https://www.youtube.com/watch?v=-1IcUksJI4E

http://books.google.com.pe/books?id=GiiOYuwAXqEC&pg=PA28&lpg=PA28&dq=pueden+crear+valor+las+decisiones+de+financiamiento&source=bl&ots=Q5W7XD8B4B&sig=ZW-yh07uia25UXkZbL2dJ5a8mYE&hl=es-419&sa=X&ei=em9AVNyIKcu6ggT7_IKIBw&ved=0CFoQ6AEwCQ#v=onepage&q=pueden%20crear%20valor%20las%20decisiones%20de%20financiamiento&f=falseINTRODUCCIN.El presente trabajo ha sido realizado con el fin deconocerlos lineamientos que permitirn realizar y evaluar con frecuencia las decisiones que a diario toman las Empresas. Sobre todos las reas que la forman, partiendo del hecho que de estas decisiones dependan del xito o fracaso de la misma organizacin o del departamento de donde se trata la toma en discusin. Conociendo que la situacin actual del pas se encuentra en incertidumbre en las proyecciones de la empresa que son imprevisibles por los factores econmicos, polticos, sociales que mundialmente se encuentran afectando a las economas de los pases.La toma de decisiones no es un tema del cual se pueda ejercer con menor conocimiento, por lo que es muy importante que todo gerente o persona que desempee puestos similares es necesario que antes de tomar una decisin efecte un anlisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio.Por tal motivo es necesario el buen estudio de los temas que presentamos como son los objetivos, importancia, caracterstica de la toma de decisiones que son parte importante en su efecto que pueda tener.O B J E T I V O S.OBJETIVO GENERAL.1. Conocerel proceso completo que deben seguirse para tomar decisiones acertados en lasInversionesFinancieras.OBJETIVOS ESPECFICOS.1. Conocerla importancia en la toma de decisiones financieros.1. Estudiar los tipos y modelos de decisiones financieras.1. Conocertodos los pasos y procesos tericos para la Buena aplicacin de casos prcticos.PRIMERTA PARTE1.1LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERASDECIDIR:Es elegir una entre dos o ms alternativas incompatibles entre s o que se presentan simultneamente.Cundo es mejor una alternativa que otra?Cundo cuesta menor esfuerzo?Cundo produce mayor satisfaccin?Cundo es ms posible realizarse?La respuesta de manera general, se seala que son tres las decisiones bsicas a ser tomadas en una empresa. DeInversin. De financiamiento. De reparto de dividendos.En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. Incluso autores como Harrington y Brent, las reducen a slo dos, cuando exponen:Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categoras: decisiones deinversiny decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver con las decisiones sobre qu recursos financieros sern necesarios, mientras que la segunda categora se relaciona de cmo proveer los recursos financieros requeridos.De manera ms especfica las decisiones financieras en las empresas deben ser tomadas sobre:inversionesen planta y equipo;inversionesen el mercado de dinero o en el mercado de capitales;inversinen capital de trabajo; bsqueda de financiamiento por capital propio o por capital ajeno (deuda); bsqueda de financiamiento en el mercado de dinero o en el mercado de capitales. Cada una de ellas involucran aspectos an ms especficos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de decisiones financieras.La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de opciones que eligen estn influidas principalmente por sus percepciones, por sus creen y por sus valores.Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas. Lacomunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms.Cuando tenemos que tomar una decisin, se presenta un conflicto psicolgico, previo a la accin de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflictos de Decisin:TIPOS DE CONFLICTOS DE DECISION1. Conflicto de Atraccin - Atraccin - Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero slo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dineropara comprarslo un vestido y nos gustan tres.1. Conflicto de Evitacin - Evitacin - Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedamos a estudia no ir a baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir.1. Conflicto de Atraccin - Evitacin - Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo: queremosadelgazary estamos a dieta, pero vamos una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero engordadora, nuestro cliente potencial nos invit a cenar, y no podemos desairarlo quedndonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva.La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin involucran las Tres R que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico en el que tiene que decidir, situacin que algunas personas no han aprendido manejar.Otras personas prefieren evadir el conflicto psicolgico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas cada una de las opciones, eligen al azar o se guan por lo que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivoque mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisin y pretender justificarse culpando a otros o a fuerzas extraas que los llevaron a fracasar, lanzando pelotita a los dems y tratando de salir siempre bien librados de la situacin.Hay tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actan de una manera indecisa e inmadura, queriendo Comerse todas las galletas, lo cual resulta en situaciones problemticas incompatibles que los aburren despus.Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre los resultados.Otra de las definicin de racionalidad se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuanta si se puede medir en forma objetiva. Esta definicin de racionalidad es mssubjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos lo suficientemente buenas.Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre econmico, como el administrativo.La Toma de Decisiones Organizacionales.De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que se aplican los mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma especfica ser vern en el siguiente subtema.Aqu tratar de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones.La Toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el impacto de los errores de decisin, pueden ser grave desde el punto de vista econmico o laboral.(Aunque en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser ms serios).En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluacin de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, paraoptar por aquella que ofrezca la mejor razn.La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategicas, polticas, procedimientos y normas que orientan laToma de decisiones y le dan forma a su plan de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinacin formal de los recursos.La Desventaja de los Estados Financieros sobre la tomade Decisones.Es conocido que los estados financieros de una compaa deben ser una herramienta que contribuya a la toma de decisiones en las empresas y as es, de no hacerlo la empresa o, para ser ms preciso los ejecutivos, estaran cometiendo un grave error, expliquemos porque.

Es cierto que todos los departamentos de una organizacin necesitan y proveen datos y que una de las funciones del contador es el recopilarlos, transformarlos y devolverlos como informacin y que esta informacin ser de gran utilidad para que los departamentos evalen su desempeo contra lo que tenan estimado y a partir de ah tomen decisiones para corregir o mejorar.

Tambin es comn pensar, aunque considero que es un error, que al finalizar la funcin del contador, es decir producir estados financieros, estos son entregados al director de la empresa y entonces el reconocer cual es la situacin de la empresa y empezar a tomar decisiones en un sentido o en otro. No creo que esto sea as, aquel director que espere a que la contabilidad le brinde informacin respecto a como esta su negocio esta perdido, la estar recibiendo muy tarde, cuando todo ha pasado. Es por eso que muchos directores no utilizan la informacin financiera, porque cuando la reciben ya no la necesitan, es algo que ya saben. Losaben simple y sencillamente porque todos los das estn ah, trabajando, vendiendo, comprando, motivando a la gente, preguntando en todos los departamentos que pasa, a l le llegan los problemas y las preguntas y el entrega las respuestas, de manera que la situacin financiera no solo la conoce si no que la siente.

Entonces como les es til la informacin que proporciona la contabilidad a aquellos que toman decisiones?

Primero tendramos que pensar como se determinan los estados financieros, esto es quien los marca, quin los define y cmo? En las empresas grandes, me refiero a tamao y solo a las grandes porque es difcil encontrarlo en las medianas y pequeas de manera real, encontramos dos grupos de personas por arriba del director de la empresa, uno es el consejo de administracin y el otro la asamblea de accionistas, ambos con poder suficiente como para marcar el rumbo de la empresa. Las cosas funcionan as, la asamblea de accionistas, los dueos o el dueo, normalmente se apoyan en un conjunto de personas experimentadas para que ayuden a definir la estrategia que debe seguir la empresa, el rumbo que se debe tomar, que segmentos de mercado deben atacar y de que forma, de que segmento deben salir, que industrias, que productos, con que recursos, en algunos casos se aprueban proyectos que son presentados por los mismos ejecutivos de la empresa. Lo que es relevante es que lo que suceda en esas juntas de consejo ser determinante para el futuro de la empresa ah es realmente donde se determinan los estados financieros. Pero en todos los casos una vez tomada la decisin ser cuestin de tiempo para que esta se vea reflejada en los estados financieros. Lo queser importante ser el monitorear de manera continua que los resultados esperados se estn cumpliendo y es ah donde elcontador entra en funcin. Una muy importante de evaluar que las metas se cumplan, deber disear un sistema de informacin lo suficientemente gil y til como para acompaar a la empresa al logro de sus objetivos.Cuatro Etapas en toma de DecisionesLaudon y Laudon describi cuatro etapas en la toma de decisiones:inteligencia, diseo, seleccin e implantacin. Inteligencia:es la primera de las cuatro etapas de Simn sobre la toma de decisiones, cuando la persona recopila informacin para identificar los problemas que ocurren en la institucin. La inteligencia implica identificar los problemas que ocurren en la institucin.La inteligencia indica donde, porque y con qu objeto ocurre una situacin. Este amplio conjunto de actividades de recopilacin de informacin se requiere para informar a los administradores que tambin se desempean en la institucin y para hacerles saber donde se presentan los problemas. Los sistemas de informacin administrativos (SIA) tradicionales que proporcionan una gran cantidad y variedad de informacin detallada pueden ser tiles para identificar los problemas, especialmente si estos informan excepciones (con habilidad agregada para cerrar el texto y buscar informacin adicional). Diseo: es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseo, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona disealas posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia,de manera que el administrador decida si una solucin en particular es apropiada.La etapa de diseo tambin puede implicar actividades de informacin ms cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada. Seleccin: es cuando la persona elige una de las diversas alternativas de solucin. Seleccin, la tercera etapa de la toma de decisiones, consiste en elegir entre las alternativas. En este caso, un administrador puede usar las herramientas de informacin que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podra necesitar de un SSD mayo para desarrollar mejor la informacin sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analticos para tomar en cuenta todas las consecuencias. Implantacin: cuando la persona lleva la decisin a la accin y da su informe sobre el progreso de la informacin, ltima etapa en la toma de decisiones es la implantacin. En esta etapa,los administradores pueden usar un sistema de informacin que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solucin especfica. El sistema tambin informar sobre algunas dificultades que surjan, indicar restricciones a los recursos ypodr sugerir ciertas posibles acciones de mejora. Los sistemas de apoyo pueden ir desde SIA completos a sistemas mucho ms pequeos, as como software de planeacin de proyectos operados con micro computadoras.En general, las etapas en la toma de decisiones no necesariamente siguen una trayectoria lineal: inteligencia, diseo, seleccin e implantacin.Trampas en la Toma de Decisiones: Diez BarrerasPara una Brillante TomaLas diez trampas son las siguientes: Aventarse: comenzar a recabar informacin y llegar a conclusiones sin analizar la mejor manera para tomar la decisin. Ceguera a los marcos: se trata de resolver el problema equivocado ya que se ha perdido de vista los objetivos importantes. Falta de control de los marcos: incapacidad para definir conscientemente en ms de una manera el problema. Exceso de seguridad en sus propios juicios. Atajos miopes: confiar implcitamente en la informacin ms accesible o sujetarse demasiado a hechos cmodos. Actuacin intuitiva: creer que mentalmente podr mantener clara toda la informacin recabada. Fracaso del grupo: suponer que con la participacin de muchas personas inteligentes, surgen automticamente las buenas elecciones. El engao de la retroalimentacin: negacin a interpretar con veracidad la evidencia de resultados pasados, con tal de proteger su ego. Falta de registros: no llevar registros sistemticos que hagan seguimiento a los resultados de las decisiones, ya que se piensa que la experiencia ofrece automticamente sus lecciones. No auditar el proceso de decisiones: no se establece un enfoque organizado para entender la toma de decisiones, y por lo tanto siempre se est expuesto a los errores enumerados anteriormente.Pasos para la Solucin de Problemasen la Toma de DecisionesPara la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta su metodologa y forma sistemtica, los pasos que proponen los matemticos para la solucin de problemas son:Diagnostico del Problema: Se detecta la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado, no se puede confundir el sntoma con la causa ya que es sntoma se manifiesta y no es necesariamente la causa.Investigacin u obtencin de informacin: Los subordinados pueden considerarse como memorias por que ellos son los afectados por la decisin la participacin de este aumenta la participacin y lo motiva para la accin sin informacin el rea de riesgo aumentaDesarrollo de Alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no solo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.Experimentacin: El administrador debe acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones, sobre todo cuando involucra un cambio profundo en la operacinAnlisis de Restricciones: La toma de decisiones est restringida por variables como los objetivos de la organizacin, las polticas, la oportunidad, tiempo, recursos econmicos, tecnologa y en las experiencias anteriores, as como factores sociolgicos y culturales, como lasrestricciones troncan la toma de decisiones y no es fcil actuar acertadamente se necesita que el administrador tenga una mente abierta y creativaEvaluacin de Alternativas: Para adecuada evaluacin de alternativas se debe formular las siguientes preguntas:Cmo contribuye esta alternativa al cumplimento del objetivo?En que forma afecta la alternativa a otras operaciones?Cuan flexible es?Qu resistencia al cambio puede tener?Se cuenta con los recursos econmicos?Cul es el costo econmico?Cul es el costo-beneficio?1.2OBJETO Y OBJETIVOS DE LA GESTIN FINANCIERA.Adems de decisiones en otras reas, en las empresa es necesario tomardecisiones financierasdentro de las diferentes actividades, a corto, mediano y largo plazo, desarrolladas en la bsqueda de sus objetivos.Estas elecciones representan combinaciones, proyectos y fuentes y suministros de fondos. El tomar decisiones financieras no se limita a acoplar la demanda de recursos con la oferta de estos, sino que trata ms bien de emparejar el suministro con la demanda, de modo tal que se logre maximizar el logro de los objetivos de la organizacin.Tomar decisiones financieras supone implcitamente que existe un conjunto bien definido de objetivos, tales como: Buscar los beneficios mximos durante un periodo especificado.2) Mantener un saldo de caja adecuado; Mantener un nivel bajo de cambio de empleados. Llegar a ser la firma principal del ramo para dentro de cinco aos.Los objetivos son tambin tiles para determinar el carcter y al grado de anlisis financiero.La pregunta que se hace es Cules son las decisiones financieras que deben ser tomadas en las empresas? Podemos decir que el objeto de estudio de la Economa Financiera se centra en las decisiones financieras, decisiones tanto de inversin como lasdecisiones financieras, decisiones tanto de inversin como la financiacin:La escuela normativa americana seala las funciones de la Direccin financiera de la Empresa giran en torno a la obtencin de fondos y su uso, y consisten en dar una respuesta racional y adecuada a una serie de preguntas:1. Cul es el volumen total de activos que se debe invertir en cada periodo, y a qu ritmo debe crecer este volumen?1. Qu clase de activos debe adquirir la empresa?1. Qu fuentes de financiacin debe utilizar la empresa y cul debe ser la composicin de ese pasivo?Esta actitud normativa establece, en primer lugar, las reglas para que las decisiones tomadas por los directivos en funcin de estas reglas sean ptimas para la consecucin del objetivo fijado por la empresa. Por el contrario, la actitud positiva consiste en la actuacin de los directores financieros para establecer posteriormente las reglas de actuacin.Y todo ello nos lleva a pensar en los objetivos de la empresa. Se ha discutido mucho sobre cules son los objetivos de la empresa sin llegar a ningn acuerdo unnime.Tradicionalmente se ha fijado el objetivo de maximizacin del beneficio. Sin embargo, el concepto de beneficio es muy ambiguo, puesto que podemos considerar el beneficio anual, en los cinco prximos aos, bruto, neto..., as mismo los directores de la empresa pueden influir en su determinacin modificando su poltica de amortizaciones u otras partidas.Todo ello ha llevado a una variacin del objetivo, tan slo en definicin, ste es la maximizacin del valor del mercado de la empresa para sus accionistas, una vez cumplidas sus obligaciones en el marco de la normativa vigente. Fama presenta su acuerdo con esta afirmacin cuando dice que maximizar la riqueza conjunta de accionistas y obligaciones es el nico criterio, en trminos de valor del mercado, acorde con una situacin estable, y el mercado, a travs de los precios, presta a la empresa los suficientes incentivos como para optar por dicho criterio.Para lograr su objetivo, la empresa deber elegir la combinacin ms adecuada de inversiones, estructura de financiacin y poltica de dividendos. Esta informacin sobre la rentabilidad y riesgo de la empresa, que llega a los inversores burstiles, les hace apreciar ms o menos unos ttulos frente a otros.Sin embargo, como hemos sealado en la Teora de Agencia, dada la separacin entre los propietarios de la empresa y los directores de la misma, algunos autores consideran que las decisiones de stos ltimos no van encaminadas a maximizar el valor ms interesante. Esta divergencia de objetivos ser mayor cuanto ms fragmentado y disperso sea el conjunto de accionistas.Otra teora es la conductista cuyos principales representantes son Simn, Cyert y March. stos consideran que el conjunto de objetivos de la empresa es el resultado de las negociaciones entre las personas y los grupos que la componen, fijndose para cada objetivo un mnimo a alcanzar, con lo cual se abandona el principio de maximizacin. Los dos ltimos autores citados introducen el concepto de organizational Slack que viene a medir el excedente que recibe cada parte, que interviene o influye en la fijacin de losobjetivos, respecto al mnimo que desean para permanecer en la empresa.Otros objetivos que pueden considerarse son la obtencin de un nivel satisfactorio de beneficios, el de maximizacin del volumen de ventas, la maximizacin de la utilidad para los dirigentes asegurando previamente un nivel mnimo de benficios, la supervivencia de la empresa... Estos objetivos no son en absoluto incompatibles con el de maximizacin del valor del mercado de la empresa, e incluso podemos decir que la consecucin de ste ltimo lleva a la consecucin de los anteriores. Adems, para lograr el objetivo global de la empresa tenemos que establecer polticas y lneas de actuacin de los diferentes departamentos lo que puede llevar a la aparicin de conflictos sobre cual de ellos tiene un peso ms importante.Nosotros tomaremos como objeto el de la maximizacin del valor de la empresa para los accionistas, lo cual no es incompatible con el resto de planes o polticas que se persigan.OBJETIVOS.1. Reconocer dimensiones no cuantificables que afectan la toma de decisiones financieras.1. Identificar y dominar los niveles de comprensin: conceptual, instrumental y situacional.1. Iniciar el desarrollo de la capacidad investigativa, de lectura y reflexin.1. Desarrollar criterio para hacer supuestos razonables sobre la informacin disponible.1. Prepararse para ser un profesional experto en Finanzas.1. Desarrollar habilidad de comprensin de los conceptos.1. Dominar el concepto del valor del dinero en el tiempo.1. Manejar instrumentos para la evaluacin de alternativas de inversin.1. Calcular el costo de un prstamo.1. Proyectar los estados financieros de una firma o proyecto.1. Elaborar los flujos de caja de un proyecto:Flujo de caja del proyecto.Flujo de caja de la financiacin.Flujo de caja del accionista.1. Evaluar proyectos desde el punto de vista financiero.1. Evaluar alternativas de financiacin.1. Evaluar el riesgo de los proyectos de inversin.1.3I M P O R T A N C I A.Consideraciones generales:De manera general se puede sealar que en las organizaciones es necesario tomar diferentes decisiones, sean estas sencillas o completas en cuanto a la cantidad de informacin, recursos involucrados y resultados esperados. Igualmente, se puede sealar que, el elemento caracterstico e indispensable para la toma de una decisin, es la necesidad existente para producir algn cambio, siempre buscando, por supuesto, un resultado mejor al lograrlo hasta el momento antes de tomar la decisin.De igual manera, es importante reconocer que en las organizaciones la naturaleza y base para la toma de decisiones es diferente, yendo desde decisiones intuitivas, hasta decisiones basadas en el conocimiento cientfico, pasando adems por el amplio rubro de otras bases decisionales: caprichosas, imitativas, obligadas, entre otras. La tendencia, sin embargo, es cada vez ms a utilizar la base cientfica, buscando optimizar, maximizar o satisfacer los resultados, dada la situacin presentada al decisor y la influencia del contexto donde debe decidirse.Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es tambin muy diferente, pues va desde un proceso muy general, sencillo, hasta un proceso sistemtico, de varias etapas dentro de ese proceso y de las influencias internas y externas al mismo, las cuales deben considerarse.1.4Caractersticas de la toma de decisiones0. Fijacin de Objetivos:Los objetivos deben ir acordes con las metas de la organizacin, los objetivos pueden ser mltiples: como la maximizacin de las utilidades, ventas, responsabilidad social etc.,0. Objetivos que se contradicen: por ejemplo el control de la contaminacin puede afectar los mrgenes de utilidad.0. Jerarqua de Objetivos:esto significa que existen objetivos incluidos dentro de otros objetivos e incluso estos dentro de otros objetivos.0. Horizonte de Planeacin:Las decisiones de la alta gerencia involucra periodos de planeacin ms largos que los de los niveles gerenciales superiores.0. Toma de decisiones en secuencia e interrelacionada: La toma de decisiones en secuencia es un proceso que se trata de resolver en forma sucesiva y que son interrelacionados ya que integran un problema complejo, para este caso los administradores pueden dividir los problemas en sub. problemas.0. La toma de decisiones dinmica: Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos nicos ya que las decisiones administrativas del futuro de ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado.0. Toma de decisiones programadas y no programadas: Las decisiones programadas son aquellas de carcter repetitivo y de rutina, las decisiones no programadas no estn estructuradas y son nuevas, es decir no hay una forma establecida para resolverlas.0. Costo de la toma de decisiones: La toma de decisiones tiene un costo y la administracin debe decidir si el costo del proceso de bsqueda se justifica con relacin a la incertidumbre. El costo del proceso de bsqueda no debe ser mayor a los beneficios que se obtengan.1.5e l e m e n t o s1. Capital a invertir por analistas o empresas1. Tipo de financiamiento1. Tipo de proyecto1. Determinacin del proyecto1. Factibilidad de inversin1. Condiciones de inversin1.6TIPOS DE DECISIONES.La toma de decisiones es un rea en la que los diseadores de sistemas han hecho mucho nfasis. En este sentido, todas sus acciones son basadas en los niveles de la toma de decisiones y en los tipos de decisiones.Atendiendo los niveles de la toma de decisiones, stos se clasifican en:estratgicas, decontrol administrativoy decontrol operativo. Estas categoras corresponden a los niveles de la organizacin (estratgico, administrativo y operativo). Toma estratgica de decisiones: determina los objetivos recursos y polticas de la organizacin. Un problema de este nivel es la prediccin del futuro de la organizacin y su entorno, as como ajustar las caractersticas del entorno a ste.Generalmente, involucra a un pequeo grupo de directivos que tienen que ver con problemas muy complejos, no rutinarios. Este nivel se caracteriza porque los resultados pueden ser sorpresivos, porque los datos utilizados son semiestructurados, siendo su fuente tanto interna como externa y contando con muchos datos subjetivos Toma de decisiones para el control administrativo: se refiere a qu tan eficaz y eficientemente se emplean los recursos y qu tan bien se desempean las unidades operativas. En este nivel se requiere una interaccin cercana entre aquellos que llevan a cabo las tareas organizacionales. Se da en el contexto de lasamplias polticas y objetivos establecidos en el nivel de toma estratgica de decisiones. Requiere de un conocimiento ntimo de la toma de decisiones y de cmo se llevan a cabo las tareas. Involucra al nivel medio de la organizacin.Se caracteriza por utilizar algunos datos no estructurados, por hacer comparaciones con el pasado. La fuente de los datos es tanto interna como externa y cuenta con algunos datos subjetivos. Este nivel de decisin est orientado al control y asignacin de recursos Toma de decisiones para el control operativo: determina cmo llevar a cabo las tareas especficas establecidas por quienes toman las decisiones a niveles de mediana y alta gerencia. La determinacin de qu unidades en la organizacin debern llevar a cabo las tareas, estableciendo criterios para su conclusin y la utilizacin de los recursos y la evaluacin de los resultados, requieren de decisiones sobre el control operativo. Los datos utilizados en este nivel son muy estructurados, siendo su fuente netamente interna, considerando informacin del pasado, con datos muy precisos (no subjetivos).Este nivel de decisiones est orientada a la tarea y son tomadas por los supervisores de primera lnea.Existe una categora no mencionada anteriormente, que corresponde a laToma de Decisiones a Nivel de Conocimientos, la cual contempla la evaluacin de nuevas ideas para los productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos conocimientos y formas para distribuir informacin en la organizacin.

1.7MODELOS DE TOMA DE DECISIONES FINANCIERASDe la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que se aplican los mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma especfica se vern en el siguiente subtema.Aqu tratar de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones.La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el impacto de los errores de decisin, puede ser grave desde el punto de vista econmico o laboral (aunque en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser ms serios).

La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, polticas, procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinacin formal de los recursos.Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificacin para asegurar que se alcancen las metas y los propsitos, permitiendo que de no ser as, se tome una accin correctiva oportunamente. Aunque a la gerencia superior preferira que se siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la interaccin individuo - grupo - organizacin, la toma de decisiones est notablemente influenciada por los aspectos conductuales.RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONESYa veamos en los Conceptos la dificultad que existe entre los expertos para establecer un concepto nico de Racionalidad,despus bien as como existen diferentes formas de definir el trmino, cada definicin tiene que ver con una postura ideolgica y esa postura establece unModelo para la Toma de Decisiones, a continuacin veremos algunos de ellos:El Modelo EconomicistaParte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el Proceso Econolgico de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obraComportamiento en las Organizacionesincluyen las siguientes: Detectar los sntomas del problema. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin. Evaluacin de las alternativas de solucin. Seleccionar el mejor curso de accin. Implementar la decisin.Limitaciones del Modelo Economicista:La dificultad para obtener informacin completa sobretodaslas alternativas disponibles y sus resultados.

La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones est en posibilidad de:

Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable. Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores esperados. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la mejor alternativa.El Modelo para Optimizar la Toma de DecisionesDescribe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados.Pasos del Modelo Para Optimizar:Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisin.

Identifique los criterios de decisin.

Asigne una ponderacin a esos criterios.

Desarrolle las alternativas.

Evale las alternativas.

Seleccione la mejor alternativa.

Los supuestos en este Modelo:Est orientado a Metas.

Se conocen todas las opciones.

Las preferencias estn claras.

Las preferencias son constantes

La seleccin final maximizar el resultado.

El Modelo de Racionalidad LimitadaEste Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin.Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada1. Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.1. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas aceptables.1. Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.1. Evaluacin de la alternativa.1. Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.1. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.1. Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.1. Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmacin para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones.Otros Modelos para la Toma de DecisionesEl Modelo Simplificado de la RealidadParece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no dio buenos resultados.El Modelo del Favorito ImplcitoOtro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.La Toma Intuitiva de DecisionesOtra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional.1.8PROCESOS SISTEMTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.Un proceso sistemtico til para la toma de decisiones en cualquier rea de la empresa o en cualquiera de las otras funciones organizacionales (mercadeo, produccin, administracin) es el que se expondr seguidamente, el cual si se aplica a las decisiones financieras debe aumentar el grado de xito en los resultados. Este proceso est compuesto por 10 etapas, de manera sistemtica, por lo que no puede saltarse alguna de ellas. Aqu solo se sealan, dejando para otro artculo el desarrollo de cada una. Estas son: Determinacin del problema o situacin de decisin. Formulacin de los objetivos de la decisin. Recopilacin de informacin. Procesamiento de la informacin recabada. Formulacin de alternativas de decisin. Evaluacin de cada una de las alternativas formuladas. Seleccin de la o las mejores alternativas. Implantacin de la o las alternativas seleccionadas. Administracin de la decisin. Retroalimentacin.1.9TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.Mediante ests tcnicas se puede considerar un peldao ms para la toma de Decisin financieras, basadas en los siguiente: TEORIAS DE PREFERENCIAS.Esta teora encuentra el riesgo, dentro de los anlisis de los problemas comerciales que en gran medida involucran inseguridad e incertidumbre, para los altos ejecutivos es de gran importancia que tengan un mismo conocimiento, de la actitud empresarial al tomar decisiones bajo riesgo.Para la toma de decisiones comerciales es necesario basarse en un anlisis formal; para determinar todas las alternativas posibles evaluando:1. La Capacidad econmica de la Empresa, ganar o perder, es aqu en donde hay que evaluar el riesgo.El anlisis para estos casos, considero todos los criterios que puedan provocarles sus prdidas de acuerdo a las condiciones, econmicas, polticas y sociales que vive la regin, se tiene que definir aspectos tcnicos, para minimizar el riesgo como: Definir y comprender el problema:Esto indica que hay que percatarse de las dificultades potenciales que hay que solucionar, estos pueden ser internos o externos a la empresa. Enumeracin de Alternativas:Aqu se detalla todas y cada una de las alternativas que nos puedan conducir al xito o fracaso de una decisin. Costos sobre Beneficio.Todo esto tiene un costo ya que hay inversin de tiempo, papelera y otros, si se toma una decisin y esta resulta efectiva se ganar no slo en dinero si no tambin experiencia. TEORIA DE UTILIDADES.Todo inversionista y administrador financiero el aspecto principal es la decisin que se tome, sea para incrementar las utilidades de una empresa relacionada con periodo y de acuerdo a las circunstancias econmicas, sociales y polticas del pas.Para lograr este incremento, existen criterios para maximizar las utilidades, entre estos tenemos:1. Reducir al mximo los costos.1. Reducir en la medida de lo posible los gastos.1. Evaluar los cambios en los activos.Un administrador financiero necesita conocer todas las herramientas de control y herramientas del rendimiento de capital a invertir as como actualizar sus conocimientos del grado de coln para poder proyectar sus decisiones.La utilidad que una empresa obtiene en un periodo no siempre estar reflejada en dinero hay que considerar que puede ser una buena utilidad el que en un periodo haya tecnificado losprocesos de otras reas considerando esto como ganancia para las empresas.Entre los ms usuales tenemos: Costos de Adaptacin del nuevo personal de ventas. Costos de entretenimiento al personal de ventas. Costos de estudios de mercadeo. Publicidad para identificacin de nuevos productos. Reducciones de mrgenes de utilidad para penetracin de nuevos productos en el mercado. ARBOL DE DECISIONESEsta es una teora tcnica de toma de decisiones secuenciales de valores esperados, en una determinada situacin de riesgo e incertidumbre.Este anlisis nos sirve para obtener alternativas tipos de valides, en el aspecto financiero determinando lo siguiente: Adquirir para aumentar produccin. Adquirir para reemplazar. Adquirir para aumentar produccin y posteriormente reemplazar.1.10LAS DECISIONES DE INVERSION DE CAPITALPara el anlisis de una inversin es necesario considerar factores como: El Flujo de Fondos. Su Ubicacin en el tiempo. El Costo de oportunidad de los fondos disponibles al invertir.Esto nos permite conocer cual es la frecuencia de entradas de forma y conocer el monto total de un periodo determinado, as tambin conocer cuanto tiempo de la generacin de sus fondos, condiciones polticas, sociales y econmicas del pas.El valor de una inversin se puede determinar por aproximacin, considerando los factores siguientes:1. Experiencia del decidir de inversin.1. Conocimiento del mercado.1. Conocimiento de las condiciones importantes en el pas.1. Flujo de fondos separados.1. El costo de oportunidad.La sumatoria de cada uno de estos factores nos permitir alcanzar el objetivo propuesto.Toma de decisiones: Lo importante es tomar decisiones oportunas ya que un ejecutivo que no toma decisiones por miedo o indecisin esta destinado al fracaso olvidando que no hacer nada es tomar ya una decisin: la peor.Formulacin del plan: Segn el problema se debe elaborar el plan que correspondaEjecucin y control: Se debe garantizar que el plan se lleve a tiempo aplicando controles adecuados.En la toma de decisiones financieros es importante determinar la forma en que se obtendrn y se usarn los fondos para los proyectos de inversin.En cualquier caso de toma de decisin se necesita un buen juicio combinando con una apreciacin lgica.Si las Decisiones de Financiamiento tienen Valor, entonces el Directivo Financiero debera preocuparse en como hacer para que esas decisiones puedan crear Valor para los accionistas. El Modelo de la Estructura de Capital Optima (de aqu en adelante nos referiremos al mismo como Modelo ECO) plantea que existe un intercambio entre el valor esperado de las ventajas fiscales (pagos impositivos) y el valor esperado de las dificultades financieras para llegar a dicha estructura ptima.Concretamente, el ECO plantea que la estructura ptima se alcanza con aquel nivel de endeudamiento que minimiza al mismo tiempo el valor esperado de los pagos impositivos y las dificultades financieras.Considera explcitamente la variabilidad del resultado de operacin, lo que implica tambin variabilidad en el aprovechamiento de las ventajas de la deuda, eliminando las restricciones de la teorageneral y permitiendo tratar la Estructura de Capital en un marco de referencia ms amplio. El ECO es un modelo para poder determinar la estructura de capital ptima, pero tambin pretende ser un modelo para ayudar a los directivos a tomar las principales decisiones financieras.Por supuesto, la Estructura Optima de Capital es aquella que maximiza la riqueza de los accionistas: es posible crear valor con una decisin de financiamiento acertada, y el valor creado va a parar al bolsillo de los accionistas.Es necesario tener claro los supuestos en que se basa el ECO para una comprensin acabada del mismo, por lo tanto describimos los mismos a continuacin:1. El aprovechamiento del leverage financiero y de los ahorros fiscales dependen del retorno sobre los activos y de la variabilidad del resultado de operacin.1. El nivel de actividad de la firma es variable, y su pronstico se torna fundamental, ya que de el dependen el aprovechamiento del leverage financiero y el ahorro fiscal. La deuda puede ser mejor en algunos casos, peor en otros.1. La corriente de ahorros fiscales futuros tiene el mismo riesgo que el resultado operativo de la empresa, puesto que su aprovechamiento, en definitiva, depende del rendimiento de los activos. Por lo tanto, su valor presente debe ser calculado con el costo de capital total de la empresara(WACC).1. La empresa puede entrar en Dificultades Financieras cuando su endeudamiento determina que la misma se aproxima a un umbral pre-especificado de Solvencia y por lo tanto cambia el rendimiento exigido por los accionistas. El ingreso de la empresa en la etapa 3 - segn fue visto en el captulo anterior - puede significar Dificultades Financieras que pueden afectar el resultado operativo y la prdida del Escudo Fiscal, haciendo menos atractivo el endeudamiento. Por lo tanto, el rendimientokeexigido sobre las acciones de la aumenta, afectando su cotizacin.1. Hay una estructura ptima de capital que se alcanza con aquel nivel de endeudamiento que minimiza el valor presente de los pagos impositivos esperados y el valor presente de las Dificultades Financieras esperadas.1.11LOS METODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES1. EVALUACIN:La evaluacin requiere planear tanto la seleccin de inversin como la administracin de los flujos de caja, as como satisfacer las necesidades de activos, para as poder determinar los requisitos de financiamiento y su colocacin.1. OBTENCIN: Despus de determinar el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Es necesario estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o tcnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; adems deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir. APORTES DEL GRUPO A LA TEMATICATodos los integrantes aportaron un 100% para la realizacin de este trabajo.Ms que un anlisis financiero: Una cuestin de razones

Todas las empresas y organizaciones del mundo han necesitado en algn momento saber sobre su situacin financiera para as determinar y evaluar la gestin que han realizado todos los agentes que intervienen en su funcionamiento, por ello es necesario que en cada una de estas entidades se implementen las herramientas necesarias que representen su justa realidad.

Todas las personas que estn circundadas por un entorno socio-econmico cambiante, en el cul la incertidumbre de lo que pueda pasar con sus empresas es una constante, necesitan disponer de mtodos o herramientas para evaluar su funcionamiento en cualquiera de los periodos de su existencia, en el pasado para apreciar la verdadera situacin que corresponde a sus actividades, en el presente para realizar cambios en bien de la administracin y en el futuro para realizar proyecciones para el crecimiento de la organizacin.Se pone de manifiesto que la supervivencia de estos entes esta intimamente ligada con la gestin y comportamiento de todos los agentes que intervienen en los procesos de intercambio (tanto internos como externos) de su operacin diaria, para ello se han implementado una serie de tcnicas para juzgar todos estos aspectos que pueden proporcionar en cualquier instante informacin til y precisa de la empresa que ayudarn a tomar decisiones rpidas y eficaces en un momento determinado.ANALISIS FINANCIEROEl pilar fundamental del anlisis financiero esta contemplado en la informacin que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta lasCaractersticas de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos especficos que los originan, entre los ms conocidos y usados son elBalance Generaly elEstado de Resultados( tambin llamado de Perdidas y Ganancias), que son preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se evala la capacidad del ente para generar flujos favorables segn la recopilacin de los datos contables derivados de los hechos econmicos.Tambin existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy tomados en cuenta y que proporcionan informacin util e importante sobre el funcionamiento de la empresa, entre estos estn: el estado de Cambios en el Patrimonio, el de Cambios en la Situacin Financiera y el de Flujos de Efectivo.RAZONES FINANCIERASUno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de entidades es el uso de las Razones Financieras,ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la situacin financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al anlisis y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a continuacin se explican los fundamentos de aplicacin y calculo de cada una de ellas.RAZONES DE LIQUIDEZLa liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen.Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes. CAPITAL NETO DE TRABAJO(CNT): Esta razn se obtiene al descontar de las obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes.CNT = Pasivo Corriente-Activo Corriente1. INDICE DE SOLVENCIA (IS): Este considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de la misma actividad.IS =Activo CorrientePasivo Corriente1. INDICE DE LA PRUEBA DEL ACIDO (ACIDO): Esta prueba es semejante al ndice de solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez.ACIDO =Activo Corriente- InventarioPasivo Corriente1. ROTACION DE INVENTARIO (RI): Este mide la liquidez del inventario por medio de su movimiento durante el periodo.RI =Costo de lo vendidoInventario promedio1. PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO (PPI): Representa el promedio de das que un artculo permanece en el inventario de la empresa.PPI =360Rotacin del Inventario1. ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR (RCC): Mide la liquidez de las cuentas por cobrar por medio de su rotacin.RCC =Ventas anuales a crditoPromedio de Cuentas por Cobrar1. PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR (PPCC): Es una razn que indica la evaluacin de la poltica de crditos y cobros de la empresa.PPCC =360Rotacin de Cuentas por Cobrar1. ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR (RCP): Sirve para calcular el nmero de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del ao.RCP =Compras anuales a crditoPromedio de Cuentas por Pagar1. PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR PAGAR (PPCP): Permite vislumbrar las normas de pago de la empresa.PPCP =360Rotacin de Cuentas por PagarRAZONES DE ENDEUDAMIENTOEstas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo.1. RAZON DE ENDEUDAMIENTO (RE): Mide la proporcin del total de activos aportados por los acreedores de la empresa.RE =Pasivo totalActivo total1. RAZON PASIVO-CAPITAL (RPC): Indica la relacin entre los fondos a largo plazo que suministran los acreedores y los que aportan los dueos de las empresas.RPC =Pasivo a largo plazoCapital contable1. RAZON PASIVO A CAPITALIZACION TOTAL (RPCT): Tiene el mismo objetivo de la razn anterior, pero tambin sirve para calcular el porcentaje de los fondos a largo plazo que suministran los acreedores, incluyendo las deudas de largo plazo como el capital contable.RPCT =Deuda a largo plazoCapitalizacin total

EL L

RAZONES DE RENTABILIDADEstas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos.1. MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB): Indica el porcentaje que queda sobre las ventas despues que la empresa ha pagado sus existencias.MB =Ventas - Costo de lo VendidoVentas1. MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES (MO): Representa las utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se deben tener en cuenta deducindoles los cargos financieros o gubernamentales y determina solamente la utilidad de la operacin de la empresa.1. MARGEN NETO DE UTILIDADES (MN): Determina el porcentaje que queda en cada venta despus de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos.1. ROTACION DEL ACTIVO TOTAL (RAT): Indica la eficiencia con que la empresa puede utilizar sus activos para generar ventas.RAT =Ventas anualesActivos totales1. RENDIMIENTO DE LA INVERSION (REI): Determina la efectividad total de la administracin para producir utilidades con los activos disponibles.REI =Utilidades netas despus de impuestosActivos totales1. RENDIMIENTO DEL CAPITAL COMUN (CC): Indica el rendimiento que se obtiene sobre el valor en libros del capital contable.CC =Utilidades netas despus de impuestos - Dividendos preferentesCapital contable - Capital preferente1. UTILIDADES POR ACCION (UA): Representa el total de ganancias que se obtienen por cada accin ordinaria vigente.UA =Utilidades disponibles para acciones ordinariasNmero de acciones ordinarias en circulacin1. DIVIDENDOS POR ACCION (DA): Esta representa el monto que se paga a cada accionista al terminar el periodo de operaciones.DA =Dividendos pagadosNmero de acciones ordinarias vigentesRAZONES DE COBERTURAEstas razones evalan la capacidad de la empresa para cubrir determinados cargos fijos. Estas se relacionan ms frecuentemente con los cargos fijos que resultan por las deudas de la empresa.1. VECES QUE SE HA GANADO EL INTERES (VGI): Calcula la capacidad de la empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses.VGI =Utilidad antes de intereses e impuestosErogacin anual por intereses1. COBERTURA TOTAL DEL PASIVO (CTP): Esta razn considera la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y lacapacidad para reembolsar el principal de los prestamos o hacer abonos a los fondos de amortizacin.CTP =Ganancias antes de intereses e impuestosIntereses ms abonos al pasivo principal1. RAZON DE COBERTURA TOTAL (CT): Esta razn incluye todos los tipos de obligaciones, tanto los fijos como los temporales, determina la capacidad de la empresa para cubrir todos sus cargos financieros.CT =Utilidades antes de pagos de arrendamientos, intereses e impuestosIntereses + abonos al pasivo principal + pago de arrendamientosAl terminar el anlisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio econmico futuro, tambin verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para as llegar al objetivo primordial de la gestin administrativa, posicionarse en el mercado obteniendo amplios mrgenes de utilidad con una vigencia permanente y slida frente a los competidores, otorgando un grado de satisfaccin para todos los rganos gestores de esta colectividad.

SEGUNDA PARTEMETODOLOGIA PARA LA ELABORACION DE ESTUDIOS DE CASOS APLICADOS AL AREA FINANCIERAAunque no hay una sola manera de analizar cada caso, las sugerencias que se presentan a continuacin han probado su valor para el desarrollo y anlisis de los mismos, con la salvedad de la practica de la nomina salarial, donde las soluciones son concretas.TITULO DEL CASOEl primer punto que se debe tener en cuenta es el titulo del caso, este dice al alumno cual es el enfoque, y adems servir de gua durante todo el anlisis.LECTURA DEL CASOUna vez memorizado el titulo del caso, debera leerse la introduccin y las preguntas formuladas al final del mismo, para que se conozco un poco mas del enfoque y lo que se espera de el; posteriormente deber leerse rpidamente en su totalidad, con lo cual obtendr una impresin de la situacin completa, para que posteriormente proceda con todo cuidado a analizar la problemtica.Si en alguna ocasin despus de haber ledo y examinado el caso, se considera que no se tiene la suficiente informacin o elementos de juicio para producir una solucin, esto posiblemente se debi a las limitantes lgicas de tiempo y espacio en el mtodo, lo que obligo a presentar el caso en una forma escueta y sucinta. Al formular el caso, se trata de obtener toda la informacin que se requiere para analizar el problema y proponer soluciones, por lo que no se debe de estudiar el caso con informacin no incluida.PROCESO DE TOMA DE DECISIONESSe recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemtica de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuacin:1. Definicin del problema2. Anlisis3. Desarrollo de soluciones4. Seleccin de la decisin5. Estrategia de solucinDESARROLLO DE METODOLOGIA1. DEFINICIN DEL PROBLEMA:La confusin para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atencin de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organizacin, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.2. ANLISIS:Al momento de tener bien claro la definicin Del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.3. DESARROLLO DE SOLUCIONES:En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitacin de tiempo. Con mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y as solucionar el problema en totalidad.4. SELECCIN DE LA DECISIN:Despus de habernos abierto camino mediante el desarrollo de soluciones, se llega a la etapa en donde es debe tomar la solucin mas acertada y aceptable para la organizacin sin perder de vista los objetivos de la empresa.5. ESTRATEGIA DE EJECUCIN:Aqu se trata de implementar y ejecutar la decisin delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podran encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.TERCERA PARTECASO PRACTICOEl Lic. Juan Gmez, administrador de empresas, de 38 aos, haba tomado la decisin de convertirse en empresario, por lo cual decidi al igual que la Dra. Mirna Rodrguez, economista de profesin, de 42 aos renunciar a sus empleos y decidirse a buscar una nueva forma de vida. Ambos haban recibido indemnizaciones por un total aproximado de 160,000.00 por lo que consideraron invertir en conjunto en una nueva empresa.El Lic. Gmez y la Dra. Rodrguez realizaron durante 6 meses estudios de mercado y tcnicos para evaluar la posibilidad de lanzarse a la ruta que los llevase al xito a travs de Serigrafa Tcnica. La Dra. Rodrguez se concentro en trabajar los aspectos financieros del proyecto, por lo cual cotizo los precios de los equipos mnimos requeridos para comenzar la empresa en la capital del pas.Despus de llegar a un acuerdo sobre necesidades de capital agruparon a los componentes financieros de una empresa de la siguiente maneraPLAN DE INVERSION INICIAL

Maquinaria 80,000.00

Mobiliario y Equipo 45,000.00

Gastos de Instalacin 5,000.00

Capital trabajo estructurado 30,000.00

TOTAL 160,000.00

DESARROLLO DE CASOC O N C L U S I NCon todo lo expuesto, se puede establecer las inversiones que son afectadas por las variables internas y externas y estos pueden repercutir en costos al momento de la inversin si los costos se incrementan ms de lo que se presupuesta al inicio, esto puede ocasionar perdidas para los accionistas o para las empresas, por eso es muy importante para una buena toma de decisiones conocer la factibilidad existente y poder predecir los riesgos que pueda tener la inversin.Con esta investigacin, se logra determinar los pasos a seguir para una buena toma de decisiones de inversin entre los datos reales y las medidas de eficiencia establecidas.RECOMENDACIONES1. Se deben utilizar los mtodos del VAN y la TIR, para conocer en realidad si un proyecto generar rentabilidad.1. No tomar decisiones precipitadas, sin antes no haber analizado todos los puntos que puedan afectar una inversin.1. No invertir en negocios de los cuales no tienen los conocimientos o la experiencia necesaria para sacar adelante la inversin.1. Elegir la mejor idea para lograr una buena inversin. Y luego proceder a analizar la factibilidad del proyecto.B I B L I O G R A F A. Administracin Financiera.Autor: Lawrence D. Shall / Charles W. Heley.Editorial: Mc Graw - Hill. Fundacin de Administracin Financiera.Octava Edicin.Autor: James C. Van Horne.John M. Wachowicz. Jr.Editorial: Mc Graw - Hill. Finanzas en Administracin Octava Edicin.Autor: I. Fren Weston.Editorial: Interamericana. Administracin Financiera. Tomo IIAutor: James C. Van Horne.Editorial: Prentice - Hall Hispanoamericana S.A. Contabilidad Financiera.Segunda Edicin.Autor: Gerardo Guajardo Cant.Editorial: Mc Graw - Hill. Administracin Financiera.Sexta Edicin.Autor: Steven E. Beltran. Fundamentos Admn. Financiera.Dcima Edicin.Autor: J. Freud Weston.Editorial: Mc Graw - Hill. Administracin I y IIAutor: Lic. Americo Alexis Serrano Ramrez.Editorial: UCA. Administracin Financiera.Autor: Lawrence J. Gitman.Octava Edicin. TesisGua Financiera como Herramienta para la toma de decisiones en la Empresa grande Comercial Salvadorea.Ao 1998.DIRECCIONES INTERNET.http://www.iamnet.com/rbecerrahttp://www.aldeaeducativa.com/aldea/Tareas2.http://www.ciberconta.Unizar.es/Leccin/fin.http://www.Teclaredo.edu.mx/unidad.http://www.informix.com/informix/idq.http://www.netsalud.sa.cr/ops/sidorh/datos.http://www.uchile.cl/acerca/publicaciones.http://www.40lkresourse.com/focus%20archive.http//www.monografas.com-EconomayPensamientoAdministrativo.TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS63

3.5.1 Tipo de decisiones financierasEl dueo o administrador para contribuir a la creacin de valor involucra la toma de decisiones relacionadas con la planificacin de las actividades, la realizacin de nuevas inversiones, y la seleccin de fuentes de financiamiento requeridas.Las decisiones tienen que estar soportadas en informacin de calidad que le permita al dueo o administrador alcanzar el objetivo de crear valor para la empresa. Las actividades de los administradores no se limitan slo al diseo y establecimiento de un ambiente interno que facilita y hace posible el desempeo organizacional, sino tambin a comprender y a estar consciente de los elementos del medio externo que afectan las reas de operacin.Ross, Westerfield y Jiordan (2002) sealan que las decisiones financieras tienen importancia trascendental para el mundo empresarial, porque debido a la calidad de decisiones, ms que a factores externos, es que depende el xito o fracaso de una empresa. Esto implica que el dueo o administrador no solamente va asignar los recursos para las inversiones, tambin determina los medios que la empresa ha de utilizar para financiar sus inversiones.La asignacin de recursos financieros a travs del tiempo da lugar a tres tipos de grandes decisiones financieras (Pascale, 2000).Las decisiones de inversin son las que destinan los recursos disponibles a la adquisicin de activos para la actividad productiva de la empresa.Las decisiones de operacin son aquellas en que las decisiones y estrategias clave se deben de orientar hacia la utilizacin eficiente de los recursos invertidos. Esto demanda la eleccin de mercados meta y un apropiado establecimiento de precios y polticas de servicio que son competitivas desde el punto de vista de las necesidades de los consumidores.Finalmente, las decisiones de financiamiento buscan las ptimas combinaciones de fuentes para financiar las inversiones.La toma de decisiones acertadas en las reas mencionadas anteriormente, nos conduce al proceso de creacin de valor (figura 3.2).3.5.2 Estado de las decisiones financieras en la pequea y mediana empresaLa gestin financiera es un aspecto que constituye una condicin necesaria para la administracin de las empresas. La toma de decisiones financieras adecuadas y la consecucin de una apropiada estructura de recursos financieros constituyen uno de los principales factores explicativos de la competitividad de las empresas ms rentables.Sin embargo, la prctica de las decisiones financieras en la pequea y mediana empresa es muy particular. Existen varios aspectos importantes a considerar en el proceso de la toma de decisiones financieras en las PyMES, uno de ellos es que la administracin financiera de las pequeas empresas es inevitablemente ms dependiente de la habilidad de un solo individuo o de un grupo pequeo de individuos, y sus metas estn encauzadas a las del propietario, en ese sentido, las decisiones financieras que se toman dependen del dirigente.En general, las PyMES como seala Cazorla (2004) se caracteriza por 1) la identidad en una misma persona de las funciones de propiedad y control (no separacin de propiedad y control) y 2) la concentracin del capital en manos de un nmero reducido de agentes (empresario, promotores del proyecto y ncleos familiares), por tanto, justificara la no utilizacin de la deuda.Ibrahim y Goodwin (1986) explican que el dirigente debe evaluar constantemente los activos fijos y de trabajo en los que ha de invertir la organizacin porque cambia conforme transcurre el tiempo y las metas organizacionales. Sin embargo, el dirigente toma esas decisiones de acuerdo a su perspectiva y beneficio propio, por ello, su posicin se convierte en un elemento que impide o limita el tipo de inversin que la empresa desea adoptar. (Begley y Boyd, 1987, Miner, 1997, Keats y Bracket, 1988, Veciana, 1999, Hornaday y Whealtey, 1996, Lee y Tsang, 2001).As, el proceso que se realiza para evaluar, elegir y distribuir los recursos financieros en las pequeas y medianas empresas se centra en el dueo o administrador. Su preferencia personal, experiencia previa, motivos, prejuicios o predisposiciones personales son elementos que influyen en la forma de elegir sus alternativas (Chrisman, Bauerschmidt, Hofer y Charles, 1988).En un estudio realizado en las empresas de la zona conurbada Veracruz - Boca del Ro, Herrera, Limn y Soto (2006) afirman que la estructura financiera de la empresa est influida por las caractersticas personales de quien toma las decisiones y las variables que influyen son la antigedad, el estado civil y el gnero.La falta de una preparacin adecuada de los integrantes de la empresa es otra limitacin, que pone de manifiesto las necesidades especficas para mejorar la capacidad de direccin y administracin financiera de este sector (Luoma, 1967, D'Amboise y Gasse, 1980 Lindecamp y Rice, 1983), slo un porcentaje bajo (11%) de los dirigentes, que pertenece al sector manufacturero, consideran la informacin financiera para tomar decisiones. En Mxico el 72.5% de los directivos son los dueos de las empresas o familiares directos y apenas un 12% de los actuales empresarios dejan la operacin a los administradores. As los responsables de la toma de decisiones muchas veces no cuentan con una administracin financiera.Adems como seala McConnell y Pettit (1983) la teora financiera tiene muy poco que ofrecer a los dueos o administradores de las PyMES en determinar la mezcla de capital ptimo de deuda - capital para iniciar su negocio- y trae como consecuencia que las empresas pequeas se enfrentan con poca inversin y baja liquidez. An cuando el estudio en el campo de las finanzas corporativas ha adquirido gran importancia en los ltimos aos, en Mxico, como seala De Gortari (2001) las investigaciones empricas realizadas en esta materia todava son muy escasas. Algunos estudios como los realizados por NAFINSA y SECOFI en 1990 sealan que las empresas pequeas carecen de una estructura formal, falta de sistematizacin de sus operaciones y falta de conocimiento financiero (Palomo, 2005).El principal determinante de la estructura de capital es la composicin de activos, en general, las empresas con una mayor proporcin de activos tangibles estn ms apalancadas, ya que estos activos pueden servir como colateral al momento de emitir deuda y ayudan a reducir la informacin asimtrica. Asimismo, las empresas que tienen activos intangibles o cuantificables a travs de las oportunidades de crecimiento tienen en promedio niveles de deuda ms bajos (Titman y Wessels, 1988, Rajan y Zingales, 1995 citados por Zamora y Garibay, 2000).Otro determinante importante es la rentabilidad, ya que en promedio las empresas ms rentables requieren menores recursos externos para financiarse y utilizan su recurso ms barato de acuerdo a los costos de agencia (Myers, 1984 citado por Zamora y Garibay, 2000). Las investigaciones anteriores revelan que sin importar el tamao de su empresa un administrador o empresario, debe tomar tres decisiones importantes inversin, financiamiento y operacin. As, las decisiones financieras responden al cuestionamiento sobre cunto debe invertir la empresa para facilitar la produccin y en qu activos especficos debe realizar dicha inversin Jimnez (2004) seala que un ente corporativo requiere de bienes tangibles o intangibles destinados a la produccin de bienes o servicios.Sin embargo, la falta de financiamiento es otra limitante a la que se enfrenta este sector productivo. Se ha mencionado que existen tres formas por medio de las cuales se pueden financiar las empresas: a) con la generacin de sus propios recursos b) a travs del incremento del capital social de la empresas y c) con crditos obtenidos de diversas fuentes de financiamiento externo (Garmendia, 2006). Los dirigentes eligen diferentes fuentes; estas comprenden los fondos propios, el crdito de proveedores, el financiamiento de instituciones financieras, y el mercado de capitales. Los fondos propios y el crdito de proveedores constituyen dos de las principales fuentes de financiamiento para las PyMES. El financiamiento a travs de fondos propios es realizado a travs de la reinversin de utilidades y los aportes de socios.Los autores reportan que la inversin que se hace al inicio de una empresa, procede en un 35% de capital propio, y aproximadamente un 65% se obtienen de instituciones bancarias o fuentes alternativas. Garmendia (2006) seala que el crdito de proveedores constituye una importante fuente de financiamiento de corto plazo para las PyMES. En Mxico, el 60% de las pequeas y el 50% de las medianas empresas se financian con crdito de proveedores, y menos del 5% de sus recursos de financiamiento provienen de bancos.Adems sealan que los directores, cuando requieren de financiamiento externo prefieren deuda y slo en ltima instancia recurren al capital accionario para obtener liquidez (Zoppa, 2002). Sin embargo, el financiamiento que prefieren las empresas es a corto plazo en lugar de un financiamiento a largo plazo, aun cuando las oportunidades de crecimiento sean mayores en las empresas que se financian a largo plazo Ravindra (1997). Esto se puede explicar por la menor capacidad que tiene este tipo de sociedades para asumir los mayores costos fijos que implica la emisin de deuda a largo plazo (Titman y Wessels, 1988; Chittenden, Hall y Hutchinson, 1996).Carter y Van Howard (1991) han observado que hay otros factores que impiden obtener financiamiento, por ejemplo, no se cuenta con una tcnica para determinar el capital necesario que se debe destinar a la inversin de su negocio. En este sentido, Van Auken, Neeley y Lynn (1996) han encontrado que este sector no posee una estructura inicial de capital, por ello, los dueos de este tipo de empresa se financian con otras opciones diferentes a las que recurren las grandes empresas (Myers y Majluf, 1984 citado Snchez y Ucedo, 2005).Entre los principales obstculos identificados para otorgar crdito a las PyMES destacan las dificultades para cumplir con los requisitos planteados por los bancos para otorgar el financiamiento (balances, garantas, informes comerciales, proyeccin de flujos de fondos) y la informalidad con la que llevan a cabo su actividad. Los resultados marcan que la severidad de las restricciones disminuye a medida que aumenta el tamao de la empresa.Las PyMES suelen manejarse con informacin mnima e incompleta. El actual uso de los informes financieros por directivos de las pequeas y medianas empresas es ms bien limitado (Mc Maho y Holmess, 1991). Un problema comn entre los pequeos empresarios es la escasa informacin con que estn informados cuando toman decisiones financieras ya que con dificultad consiguen identificar fuentes y contenidos relevantes de informacin comercial y financiera, para una adecuada estrategia. Sin embargo, seala Arguelles (2003), en Mxico, la falta de claridad que muchos emprendedores tienen de sus proyectos no les permite acceder a financiamiento. El argumento de la banca es que las personas que acuden a pedir financiamiento no tienen claro si el dinero requerido es para capital de trabajo, compra de materiales, importacin de insumos o adquisicin de servicios.La falta de informacin sobre los proyectos de las PyMES, conduce a que los bancos normalmente perciban a estas empresas como ms riesgosas respecto de las grandes al momento de analizar el otorgamiento de un crdito. En consecuencia, la mayor tasa de inters que los bancos cargan a las PyMES surge usualmente por un problema de informacin.La falta de informacin sobre los proyectos de las PyMES, conduce a que los bancos normalmente perciban a estas empresas como ms riesgosas respecto de las grandes al momento de analizar el otorgamiento de un crdito. En consecuencia, la mayor tasa de inters que los bancos cargan a las PyMES surge usualmente por un problema de informacin. Es decir, las altas tasas no siempre son indicativas de un mayor riesgo, sino simplemente de la incompleta informacin que el banco posee de la empresa en cuestin.Las PyMES mexicanas manifiestan que el financiamiento obtenido se concentra en operaciones a corto plazo, destinadas a financiar capital de trabajo. Garmendia (2006) muestra que en Mxico el 28% de las empresas pequeas y el 38% de las medianas declararon en el ao 2000 no haber utilizado crdito por las altas tasas de inters, y las dificultades asociadas a la constitucin de garantas.Por otra parte, en las PyMES, cada vez es ms frecuente que los propietarios sean un grupo de accionistas y acuerden encargar la direccin de la empresa a un administrador. Un inconveniente al que se enfrentan los dueos es la percepcin diferente del administrador, esto conduce a una discrepancia en la forma de evaluar a la empresa, generando entonces los conflictos de agencia. Para evitar el conflicto, Yanagawa (2000) expresa que los dueos podran conseguir que los administradores acten en beneficio de ellos si plantean una adecuada estructura de incentivos o un sueldo superior para los administradores.La teora de agencia postula que el valor de la empresa estar permanentemente penalizado por los costes de las relaciones de agencia, dado que los inversionistas conscientes de los conflictos de intereses, no estarn dispuestos a participar de ellos. Dado que los costos de agencia van a estar presentes en todas las sociedades debido a la caracterstica de separacin entre los propietarios y los directivos, la magnitud de estos costos y, por tanto, la consiguiente penalizacin del valor puede variar considerablemente de unas empresas a otras, dependiendo, entre otras cuestiones, de los costos y dificultades que encuentren los propietarios para controlar y evaluar las actuaciones de los directivos (Lev, 1992).Una vez examinado y analizada la situacin financiera de las PyMES se concluye que en este sector tambin se toman decisiones financieras; sin embargo, las dificultades para adoptarlas de manera semejante a las grandes empresas son diversas; pero esto no limita el proceso, ya que los dueos y administradores tienden adoptar las decisiones financieras para hacer crecer el negocio.Adems, las decisiones que se toman en las pequeas empresas, tambin son un proceso importante para su desarrollo econmico, porque las decisiones correctas conducen a crear valor para los accionistas, empleados y la sociedad. Las decisiones equivocadas destruyen valor y perdida de algn o todo el capital.

INTRODUCCINEn la medida que se profundiza y se ampla el fenmeno de la globalizacin y de la liberalizacin comercial, mayores son los desafos competitivos para las pequeas y medianas empresas. Los diferentes acontecimientos a nivel global representan una desventaja para los empresarios, porque requieren adoptar nuevos esquemas y formas de conducir la empresa, tal el es caso de Mxico que se encuentra inmerso en este contexto.Adems, en la actualidad es palpable que en la organizacin, aun cuando sta no sea una gran empresa, la creacin de valor es un elemento no solo de competitividad, sino de supervivencia para cualquier empresa que quiera permanecer en el mercado (Laniado, 2002).Por ello, crear valor es un desafo que enfrentan las organizaciones. En el mbito de las pequeas empresas el reto es mayor, ya que se cuestionan no slo la validez de las lneas de accin significativas, referentes a cmo sus negocios pueden generar valor, sino tambin, se discuten las actividades que actualmente realizan y que potencialmente afectan el valor de sus negocios.La creacin de valor ---uno de los principales objetivos de las empresas lucrativas--- involucra la toma de decisiones financieras. Spivey y McMillan (1999) sealan que en el actual mundo competitivo de los negocios, sin importar el tamao de la empresa, se requiere adoptar un pensamiento orientado a crear valor, ya que la implementacin de la apertura comercial trajo consigo que un gran nmero de empresas fracasara. En Mxico, el 75% de las nuevas empresas mexicanas cierran sus operaciones apenas despus de dos aos en el mercado y no menos del 90% antes de cinco aos (Soriano, 2005).Por eso, los dirigentes deben de concentrar sus esfuerzos en la toma de decisiones referente al aspecto financiero, con el fin de garantizar decisiones adecuadas que favorezcan el logro de dicho objetivo, adems de garantizar la permanencia de la organizacin. As, los propietarios o administradores que gestionan los recursos requeridos se ven obligados, no solo a tomar decisiones financieras que coadyuven el funcionamiento de las operaciones, sino tambin a considerar las actividades que destruyen valor y que no permiten el crecimiento de la empresa.La creacin de valor permite a la empresa estar ms consolidada y competitiva para ser un motor de desarrollo econmico. La creacin de valor se genera dentro de la empresa, y el primer paso es el desarrollo de estrategias orientadas a tal objetivo. Las estrategias, que un ente corporativo aplica, es sobre la inversin de bienes tangibles e intangibles destinados a la produccin de bienes o servicios y requiere que, las decisiones financieras respondan al cuestionamiento sobre cunto debe invertir la empresa para facilitar la produccin y en qu activos especficos debe realizar dicha inversin (Brigham, Houston, 2001).As, las decisiones que se toman en las pequeas empresas, son un proceso importante para su desarrollo econmico, porque las decisiones correctas conducen a crear valor para los accionistas, empleados y la sociedad. Por el contrario, las decisiones equivocadas destruyen valor y prdida parcial o todo el capital. Por esta razn, el trabajo que aqu se presenta tiene por objetivo proponer un modelo que permita a las pequeas y medianas empresas mejorar la rentabilidad econmica. La propuesta de modelo contempla tanto variables de decisiones financiamiento, inversin y operacin, as como las variables (estrategias) que generan valor econmico agregado con base en el modelo de Valor Econmico Agregado (EVA) elegido para esta investigacin.Decisiones financierasEs frecuente escuchar que la teora financiera solo es aplicable a las grandes empresas, o que conceptos tales como financiamiento, inversin, estrategias, determinacin del costo de capital, son nicos de esas empresas (Ang. 1991).Sin embargo, como sealan Weston y Brighman (1998), los dueos y/o administradores de las empresas pequeas estn a menudo muy interesados en el valor de sus empresas, an cuando dicho valor no se pueda observar en el mercado. Por ello, las decisiones ms importantes, que todo dueo y/o administrador debe tomar, se centran en decisiones tanto de inversin como de financiamiento y operacin.As, las decisiones financieras tienen importancia trascendental para el mundo empresarial, porque es por la calidad de las decisiones, ms que de los factores externos, que depende el xito o fracaso de una empresa. Esto implica que el dueo o administrador no solamente asigna los recursos para las inversiones, sino que tambin determina los medios que la empresa ha de utilizar para financiar las mismas.Por ello, la funcin del dueo y/o administrador debe de girar alrededor de la obtencin de capital y su uso. Ferruz (2000), seala la necesidad de que el dirigente examine el volumen total de activos que se debe invertir en cada perodo, adems las fuentes de financiamiento a utilizar con el fin de que las decisiones tomadas por los dueos y/o administradores, estn en funcin de estas pautas y sean ptimas para el logro del objetivo de la empresa: maximizar el valor econmico. Para lograr el objetivo de la empresa, el proceso de toma de decisiones, realizado por el dirigente, debe estar enfocado a establecer estrategias en las diferentes reas de la organizacin.Valor Econmico AgregadoLa creacin de valor involucra la toma de decisiones financieras. La adecuada toma de decisiones en este sentido por parte de los gerentes, garantiza no slo la generacin de valor, sino la permanencia de la organizacin en el competitivo mundo de los negocios; adems de que facilita la gestin de los recursos requeridos para su crecimiento.Las investigaciones empricas sobre las tcnicas de anlisis, basadas en la creacin de valor como EVA, se han enfocado a diversos aspectos: indicador de productividad y compensacin a los ejecutivos, indicador de desempeo financiero que determine si la empresa est creando valor, o bien en la toma de decisiones (Biddle, Bowen y Wallacec, 1999; Evans, 2000).Sin embargo, son pocas las investigaciones que han relacionado las principales variables que afectan la creacin de valor econmico agregado y se han realizado especialmente en empresas que cotizan en bolsas de valores (Calva, 2002).De cualquier forma, sin importar el tamao de la organizacin, la creacin de riqueza para el dueo o accionistas es igual de trascendental para todas las empresas cuyo fin principal sea lucrativo. La creacin de valor ocurre dentro de la empresa, al respecto en Mxico, Ortega y Villegas (2004) han definido las principales acciones que afectan la creacin de valor; esto con el propsito de deducir si las PyMES estn realmente generando dicho valor.En un pas, la competitividad est ligada primordialmente, a la eficacia de los sectores privados (PyMES). El aumento de los niveles de rentabilidad de la empresa es una forma de desarrollar la capacidad competitiva; sin embargo, el empresario mexicano suele atribuir al gobierno, al sistema financiero y a factores econmicos el que su empresa no goce de un alto rendimiento. En una economa abierta, ocurre que el tamao del mercado es sustancialmente mayor y las entidades productivas deben especializarse en aquellas reas con ventajas competitivas.Frente a este contexto, es necesario que las empresas descubran sus prerrogativas respecto de sus competidores y que dispongan, desde una perspectiva interna, operaciones que mejoren la situacin global de la empresa y revelen si sta se encuentra en una situacin de crear o destruir valor para s; del mismo modo, cabra desalentar acciones en las reas que no contribuyan a su crecimiento (Brealey y Myers, 2005).El Valor Econmico Agregado consiste en determinar la rentabilidad obtenida por la empresa, deduciendo de la utilidad de operacin despus de impuestos, el costo de capital de los recursos propios y externos que utiliza (Stewart, 1990). S el Valor Econmico Agregado es positivo, indica que la empresa crea valor, si es negativo est destruyendo valor.El Valor Econmico Agregado permite mejorar el desempeo del negocio, pero es necesario primero que los recursos financieros de la empresa sean invertidos en aquellas reas que contribuyan de forma directa en la creacin de valor. Los componentes bsicos del EVA son: 1) la utilidad de operativa despus de impuestos, 2) capital invertido, que corresponde a los activos fijos ms el capital de trabajo operativo y otros activos, otra forma es la deuda a corto y largo plazo con costo, ms capital contable. 3) El costo de capital promedio, que se obtiene de deuda con acreedores sujeta a intereses y el capital de los accionistas. En la figura 1 se muestran los elementos que estn involucradas en este concepto y su interrelacin entre s.Especificacin del modeloPara generar valor econmico agregado, se tiene que actuar sobre las variables que puedan tener una influencia directa en la generacin de valor, Amat (2000) explica que existen tres estrategias bsicas para incrementar el valor econmico agregado.Las estrategias (variables intervinientes) que explican o contribuyen a generar valor econmico agregado son: 1) incrementar las utilidades sin incrementar el capital (figura 2), 2) invertir en nuevos proyectos con un retorno excedente al costo del capital (figura 3) y finalmente, 3) reducir el capital sin reducir las utilidades (figura 4).La figura 2 muestra que para crear o mantener valor en una empresa es indispensable incrementar las utilidades, esto implica realizar actividades que conllevan a promover un incremento en las ventas, reducir gastos o aumentar el precio.La figura 3 expone otras acciones para impulsar el valor econmico para la empresa y estn orientadas a reducir costos, conocer el mercado y crear nuevas oportunidades del negocio. Las inversiones realizadas en tecnologa y mantenimiento preventivo son ejemplo de algunas de ellasLa figura 4 muestra la otra estrategia: reducir el capital sin reducir las utilidades y va desde reducir las cuentas por cobrar, extender los das de cuentas por pagar, incrementar la rotacin de inventarios hasta reducir propiedades, plantas y equipo.Las estrategias como: eliminar errores de precios y pedidos, mejorar la coordinacin con proveedores, vender activos ociosos, obsoletos y redistribuir los recursos apoyan la generacin de valor econmico.DISEO DEL MODELO E HIPTESIS DE LA INVESTIGACINPara examinar cmo el EVA de la empresa esta relacionado con las variables decisiones de inversin, operacin y financiamiento se emple el siguiente modelo de correlacin cannica.X1+X2+X3+X4 =Y1+Y2+Y3+Y4+Y5+Y6+Y7+Y8+Y9+Y10+Y11+Y12+Y13+Y14Estas variables se encuentran representadas en la Figura 5.HIPTESIS DE INVESTIGACIN:Desde la perspectiva del dueo o administrador, existe relacin entre las decisiones financieras (inversin, operacin y financiamiento) y la creacin de valor econmico agregado de la empresa.VARIABLESLas variables usadas en el anlisis emprico y que componen los grupos se indican a continuacin (Tabla 1).Decisiones de inversin: Representan los resultados de las acciones tomadas por el dueo y en las que se reflejan la utilizacin de los recursos del negocio para crear valor econmico agregado.Decisiones de operacin: Son las acciones que el dueo realiza para hacer eficientes las operaciones y en las que se refleja la utilizacin de los recursos del negocio para crear valor econmico agregado.Financiamiento: Son las acciones tomadas por el dueo para financiar las inversiones y operaciones del negocio, para crear valor econmico agregado.Valor Econmico Agregado. Son los resultados de aplicar estrategias bsicas efectuadas por el dueo o administrador de las PyMES que promueven la generacin de valor econmico agregado a la empresa.Delimitacin de la poblacin, recoleccin, procesamiento de datos y anlisis.La poblacin objeto de estudio estuvo comprendida por el total de las PyMES (3000) de los sectores servicio, comercio e industria del municipio de San Lus Potos. La poblacin se delimit a empresas que estaban registradas en la Secretara de Economa en el ao 2000 y que tenan una fuerza laboral entre 10 y 250 trabajadores, as como una antigedad mnima de dos aos en la actividad.Se recurri a los registros de la Secretara de Economa del estado de San Lus Potos del ao 2000 para obtener la informacin sobre las empresas de este marco muestral y seleccionar la muestra siguiendo tres criterios de inclusin: 1) empresas de los sectores servicio, comercio e industria, 2) fuerza laboral entre 10 y 250 trabajadores, y 3) inicio de operaciones de al menos dos aos de las actividades.El tipo de muestreo fue probabilstico aleatorio y el tamao de la muestra se calcul considerando un nivel del confianza del 95% y el error permitido fue del 5%. La muestra obtenida fue de 110 empresas.Se utiliz un cuestionario diseado con un total de 30 preguntas dividido en cuatro secciones: en la primera seccin, las preguntas se relacionaron con el perfil de la organizacin. La segunda seccin correspondi al perfil del dueo o administrador. La tercera seccin correspondi a la toma de decisiones fin