THE NEW RISE OF ECOMMERCE

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Il lockdown globale ha spinto la domanda del commercio elettronico e

impone oggi alle organizzazioni un upgrade organico di strategia e

tecnologia. A cominciare dall’implementazione di una piattaforma

IT che risponda ai propri bisogni. Quattro diverse strategie attendono le

aziende “Seeders”, “Amplifiers”, “Explorers” e “Boosters”

INTRODUZIONE

LE CONSEGUENZE DELL’ATTUALE PANDEMIA sulle abitudini dei consumatori hanno però stravolto ogni statistica, imprimendo un’accelerazione esponenziale alla domanda di canali di vendita a distanza in ogni ambito e imponendo la portata strategica di un canale eCommerce funzionale e profittevole al primo posto tra le priorità di sviluppo per un’impresa.

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LA CRESCITA DELL’ECOMMERCE SU SCALA GLOBALE e in tutti i settori era un fenomeno prevedibile e con-fermato dai trend già prima dell’avvento del Covid-19;

+17%

+28%

34,1 38,1 45,0 53,9 64,992,0

113,7

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

150

100

50

0

MERS

The SARS outbreak in 2003 is credited with being one of the accelerators for the adoption of eCommerce in China and the rise of Alibaba and JD

Online Shopping in China(RMB, bn)

Historical role of pandemics as a catalyst for the disruption of the traditional in-store commerce model

The MERS outbreak in South Korea during 2015 kick started the surge of eCommerce

Online Shopping in South Korea(KWR, tn)

Note: MERS = Middle East Respiratory Syndrome; SARS = Severe Acute Respiratory SyndromeSource: BCG Henderson Institute, UNIDO eCommerce Report China WP 17/2017; Statistics Korea April 2019

150

100

50

0,6 1,7 3,9 21,3 0

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

+137%

+91%

SARS

19,3

56,1

8,0

FIGURA 1

In questo senso l’epidemia di Coronavirus ha con-fermato il rapporto che lega da sempre la diffusione di malattie su vasta scala con la disruption nei mo-delli tradizionali di commercio al dettaglio e, negli ultimi vent’anni più specificatamente, con gli step di crescita del mercato dell’eCommerce (Figura 1):

secondo una ricerca eMarketer del giugno 2019 l’incre-mento medio atteso dal 2019 al 2022 si sarebbe potuto attestare al 17%.

era capitato 20 anni fa in Cina, quando l’emergenza SARS aveva favorito l’origine di alcuni degli attuali gi-ganti del commercio elettronico come Alibaba e JD, ma anche 15 anni dopo in Sud Corea, quando la MERS im-presse un’accelerazione alla diffusione dell’eCommerce tra la popolazione.

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È LECITO IMMAGINARE DUNQUE CHE QUEL TREND DI CRESCITA DEL 17% ipotizzato in epoca pre-Covid sia destinato a diventare in breve tempo molto di più. Ce lo

dicono le analisi previsionali più recenti ma lo lasciano presagire in particolare tre rumori di fondo che abbiamo identificato e isolato nel contesto attuale:

COVID-19 enabled millions of people to experience eCommerce for the first time

U.S. consumers shopping online for the first-time in 20201

…of U.S. consumers in the U.S. bought something online for the first

time in March due to Covid-19

…of U.S. consumers doing online grocery shopping bought food online

for the first time due to Covid-19

U.S. consumers shopping groceries online for the first time in 20202

Consumers shift to online for products they were used to buying in-store due to Covid-193

+10% +26%

1. Source: Morning Consult Consumer Survey , n=2200, 24th to 26th March 20202. Source: Brick meets Click Consumer Survey , n=1601, 23rd to 25th March 20203. Source: Ipsos Tracking the Coronavirus Survey n=1,000 per market, 12th to 14th March 2020

Percentage of consumers that shifted to online shopping due to lockdown for products they used to buy in-store

Vietnam India China Italy Russia U.S. Australia Japan U.K. Canada France Germany

57% 54%50%

31%27%

23%18% 18% 18%

15% 15%11%

FIGURA 2

1. Anche i ritardatari si stanno digitalizzando. Il 10% dei consumatori degli Stati Uniti ha acquistato per la prima volta online nel corso del 2020. Una percentuale che sale al 26% se si restringe il fuoco ai soli clienti del Grocery. Allargando la ricerca ad altri paesi, emerge più in generale un significativo shift del numero di clienti che durante il lockdown ha iniziato a comprare online ciò che prima acquistava in negozio: in Italia è il 31%, in Cina il 50%, in India il 54%. (Figura 2)

2. Nei negozi fisici la spesa è ad ostacoli. Le restrizioni normative e i timori sulle possibili contaminazioni frenano

infatti ancora molti consumatori dall’accesso ai negozi, al punto che il 70% prevede di aumentare nel medio/ lungo periodo la frequenza degli acquisti online, mentre un’a-naloga percentuale dichiara che diminuirà gli acquisti in store.

3. La resilienza richiede diversificazione. L’esperienza di chi, come per esempio Nike, ha saputo valorizzare il proprio canale eCommerce in Cina durante il lockdown ha confermato a tutti gli attori del retail la necessità di crearsi canali alternativi a quello tradizionale per poter resistere meglio ai momenti di crisi.

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LA NUOVA ERA DELL’ECOMMERCE È DUNQUE ALLE PORTE. Per non farsi cogliere impreparati ci sono 5 ele-menti intorno ai quali ogni organizzazione dovrebbe mo-

dellare la propria strategia per l’online, cinque ingredienti di una metaforica “Bento box” che possa alimentare la corretta prassi manageriale in questo contesto (Figura 3).

1. Il punto di partenza deve consistere nella definizione del Customer Journey e dalla User Experience che si vuole offrire al cliente, pensata ponendosi in un’ot-tica di Human Center Design e mettendo al centro la sod disfazione dei bisogni dei proprie tipologie di Cliente

PER DARE SOSTANZA A QUESTO OBIETTIVO occor-re poi con centrarsi sul rafforzamento dei tre pilastri operativi che rendono efficace una strategia e-Com-merce:

2. Definire ed implementare logiche dedicate e ra gionate di Merchandise per il canale digitale ma inte grate in un’ottica omnicanale

The «bento box» for eCommerce

Focus on building and reinforcing Merchandising, Digital Supply Chain and eCommerce Platform capabilities, the key execution pillars required to properly implement and execute the operating model underlying the defined eCommerce strategy

Start defining the Customer Journeys and the User

Experience, as the basis for defining any eCommerce

strategy, designed to fulfill the customer needs

accordingly to Human Center Design principles

Customer Journey & User Experience

Personalization

Merchandising Digital Supply Chain

eCommerce Platform

Lastly, focus on building and reinforcing

personalization capability, a must-have element in

order to push and deliver the right products, to the

right customers, at the right time and maximize online

effectiveness

1

5

2 3 4

Source: BCG Platinion

FIGURA 3

IN QUESTA CIRCOSTANZA VOGLIAMO CONCENTRARCI sulle strategie di sviluppo ed evoluzione della piattaforma IT per l’eCommerce da suggerire ai nostri Clienti, partendo dalla constatazione della presenza di punti di partenza molto eterogenei nel mercato, dipendenti dalla maturità digitale del settore e dalle caratteristiche delle aziende. Abbiamo dunque identificato quattro diversi archetipi di azienda e cercato di fornire per ciascuno di esse una road map e le leve giuste per affrontare il presente e prepararsi in maniera efficace al prossimo futuro di crescita digitale.

3. Dotarsi di una efficace Supply Chain digitale in grado di gestire in maniera integrata ed end-2-end dal la fornitura alla distribuzione

4. Assicurarsi il sostegno di un’adeguata piattafor ma IT per l’eCommerce in grado di supportare adegua tamente la strategia business ed i volumi attesi

5. Infine, come elemento in grado di dare completezza all’intero processo, occorre sviluppare la capacità di personalizzazione per arrivare con il prodotto giusto al cliente giusto nel momento giusto, massimizzando così tutti gli sforzi compiuti (cfr l’articolo L’Eccellenza nella personalizzazione accelera i profitti).

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QUATTRO STRATEGIE PER QUATTRO IDENTIKIT

RIFLETTI SU CHI SEI, E TI DIRO’ CHE COSA FARE. Prendendo in considerazione due parametri caratteri-stici dell’organizzazione, ovvero una valutazione della maturità delle abilità in ambito IT ed del livello di pene-

trazione nei mercati digitali, abbiamo identificato quat-tro quadranti strategici ai quali corrispondono quattro archetipi di aziende ed organizzazioni in ambito digitale (Figura 4).

The four client archetypes of the eCommerce Matrix

Amplifiers

High

High

None

None

Seeders

Boosters

Explorers

eCommerce penetration

IT capability maturity

Source: BCG Platinion

FIGURA 4

1. I SEEDERS (nessuna o limitata penetrazione e poche capabilities tecnologiche) ovvero le aziende che hanno necessità di crescere quanto prima nel mercato eCom-merce, ma non hanno ancora elaborato una strategia ad hoc, né hanno capabilities IT strutturate che possano abilitare questa ambizione.

2. Gli AMPLIFIERS (penetrazione nel mercato digitale con-siderata soddisfacente ma con capability IT che hanno mo-strato dei limiti), ovvero coloro che hanno già un posiziona-mento e una strategia nel mercato digitale ma necessitano di un revamping delle proprie architetture tecnologiche in quanto non più in grado di gestire i nuovi volumi, la tipologia di servizio richiesto dai Clienti o l’ambition definita dalla propria divisione digitale.

3. Gli EXPLORERS (nessuna o limitata penetrazione nel mercato digitale ma elevate capacità a disposizione nei loro dipartimenti IT), ovvero coloro che non hanno mai im-plementato/mai puntato in maniera strutturata un canale eCommerce ma che avrebbero le capacità tecnologiche per entrare in maniera efficace nell’arena digitale.

4. I BOOSTERS (buona penetrazione nel mercato e capabi-lities digitali ritenute soddisfacenti o ottime), ovvero quelle aziende/organizzazioni che al momento presiedono posizioni di leadership nel mercato del commercio digitale e che do-vranno focalizzarsi con priorità sull’effettuare un check-up delle attuali capacità e strategie rispetto ai trend consolidati ed emergenti allo scopo di restare ai vertici e puntare a rag-giungere “the next level” per confermarsi leader.

A OGNUNO DI QUESTI PROFILI LA RICERCA DI BCG PLATINION offre una diversa soluzione strategica per la definizione o l’evoluzione delle proprie piattaforme tecnologiche di eCommerce in grado di portare l’azienda a cogliere le opportunità derivanti dalla nuova crescita del mercato digitale.

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PER CHI NON HA ANCORA PRESO LA RINCORSA per saltare sul trend ascendente del mercato eCommerce, il fat-tore tempo è oggi la prima variabile con la quale fare i conti.

ABBIAMO INDIVIDUATO TRE POSSIBILI STRATEGIE IT che

si distinguono per velocità di implementazione e funzionali-tà a disposizione del business attraverso le quali le aziende che si riconoscono in questo identikit possono rapidamente dotarsi di una piattaforma tecnologica e abilitare così il loro primo canale di commercio elettronico (Figura 5):

SEEDERS, ALL-IN SUL FATTORE TEMPO

«Seeders» have to focus on entering quickly into the digital market, 3 options available

Note: TTM = Time to Market1. Option often combined and seamless integrated with other eCommerce channelsSource: BCG Platinion

Full coverage

Partial coverage

• Technological and marketing features managed by vendors• Limited marketing & branding• Possible support for delivery (e.g., Prime)

eCommerce platforms that sell products of many 3rd parties

Platform flexibility

Marketing and branding

Product catalog and prices

SaaS eCommerce platforms to be configured as branded websites

Standard eCommerce platforms with accelerators to speed-up TTM

• Platform managed by vendors• Some degree of personalization with responsibility for marketing• Available partnerships for delivery

• Platform fully in control of the organization• Maximum degree of personalization• Delivery to be managed• Integration with Marketplace available

Marketplace1

Speed to Market

Description

Business capabilities

eCommerce in a box Full fledge

FIGURA 5

1. Utilizzare le piattaforme offerte dai fornitori di Mar-ketplace per dotarsi in brevissimo tempo di una propria vetrina per la vendita digitale al prezzo di una limitata possibilità di personalizzazione.

2. Adottare piattaforme software di vendor esterni accessi-bili in Cloud (“eCommerce-in-a-box”), spesso usufruibili sotto forma di servizi SaaS, che permettano la rapida attivazione del nuovo canale di eCommerce garantendo al contempo un adeguato livello di controllo e personaliz-

zazione dell’esperienza di vendita da parte del business.

3. Progettare partendo dal foglio bianco una nuova piat-taforma di eCommerce, sfruttando in questo scenario come elemento di accelerazione per il Go-to-market una tra le piattaforme tecnologiche full-fledge messe a disposizione dal mercato, abilitando così sia il pieno controllo del canale da parte del business dell’azien-da sia gli ampi gradi di personalizzazione che questa opzione può offrire a dispetto dei maggiori tempi di implementazione.

PER LE AZIENDE CHE SI RICONOSCONO NELL’IDENTIKIT DEI SEEDERS è quindi importante attivarsi nel più breve tempo possibile per capire le priorità aziendali (tempi, costi, grado di personalizzazione del servi-zio digitale…) e definire la conseguente strategia IT per accedere all’opportunità offerta dall’eCommerce.

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AMPLIFIERS, È L’ORA DI CRESCERE

NELLE ORGANIZZAZIONI CHE DEFINIAMO “AMPLI-FIERS” gli obiettivi individuati dal dipartimento business per una presenza strutturata sull’online non sono sup-portati da un livello di capacità tecnologiche in linea con le necessità. Questo avviene per diversi motivi, primo fra tutti perché le risorse IT sono concentrate probabil-

mente su altri canali, ma il risultato che ne consegue è che le piattaforme e i processi legacy si dimostrano non più adeguati a supportare i nuovi volumi e al raggiun-gimento dei nuovi obiettivi. Tipicamente questo difetto genetico si manifesta in alcuni macro problemi generati da una piattaforma tecnologica non più adeguata:

LA SOLUZIONE CHE SUGGERIAMO DI INTRAPRENDERE per i clienti che si ritrovano in questo identikit consiste in un radicale ridisegno dell’architettura lungo quattro principali direttrici:

I. Dotarsi di uno strato “commerce” agile, comune e trasver-sale ai vari canali, disaccoppiato dai sistemi core e pensato in ottica moderna e scalabile.

II. Avere un approccio headless, al fine di garantire uniformità di esperienza ed omnicanalità.

1. Un’eccessiva rigidità dell’architettura, che porta per esempio a una frammentazione della user experience ed un limitato livello di multicanalità.

2. L’Impossibilità di scalare facilmente all’aumentare dei volumi come conseguenza dell’impostazione monolitica e non più tecnologicamente adeguata delle capability commerce.

PER GLI AMPLIFIERS RISULTA QUINDI DECISIVA LA VOLONTA di investire nel potenziamento delle proprie capacità IT, e in particolare, nello sviluppo di una piattaforma moderna e flessibile, sulla quale costruire una stra-tegia che sfrutti al meglio la presenza sul mercato digitale che oggi esiste ma la cui solidità è messa a rischio da un’infrastruttura tecnologica obsoleta e incapace di poter supportare l’evoluzione in atto.

3. La presenza di funzioni duplicate o fortemente ac-coppiate (caso classico quello dell’inventario distinto per i canali fisici e per i canali digitali) che complicano l’evoluzione dei servizi e le possibilità di integrazioni.

4. Una gestione frammentata ed inefficiente dei ma-ster anagrafici, in particolare il catalogo prodotti, prin-cipale causa di una user experience inconsistente (es. stessi prodotti con nomi diversi sui vari canali) e origine di inefficienze nella gestione della supply chain.

III. Lavorare sulla capacità di Product Information Mana-gement come abilitatore per l’ottenimento di efficienza operativa in ambito Supply Chain e di maggior efficacia nelle attività di vendita.

IV. Prevedere integrazione nativa con la “Data Platform” azien-dale per abilitare la futura creazione di servizi avanzati (es., raccomandazioni prossimo acquisto).

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ALL’OPPOSTO DELLA SITUAZIONE DESCRITTA IN PRE-CEDENZA, gli “Explorers” sono aziende o organizzazioni che si trovano ad avere un IT maturo, dotato di significati-ve capacità di progettazione e trasformazione digitale, ma un business senza una forte visione di sviluppo sul canale eCommerce e orientato a una distribuzione tradizionale in-store (in questo cluster rientrano spesso le aziende del settore CPG - Consumer Packaged Goods). Per questo tipo di organizzazioni, l’invito è a investire sul proprio IT, elevando questa funzione al ruolo di promotrice dell’innovazione, fa-

vorendo un habitat nel quale creare una forte collaborazione tra IT e funzioni di business nell’ambito della crescita dei canali digitali.

OCCORRE INNESCARE UN CIRCOLO VIRTUOSO nel quale il dipartimento IT si faccia promotore di una pipeline di inno-vazioni da valutare congiuntamente con le funzioni business aziendali, al fine di riceverne non solo l’eventuale confer-ma della messa in opera ma un indirizzo strategico via via sempre più focalizzato, attuabile in tre mosse (Figura 6):

EXPLORERS, LASCIATEVI GUIDARE DALL’IT

«Explorers» have to leverage their IT to activate an innovation circle focused on digital commerce

3 suggested actions

<

Source: BCG Platinion

Research for new innovative technologies

Explore to scale the use of cases and areas of application

Support to test innovation in the business context Create an innovation squad to

quickly test ideas through MVPs and take “scale or quit” decisions

Assign budget and establish a joint Business-IT committee to decide pipeline and fund new initiatives

Leverage the IT department for digital R&D to proactively identify and push innovation toward the organization

Business Functions

IT Department

The Explorer’s innovation circle

Evaluate and push innovation toward business

FIGURA 6

1. Investire il proprio dipartimento IT della responsabilità di R&D in ambito digitale, al fine di identificare le oppor-tunità di innovazione da spingere verso l’organizzazione

2. Mettere a disposizione dei fondi co-gestiti business-IT, riservando del budget per questa tipologia di innova-

zione e da utilizzare per promuovere le iniziative più promettenti

3. Implementare squad di innovazione che, tramite un approccio basato su MVP, siano in grado di testare ra-pidamente la validità delle innovazioni selezionate e valutarne la scalabilità

PER QUESTE AZIENDE È QUINDI IL MOMENTO DI VALORIZZARE il proprio potenziale IT senza titubanza, iniziando fin da subito a valutare le opzioni organizzative che si possono allestire con le risorse interne e che possono effettuare un cambio di marcia nella propria capacità di identificazione e implementazione delle mi-gliori opportunità di innovazione nei canali digitali.

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AI “BOOSTERS” APPARTENGONO le aziende che hanno capito l’importanza del digitale e hanno già fatto dell’eCom-merce un pilastro della propria strategia. Il cambiamento delle abitudini dei consumatori e la continua introduzione di tecnologie più o meno “smart” richiedono tuttavia con-

tinue verifiche ed upgrade. Per questo BCG Platinion ha individuato una check-up list di 6 elementi chiave che il Cliente “booster” è invitato a verificare per validare l’attuale efficacia della propria piattaforma eCommerce in ottica futura ed individuare sin da adesso le direzioni di crescita.

BOOSTERS, AL TOP, MA PER QUANTO?

1. Mobile First. Il canale mobile sta diventando dominan-te nello shopping online. Le stime relative al mercato US per il 2024 fissano al 45% la percentuale di vendite totali che saranno effettuate da smartphone e tablet (Rise of M-Commerce: Mobile eCommerce Shopping Stats & Trends in 2020, Dec. 2019, Business Insider In-telligence Estimates). È quindi prioritario dotarsi di una User Experience ottimizzata per dispositivi mobili da ogni punto di vista, compresa l’offerta di strumenti di pagamento mobile friendly.

2. Omnichannel Fulfillment. Le nuove esigenze dei con-sumatori impongono di allestire servizi di spedizione, ritiro e restituzione che integrino senza soluzione di continuità tutte le tipologie di canale. Già nel 2020, in US, le vendite che fanno leva sul Click & Collect, per esempio, arriveranno al 60,4% raggiungendo i 58.52 miliardi di dollari (eMarketer May 2020).

3. AI Driven Experiences. L’intelligenza artificiale e il data-driven marketing sanno offrire esperienze iper ottimizzate ai clienti (cfr articolo L’Eccellenza della per-sonalizzazione accelera i profitti). L’utilizzo dell’Artificial Intelligence per l’interpretazione dei big data è la pre-messa per implementare rapidamente e con frequenza

contenuti e consulenze personalizzate, aggiornate ed aumentare dunque la soddisfazione dell’acquirente.

4. Loyalty & Subscription Models. Secondo una ricerca di Gartner, entro il 2023 il 75% delle aziende B2C offrirà una tipologia di subscription-based services. Le aziende dovranno saper offrire programmi di loyalty personaliz-zati, formule di riacquisto veloce o abbonamenti fles-sibili al fine di fidelizzare i clienti e renderli advocates dei propri valori e del proprio marchio.

5. Virtual one-to-one conversations. Servizi come le vi-deochat e i chatbot one-to-one rappresentano uno stru-mento efficace per fornire ai clienti online riscontri perti-nenti in tempi rapidi e un’attenzione personale analoga, o migliore, rispetto a quella che riceverebbero in store.

6. New Shopping Services. La disponibilità di nuove te-chnologie immersive (Augmented reality, Virtual reality) dà la possibilità ai retailers di esplorare nuove modalità di shopping da proporre ai clienti, come per esempio la possibilità di far “provare” virtualmente un servizio o un prodotto prima di acquistarlo, un trend che si stima potrebbe dar vita entro il 2023 a un mercato globale da 160miliardi di dollari (Statista, aprile 2020).

LE AZIENDE CHE SI IDENTIFICANO IN QUESTO PROFILO devono ambire a raggiungere livelli di eccellenza in queste sei dimensioni chiave dell’eCommerce, allo scopo di consolidare la propria posizione di leadership, ma ancor più per creare le migliori premesse per la prossima evoluzione dei servizi.

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READY, PLAYER ONE

COME SI È VISTO, qualunque sia il livello a cui si trova oggi un’azienda o un’organizzazione in termini di capabilities IT e di penetrazione sui mercati online, la ricerca di BCG Platinion è in grado di offrire gli strumenti per individuare rapidamente i gap da colmare e sviluppare le potenzialità necessarie per compiere il salto di qualità necessario.

BCG Platinion può supportare qualunque organizza-zione a implementare in maniera corretta le capability IT della propria “bento-box” del commercio digitale,

con un supporto specifico qualunque sia il grado di maturità in cui ricada l’organizzazione. All’interno di questa metaforica “bento-box”, intesa come l’insieme completo dei processi e delle funzioni che alimentano e fanno crescere l’azienda in ambito eCommerce, BCG Platinion ha sviluppato nel tempo un “daisy pack” di competenze specifiche (Figura 7) relative alla Piatta-forma IT intorno alle quali disegnare la più corretta strategia tecnologica per ciascun cliente partendo dal suo identikit.

BCG Platinion «daisy-Pack» for eCommerce Platform

Source: BCG Platinion

Increase mobile offerings Extend your customer audience with customized mobile designs and functionalities simplifying sales and services

Out-of-the-box eCommerceStart digital commerce from scratch and get up to speed within a few months to weeks by quickly setting up a new online shop and starting to sell products online

Digital Upskilling Enable the organization to

take over and drive Digital Commerce by skill assessment, training and tailoring the

sourcing strategy

New digital service offeringsExtend your service portfolio and increase

sales by implementing new online services, complementing cross selling offers and

simplifying customer support functionalities

Unified Journey & UX EnhancementsIncrease time-on-site and conversion rate through design and process simplification

Extend on tech foundation Ensure technical ability to support scaling and analysis of user behavior

with cloudification, digital data platforms, analytics and A/B testing environments

FIGURA 7

Associato alla corretta strategia, il fattore tempo si con-ferma in questo frangente quanto mai determinante perché l’evoluzione verso il “next level” dell’eCommerce non è prossima, è già iniziata! Per questo riteniamo che per chi ancora si attarda si fa sempre più concreto

il rischio di trovarsi “Game Over”. I primi a muoversi saranno quelli che trarranno il maggiore vantaggio.

È DUNQUE TEMPO DI METTERSI IN GIOCO. READY, PLAYER ONE.

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Ivano Ortis è Managing Director presso BCG Platinion. Ivano ha un’ampia storia di successi nel supportare i clienti Consu-mer, Industrial Goods e Pharma in complesse trasformazio-ni IT, inclusa la definizione e l’implementazione di roadmap e piattaforme digitali. La sua esperienza spazia dal definire una visione di leadership abilitata dalle tecnologie al dise-gno di architetture IT specifiche per i settori industriali, alla selezione di software vendor e system integrator fino alla ge-stione dei programmi di implementazione IT su larga scala.

Carmine Calò è Senior Manager presso BCG Platinion. Forte di oltre 15 anni di esperienza nel disegno e nella gestione di progetti di Digital Transformation, Enterprise Architecture e Post Merge Ac-quisition nelle aree CX, Commerce, Operations e in diversi settori industriali, ha guidato numerose trasformazione di business e tec-nologiche, come il disegno e l’implementazione di soluzioni digitali per la Customer Experience, la concessione del Credito Retail e ar-chitetture a supporto di nuovi modelli operativi digitali, concentran-dosi in particolare sui settori Travel, Automotive, Banking e Energy.

RIGUARDO GLI AUTORI

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AS A SEAMLESSLY INTEGRATED PART OF THE BCG NETWORK, at BCG Platinion we empower clients on their digital journey with focus on transforming technology & data platforms and IT capabilities. We leverage the best possible IT and technology solutions to help companies improve margins, optimize future products and amplify business value. Our areas of expertise range from IT archi-tecture design to digital transformation and implementa-tion management. We create technology platforms and deliver exceptionally customized solutions of the future for our clients, from data strategies to next-generation customer journey solutions and transformational busi-ness models. We solve the most daunting challenges that companies face today and envision for tomorrow. Our style is entrepreneurial – nimble and innovative, with

multifaceted, cross-functional teams and completely vendor-independent. Our unique selling proposition is technology expertise and delivery excellence. Our mis-sion is to support our clients’ digital transformation with short-term and sustained solutions to the most complex and time-sensitive challenges; while collaborating with clients to transform visionary strategies into leading-edge technology platforms and impact at scale.

BCG Platinion was founded in 2000. Since then, we have grown continuously and successfully. Today we have offi-ces in Europe, North and South America, South Africa as well as Asia Pacific. Working organically across disciplines and across BCG, we offer a unified and unrivaled package that combines strategy work with hands-on expertise

BCG PLATINION | 13

1Asia PacificCEMAWESANorth America

Pittsburgh

Toronto

New York

São Paulo

Santiago

Milan

Stockholm

Tokyo

Singapore

Sydney

Melbourne

Mumbai

HelsinkiWarsaw

Amsterdam

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BrusselsParis

Madrid

Copenhagen

CanberraJohannesburg

Chicago

New Delhi

Shenzhen

Berlin Cologne Frankfurt Hamburg Munich

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