capítulo 1 - as organizações

8/8/2019 Captulo 1 - As Organizaes

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Introduo Gesto de Empresas

Captulo 1 As Organizaes 4

Alfredo de Jesus Vicente

1.AS ORGANIZAES1.1 O que so as organizaes?

As organizaes podem ser consideradas como unidadessociais (agrupamentos humanos) intencionalmente construdase reconstrudas, a fim de atingir objectivos especficos(Talcott Parsons).

Do ponto de vista econmico, uma empresa um conjunto de factores deproduo, materiais e financeiros, reunidos sob a autoridade de um individuoou de um grupo, para atrair, pela produo de bens e/ou servios, umaclientela e da obter um determinado rendimento.

Dicionrio de Gesto Publicaes Dom Quixote 1972

A empresa um conjunto de factores de produo reunidos sob a autoridade deum individuo (empresrio) ou de um grupo, com o objectivo de realizar umdeterminado rendimento monetrio atravs da produo de bens e/ou servios.

Dicionrio de Economia Publicaes Dom Quixote 1978

Uma empresa, como organizao, uma combinao intencional de pessoas e detecnologias para atingir um determinado objectivo.

Administrao Contempornea HAMPTON R. DAVID 1982

A empresa hoje encarada como um sistema, com objectivosprprios, fazendo parte de um sistema social em que se integra,comunica e interage com outros sistemas: trabalhadores;fornecedores; estado e outros. Por isso, dizemos que a empresa um sistema aberto. Com maior ou menor grau de complexidade,existem inmeras definies de empresa. Poderemos optar pelaseguinte, j que engloba os aspectos principais:

Empresa uma combinao de recursos humanos, materiais,tecnolgicos, informao e financeiros para atingirdeterminados objectivos e criar a satisfao das necessidades do

mercado.

A sua constituio um processo que engloba as seguintes fases:


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I Nascimento da ideia;

Assegurar a vontade de constituir aempresa e analisar:

Os objectivos pessoais As motivaes As competncias Os recursos disponveis A formao A sade A disponibilidade

Compensar as deficincias e aslimitaes:

Complementando a formao Eliminando outras dedicaes Encontrando parceiros

II Elaborao do projecto;

Estudar: As alternativas de localizao A disponibilidade de matrias-

primas As opes tecnolgicas

Proceder ao estudo de mercado: Objecto do estudo Caracterizao do produto ou

servio Anlise do sector de actividade Conhecer o mercado dos produtos

complementares

Conhecer o mercado dos produtosalternativos Conhecer a procura e a oferta No esquecer o ambiente legal

Elaborar o plano, considerando: Objectivos e estratgia do negcio Mercado Poltica comercial e de marketing Poltica de aprovisionamentos Recursos humanos e organizao

funcional Meios de produo Instalaes Plano de implementao do projecto Plano de investimento Plano de financiamento


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III Constituio formal;

Cumprir os seguintes passos: Escolher o tipo desociedade/empresa

Escolher o nome da empresa e pedira admissibilidade da firma ecarto de identificao

Elaborar os estatutos da sociedade Fazer o depsito do valor do

capital social Publicar a escritura pblica Preencher a declarao de incio

da actividade Fazer o registo na conservatria

do registo comercial Pedir o registo definitivo de

identificao Inscrever a empresa na direco

geral do comrcio e obter orespectivo carto comprovativo

Inscrever a empresa na seguranasocial

Obter os licenciamentos Legalizar os livros obrigatrios

IV Implementao do projecto;

Estabelecer o plano e a durao das fasesa percorrer at ao incio daproduo/comercializao

Negociar e escolher os RH Arrendar ou construir instalaes Organizar a estrutura interna Implementar a aquisio dos

equipamentos Admitir e formar pessoal Lanar aces de promoo Receber encomendas

V Incio da actividade.

Ter em ateno: Fornecimento das primeirasencomendas

Garantir a qualidade e respeitarprazos de entrega

Aumentar o volume de vendas paraatingir o ponto crtico

Aplicar a estratgia Controlo da imagem da empresa Verificar o nvel de

competitividade Reflectir e preparar o futuro Garantir os factores de sucesso


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1.2. Objectivos das organizaes

Uma empresa, como j vimos, uma organizao. Desta feita, aotrabalho que envolve a combinao dos diferentes recursos, demodo a atingir determinados objectivos, chamamos administrar. E,

ela engloba as seguintes actividades: planear, organizar,liderar e controlar.

O planeamento um processo que comea com a fixao dosobjectivos e define os planos para alcana-los. A fixao dosobjectivos a primeira coisa a ser feita: saber onde sepretende chegar, para se saber como l chegar.

Objectivos so resultados futuros que se pretendem atingir, soalvos escolhidos que se pretendem alcanar em certo espao detempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou

possveis. Assim, os objectivos so pretenses futuras que, umavez alcanados, deixam de ser objectivos para se tornaremrealidade.

So resultados previamente estabelecidos, que devem seratingidos em um certo perodo de tempo. Exprimem uma maneira depensar da organizao e orientam o desempenho empresarial, almde considerar a continuidade do negcio.

Em relao ao tempo, ns temos trs tipos de objectivos quepodem ser considerados, como sendo: imediatos, acessveis e

imaginrios. Quanto mais os objectivos distanciam-se no tempo,mais tornam-se imaginrios e, portanto, sujeitos a enormesincertezas. J os objectivos imediatos tornam-se limitados a umtecto de crescimento, a partir do qual se transformam emobjectivos acessveis, porm sujeitos a alguma incerteza na suaconsecuo. E, medida que o tempo passa e os objectivosimediatos vo sendo alcanados, os objectivos acessveis tornam-se imediatos e os objectivos imaginrios tornam-se acessveis.H, portanto, uma contnua evoluo dos objectivos, que vosendo redefinidos medida que so alcanados.

Definio de: objectivos escolher de forma selectiva as metasa atingir num determinado perodo de tempo e eles devem ser

mensurveis, atingveis e coerentes.

1.3. Recursos das organizaes

Para realizar os processos, a organizao necessita de recursos humanos, financeiros, materiais, mquinas, informaes,energia e assim por diante. Recursos so os insumos (imputs) dosprocessos da organizao. Capital, equipamentos, habilidadesindividuais dos funcionrios ou o conjunto complexo decapacidades e aprendizado colectivo e patentes constituemexemplos de recursos.


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H recursos tangveis que so activos da organizao que podemser vistos e quantificados. Recursos intangveis so activosdesenvolvidos ao longo da vida e histria da organizao e queso difceis de serem entendidos por competidores.Tradicionalmente, as organizaes eram proprietrias da maior

parte dos recursos tangveis que entravam em seus processos,agora, muitas tm decidido em terceirizar seus recursos menoscrticos quando podem ser realizados fora da organizao commelhor qualidade ou a custos mais baixos.

Recursos tangveis:(Activos tangveis)

Edifcios Mquinas e equipamentos Instalaes Matrias-primas Etc.

Recursos intangveis:(Activos intangveis)

Competncias essenciais Conhecimento corporativo Know-how Cultura organizacional Relaes com clientes e fidelizao dos

clientes

Marcas e patentes Confiabilidade e reputao Capacidade de inovao Etc.

Recursos terceirizados:

Servios de propaganda Servios de segurana Servios de computao Gesto de frotas Etc

1.4.As empresas como sistemasA organizao um sistema criado pelo homem e mantm umadinmica interaco com o seu meio ambiente, sejam clientes,fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, rgosgovernamentais e outros agentes externos.

A organizao como um sistema aberto dinmica, em outraspalavras, uma entidade caracterizada por um contnuo processo deinsumos, transformao eproduto. O insumo organizacional incluiindivduos, matrias-primas, tecnologias, energia, etc.; oproduto organizacional surge tipicamente na forma de produtos

e/ou servios. Assim a empresa, como sistema, est eternamentedependente de seu meio ambiente para a colocao de seusprodutos ou servios e para a obteno dos necessrios insumos


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que activam os prmantm a existnci

A figura seguintsistema aberto,

ambiente, o proceinternos (tecnolgorganizacionais, q

1.5.Os nveis dAs organizaesautoridade, istodesdobram em trs

a)Nvel institucomposto pel

denominado nobjectivos eproblemas de o nvelorganizao.

b)Nvel gerencnvel instirelacionamentdecises tomno nvel gertcnico os e

problemas, dalos dentro

ocessos organizacionais de ta da entidade.

ilustra o enfoque da orgevidenciando a importao

samento desses insumos, porico, social e gerencial), geue so exportados para o ambie

s empresas

caracterizam-se por uma, pela diferenciao de

nveis organizacionais, a sabe

cional: o nvel organizacioos dirigentes ou de altos

vel estratgico, pois defiestratgias da organiza

longo prazo e com a totalidadue se relaciona com o amb

al: o nvel intermedirioucional e o nvel tcnico e da integrao dessesdas no nvel institucionalncial em planos e programasecute. O nvel gerencial tra

captao dos recursos necessdas diversas partes da o




ansformao, que

nizao como umde insumos do

eio dos sistemasando os produtosnte.

hierarquia depoder, que se

r:

al mais elevado,funcionrios.

e os principais, lida com osda organizao.

ente externo da

situado entre oo, cuidando dodois nveis. Aso transformadaspara que o nvela da soluo dos

rios para aloca-ganizao e da


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distribuio e colocao dos produtos e servios oferecidospela organizao.

c)Nvel tcnico ou nvel operacional: a camada mais baixada organizao. o nvel em que as tarefas so executadas,os programas so desenvolvidos e as tcnicas so aplicadas.

o nvel que cuida da execuo das operaes e dastarefas, focalizado no curto prazo e segue os programas erotinas que so desenvolvidos no nvel gerencial.

1.6.tica na gesto e responsabilidade social dasorganizaes.

A interdependncia com outras organizaes e o desenvolvimentocom o cliente esto a criar novas demandas. As organizaesesto a ficar no centro do debate a respeito do comportamento

tico e da responsabilidade social: a diferena entre ambos estna inteno e no grau. A tica refere-se s decises einteraces um nvel individual, enquanto a responsabilidadesocial mais ampla, pois afecta mais pessoas e reflecte umamaior influencia sobre os tomadores de deciso.

tica o conjunto de princpios morais ou valores que definemaquilo que certo ou errado para uma pessoa, grupo ouorganizao. O comportamento tico acontece quando os membrosaceitam e seguem esses princpios e valores. Para tanto, aorganizao incentiva os seus membros a se comportarem

eticamente de tal maneira que sirvam de exemplo para as demaisorganizaes. Em contrapartida, o comportamento antitico ocorrequando as pessoas violam tais princpios aceites como correctos


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e adequados actividade organizacional. Sob um aspectogenrico, a tica uma preocupao com o bom comportamento, umaobrigao de considerar no somente o prprio bem-estar pessoal,

mas tambm o das outras pessoas.

At algum tempo atrs, as organizaes estavam orientadasexclusivamente para os prprios negcios. Aos poucos, essaorientao deixou de ser interna para ser externa em direco aoambiente de negcios. A ateno dada rea de responsabilidadesocial aumentou significativamente nos ltimos anos e comcerteza dever aumentar ainda mais no futuro.

Responsabilidade social significa o grau de obrigaes que umaorganizao assume por meio de aces que protejam e melhorem o

bem-estar da sociedade enquanto procura atingir os seus prpriosinteresses. Em outras palavras, representa a obrigao gerencial

de tomar aces que protegem e melhoram o bem-estar da sociedadecomo um todo e os interesses organizacionais especificamente.

1.7.A gesto atravs dos temposNa luta que travavam com a natureza, a fim de retirarem desta osbens aptos para a satisfao das suas necessidades, os homensdepressa compreenderam que a vitria se tornava mais fcil secooperassem uns com os outros. A cooperao tendo em vista aproduo de bens e servios para a comunidade em que se integra

desde muito cedo se fez sentir, situando-se a sua origem naspocas mais recuadas da Histria da Humanidade.

O fenmeno da sedentarizao originou a constituio eorganizao social dos homens em tribos e, consequentemente, aeleio de chefes. O homem passa, nessa altura, da caa agricultura e a criao do gado e comea a tentar tirar o mximopartido das terras que ocupa. Muito ligado a famlia e comoresultado da cooperao j ento praticada, criaram-se pequenasinstituies que hoje so designadas por empresas, queobviamente, se apoiava na agricultura e tinha como base a troca

e mais tarde, com o aparecimento da moeda, surgiu o comrcio econsequentemente, o crdito.

Portanto, essa evoluo da empresa e do comrcio que nos transmitida, no aconteceu de forma equitativa em todos ospovos, como poderemos ver no quadro seguinte.


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No Neoltico

As actividades produtivas baseavam-se naagricultura. Produziam-se cereais (milho, arroz,trigo e cevada), alguns frutos, vinha e oliveira.

Para fazer as sementeiras o homem deixou de sernmada, o que estimulou o aumento da populao.Aumentando a populao, aumentam as necessidades edesenvolve-se a indstria (do po e da tecelagem).Inicia a criao do gado.

Surge a diviso do trabalho e assiste-se organizao dasociedade, transformando-se a propriedade colectiva napropriedade pessoal.

CIVILIZA

E

S

ANTIGAS

No Egipto Antigo

Considerando o celeiro da antiguidade, existiaa uma explorao pblica das terras e dasminas. Nasceram bancos oficiais com sucursaisregionais e verificou-se a planificao cuidadadas principais culturas, ao lado de pequenasempresas particulares.

Na Fencia

O comrcio ganhou novos mercados. Devido suaposio estratgica, a sua aco estendeu-se atodo mediterrneo. Era uma sociedade aberta emercantil. Os fencios encetaram uma poltica

virada para o desenvolvimento comercial e paraproteco contnua e atenta das empresas e docomrcio. Utilizaram o crdito como uminstrumento comercial. Realizaram a primeiraforma de estudo de mercado.

Na Mesopotmia

Existia uma agricultura muito produtiva e umacriao de gado bastante desenvolvida. Ocomrcio desenvolveu-se de uma forma acentuada,com um consequente aumento da riqueza e umincremento notvel do crdito. Na antigababilnia, existiram algumas sociedades

comerciais.


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C

IVILIZA

ES

CL

SSICAS

Na Grcia Antiga

Surgiu, pela primeira vez no mundo, uma economiaglobal e foi volta das empresas que seorganizou uma larga rede de actividades.

Vocacionada para o comrcio martimo, desdemuito cedo a Grcia desenvolveu essa actividadecom produtos da sua prpria indstria, a qual seapoiava em grandes unidades econmicas. E, surgeassim a primeira moeda.

Na Roma AntigaSurgiu o comrcio de objectos de uso corrente.Intensificam-se as trocas, dando origem ssociedades. Roma era a grande metrpole da banca

Na poca Helenstica

Foi conferida vida econmica a marcainternacional e capitalista. Nesta poca, forampoderosamente impulsionadas a produo e as trocassob orientao do estado, que velava pelos seus

interesses fiscais e mercantilistas.

Na Idade Mdia

A partir de uma economia senhorial e agrcolacompletamente fechada, surgiram as indstriasartesanais, agrupadas nas corporaes de artes eofcios. Estas indstrias foram agrupamentosfechados, submetidos a uma estrutura hierarquizadade mestres, companheiros e aprendizes. Surgiu pelaprimeira vez, em grande escala, a divisoprofissional do trabalho: nos campos, houve pessoasque se dedicaram, exclusivamente, agricultura; na

cidade, fez-se da indstria um modo de vida. O campoforneceu cidade os gneros alimentcios e acidade, em troca, deu-lhe artigos manufacturados.Esta economia foi apoiada, essencialmente, naqualidade e individualidade do produto sado dessaspequenas empresas. Produzia-se para um clientedeterminado, sob encomenda, ou para as feirasperidicas da cidade.

1.7.1.Antecedentes histricosEm toda sua longa histria at o incio do sculo XX, aAdministrao desenvolveu-se com uma lentido impressionante.


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Somente a partir deste sculo passou por fases dedesenvolvimento de notvel pujana e inovao. A Administraorecebeu enorme influncia:

Da filosofia, desde os tempos da Antiguidade. J antes de

Cristo, o filsofo grego Scrates (470 a.C. - 399 a.C.), em suadiscusso com Nicomaquides, expe o seu ponto de vista sobre aAdministrao como uma habilidade pessoal separada doconhecimento tcnico e da experincia. Plato (429 a.C. 347a.C.), tambm filsofo grego, discpulo de Scrates, preocupou-se profundamente com os problemas polticos inerentes aodesenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, ARepblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrticade governo e de administrao dos negcios pblicos. Aristteles(384 a.C. 322 a.C.), outro filsofo grego, discpulo dePlato, do qual bastante divergiu, deu enorme impulso

filosofia, principalmente Cosmologia, Nosologia, Metfisica, s Cincias Naturais, abrindo as perspectivas doconhecimento humano na sua poca. Foi o criador da Lgica. Noseu livro Poltica, estuda a organizao do estado e distinguetrs formas de Administrao pblica, a saber:

Monarquia ou governo de um s (que pode redundar emtirania);

Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar emoligarquia);

Democracia ou governo do povo (que pode degenerar emanarquia).

Durante os sculos que vo da antiguidade at o incio da idademoderna, a filosofia voltou-se para uma variedade depreocupaes que nada tinham a ver com problemasadministrativos. E, com Francis Bacon (1561 1626), filsofoe estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna,baseada no mtodo experimental e indutivo, que vamos encontraralguma preocupao prtica de separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se aoprincpio conhecido em Administrao como princpio daprevalncia do principal sobre o acessrio. Mas, o maiorexpoente da poca foi Ren Descartes (1596 1650), filsofo,matemtico e fsico, Francs, notabilizou-se com a criao dascoordenadas cartesianas que deram um valioso impulso Matemtica e Geometria da poca, e na filosofia celebrizou-secom o seu livro O Discurso do Mtodo.

Da Igreja Catlica, note-se que atravs dos sculos, as normasadministrativas e os princpios de organizao pblica foram-setransferindo das instituies dos estados (como era o caso deAtenas, Roma, etc.) para as instituies da nascente IgrejaCatlica e para as organizaes militares. Esta transfernciafez-se de modo lento, mas efectivo, talvez porque a unidade depropsitos e de objectivos (princpios fundamentais na


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organizao eclesistica e militar) nem sempre era encontrada naaco politica que se desenvolvia nos estados, geralmente movidapor objectivos contraditrios de cada partido, dirigente ouclasse social.

Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando suaorganizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior esua coordenao funcional. Hoje, a Igreja tem uma organizaohierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizaomundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma scabea executiva, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foidelegada de forma mediata por uma autoridade divina superior.

De alguma forma, a estrutura da organizao eclesistica serviude modelo para muitas organizaes que, vidas de experinciasbem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de

princpios e normas administrativas utilizadas na IgrejaCatlica.

A organizao militar influenciou enormemente o desenvolvimentodas teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizaolinear, por exemplo, tem as suas origens na organizao militardos exrcitos da antiguidade e da poca medieval. O princpio daunidade de comando1, o ncleo central de todas as organizaesmilitares. Com o passar dos tempos, a gradativa ampliao daescala de comando trouxe tambm uma correspondente ampliao dagraduao da autoridade delegada: medida que o volume de

operaes militares aumentava, crescia tambm a necessidade dedelegar autoridade para nveis mais baixos dentro da organizaomilitar. Porem, com as batalhas de maior alcance, inclusive dembito continental, o comando das operaes de guerra exigiu noapenas novos princpios de organizao, mas a extenso dosprincpios ento utilizados, conduzindo assim a um planeamento econtrolo centralizados em paralelo a operaes descentralizadas,ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo

1.7.2.Da revoluo industrial actualidadeA partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por JamesWalt (1736 1819) e a sua posterior aplicao produo, umanova concepo de trabalho modificou completamente a estruturasocial e comercial da poca, provocando profundas e rpidasmudanas de ordem econmicas, politica e social que, num lapsode aproximadamente um sculo, foram maiores do que as mudanashavidas no milnio anterior. o perodo chamado RevoluoIndustrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente sealastrou por todo mundo civilizado. E, ela se divide em duaspocas bem distintas:

1 Pelo qual cada subordinado s pode ter um superior fundamental para a funo de Direco.


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1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou Revoluo do Carvoe do Ferro.

1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou Revoluo do Ao eda Electricidade.

A 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases,cujas caractersticas so:

1 Fase: a mecanizao da indstria e da agricultura, nos finsdo sculo XVIII, com o aparecimento da mquina de fiar(inventada pelo ingls Hargreaves em 1767), do tear2 hidrulico(inventado por Arkwright, em 1769), do tear mecnico (porCartwright em 1785) do descaroador de algodo (por Whitney em1792), que vieram substituir o trabalho do homem e a foramotriz muscular do homem, do animal ou ainda da roda de gua.

Eram mquinas grandes e pesadas, mas com incrvel superioridadesobre os processos manuais de produo da poca. O descaroadorde algodo tinha capacidade para trabalhar mil libras dealgodo, enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguiatrabalhar apenas cinco.

2 Fase: a aplicao da fora motriz indstria. A foraelstica do vapor, descoberta por Dnis Papin no sculo XVII,ficou sem aplicao at 1776, quando Walt inventou a mquina avapor. Com a aplicao do vapor s mquinas, iniciam-se asgrandes transformaes nas oficinas, que se converteram em

fbricas, nos transportes, nas comunicaes e na agricultura.

3 Fase: O desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e suapequena oficina patronal desapareceram para dar lugar aooperrio, as fbricas e as usinas, baseadas na diviso dotrabalho. Surgem novas indstrias em detrimento da actividaderural. A migrao de massas humanas das reas agrcolas para asproximidades das fbricas provoca o crescimento das populaesurbanas.

4 Fase: Um espectacular aceleramento dos transportes e das

comunicaes. A navegao a vapor surgiu com Robert Fulton(1807), nos EUA e logo depois as rodas propulsoras foramsubstitudas por hlices. A locomotiva a vapor foi aperfeioadapor Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro naInglaterra (1825) e logo depois nos EUA (1840). Esse novo meiode transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios decomunicao foram aparecendo com uma rapidez surpreendente:Morse inventa o telgrafo elctrico (1835), surge o selo postalna Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). Jse esboam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimentoeconmico, social, tecnolgico e industrial e as profundas

2 Aparelho para tecer pano, aparelho para coser livros.


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transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidadegradativamente maior.

Com todos esses aspectos, define-se cada vez mais umconsidervel controlo capitalista sobre quase todos os ramos da

actividade econmica. A partir de 1860, a Revoluo Industrialentrou em uma nova fase, profundamente diferente da 1 RevoluoIndustrial. a chamada 2 Revoluo Industrial, provocada portrs acontecimentos importantes:

o Desenvolvimento de novo processo de fabricao de ao (1856);o Aperfeioamento do dnamo (1873);o Inveno do motor de combusto interna (1873) por Daimler.

A 2 Revoluo Industrial apresenta as seguintes

caractersticas:

I. Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico.II. A substituio do vapor pela electricidade e pelos derivados de

petrleo como principais fontes de energia.III. O desenvolvimento da maquinaria automtica e um alto grau de

especializao do trabalho.IV. O crescente domnio da industria pela cincia.V. Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes.VI. O desenvolvimento de novas formas de organizao capitalistas.

VII. A expanso da industrializao para Europa Central, Oriental e oExtremo Oriente.

Com isso, no houve uma gradativa adaptao entre as duassituaes sociais, mas sim, uma sbita modificao de situao,provocada por dois aspectos a ter em conta:

I. A transformao da habilidade do arteso para mquina,que passou a produzir com maior rapidez, em maiorquantidade e melhor qualidade, possibilitando uma reduono custo da produo.

II. A substituio da fora do animal ou do msculo humano pelamaior potencia da mquina a vapor (e posteriormente pelomotor), que permitia maior produo e maior economia.

Os proprietrios de oficinas, que no estavam em condiesfinanceiras, foram obrigados, por fora da concorrncia, atrabalhar para outros proprietrios. Sendo, o fenmeno damaquinizao das oficinas rpido e intenso, o processo provocoua fuses que culminaram na constituio de grandes fbricas. Adiminuio dos custos de produo propiciou preos competitivose um alargamento do mercado consumidor da poca.

1.7.3.Perspectivas futuras da gestoNos prximos anos, o mundo ver o fim da forma organizacionalburocrtica e o surgimento de novos sistemas mais adequados s


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demandas da ps-industrializao. Partindo do principioevolucionrio de que cada poca desenvolve uma formaorganizacional apropriada s suas caractersticas. As fraquezasda organizao burocrtica sero exactamente os germes dosfuturos sistemas organizacionais, devido a:

I. Mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo doconhecimento e da exploso populacional, impondo novas ecrescentes necessidades a que as actuais organizaes notm condies de atender.

II. Crescimento no tamanho das organizaes, que se tornamcomplexas e internacionais.

III. Actividades novas que exigem pessoas de competnciasdiversas e altamente especializadas, envolvendo problemasde coordenao e, principalmente de acompanhamento dasrpidas mudanas.

A sociedade moderna est passando por grandes transformaes,por tendncias genricas, cujos reflexos na gesto das empresassero profundos e marcantes. Seus reflexos na administraocontempornea so os seguintes:

I. Da sociedade industrial para a sociedade de informaoII. Da tecnologia simples para a alta tecnologiaIII. Da Economia nacional para a economia mundialIV. Do curto prazo para o longo prazoV. Da democracia representativa para a democracia

participativaVI. Das hierarquias para a comunicao lateral intensivaVII. Da opo dual para a opo mltipla

VIII. Da centralizao para a descentralizaoIX. Da ajuda institucional para a auto ajuda

capítulo 1 - as organizações

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