toyota motor

7/27/2019 Toyota Motor

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ESCUELA DE ALTA DIRECCIÓN

Y ADMINISTRACIÓN

Toyo ta Mot or Manu fac t uring, USA, Inc .

Caso

Este caso ha sido preparado exclusivamente con fines didácticos y como base de discusión.No debe considerarse como una muestra aceptable o no de gestión.

EADA tiene adquiridos los derechos de reproducción.



Escuela de Alta Dirección y Administración

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Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc.

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TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA, INC.

El viernes antes de la carrera número 118 del Derby de Kentucky, Doug Friesen, director deldepartamento de ensamble de la planta Toyota en Georgetown, Kentucky, se aproximaba a

las lí neas de ensamble final, donde Camrys brillantes tomaban forma. Escuchó gritos de

repente. Los miembros del equipo estaban apuntando con sus herramientas hacia un carte-

lón que decí a: “no hay tiempo extra en este turno”. Sonriendo ampliamente, Friesen estaba

de acuerdo: todos en la fábrica, seguramente merecí an un fin de semana relajado.

La planta habí a estado últimamente agitada, puesto que estaba surtiendo ventas inespera-

das del nuevo turismo Camry y también estaba produciendo versiones de familiares (station

wagon), tanto para los mercados europeos como norteamericanos. Al principio de la sema-na habí a sido necesario trabajar tiempo extra para reponer la producción perdida, debido a

que la tasa de utilización de la lí nea estaba por debajo de la meta proyectada. Además de

estos problemas, un número creciente de coches con o sin asientos defectuosos, estaban

parados fuera de la lí nea.

Esa mañana del 1 de mayo de 1992, el problema de los asientos habí a sido el tema de un

consejo urgente convocado por el director general de la planta de ensamble, Mike DaPrile.

En el consejo, Friesen se enteró de la situación por gente tanto de la planta como del provee-

dor del asiento. Después pasó la tarde en la sección de compras para enterarse más sobreel problema, mientras los temas discutidos en la junta estaban frescos en su mente. Para el

fin del dí a, estaba claro para Friesen que el problema del asiento ten í a que ser resuelto de

una vez por todas; el problema era que al tratar de hacerlo, podí a salir afectado el factor de

utilización de la lí nea. Ésta no era la primera pregunta difí cil que el famoso sistema de pro-

ducción de Toyota se habí a encontrado, ni serí a la última. Pero el problema de los asientos

era especialmente delicado e indudablemente demandarí a la atención de Friesen en la se-

mana siguiente.

Copyright de esta traducción © 2001 by the Presideal and Fellows of Harvard College.

El caso original, titulado Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc. Copyright © 1992 by the President aud Fellows of Harvard

College, fue preparado por el profesor Kazuhiro Mishina con la asistencia de Kazunori Takeda, MBA ‘93, de la Harvard

Business School, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una

situación determinada.

The original translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.

The original case, entitled Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc., Copyright © 1992 by the President and Fellows of Harvard

College, was prepared by Professor Kazuhiro Mishina with the assistance of Kazunori Takeda, MBA ‘93, of the HarvardBusiness School, as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative

situation.




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ANTECEDENTES

A principios de la década de los ochenta, los fabricantes de coches japoneses visualizaron la

fabricación en Norteamérica. El enorme déficit comercial de Japón habí a causado que lapresión polí tica aumentara, mientras que la factibilidad económica de tal inversión habí a

mejorado con un yen que subí a rápidamente. En ese tiempo, sin embargo, no estaba claro si

los coches producidos fuera de Japón podí an sostener la tan arduamente ganada reputa-

ción de alta calidad a bajo costo. Este tema estaba lejos de ser resuelto en 1985, cuando

Toyota Motor Corporation (TMC) reveló su plan de abrir una planta ecológica de 800 millones

de dólares en Kentucky (véase Anexo 1). Así pues, el intento de la compañí a por trasladar su

sistema único de producción a “Bluegrass Country”, efectivamente se convirtió en un expe-

rimento que el mundo observarí a.

En julio de 1988, Toyota Motor Manufacturing, USA (TMM), comenzó operaciones en un

área de 1,300 acres en Georgetown, cerca de Lexington. La planta tení a una capacidad de

producción anual de 200,000 turismos Toyotas Camry, que reemplazarí a el volumen de im-

portaciones japonesas del mismo modelo. En 1992, se esperaba que TMM surtiera 240,000

de los nuevos Camry, cuyas ventas se habí an incrementado más del 20% desde que el

modelo cambió en el otoño de 1991. El nuevo Camry se unió al grupo de turismos familiares

de tamaño mediano, que comprendí an una tercera parte del mercado nor teamericano, y con

un margen1 promedio de beneficio antes de impuestos del 17% con un precio promedio de

18,500 dólares. En marzo de 1992, por vez primera, TMM comenzó a producir versiones decamionetas del nuevo Camry, exclusivamente dentro de la red mundial de plantas de Toyota.

El sistema de producción de Toyota2

Desde su inicio, Toyota siempre se habí a esforzado por ofrecer “mejores coches para más

gente”. Esto significaba producir coches con calidad perfecta de acuerdo a las preferencias

del cliente. También significaba la entrega de coches a un precio accesible y en el momento

adecuado. Esta meta ambiciosa habí a parecido casi escurridiza después de la SegundaGuerra Mundial, puesto que mucha gente en Japón no podí a adquirir un coche ni siquiera a

precio de costo. Aunado a esto, la productividad laboral del pa í s era únicamente un octavo

de la de Estados Unidos. En esencia, Toyota tení a el reto de disminuir costos dramáticamente,

pero sin las economí as de escala que disfrutaban las firmas americanas. Se necesitaba una

fuente económica totalmente nueva para satisfacer a los clientes con variedad, calidad y

puntualidad, todo a un precio razonable. El Sistema de Producción de Toyota (SPT) evolucio-

nó como la respuesta de Toyota a este reto, y sirvió como marco común de referencia entre

todos sus empleados.

1Business Week (mayo 18, 1992) p.50

2El glosario al final del caso, complementa la explicación de los conceptos de producción japoneses y de Toyota.




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SPT se propuso la reducción costos, eliminando totalmente los desperdicios que, en am-

bientes de producción, tení an la tendencia a crecer sin ser percibidos. Los desperdicios de la

sobreproducción, por ejemplo, no sólo detení an capital de trabajo en inventario, sino que

también necesitaban espacio para su almacenamiento en planta, montacargas para mover

el material, personal para operar los montacargas, ordenadores para mantener un registro

de la localización del inventario, personal de staff para mantener el sistema informatizado,

etcétera. Además, la sobreproducción a menudo escondí a el verdadero cuello de botella, y

de allí que incitaba la inversión en el equipo equivocado resultando en una capacidad exce-

siva.

La identificación de lo que verdaderamente era desperdicio no era un asunto fácil. Así pues,

SPT proporcionaba dos principios guí a para facilitar este proceso crí tico. El primero era el

principio de producción Just in Time (JIT): producir únicamente lo que es necesario, única-

mente la cantidad que se necesitaba, y solamente cuando se necesitaba. Cualquier desvia-

ción de las verdaderas necesidades de producción, se consideraba como desperdicio. El

segundo fue el principio de Jidoka: hacer que cualquier problema de producción se hiciera

evidente por sí mismo y detener la producción cuando los problemas fuesen detectados. Es

decir, Jidoka insistí a en construir la calidad en el proceso de producción, y consideraba

como desperdicio cualquier cosa que no fuera agregar valor. SPT definí a “necesidades” y

“valor” desde el punto de vista de la siguiente estación en la lí nea, es decir, el cliente inme-

diato.

Estos principios de SPT reflejaban dos suposiciones acerca de los ambientes de produc-

ción. Primero, las verdaderas necesidades se desviarí an de un plan de producción de una

manera impredecible, sin importar que tan meticulosamente fue preparado el plan: de allí la

virtud de la producción JIT. Segundo, los problemas aparecerí an constantemente en la pro-

ducción, haciendo que las desviaciones de las condiciones planeadas de operación fueran

inevitables: de allí la virtud de Jidoka. SPT, por supuesto, alentaba la mejora continua del

proceso de planeación, pero también enfatizaba, enérgicamente, alertar a la gente de la

planta sobre las desviaciones de cualquier plan y de cómo la producción debí a proceder.

Para llevar a cabo los principios SPT, Toyota empleó una variedad de herramientas, muchas

de las cuales se describen más adelante en este caso. Para la producción JIT, estas herra-

mientas fueron utilizadas para mantener el flujo de información lo más cerca posible del flujo

de materiales. Así pues las piezas eran “tiradas rí o abajo” basándose en el uso real, prefe-

rentemente a ser “empujadas rí o arriba” basándose en una planeación desde el área de

producción. Este arreglo requerí a que las estaciones rí o arriba fueran capaces de intercam-

biar piezas con tiempos de preparación mí nimos. Por esto, la creación de un proceso de

producción fluido era un prerrequisito para SPT.




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El propósito de las herramientas Jidoka era auxiliar en la detección de problemas inmediatos

y facilitar el control visual. Para que éstas funcionaran bien, el estado normal de las operacio-

nes tení a que estar muy bien caracterizado y entendido. Por esto, otro prerrequisito de SPT,

era la estandarización del proceso y la documentación clara del estándar.

Finalmente, SPT dependí a de la infraestructura humana, simbolizada por el lema corporati-

vo de Toyota: “Buen pensamiento, buenos productos” (“Good Thinking, Good Products”). Las

plantas que practicaban los principios de JIT y Jidoka, tení an una tendencia extrema a pa-

ros, y se paralizarí an sin personal capaz de solucionar los problemas expuestos de manera

rápida, completa y sistemática. Toyota, por esto, inculcaba el “buen pensamiento” en todos

sus empleados, a través de capacitación por la alta dirección y programas internos de entre-

namiento. Estos esfuerzos cultivaron dos actitudes fuertes que se transmitieron en la organi-

zación: apegarse a los hechos, y atacar la causa del problema desde la raí z. Una discusión

tí pica de un problema empezarí a con “vamos a verlo” y después se canalizarí a al ejercicio de

“Los cinco por qués”. Este ejercicio consistí a en hacer una serie de preguntas “¿por qué?”

hasta que la raí z de la causa fuera identificada y se determinaran las medidas preventivas

(véase Anexo 2).

El pensamiento metodológico se extendí a más allá de la resolución de problemas sobre los

hechos. Le permití a al personal buscar Kaizen: el cambio para mejorar. En Toyota, en cuanto

alguien establecí a un método estándar para hacer un trabajo, esta persona emprendí a la

tarea de demolerlo proactivamente para instalar un método aún mejor. Kaizen era indispen-

sable en la búsqueda continua e indefinida de las metas de SPT.

El arranque de Georgetown

El desarrollo de infraestructura humana era la prioridad de TMC en el traslado de SPT a

Georgetown. Primero, asignó a TMM el Camry 1987 que ya se estaba produciendo en la

planta de Tsutsumi en Japón. Segundo, ésta era una réplica lo más próxima posible a la

lí nea de Tsutsumi. Y tercero, se programó un horario de arranque deliberadamente lento.Como resultado, TMC podí a encontrar gente en Tsutsumi que, basándose en su propia

experiencia, eran capaces de demostrar a TMM cómo solucionar los problemas encontrados

en esa planta.

Mientras la construcción se llevaba a cabo en Georgetown a principios de 1986, TMM comenzó

un programa de reclutamiento y capacitación (que se llevaba a cabo en una oficina dentro de

un tráiler). Empezó con altos directivos seguido con el personal de operaciones clave; esta

gente vení a, principalmente de la misma industria y formaba el núcleo de las operaciones

TMM. Su primer encuentro con SPT ocurrió durante un viaje de un mes de duración a Tsutsumi,al que Doug Friesen reaccionó de una manera muy tí pica:




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Construí autos en Tsutsumi, y no podí a creer el 60% de lo que veí a allí . La lí nea

iba a un paso increí blemente rápido, la planta estaba un tanto descuidada, y la

compañí a americana que yo habí a dejado tení a más automatización. Las cosas

buenas que vi allí eran de sentido común y no la gran cosa. Mis ojos no volvieron

a brillar desde entonces.

Luego, TMC mandó gente de Tsutsumi a Georgetown. Estos entrenadores tem-

porales capacitaron al personal supervisor de TMM de uno en uno y reforzaron

las bases de SPT. Cada director de TMM también trabajó en pareja con un coor-

dinador de TMC, que se quedó en Kentucky por algunos años. Estos coordinado-

res tení an el cargo de desarrollar a sus contrapartes, únicamente usando la

persuasión y no haciéndoles las cosas ellos mismos. Este método intensamente

personal trajo un momento de “abrir de ojos” a la mayorí a de la gente de TMM.

En lo que el plan de TMC se desenvolví a frente a ellos, podí an atestiguar las

acciones en el contexto que los rodeaba, podí an apreciar resultados positivos

inesperados, y que sus entrenadores les mostraran el sentido que habí a detrás

de estos resultados. Aunque cada uno tení a un episodio único que marcaba un

punto importante, todos coincidí an en algo: “SPT separa los problemas de la

gente, y así permite que la gente se enfoque en la solución de los problemas”.

Fujio Cho, presidente de TMM e impulsor de SPT, describe su punto de vista:

Afortunadamente no hemos visto ninguna sorpresa hasta ahora. Yo creo en la

universalidad de SPT y su capacidad para producir alta calidad. Para desarrollar

TMM, colocamos la seguridad como prioridad y comenzamos con calidad. En-

tonces le agregamos productividad a nuestra meta. Ahora, nuestros autos son

tan buenos en calidad como los de Tsutsumi y estamos sólo un poco detrás de

ellos en productividad. Actualmente estamos moviéndonos hacia la siguiente

etapa, preocuparnos por el costo y difundir SPT a los proveedores locales. Ten-

go la esperanza de que podamos hacer con el SPT una compañí a verdadera-

mente americana que contribuya a la comunidad.

A principios de 1992, el gran complejo de Georgetown empleaba a más de 4,000 personas

que representaban 150 millones de dólares anuales en nómina. Mientras tanto, en el patio

trasero de la planta se estaba llevando a cabo la construcción para duplicar la capacidad de

TMM.




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OPERACIONES

En Georgetown, la planta de trenes motrices surtí a motores y ejes a la planta de ensamble,

que llevaba a cabo operaciones de estampado de láminas metálicas, moldeado de plástico,soldadura, pintura y operaciones de ensamble. En estas operaciones directas as í como en

las funciones de soporte (véase Anexo 3), SPT se conocí a como un conjunto de herramien-

tas directrices para ser practicadas diariamente. Mike DaPrile comenta:

SPT hace resaltar los problemas para que la gente los vea fácilmente. La parte

difí cil es el enseñarlo de tal manera que la gente lo practique porque lo quiere, y

no porque debe hacerlo. Para enseñarlo bien, tienes que conocer profundamen-

te a la gente. En el proceso todos nos convertimos en estudiantes. De hecho, yo

he aprendido más en los últimos cinco años que lo que aprendí en 25 años quepasé en otra compañí a de autos.

Ensamble

Las operaciones de ensamble se llevaban a cabo a lo largo de 353 estaciones en una lí nea

transportadora de más de cinco millas de largo, que consistí a de varios segmentos de lí nea

conectados: las lí neas de acabado, lí neas de chasis y las lí neas de ensamble final. Algunos

segmentos de lí nea adyacentes no estaban acoplados para ciertos autos, y la l í nea de en-samble entera estaba amortiguada por la planta de trenes de potencia y la lí nea de pintura

con aproximadamente media hora de producción. La lí nea operaba con un tiempo de ciclo

de lí nea de 57 segundos, a diferencia de 60 al comienzo.

El ensamble y el manejo de piezas requerí a 769 miembros del equipo, a quienes se les

pagaba un promedio de 17 dólares la hora (no incluyendo prestaciones), más una prima de

50% por tiempo extra. Un equipo usualmente constaba de 4 miembros y un lí der de equipo,

que recibí a una prima del 5 al 8%. Para supervisar a los lí deres y a los miembros de equipo

en dos turnos, Doug Friesen trabajaba muy de cerca con 10 directivos asistentes y 46 lí de-res de grupo (véase Anexo 3). Un turno normal tení a una duración de 525 minutos, incluyen-

do 45 minutos de tiempo para comer no pagados y dos descansos de 15 minutos pagados.

Cuando un miembro de equipo tení a que dejar la lí nea en movimiento, el lí der de equipo

ocupaba esa posición como suplente casual de la lí nea.

Cada estación en la lí nea de ensamble empleaba herramientas de Jidoka y Kaizen. Una

gráfica de trabajo estandarizada se colocó adyacente a cada estación de trabajo en la lí nea,

mostrando el tiempo de ciclo de esa estación, la secuencia de las tareas de trabajo y los

tiempos para llevarlas a cabo dentro de un ciclo. Se marcaban con cintas de colores lassecciones en el piso para especificar dónde pertenecí a casi todo lo que estaba a la vista, y




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se promoví a las “4S’s” (sift, sort, sweep, spic-and-span) es decir: filtrar, clasificar, barrer, y

limpiar. En el ambiente de trabajo resultante, cualquier desviación de las condiciones norma-

les podí an apreciarse visualmente.

Una lí nea verde y una roja pintadas perpendicularmente a la l í nea de ensamble, marcaban

el principio y el fin de cada estación de trabajo. Un miembro del equipo empezaba el trabajo

de un ciclo cuando un auto llegaba a la lí nea verde y terminarí a las tareas para cuando se

llegara a la lí nea roja. Una lí nea amarilla en medio marcaba un punto en el cual el 70% del

trabajo debí a haber sido terminado. Si el miembro del equipo estaba detrás de esta lí nea

amarilla o se encontraba con cualquier otro problema, él o ella tiraba el cordón andon: un

cordón que corrí a a lo largo de la lí nea de ensamble por arriba del área de trabajo. Un tirón

al andon prendí a una luz intermitente, tocaba música muy fuerte, y se encendí a el “número-

dirección” de la estación de trabajo en el cartel andon (véase Anexo 4). El lí der de equipo

entonces corrí a a esa estación de trabajo para preguntar cuál era el problema y si éste se

podí a corregir, apagaba las luces y la música tirando del cordón andon de nuevo. Sin embar-

go, si el lí der de equipo no podí a solucionar el problema inmediatamente, él o ella dejaba

puesto el cordón andon y permití a que el segmento de lí nea se detuviera en la lí nea roja, es

decir, cuando las otras estaciones de trabajo completaban sus ciclos. Este paro inmediata-

mente atraí a la atención del lí der de grupo. Un miembro del equipo, en promedio, tiraba del

cordón andon casi una docena de veces por turno, y tí picamente, uno de estos tirones

andon resultaba en un paro real de la lí nea. Doug Friesen explica:

En nuestro sistema, cada miembro del equipo se enfoca en establecer calidad al

tirar el cordón andon. Entonces le pedimos a los lí deres de equipo que respon-

dan rápidamente y los lí deres de grupo que tomen medidas para prevenir la

repetición del problema. Nuestro trabajo como directores es mantener la lí nea en

movimiento, y eso significa el desarrollo del personal. Es fácil decir “haz esto y

eso,” pero nada sucede a menos que le demos seguimiento, puesto que la gente

regresa a sus viejos hábitos. El liderazgo significa el pararse junto a la gente por

horas, para ayudarles a adquirir el método nuevo. Esto requiere paciencia.

Control de producción

La misión del departamento de Control de Producción (CP), era alimentar las piezas nece-

sarias a las operaciones de TMM, de tal manera que el número correcto de autos en la

mezcla correcta podí a ser entregado a la compañí a de ventas justo a tiempo. La tarea de CP

por consiguiente involucraba la coordinación con TMC, la compañí a de ventas, y los provee-

dores locales. Aunque TMM fabricaba únicamente Camrys, cuyos destinos estaban limita-

dos a Norteamérica y Europa, en mayo de 1992 habí a 23 modelos de sedán y camioneta, 11colores exteriores, 29 variaciones de interiores y 30 opciones más, como techos solares. Así

pues, el número de combinaciones realmente producidas llegaban a varios miles.




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Para encarar el reto de tal variedad, CP confiaba en los pronósticos y planeación que TMC

llevaba a cabo para los mercados mundiales. Para preparar la producción de mayo, por

ejemplo, CP primero recibí a en enero una Orden de Planeación de Producción (OPP) para

especificaciones clave desde la compañí a de ventas. Esta OPP era revisada en febrero y,

después de actualizarla, se fijaba como un Pedido Total de Vehí culos (PTV) para finales de

marzo. Mientras que el volumen total se fijaba a finales de marzo, hasta este momento, el

OPP era preciso sólo para el 20% de los PTV en la mayorí a de las especificaciones. Des-

pués, el PTV se desglosaba para cada semana: a finales de la segunda semana de abril se

hací a para la primera semana de mayo. Durante la tercera semana de abril, la información

de la primera semana de mayo se traducí a a pedidos finales de piezas para los proveedores

locales, así como una secuencia de producción diaria para las operaciones TMM. Este procedi-

miento dejaba una semana entera para la preparación de la producción.

La planeación del proceso reflejaba principios JIT de dos maneras importantes. Primero, la

práctica de Heijunka demandaba el balance del pedido total en la secuencia diaria de produc-

ción. Supóngase, por ejemplo, un pedido mensual para 20 dí as de trabajo comprendido de

20,000 sedanes, dividido en partes iguales entre un modelo base y un modelo de lujo. En las

operaciones convencionales de manufactura de autos, el pedido se desglosar í a en varias

series de producción, cada una dedicada a sólo un modelo. El volumen diario variarí a con

cambios de disposiciones entre series, y la curva de aprendizaje ocurrirí a dentro de cada

serie por lote. La práctica Heijunka, sin embargo, pedirí a 500 modelos base y 500 modelos

de lujo cada dí a en particular y también demandarí a que un modelo base y un modelo de lujo

se fabricara alternadamente. De igual manera, si el 25% del pedido especificaba una opción

con techo solar, uno de cada cuatro autos consecutivos en la l í nea de ensamble tení a que

incluir esa opción. Así pues, la lí nea de ensamble de TMM mostraba una variedad de formas

y colores, y cada auto desplegaba un impreso (manifiesto) que informaba a los miembros

del equipo las especificaciones completas del vehí culo.

La práctica Heijunka lograba dos propósitos: Desplegar la demanda de piezas lo más pareja

posible previniendo a los proveedores un exceso de carga de trabajo y facilitar la producción

JIT. Sin Heijunka, un proveedor de techos solares, por ejemplo, tendrí a mucho trabajo única-

mente una semana al mes o se comprometerí a a la producción nivelada y vivirí a con el

riesgo de cancelaciones de pedidos e inventarios obsoletos. Con Heijunka, el mismo provee-

dor podí a apegarse a un tiempo de ciclo uniforme a lo largo el mes (por decir, un techo solar

cada 4 x 57 segundos = 228 segundos) sin crear pérdidas de inventario. De igual manera la

compensación de autos que requerí an una operación en particular contra esos que no la

requerí an, prevení a a cualquier estación de trabajo de convertirse en un verdadero cuello de

botella o de quedarse ociosa sin razón alguna. Heijunka también sincronizaba la lí nea de

ensamble con la última venta de autos.




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El segundo principio JIT se reflejaba en el uso de las tarjetas Kanban. Aunque todos los

planes de producción eran compartidos con los proveedores para facilitarles su planeación,

únicamente las tarjetas Kanban disparaban la producción de piezas. Una tarjeta Kanban

incluí a un número de código de pieza, su tamaño de lote, su “dirección” de entrega, e infor-

mación extra. Cada contenedor de piezas en los estantes de flujo a lo largo de la lí nea de

ensamble contení a un lote y tení a su propia tarjeta. La tarjeta viajarí a fí sicamente entre este

punto de uso de pieza y el proveedor, fuese dentro o fuera de la planta, para señalar las

piezas necesarias. Cuando (y sólo cuando) el proveedor recibí a una tarjeta Kanban, comen-

zaba a fabricar la pieza en la cantidad especificada y embarcaba un contenedor lleno de esa

pieza a la “dirección” apropiada en la lí nea de ensamble. Los lí deres de grupo de ensamble

ajustaban el número de tarjetas Kanban en circulación para cada pieza dentro de un rango

fijo determinado por el departamento de CP, para evitar tener equipos que se quedaran sin

piezas o contenedores inundando el piso de la planta. El departamento de CP coordinaba la

circulación de tarjetas Kanban muy de cerca para determinar el rango apropiado y para

alimentar información de regreso a pedidos de piezas para un mejor control de inventario.

Control de calidad

El departamento de Control de Calidad de TMM (CC) seguí a una rutina de imponer estándares

de calidad exigentes, inspeccionando cada vehí culo, y hacia un seguimiento que llegaba

hasta la experiencia del consumidor con los vehí culos embarcados. Aunado a esto, los inge-nieros de CC eran llamados por los lí deres de grupo para ayudarlos a resolver problemas de

calidad en el ensamble y para solucionar problemas de calidad de piezas con los proveedo-

res. Veinte inspectores en equipos por cada turno también observaban puntos problemáti-

cos de los cuales ellos habí an sido notificados entre las miles de piezas diferentes que

llegaban a los puertos de recepción.

CC tení a otras dos funciones extras. La primera era proveer retroalimentación instantánea

para dirigir las operaciones incluyendo el ensamble final. En el último tramo de la lí nea de

ensamble final, CC inspeccionaba la calidad de ensamble antes que los autos se dirigierana una minuciosa inspección de embarque, y “devolví a” autos problemáticos inmediatamente

a los grupos de ensamble. Este grupo entonces diagnosticaba las causas de los problemas

con CC y mientras se reparaban los autos en el área clí nica, alimentaba la información de

regreso a los equipos apropiados. Cuando ocho autos llenaban esta área clí nica limitada, se

paraba la lí nea de ensamble bajo un status “Código 1” y Friesen y sus asistentes se juntaban

para discutir las medidas preventivas. Este procedimiento funcionaba como el equivalente a

los tirones del cordón andon para los directores. Mike DaPrile, estando acostumbrado a un

patio de reparación mucho más amplio en su trabajo anterior, habí a protestado antes del

arranque porque su área clí nica estaba “mucho muy pequeña”, sólo para descubrir que TMCrealmente querí a que él detuviera la producción en cuanto cuatro autos ocuparan el área.




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La segunda función de CC era proactiva: la prevención de problemas inmediatamente. Como

explica Rodger Lewis, asistente del director general de CC:

Tenemos que regresar a la fuente de los problemas porque nuestra meta se

mueve cada año. En la encuesta de calidad “Initial J.D. Power”, nuestro Camry

era el tercer puesto, con 0.72 defectos por vehí culo en 1990, y en el octavo lugar,

con 0.79 en 1991. El mejor bajó de 0.63 a 0.47, pero vamos bien. Estamos

tratando de mejorar en la calidad antes que los autos lleguen a la fábrica. ¡Ah, es

una alegrí a trabajar con la gente de diseño! Ellos quieren saber de cualquier

problema con respecto a sus diseños y consideran nuestra retroalimentación

como una bendición. Es realmente agradable que no tengamos que pelear. Esta-

mos tratando de conseguir que los proveedores vayan más allá de nuestros

planos de ingenierí a para anticipar problemas. Fijamos una meta a la vez a los

proveedores. Es la manera en que se construye la confianza.

Compras

Puesto que los departamentos CP y CC de TMM se ocupaban de apagar incendios para

resolver directamente con los proveedores desde los problemas de calidad y entrega, hasta

los pedidos de ensamble, el departamento de compras se designó para concentrarse en el

control de costos a lo largo del ciclo. Kevin Smith, director de compras, menciona:

Por cuatro años antes de mi llegada a TMM, yo era comprador en otra compañí a

de autos. Mi trabajo allí era básicamente obtener el precio más bajo enfrentando

a los proveedores uno contra el otro. Mi nuevo jefe de TMC me presentó un

mundo totalmente diferente. Le importaba muy poco el precio bajo, él sabí a que

los proveedores siempre regresaban a modificar su cuota inicial. Sólo se reque-

rí an proveedores de bajo costo. Sin un costo bajo, es lógicamente imposible para

cualquier proveedor ofrecer consistentemente un precio bajo. Ahora, ¿cómo se

calcula el costo de manufactura de un proveedor sin los datos de sus costos? Yono sabí a como hacer esto cuando llegué a TMM. Pero he aprendido a estimar

costos, y nuestra compañí a ha tenido éxito en alentar a los proveedores a com-

partir sus datos de costos con nosotros. Con los costos sobre la mesa, puedo

discutir con los proveedores, cómo pueden ellos mejorar su proceso de manu-

factura y cómo podemos nosotros ayudarlos con nuestros expertos Kaizen. Esto

es ahora, gran parte de mi trabajo.




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EL ASIENTO

Un asiento de Camry consistí a de varias piezas: los ensambles delantero y derecho, el

asiento por detrás y los respaldos y los travesaños laterales.

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Debido a estas caracterí sti-cas, el asiento presentaba varios retos. Para ensamble final, era una parte propensa a ser

dañada y por mucho, la más grande de todas las piezas instaladas. Para CC, a diferencia,

era un artí culo de seguridad que tení a que satisfacer los estándares rigurosos para las

pruebas de choque del auto. Por otra parte, el asiento era una parte sensible al tacto, ya que

su superficie de acabado debí a satisfacer al cliente, pero aun así no habí a estándares pre-

cisos en esta área. Para compras, el juego de asientos era el más caro de todas las piezas

compradas costando 740 dólares, donde la tela representaba casi la mitad del costo.

Manufactura e instalación

El único proveedor de asientos de TMM era Kentucky Framed Seat (KFS),4 que operaba con

un sistema de secuencial de tirar la producci ó n. Con este sistema, algo verdaderamente

mágico sucedí a. Cada 57 segundos, cuando un Camry pasaba por una de las estaciones de

trabajo finales, un juego de asientos que coordinaba exactamente con su tipo de modelo y

color de interior aparecí a por el lado de la lí nea. Cuando un sedán DX azul llegaba, también

llegaba un juego de asientos de tela azul. Para el siguiente sedán XLS negro, llegaba un

asiento en piel gris. Todo justo a tiempo.

Esta magia se lograba de la siguiente manera: mientras las carrocerí as salí an de la lí nea de

pintura, una tras otra, un pequeño transmisor pegado a cada carrocerí a mandaba informa-

ción manifiesta a las impresoras de TMM y KFS. Estos impresos, continuamente aparecí an

en tiempo real, en la secuencia exacta en que entraban a la lí nea de acabado (el primero de

los segmentos de lí nea de ensamble), y la secuencia de ensamble entera finalizaba tanto

para operaciones de TMM como para KFS. Se ignoraba el plan de producción, porque aun-

que las carrocerí as entraban a la lí nea de pintura de acuerdo al plan, la secuencia se altera-

ba debido a que algunos autos necesitaban repetir ciertas etapas del proceso de pintura.

El manifiesto de KFS especificaba el estilo y color del asiento, y disparaba la producción del

asiento como un Kanban de tamaño de lote igual a uno. Mientras los autos viajaban por la

lí nea de ensamble de 5 millas de longitud de TMM, también las piezas de ensamble del

asiento viajaban por las lí neas de KFS. Todas las piezas que hací an juego se uní an al final

3Estos bolsters ofrecí an soporte lateral para los pasajeros en el asiento trasero y escondí a el espacio entre los respaldos

y la carrocerí a del coche.

4El nombre del proveedor ha sido modificado.




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de las lí neas de KFS para juntas ser sujetadas, inspeccionadas al 100%, y cargadas a un

camión en el mismo orden. Una carga de camión consistí a de 58 juegos de asientos y

llegaban a TMM en aproximadamente media hora después de haber salido de la fábrica de

KFS. Una vez en el muelle de recepción de TMM, los asientos se descargaban directamente

del tráiler a la etapa de la lí nea, que apenas era lo suficientemente grande para contener una

carga de juegos de asientos. Los juegos de asientos esperaban aquí en la secuencia exacta

de los impresos del manifiesto hasta que eran levantados uno por uno al transportador.

En sincroní a con la lí nea de ensamble, la lí nea transportadora de asientos corrí a sobre

paneles de malla de acero que resguardaban a los autos y a la gente en piso. Después de

viajar 250 metros aproximadamente, los juegos de asientos llegaban a la estación de trabajo

de carga de asientos traseros en el segmento de lí nea del ensamble final llamado “Final 1”.

El juego apropiado de asientos entonces era bajado a un lado de la l í nea “Final 1” cada 57

segundos. Aquí es donde el asiento se encontraba con el auto que le correspond í a. En la

estación de trabajo de carga de asiento trasero, un miembro del equipo desataba el juego de

asientos y colocaba todas las piezas del asiento trasero en el auto. Simultáneamente, los

ensambles de asientos delanteros automáticamente se deslizaban a un lado para darle

lugar al siguiente juego de asientos. Los asientos delanteros se devolví an a la lí nea transpor-

tadora y se moví an al lado correcto de la lí nea de ensamble a unas pocas estaciones de

trabajo lí nea abajo. En las estaciones de trabajo de instalación de asientos delanteros, los

miembros del equipo guiaban los ensambles de asientos delanteros (izquierdos y derechos)

hacia dentro del auto y fijaban cuatro pernos en su lugar por medio de una llave neumática.

Las piezas del asiento trasero, eran atornilladas en el siguiente segmento de lí nea llamado

Final 2 (Véase Anexos 5 y 6).

El proveedor

Los directores de TMM se maravillaban de la habilidad de KFS para mantenerse al dí a con

el sistema de producción. De hecho, KFS habí a sido una rara excepción a la polí tica multi-

vendedor de Toyota desde que el equipo investigador de TMM lo escogió como proveedor deasientos en 1986. Por otra parte, la decisión de casarse con KFS, marcaba un alejamiento

de la práctica de la industria tradicional donde los fabricantes de autos ensamblaban por sí

mismos los componentes comprados (hule espuma, marcos de metal, cubiertas de tela,

etc.). KFS era un proveedor americano inusual, puesto que a lo largo de los años habí a

acumulado las capacidades considerables necesarias para el abastecimiento del juego com-

pleto de asientos. El hecho de que TMM y KFS se encontraran localizados uno junto al otro

era pura coincidencia, aunque la proximidad beneficiaba a ambos en la operación del siste-

ma secuencial de tirar la producción.




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Durante 1987, KFS se dedicó a aprender todo lo que podí a de los proveedores de asientos

japoneses de TMC. Mientras, Kevin Smith y otros en compras estaban decididos a extender

SPT y se esforzaban para construir las buenas relaciones con los directores de KFS. El

experto en Kaizen de TMM también ayudaba a KFS a instalar controles visuales, cortar

inventario de trabajo-en-proceso, reducir contenido de ensamble, y dominar los cambios

impredecibles. A pesar de esta preparación rápida, la fase de arranque no estaba libre de

problemas; sin embargo, el programa lento de arranque de TMM le permití a a KFS y a TMM

mandar los disparadores de problemas de CC de un lado a otro, y se hizo un progreso

sustancial. Mike DaPrile decí a, “la lí nea de KFS corre como una extensión nuestra. Ellos

también se han convertido en estudiantes”.

El siguiente reto era el cambio de modelo del otoño 1991. Aunque TMC tení a cuidado de no

hacer el proceso demasiado difí cil para TMM y sus proveedores, sí introdujo más retos de

los que se presentaron en el arranque. Esta vez, KFS tení a que mantener el sistema secuencial

de hasta el último dí a de la producción del modelo viejo. Después, tení a únicamente 10 dí as

para cambiar su proceso y 10 semanas para desarrollar su capacidad total para el nuevo

modelo. Aún así , de acuerdo a los directores de TMM, el proceso de cambio de modelo pasó

sin problemas mayores, y eso incluí a la actuación de KFS también.

Señales de problemas

A pesar del éxito de KFS con el sistema secuencial de tirar la producción, a principios de

1992, habí a motivos de preocupación: la proliferación del producto. El modelo viejo de asien-

to del Camry tení a tres estilos y cuatro colores; el Camry 1992 ofrecí a únicamente tres

colores de asiento pero tení a cinco estilos. El problema se intensificó en marzo cuando TMM

lanzó las camionetas Camry y se convirtió en el único fabricante de estos autos por vez

primera en Toyota a nivel mundial. A los modelos de camioneta para el mercado americano

se le agregaron inmediatamente ocho variaciones de asiento, pero el producir para el mer-

cado mundial le agregó un número considerablemente a esta cifra. De hecho, en abril, a las

camionetas para el mercado europeo se les agregaron otras 10 variaciones, y en el horizon-te se vislumbraba la exportación a Japón y el Medio Oriente, y esto agregarí a otras 18

variaciones.

El impacto de las camionetas para Europa era obvio para Doug Friesen. Cuando regresó de

un viaje a Japón el 27 de abril, la eficiencia relativa de producción bajó significativamente al

85%. Esta cifra, que Friesen observó muy de cerca, medí a la cantidad de autos actualmente

ensamblados en proporción a la cantidad que pudieron haber sido fabricados sin paros en la

lí nea. Habí a estado en un 95% cuando lo habí a visto por última vez a principios del mes.

Esta caí da de 10 puntos significaba un déficit de 45 autos por turno, que tení an que serrepuestos con tiempo extra. Aunado a esto, el 30 de abril, Mike DaPrile se empezó a preocu-




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par por un alarmante alto nivel de inventario de vehí culos fuera de la lí nea. Aparentemente,

demasiados autos necesitaban operaciones fuera de lí nea de un tipo u otro, antes de que

pudieran ser embarcados. Para DaPrile, esta situación significaba que la compañí a de ven-

tas no estaba consiguiendo los autos a tiempo como se habí a prometido y uno de los gran-

des culpables eran los asientos. Después de cavilar sobre el problema, se le pidió a Rodger

Lewis que programara una junta urgente para la mañana siguiente.

Los autos acumulados fuera de la lí nea con problemas en los asientos reflejaban la decisión

de TMM de manejar desperfectos ocasionales. ¿Qué pasarí a si el juego de asientos no

coordinaba con el auto en el momento mágico? ¿Qué pasarí a si el juego de asientos que

combinaba, estaba defectuoso? TMM estandarizó su respuesta así . Primero, un miembro

del equipo tiraba el cordón andon para reportar el problema al lí der del equipo antes de

instalar el asiento defectuoso. El lí der del equipo entonces tiraba el cordón andon para seña-

lar que estaba bien, y etiquetaba el auto para alertar a los inspectores de control de calidad

acerca del problema en el asiento. El auto entonces seguí a por el resto de la lí nea de ensam-

ble como siempre, con el asiento defectuoso adentro. Al salir de la lí nea, el auto se llevaba al

área clí nica Código 1 para ver si el problema se podí a corregir ahí . Si el problema requerí a

de un asiento de repuesto, el auto se llevaba al área de estacionamiento de sobrantes donde

el asiento de repuesto era pedido y el auto esperaba la entrega especial de KFS. Los asien-

tos defectuosos se devolví an a KFS. Esta rutina era una excepción a la práctica estándar de

inspeccionar los problemas en la lí nea, aun a expensas de un paro de lí nea, por tres razo-

nes: primero, la gente del ensamble final ya sabí a del problema; segundo, era posible termi-

nar la fabricación del auto sin los ensambles de los asientos; tercero, se pensaba que parar

la lí nea era muy costoso dado el largo tiempo que se requerí a para obtener el asiento de

repuesto.

1 de mayo de 1992

La junta que Lewis habí a programado se llevó a cabo de las 10:00 a las 11:30 en el área de

estacionamiento de sobrantes. Además de DaPrile y Lewis, asistieron Doug Friesen, JimCremeens, lí der de grupo del área clí nica y estacionamiento de sobrantes y directores de

CP y CC de TMM y KFS. DaPrile comenzó explicando la situación. Después, Lewis resumió

las tendencias de calidad de los asientos, recordando las juntas mensuales de CC entre

TMM y KFS (Anexo 7). Cremeens también entregó impresos de sus datos sobre los proble-

mas más recientes en los asientos (Anexo 8). Después de discutir, DaPrile propuso caminar

por el área de estacionamiento de sobrantes para ver por sí mismos los problemas recién

discutidos.




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Al examinar las hojas puestas debajo de los limpiaparabrisas de cada auto, el grupo encon-

tró 18 vehí culos con varios problemas de asientos. Incluso descubrieron que algunos autos

tení an fechas desde el 27 de abril, lo cual fue una sorpresa, ya que se suponí a que los autos

debí an abandonar esta área con el juego de asientos cambiados, dentro del mismo o el

siguiente turno. De acuerdo a Cremeens, sus miembros de equipo le enviaban una forma de

nuevo pedido por fax (Anexo 9) en el momento en que el auto llegaba, y KFS respondí a con

una entrega especial de repuestos dos veces al dí a. Insinuó que KFS a veces mandaba el

juego de asientos equivocado, unos que no hací an juego con ninguno de los autos que

estaban en espera de ser retrabajado. El grupo realizó una tormenta de ideas con esta

información, tratando de deducir que estaba mal. Cuando la junta se dio por terminada todas

las ideas se quedaron a consideración.

Después de que el grupo se separó, Friesen caminó por el pasillo entre “Final 1” y “Final 2”,

decidido a enterarse más acerca del problema. Mientras estudiaba unos datos pegados en

las estaciones de trabajo, a lo largo de las lí neas (Anexo 10), encontró unas personas cerca

del área de instalación de asientos delanteros y les preguntó acerca de los asientos. El único

problema que ellos podí an recordar eran incidentes ocasionales de daño, es decir, cuando

un miembro de equipo lanzaba una tuerca. Los lí deres de equipo, sin embargo, podí an

corregir este problema conocido en lí nea en 30 segundos con una herramienta para atorni-

llar. Los miembros del equipo también le recordaron a Friesen de incidentes ocasionales

cuando alguien dañaba la superficie del asiento con herramientas manuales, pero no podí an

recordar incidentes recientes. Estando acostumbrados a defectos en los asientos, se mos-

traban más y más perplejos cuando Friesen les seguí a preguntando sobre los problemas en

los asientos.

Friesen entonces encontró al lí der de grupo del Final 2, Shirley Sargent que mencionó que

ella y sus lí deres de equipo habí an estado ocupados con los nuevos miembros del equipo

que habí a recibido por medio de un programa de rotación a principios de abril. En cuanto al

asiento, ella dirigió la atención de Friesen a un problema que continuaba desde el otoño

pasado: durante la instalación del travesaño lateral trasero, un gancho saliente de la parte de

atrás de esta pieza debí a ser enganchado dentro del “ojo” del cuerpo (véase Anexo 11), pero

el gancho a veces se quebraba y se desprendí a. Ella sospechaba que su orilla filosa lo hací a

frágil, y tení a curiosidad acerca del status de un requerimiento de cambio en la ingenierí a

que ella habí a presentado hace ya varios meses. Friesen recordaba que Cremeens habí a

culpado al diseño del Camry 1992 por el problema del gancho, haciendo notar que el gancho

habí a sido cambiado de metal a plástico. Sin embargo, más tarde, Friesen se enteró de tres

hechos de CC: la modificación del herramental relevante para el gancho le costarí a a KFS

50,000 dólares; Tsutsumi, que utilizaba dibujos idénticos de ingenierí a para esa pieza, no

habí a reportado el problema y la frecuencia de ruptura del gancho habí a bajado de siete

veces por turno en la introducción del nuevo modelo a uno por turno para abril.




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Saliendo de “Final 2”, Friesen trató de clasificar toda la información que habí a conseguido

durante el dí a. Después ponderó lo que debí a hacer el próximo lunes para darle seguimiento

a la junta y resolver el problema del asiento:

Acepto mi responsabilidad por haber permitido que el problema del asiento con-

tinuara por tanto tiempo. Está claro que carecí amos de un “sistema” para recu-

perarnos del problema. Pero, ¿qué significa poner en práctica los principios JJT

y Jidoka en esta situación? Más profundamente, ¿estamos manejando los de-

fectos en los asientos correctamente en la lí nea? ¿Nuestra rutina actual para

manejar autos con defectos en los asientos es realmente una excepción legí tima

a SPT, o podrí a ser una desviación peligrosa de SPT? Después de todo, juramos

que construimos la calidad en la lí nea. Sin embargo, sabemos de sobra cuan

doloroso es perder producción. Tal vez haya una manera de aplicar Kaizen a

nuestra rutina de salida de la lí nea. Todas éstas son preguntas difí ciles, pero

debemos comenzar en algún lado.




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ANEXO 1


Planta de TMM en Georgetown

Cronología

85 IV Se anuncia la inversión de 800 millones dedólares para la planta de Kentucky

86 I Inicia la construcción de la plantaIIIII Viaje de los directivos a JapónlV

87 IIIIII Viaje de los lí deres de grupo y equipo a

JapónIV Se anuncia la inversión de 300 millones de

dólares para la planta de ejes de potencia

88 III Producción piloto en la parte de ensambleIII Se alcanza el volumen de producción en

ensambleIV Inicia la producción de ejes

89 IIIIII Viaje de los lí deres de grupo y equipo del 2do.

turno a JapónIV Inicia la producción de motores de 4 cilindros

90 III Se inicia el 2do. turno en ensambleIII Viaje a Japón para la presentación del Camry

1992IV Se anuncia la inversión de 800 millones de

dólares para una segunda planta ensamble

91 IIIIII Introducción al mercado del Camry 1992IV Se alcanza el volumen de producción del

Camry 1992

92 I Se anuncia la inversión de 90 millones dedólares para la expansión de la planta de ejesde potencia

1987 Camry Sedán 1992 Camry Sedán 1992 Camry Wagon

Pista depruebas

Estampadoy soldadura

Inyección y moldeadode plástico Pintura

Planta de ejede potencia

Estacionamiento Ensamblado Oficinasadministrativas

Centro decapacitación




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ANEXO 2


Ejemplo de 5 por qué

Situación

Propuesta inicial

Problema

Problema raíz

Medidas de acción

Efecto

Caso de descompostura deequipo

Robot soldador repentinamente

detiene sus operaciones

Reemplazar el fusible dañado

Descompostura del robot soldador

• ¿Porqué?El fusible se funde debido a so-

brecargas

• ¿Porqué?La lubricaci ó n de los roda-

mientos fue inadecuada

• ¿Porqué?La bomba de aceite no provee

suficiente aceite

• ¿Porqué?Los impulsores de la bomba es-

taban atascados con escorias

• ¿Porqué?La bomba no contaba con un

filtro

Instalar filtro de aceite

Disminuyó la frecuencia de des-

composturas

Caso de nómina

Los obreros se quejan por errores en

la elaboración de pagos, y la gente del

departamento de nómina se queja de

los horarios de trabajo

Reemplazar al personal eventual porpersonal fijo para reducir la rotación

Errores del personal del departamen-

to de nómina

• ¿Dónde exactamente?Errores en la introducci ó n de da-

tos espec í ficos

• ¿Porqué?Algunos datos fueron omitidos

• ¿Porqué?El personal eventual no sab í a que

eran requeridos

• ¿Porqué?El personal de fijo olvid ó mencio-

nar los requerimientos

• ¿Porqué?

No existen lineamientos expl í citos

1. Establecer un flujo de procesos2. Estandarizar los procedimientos

de trabajo

3. Mejorar el estándar establecido

1. En 8 meses los errores disminu-

yeron en un 80%

2. Se redujo en un 65% el personal

del departamento de nómina

3. El tiempo extra del personal del

departamento de nómina se redu-

jo en un 80%




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ANEXO 3


Organigrama de TMM

Recursos Humanos

Servicios Corporativos

Legal

Relaciones Públicas

Control de Producción

Contabilidad y Finanzas

Soporte Técnico

Materiales e Instalaciones

Partes y Componentes

Kevin Smith

Compras

Senior V P

Planta de Ejes de potencia

Ingenierí a de Producción

Operaciones de Inspección

Aseguramiento de Calidad

Rodger Lewis

Ingenierí a de Inspección

Rodger Lewis

Control de Calidad

PinturaPlásticos

Soldadura

Estampado

10 Gerentes Asistentes

46 Lí deres de Grupo

Jim Cremeens

Shirley Sargent

204 Lí deres de Equipo

769 Miembros de equipo

Ensamble

Doug Friesen

Planta de Emsamble

Mike DaPrile

Senior V P

Presidente

Fujio Cho




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ANEXO 4


La lí nea de ensamble

Lí nea de ensamble y cordón Andon

Tablero Andon




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ANEXO 5


Instalación de asientos

Montaje de asiento trasero Instalación asiento delantero

Instalación de asiento trasero




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ANEXO 6


Área de ensamble final(formada por los Grupos 1 a 3, más Inspección de ensamble)




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A N

E X O 7

T O Y O T A M O T O R M A N U F A C T U R I N G ,

U S A , I N

C .

M u e s t r a d e l o

s r e p o r t e s d e r e v i s i ó n d e C a l i d a d d e T M M / K F S p

a r a e l C a m r y 1 9 9 2




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ANEXO 8


Defectos en asientos presentados por el Lí der de Grupo(abril 14-30, 1992)




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ANEXO 9


Forma de reorden de asiento




28


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A N E X O 1 0

T O Y O T A M O T O R M A N U F A C T U R I N G ,

U S A , I N

C .

F o r m a d e r e

o r d e n d e a s i e n t o




29


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ANEXO 11


Soporte del asiento trasero

Instalación

El gancho



Escuela de Alta Dirección y Administración Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc.

GLOSARIO

ANDON. Palabra japonesa que significa linterna. Muestra el status del tablero que aparece en la parte

inferior del Anexo 4. El tablero cuelga del techo y está ubicado entre las lí neas de producción, con la

función de alertar a los supervisores del surgimiento de cualquier problema. La parte superior deltablero indica en color verde el nombre de la lí nea del área de ensamble en que está. Cuando un

miembro del equipo tira del cordón Andon, el tablero indica con una luz amarilla el número de la

estación con problemas, la luz cambia a roja cuando el problema se convierte en un paro de lí nea. El

tablero también indica si la lí nea está temporalmente detenida, si se encuentra en espera (falta de

chasis), o si está detenida por problemas internos. La herramienta informa inmediatamente al supervi-

sor lo que necesita saber para tomar acciones inmediatas y así controlar el área con un menor número

de supervisores, ayudando además a los supervisores a desarrollar soluciones para los problemas

recurrentes.

HEIJUNKA. Es la terminologí a en Toyota que describe la idea de programación del volumen y las varian-

tes en especificaciones, de tal forma que sea uniforme a lo largo de la producci ón diaria, semanal omensual. Con esta práctica, la salida de la planta debe corresponder a la mezcla de los diversos

modelos que los distribuidores venden por hora.

JIDOKA. Los tres caracteres kanji que forman la palabra Jidoka son: “ ji” o uno mismo, “do” o movimiento,

y “ka” o acción. El sentido de la palabra Jidoka se puede interpretar como automatización. Sin embar-

go, en Toyota el segundo carácter ha sido modificado al añadir el elemento para persona (lo que no

afecta su pronunciación). El carácter “do” toma un significado de trabajo (movimiento más trabajo). En

Toyota, Jidoka significa emplear máquinas con inteligencia. En el SPT, Jidoka se aplica tanto a lo

humano como a lo mecánico. El equipo tiene elementos preventivos como luces o bocinas que alertan

de la presencia de defectos, por otro lado, el personal detiene la producción cuando detecta alguna

anormalidad. Principalmente, al añadir el “elemento humano” al concepto Jidoka, Toyota enfatiza la

diferencia entre trabajo y movimiento. La diferencia es importante ya que las operaciones automatizadas

pueden producir “eficientemente” productos buenos y defectuosos. En Toyota, Jidoka evita que pro-

ductos defectuosos pasen a la siguiente estación, reduciendo el desperdicio, y lo más importante,

permite que las operaciones establezcan calidad en el proceso productivo.

KAIZEN. Literalmente significa “cambiando para mejorar”. Se aplica a tareas estandarizadas, equipo y

otros procedimientos involucrados en la producción diaria. El propósito es eliminar desperdicio en

siete categorí as:(1) sobreproducción, (2) tiempos muertos causado por ineficiencias en la secuencia

de trabajo, (3) manejo de lo innecesario para un mejor flujo de trabajo, (4) procesamiento de lo que no

agrega valor, (5) excesos en inventario de las necesidades inmediatas, (6) movimiento que contribuye

con las tareas, (7) correcciones por defectos. Kaizen requiere que el proceso sea primeramente estan-

darizado y documentado, de tal forma que, las ideas de mejora puedan ser objetivamente evaluadas.

KANBAN. Significa “letrero”. Para suministros provenientes de un proveedor externo, el Kanban indica

nombre del proveedor, área receptora en Toyota, punto de uso en la planta, número de parte, nombre

de parte y la cantidad de piezas en el contenedor. Se tiene código de barra para colocar un pedido,

basándose en el uso real de las partes.

toyota motor

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