estudo. A nossa pesquisa incluiu um questionário a Executivos seniores, baseado em medidas económicas tidas como exemplares, e que analisaram as opções que os indivíduos tomam entre risco, recompensa, segurança e tempo. O painel de participantes incluiu 1,106 Executivos de 43 países com um vasto leque de cargos seniores e de diferentes empresas e indústrias. Pela 1ª vez, as respostas foram analisadas por país, idade e género. Analisámos também se os Executivos das áreas financeiras – que estão mais familiarizados com os procedimentos relativos aos pagamentos por incentivos – reagem de forma diferente dos Executivos de outras áreas. Os resultados revelaram características comportamentais comuns, o que demonstra claramente que os indivíduos não reagem como muitos sistemas de incentivos pressupõem.

Slide 13 Junho 2012


Os Executivos são avessos ao risco

“ É sabido que os empregados agirão de maneira a aproveitarem da melhor forma os ganhos antecipados. Eu escolherei sempre o maior pelo menor, o agora em vez do depois, e o certo em vez do incerto.”

Executivo, Malásia

A atitude dos Executivos perante o risco foi testada através de duas situações, as que pediam aos participantes para escolherem entre a certeza de receberem uma pequena quantia em dinheiro e 50% de probabilidade de ganharem uma grande quantia (as quantias foram ajustadas de acordo com o que as remunerações atuais dos Executivos).

Os resultados claramente demonstraram que a aversão ao risco aumenta quanto maior for a quantia em questão, e que as pessoas têm tendência a preferir quantias mais pequenas mas com a certeza de ganho, do que quantias maiores mas incertas. Entre escolher uma quantia menor e uma maior mas com condicionantes, mais de metade dos inquiridos escolheram a primeira. Este parece ser um fator comum; contrariamente ao que se possa pensar, os Executivos que trabalham no setor financeiro demonstram ser mais cautelosos do que as outras pessoas em geral. Os participantes em África foram os que se mostraram mais avessos ao risco, com 61% a escolher a quantia certa. Esta percentagem aumentou para 64% quando a quantia também aumentou. Apenas na América do Sul os participantes escolheram a quantia incerta em vez de uma quantia menor mas certa e preferiram mesmo uma quantia maior como bónus a um salário mais pequeno. Nos restantes casos todos preferiram a quantia mais pequena e certa ou não souberam responder (indiferente a a) e b)).

Atitude face ao risco Quais das seguintes alternativas iria preferir? a. 50% de probabilidade de ganhar

$5,250 (ou nada) b. $2,250 garantidos c. Indiferente entre (a) e (b)

Dado que o bónus anual de um Executivo sénior de uma grande Organização é de $440,000, qual das alternativas iria preferir? a. 50% de probabilidade de receber m

bónus de $90.000 (ou nada) b. $41,250 garantidos c. Indiferente entre (a) e (b)

Slide 14 Junho 2012


Apesar de ser verdade que a grande maioria dos Executivos são avessos ao risco, uma pesquisa mais profunda demonstra que os resultados não são iguais para todos. No geral mais de um quarto, (28%) dos participantes, aceitariam uma proposta de risco por uma elevada quantia de dinheiro. Por outras palavras, um grande número de Executivos são a favor dos pagamentos com risco.

O estudo confirma a opinião generalizada de que as mulheres são mais avessas ao risco do que os homens. Mas ouve também algumas surpresas. Os Executivos com mais de 60 anos foram os que se mostraram mais interessados em aceitar os bónus de risco, enquanto os que estão entre os 40-60 anos, preferem um pagamento de menor valor mas certo. Este fator talvez resulte de uma maior estabilidade financeira e menos compromissos por parte dos Executivos mais seniores. Pouco surpreende que os Executivos das economias desenvolvidas do Reino Unido e da Austrália sejam mais avessos ao risco do que no Brasil e na China – mas os Holandeses também demonstraram gostar dos bónus de risco.

Isto vem reforçar a ideia de que as empresas precisam de conhecer os seus colaboradores. É mais provável que os incentivos sejam melhor aceites por quem assume riscos, mas estes assumem características diferentes. O nosso estudo demonstra que a maioria dos empregados exige um prémio acima dos 10% para serem pagos em bónus em vez de em salário fixo, o que significa que os bónus são um meio relativamente dispendioso de pagar aos Executivos.

As empresas têm que se assegurar de que o que pagam de bónus, é compensado com os melhores resultados e uma maior flexibilidade.

40–60

Entre escolher uma pequena quantia certa ou uma grande quantia mas incerta, cerca de metade dos inquiridos preferiram a quantia certa

60+Os executivos com idadessuperiores a 60 anosforam os mais propensosao risco.

Aqueles com idades entre os 40-60 anos são menos propensos a prescindir de quantias pequenas garantidas face a ganhos mais elevados

28%

Apenas um quarto dos inquiridos estavam preparados para arriscar quantias certas face a altos bónus.

51%

Uma amostra não representa tudo

Preparado para arriscar?

População Proporção que está disposta a prescindir de um montante certo de $41,250 por um bónus variável de $90,000

Todos 28%

Mulheres 23%

Homens 30%

Reino Unido e Austrália 15%

Holanda, Brasil e China 35%+

Serviços financeiros 32%

Slide 15 Junho 2012


A complexidade e a ambiguidade destroem valor

“ Não atribuo um certo valor aos meus ganhos. Considero-os como um bilhete de lotaria.”

Executiva, Austrália

Testámos as reações perante situações de incerteza com 3 questões. A primeira foi feita com base numa simples proposta: – escolher entre ter 50% de hipóteses de ganhar uma determinada quantia, ou a hipótese de ganhar a mesma quantia, sabendo que as hipóteses de a ganhar estariam entre os 25% e os 75%. As restantes situações foram propostas de pagamentos por quotas e bónus:

O Impacto da complexidade Fazem-lhe uma proposta em que pode ganhar dinheiro. Qual das seguintes hipóteses escolheria? a. 50% de probabilidades de ganhar 5,250

USD (ou nada)

b. Uma probabilidade X de ganhar 5,250 USD, onde o valor X é desconhecido, mas que se sabe, estar entre os 25% e os 75%

c. Não soube responder

Sabendo que o bónus anual de um executivo Sénior numa grande empresa ronda os 45,000 USD, e que os incentivos médios a longo prazo rondam os 67, 500 USD/ano, o que escolheria? a. Um bónus garantido no valor de 45,000 USD pago ao longo de três anos

b. Um bónus garantido de 20,000 ações da empresa distribuídas ao longo de 3 anos. O valor atual por cada ação é de 2.25 USD e o valor no último ano flutuou entre os 1.12 USD e os 3.37 USD


Numa situação idêntica, o que escolheria? a. Um bónus em dinheiro até 52,500

USD, que vai ser pago ao longo de três anos se o lucro por ação subir pelas menos 3% acima do valor no Retail Price Index

b. Um bónus de até 23,350 ações, distribuídas ao longo de 3 anos, dependente do lucro ganho pelos acionistas nesse período quando comparado com outras empresas


Slide 16 Junho 2012


Os Executivos querem sem dúvida compreender as regras do jogo. Neste sentido, mais de 50% dos Executivos quiseram conhecer o grau de risco antes de tomar uma decisão. E no geral dois-terços preferiram um plano de remuneração que estivesse inserido nos ganhos da empresa (resultados por ação) em vez de um plano mais ambíguo dependente do lucro dos acionistas.

O desagrado sobre este plano foi mais evidenciado nos países em que estava mais institucionalizado e por isso também mais vulnerável às flutuações da economia, nomeadamente no Reino Unido, Holanda, Suíça e Austrália, embora os Executivos na China e Índia também demostrassem o seu desinteresse.

As opiniões em relação à participação nas ações versus pagamentos diferidos em dinheiro, foram bastante variadas. No geral, houve uma ligeira preferência pelos pagamentos diferidos em dinheiro, com cerca de cinco vezes mais Executivos a preferirem o dinheiro às ações, embora se tenham verificado diferenças significativas por país.

É interessante o facto de que os Executivos nos BRICs – onde a cultura do “aqui e agora” predomina – tendessem a escolher as ações em vez de salário. Claro que tanto as ações como o dinheiro seriam diferidos, pelo que se estiverem restringidos ao diferimento, talvez estejam mais otimistas sobre as vantagens que as ações oferecem.

Mais uma vez a faixa etária acima dos 60 contradisse a imagem dos sexagenários conservadores – mostraram muito mais predisposição para aceitar a situação de incerteza em lugar das maiores vantagens que as ações podem oferecer. Apenas 29% dos que se encontram entre os 60 e os 64 anos, e 32% dos que estão acima dos 65, preferiram o bónus mais pequeno em dinheiro às ações.

A mensagem que retiramos é de que a incerteza e a complexidade são dois fatores decisivos para a maioria das pessoas. Em quase todos os casos, os participantes escolheram a opção menos complicada. Quanto mais complicado se mostrava o plano de prémios, mais inclinados ficavam a escolher o menor prémio, mas o mais seguro. Dado que a maioria dos incentivos a longo prazo (LTI) são invariavelmente complicados, há uma clara advertência de que um sistema desnecessariamente complicado dificilmente produz bons resultados. Mas a complexidade é relativa – se os Executivos tratam das métricas e dos relatórios de informação que estão interligados com os seus prémios como uma tarefa metódica das suas funções, vai-lhes parecer mais simples do que a alguém que apenas o faz para a avaliação do seu desempenho.

É interessante o facto de que os Executivos nos BRICs – onde a cultura do “aqui e agora” predomina – tendessem a escolher ações em vez do dinheiro. Claro que tanto as ações como o dinheiro seriam diferidos, pelo que se estiverem restringidos ao diferimento, talvez estejam mais otimistas sobre as vantagens que as ações oferecem

Share Share Share Share

Ações ou compensações monetárias?

Brasil China Índia EUA

Austrália Holanda Suécia Reino Unido

Ações ou dinheiro?

Preferem Ações Brasil, Índia, China, EUA

Preferem dinheiro Austrália, Holanda, Suécia e Reino

Unido

Slide 17 Junho 2012


Quanto maior for o tempo de espera, menos vale a pena

“ As pessoas precisam de sentir que o seu esforço é compensado de forma eficaz.”

Executiva, Polónia

A atitude dos Executivos perante a espera foi avaliada através de três perguntas que comparavam a possibilidade de receber uma certa quantia hoje, ou uma quantia maior num prazo de três anos. Algumas das perguntas foram feitas dando a possibilidade de estimar as taxas que os participantes adicionaram aos pagamentos diferidos.

Tendo em conta os dados em epígrafe, o que escolheriam? a. 75% de hipóteses de receber amanhã

um bónus de 56,250 USD, ou nada b. 75% de hipóteses de receber um bónus

de 90,000 USD em três anos, ou nada c. Não soube responder

Impacto do tempo no valor recebido É convidado a participar numa aposta. Qual das seguintes escolhas faria? a. 75% de hipóteses de ganhar 2,250

USD amanhã (25% de hipótese ou nada)

b.7 5% de hipóteses de ganhar 5,250 USD em três anos (25% de hipótese ou nada)

c.Não soube responder

Tendo em conta que numa grande empresa, a média de um prémio pago a longo prazo a um Executivo Sénior ronda os 67, 500 USD ao ano, qual das seguintes opções escolheria? a. 75% de hipóteses de receber um

bónus de 37,500 USD amanhã (25% de hipótese ou nada)

b. 75% de hipóteses de ganhar um bónus de 90,000 USD em três anos (25% de hipótese ou nada)


Os resultados mostraram que quando existe incerteza acerca de quando se irá receber o prémio, no geral, os Executivos aplicam taxas de referência aos pagamentos diferidos, que estão muito acima das taxas de referência económicas. Isto demonstra a diferença que existe entre a teoria e o comportamento financeiro na realidade. A teoria financeira diz que o desconto sobre as taxas deve ser consistente com o retorno dos fluxos de caixa mais arriscados, que neste caso devia rondar a taxa de juro de 5% ao ano (usada nas avaliações contabilísticas dos LTIs). O estudo demonstrou no entanto, que normalmente os Executivos descontam cerca de 30% ao ano .

Slide 18 Junho 2012


* Exemplo de um desconto de 31% ao ano, um diferimento em três anos de 1 USD terá uma rentabilidade de 1USD : 1USD x (1/3) x [(1-0.31) + (1-0.31)2 + (1-0.31)3] = $0.50

América Central e

do Sul

Europa Central e Oriental

África Europa

Ocidental América do Norte

Ásia- Pacifico

Médio Oriente

Valor atribuiído sobre 1 USD pro rata em três anos

$0.50 $0.65 $0.50 $0.37 $0.56 $0.34 $0.43 $0.39

Taxa de desconto estimada

31% 20% 31% 42% 26% 45% 37% 40%

Os Executivos mais novos tendem a fazer descontos mais altos que os outros (os que têm menos de 39 anos aplicaram uma taxa de 45%). Têm maior necessidade financeira e é mais previsível que dêem preferência aos ganhos imediatos; os que estão na faixa etária entre os 55 e os 59 anos aplicaram uma taxa de 22%.

As taxas de desconto também variaram de país para país. O quadro acima mostra a taxa anual implícita aplicada nos prémios diferidos. A segunda linha mostra o valor atribuído, disponibilizado num, dois e três anos, o diferimento típico aprovado pelos serviços financeiros de regulação.

Esta tendência de reduzir fortemente os prémios alarga-se a todos os setores. É normal pensarmos que quem trabalha no setor financeiro estará habituado aos pagamentos diferidos e que por isso tenha mais tendência a escolher taxas de desconto razoáveis, dado que têm um maior conhecimento sobre descontos que a maioria das pessoas não tem, mas a realidade não é esta. As taxas de juro que os participantes calcularam sobre um valor recebido em três anos, foram coincidentes entre os que pertencem à área financeira e os que trabalham noutros setores.

Acionistas, órgãos reguladores e entidades governativas assumem normalmente que os bónus diferidos são um forte meio para influenciar comportamentos e alinhar os Executivos e os Acionistas e também uma forma eficaz de precaver o risco. Estas conclusões geram uma questão importante sobre a eficácia do modelo de diferimentos. Na Europa, na melhor das hipóteses, o diferimento resulta num desconto de um terço no resultado obtido. Mas nos mercados emergentes e nos BRIC, o desconto resulta em dois terços. Talvez seja um preço demasiado alto a pagar. Uma clara consequência é de que quando o diferimento aumenta, espera-se que haja uma pressão ascendente em termos de compensação. Os dados demonstram também os perigos de pôr em prática uma politica generalizada de remunerações que é idêntica para todos. As empresas do Ocidente em expansão nos mercados emergentes precisam de ser muito cuidadosas ao assumirem que as suas medidas de pagamentos servem a outros países.

Todos

30%

Taxa de desconto

Slide 19 Junho 2012

Os Executivos tipicamente descontam a uma taxa de

30% ao ano.


Tudo é relativo – A equidade é fundamental

“ Torna-se realmente um problema quando as pessoas começam a falar. Se não souber quanto é que os outros ganham não surgem problemas.”

Executivo, Reino Unido

Uma das principais mensagens retiradas deste estudo foi que a maior preocupação dos Executivos é se a sua remuneração é equivalente à dos seus colegas. Os resultados sugerem fortemente que os Executivos se sentem satisfeitos se forem remunerados de acordo com o que eles acham “justo” dentro das hierarquias da empresa onde trabalham, e comparativamente aos colegas de outras empresas concorrentes, tornando-se mesmo irrelevante o valor da remuneração. A comparação que fazemos em relação aos outros parece ser parte intrínseca da psicologia humana.

Foi feita a seguinte questão aos Executivos:

Testar atitudes quanto à equidade através da relatividade Jean e Jacques são dois amigos a terminar a faculdade. É proposto a Jean um emprego como sénior manager na empresa A, com uma remuneração anual de 187, 500 USD. A Jacques é proposto um emprego como sénior manager na empresa B, com uma remuneração anual de 195,000 USD.

Jean descobre posteriormente que o valor médio remunerativo dos sénior managers da empresa A, é de 180,000 USD, enquanto Jacques descobre que a média de pagamentos na empresa B aos sénior managers é de 202,500 USD. Qual deles se sentirá mais motivado?

Os participantes no geral concordaram que Jean se sentiria mais motivado que Jacques. Por outras palavras, ser pago acima da média dos colegas é mais importante que ser melhor pago em termos absolutos. Mas houve exceções. Apenas 35% dos Executivos na Europa Central e Ocidental responderam que Jean estaria mais motivado, enquanto 45% favoreceram Jacques. Da mesma forma, na China e no Brasil, o valor relativo mais alto foi considerado como mais motivante. 56% dos Chineses consideraram que Jacques se sentiria mais motivado. Será que os Executivos dos países que estão em maior expansão económica, estão mais interessados na criação absoluta de riqueza, e por isso mais concentrados em montantes absolutos em detrimento da relatividade?

Slide 20 Junho 2012


Outra vertente da equidade foi posta à prova através do “jogo do ultimato”.

Testar atitudes relativas à equidade através do jogo do ultimato Adam e Zoe são postos à prova numa experiência:

• É dado a Adam 100,000 USD que ele pode dividir como bem entender com a Zoe. • A Zoe pode escolher entre aceitar ou rejeitar a oferta do Adam. • Se a Zoe aceitar a oferta, ambos recebem o dinheiro. • Se a Zoe rejeitar não recebem nada.

Adam e Zoe sabem que o montante total é de 100,000 USD e ambos conhecem as regras do jogo. Não podem negociar entre si porque estão separados durante todo o jogo.

Perguntámos aos participantes quanto ofereceriam se fossem o Adam, e quanto aceitariam se fossem a Zoe. A resposta dos economistas é de que a Zoe deve aceitar o que lhe for oferecido, dado que 1 USD é melhor que nada. Igualmente, Adam deve oferecer apenas 1 USD e ficar com o resto. Contudo isto vai contra o nosso instinto de justiça (que não é uma característica dos economistas). Uma oferta de 1USD é demasiado irrisória para ser aceite, e talvez seja sensato o Adam oferecer metade do dinheiro, e assim ter a certeza que ganharia pelo menos 50,000 USD. Mas foi dado ao Adam o direito de determinar a quantia oferecida.

Metade dos participantes estabeleceram a quantia máxima que ofereceriam igual ao valor mínimo que aceitariam – demonstrando um forte sentido de equidade. Um terço foi mais cauteloso – aceitariam menos do que ofereceriam. Por outras palavras, jogariam pelo seguro para terem a certeza que obteriam algum ganho. Apenas 15% jogariam agressivamente, oferecendo uma menor quantia do que a que aceitariam. Não houve diferenças consideráveis nas respostas entre homens e mulheres, ou entre os que trabalham na área de serviços financeiros e noutros setores. Contudo, houve algumas diferenças interessantes entre os vários países. A China foi o único país onde as pessoas que jogariam “agressivamente” eram em maior número que as que jogariam com ‘justiça’, o que é consistente com a sua abordagem na questão da relatividade. Mas não podemos generalizar esta atitude pelos BRIC – a India ficou entre os países com a taxa mais alta a favorecer a “justiça” . Mas por que são estes pontos importantes na conceção e regulamentação das retribuições? São importantes por duas razões. A primeira é a divulgação – muitos países demonstram um esforço por uma maior transparência nas retribuições na expectativa de que as empresas ajam com contenção. Este estudo retrata o oposto, de que a divulgação irá potenciar comparações e levar a ajustamentos nos pagamentos. A segunda razão, é a de que os planos de incentivos complexos podem muitas vezes resultar no que os participantes consideram ser injusto, e injustiça é algo que não se gosta e não se esquece.

Quase todos os participantes concordaram que o Jean se sentia mais motivado que o Jacques. Ou seja, ser mais bem pago que os seus colegas é mais importante que ser mais bem pago em termos absolutos.

Jean Jacques

Ganhototal de

$187,500

Média da empresa $180,000

Ganho total de

$195,000

Média da empresa $205,500

Jean e Jacques

Slide 21 Junho 2012


Há mais no trabalho para além do dinheiro

“ A realização pessoal é muito importante. O dinheiro é um meio de se obter o que se quer ou que se necessita, mas nunca deve ser visto como objetivo final”

Executiva, Brasil

O dinheiro é apenas um lado da moeda. As pessoas trabalham não só pelo dinheiro e pelos benefícios (as compensações extrínsecas), mas também porque querem trabalhar e sentirem-se realizadas (as compensações intrínsecas). Foram feitas duas perguntas para testar esta teoria, e para demonstrar o quanto as pessoas estão dispostas a renunciar pelo seu emprego ideal.

Corte na remuneração atual pelo cargo ideal A primeira questão feita aos participantes foi a de calcularem o salário mínimo que ‘Franco’, um executivo sénior numa grande empresa cotada, estaria disposto a aceitar para ter o emprego que sempre desejou, um papel como sénior manager numa academia de música. A segunda questão perguntava qual seria o valor máximo de corte salarial que estariam dispostos neste momento se lhes fosse oferecido o emprego que sempre desejaram.

Os participantes foram consistentemente mais idealistas em relação a Franco do que em relação a si próprios. Em média, estimaram que Franco poderia aceitar um corte de 60% no ordenado pelo seu emprego ideal, mas eles próprios só estariam dispostos a renunciar a 28%. África foi a região que aceitou o menor desconto no ordenado, com um valor de 24%. Os indianos demonstraram a maior diferença entre fantasia e realidade – responderam que Franco poderia aceitar um corte de 70%, mas se fossem eles aceitariam apenas um corte de 24%. Os EUA foi o país onde as respostas apontam para uma maior abertura, a preferirem a realização pessoal à remuneração – a aceitarem um corte de 35%, embora um quarto tenha respondido que aceitariam o emprego ideal por metade do que ganham no presente. O estudo revelou duas consequências interessantes. Uma, é que uma maior satisfação no trabalho pode ser muito importante. Um investimento na criação de emprego mais interessante e recompensador a nível pessoal, pode significar menores custos.

Slide 22 Junho 2012


Outra consequência é de que as pessoas se sentem ligadas a um certo escalão salarial. O valor de desconto que os participantes aceitariam em troco do seu emprego de sonho foi consideravelmente consistente em várias áreas, regiões e indústrias. No geral, as pessoas não se imaginam a ganhar menos de dois terços do seu ordenado. Quem está na area de banca de investimento percebe bem esta situação; os ordenados caíram cerca de um terço nos últimos dois anos. Eles podem ser dos mais bem pagos em comparação com outros setores, mas tiveram que se sujeitar a um nível de corte salarial que só aceitariam para ter o trabalho ideal. E sendo assim, podem os bancos divulgar que é este o nível salarial que estão a oferecer ? Este pode ser um mau presságio para o futuro. No mesmo sentido os resultados demonstram que as empresas (e os investidores e os reguladores) têm que ser realistas acerca da variação que os ordenados podem sofrer ano após ano. Se para o executivo uma diminuição acima dos 25% representa uma falha contratual, pensar que dois terços do package salarial pode ser realmente variável, não passa de uma fantasia.

O aumento da satisfação no trabalho pode ser muito valioso. Tornar os empregos mais interessantes e recompensadores a nível pessoal, pode significar menores custos.

Slide 23 Junho 2012


Os Planos de Incentivo a Longo Prazo motivam tanto pelo reconhecimento como pelo incentivo

Neste momento as conclusões desenham um cenário negro para os incentivos a longo prazo. Muitas das suas principais características – maior risco, condições de desempenho complexas e ambíguas, resultados injustos e arbitrários, pagamentos repartidos em vários anos – indicam que os indivíduos descontam apenas uma fração do valor real. E a nossa experiência indica que esta é a questão. Curiosamente, os participantes no nosso estudo demonstraram um ponto de vista mais positivo. No final do inquérito, foram feitas três perguntas diretas sobre os incentivos a longo prazo:

Eficácia dos incentivos a longo prazo 1. Sente-se fortemente motivado para aderir ao Plano de Incentivos a Longo Prazo da sua empresa? 2. Acha útil poder aderir a este Plano? 3. Acha que o Plano de incentivos a Longo Prazo da sua empresa é um incentivo eficaz?

Slide 24 Junho 2012


No geral, quase dois terços dos participantes concordaram ser uma mais-valia participar nos Planos de Pagamentos de Incentivos a Longo Prazo da sua empresa. Menos de 20% discordaram. Pelo contrário, menos de 50% acharam que o plano da sua empresa é um incentivo eficaz e quase um quarto considera o contrário. Aparentemente, para alguns, os Planos de Incentivo a Longo Prazo têm êxito como ferramenta para o reconhecimento, (porque os que participaram pertencem a cargos mais altos) mais do que como um incentivo direto significativo. Os homens demonstraram uma atitude bastante mais positiva em relação aos Planos de Incentivos a Longo Prazo que as mulheres, talvez refletindo a grande importância que atribuem ao status.

Os resultados demonstram que os países onde os Planos de Pagamento de Incentivos a Longo Prazo são mais eficazes, são aqueles que não os utilizam por muito tempo, e aqueles países onde realmente continuam a ser utilizados, têm características bastante simples. Os Executivos dos países onde os Planos se têm tornado mais complexos como resultado das leis e das diretrizes dos acionistas, demonstram mais reticências quanto à sua eficácia:

O resultado inesperado vem do Reino Unido – a nossa experiência como consultores diz-nos que o nível de frustração do Reino Unido relativamente aos Planos de Incentivos a Longo Prazo é normalmente muito elevado. Será este um erro de amostra, ou será que estes Planos no Reino Unido serão mais apreciados do que o que pensamos? No geral, os resultados não incentivam a uma orientação para modelos complexos de Planos de Incentivo a Longo Prazo. Mesmo numa visão otimista, apenas metade dos participantes vêem os Planos como um incentivo eficaz, o que demonstra que há ainda muito a fazer para melhorar.

50%

Apenas metade dos inquiridos sente que os planos de incentivo de longo prazo da sua organização são efetivos.

Motivação através de Incentivos de Longo Prazo

Eficiência dos planos de incentivo de longo prazo por país

Proporção de inquiridos que concordam que os incentivos de

longo prazo da sua organização são efetivos.

País

Todos

China

Reino Unido

Índia

Brasil

EUA

Suécia

Austrália

Holanda

50%

65%

60%

55%

53%

48%

38%

38%

29%

Slide 25 Junho 2012


O que significa a recompensa?

Este estudo indica que os Planos de Incetivos a Longo Prazo falham muitas vezes devido às suas características. Os Executivos são avessos ao risco, não gostam de complexidade e de pagamentos em descontos diferidos. Os sistemas de remuneração que adotámos têm muitos aspetos que os Executivos não gostam e a que não dão crédito – por isso têm que ter uma boa remuneração para serem recompensados.

Claro que as principais conclusões escondem um vasto leque de variações. Por exemplo, embora no geral os Executivos sejam avessos ao risco, mais de um quarto mostrou gostar de risco, sendo que este número cresce para metade quando analisados os inquiridos na China. O período de descontos é particularmente rigoroso na Ásia-Pacifico e na América Central e do Sul, com o diferimento a anular cerca de dois terços do valor do bónus em oposição a um-terço na Europa Ocidental. Até mesmo generalizar os mercados emergentes é um erro – por exemplo, os Indianos estão muito mais preocupados com a equidade que os Chineses. Enquanto as conclusões espelham no geral a realidade, as empresas precisam de ficar alertas para as exceções.

Que recomendações podemos fazer aos gestores das empresas?

Slide 26 Junho 2012


Os bónus têm um custo – assegure-se que está a ser recompensado

O nosso estudo mostra que os bónus dos Executivos são descontados de acordo com o ordenado fixo. Os pagamentos diferidos dependem dos pagamentos imediatos e os esquemas complexos e ambíguos dependem dos mais simples. Somando tudo, os valores recebidos por incentivos podem facilmente ficar reduzidos a metade, de acordo com o valor fixo ganho. Por isso, pagar através de incentivos ao invés de um salário fixo é uma mais-valia. E como em qualquer investimento, as empresas têm de ser claras quanto às compensações. Estarão os retornos financeiros a melhorar o desempenho? Qual a evidência que o demonstra? Tem a ver com a flexibilidade dos custos? Oferece incentivos porque é o que todos fazem? Nesse caso, esta situação foi testada? Muitas vezes, os pagamentos de incentivos são distribuídos aleatoriamente ao invés de serem o resultado de uma análise estruturada. As empresas devem questionar-se quem está a receber os incentivos deve mesmo recebê-los e em caso afirmativo, que valor deverá receber. Claro que mudar as regras dos pagamentos de incentivos já existentes pode ser difícil, a resposta é saber gerir.

Custo económico ou contabilístico

Salário Bónus em $ Bónus diferido PILP

-33% Valor considerado

-50% Pagamento de incentivos

Compensação total

A remuneração por incentivo é descontada à remuneração fixa na mente dos Executivos

Slide 27 Junho 2012


Que seja conciso, agradável e simples Se os bónus têm um custo, pagá-los em diferimento aumenta ainda mais esses custos. O nosso estudo mostra que normalmente, um pagamento diferido faseado em 3 anos (muito apreciado pelos reguladores financeiros), reduz o seu valor a metade. Este impacto é ainda maior nos BRICs com o diferimento a anular cerca de dois terços do valor a receber. Na teoria os diferimentos levam os Executivos a pensar numa visão a longo prazo. Mas é difícil compreender como é que um ganho com um valor tão baixo poderá alterar comportamentos tão significativamente. É obvio que os diferimentos permitem que os bónus sejam reduzidos em caso de declínio na performance, e existem vantagens em termos de custos, transmitindo também um sentimento de justiça . Então porquê não pagar menos, mas de forma que os Executivos valorizem mais? A simplicidade é uma mais-valia. Planos complexos são destruidores da motivação. A ideia de que podemos gerir através de incentivos levou a quadros métricos e fórmulas particularmente complexas. Isto tem muitas consequências indesejadas. Mas o ponto principal é levarem mais uma vez à redução do valor aos olhos dos Executivos.

Recorrer a planos mais simples baseados em períodos de longa duração, pode ser a melhor maneira de alinhar os Executivos e os gestores ao invés das complexas métricas de performance. É necessário adotar a forma mais simples onde os pagamentos de performance são utilizados. Os constrangimentos regulamentares e as diretrizes dos gestores tornam este processo desafiante. Por vezes não haverá outra alternativa a não ser utilizar medidas mais complexas do que o ideal. Mas sempre que possível vamos optar pelo caminho mais simples. A mesma medida não serve para todos – conhece os seus Colaboradores e pagar-lhes o que merecem A atitude perante o risco e os fatores culturais mudam conforme as diferenças geográficas. Isto sugere que uma estratégia de incentivos centralizada não funcionará. As organizações devem começar a estudar profundamente as atitudes e preferências dos seus Executivos. As estratégias de incentivos que são basicamente iguais tornaram-se populares, por causa da sua simplificação administrativa e comparabilidade interna, mas este estudo mostra que existe grandes probabilidades de custos na padronização. As organizações têm que começar a pensar em adotar programas adaptados, onde a escolha dos empregados tem um papel importante, sem que as mesmas percam o controle.

Os sistemas remunerativos que usamos têm muitas características que os Executivos não gostam e não apreciam – por isso temos que pagar mais aos Executivos para os compensar.

A relevância é outro fator importante – adotar condições de performance que são consideradas relevantes no emprego dos Executivos e que os influência, aumenta a satisfação. Métricas relativas tais como o retorno total dos acionistas, na teoria são motivadoras mas na prática raramente motivam.

Por um lado esta situação pode levar a uma maior tolerância de diferentes práticas em diferentes países e regiões. É necessário uma abordagem mais realista em relação ao custo-benefício. Se uma maior flexibilidade resulta em programas salariais mais eficazes, então talvez valha a pena o custo administrativo adicional?

Slide 28 Junho 2012


Pacotes remunerativos mais simples, menos alavancados, com resultados menos voláteis, podem ser mais interessantes para os Executivos e mais económicos para os administradores.

Existe também uma vasta escolha neste campo. Habituamo-nos à ideia de benefícios flexíveis como uma maneira de aumentar o valor a receber e a flexibilidade dos pacotes remunerativos. Porque não avançar ainda mais? Algumas empresas já oferecem escolha entre um número restrito de ações e opções por exemplo, geralmente com resultados que sugerem o aumento do valor atribuído. Poderá este conceito ser alargado mais amplamente através dos pacotes remunerativos? Mais uma vez, o segredo está em proceder de forma a não criar uma espiral de dificuldades. Mas o ganho potencial é considerável. O dinheiro é apenas uma parte do acordo – e o reconhecimento é tão importante como os incentivos financeiros A maioria dos Executivos afirmaram que o dinheiro não é a única razão para se sentirem motivados. Investir no envolvimento e numa cultura empresarial pode levar a uma significante poupança nas contas das empresas, pois aumenta a possibilidade dos indivíduos aceitarem uma redução no ordenado por uma maior realização pessoal. O recrutamento e a retenção dos indivíduos, são decisões que vão além de questões puramente financeiras. Além disso, o reconhecimento dado através da participação nos Planos de Incentivo a Longo Prazo, parece ser mais motivador que os incentivos financeiros. As empresas deviam esforçar-se mais e ver como podem transmitir melhor este aspeto ao invés de trabalharem em fórmulas cada vez mais tecnicistas de Planos de Incentivo a Longo Prazo.

Mas as conclusões mais firmes nesta área estão relacionadas com a equidade. Este aspeto revela-se fundamental para muitos Executivos. Claro que é mais fácil falar de equidade do que obtê-la, mas tem que ser um objetivo a atingir. Isto vai obrigar a uma descrição adequada dos sistemas de remuneração – e o conhecimento e maturidade gerencial para a aplicar – para assegurar resultados justos.

Ser realista quanto às variações que os pagamentos podem sofrer ano após ano

Os Executivos aceitariam apenas um corte anual de 28% mesmo pelo emprego ideal – uma conclusão que foi notavelmente consistente entre todos os inquiridos. Mesmo assim, o ganho variável normalmente constitui dois terços da compensação para a maioria dos Executivos sénior. E pode ser assim tão variável? O resultado sugere que não. Este aspeto tem causado muita apreensão no debate sobre as remunerações de Executivos. Talvez tenhamos que reconhecer que temos tentado levar os incentivos a assumir um peso significativo. Pacotes remunerativos mais simples e menos alavancados, com resultados menos voláteis podem ser mais interessantes para os Executivos e mais económicos para os administradores.

Slide 28 Junho 2012


Acima de tudo, o esquema do pagamento de prémios precisa de ser simplificado e tornar-se mais relevante para quem se destina – os Executivos.

Verificamos que os pagamentos de prémios continuam a ter um papel importante. Mas a sua distribuição tem de ser mais justa. Em alguns casos, é mais vantajoso não usufruir deles – a estratégia para o seu uso tem de ser clarificada.

É preciso deitar fora o modelo empresarial de remuneração de incentivos, baseado no ‘homem de negócios racional’, que tem sido tão inutilmente influente nos sistemas retributivos atuais do Ocidente.

Acima de tudo, o esquema de pagamento de prémios necessita de ser simplificado e tornar-se mais relevante para os seus destinatários– os Executivos.

Olhando para o Futuro

Slide 30 Junho 2012


Contactos

Maria Manuel Seabra da Costa, Director [email protected] Telemóvel: +351 915 671 997 Elsa Maria Dinis [email protected] Telemóvel: +351 910 536 372 Palácio Sottomayor Rua Sousa Martins 1-2º 1069-316 Lisboa www.pwc.com/pt

Slide 31 Junho 2012


www.pwc.com/hrs

PwC firms help organisations and individuals create the value they’re looking for. We’re a network of firms in 158 countries with close to 169,000 people who are committed to delivering quality in assurance, tax and advisory services. Tell us what matters to you and find out more by visiting us at www.pwc.com.

This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and does not constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty (express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, PricewaterhouseCoopers does not accept or assume any liability, responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or for any decision based on it.

© 2012 PwC. All rights reserved. Not for further distribution without the permission of PwC. “PwC” refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), or, as the context requires, individual member firms of the PwC network. Each member firm is a separate legal entity and does not act as agent of PwCIL or any other member firm. PwCIL does not provide any services to clients. PwCIL is not responsible or liable for the acts or omissions of any of its member firms nor can it control the exercise of their professional judgment or bind them in any way. No member firm is responsible or liable for the acts or omissions of any other member firm nor can it control the exercise of another member firm’s professional judgment or bind another member firm or PwCIL in any way.

Slide 32 Junho 2012

um estudo global sobre o impacto das remunerações e ... · comportamento humano. o resultado do...

Documents