TOYOTA Motor Corporation

Strategijska analiza

Sadržaj

1. O Kompaniji2. Externa Analiza3. Interna Analiza4. Izbor Strategije

1. O KOMPANIJI

1.1 Osnovne činjenice o TOYOTA

• Osnovana 28. avgusta 1937. u Japanu – Kichiro Toyoda

• Danas multinacionalna kompanija • 522 filijale-kompanije širom Sveta sa

sedištem u Japanu• Industrije: AUTOMOBILSKA, Finansijski

servisi i Biotehnologija• Poseduje fabrike širom sveta za

proizvodnju automobila

Prodato preko 8.5 miliona vozila pod markom Toyota, Lexus, Daihatsu i Hino u preko 170 zemalja sveta u 2007.

Proizvodnja je bazirana u lokalnim zajednicama sa 52 kompanije koje proizvode vozila i delove u 26 zemalja i regiona

Toyota ima 300,000 zaposlenih na kraju fiskalne godine 2007.

Osnovni princip :

“Fokusiranjem na svoje osnovne principe proizvodnje, Toyota je posvećena proizvodnji vozila koja će zadobiti simpatije kupaca širom sveta”

2 EXTERNA ANALIZA

2.1 PEST Analiza

PolitičkoPolitičko EkonomskoEkonomsko Društveno Društveno TehnološkoTehnološko

Nestabilna politička situacija

Trenutna Svetka ekonomska kriza

Multikulturalna tržištaposlovni i "social networking"

website-ovi (Facebook)

Razlike u političkim sistemima širom

svetaPrivredna recesija

Visok stepen informisanosti

potrošača

Proizvodnja pod vlastitim robnim markama

Veća Nezaposlenost Porodična kupovina Razvoj novih tehnologija

Pad kupovne moći stanovništva u

Svetu

Velike socijalne razlike među

građanima/ različiti modeli automobila

Koncentracja na biotehnlogje

2.2 Prisutnost na svetskom tržištu

Japan, Australija, Indonezija, Južna Afrika, Poljska, Kanada, Indija, Turska, Kolumbija,Velika Britanija, Amerika, Češka , Francuska, Malezija, Tajlan, Egipat, Kina, Vijetnam, Venecuela,Portugalija, Brazil, Filipini i Rusija

2.3 TOYOTA-in udeo na Svetskom tržištu

Prodaja po regionima

Izvor: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Toyota_sales.gif

2.4 Konkurencija

Toyota je međuBrendovima Koji imaju visok udeo u prodajimalih automobila

2.5 Analiza potrošača• Postojeće grupe potrošača klasifikovane

prema navikama :– Studenti – kupuju fancy automobile, male ili

srednju klasu– Novi bračni parovi – kupuju srednju ili višu

klasu automobila– Puno gnezdo 1– Puno gnezdo 2– Puno gnezdo 3 - kupuju drugi automobil – Prazno gnezdo 1– Prazno gnezdo 2– Preživeli samac1– Preživeli samac 2

Ciljna grupa

2.6 Gap Analiza

GAP

Cilj : za period od 6 godina da Odnos između automobilske i neautomobilske industrije U kompaniji bude 50:50

Da se proizvodnja u automobliskoj industrijiSmanji za 15 % a u ostalim industrijama poveća za 15%

Način : SINERGIJA

2.7 2.7 SWOTSWOT Analiza Analiza

15

SSNAGENAGE- Diviziona organizacija-- Tradicija-- Širina asortimana-- Finansijska stabilnost kompanije-- Strušnost kadrova-- Sopstvena proizvodnja-- Jak brend imidž

SLABOSTISLABOSTI--Sporo prilagođavanje promenam unutar organizacije kompanije- - Preklapanje dela asortimana proizvoda sa konkurencijm

ŠANSEŠANSE-U sinergiji između automobilske i neautomobilskih industrija u koje TOYOTA ulaže-- Ulaganje u sopstvene robne marke-- Veća orjentisanost ka kupcu-- Automobilina biogorivo i alternativne izvore energje

- Ulaganje u Istraživanje i razvoj i društveno odgovorne proizvode

PRETNJEPRETNJE-- Intenzivna dolazeća konkurencija-- Svetska ekonomska kriza

3 INTERNA ANALIZA

3.1 Vizija

Novi Toyota Tsusho Način

Izvor: www.toyota-tsusho.com

"VIZIJA 2015 - LEAD THE NEXT-"

Kaizen“Continuous improvement.

As no process can ever be declared perfect,there is always room for improvement.”

3.2 Misija

“Da se razviju i obezbede inovativni ,

sigurni i izvanredni visoko-kvalitetni proizvodi i usluge za

kupce, koji bi zadovoljili raznolike potrebe potrošča koji bi dotakli

živote ljudi širom Sveta”

TOYOTA Motor Corporation 2006

3.3 Ciljevi

Stalan rast korporativne vrednosti kao prioritet top menadžmenta

Kontinuitet u predstavljanjima i proizvodnji finalnih proizvoda koji potpuno zadovoljavaju potrebe potrošača

Da kompanije postane još konkurentnija na globalnom tržištu

1

2

3

3.4 Korporativna kultura TOYOTA4 osnovne vrste koroprativne kulture

Ravnopravan

Orjentisana na projekat

ZadatakOsoba-ličnost

U hijerarhiji

Orjentisana na učinak

Orjentisana na ulogu

Orjentisana na moć

INKUBATOR

AJFELOV TORANJ

PORODICA

NAVOĐENI PROJEKTIL

Porodica• Najstarija forma• Hijerarhijska : jaz između “roditelja” = vlasnika

“dece”=zaposlenih je velik• Šef se mora slušati i poštovati• Radnici su tretirani kao članovi njegove porodice• Orjentisana na osobe: ko si ti je mnogo važnije

od toga šta ti radiš• Osobe unutar kompanije imaju prednost u odnosu

na one spolja• “Tople” kulture, intimne i prijateljki nastrojene, ali

ne uvek efikasne• Kreativnost se ne može naslediti

3.5 ADIŽESOV model 3.5 ADIŽESOV model životnog ciklusaživotnog ciklusa

Udvaranje

Novorodjenče

Dečja faza (go – go)

Adolescencija

Top forma

Stabilnost

Aristrokratija

Rana birokratija

Birokratija

Smrt

Gde je ?

Top forma:PROCES a ne odredišteKljučna reč: RAVNOTEŽAIzazov: kako u njoj ostati?!

Top Formu karakteriše :• Funkcionalni sistem i organizaciona

struktura• Institucionalizovana vizija i kreativnost• Orjentacija ka rezultatima• Organizacija pravi planove i teži da ih sledi• Orgaizacija po očekivanju posluje sve bolje• Organizacije može da postigne porast,

profita i prodaje• Organizacija lanskira nove organzacije -

odojčadi

3.4 Greinerov model životnog 3.4 Greinerov model životnog ciklusa organizacijeciklusa organizacije

Faza kreativnosti

Faza usmeravanja

Faza delegiranja

Faza koordinacije

Faza saradnje

Faza interorganizacionog povezivanja

Kriza liderstva

Kriza autonomije

Kriza kontrole

Kriza birokratije

Kriza internih limita rasta

Gde je ?

• Faza saradnje – Organizacioni model postaje sve više

matrični i timski– Horizontlana komunikacija i koordinacija

postaje veoma intenzivna. – Informacioni sistem se unapredjuje tako

da obezbedjuje ne samo vertikalni već i horizontalni protok informacija.

• Kriza internih granica rasta :Ključni izvor problema pri kraju faze saradnje jeste nedostatak mogućnosti za dalji rast u okvirima jedne organizacije.

3.6 Organizaciona struktura

• Diviziona organizacija- 7 osnovnih divizija

Business domains(= 6 divisions)

Automotive/Non-automotive

Metals

Mainly in the automotive fieldMachinery / Electronics

Automotive

Energy / Chemicals

Mainly in non-automotive fieldsFood

Consumer Products & Materials

3.7 Šematski dijagram sistema za odgovor

potrošačima

Izvor: http://www.toyota.co.jp/en/csr/relationship/image/f_1-1.gif

3.8 Balanced Scorecard 3.8 Balanced Scorecard 4 Perspektive organizacije 4 Perspektive organizacije - merenje performansi- merenje performansi

Vizija i StrategijaPerspektiva kupca

Kupci zadovoljni odnosomCena/performanse

Inovacije/Tehnologije

Ulaganje u biotehnologije I robotiku

Interne poslovne perspektive

Toyota Tsusho Način

Finansijske performanseRevenue:$203.26 billion

Operating Income : $-4.56 billion Net income : $-4.33 billion Total Equity: $-5.54 billion

(2009)

3.9 Porterov generički lanac 3.9 Porterov generički lanac vrednostivrednosti

4 IZBOR STRATEGIJE

4.1 Konkurenste prednosti

• Korporativna filzofija poznata kao : Toyota Production System

• Toyotina filozofija opunomoćenja svojih zaposlenih je ključna tačka menadžmenta ljudskih resursa koja pokreće kreativnost, kontinuirani napredak i inovacije , ohrabrivanjem radnika da učestvuju , i tako se postiže lojalnost visokog nivoa kod zaposlenih

4.2 Porterove 4 generičke 4.2 Porterove 4 generičke strategijestrategije

4.1. Izabrana OPŠTA 4.1. Izabrana OPŠTA strategijstrategijaa delovanjadelovanja Strategija RASTA • Pravci rasta : diverzifikacija - kombinacija koncentrične -

horizontalna i vertikalna, i konglomeratske– nacionalna i transnacionalna

• Metodi rasta (način pribavljanja resursa top menadžmenta a za ostvarneje misije i ciljeva):

Interni rast ( razvoj divizaija i jačanje uticaja svake pojedinačno u okviru firme)

Kombinovani rast (strategijske alijanse i koalicije sa svojm kompanijma širom sveta)

• Tempo rasta : ofanzivan (zbog ulaganja u visoke tehnologije i istraživanje i razvoj unutar kompanije i posedovanje sosptvenih finansjskih sredstava za alokaciju u iste (Toyota Financial Services Corporation )

• Fleksibilnost rasta : Interna fleksibilnost (sposobost da se adaptira promenama u okruženju i na Svetskom tržištu situaiciji Svetske Ekonomske krize)

Hvala na pažnji !