C M Y K

ANO XI - N.º 39/40 - Out. 98-Mar. 99 REVISTA do Instituto de Formação BancáriaANO XII - N.º 44 - Jan.-Mar. 2000 REVISTA do Instituto de Formação Bancária

Actividade BancáriaActividade Bancária

Banca VirtualBanca Virtual

Call CentersCall Centers

Competitive IntelligenceCompetitive Intelligence

Tecnologia TransformaTecnologia Transforma

Gestão da Actividade Comercial

21

22

Curso Geral Bancário26

26

27

Nova Distribuição da Inforbanca 28

Curso de Crédito à Habitação29

Curso Básico Bancário29

Você Sabe Tudo? 32

Perguntas e Respostas 34

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Banca Virtual

Importância Estratégica

dos

Alguns Números

Os Monitores do Posto de Trabalho

Banca Jovem ... e Não Só

Mais de 1 300 Formandos em 5 Meses

Uma Formação Essencial

Call Centers

Ficha Técnica

Sumário

PROPRIEDADE:

DIRECTOR: REDACÇÃO: CAPA, FOTOGRAFIAS E ILUSTRAÇÕES:CONCEPÇÃO GRÁFICA E PAGINAÇÃO:FOTOLITO E IMPRESSÃO:

ASSINATURA ANUALTIRAGEM: DEPÓSITO LEGAL:

Instituto de Formação Bancária – Sede: Av. 5 de Outubro 164, 1069-198 Lisboa • Telef.: 217 916 200Fax: 217 972 917 • Internet: www.ifb.pt

Manuel Augusto Monteiro José Carlos Rodrigues Rui VazGracinda Santos

Madeira & Madeira, Lda. – Sede: Rua 16 de Abril, r/c e c/v, Alto da Bexiga – S. Pedro – 2000-655 SantarémTelef.: 243 307 100 • Fax: 243 307 101

(4 Exemplares): Esc. 1 000$0010 000 exemplares 15 365/87

*A responsabilidade pelas opiniões expressas nos artigos publicados na , quando assinados, compete unicamente aos respectivos autoresInforbanca .

Distribuição gratuita aos empregados bancários.

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$$ $$ $$

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TECNOLOGIA TRANSFORMAACTIVIDADE BANCÁRIA 4

Um Produto em Expansãoem Portugal 8

Informação sobre oMeio Ambientepara Decisão 11

20 Anos – Sessão Comemorativa 13

A Escola Virtual do IFB 14

Notícias Breves da Banca 16

Instituto Superior de Gestão Bancária17

Curso Avançado de Gestão Bancária18

Docentes Finlandeses Entre Nós 18

Um Grupo do CEDEFOP Visitou o IFB 19

Em Luanda – Entrega de Diplomas eAssinatura de Protocolo 19

Seminários

20

Nova Obra do Dr. António Mendonça Pinto 20

Pós-Graduação em Mercados Financeiros

Arrancou a 13ª edição

A Auditoria à Actividade Internacional dos

Bancos

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Madalena Lobo

Dulce Cardoso Mota

João Duque

Sérgio Mascarenhas

COMPETITIVE INTELLIGENCE

WARRANTS

Inforbanca

ed

ito

ria

l

3

Oartigo “Tecnologia transforma actividade

bancária”, publicado neste número da

e transcrito da nossa congénere

CANADIAN BANKER, refere a abrir:

. O artigo ilustra depois,

largamente, esta afirmação inicial.

Corrobora-a, também, de forma sucinta mas impressiva,

a rubrica “Bancos espanhóis adoptam a Internet”,

integrada na Secção “Notícias Breves da Banca”.

Portugal, como era inevitável nestes tempos de

globalização, não poderia ficar alheio ao fenómeno.

Preocupações de Bancos portugueses no âmbito da

banca à distância e realizações concretas no domínio da

banca virtual são objecto de dois depoimentos inseridos

na habitual Secção “Gestão da Actividade Comercial”.

Perpassa, assim, pela revista, toda uma aragem

impregnada de "cheiros de novas tecnologias”. Aragem

essa que, como era também inevitável, não deixa de

sentir-se no IFB, como, aliás, a vem

frequentemente reflectindo. Todavia, neste número, o

artigo “A escola virtual do IFB” ilustra-o de modo mais

cabal e sistemático, esclarecendo os nossos leitores

sobre o modo como o Instituto, na sua vertente de

Escola de Ensino a Distância, traço marcante do seu

perfil, vem trabalhando, no presente, na utilização das

novas tecnologias para se projectar, com segurança e

qualidade, no futuro.

INFORBANCA

A tecnologia

electrónica está a influenciar a indústria de serviços

financeiros de formas que teriam sido incompreensíveis

apenas há uma década

INFORBANCA

Actividade

TECNOLOGIA

4

de comércio electrónico do Royal Bank. "Hoje em dia,pensamos em termos de horizontes de cinco ou seis meses."

No entanto, são já evidentes várias tendências importantes daevolução da tecnologia bancária.

À medida que a banca electrónica se vai tornando cada vezmais sofisticada, os bancos esperam conseguir recriar o toquepessoal a que os seus clientes se habituaram nas relações quemantinham com o banco através dos balcões tradicionais,

oferecendo-lhes possibilidades de escolhae pondo ao alcance dos seus dedos umagrande diversidade de serviços. Em breve,poderemos realizar operações bancárias apartir de qualquer ponto do globo lite-ralmente quando quisermos, 24 horas pordia, 365 dias por ano. Para isso, iremosservir-nos de uma série de novosdispositivos (ver no final deste artigo "Embreve num banco perto de si...").

O grande desafio consiste em conseguirque tudo funcione com segurança e semdescontinuidades. Isto já começa aacontecer.

No entanto, a tecnologia bancária de hoje écara. Extremamente cara. É preciso ter fé, acreditar que osgrandes investimentos que se estão a fazer acabarão por se

Tecnologia

Com a devida autorização da Canadian Banker Association, que

muito nos honrou, traduzimos e transcrevemos o artigo

"Thecnology Transforms Banking", que foi publicado na revista

daquela instituição de Setembro/Outubro de 1999. E fazemo-lo,

naturalmente, por o considerarmos de extrema actualidade e

interesse para os leitores da .Inforbanca

Jim Lyon*por

"A Internet deu origem a

…uma coisa que até

agora não era senão um

sonho: ligar sistemas de

informação e sistemas de

aplicações muito

diferentes. Nos últimos

dois anos, tudo isto se

tornou realidade".

Bancária

Actividade BancáriaTransforma

In or ancaf B

Desde as interacções com os clientes até ao ,todos os aspectos dos serviços financeiros estão a serprofundamente alterados pela tecnologia. Uma análisedas forças em acção.

back office

A tecnologia electrónica está a influenciar a indústria deserviços financeiros de formas que teriam sidoincompreensíveis apenas há uma década. Em 1989, quem éque teria pensado – ou sequer ouvido falar – em

, , , cartões inteligentes oupáginas na Web? Quem é que alguma vezpensava em fazer operações bancáriasatravés de um telemóvel? Em pagar contasa partir de um computador pessoal? Em osbancos reduzirem custos concentrando asope-rações de compensação de cheques,actualmente uma actividade em grandemedida electrónica, que começa a tornarobsoletas as transacções em suporte depapel?

E o que nos irá trazer o futuro? Maismudanças, sem dúvida, mas tentar prevercomo se irá processar a actividadebancária dentro de 10 anos – ou mesmocinco – será pura especulação.

"Nem sequer consigo imaginar o que se irá passar daqui a doisanos", diz Bob Dido, Director de Estratégia do departamento

data ware-housing data mining home banking

5

Bob Dido, do Royal Bank, diz que a inovação maisemocionante da tecnologia bancária é, sem dúvida, a Internet:"A Internet deu origem a toda uma nova indústria em termosde , desenvolvimento de aplicações e uma coisa queaté agora não era senão um sonho: ligar sistemas deinformação e sistemas de aplicações muito diferentes. Nosúltimos dois anos, tudo isto se tornou realidade".

"O crescimento da Internet nos últimos quatro ou cinco anostem sido verdadeiramente fenomenal. Quando comecei aestudar o assunto em 1996-97, verifiquei que os factosexcediam as intenções previamente manifestadas. Noprimeiro ano em que fizemos um levantamento, 18% [dosconsumidores] já tinham Internet e 10% disseram quetencionavam vir a tê-la. Quando fizemos um novo inquérito,exactamente 11 meses depois, 12,5% já tinhamefectivamente aderido. Na indústria bancária, se 10%disserem que tencionam utilizar um novo produto ou serviço,com sorte, haverá normalmente 4% ou 5% que o fazem nafase de introdução. Neste caso, foi verdadeiramentefenomenal – aconteceu precisamente o contrário.

Conseguimos criar uma tendênciaconsiderável e a situação é mesmo muitopositiva.

"Dentro de uns dois anos, poderemoschegar a praticamente qualquerdispositivo imaginável, introduzir nele onosso cartão e obter toda a informação quequisermos ver, e a que temos direito, alimesmo nesse dispositivo. Poderemosestar num aeroporto, talvez numquiosque, utilizar um telefone inteligenteou assistente pessoal digital ou um ATM.Poderá até ser um relógio de pulso!

"Há dois anos precisávamos de ir a um ATM, de usar umtelefone da rede fixa ou «irmos lá pessoalmente». Hoje emdia, podemos obter as informações que quisermos quandoestamos no automóvel, na casa de fim-de-semana, no Canadá,na Europa, no Japão, naAustrália, etc.

"O mais importante, talvez, é que poderemos saber maisacerca dos nossos clientes, prestar-lhes um melhor serviço, ecriar aquilo a que eu chamo uma «memória empresarial».Quando tivermos contacto com um banco – ou um grupofinanceiro –, o resto do grupo saberá disso, poderá aceder aessa informação, ver o que foi feito e como foi feito. O nívelde serviço prestado ao cliente será muito superior.

"Se um cliente se casar, saberemos que poderá estarinteressado em determinados tipos de transacções – umahipoteca, uma casa. Trata-se do tipo de sugestões que sefazem quando há um bom planeamento financeiro e se usamboas práticas. Não difere em nada aquilo que a Amazon.comjá está a fazer hoje. A Amazon fica a saber quais são aspreferências do cliente e pode fazer sugestões concretas sobretipos de livros, música ou outra coisa qualquer que se queiraexperimentar. No nosso caso, se tivermos um determinadoperfil financeiro, poderemos sugerir um nível de serviçomelhor.

software

pagar a si mesmos. Além disso, os bancos estão a encontrarmaneiras inovadoras de repartir os custos, formando, porexemplo, alianças para adquirirem o controlo das operaçõesde . Vale a pena recordar que, embora os cartões decrédito sejam hoje uma realidade omnipresente, algunsbancos tiveram de esperar cinco anos para recuperarem osinvestimentos iniciais que fizeram no Visa, em meados dadécada de 1960.

O comércio electrónico irá verdadeiramente florescer quandohouver um sistema de segurança cuja excelência consigafinalmente conquistar aceitação geral. Irá provavelmentebasear-se num sistema de codificação que utilize uma "infra-estrutura de chave pública" (PKI – ).Consumidores e fornecedores passarão a ser todosidentificados por aquilo que se denomina um "certificadodigital", emitido por uma autoridade central quasegovernamental. Cada transacção que fizermos – cada CD oubilhete de cinema que comprarmos – terá uma marca deidentificação própria que permitirá eliminar as fraudes eajudará a resolver litígios. O Scotiabank já começou a utilizarum sistema deste tipo.

Uma nova questão que deverá vir a ter umimpacte importante no comércioelectrónico é a "apresentação electrónicade facturas" (EBP –

). Em última análise, dizSuzanne Deuel, Vice-presidente Sénior doTD Bank ( ), todosos bancos, em toda a parte, procurarãochegar a um ponto em que os clientespossam ver todos os seus extractos deconta na WEB – as facturas que recebemactualmente pelo correio – e pagá-los."Estamos já a dar aos clientes canadianos uma primeiraamostra de uma coisa que se irá generalizar muito mais", dizSuzanne Deuel.

"Vai ser extraordinário", prosseguiu. "A seu tempo, a elimi-nação do papel irá traduzir-se em economias consideráveis.Trata-se de um exemplo de uma transformação comercialconseguida através da tecnologia, porque permite que asempresas, os emissores das facturas, os serviços públicosdeixem de enviar os extractos pelo correio. Por outro lado, aoapresentarem os extractos de conta através da Web aosclientes de retalho, poderão simultaneamente enviarnotificações, actualizações, informação, material de market-ing ou o que quiserem.

"A contribuição do banco será a função pagamento, apossibilidade de os clientes efectivamente pagarem umafactura. O Canadá está a avançar de uma forma muito rápida esensata nesta área em comparação com outros países.Estamos na vanguarda."

Alguns dos grandes bancos canadianos estão a trabalhar emconjunto com vista a atingir este objectivo, através da e-route,uma nova organização. Irá ser realizado este Outono umprojecto piloto de EBP, estando a implementação integralprevista para 2000.

back office

Public Key Infrastructure

Electronic BillPresentment

Toronto Dominion Bank

In or ancaf B

"O outsourcing e as

alianças estratégicas são

outras duas tendências

decorrentes da

tecnologia que se

verificam hoje na

indústria bancária."

outsourcing

"Estamos a recolher informação em bases de dados e a ligaressas bases de dados de modo a que o pessoal das agências ouas pessoas que prestam serviços aos clientes disponham demuito mais informação."

O (subcontratação) e as alianças estratégicas sãooutras duas tendências decorrentes da tecnologia que severificam hoje na indústria bancária. Helen Sinclair,Administradora-Delegada da BankWorks Trading Inc. eantiga Presidente da Canadian Bankers Association, diz queos bancos dos Estados Unidos têm estado a entregar arealização de toda a espécie de processos a outras empresas,nomeadamente o processamento de cartões de crédito,actividades de gestão de contas e pagamento de salários.

Para responder ao desafio das empresas americanas deque estão a tentar atrair novos clientes entre as

instituições financeiras canadianas, oBank of Montreal, o Royal Bank e o TDBank juntaram-se em 1996 paraconstituir a Symcor Services Inc. umaempresa de processamento dedocumentos com centros operacionaisem Vancouver, Calgary, Winnipeg,Toronto, Montreal e Halifax. Estasubsidiária integrou e modernizou todoo processamento de cheques e outrosdocumentos de pagamento das suas trêsaccionistas. Neste momento, ocupa-se jádo processamento de 52% de todos oscheques compulsados no Canadá.

O principal objectivo era reduzir em15% o custo de processamento de maisde mil milhões de documentos depagamento por ano. Antes de se teremjuntado, os três bancos tinham 19centros de processamento.

Segundo Pierre Gravelle, Presidente daSymcor, a empresa em breve terácapacidade para angariar outros contratos de gestão eprocessamento de documentos de todas as áreas do

do sector financeiro. Uma delas é a digitalização egestão computorizada dos numerosos documentosnecessários para os créditos hipotecários.

"Em última análise, a versão digital dos documentoshipotecários de cada cliente poderá ser consultada em linha,em qualquer agência bancária", diz Gravelle.

O CIBC (Canadian Imperial Bank of Commerce) adoptourecentemente uma nova estratégia destinada a assegurar que oseu funcione tão inteligentemente como o

na prestação de serviços electrónicos. HarrietVelázquez, Presidente da INTRIA Corp., uma subsidiária doCIBC, disse que, em 1995, ao planear a proliferação deserviços electrónicos, o banco se apercebeu de que teria defazer alguma coisa ao nível da prestação dos serviçospropriamente dita, para conseguir acompanhar o ritmo.

O banco não tinha capacidade para criar por si só a infra-

outsourcing

outsourcing

backoffice

back office frontoffice

estrutura necessária. "Em 1995, os nossos quadros superioresaperceberam-se de que estavam confrontados com conjuntosconcorrentes de necessidades ao nível da banca de retalho: anecessidade de criar o e os instrumentos de gestãode riqueza e todas as outras coisas que os bancos estavam afazer, e, ao mesmo tempo, enfrentar as pressões no sentido decriar a infraestrutura necessária para servir de apoio a tudoisso. Não podíamos fazer as duas coisas. Definimos umaestratégia com vista a encontrar parceiros que nos ajudassema financiar esse projecto."

O CIBC decidiu entregar as operações de processamento doseu a uma empresa separada, mantendo umaposição de controlo. A INTRIA, lançada em Novembro de1996, é actualmente constituída por dois ramos: a INTRIAItems Inc., uma com a Fiserv Solutions ofCanada, e a INTRIA-HP, uma com a Hewlett-

-Packard.

Aempresa-mãe americana da Fiserv tema maior quota do mercado deprocessamento de cheques e operaçõesconexas nos EUA. Harriet Velázquezdiz: "Eles são nossos parceiros noprocessamento de documentos – o

de documentos. Tem sido um êxitotremendo. Estamos a registar umenorme crescimento. Mas penso que,mais importante que tudo, é termosintroduzido toda a espécie de novossistemas e processos com a ajuda dosnossos parceiros."

Os laboratórios de investigação deinformática da Hewlett-Packard ajudamo CIBC a gerir melhor as redes eservidores subjacentes às novastecnologias que o banco utilizaactualmente para distribuir a banca aodomicílio e produtos conexos, dizHarriet Velázquez.

O CIBC irá continuar a ser o maior cliente da INTRIA numfuturo previsível. Mas ambas as têm já outrosclientes. Harriet Velázquez diz que outros bancos canadianos,bem como armazéns de retalho e organismos públicos, estão autilizar serviços da INTRIA.

"Segundo o ponto de vista estratégico do CIBC, ocrescimento não é necessariamente o objectivo que sepretende atingir. O objectivo é munirmo-nos das tecnologiascertas e dar apoio à transformação tecnológica de outraspartes do banco," disse.

"Pensamos que à medida que as empresas forem utilizandocada vez mais a Internet e outras tecnologias de redeprecisarão de um serviço da mesma qualidade daquele queprocuramos prestar ao CIBC. Estamos, por exemplo, a falarcom empresas externas que querem poder fornecer os seusprodutos e serviços assegurando uma disponibilidade de99,999%. Pensamos que nos próximos anos nos iremosaproximar muito disso."

call centre

back office

joint venturejoint venture

backoffice

joint ventures

6 In or ancaf B

Isto permite que o banco se concentre nos seus clientes e nostipos de serviços que lhes presta. "O que eles precisam desaber é que têm atrás de si uma empresa que lhes permiteprestar esses serviços com um máximo de fiabilidade", dizHarriet Velázquez.

O problema de tentar prever onde é que toda estatransformação tecnológica nos irá levar, diz Bob Dido, doRoyal Bank, é que "um pequeno progresso num sítio qualquer

– uma inovação, um novo dispositivo, uma nova tecnologia –irá alterar radicalmente o rumo que estamos a seguir numdeterminado momento. Os princípios que se aplicam são osmesmos: temos de fornecer valor e temos de ter um produtosólido. Mas estão constantemente a acontecer coisas novasque abrem horizontes. Quando falamos em «o banco aqualquer hora, em qualquer sítio», isso já se está a tornar umarealidade."�

Em Breve num Banco Perto de Si ...

7

Os dispositivos para realizar operações bancárias por via electrónicaestão a proliferar rapidamente. Vamos referir apenas alguns dosdispositivos mais recentes e alguns dos serviços inovadores que osclientes estão a utilizar, ou poderão utilizar em breve.

Em Sherbrooke, no Quebec, a Mondex, o Royal Bank e oMouvement des Caisses Desjardins acabam de lançar uma dasaplicações mais avançadas dos cartões inteligentes na América doNorte. A finalidade do programa é lançar um sistema electrónicode levantamentos de dinheiro e débitos utilizando um únicocartão. Os alunos da Bishop's University and Champlain Collegeirão testar um cartão na cidade universitária com dinheiroelectrónico da Mondex, no novo sistema operativo para cartõesinteligentes MULTOS.

Os terminais sem fios no ponto de venda prometem revolucionar aforma como as pessoas pagam as entregas ao domicílio,concessões e refeições em restaurantes. Estes terminais permitemprocessar as transacções em menos de 10 segundos. O Scotiabankjá concluiu com êxito uma fase-piloto de utilização destesterminais em Barric, Ontário, em concessionários da Pizza Pizza,da Harvey's e da Snap-on Tools. Albert Wahbe, Vice-presidenteExecutivo do departamento de banca electrónica, diz que oScotiabank será o primeiro banco a disponibilizar terminaismóveis a empresas de todo o Canadá ainda em 1999. Tambémnessa altura, o Scotiabank, juntamente com a Rogers, lançam afase-piloto do novo digital sem fios, que permite o acesso àdistância, e a qualquer hora, a corretores do mercado. Osinvestidores poderão utilizar um pequeno teclado para enviar assuas instruções através da Web, ou deixar mensagens orais queserão transmitidas por uma unidade de resposta vocal para o centrode opções de compra do banco.

pager

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A Vancouver City Savings Credit Union já introduziu um sistemade pagamentos sem fios no ponto de venda. O terminal, concebidoem colaboração com a empresa de Soft Tracks ofRichmond, B.C., processa cartões de crédito, cartões de débito efunções de caixa registadora, tais como cupões, cheques eprogramas destinados a promover a lealdade dos clientes.

No fim do ano, o Royal Bank já deverá estar a comercializartelefones que poderão ser directamente ligados à Internet. Osclientes poderão entrar em linha simplesmente tocando com odedo em ícones localizados num ecrã de seis polegadas para enviarmensagens de correio electrónico, aceder às suas contas bancárias,fazer chamadas ou consultar a sua lista telefónica pessoal. Tendoincorporado um , este aparelho utiliza uma tecnologiasimples, concebida para pessoas que não estão interessadas emusar computadores. O Royal Bank está também a trabalhar com aFIDO no ensaio de um telefone celular com um cartão inteligente.(O Barclays Bank do Reino Unido já introduziu no mercado maisde 300 000 destes telefones sofisticados, estando a tornar-se ofornecedor de dispositivos com o crescimento mais rápido deInglaterra.).

Talvez não esteja longe o dia em que poderemos apresentar aonosso médico um cartão inteligente contendo toda a nossahistória clínica. O médico introduzirá a receita no cartãocodificando-a, e nós apresentaremos o cartão ao farmacêutico quenos aviará os medicamentos, enviando depois a conta para asegurança social para pagamento. Os pagamentos financeirosfinais ficarão, evidentemente, a cargo dos bancos. Os pro-blemas jurisdicionais e de privacidade que isto envolve sãoinúmeros e, portanto, não se trata de uma coisa que estejapara breve.

software

modem

In or ancaf B

Vítima de doença prolongada, faleceu nopassado mês de Janeiro o Dr. Luís BrazTeixeira, membro do Conselho Científico--Pedagógico do Instituto Superior de GestãoBancária desde o seu início e que continuavaa participar como representante dos bancosno actual Conselho Científico.

Da brilhante carreira do Dr. Luís BrazTeixeira sobrelevamos a sua participação naadministração do Banco de Portugal e

Dr. Luís Braz Teixeiratambém dos Bancos Fonsecas & Burnay,Borges & Irmão, de Fomento e BPI.

Foi também o primeiro Secretário-Geralda Associação Portuguesa de Bancos e,nesta qualidade, impulsionou olançamento e apoiou, com muito empenho eentusiasmo, a actividade do Instituto deFormação Bancária, concorrendo para oseu rápido crescimento com os seusimportantes contributos. ¨

WarrantsWarrants

8

Os são das mais recentes do mercado nacional de

valores mobiliários. Após alguns anos de dificuldades inultra-

passáveis por ausência de enquadramento legal e regulamentar,

temos hoje a possibilidade de emitir de modo independente de outros

valores mobiliários .

Esta nova possibilidade tem merecido por parte de variados agentes a mais viva

atenção e curiosidade e pode bem ser que, ao contrário do que tem sucedido

com muitas das inovações financeiras que têm sido oferecidas ao mercado

financeiro português, este venha a ser um caso de sucesso.

Já quando as emissões de apenas eram autorizadas se acopladas a

outro instrumento financeiro (uma obrigação, por exemplo), o seu sucesso

começou a fazer-se notar. Só em 1998 emitiram-se 5 destacáveis de

emissões de obrigações das 8 que até essa data se realizaram no mercado

português. Em 1998 o volume de transacções de destacados de

outros valores mobiliários negociado na Bolsa de Valores de Lisboa ascendeu a 27 milhões de euros, mas em 1999 o mesmo

volume ascendeu a quase 47 milhões! Este crescimento tem mostrado o crescente interesse e entusiasmo que o mercado

português tem dispensado a este instrumento e que, a partir da nova possibilidade de emissão de independentes,

pensamos se irá ainda mais acentuar.

warrants coqueluche

warrants

warrants

warrants

warrants

warrants

1

João Duque*

Warrants

In or ancaf B

Os que aqui abordaremos nãosão os antigos títulos de registo de mer-cadorias em guarda em armazém, osquais davam ao seu titular o direito de,mediante pagamento especificado,liberar a mercadoria em segurança.Os de que aqui tratamos são osvalores mobiliários transmissíveis, emi-tidos por empresas (financeiras ou não)ou, em algumas jurisdições, por fundosfechados, que consagram o direito, aoseu titular, de subscrever, comprar ouvender um certo número de valoresmobiliários emitidos por uma entidade(a própria ou outra), numa data ou

warrants

warrants

durante um período de tempo, e por umdeterminado preço. Apresentados destaforma, os não são muito dife-rentes das opções negociadas em bol-sas de derivados. De facto, assim é,embora a sua emissão possa ter fins eparticularidades diversas das opçõesreferidas. Assim, um sobre aEDP, por exemplo, poderá dar ao seutitular o direito de adquirir uma acçãoEDP por 25 euros em Dezembro de2000. Caso as acções EDPestejam cota-das acima de 25 euros em Dezembrodeste ano, os titulares do exer-cê-lo-ão. Caso contrário, não, vencen-

warrants

warrant

warrant

do-se o sem valor.

Em primeiro lugar, notemos que ospodem ser emitidos pela

empresa sobre quem se pode exercer odireito a subscrever novos valores mobi-liários, o que, no caso de serem acções,pode ter impacto significativo sobre acotação das acções que estão cotadas àdata da emissão dos . Este efei-to é vulgarmente conhecido no mercadocomo o , embora aca-démicos defendam teses alternativaspara a sua razoabilidade. Por exemplo,se no exemplo que deixámos atrás, a

warrant

warrants

warrants

efeito de diluição

PRODUTOEXPANSÃO

Um Produto em Expansãoem Portugal

Caderno de Mercados

9In or ancaf B

entidade emitente do for a pró-pria EDP e se as acções estiverem cota-das acima dos 25 euros em Dezembrodeste ano, então os titulares doquererão exercê-lo, sendo a EDP obri-gada a emitir novas acções para satisfa-zer o compromisso anteriormente assu-mido. Nesse caso, por cada nova acçãoemitida a EDP apenas encaixará 25euros, embora as anteriores acções este-jam cotadas acima desse valor. Daí sefalar em potencial ,uma vez que parece haver a possibilida-de de transferência de riqueza dos anti-gos accionistas para os novos accionis-tas através da emissão de novos títulos.

Mas se os forem de subscriçãode novas obrigações, então nesse casopoderemos estar na presença de efeitosde emissão perversos sobre a cotaçãodas acções e não sobre a cotação dasobrigações anteriormente emitidas.Caso a emissão dos seja feitopor uma entidade independente daempresa emitente dos valores sobre osquais recai o direito, então estaremosclaramente numa situação bastantesemelhante à das opções negociadas embolsa, não havendo necessidade derecorrer à figura da diluição do valor. O

é tão relevante quelevou o legislador a consagrar na actuallegislação portuguesa a necessidade deuma autorização genérica em assem-bleia geral para autorizar a empresa àemissão de . Ficará ao cuidadoda administração da empresa, emmomento oportuno, definir as condi-ções em concreto de cada emissão, bemcomo o momento para tal adequado.

Em segundo lugar, os podemclassificar-se de compra ou de vendaconsoante consagrem ao titular o direi-to, respectivamente, de comprar ou devender o activo subjacente ao .Das emissões de de venda quemais notoriedade alcançaram destaca--se a dos emitidos sobre o índi-ce NIKKEI, numa altura em que muitosinvestidores internacionais "aposta-vam" claramente numa descida do índi-ce de acções mais conhecido comorepresentante do mercado accionistajaponês.

Em terceiro lugar, os não têmnecessariamente que ser emitidos sobreacções, uma vez que quaisquer outrosvalores mobiliários, ou seus equipara-dos, podem ser considerados. Os mais

warrant

warrant

efeito de diluição

warrants

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efeito de diluição

warrants

warrants

warrantwarrants

warrants

warrants

vulgares são os sobre acções,embora se conheçam sobreobrigações, índices de bolsa, cabazes demoedas ou ainda cabazes de activos nãohomogéneos como acções e câmbiosem simultâneo.

Os distinguem-se das opçõesnegociadas em bolsa pelo prazo a queestão normalmente associados. Em bol-sa, as opções tendem a ter maturidadescurtas, quanto muito a dois anos (con-forme os mercados dos activos subja-

centes e as bolsas onde são negociados),enquanto os apresentam, nor-malmente, maturidades mais dilatadas,sendo comum prazos de maturidade de3, 5 ou mais anos. Por esse facto aimportância da estimação da volatilida-de exigida à avaliação destes instru-mentos amplia-se.

Uma característica comum à maioriadas emissões de é a que res-peita às condições de exercício, nomea-damente, às suas datas. Enquanto nasopções cotadas em bolsa é comum acei-tarem-se apenas os dois tipos clássicosde opções (americanas ou europeias),nos as datas de exercício sãonormalmente mais dilatadas (no casode , porexemplo, com o exercício dilatado aoúltimo mês de vida, ou no caso de

de exercício misto em que oexercício se permite em determinados

warrantswarrants

warrants

warrants,

warrants

warrants

warrants pseudo-europeus

warrants

períodos de tempo até ao vencimento).

Das razões apontadas para a sua emis-são destacam-se o auxílio ao planea-mento financeiro, a remuneração dequadros de empresas, a remuneraçãodos actuais accionistas associada a umapolítica inovadora de distribuição dedividendos, a fidelização desses mes-mos accionistas no processo de cresci-mento da empresa, a criação de condi-ções atractivas à emissão de outros ins-trumentos financeiros, etc.

Vejamos em mais pormenor algumasdestas razões. Uma das razões aponta-das para a emissão de é a deinstrumento valioso no processo de pla-neamento financeiro. Quando umaempresa se lança num projecto novo deavultadas dimensões e de período deinvestimento dilatado, as necessidadesde financiamento não ocorrem todas noperíodo inicial de desembolso. Pense-mos na construção de um auto-estrada.As necessidades financeiras não seimpõem todas no momento da constru-ção dos primeiros quilómetros. Diría-mos que à medida que a estrada se vaiconstruindo são necessários recursosfinanceiros de modo grosseiramenteproporcional. Por vezes, após um perío-do inicial bem sucedido, o comporta-mento em bolsa não é animador e torna-se difícil convencer os investidores asustentarem os sucessivos aumentos decapital. Aemissão de de com-pra sobre acções próprias com preço deexercício conservador (baixo) garanteque na data de vencimento o preçode emissão (preço de exercício do

) seja relativamente atractivo e,por isso, os titulares do acorre-rão a exercê-lo, proporcionando assim àempresa um novo encaixe de capital. Aemissão de pela Eurotunel,por ocasião da construção do túnel sub-terrâneo do Canal da Mancha, tinha emvista este objectivo.

Este objectivo é um pouco diferente deoutro apontado: a fidelização do accio-nista. Pretende-se que os actuais accio-nistas continuem a acompanhar a cami-nhada de progresso e crescimento daempresa. Por isso, a emissão de

distribuídos a actuais accionistastem o benefício de os aproximar daempresa nos aumentos do vencimento aque correspondem aumentos de capital.

Mas os podem ainda ser usa-

warrants

warrants

warrantwarrant

warrants

war-rants

warrants

"Os warrants que aqui

abordaremos não são os

antigos títulos de registo

de mercadorias em

guarda em armazém ...

... são os valores

mobiliários transmissíveis,

emitidos por empresas

(financeiras ou não) ou,

em algumas jurisdições,

por fundos fechados, que

consagram o direito ao

seu titular, de subscrever,

comprar ou vender um

certo número de valores

mobiliários emitidos por

uma entidade ..."

EXPANSÃOwarrants

dos como remuneração de quadros deempresas, particularmente de empresascotadas. Emitindo de comprasobre acções próprias com prazos devencimento dilatados e com preços deexercício relativamente agressivos (al-tos), garante-se que os quadros superio-res da empresa tudo farão para que odesempenho bolsista seja de molde atornar interessante o exercício do

, o que no caso significa que asacções se valorizaram muito. Nestecaso, os accionistas ficam também aganhar transformando-se este modo deremuneração numa forma interessante eatractiva de remuneração, sem desem-bolso aparente por parte da empresa.Acresce o facto de este meio de remune-ração apresentar vantagens fiscais inte-ressantes.

Por vezes, é a política fiscal que atraideterminadas distorções ao funciona-mento transparente do mercado e a tri-butação acentuada do lucro geradopelas empresas tem incitado a políticasde dividendos tímidas em muitasempresas de variados países. Por isso, oque sucede é que as empresas encon-tram modos de transferir valor para obolso dos accionistas sem que o mesmoseja interceptado pela lei fiscal. Destemodo, torna-se compreensível que,mesmo sujeito a elevados efeitos dediluição aparentemente prejudiciaispara os actuais accionistas, eles este-jam dispostos a aceitar a emissão de

se os mesmos lhes forem atri-buídos e se, por essa via, obtiveremmais-valias isentas de tributação.

Por fim, dentro das razões que levam asempresas a emitirem este tipo de instru-mentos, destaca-se o de auxílio à pro-moção/venda de outro instrumentofinanceiro com o qual é emitido. O casomais comum é o das obrigações. A"ofe-recer-se" um acoplado a umaobrigação, baixa-se a taxa de remunera-ção exigida ao financiamento e aumen-ta-se a atractividade pelo instrumentoque se quer promover.

Por parte dos investidores, quais asrazões que os poderão motivar a estetipo de investimento? Principalmente abusca de alguma excitação no acto deinvestimento. As volatilidades destetipo de instrumento são muito superio-res às dos activos subjacentes. Nessesentido, para quem deseja estimular-seà custa da detenção de activos cujo

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warrants

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valor pode facilmente multiplicar pordois dígitos o valor inicial, então estáperante um dos instrumentos mais efi-cazes. Por isso, ao investir em ,o investidor deve estar consciente de

que a perda do dinheiro investido podeser total, embora, como se deixou escri-to, os ganhos possam ser muito alician-tes. Acrescerão ainda possíveis vanta-gens fiscais.

Por fim, analisemos o caso de emiten-tes, de sobre terceiros. Não éobrigatório que os sejam emi-tidos pela empresa emitente do activosubjacente, embora neste caso o enqua-dramento jurídico nacional os tenha

reservado aos intermediários financei-ros. Assim, poderá assistir-se à emissãode sobre acções EDP emitidospelo BCP. Neste caso, deverá ficar con-templada a hipótese do emitente do

saldar a responsabilidade pela emis-são através de uma liquidação financei-ra, caso o activo subjacente, na data devencimento, esteja indisponível paraentrega na liquidação. Deste modogarante-se que a entidade emitente

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possa saldar os seus compromissos,mesmo numa estranha situação deescassez do activo subjacente, proce-dendo-se neste caso à entrega, não dotítulo subjacente ao , mas à dife-rença entre o preço de cotação e o preçode exercício. Imaginemos que, tendohavido uma emissão de 15 milhões de

sobre a EDP com vencimentoem Dezembro de 2000 e preço de exer-cício de 25 euros, emitidos por um inter-mediário financeiro, na data de venci-mento há uma grande escassez de títu-los no mercado por motivos anterior-mente insuspeitáveis à data de emissãodos , tornando-se quaseimpossível adquirir os títulos paraentrega. Imaginemos que a cotação sesitua em 28 euros. Neste caso, proce-dendo-se à liquidação financeira do

, o titular passará a receber 3euros por cada detido em car-teira.

Uma dificuldade, quer-nos parecer,prende-se com a imposição, pelo actualregulamento, de que, em caso de exercí-cio, o preço pelo qual se avalia o títulosubjacente resulta do cálculo de umamédia de, pelo menos, 5 preços do acti-vo subjacente. O regulamento não pre-cisa que preços são, nem a partir de quedata se inicia a contagem dos 5 dias,podendo contar-se, por exemplo, os úl-timos 5 dias anteriores ao exercício ouos 5 dias a partir da data de comunica-ção do interesse de exercício. De qual-quer modo, a manter-se tal imposiçãonormativa, tal leva a transformar os

emitidos em Portugal emopções do estilo asiático, mais comple-xas de avaliar pelos analistas financei-ros. Mas isso tem as suas vantagens, acomeçar pelo desafio intelectual quecoloca aos académicos interessadosnestes produtos.

Enfim, estamos convencidos de que,com a nova legislação e regulamenta-ção que a sucedeu, e uma vez introduzi-das algumas especificações adicionaisou alterações ao actual enquadramento,o mercado primário e secundário de

em Portugal terá sucessogarantido, como aliás tem acontecidonoutros mercados mundiais.

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*Coordenador da SecçãoProfessor Associado do ISEG

Docente do ISGB1Ver Decreto-Lei nº 172/99, de 20 de Maio, eRegulamento da CMVM, nº 19/99, de 10 deNovembro.

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10 In or ancaf B

"... uma vez introduzidas

algumas especificações

adicionais ou alterações

ao actual enquadra-

mento, o mercado

primário e secundário de

warrants em Portugal terá

sucesso garantido ..."

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11

Éum dado adquirido que os gestores das instituições financeiras têm

de optimizar e flexibilizar os seus processos de decisão. Tal decorre

quer da sofisticação e complexidade sempre crescentes desta

actividade, quer do fortíssimo incremento da competitividade no sector

financeiro – a que se encontra associada a sua progressiva globalização.

Aliás, a própria definição do sector adquiriu uma fluidez anteriormente

desconhecida, decorrente da profunda transformação do seu quadro

jurídico e institucional, do aparecimento de concorrentes não

tradicionais e da reformulação da sua cadeia de valor à luz de novos

pressupostos.

Competitive

Necessidade de

Informação sobre o Meio

Sérgio Mascarenhas*

Competitive Intelligence

Num contexto como o acabado de descrever, assumeparticular importância a capacidade de obter informação(quer de natureza quantitativa, quer de natureza qualitativa)susceptível de fundamentar uma actuação proactiva peranteas transformações do meio ambiente. A optimização deprocessos e elevados graus de eficiência e eficácia operacio-nal não garante, por si só, a manutenção da posição concor-rencial da empresa. De facto, esta está menos dependente defactores internos à organização do que do comportamento deagentes económicos externos. Como referiu Peter Drucker, aestratégia tem de se basear em informação sobre o meioambiente da empresa, pois é aí que se geram os resul-tados (1).

A identificação, obtenção, preparação e divulgação dainformação sobre o meio podem e deve ser realizadas – sejainternamente na empresa, seja por parte de fornecedores

externos – sob pena de o processo de decisão não se encontrardevidamente fundamentado, o que comporta o risco deconduzir a opções lesivas dos interesses da empresa, porquedesligadas da realidade. Ora, esta acrescida exigência noacesso a informação sobre o meio por parte dos gestoresocorre num contexto de explosão da disponibilidade dedados, quantas vezes irrelevantes, resultando num obstáculo àeficácia dos processos de decisão (4). Daí que se fale no riscode “paralisia pela análise” (quantas vezes decorrente damultiplicação de meios e tecnologias de informação). Porisso, as empresas necessitam de dominar, quer a um nívelteórico, quer a um nível aplicado, os conceitos, modelose instrumentos que permitem optimizar o seu conheci-mento do meio e a avaliação da sua posição concorren-cial.

A janela de oportunidade de decisão só se abre para quem estápreparado para “ouvir” e “ler” o meio (2), para quem tem aflexibilidade de se adaptar a inelutáveis factores “emergen-tes” (3) e, sobretudo, para quem está permanentementepreparado para incorporar informação sobre os mesmos noseu processo de pensamento e decisão de gestão:

IntelligenceInformação sobreo meio ambiente para decisão

In or ancaf B

12 In or ancaf B

Até aqui, temos vindo a falar de empresas e gestores emabstracto. Porém, como caracterizar o comportamento dogestor português na utilização de informação sobre o meio?Vários estudos realizados ao longo dos últimos anosconvergem numa mesma conclusão: não há entre nós umacultura de informação adequada (5). Quer porque os gestoresnão valorizam adequadamente a informação para decisão,quer porque não dispõem de serviços de apoio adequados paracorresponder às suas necessidades informativas, quer porque,como refere António Barreto, “enquanto aprocura de informações é consideradasuspeita, a guarda de segredos é moral-mente premiada” (6).

O problema está identificado. O diagnósti-co da solução também já foi adiantado: “osucesso de uma empresa pode [e deve,diríamos nós] depender da sua aptidão emrecolher, processar e distribuir a informa-ção pelos seus decisores” (7).

Aconsequência do que acabámos de exporestá em que “a melhoria das práticas degestão deve centrar-se (...) na valorizaçãoda gestão da informação relativa à empresa e à sua envolventee na criação de instrumentos adequados de leitura e adaptaçãoàs características da procura nos mercados envolventes.” (8).O que exige estruturas, metodologias e processos adequados.Precisamente aquilo que a coloca àdisposição das organizações.

Existe um conjunto variado de abordagens, instrumentos etécnicas para obtenção de informação sobre o meio ambiente,mais ou menos conscientes, mais ou menos deliberados, maisou menos controláveis pelo gestor. Daí que seja convenienteprocedermos à sua sistematização, o que vamos realizar deacordo com dois vectores: a natureza do esforço de obtençãode informação e o grau de reciprocidade na sua troca.

Começando pelo primeiro ponto, verificamos que a obtençãode informação pode ser realizada por formas muito distintas,

Competitive Intelligence

tendo como pólos extremos os comportamentos que designa-mos de vigilância e de investigação.

Por vigilância, entendemos o estar desperto e receptivo para ainformação. É uma atitude passiva, que não vai além dadisponibilidade para aceder a um campo diversificado dedados. A vigilância não é focalizada, não é exercida sobrenenhum objecto concreto em especial, antes procura recolhertodo o tipo de informação disponível sobre um dado aspectoda actividade empresarial. Encontramos aqui comportamen-tos muito diversificados, incluindo a simples leitura dejornais, os contactos interpessoais – telefónicos, face a face oupor outro meio de comunicação –, o recurso a serviços derecortes de imprensa, etc.

A vigilância é uma tarefa necessária e, diríamos, inelutável(9). Ela revela-se, porém, insuficiente para assegurar aogestor a disponibilidade de toda a informação necessária parao seu processo de tomada de decisão. Aliás, pode ter o efeitopernicioso de instalar no gestor a falsa convicção de quedispõe desta (10). Além disso, na medida em que a vigilânciafornece ao gestor dados muito diversificados, mergulha-o eminformação de que apenas uma parte será útil para a decisão,com o possível risco de ocorrerem os já referidos processos de«paralisia pela análise».

No pólo oposto à vigilância, temos ainvestigação. Ao contrário da vigilância,esta é realizada em função de um objectivopreciso, tem em vista fundamentar umaacção concreta (11). Trata-se de umaactividade do tipo «projecto», cíclica, comfases bem determinadas e termos precisos,que se desenvolve em prazos curtos. Dadoque cada investigação pretende respondera uma questão concreta, os métodos,técnicas e objectivos podem variarlargamente de investigação para investi-gação.

É claro que a questão não se coloca emtermos de opção entre vigilância e investigação. Os decisoresrealizam estes dois comportamentos no tratamento deinformação, embora de forma marcadamente diferente,tratando-se a vigilância de uma actividade regular quefaz parte das suas rotinas, enquanto a investigação, por sermais dirigida, aparece como ocasional, quando não excep-cional.

O segundo vector de classificação de comportamentos naobtenção de informação sobre o meio discrimina comporta-mentos de processamento de informação consoante impli-quem a participação activa do objecto de estudo (normalmen-te uma organização ou empresa, mas também pode ser umindivíduo), ou a dispensem. Neste contexto, distinguimosprocessos de informação de tipo unilateral de processos deinformação de tipo multilateral.

Os processos de informação de tipo unilateral caracterizam--se por o esforço de obtenção de informação ser realizado àmargem ou no desconhecimento da organização ou entidadeobjecto de estudo.

IntendedStrategyDeliberate Strategy

Emergent Strategy

Fonte: Mintzberg, op. , p. 24cit.

UnrealizedStrategy

RealizedStrategy

A Gestão de Informação

sobre o Meio

Continua na página 30

"… estruturas,

metodologias e

processos adequados.

Precisamente aquilo

que a Competitive

Intelligence coloca à

disposição das

organizações."

Competitive

Intelligence

13

SessãoComemorativa

SessãoComemorativa

No próximo dia 18 de Abril, realiza-se no Grande

Auditório da Culturgest a cerimónia de abertura das

comemorações dos 20 anos do Instituto de Formação

Bancária, cerimónia que, por certo, virá a demonstrar a

capacidade concretizadora do IFB ao longo de todos estes

anos.

A afirmação dessa capacidade decorrerá não só das

comunicações que, sem dúvida, irão ser proferidas por

várias personalidades convidadas, ligadas ao sector

financeiro e ao ensino, mas também da distribuição de

diplomas dos seus projectos mais emblemáticos, que vão

desde a base ao topo, isto é, que vão desde os cursos para

jovens candidatos à banca até aos de especialização e pós-

-graduações, dedicados a quadros muito qualificados:

Curso Avançado de Gestão Bancária

Instituto Superior de Gestão Bancária

Curso Regular de Formação Bancária

Curso Geral Bancário em Regime de Alternância

Estarão, portanto, presentes, para além de um elevado

número de diplomados, administradores, directores e

técnicos da banca, entidades oficiais e representantes de

instituições que têm colaborado intimamente com o IFB.

Na próxima , daremos nota pormenorizada

deste evento.

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INFORBANCA

In or ancaf B

VirtualAs organizações actuais, em ambiente concorrencial,necessitam de pessoal cada vez mais qualificado e que seadapte a novas mudanças, apostando cada vez mais emsoluções de formação não presencial ou mista. Previsivel-mente, a formação presencial vai perder alguma importânciaface a outras metodologias pedagógicas, que tendem aaumentar a sua expressão.

O desenvolvimento das Telecomunica-ções e da Informática (das quais deriva apalavra Telemática) tem permitidoaproximar pessoas e informação ondequer que se encontrem, no desenrolar dachamada “sociedade de informação”.

No campo da educação e da formaçãoprofissional, em particular, têm vindo asurgir muitos projectos baseados nacomunicação telemática: referimo-nosao aparecimento de universidadesvirtuais, de cursos , de instituiçõesde educação e de formação contínua,etc., pelas quais passam desde pilotos deaviação em treino a cirurgiões ou… abancários.

Os próprios profissionais, de um modogeral, sentem a necessidade da aprendi-zagem ao longo da vida e da auto--formação permanente, sem o quereceiam não conseguir acompanhar as grandes mudanças noseu sector.

Ora, o IFB detém já grande experiência numa metodologiaque tem contribuído para ultrapassar parte deste problema. Defacto, estudando a distância, com base em materiais de auto--estudo, cuja auto-avaliação ajuda o aluno a monitorar o seupróprio progresso, e com o apoio de tutores especialistas,entre outros aspectos, a população-alvo do IFB tem consegui-do conciliar o trabalho e a formação, estabelecendo inclusiveuma ligação teórico-prática interessante.

Os sistemas de formação surgem assim num quadro dedesenvolvimento telemático na educação e na formaçãoprofissional, bem como num quadro de procura de soluçõesformativas que satisfaçam tanto os interesses das organiza-ções como dos indivíduos que nelas trabalham.

online

online

EscolaEscolaVirtual

Em 1997, com o desenvolvimento da Telemática e com oaumento do grau de acessibilidade destes meios a uma fatiacrescente da população, o IFB implementa o primeiro Cursoda sua Escola Virtual, baseada em conferência por computa-

dor, via Internet.

O primeiro Curso – Introdução aosMercados Financeiros –, com umaduração de 3 meses e meio, decorre deNovembro de 97 a Fevereiro de 98 eregista uma participação de 50 forman-dos e de 2 Tutores , fazendo parteda equipa de concepção e apoio ao Cursovalências pedagógicas e informáticasfortes.

Em cada fase, os participantes sãoconvidados a realizar actividades deexploração do tema em causa, através deestudo de casos, consulta de daInternet, trabalho colaborativo/discus-sões em grupo, terminando cada etapacom uma actividade avaliativa (testesintermédios, comentários a textos, etc.).Na última fase, realizavam um trabalhode fim de curso e, se o desejassem,podiam realizar um exame finalpresencial.

Todo o trabalho é orientado pelo Tutor, enviando este a cadaformando mensagens adequadas ao seu caso.

Embora, aquando da avaliação do Curso por parte dos alunos,tivessem sido encontrados alguns aspectos a melhorar, essaavaliação, em termos gerais, foi positiva em todos os itensmedidos.

Os participantes focaram como principais aspectos positivosa flexibilidade e a inovação do meio, assim como o bom apoiotutorial, expressando ideias como:

"…a formação torna-se mais interessante, provocando umcerto entusiasmo…""…é um luxo de personalização…""…é quase como se fosse um Instituto presencial…"

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Escola VirtualIFB

A Escola Virtual Tem 3 Anos

14 In or ancaf B

Os resultados deste primeiro Curso animaram-nos a prosse-guir nesta via e, hoje em dia, são 3 os Cursos existentes:Gestão de Produtos Financeiros, O Cheque e Outros Meios dePagamento e o Euro.

Por outro lado, encontram-se em desenvolvimento:

Um sistema de formação ;Um CD-Rom com ligação à Internet;Serviços a alunos do ISGB via Internet.

Um sistema de formação nasce, no IFB, como umaopção que, utilizando a Internet, proporciona aos utilizadoresa realização de percursos formativos individuais, de acordocom as suas necessidades de formação, numa filosofia deauto-estudo independente e à medida.

Quais são os principais componentes deste sistema?

Auto-teste diagnóstico inicial;Aconselhamento de percurso formativo;Módulos temáticos das áreas bancária e financeira;Auto-avaliação relativa aos módulos, com avaliaçãoformativa;Mecanismo de pesquisa temática;Espaço de comunicação e tutoria.

Em termos de acessibilidade e interesse para o sectorfinanceiro, salientamos o facto de o utilizador aceder aosistema via Internet, ficando ao seu dispor, para consulta oupara estudo, uma série de módulos temáticos relevantes daárea bancária e financeira, de uma forma organizada,estruturada, com um tipo de linguagem sintética e clara,ilustrada por exemplos quotidianos.

As principais aplicações deste sistema vão desde a formaçãoautónoma, à auto-formação prévia a qualquer Curso IFB, àpreparação para exames (o formando apenas vem ao IFB pararealizar exame final presencial se desejar obter diploma), ao

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aconselhamento de formação; além disso, permite aoutilizador efectuar uma consulta rápida sobre determinadotema ou assunto.

O que é um banco, como funciona, quais são as áreas denegócio da banca, qual a sua actividade, organização efuncionamento?

Trata-se de um curso para recém-admitidos na banca,podendo igualmente funcionar como meio de apoio comple-mentar a disciplinas e cadeiras do IFB nesta área. Obviamen-te, pode, pela sua natureza, interessar a um público-alvo maislato.

É um produto misto, pois, por um lado, os conteúdos estabili-zados são suportados em CD-Rom, permitindo uma aproxi-mação multimédia, interactiva e não sequencial, de acordocom as necessidades de formação individuais, e, por outrolado, apresenta ligações à Internet relativamente à comunica-ção com Tutores e indo buscar à Internet conteúdos actualiza-dos a cada momento.

À data de edição deste número, o ISGB já terá posto àdisposição dos seus alunos um conjunto de serviços adminis-trativos via Internet.

Estes serviços incluem, nomeadamente, a consulta de notasou de informações e circulares, o pedido de emissão decertificados e outros documentos, ou ainda a possibilidade deconsultar a biblioteca.

Dentro de uma estratégia de aproveitar as possibilidades daInternet para permitir aos seus alunos uma gestão mais eficazdo seu tempo, recurso escasso por definição, e com maioria derazões para quem trabalha e estuda ao mesmo tempo, o IFB eo ISGB continuarão a dar passos firmes no alargamento deuma oferta que, muito em breve, constituirá um todo integra-do e coerente. ¨

RESULTADOS DE AVALIAÇÃO DO CURSO

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A Escola Virtual Desenvolve-se

Um sistema de Formação Online

Um CD-ROM com ligações à Internet

Serviços a Alunos do ISGB via Internet

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“Vamos esmagar tudo o que é banca na Internet”são palavras do Director Geral do aoapresentar os resultados de 1999, sublinhando quea “Internet, o telefone móvel e os média são umtriângulo de ouro”.

O BSCH, embora sem revelar a sua estratégia,reivindica 208 mil clientes cibernantes emEspanha para os seus serviços bancários e decorretagem, 111 mil na América Latina e 11, 4 milna Alemanha, por intermédio da sua filial Santan-der Direct Bank.

Também o , com 16% das suastransacções realizadas na Internet, lançou emJaneiro a primeira sucursal bancária virtual em

BSCH

Bankinder

A instituição de aforro espanhola ,presente em Portugal desde 1995, possuiactualmente dependências em Lisboa, Porto, Viseue Miranda do Douro e pretende abrir ainda este ano,no nosso país, mais 6 delegações: Guarda, CasteloBranco, Bragança, Évora, Braga e Portalegre.

Também o anunciou em

Caja Duero

Banco Popular Espanhol

A e o compraram, em CaboVerde, os blocos indivisíveis de acções do Banco Comercialdo Atlântico, da Companhia de Seguros Garantia e daSociedade de Capital de Risco Promotora, empresas priva-tizadas, reforçando assim a sua posição naquele país.

CGD Banco Interatlântico

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Concentrações Bancárias em Portugal

Caixa Geral de Depósitos em Cabo Verde

BANCOS ESPANHÓIS ADOPTAM A INTERNETEspanha.

Por outro lado, o adopta também umapolítica competitiva com o objectivo de conquis-tar, em Espanha, 25% do mercado da Internet.

Criou uma filial exclusiva da Internet, a Imo-e, epossui uma aliança estratégica com a Telefónica,participando no capital da filial Internet da mesma,a Terra Networks.

BBVA

Finalmente, o conta com cerca de100 mil clientes e investiu no protocolo detelefónica móvel para a Internet (Wap – WirelessApplication Protocol) com a Telefonica e aFujitsu.

Banco Popularon line

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BANCOS ESPANHÓIS EM PORTUGALMadrid a abertura, em Portugal, de três agências,sediadas, respectivamente, em Lisboa, Porto eValença do Minho.

O BPE, que inicia assim com rede própria a suaactividade directa no mercado português, nãoexclui, contudo, a hipótese de vir a adoptar outrasopções. ¨

� A fusão entre oBanco ComercialPortuguês GrupoMello

e o, integrando os

respectivos gruposfinanceiros, baseou-senuma comunhão deperspectivas quanto àimportância da con-quista de uma dimen-

são suficiente, como requisito indispensável aoreforço da posição de liderança e à capacidade

exigida a um grupo financeiro moderno.

Posteriormente à comunicação da fusãoBCP/Mello, as Administrações do

e doaprovaram também uma operação

de fusão por incorporação do BPA no BCP, cujaproposta será submetida à ratificação das Assem-bleias Gerais de Accionistas de ambas as ins-tituições, prevendo-se que o processo estejaconcluído dentro do primeiro semestre desteano.

BancoComercial Português Banco Portuguêsdo Atlântico

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In or ancaf B

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Instituto Superior de Gestão Bancária

Consoante o curso superior de origem, aos candidatos aoCurso de Pós-Graduação em Mercados Financeiros poderáser exigida a frequência com aproveitamento de duas discipli-nas de introdução e nivelamento de conhecimentos nestedomínio – Finanças Empresariais eAvaliação de Títulos.

O Curso de Pós-Graduação em Mercados Financeiros, quetem a duração de 3 trimestres, utiliza a metodologia do Ensinoa Distância, auto-estudo assistido.

Esta metodologia pressupõe a existência de sessões presenci-ais, de apoio ao estudo, a realizar pontualmente aos sábados.

Para além das mencionadas sessões, está prevista a realizaçãode Seminários em matérias específicas, a cargo de especialis-tas de elevada competência.

Serão ainda utilizados ao longo do curso simuladores que per-mitirão testar modelos e aplicar métodos e conceitos.

Aconstituição do Corpo Docente é a seguinte:

Professor Doutor José deAzevedo Pereira

Professor Doutor Sérgio Rebelo

Professor Doutor José deAzevedo PereiraMestreArmindo EscaldaDra. Manuela Duro TeixeiraProfessor Doutor João DuqueDr.António PortelaMestre Eduardo CoutoProfessor Doutor João Carvalho das NevesMestreAníbal Jorge Caiado

Coordenador Científico

Professor Consultor Convidado

Coordenadores das Disciplinas

Plano Curricular

Introdução(Nivelamento) 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre

Pós-Graduação emMERCADOS FINANCEIROS

In or ancaf B

Os mercados financeiros internacionais são uma área de acti-vidade em permanente evolução.

A grandeza dos valores envolvidos e a crescente facilidade deacesso aos diferentes mercados nacionais, quer por parte deinvestidores, quer de intermediários financeiros, tem condu-zido nos últimos anos a uma concorrência acrescida, da qualresultou uma espiral de sofisticação técnica ao nível dos ins-trumentos de investimento e das respectivas ferramentas deavaliação e análise.

Num contexto desta natureza, torna-se imprescindível quetodos os quadros cuja actividade de alguma forma se encontrerelacionada com os mercados financeiros se preparem para autilização de um instrumental técnico de complexidade cres-cente mediante a tomada de contacto com os desenvolvimen-tos mais recentes que têm vindo a surgir neste domínio.

Neste sentido, releva-se a pertinência do curso de pós-gra-duação, criado este ano lectivo no âmbito do Instituto Supe-rior de Gestão Bancária. Esta pós-graduação integra, de umaforma abrangente, matérias capazes de complementar osconhecimentos normalmente apreendidos nos cursos supe-riores de domínios afins existentes no nosso país e assim auxi-liar à qualificação de profissionais capazes de responder aosdesafios que se colocam nesta área.

O curso tem por objectivo a preparação de quadros técnicosespecializados para actuarem na área dos mercados financei-ros e destina-se a quantos, possuindo um curso superior ade-quado, desenvolvam já actividade, ou pretendam vir a desen-volver, no futuro, uma carreira em qualquer das seguintes fun-ções:

dos mercados cambial, monetário e de capitais;� Dealers�

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Gestores de carteiras de bancos;Analistas dos mercados cambial, monetário e de capi-tais;Gestores de fortunas;Técnicos dos mercados primário e secundário;Directores financeiros, directores de tesouraria e outrosresponsáveis pela área financeira das principais empre-sas não financeiras com actividade significativa no âmbi-to dos mercados financeiros.

Em algumas disciplinas, são utilizados manuais em línguainglesa, pelo que se considera ser um pré-requisito necessárioà frequência deste Curso de Pós-Graduação o domínio destalíngua.

Têm acesso a este curso os diplomados pelo ISGB, bem comooutros candidatos possuindo habilitações de nível superiornas áreas de Gestão, Economia, Contabilidade ou áreas afins,

FinançasEmpresariais

Fiscalidade dosProdutos

Financeiros

Gestãode Portfólios

MercadosFinanceiros

Internacionais

OpçõesFinanceiras

Avaliação deActivos Reais

Métodos dePrevisão em

Finanças

Futuros Financeirose Contratos Forward

Fusõese Aquisições

Estatísticapara Finanças

Swaps

Análise Técnicade Valores

Avaliaçãode Títulos

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Foi no passado dia 21 de Janeiro que o Prof.Ernâni Lopes, com a lição sobre a formaçãoprofissional do director bancário e o seu

posicionamento perante a realidade, inaugurou a 13ªedição do CursoAvançado de Gestão Bancária.

Este curso, que foi concebido para preparar, a nível depós-graduação, executivos para a banca, é o resultado

Arrancou a 13ª edição

Docentes FinlandesesEntre Nós

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pedido da Universidade do Porto, foi recebidano IFB uma delegação de 11 gestores deUniversidades de Formação Contínua da

Finlândia.

Integrada numa visita mais vasta ao nosso país, apassagem destes docentes pelo IFB teve por finalidade oconhecimento da nossa experiência em ensino adistância, desde os primeiros cursos realizados combase em papel, até às soluções telemáticas adoptadasno presente.

Curso Avançado de Gestão Bancária

da cooperação encetada em 1986 com a UniversidadeCatólica Portuguesa e tem contado, além de notáveisdocentes nacionais e estrangeiros, com muitos dosprincipais responsáveis pelas instituições bancáriasportuguesas.

O Director-Geral do IFB, Dr. Pereira Torres, na suabreve alocução, felicitou os 24 participantes peladecisão que haviam tomado em frequentar este curso

de topo do IFB, que depoisapresentou de forma sucinta.

Estiveram ainda presentes,nesta primeira sessão, o res-ponsável pela Área deGestão/Finanças Empresa-riais, Prof. GuilhermeAlmeida e Brito, e a Dra.Fernanda Marques Pereira,Directora do IFB. ¨

In or ancaf B

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Realizou-se em Luan-da, em 13 de Janeiro,a cerimónia de entre-

ga dos primeiros diplomas doCurso Geral Bancário, com-ponente técnico-profis-sional, que é ministrado peloInstituto de Formação Ban-cária de Angola na meto-dologia de ensino a distân-cia.

Este curso constitui a base doCurso Técnico Médio Ban-cário, recém-criado, minis-trado no IFBA com o apoiodo IFB e integrado no siste-ma nacional de ensino ango-lano.

O IFB fez-se representar nacerimónia pelo seu Director--Geral, Dr. Pereira Torres, epelo Coordenador da Área

Através do Ins-tituto do Em-prego e For-

mação Profissional,Portugal tem estadoenvolvido, há já algunsanos, no Programa deVisitas de Estudo paraEspecialistas de For-mação Profissional,gerido pelo CEDEFOP,e cujo objectivo é o

Um Grupo do CEDEFOP Visitou o IFB

Em Luanda

Entrega de Diplomas eAssinatura de Protocolo

dos PALOP, Dr. MiguelPacheco.

Na sua breve intervenção, oDr. Pereira Torres felicitoutodos os que, ao longo dosanos, contribuíram de formaempenhada para a consolida-ção deste projecto, cujosbeneficiários são, para alémda população bancária deAngola, o próprio sistemabancário e ainda o sistemanacional de ensino.

Com o objectivo de permitirum estreitamento continuadodas relações entre o IFB e oIFBA, foi depois assinadoum Protocolo de Coopera-ção, que visa dar continuida-de a algumas iniciativas jáexistentes e abrir caminho aoutras. ¨

intercâmbio, a disseminação de conhe-cimentos e a troca de experiênciasno campo da formação profissional.

No âmbito deste programa, um grupode 13 especialistas de formação profis-sional, oriundos de vários países euro-peus, visitou o IFB, tendo-lhes sidoreferida a experiência do Instituto nocampo da formação a distância aplica-da à população do sector financeiro. ¨

In or ancaf B

Nova Obra do Banca Virtual

In or ancaf B20

A AUDITORIA À ACTIVIDADEINTERNACIONAL DOS BANCOS

OPINIÕES DOS PARTICIPANTESSíntese

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A AUDITORIA À ACTIVIDADEINTERNACIONAL DOS BANCOSBalanço FinalO Seminário sobre "AAuditoria à Actividade Internaci-onal dos Bancos", que se realizou em Lisboa no passadodia 24 de Fevereiro, destinou-se a sensibilizar os partici-pantes para a importância estratégica da auditoriainternacional, a diagnosticar as vantagens de uma

PARTCIPANTES

62%

38%Directores

Técnicos

Auditoria interna e identificar os seus principaisobjectivos.

Do êxito alcançado, “falam” as apreciações feitaspelos participantes:

nofinal

Seminários

tias: desde logo, o conhecimento íntimo e directo das maté-rias, vividas no terreno prático da formulação das políticaseconómicas e no âmbito teórico do ensino universitário;seguidamente de se não deixar enredar em ultra-sofisticadas análises teórias, certamente plenas de elegân-cia, mas porventura vazias de utilidade …»

A terminar, o Prof. Ernâni Lopes exprime «dois votos defelicitações: o primeiro, obviamente, ao Autor, pela suainiciativa e pelo seu trabalho; o segundo, aos leitores, peloproveito que certamente encontrarão.»

Estamos, assim, em presença de uma obra que pode ser útilaos estudantes universitários, mas também pode interessara economistas, gestores profissionais e ainda a outros cida-dãos, que queiram compreender melhor a políticaeconómica no contexto da UEM.�

Dr. António Mendonça PintoO dr. António Mendonça Pinto,Consultor do Banco de Portugal edocente do ISGB, acaba de publicarmais um livro, este subordinado aotema

Tal como o autor adverte naApresentação, «a finalidade principaldeste livro é a divulgação do estudo da política económica e, porisso, houve uma opção deliberada pelo estilo descritivo, para sepoder alcançar um maior número de leitores e por se acreditar queas questões económicas realmente importantes podem ser discu-tidas e transmitidas em linguagem simples e clara, ao natural.»

No Prefácio, o Prof. Ernâni Rodrigues Lopes começa por afirmarque «o Autor, pela sua formação académica, a sua actividadedocente e a sua experiência profissional, oferece-nos duas garan-

POLÍTICAECONÓMICAemPortugal e na Zona Euro.

21In or ancaf B

Teresa Pereira

Neste número, dando continuidade ao tema central das perspectivas e desafios da relação Banco/Clientes, vamos

realizar uma primeira abordagem do tema .

Recolhemos, assim, o testemunho da Dra. Madalena Lobo (Banco Santander Portugal), que nos apresenta o seu ponto

de vista sobre a importância estratégica dos no sector financeiro e sobre os desafios que a gestão deste

canal coloca, e também o testemunho da Dra. Dulce Cardoso Mota (Grupo BCP), que nos refere alguns elementos

significativos da experiência e das iniciativas recentes do Grupo no domínio da .

Banca à Distância

Banca Virtual

call centers

Coordenadora daSecção

Banca à Distância

Gestão da Actividade Comercial

Banca Virtual eCall Centers

Dulce Cardoso Mota*

Virtual BancaBanca VirtualBanca Virtual

Para a actividade bancária, a forma derelacionamento com o mercado enomeadamente com a sua base declientes reveste-se de particularinteresse estratégico face às naturaisimplicações que a mesma reflecte ao

nível da consolidação e fidelização darelação comercial e ainda dos padrões eníveis de serviço, cuja exigência é cadavez maior .

Ao longo dos últimos anos e comoresultado dos enormes desenvolvimen-tos tecnológicos, quer a nível dastelecomunicações, quer dos sistemas,tem-se assistido à introdução defórmulas inovadoras e diferenciadorasna relação bancária, as quais têmpermitido o desenvolvimento demodelos comerciais "não standard",cujos principais atributos de comodida-de, simplicidade e rapidez têm vindo aser gradualmente valorizados pelo

mercado, o que tem "forçado" osprincipais grupos financeiros a atri-buírem uma atenção estratégica a estetema.

A forma mais simples e talvez maisdesenvolvida até hoje de Banca àDistância tem sido, sem dúvida, a bancatelefónica, a qual tem utilizado duasestratégias distintas – ouadd on stand

"… duas estratégias

distintas – add on ou

stand alone …"

add on

stand alone

In or ancaf B22

alone

interface

home banking

– consoante se posiciona comolinha complementar às sucursaistradicionais, ou como operação autó-noma completa, sem recurso à redefísica de balcões. A solução telefónicaexige, no entanto, a intervençãohumana no com o cliente, maspermite já a concretização de umaoperação bancária à distância numabase de 24 horas de funcionamento,dispensando qualquer deslocação.

No entanto, é ao nível doque recentemente se têm dado os passosmais significativos na modernização einovação na operação bancária.

Através de uma ligação directa entre ocomputador de casa e o terminal dobanco com a utilização de redes locaisde intercâmbio de dados ou porintermédio da já divulgadíssimaInternet , a qual, tendo sido já disponibi-

lizados sistemas de segurança potentesreforçados por sistemas de criptografia,se afigura como a forma mais inovadorae com uma proposta de valor inquestio-nável, é hoje possível aceder às contasbancárias e proceder à concretização deinstruções/ordens com perfeita como-didade, simplicidade e segurança.

O Grupo BCP foi pioneiro na imple-mentação e dinamização dos sistemasde Banca à Distância, tendo inclusiva-mente criado, já em 1994, o primeiro eainda único banco directo em Portugal,o Banco7.

Em simultâneo, tem incorporado nasvárias Redes Comerciais – BCP, NovaRede, Atlântico – formas complemen-tares de contacto com o cliente,potenciando as novidades tecnológicasentretanto surgidas e que introduzemvalor acrescentado na proposta para ocliente (por exemplo, o VRS – sistemade atendimento automático –, quepermite, através do telefone e sem aintervenção do operador, que o clientetenha acesso ao seu saldo, últimosmovimentos, requisição de cheques,movimentos no cartão, etc.).

Foi também através do Banco7 que, em1997, se lançou a primeira solução de

na Internet, permitindo,não só todo o tipo de consultas sobre opatrimónio do cliente, como ainda umconjunto vasto de operações que jáentão incluíam transacções em bolsa.

home banking

Recentemente, foi lançada uma novasolução de via Internet,cuja simplicidade a nível da navegaçãoe da solução de segurança tem sidovalorizada pelos clientes, os quais têmaderido expressivamente, estandodisponível nas várias Redes Comerciaise constituindo uma forma interactiva derelacionamento .

É nossa convicção, no entanto, que aInternet, até agora canal alternativonuma estratégia multicanal da banca,dará lugar proximamente a potenciaisáreas de negócio, cuja especificidade esegmentos de mercado próprios vãonaturalmente valorizar os atributos e ascaracterísticas inovadoras de uma redeuniversal como é a Internet.

home banking

*Directora de Marketing do Banco 7 –Grupo BCP

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Centers CallCentersCall

Madalena Lobo*

O nas instituições financei-ras deixou já de ser um factor decompetitividade, tornando-se um factorde sobrevivência, ou seja, a suautilização por parte, sobretudo, dosegmento de particulares banalizou-senos últimos anos. Ao encontrar umextracto ou documento informativo do

call center seu Banco na caixa do correio, quandochega a casa, o cliente pretende um nº detelefone que possa contactar para obtermais informações ou esclarecerdúvidas. Nos grandes centros urbanos,especialmente clientes de uma faixaetária jovem (até aos 45 anos) estãohabituados a consultar as suas contas, a

"… a Internet, até

agora canal

alternativo numa

estratégia multicanal

da banca, dará lugar

proximamente a

potenciais áreas de

negócio…"

Importância Estratégica dosCall CentersCall Centers

23In or ancaf B

executar ordens de transferência,solicitar a constituição ou desmobiliza-ção de aplicações financeiras, requisitarmeios de pagamento, etc., sem anecessidade de se deslocarem a umbalcão e muito menos na franja horáriareduzida em que estes se encontramdisponíveis.

Daqui decorrem as projecções relativa-mente unânimes para um futuropróximo, em que se atribui elevadaimportância e, mesmo, algum grau desubstituição dos canais tradicionais porcanais ditos alternativos, nos quais seinsere, com especial preponderância, ocanal telefónico.

A sua automatização e centralizaçãopermite ao banco reduzir o custo portransacção bancária, bem como o custopor contacto, libertando a rede debalcões para uma análise mais persona-lizada dos seus clientes e para umaabordagem mais orientada para oaconselhamento financeiro. Permite,ainda, um ponto único de contacto como banco, viabilizando, assim, campa-nhas de publicidade cujo retorno se vêacrescido pelo simples facto de sequebrar a inércia de deslocaçãoposterior a um balcão, bastando umsimples telefonema imediato para obteresclarecimentos adicionais e, nalgunscasos, para adquirir o produto emquestão.

O controlo centralizado deste canaltorna-o especialmente interessante parasituações em que se pretende passaruma mensagem uniformizada, comcontrolo do impacto produzido,situação próxima do impossível aonível da rede comercial tradicional,pela sua dispersão.

Ao falarmos de bancários, éfundamental referir que importa menosa disponibilização de um CanalTelefónico isolado do que a suaintegração com os outros pontos decontacto do Cliente com o Banco.Assim, a possibilidade de um Clientetransitar entre balcão, centro telefónico,rede, caixas automáticas, Internet, etc.,com um mínimo de ruptura é especial-mente importante, exigindo um esforçode uniformização complexo, tanto maisque é fundamental manter a especifici-dade de cada canal. No entanto, esteaspecto, provavelmente o maior desafioactual no que toca aos canais de

call centers

distribuição bancária, excede o âmbitodo tema proposto, ficando, eventual-mente, para ocasiões futuras.

Todas as actividades de contacto de umpodem ser encaradas numa

perspectiva de campanha – deou de . Os elementos caracte-rizadores de uma campanha são,essencialmente, os seguintes:

Segmento de contacto;Objectivos;Guião de contacto telefónico;Procedimentos e fluxos adminis-trativos pré e pós-contacto;Critérios de avaliação de contacto,como a duração média das cha-madas (uma das unidades de custo

por excelência de um ),percentagem de chamadas em es-pera e taxa de abandono em espera(no caso de ), taxa de con-tactos úteis por registos e média decontactos úteis por hora, poroperador (no caso de );Taxa de sucesso, medida de acordocom os objectivos pré-fixados eque se pode reduzir a uma taxa dequalidade (aplicável, por exemplo,em situações de banca telefónicatransaccional para execuçãotelefónica de rotinas bancárias) oua uma taxa de produtividade (nº decontactos úteis a registar por horapor operador, por exemplo), ou,

call centerinbound

outbound

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inbound

outbound

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ainda, para campanhas deobjectivos puramente comerciais,a uma taxa de venda por contactoútil efectuado.

Ao partir-se a actividade de umem campanhas, possibilita-se

uma mensurabilidade que mais facil-mente permite pontos de inflexãosempre que os resultados não estão deacordo com o expectável, além de secriar um histórico, ao longo do tempo,que facilita a tomada de decisão quantoa novas campanhas e cria uma expecta-tiva de custo muito próxima do real.

Podemos considerar como desafiosorganizacionais:

Os pomos de discórdia;Uma nova linguagem;As sobras o enquadrável.

Iludir a questão porquê? Tradicional-mente, o canal telefónico da banca, emPortugal como no mundo, encontraalgumas dificuldades de diálogo com arede comercial tradicional, quedecorrem directamente das suasespecificidades, nomeadamente pelofacto de fazer diminuir a noção depropriedade do cliente. Tradicional-mente, também estas dificuldades sãoinversamente proporcionais à imagemque se transmite de complementarida-de. Quanto mais o canal telefónicocontribuir para os objectivos da rede debalcões e quanto maior for o apoio queder às suas iniciativas, tanto menoresserão os focos de potencial conflito.

O horário de contacto, nomeadamentede , a forma de abordagem docliente (as informações que lhe sãoprestadas, os argumentos de vendautilizados) e a aplicação de uma grelha--standard a um padrão que a rede, porvocação, prefere manter personalizadosão, igualmente, os pontos de desequilí-brio mais frequentes, mas ultrapassá-veis com o tempo e demonstração dosresultados obtidos e igualmente comum esclarecimento permanente quantoàs iniciativas realizadas. Importantetambém é a disponibilidade incondicio-nal para a “abertura de portas” do

, que, normalmente, constitui um

callcenter

vs

outbound

callcenter

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A Lógica de Campanha

Alguns DesafiosOrganizacionais

Os pomos de discórdia

"… permite ao banco

reduzir o custo por

transacção bancária,

bem como o custo

por contacto,

libertando a rede de

balcões para uma

análise mais

personalizada dos

seus clientes e para

uma abordagem mais

orientada para o

aconselhamento

financeiro."

Call Centers

espaço fechado aos olhos da rede.Assim, a possibilidade de ver oenquadramento profissional, a actuaçãodos operadores, de ler os guiões decontacto, de utilizar o comocliente, etc., aumenta a confiança darede de balcões neste canal e potencia asua prescrição.

Uma dificuldade importante deinterligação costuma, igualmente, ser ado canal com as áreas tecnológicas. Ameio caminho entre um balcão e umserviço centralizado e com uma fortedependência da tecnologia, raramente aorganização está culturalmente prepa-rada para assumir, à partida, uma formade relação diferenciada com este canal.No entanto, as necessidades de tec-nologia são particularmente maisacentuadas do que as exigidas pela redede balcões, sendo a intervenção doutilizador, necessariamente, muitosuperior, pela necessidade permanentede parametrização e desenvolvimentoparticular, criando a necessidade derever regras existentes.

O bancário “fala” umalíngua diferente da do resto do Banco,devido à sua própria especificidade. Jávimos que a interacção com os clientes édiferente, bem como as necessidades desuporte tecnológico. Diferentestambém são as várias vertentes degestão de pessoal, as necessidades deespaço, o perfil de recrutamento, ohorizonte do possível em termos deconcretização de objectivos, osconteúdos, suportes e periodicidade daformação, as formas de motivação, ospontos objecto de avaliação dedesempenho, a carreira, os fluxos deinformação e comunicação. O canaltelefónico torna-se, assim, um verda-

call center

call center

deiro estranho no seio da organização,exigindo uma alfaiataria própria. Tãoimportante quanto esta customização éo permanente diálogo interno, com oobjectivo pedagógico de demonstrarestas necessidades diferentes.

Como nota de alerta, refiro umatentação recorrente de aproveitamentoda capacidade instalada de um

, em termos de pessoas e/outecnologia, para a execução de tarefasnecessárias mas difíceis de realizar nasunidades-origem. Esta situação,perfeitamente natural, apenas é preo-cupante quando, por sistema, as acti-vidades desempenhadas pelo

se divorciam das actividadesenquadráveis estrategicamente. Aindaque seja desejável, por exemplo,reforçar a comercialização de um dadoproduto através do canal telefónico, nãodeve ser este facto a ditar a sua realiza-ção, mas sim se o produto e a suacomercialização telefónica são eco-nomicamente viáveis.

Uma outra tentação é a de avaliação porsemelhança, ou seja, a de pressupor queum produto vendável na rede ou umatransacção realizável de uma dadaforma poderão, igualmente tercabimento no canal telefónico, ou seja,que os resultados obtidos, os argumen-tários utilizados, as formas de gestão, os

de execução, os factoresrelevantes no canal balcão são idênti-cos. Nada mais díspar da realidade – asimples mudança da forma de estabele-cer o contacto com o cliente modificaabsolutamente todos os factoresconhecidos, devendo proceder-se a umaadequação de raiz.

Considero aqui apenas alguns dosdesafios relacionados com a gestão docontingente humano, escolhendo esteaspecto como o mais saliente, porque aequipa que compõe umconsitui, na minha opinião, o elementomais importante do ponto de vista doresultado final obtido.

Analisemos, pois:Activo humano;Especificidades da formação;Carreira;Especialistas ou generalistas?

callcenter

callcenter

timings

call center

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Os padrões de tráfego telefónico e a suadispersão ao longo do dia fazemrecomendar o recurso a horários deatendimento compostos por um mistode horários totais e parciais. A comple-xidade crescente dos produtos eserviços bancários, bem como adinâmica exigida por estas áreas, requerpessoas com um nível de flexibilidadeintelectual e com quadros de referênciacompatíveis com uma formação de baseuniversitária. Daqui decorre o largorecurso a estudantes universitários, comtotal independência da formação debase. Uma boa fonte de recrutamento éo passa-palavra interno, permitindo,usualmente, rapidez nos recrutamentos,além disso, assegurando que as pessoasrecomendadas estejam de acordo comos critérios requeridos. Sendo asactividades relacionadas com telemar-keting relativamente recentes, dificil-mente se conseguem encontraroperadores com experiência útil nestasáreas. No entanto, este défice é facil-mente colmatável com uma boaformação inicial, podendo mesmorevelar-se uma vantagem na medida emque evita um trabalho longo limandovícios adquiridos.

A formação a proporcionar a elementosde um terá necessariamentede ser suportada em meios informáticos,com elevada percentagem do tempoalocado a simulações e a formação

. Efectivamente, o recursomaioritário à formação clássica em salarevela-se absolutamente inadequadopara a preparação de elementos deelevada qualidade desde as primeiraschamadas. A documentação interna, útilpara análise por parte da rede debalcões, necessita, igualmente, de

call center

on--the-job

As sobras o enquadrávelvs

Activo humano:dicas para os encontrar

Especificidades da formaçãoOs Desafios de Gestão

"… o canal telefónico

da banca, em

Portugal como no

mundo, encontra

algumas dificuldades

de diálogo com a

rede comercial

tradicional, …"

"O canal telefónico

torna-se um

verdadeiro estranho

no seio da

organização,

exigindo uma

alfaiataria própria."Uma nova linguagem

In or ancaf B24

adaptação para uma mais fácil e rápidaassimilação, sendo recomendável queseja traduzida “em jeito” de conversa

telefónica, ou seja, tão próxima de umguião quanto possível.

Sendo a actividade de telemarketinguma actividade, genericamente, dedesgaste rápido, há que ter em especialatenção os factores ligados à carreira. Éparticularmente interessante conside-rar, à partida, a possibilidade de planosde carreira em Y: hierárquica dentro dopróprio , ou possibilitandouma evolução dentro da área comercialtradicional, sendo esta uma perspectivafortemente motivadora, além de posi-cionar o como uma universi-dade comercial do banco onde se insere.Mais do que recrutar entre as pessoas deoutras áreas do banco, o canal telefóni-co fica especialmente bem posicionadoa montante, fornecendo o banco depessoas com elevada formação ehabituadas a um ritmo de trabalhomuito direccionado por objectivos eestruturado de acordo com critériosobjectivos que permitem uma avaliaçãopermanente do seu desempenho.

call center

call center

Todos os parâmetros ligados à flexibili-dade individual adquirem especialpreponderância: a mobilidade horizon-tal, com possibilidade de desempenhode funções relacionadas, ainda que nãodirectamente ligadas ao atendimento ouemissão de chamadas, a alocaçãopontual a tarefas de acordo com ascompetências observadas, o envolvi-mento em processos de tomada dedecisão do próprio , além demotivadores, permitem capitalizar nadiversidade de competências indivi-duais enriquecendo o trabalho desen-volvido pela equipa e proporcionandohipóteses de crescimento profissionalaos seus elementos.

Ao recrutar, formar e traçar planos decarreira, convém ter uma noção clara doque se pretende que seja a vocação docontingente humano ao nível dascompetências de base. Duas soluçõesextremas são, à partida, possíveis:

Acriação de unidades especializadasde acordo com um qualquer critério.Por exemplo, especialistas emexecução de rotinas bancárias e decampanhas de natureza comer-cial,ou operadores que apenas procedemao atendimento e outros que apenasestão alocados a actividades decontacto, ou ainda operadores queapenas lidam com um determinadoproduto

A criação de competências idênticasem todo o contingente humano,permitindo que qualquer operador

call center

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Especialistas ou generalistas?Carreira

"… dificilmente se

conseguem encontrar

operadores com

experiência útil

nestas áreas."

execute qualquer função dentro do.

A escolha de uma destas opções, ou dasque se possam distribuir pelos seus pon-tos intermédios, prende-se, essencial-mente, com a dimensão do .Em canais telefónicos de reduzidadimensão, dificilmente se conseguemunidades de especialização, requeren-do-se uma formação abrangente e,portanto, mais alongada. Em grandes

torna-se mais práticoencaminhar os operadores para assituações em que as suas competênciasindividuais sejam mais rendibilizadas.

É, no entanto, de ter em conta oexistente entre motivação e

especialização. De facto, quanto maisrestrita for a função de um operador,menor é o horizonte temporal durante oqual se consegue manter uma motiva-ção sustentada, com a consequenteerosão de produtividade.

Sendo uma área complexa quer doponto de vista da sua inserção estratégi-ca no negócio bancário, quer do pontode vista da sua gestão pela multiplicida-de de aspectos que devem ser conside-rados, muito ficou por dizer. Em jeito deconclusão, diria que, antes de sedesenharem os contornos de um canaltelefónico, há algumas questões, denatureza genérica, sobre as quais sedeve reflectir:

Qual o papel que se pretende sejadesempenhado por este canal dedistribuição?

Qual a sua inter-relação com osoutros canais existentes?

Qual a competitividade que sepretende que tenha no curto e,sobretudo, no médio prazo?

Quais os resultados de negócioque se esperam ver cumpridos?

Qual a relação custo/benefício quese está preparado para assumir?

Não sendo exaustivo, este conjunto dequestões permite nortear praticamentetodos os aspectos operacionais pos-teriores da implementação e gestão docanal telefónico.

call center

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* Responsável pela Banca à Distância –Banco Santander Portugal, SA

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O que fica por dizer

25In or ancaf B

26 In or ancaf B

12

34567890Alguns Números

Idade do Curso

Nº de Alunos

Horas de Formação em 1999

1º ano 2252º ano 1163º ano 81 422

Em sala 428 934Em posto de trabalho 96 138 525 072

85 professores, localizados em Lisboa e Porto.Cerca de 900 Monitores de posto de trabalho.

1º ano – 6º Curso

2º ano – 7º Curso

1º ano – 8º Curso

DeboraAbigail Monteiro Nunes 17,6 valores

Cátia Sofia Narciso Neves 17,5 valores

Anabela Carneiro Monteiro 16,8 valores

Matriculados até agora: 1 224Diplomados até à 6ª edição, inclusive: 582Integrados na Banca até agora: 506

9 anos.A1ª edição teve início em 1992.Em Setembro de 1999, iniciou-se a 9ª edição.

1234567890

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50

100

150

200

250

1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª 9ª

Edições

Nº de alunos admitidos

Nº de alunos diplomados

Distribuição dos alunosem 1999/2000

Equipa docente

Melhores classificaçõesem 1998/1999

Do Relatório Anual sobre o funcionamento do Curso Geral Bancário em regime de alternância, respigámos algumasinformações que podem interessar aos leitores da INFORBANCA.

Banca JovemBanca Jovem

Curso Geral Bancário

Já por várias vezes nos temos referido aqui aosMonitores do Posto de Trabalho do Curso em

Alternância, que são bancários em exercício.

Os Monitores doPosto

de Trabalho

O IFB, nas várias reuniões promovidas,esclarece, combina apoios e deixa sempreuma palavra de incentivo aos Monitores doPosto de Trabalho

Estes Monitores são, por excelência, osresponsáveis pela formação prática, na sua áreade trabalho, dos jovens que frequentam estecurso, sendo-lhes pedido o esforço de acolher,acompanhar, aconselhar, apoiar, corrigir eavaliar o desempenho dos alunos a seu cargo.

No passado ano lectivo, foram em número de 863 osMonitores dedicados aos 299 formandos em posto detrabalho, totalizando 96 138 horas de formação. �

27In or ancaf B

vocar à saúde dos humanos e aoequilíbrio ecológico, a

convoca todos a partici-parem no controlo das causasque originam agressões à natu-reza;Depois, são feitas reflexõessobre convicção, sobre se tra-balhar é melhor que estudar e,ainda, se ser bancário impede osonho;Falam-nos também de másexperiências (toxicodependên-cia) e de como elas podem levara becos sem saída e a caminhosquase sempre sem regresso.

Ou estamos muito enganados ouvamos ter novos colegas com umexcelente perfil.

Banca

Jovem

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... e não só

Banca JovemBanca JovemBanca JovemBanca Jovem

Banca Jovem é a revista que os alu-nos do Curso Geral Bancário emregime de alternância publicam tri-mestralmente.

Será que, pelos dois primeiros núme-ros publicados, poderemos já ava-liar quais são os temas que mais pre-ocupam actualmente estes jovensque, dentro de muito pouco tempo,virão a engrossar as fileiras dos ban-cários ?

Então, seleccionámos os seguintestemas tratados nestas revistas, quenos parece poderão ajudar a definiro perfil destes “quase colegas”:

A propósito da chuva ácida edos estragos que ela pode pro-�

Mas … e não só.Banca Jovem

Também os alunos do 3º ano quefunciona no Porto estão a publicarum jornal, “feito com a prata dacasa” e denominado NÃO ESTOUAVER NADA$.

Este despretensioso jornal pretendemanter “a comunidade escolarinformada sobre as mais recentesnovidades do Mercado Financeiroe da Banca em geral”, transmitindoinformação sobre o euro, cartõesbancários, e, naturalmen-te, piadas a professores.

warrants

Parabéns a todos estes dinâmicosjovens pelas proveitosasiniciativas.�

FORMAÇÃO A DISTÂNCIA7ª Edição

Para os colaboradores do sector financeiro e todos os que, no âmbito da sua actividade,necessitem de conhecer o modo de funcionamento do crédito à habitação.

PROGRAMARegimes de Crédito à Habitação, Prestações dos Empréstimos, Formalização do Pedido deEmpréstimo, Garantias do Crédito, Gestão e Registo de Imóveis, O Processo deContratação, A Venda do Crédito à Habitação

Secretariado do Curso:Ana Margarida Soromenho

CRÉDITO ÀHABITAÇÃO

Institutode FormaçãoBancária

INSCRIÇÕES

ABERTAS

INICIAR EM

17 DE ABRIL

LISBOAAv. 5 de Outubro, 1641069-198 LISBOATelefone 217 916 200Fax 217 977 732

Email:credito.habitacao@ifb.ptwww.ifb.pt

PORTORua Fernandes Tomás, 3524000-209 PORTOTelefone 225 376 405Fax 225 102 205

28 In or ancaf B

endereço

leitores

Actualização

Novosdo

Nova Distribuição

da 1ª

do

bra

Tal como temos vindo a noticiar, a difusão daestá a fazer-se, agora, de duas formas diferentes:

Aos empregados bancários que a solicitem*;Por assinatura.

A revista passou, assim, a ser enviada de forma perso-nalizada aos bancários; mas gratuitamente, só para o seulocal de trabalho.

Aos leitores a quem, porventura, tenham surgidoproblemas com esta nova forma de distribuição, muitoagradecemos que no-los transmitam por telefone, porescrito ou através do botão do nosso

Inforbanca

site

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Comentários

www.ifb.pt �

Desejo que a me seja enviada de forma personalizada epara o meu local de trabalho.

INFORBANCA

Nome

Balcão/Serviço

Banco

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Institutode FormaçãoBancária

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Preencher com a designação utilizada no correio interno do Banco.Preencher com a sigla pela qual o Banco é conhecido.

Alteração de endereço

Novo leitor

* O pedido pode ser-nos transmitido no verso de uma folha deremessa da revista.

PROCESSO DESELECÇÃO/ORIENTAÇÃO

Teste de Perfil

LOCAL DE FUNCIONAMENTO

Lisboa e PortoInstituto de Formação Bancária

Instituto de Formação BancáriaAv. 5 de Outubro, 164

1069-198 LISBOA

Para mais informações:Lisboa – 217 816 550Porto – 225 376 405

NÍVEL ESCOLAR E PROFISSIONAL

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Equivalência ao 12º Ano do EnsinoOficialNível III de Qualificação Profissionalda União Europeia

BENEFÍCIOS

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Subsídio de AlimentaçãoSubsídio de TransporteBolsa de Formação (Posto de Trabalho)

9º Ano – 15 AnosCURSO GERAL BANCÁRIO

FORMAÇÃO EM ALTERNÂNCIA (Aprendizagem)

Peça o seu Boletim de Candidatura a partir de JunhoPeça o seu Boletim de Candidatura a partir de Junho

Institutode Formação

Bancária

INSTITUTO DO EMPREGO

E FORMAÇÃO PROFISSIONAL

Institutode Formação

Bancária

INSTITUTO DO EMPREGO

E FORMAÇÃO PROFISSIONAL

REGIME DE FUNCIONAMENTO

nascidos até31/12/85)

•Destinatários: Jovens entre os 15 eos 21 anos (

Duração de 3 Anos LectivosAulas Diárias (Tempo Inteiro)Formação Prática numa InstituiçãoFinanceira

Início: Setembro de 2000•

•••

29In or ancaf B

Um dos projectos que mais atençõestem despertado no âmbito da ofertaformativa do IFB para o ano 2000 é o

, o qualjá conta, desde o seu início em Outubrode 1999, com 6 edições, num total demais de 1 300 formandos inscritos.

O objectivo deste curso consiste,essencialmente, em transmitir aos seuspar t ic ipantes um conjunto deconhecimentos que lhes permitampromover eficazmente a venda deprodutos ligados ao crédito àhabitação, que tem vindo a assumir, noâmbito dos diversos produtos e serviçoscomercializados pelos bancos, umaimportância crescente.

Trata-se, então, de um cursoparticularmente destinado a comerciais

Curso de Crédito à Habitação

Curso de Crédito à Habitação

Curso Básico Bancário

Mais de 1300 Formandos em 5 meses

Uma Formação Essencial

que trabalhem ou venham a trabalharem permanência na área da venda desteproduto.

O programa tenta proporcionar umavisão global e integrada de todo op r o c e s s o , i n c l u i n d o o s e uenquadramento legal, a tramitaçãocontratual e as técnicas de venda maisadequadas.

A metodologia de ensino utilizada é,uma vez mais, o ensino a distância,sendo os alunos incluídos em núcleoscom uma média de 25 participantes eacompanhados por um tutor, ao qualcabe coordenar e dinamizar asactividades.

Es te pro jec to tem a duraçãoaproximada de sete semanas, ao longo

Os formandos são incluídos em grupos de apoio com umamédia de 25 participantes e acompanhados por um quadroexperiente que coordena e dinamiza as actividades: o Tutor.

O Sistema de Apoio destes Cursos é constituído por umaSessão de Apresentação inicial e por diversas Sessões deApoio, num total de 54 horas em sala. Estas actividades são daresponsabilidade de quadros especialistas nas diversasmatérias ministradas, aos quais compete completarem o auto-estudo realizado pelos formandos com exemplos da suaprópria experiência profissional e com a realização detrabalhos práticos. Estas Sessões decorrem à 6ª feira, ao finalda tarde, ou ao sábado, durante o dia.

A avaliação é realizada de forma autónoma, por disciplina, econsiste na realização de dois Testes Intermédios e de umExame Final.

A todos os alunos que concluam o Curso com aproveitamentoé atribuído um Certificado.�

Intermédios e assistem a uma Sessão deApoio com a duração de seis horas,cujos objectivos principais são oesclarecimento de dúvidas e aexercitação da matéria. O nível médiode presenças nestas Sessões – 90% – éclaramente demonstrativo do interesseque o Curso tem despertado nageneralidade dos seus participantes.

No final da última semana, oprocesso de avaliação fica completoatravés da realização de um Teste Final,o qual tem sido realizado, igualmente,por uma média de 90% dosformandos, na sua grande maioria comexcelentes resultados.

Todos os alunos que concluam o Cursocom aproveitamento recebem umCertificado. �

À semelhança do que acontece na generalidade dos sectoresde actividade, também os profissionais do sector financeiro,assim como aqueles que nele pretendem ingressar, necessitamde uma sólida formação de base, em particular na fase inicialdas suas carreiras ligadas à actividade bancária, formaçãoessa pouco demorada, mas incidindo sobre os aspectosessenciais da profissão.

Esta necessidade formativa é a razão de ser do Curso BásicoBancário: um projecto de média duração (um ano lectivo),cujo plano curricular incide essencialmente sobre técnicasbancárias e com uma metodologia de ensino absolutamenteflexível (ensino a distância), que permite a frequência desteCurso por parte de formandos de qualquer ponto do país, semque tal prejudique o decorrer das suas actividades escolarese/ou profissionais.

Este projecto já conta, desde o seu início em 1994, com aparticipação de 1 594 formandos, 317 dos quais continuarama sua formação com a frequência do Curso Básico Bancário II.

30

Já os processos de informação de tipo multilateralcaracterizam-se pela participação activa das entidadesobjecto de estudo, normalmente traduzida no fornecimentoconsciente de dados sobre as suas actividades à organizaçãoou pessoa que a está a estudar (o que, aliás, pode resultar deuma troca em que a cedência de informação tem comocontrapartida uma recíproca entrega de informação).

Com base nestes dois vectores, podemos sistematizar asalternativas à disposição da empresa para a recolha deinformação sobre o meio ambiente:

. Consiste na comparação sistemática dosprocessos de negócio de duas ou mais organizações,eventualmente resultante de uma partilha voluntária deinformação sobre as actividades respectivas.

Trocas de informação informais. Correspondem a todo otipo de contactos estabelecidos informalmente entreorganizações diferentes com o objectivo específico detroca de informações.

Trocas de informação intermediadas. É comum associa-ções comerciais, industriais ou equivalentes recolhereme tratarem informação fornecida voluntariamente pelosseus associados. Outro tanto se pode dizer de estudosperiódicos de imprensa, etc. Nestes casos, aso r g a n i z a ç õ e s - a l v o f o r n e c e m i n f o r m a ç ã ovoluntariamente.

Experiência profissional. Traduz o acompanhamentopelos gestores do contexto em que desenvolvem a suaactividade.

. Exploraremos este conceitomais adiante. Por agora, destaquemos que ela pode serdireccionada quer para vigilância, quer para

investigação e que é tendencialmente unilateral.

Naturalmente, as organizações e os gestores recorrem a todasou parte das abordagens acabadas de enunciar para a recolhade informação sobre o meio ambiente. Elas sãocomplementares. Porém, a crescente sofisticação daactividade empresarial determina a necessidade de métodos

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Benchmarking

Competitive Intelligence

Investigação

Vigilância

Unilateral Multilateral

NATUREZA

PARTICIPAÇÃO

Benchmarking

ExperiênciaProfissional

Trocas Informaisde Informação

Trocas deInformação

Intermediadas

Competitive

Intelligence

Continuação da página 12

Competitive Intelligencecrescentemente estruturados, criativos e focalizados paraencontrar as respostas certas no momento certo. Finalmente, amaior sofisticação dos gestores na sua utilização deinformação leva-os a colocarem maiores cautelas na suadisseminação. Estes factores convergem para o crescimentoda procura de métodos de investigação conduzidos de formaunilateral. Por outras palavras, a temvindo a adquirir uma importância crescente entre osinstrumentos ao dispor dos gestores para anteciparem astendências do meio.

Por entendemos o processo demonitoragem constante do meio ambiente no sentido defornecer aos gestores informação que lhes permita tomardecisões fundamentadas sobre todas as componentes do seunegócio. Este processo é contínuo e comporta a recolha,tratamento, análise e disseminação de informação (12).

Destaquemos alguns aspectos essenciais do conceito:

Trata-se de um esforço deliberado e coerente paraproduzir informação sobre o meio. Estamos perante umaactividade virada para o exterior da organização.Essa informação deverá ser pertinente para a tomada dedecisão. Só desta maneira ela poderá trazer valoracrescentado aos gestores.Asua produção ocorre num processo estruturado, sujeitoa padrões de profissionalismo bem definidos e assenteem técnicas e métodos comprovados.

Naturalmente, a realização de actividades deste tipo é muitoantiga, provavelmente tão antiga quanto as própriasorganizações. Porém, é mais recente a sua profissionalizaçãoe estruturação como função da empresa. Esta ocorreu já nossoséculo e, com maior intensidade, a partir dos anos 60.

A pode ser subdividida consoante otipo de questões a que pretende responder. Encontramosassim modalidades como as seguintes:

A incide sobre questõesestratégicas para a empresa.O respeita ao estudo das variáveischave do marketing.A procura obter informaçãopara decisão sobre variáveis de natureza operacional.A contempla, em mercadosfortemente dependentes do desenvolvimento eexploração de novas tecnologias, o estudo da suaevolução, utilização e aproveitamento.

A consciência por parte dos gestores de que necessitam, noseu processo de tomada de decisão, de informaçãoactualizada e de qualidade sobre o meio ambiente em que asrespectivas empresas desenvolvem a sua actividade está nabase do investimento crescente em serviços (internos ouexternos) de . Por isso, estes serviçossão utilizados hoje por mais de 90% das grandes empresas

Competitive Intelligence

Competitive Intelligence

Competitive Intelligence

strategic intelligence

marketing intelligence

operational intelligence

technical intelligence

Competitive Intelligence

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O que é a?Competitive Intelligence

In or ancaf B

CONCURSOSCasos PráticosArgumentos de Videogramas

31

Ao longo deste artigo procurámos definir aenquanto serviço especializado ao serviço

das organizações para colocar à disposição dos gestoresinformação sobre o meio em que desenvolvem a respec-tiva actividade.

Devem as empresas portuguesas em geral, e as organizaçõesfinanceiras em particular, dotar-se de serviços de

? Cabe à gestão de cada instituição responder aesta questão, na certeza, porém, de que a tendência nageneralidade dos mercados e sectores tem sido para responderpela positiva.

No caso particular dos serviços financeiros, verificamos quehá um forte interesse a nível internacional no recurso aserviços de :

5% dos membros da Society of Competitive IntelligenceProfessionals desenvolvem a sua actividade nos serviçosfinanceiros.De acordo com um estudo recente realizado pelaDeloitte Research sobre o futuro dosserviços financeiros de retalho (14),um conjunto de execut ivosseleccionados a nível globalidentificou a

como o instrumento maisimportante para a aquisição deconhecimento sobre os respectivosmercados.Num estudo de 1997 realizado peloThe Futures Group (15), refere-seque 65% das empresas de serviçosfinanceiros inquiridas dispunham deserviços depróprios, orientados sobretudo paraobter informação sobre questões de naturezaregulamentar e sobre a evolução dos mercados e sectoresde actividade.

No ambiente de forte mudança em que se desenvolve aactividade empresarial e face à quebra de barreiras entre

CompetitiveIntelligence

CompetitiveIntelligence

Competitive Intelligence

Competitive Intelli-gence

Competitive Intelligence

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economias, mercados e sectores de actividade, só umacompreensão em profundidade das dinâmicas que afectam ofuturo de cada empresa poderá assegurar a definição econcretização dos seus objectivos. Ora, tal não pode seralcançado sem informação, o que exige metodologias cadavez mais sofisticadas, eficazes e profissionalizadas para a suaobtenção. Ou seja, .Competitive Intelligence

* Professor Coordenador daÁrea Disciplinar de Gestão Geral do

Instituto Superior de Gestão Bancária

(1) "For strategy, we need organized information about the environment. (...)for that is where the results are." Drucker, Peter, "The information executivestruly need", , Jan-Feb, 1995, p. 61.

(2) Estamos aqui a parafrasear o subtítulo do livro de Bruno Martinet e Ives-Michel Marti

, Les Éditions d'Organisation, 1995.

Notas

Harvard Business Review

L'Intelligence Economique, les Yeux et les Oreilles del'Entreprise

¨

Conclusão (3) Mintzberg, Henry, , The FreePress, NewYork, 1994.

(4) “Everyone seems to have information overload. They are saying it’s notthat we don’t have enough information, it’s that we’ve got too much. ”, Spear,Debbie, Jurek, Richard, "Online userprofile", , Jul-Aug, 1996.

(5) Refira-se, a título de exemplo: Simões, Vítor Corado,, CEPE, Lisboa, 1997; Soares, Maria Eduarda, "Informação e tomada

de decisão: o processo de tomada de decisão dos gestores portugueses vistopor gestores britânicos e franceses",

, v2-n2, 1996; Gomes, Jorge, "Em busca da informação: a procura deinformação em empresas portuguesas",

, v2-n2, 1996; Barreto,António,, ICS-UNL, Lisboa, 1996; Monitor Company,

, Fórum para a Competitividade, Lisboa, 1994.

(6) Barreto,António, ., p. 22.

(7) Gomes, Jorge, ., p. 270.

(8) Mateus, Augusto, et al., ,Bertrand Editora, Venda Nova, 1995, p. 196.

(9) Como diz Day, “all managers scan! They are continually exposed to awealth of data ranging from the fuzzy imprecision of trade rumors to theharder evidence from trade association statistics, product movement data,syndicated market studies, and sales reports.” Day, George, "Continuouslearning about markets", , Summer, 1994, p.12.)

(10) Como nos recorda o autor acabado de citar, “This gives them an illusionof being fully informed that may obscure importantshifts in the market. Because most of the data that isscanned comes from familiar sources, it tends toreinforce existing frameworks that define theboundaries of the market, how it is segmented, whothe competitors are, and the benefits customers areseeking.” Day, George, ., p. 12.

(11) “On est obligé de se focaliser le plus possible lesbesoins en information de l’entreprise, et de lesidentifier le mieux possible”, Martinet, Bruno,

., p. 29.

(12) O presente conceito foi adaptado a partir doconceito de da Society ofCompetitive Intelligence Professionals, a maiorassociação de profissionais desta actividade:http://www.scip.org/.

(13) Por exemplo, estão afiliados na Society ofCompetitive Intelligence Professionals mais de 7 000 profissionais destaactividade, número que não inclui todos aqueles que estão afiliados emoutras associações ou pura e simplesmente não estão afiliados emorganizações profissionais de .

(14) ,Deloitte Research, Deloitte & Touche Consulting Groupe LLC, 1998, p. 33.

(15) The Futures Group, http://www.tfg.com.

The Rize and Fall of Strategic Planning

Online User

Inovação e Gestãode PME

Comportamento Organizacional eGestão

Comportamento Organizacional eGestão A Situação Social em Portugal, 1960-1995 Construir as VantagensCompetitivas em Portugal

op. cit

op. cit

Portugal XXI, Cenários de Desenvolvimento

California Management Review

op. cit

op.cit

Competitive Intelligence

Competitive Intelligence

Competing for Your Customers: The Future of Retail Financial Services

"… a Competitive

Intelligence tem vindo

a adquirir uma

importância crescente

entre os instrumentos

ao dispor dos gestores

para anteciparem as

tendências do meio."

Competitive

Intelligence

In or ancaf B

CONCURSOSCONCURSOS

O Júri dos Concursos "Casos Práticos eArgumentos de Videogramaspara a Formação Bancária", que foram recentemente lançados peloIFB, apreciou os trabalhos recebidos e decidiu atribuir os seguintesprémios:

3º lugar a CelsoAntónio Fialho Peixeiro Serra

2º lugar a Mariana Amélia Costa Carrega de Sousa Soares eFlávia Madalena de Jesus Palma Tomás (trabalho em co--autoria).

Não foram atribuídos outros prémios.

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Casos Práticos

Argumentos de Videogramas

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Casos PráticosCasos PráticosCasos PráticosArgumentos de VideogramasArgumentos de VideogramasArgumentos de Videogramas

32 In or ancaf B

Se pensa que sim, experimente fazer o teste que lhe

propomos. Ele foi elaborado a partir de 20 questões sobre

a actividade bancária, anteriormente utilizadas no mate-

rial pedagógico dos diversos cursos organizados pelo

Instituto. Num outro local da revista, encontrará as soluções.

Depois, só terá de fazer contas. Por cada resposta certa,

somará 5 pontos e por cada que errar, descontará 1,66 pontos

(correspondentes a 1/3 da cotação de cada pergunta). Se

estiver muito hesitante é, pois, preferível não responder. Se não

concordar com alguma ou algumas questões apresentadas ou

considerar que poderia haver respostas correctas diferentes

das que são propostas ou, ainda, se quiser fazer-nos qualquer

sugestão, poderá sempre escrever-nos. Participe, na certeza de

que também nós não sabemos tudo e tentamos fazer sempre

melhor.

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Qual das seguintes afirmações corresponde a uma atitudeempática do profissional?1 – “Compreendo-o perfeitamente, no seu lugar também

estaria desapontado.”2 – “Deixe lá, não se preocupe, as coisas nunca são tão más

como parecem.”3 – “Consigo compreender o que está a sentir perante esta

situação e estou disposto a colaborar consigo.”4 – “Compreendo o seu aborrecimento, mas vamos ao que

interessa.”

Qual das afirmações seguintes se relaciona mais com a génesedos conflitos intergrupos?

5 – Falta de assertividade dos indivíduos.6 – Ausência de hábitos de trabalho em equipa.7 – Inadequação dos modelos de liderança.8 – Especialização das actividades.

Em regime de oligopólio existe uma tendência para a relativaestabilidade dos preços, porque:

9 – Os produtos não são diferenciados.10 – Aconcorrência entre as empresas deixa de existir.11 – Os concorrentes acompanham qualquer baixa de

preços, mais do que a subida dos mesmos.12 – O preço é igual ao custo médio.

Qual das seguintes condições caracteriza o mercadooligopolista?13 – Falta de poder de cada empresa para, isoladamente,

influenciar o mercado.14 – Poucas empresas ao nível da oferta.15 – Livre entrada e saída de empresas no mercado.16 – Grande número de entidades, tanto do lado da oferta

como da procura.

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O aumento do Capital Social de uma empresa:

Numa OPA(Oferta Pública deAquisição):

21 – Recorre-se a uma sessão normal em Bolsa.22 – O anúncio da sua realização é feito pelo(s)

vendedor(es).23 – Transaccionam-se apenas valores mobiliários não

cotados.24 – O anúncio da sua realização é feito pelo(s)

comprador(es).

De que sector da Economia fazem parte as SociedadesFinanceiras?25 – Administração Central.26 – Público.27 – Monetário.28 – Não Monetário.

A designação “Aplicações Financeiras” abrange os valoresactivos representados por:29 – Títulos de obrigações não garantidos pelo Estado.30 – Títulos de obrigações garantidos pelo Estado.31 – Aplicações em imobilizações.32 – Acções e quotas de empresas nacionalizadas.

AInternet:

33 – É uma rede informática a nível local.34 – Não tem interesse para a actividade bancária.35 – É uma rede informática a nível mundial.36 – É uma rede informática a nível do país e com grande

interesse para a banca portuguesa.

Um :

37 – É uma mensagem enviada a mais que um destinatário.38 – É uma resposta a uma mensagem que nos foi enviada.39 – É uma mensagem confidencial.40 – É enviar a terceiros uma mensagem que recebemos.

O crédito :

41 – Elimina completamente o risco, na medida em queassegura uma melhor selecção dos clientes.

42 – É uma técnica de base estatística, que facilita adescentralização da decisão de crédito.

43 – Acelera o processo de decisão, pois elimina anecessidade de análise das operações caso a caso.

44 – Baseia-se na recolha e tratamento de dados maissusceptíveis de predizer a rendibilidade da operação.

forward

scoring

17 – É sempre acompanhado de um aumento doendividamento.

18 – É uma operação de Mercado Primário Monetário.19 – Pode ser destinado preferencialmente aos accionistas

da empresa.20 – Implica sempre a entrada de fundos na empresa.

Você Sabe Tudo?

33In or ancaf B

Inforbanca nº 44

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Anote aqui as suas soluções e confronte-as com os resultadospublicados na página 34.

Número de Respostas Certas C =Número de Respostas Erradas E =

Para calcular o número de pontos que obteve, empregue aseguinte fórmula: Nº de pontos = (C – E/3) 5x

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As Instituições de Crédito podem utilizar processos deavaliação do risco, como o sistema de , que lhes

permite:45 – Avaliar o risco geral.46 – Determinar os proveitos gerados por uma operação.47 – Penalizar os clientes com taxas mais gravosas.48 – Determinar os custos de uma operação.

Durante a década de 90, a Banca Portuguesa protagonizouum processo caracterizado por uma constante e crescente

abertura de Balcões a nível nacional. Qual a fase de gestão que aBanca atravessava na altura?

49 – Fase do Marketing Social.50 – Fase das Vendas.51 – Fase de Produção.52 – Fase do Marketing.

Numa operação de Crédito Documentário, o banco pagadorpode ser:

53 – O banco notificador.54 – Só o banco emitente.55 – Só o banco emitente ou o banco confirmador.56 – O banco onde o crédito foi domiciliado.

Nos termos da definição legal, não pode ser consideradoagregado familiar o conjunto constituído por:

57 – Cônjuges e filha adoptada.58 – Duas pessoas que vivam há um ano em condições

análogas às dos cônjuges.59 – Trabalhador-estudante, solteiro e maior de idade.60 – Pessoa divorciada e três filhos menores.

No regime de crédito bonificado jovem:

61 – O rendimento dos fiadores não afecta a obtenção dabonificação.

62 – A percentagem do financiamento só pode ir até 90% dovalor da avaliação do bem.

63 – Poderão existir créditos intercalares para pagamento dosinal ao vendedor até ao prazo de 2 anos.

64 – Aidade dos jovens, após a maioridade, vai até ao dia emque completam os 30 anos.

O que é a EURIBOR?

65 – É o nome europeu da Lisbor.66 – É um novo indexante das taxas de juro portuguesas.67 – É um indexante das taxas interbancárias do euro,

calculadas só por bancos portugueses.68 – É um indexante das taxas interbancárias do euro,

calculadas por um conjunto de bancos que operam nazona do euro.

Para depositar um cheque emitido em euros:

69 – Tem de abrir uma conta em euros para o efeito.70 – Terá de converter a sua actual conta em escudos e só

depois pode efectuar o depósito.71 – Poderá depositá-lo na sua actual conta em escudos.72 – Terá de converter manualmente o seu valor para euros e

só depois poderá proceder ao depósito na sua actualconta em escudos.

rating S

T

Durante o período de transição:

73 – Todas as operações têm de ser realizadas apenas emeuros.

74 – Todas as contas bancárias têm de ser convertidas paraeuros .

75 – O uso do euro é facultativo.76 – O uso do euro é obrigatório.

Para trocar francos (FRF) por escudos (PTE) durante operíodo de transição, como devo proceder?77 – Multiplicar o valor em francos pela taxa de câmbio

bilateral do escudo face ao franco.78 – Dividir o valor em francos pela taxa de câmbio bilateral

do escudo face ao franco.79 – Dividir o valor em francos pela taxa de conversão

EUR/FRF, arredondando o valor resultante, em euros,no mínimo a 3 casas decimais. Depois, multiplicar essevalor pela taxa de conversão EUR/PTE, arredondandoo resultado final ao escudo.

80 – Dividir o valor em francos pela taxa de conversãoEUR/FRF, arredondando o valor resultante, em euros, a2 casas decimais. Depois, multiplicar esse valor pelataxa de conversão EUR/PTE, arredondando o resultadofinal ao escudo.

Inforbanca

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Soluções

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– 3

– 8

– 11

– 14

– 19

FGHIJ

KLMNO

PQRST

– 24 – 42 – 61

– 28 – 47 – 68

– 29 – 50 – 71

– 35 – 56 – 75

– 40 – 58 – 79

Gostaria de ser esclarecido quanto ao seguinte:As normas em vigor sobre aberturas de contasdeterminam (instruções do Banco de Portugal) queos clientes devem ser identificados medianteapresentação de documento adequado,preferencialmente bilhete de identidade civil, e quea ficha de identificação/assinaturas deve serrubricada pelo empregado que procedeu àidentificação do cliente.

Nesta medida, poderá a assinatura do clienteaposta na respectiva ficha ser diferente (i.e., nãosemelhante) da do bilhete de identidade ?Ou será que o cliente deverá fazer, pelo menos,uma assinatura semelhante à do B I e outra paraefeitos bancários ?E se a assinatura recolhida não for semelhante àdo B I e mais tarde vier alegar que , afinal, não foifeita por ele ?

Exemplo concreto: Um cliente, ao abrir uma conta,diz que quer fazer uma assinatura diferente da quetem no B I (invocando razões de segurança, tais comoperda de cheques, de cartões, etc.). Deverá ou nãoaceitar-se a sua pretensão ?

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Questões colocadas porAntónio Carlos Rodrigues, de Lisboa

Trata-se de uma questão insusceptível de resposta à luz estritada letra da lei.De resto, não encontrámos na prática jurisprudencialqualquer amostragem do tipo de decisão suscitável em casosdesta natureza.Posto isto – que obviamente não nos deve inibir de obter umaresposta –, consideramos que a posição a tomar se deve pautarpelos seguintes parâmetros de actuação:

É conhecida a exigência de identificação do cliente quepretenda abrir uma conta, quer seja pessoa singular oupessoa colectiva;No trato que, tendo em vista o modo de movimentaçãoda conta, se estabelece entre banqueiro e cliente, esteadoptará o tipo de assinatura que melhor lhe aprouver,seja ela igual ou não à do documento de identificaçãoapresentado;Com efeito, nada obriga o cliente, seja no planoregulamentar, seja no plano da prática e dos usosbancários, a apor na ficha de abertura de conta umaassinatura igual à que figura no documento deidentificação, como não é curial – ainda que

juridicamente possível – o banco fixar tal prática;Nesta perspectiva, impõe-se sublinhar que:

Sob pena de legitimamente o banco se recusar acumprir qualquer ordem de pagamento ou outra, dadapelo cliente, deve ser respeitado o tipo de assinaturaadoptado, sendo juridicamente irrelevante, desde quepositivamente aferida segundo um critério desemelhança, qualquer eventual alegação posterior deque não foi feita pelo cliente;Qualquer alteração de tal , sendoevidentemente possível, deverá ser precedida deidentificação e formalização adequadas.

De resto, se, saindo da órbita legal, a questão for analisada naperspectiva da segurança para o cliente, é discutível se aopção preferível será adoptar o mesmo tipo de assinatura dobilhete de identidade ou de outro documento equivalente – emcaso de extravio de documentação pessoal, por exemplo, quala posição potencialmente mais geradora de riscos?

Caso o cliente o pretenda, é posição legítima aceitar dele umaassinatura diferente da que constar no seu documento deidentificação, no pressuposto tácito de que o banco respeitaráqualquer ordem dada, tendo como requisito tal tipo deassinatura, e de que, em tal caso, não ficará exposto aqualquer responsabilização civil acrescida.

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- modus operandi

Em conclusão

Resposta elaborada porJosé Manuel Gameiro Lopes

No meu banco, disseram-me que seria de 137 577$00a mensalidade relativa a um crédito à habitação comas seguintes características:

Valor 20 000 contos;Taxa 5,5 %;Prazo 20 anos;Prestações normais e constantes de capital ejuros.

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Podem informar-me sobre a forma de calcular estasmensalidades ?

Questão colocada por José Coelho, de Alcochete

T – Termo da Renda (prestação)A – Valor Actual (montante do

empréstimo)i – Taxa Anual nominal

Resposta elaborada porFernando Gonçalves,

Docente no IFB

Como habitualmente, trazemos a esta página

mais respostas a perguntas que nos foram

colocadas por colegas.

Se também tem dúvidas, escreva-nos ou faça a sua

pergunta pelo email r.modulos@ifb.pt

Perguntas e Respostas

T = T = =

T = 137 577$

20 000 000

1 – (1 + )– 2400,055

12

0,05512

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i

1 – (1 + )–

In or ancaf B

ENSINO A DISTÂNCIA

CURSO BÁSICOBANCÁRIO

Institutode FormaçãoBancária

PLANO CURRICULAR

FUNCIONAMENTO

CERTIFICADO

ENSINO A DISTÂNCIA

PARA QUEM?�

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Empregados do sector financeiro;Quadros de outros sectores de actividade, com funções técnicas ouadministrativas;Licenciados e outros interessados que pretendam obter um complemento deformação ou especialização em Técnicas Bancárias.

O QUE É?O Curso Básico Bancário proporciona a profissionais do sector financeiro equadros de outros sectores uma melhor qualificação técnico-profissional de basena área das técnicas bancárias.

• Operações Bancárias Gerais I• Operações Bancárias de Estrangeiro I• Sistema Financeiro Português

• Operações Bancárias Gerais II• Marketing e Serviços Bancários• Mercado Financeiro I

1º PERÍODO 2º PERÍODO

O Curso funciona segundo a metodologia de Ensino a Distância/Auto-estudoAssistido, comportando 54 horas de apoio presencial, a ministrar nalgumas 6ªsFeiras, ao fim da tarde, ou aos Sábados.

Aos alunos que concluam o Curso com aproveitamento é atribuído um .Certificado

Início em Outubro. Pela metodologia utilizada, o curso permitirá oacompanhamento dos alunos de todo o país. No entanto, o apoio presencialfuncionará apenas nos locais em que se justifique, prevendo-se, nomeadamente,em Lisboa, Porto, Coimbra e Faro.

INSCRIÇÕESAs inscrições devem ser dirigidas directamente a este Instituto, em Lisboa, emimpresso próprio.O número de vagas é limitado.

PARA MAIS INFORMAÇÕES CONTACTE O SECRETARIADO DO CURSO BÁSICOFernando Ferreira

email: c.basico@ifb.pthttp://www.ifb.pt

LISBOA

Av. 5 de Outubro, 1641069-198 LISBOATelef.: 217 916 200Fax: 217 977 732

PORTO

R. Fernandes Tomás, 352 – 4º4000-209 PORTOTelef.: 225 106 368Fax: 225 102 205

www.ifb.pt

LIC

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Associação Portuguesa de Bancos

Curso de Organização eSistemas de Informação

Curso de Gestão Bancária

Objectivo

Condições de Acesso

Objectivo

Objectivo

Duração

Condições de Acesso

Candidaturas até 31 de Agosto

Candidaturas até31 de Junho

E-mail: isgb@ifb.pt

www.ifb.pt

Condições de Acesso

Grau Académico

Formar quadros aptos a desempenhar funçõesde consultoria ou funções técnicas nas áreasde Organização e de Sistemas de Informação.

Regime Geral – Prova de ingresso de Matemática

Pós-Graduaçãoem MercadosFinanceiros

Preparar quadros técnicos e gestores para aactividade bancária e financeira.

Av. Barbosa du Bocage, 87-r/c1050-030 Lisboa

tel.: 217 916 210fax: 217 955 234

Rua Fernandes Tomás, 352 4º4000-209 Porto

tel.: 225 376 405/225 369 913fax: 225 102 205

Preparar especialistas para aárea dos Mercados Financeiros

3 Trimestres

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Licenciados pelo ISGBLicenciados em Gestão,

Economia ou Contabilidade

Regime Geral – Prova de ingresso deMatemática ou Economia

Licenciaturas bietápicas(Portaria nº 457-A/98, de 29 de Julho)Grau de Bacharel no final do 1º Ciclo (3 Anos);Grau de Licenciatura após 2º Ciclo (3 Semestres)

SB

INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO BANCÁRIA