strategijski menadzment - usmeni

8/12/2019 STRATEGIJSKI MENADZMENT - usmeni

1/58


2/58

2

Od misije se oekuje da odrazi bazinu svrhu postojanja preduzea i njegove prepoznatljivenaine ostvarivanja svoje uloge u zadovoljavanju interesa glavnih steikholdera. Daje odgovor napitanje Zato postojimo?Sedam razloga zato je misija potrebna kompanijama:

1. da bi se osigurala svesnost o namerama unutar organizacije ;2. da bi se obezbedila osnova za motivisanje upotrebe resursa;3. da se izgradi osnova ili standard za podelu resursa organizaciji;

4. da se uspostavi harmonina klima u organizaciji;5. da slui kao taka fokusa onima koji odreuju svrhu i smerniceorganizacije;6. da se olaka prevoenje ciljeva u radnu strukturu u delegiranje zadataka unutar

organizacije;7. da se odrede namere organizacije i prevedu u ciljeve kako bi se mogli kontrolisati trokovi i

vreme izvoenja tih ciljeva.

Ciljevi predstavljaju stanje odnosno tip ili nivo poslovnih performansi kojima e preduzee teiti uostvarivanju svoje misije. Uspostavljanje ciljeva pretvara viziju u konkretne ishode-performanse.

Misija menadmenta: Menadment postoji da bi sproveo svoju misiju i ostvario definisani cilj.estglavnih dunosti:

Unapreivanje tehnologije organizacije

Odravanje neprekidne ulogepreduzea Upravljake dunosti kroz delegiranje zadataka

Poveanje ekonomskog uinka

Zadovoljavanje intersea zaposlenih

Zadovoljavanje interesa zajednice


3/58

3

2. OBJASNITE ZNACAJ MENADZERSKIH VESTINA NA RAZLICITIM

HIJERARHIJSKIM NIVOIMA

Vetina je mogunost efektivnog snabdevaja znanjem i brza upotreba odreene psihike ilifizike radnje.Osnovne karakteristike vetina modernog menadera:

Tehnika vetina: ukljuuje sposobnost korienja specijalizovanihinformacija,metoda,procesa,procedura, i tehnika ukljuenih u tehnologiju izrade proizvoda iproizvodnje.

Sposobnost da se prognoziraju trendovi u rastu i razvoju tehnologije i organizacije;

Sposobnost da razume tehnike uslove organizacionih specijalizacija; Sposobnost korienja znanja za inovaciju procesa, servisa, proizvoda ili proizvodnje.

Bihevioristika vetina: usmerena je na korienje znanja i razumevanje ljudu na nain na kojise oni ponaaju prema drugima.Ovakvo razumevanje dovodi do unapreivanja posla i poveanjaefektivnosti.

Mogunost dase osete ljudske potrebe i motivacije, Mogunost da se koordiniraju moi razliitih grupa, Mogunost naglaavanja i negovanja razliitih kultura,

Konceptualne vetine: ukljuuju mogunosti da se odreeni poslovi urade bazi programa, kao imogunosti da se koncentrie upravo onoliko resursa,vremena,novca i doprinosa za izvrenje inadziranje aktivnosti kao bi se ukupan posao doveo do uspenog kraja.

Mogunosti da menaderi osete i iskoriste tempo, vreme i redosled radnji u procesuproizvodnje,

Mogunosti da se zadatak kompletno uradi, Mogunosti da se predvide barijere u procesu proizvodnje.

Ekonomsko-poslovne vetine: odnose se na iskorienje znanja i razvijanje poslova

preduzea.Ove vetine ukljuuju u sebe i naine na koji e preduzee moi da koristi retke iograniene resurse, u susretu sa promenama i nepredvidivim potronjama.To ukljuuje strategijupotronje,distribucije, i korienje dobara sa minimalnim inputom i maksimalnim outputom.Vetine proraunavanja izvrenja: obuhvataju mogunost ocene procentualne ili apsolutnevrednosti radnog procesa. Ova vetina tei kvantifikaciji sa osnovnom idejom koliko. Mogunostanaliziranja mase informacija u kvantitativnim iskazima radi merenja devijacija, u cilju korekcijepomoupovratne sprege

Ove vetinesu u praksi usko povezane, pa je teko odrediti gde jedna prestaje a druga poinje.


4/58

4

3. PREVODJENJE STRATEGIJE U OPERATIVNE ODLUKE

BSC (lista uravnotezenih ciljeva - LUC) meri organizacione performanse za ostvarenje finansijskih

ciljeva. BSC meri organizacione performanse iz 4 balansirane perspektive:

- finansijske

-

potroai,- interni poslovni procesi,

- uenje i razvoj.

Pokazatelji poslovanja snano utiu na ponaanje ljudi u organizaciji i van nje. 4 perspektiveomoguavaju balans izmedju kratkoronih i dugoronih ciljeva, izmedju eljenih ostvarenja i faktorakoji ih uslovljavaju i izmedju objektivnih i subjektivnih pokazatelja. Te perspektive su sledee:

Tabela: Prevodjenje strategije u operativne odluke. Ova tabela pokazuje merila i smernice kako bimenadzment trebao da razmislja prilikom donosenja operativnih odluka i prilikom analize strategije.


5/58

5

4. STRATEGIJE ZASNOVANE NA ANALIZI OKRUENJA

Osnovni doprinos razvoju ovih strategija dao je Majkl Porter u svojim radovima o industrijskoj

ekonomiji analizirajui naine kako se kompanije meusobno takmie u trinim nastupima. On jetvrdio da postoje samo tri osnovne strategije koje firme u svom egzistiranju imaju I nazvao ih je

GENERIKIM STRATEGIJAMA. Te strategije su:

A. Vostvo u trokovima zahteva da firma ima najnie trokove u proizvodnji jedinice output.Kombinacija najniih trokova I prosenih cena u industrijskoj proizvodnji e proizvestiprofitabilinost iznad proseka za organizaciju koja se javila kao lider u niskim trokovima.

B. Diferenciranje preduzee diferencijator nudi tritu unikat, neto to je vredno od stranepotroaa u tolikoj meri da dozvoljava firmi da odreuje visoke cene sve dok diferencijator imaprosene trokove u odnosu na branu. Visoke cene e voditi do nivoa iznad proseneprofitabilnosti.

C. Strategija fokusiranja zahteva od organizacije da koristi ili vostvo u trokovima ilidiferencijaciju kao strategiju orjentisanu na ui trini segment I to tako da obezbedi prednost uodnosu na druge konkurente koji su koncentrisani na mnogo ire segmente. Firme koje nepristupe ovim strategijama, rizikuju da budu zaglavljene u sredini I da posluju ispod proseneprofitabilnosti u brani.

Generike strategije, Porter povezuje sa njegovom analizom pet sila, a tih pet sila identifikujekao:

1. Rivalstvo izmeu postojeih firmi2. Pretnja novih uesnika3. Pregovaraka snaga kupca

4. Pogodbena mo ponuaa5. Pretnja od strane supstituiuih proizvoda ili usluga

Model pet sila prikazuje pet osnovnih elemenata savremenog poslovnog okruenja, odnosnobarijere I prepreke koje oekuju preduzee pri ulasku u trinu utakmicu. Model se koristi zaanalizu uticaja okruenja na ponaanje preduzea I kazuje mogue aktivno delovanje preduzeana okruenje.Analiza podrazumeva davanje odgovora na sledea pitanja:

Konkurenti u industrijskoj grani (rivalstvo izmeu postojeih firmi)-koji su glavni konkurenti preduzea I koje su njihove glavne karakteristike?-koje su njihove konkurentske prednosti?

-kako se oni nadmeu, koje stretegije koriste?-koje su njihove relativne pozicije u industrijskoj grani?

Novi uesnici (pretnja novih uesnika):-koje su barijere ulaska I da li smo u stanju da ih prevaziemo?-koje su karakteristike firme novog uesnika?-koja je konkurentska strategija novog uesnika?-kada e se on odluiti za ulazak na nae trite?Kupci (pregovaraka snaga kupca):

-koja preduzea su potroai ove grane?-kojom brzinom rastu njihovi zahtevi?


6/58

6

-koja je pregovaraka mo kupca?-kakav je potencijal pronalaenja ili kreiranja novog trita ili trinih nia?Snabdevai (pogodbena mo ponuaa):-koje firme su snabdevai I koliko su oni znaajni I koncentrisani?-da li se mogu lako promeniti snabdevai u grani?-koliko je vaan njihov proizvod za na kvalitet?-koliko njihovi proizvodi ine nae trokove?

Supstituti (pretnja od strane supstituiuih proizvoda):-ta su supstituti ili alternative za na prizvod?-koliko su oni adekvatna direktna zamena za na proizvod?-koliko oni brzo prodiru?


7/58

7

5. UTICAJ OKRUENJA NAIZBOR STRATEGIJE

Polazna osnova za identifikaciju strategije zasnovane na okruenju, sadrana je u generikim

strategijama.

Strategija vostva u trokovima primenjuje se na irokom trinom segment I podlogu nalazi ustrategiji niskih trokova. Firme koje imaju nie trokove od konkurenata, uivaju konkurentskuprednost na tritu, pod uslovom da mogu odrati ovu prednost tokom vremena. To stvara ansuza ostvarenje ekonomije obima I maksimiziranje obima prodaje. Ova strategija je najuspenija naonim tritima gde su materijalne ili fizike karakteristike I reputacija proizvoda manje vani odnjegove cene. Ova strategija je posebno dobra za one firme koje konkuriu na tritu na kojima seprizvod jedne firme ne moe ili vrlo teko razlikovati od proizvoda neke druge firme. Lider utrokovima ne prodaje proizvode loeg kvaliteta, ve uporedivog industrijskog standarda I kvaliteta

po niim cenama nego veina konkurenata. Strategija vostva trokovima moe biti uspena akoje karakterie:

a) Kapitalno intenzivni process proizvodnje koji dovodi do smanjivanja trokova radab) Inenjering koji dovodi do smanjivanja trokova proizvodnjec) Selektivni proizvodi dizajnirani tako da se lako proizvode jer imaju puno zajednikih komponenata

koje su standardizovane.

Firme su tako postavljene da ih karakteriu brojne aktivnost: istraivanje I razvoj, proizvodnja,dizajniranje, kontrola, distribucija I drugo. Sve ove I druge aktivnosti mogu biti predstavljene

pomou lanca vrednosti, koji moe biti veoma koristan za one firme koje tee strategiji vostva utrokovima.

Lanac vrednosti predstavlja dijagram koji ilustruje razliite procese koji dovode do poveanjavrednosti I koji se pojavljuju unutar odreene poslovne aktivnosti ili na nivou preduzea kao celine.Analiza karika u lancu vrednosti moe pomoi donosiocima odluka da ocene u kojoj meriorganizacioni procesi doprinose konkurentskoj prednosti firme.

Strategija diferenciranja se primenjuje na irokom trinom segment gde firme nude proizvode Iusuge koje su jedinstvene. Ovoj strategiji firme pribegavaju kada proizvodi bolje odgovaraju na

potrebe nekih kupaca od drugih. Tada je mogue primeniti strategiju viih cena od konkurenata.Kljuni faktor je segmentacija trita, gde postoje razliite grupe klijenata sa razliitim potrebama.Postoje dva problema vezana za ovu strategiju:

a) Teko je odrediti da li dodatni trokovi diferencijacije mogu biti nadoknaeni politikom poveanjacena.

b) Uspena diferencijacija moe predstavljati izazov za konkurente da peduzmu iste poteze pa sepostavlja pitanje da li se isplati biti prvi u diferencijaciji ili moda pratiti trend na tritu sa

odreenim zakanjenjem.

ININJERING

I DIZAJNNABAVKA PROIZVODNJA

PRODAJA I

MARKETING

POSTPRODAJNE

USLUGE


8/58


9/58

9

6. LANAC VREDNOSTI ZA FIRMU KOJA TEI LIDERSTVU U TROKOVIMA

Lanac vrednosti predstavlja dijagram koji ilustruje razliite procese koji dovode do poveanjavrednosti I koji se pojavljuju unutar odreene poslovne aktivnosti ili na nivou preduzea kao celine.Analiza karika u lancu vrednosti moe pomoi donosiocima odluka da ocene u kojoj meriorganizacioni procesi doprinose konkurentskoj prednosti firme.

ININJERING I

DIZAJN

NABAVKA

Da li su prizvoi konstruisani i izajnirani a olakaju proizvonju?

Da li sluba nabavke obezbeuje sirovine po najpovoljnijim uslovima?

Da li kompanija moe uteeti novac ako nabavlja sirovine o vie obavljaa?

PROIZVODNJADa li je proces proizvodnje maximalno efikasan?

Moe li kompanija sniziti trokove povedanjem nivoa automatizacije?

PRODAJA I

MARKETINGDa li kompanija moe sniziti trokove proaje i marketing aktivnosti?

Moe li kompanija uteeti novac ako koristi uslugu distribucije drugih firmi?

POSTPRODAJNI

SERVISMoe li kompanija uteetinovac koridenjem usluga rugih firmi za

postprodajni servis?


10/58

10

7. LANAC VREDNOSTI PO OSNOVU STRATEGIJE DIFERENCIRANJA

Da li su proizvodi konstruisani i dizajnirani tako da obezede superioran kvalitet

ili neke ruge jeinstvene karakteristike za koju bi kupci platili viu cenu?

Da li sluba nabavke pronalazi najbolje obavljae sirovina?

Da li su obavljai ponuili najbolje ieje o tome kako bi mogli pomodikompaniji u diferenciranju proizvoda?

Da li de proces proizvonje omoguditi proizvonju visokokvalitetnih

proizvoda?

Da li de proaja i marketing aktivnosti ovesti o povedane satisfakcije

kupaca?

Da li je kompanijin postproajni servis konzistentan sa imiom koji

kompanija tei a stvori i ori?


11/58


12/58

12

3. Procedure od vrha do dna koje ponekad nisu toliko delotvorne

4. Kultura organizacije I zemlje u kojoj je smetena, odreuju da li I kako e se odvijati procedurasprovoenja odluka.

Svi ovi problemi se mogu reiti unutar preskriptivnog procesa uz pomo menadmenta I njihovesposobnosti da predvide dogaaje I njima uspeno upravljaju.U okviru preskriptivnih procesa moe se izvriti selekcija meunarodne strategije. Ona zahteva

kompleksan pristup zbog dodatnih faktora koji je karakteriu I koji se najee nalaze u tradiciji,nacionalnoj kulturi, valuti I tarifnoj barijeri.


13/58

13

9. STRATEKO DIJAGNOSTICIRANJE

Strateke dijagnoze izraavaju sistemski pristup za odreivanje promena koje su se desile ustrategiji firme I njenoj unutranjoj sposobnosti da obezbedi firmin uspeh u njenom buduemokruenju.

Preduzea se neprestano moraju suoavati sa zahtevima glavnih kategorija stvarnih Ipotencijalnih kupaca, jer je to jedan od osnovnih uslova njihovog opstanka. Zahtevi su brojni,

isprekidani, raznovrsni I sloeni.Firme moraju da:

1. Neprestano prouavaju okolinu radi identifikovanja buduih diskontinuiteta I potencijalnihiznenaenja

2. Svladaju brzu zasienost trita3. Odgovore na este promene u konkurentskoj strukturi I dinamici4. Iskoriste prilike u novim rastuim industrijama

5. Predvide invaziju na njihovu industriju od strane stranih tehnologija6. Odgovore na globalnu konkurenciju

7. Prihvate politiko uzdizanje8. Odgovore na drutvene pritiske9. Izau na kraj sa dravnim regulativama na poslovno ponaanje.

Mala ali rastua I vana grupa industrija koja se sastoji od kreatora ekonomije I tehnolokogprogresa ine visoko tehnoloke industrije, zasnovane na novim tehnologijama. Tu su takoe Inove industrije u razvoju uslunog sektora. Njihov zahtev je da koriste vodee tehnologije da bi

kreirali proizvode koji slue prethodnim nezadovoljenim potrebama drutva I to stvara novuindustriju.

Zato su se u 90im godinama 20.veka mnoge firme suoile sa razliitim, stalnim, neprestanomenjajuim potrebama I za mnoge firme zahtevi sutranjice su razliiti od onih kojesu imali jue.Zbog toga ne postoji poseban recept za budui uspeh svih firmi.

Menadment se sueljava sa dva problema:

a) Svakoj firmi je potrebna dijagnoza sopstvenog jedinstvenog modela buduih zahteva, opasnosti Imogunosti

b) Svaka firma mora da dizajnira I izvri sopstveni jedinstveni odgovor na te zahteve.


14/58

14

10. STRATEKE HIPOTEZE USPEHA

Strateke hipoteze uspeha tvrde da je firmina potencijalna performansa optimalna kada susuoena 3 uslova:

a) Agresivnost firminog stratekog ponaanja se povezuje sa turbulencijom sopstvenog okruenja

b) Brzo reagovanje kroz sposobnost firme da povee agresivnost sopstvene strategijec) Komponente sposobnosti firme moraju podrati jedna drugu.

Turbulencija okruenja je kombinovana mera promenljivosti, predvidivosti I ukupnog ponaanja Ireagovanja friminog okruenja.

Promenljivost posmatramo kroz:

1. Kompleksnost firminog okruenja

2. Relativne novine uspenih zahteva sa kojima se firma susree u okruenju.Predvidivost se manifestuje kao:3. Brzina promena, to je razlo za definisanje brzine sa kojom e se zahtevi razvijati u okruenju u

odnosu na brzinu firminog odgovora

4. Vidljivost budunosti kojom emo proceniti adekvatne I blagovremene informacije o budunosti.

Prvi nivo turbulencije je retko primetan u tkz slobodnoj trinoj ekonomiji u kojoj je konkurencijaprirodnih sila aktivna. Razlog je u tome to je klju uspeha u dananjem konkurentnom okrunjuneprekidna zamena novih proizvoda I usluga koje su superiorne u odnosu na prole proizvode Iusluge. Firme koje ne inoviraju, praktino ne preivljavaju.


15/58

15

11. STRATEKA AGRESIVNOST

Potreba za strategijskom agresivnou proizilazi iz sledeih razloga:

Razvojni diskontinuiteti I poremeaji iz prolosti, novi proizvodi I usluge, ponaanje konkurentskogokruenja I marketing strategije.

Pravovremenosti upoznavanja sa novim proizvodima I uslugama u odnosu na nove proizvode I

usluge koje su se pojavile na tritu.

Prvi nivo agresivnosti je retko primetna u biznis okruenju, ali je slina u neprofitnimorganizacijama koje ne menjaju svoje proizvode I usluge osim ako zbog opstanka nisu prisiljene.

Na drugom nivou, okruenje se menja sporo I inkrementalno, firma uspeva, ako promenisopstvene proizvode samo kao odgovor na konkurentske poteze. Uglavnom se zadravajupreanji proizvodi I usluge.Na treem nivou, firme heroji progresivno poboljavaju svoje preanje proizvode I usluge u

funkciji zadovoljavanja potreba kupaca. super heroji su firme koje su otkrile tajnu oblikovanja Iuticanja na elje kupaca.etvrti nivoagresivnosti je primetan u firmama ije je okruenje predmet estih nepovezanosti Islabih predvidljivosti. Ovaj nivo je kompleksniji od drugih. Uspene firme na ovom nivou snimajuokruenje u cilju da se identifikuje budua ekonomija, konkurencija, tehnoloke, drutvene Ipolitike nepovezanosti. Strategija koju firme primenjuju je biti gde je akcija. Firma konstantnotrai I ulazi u druge industrije u kojima budunost izgleda svetla I u kojma ona moe da uspe.Pomera sopstvene izvore sa trita I industrija koje e postati neatraktivne, u rastue I profitabilneindustrijee u budunosti. Da bi ostala lider u razvoju proizvoda I usluga, firma treba da ujediniinovacije I tehnologiju.

Pored strategijske agresivnosti, firmina organizaciona sposobnost mora da se povee saturbulencijom okruenja.Na prvom nivou organizacija je visoko struktuirana sa hijerarhijskim, centralizovanim autoritetom.

Na drugom nivou organizacija je fokusirana na unutranju efikasnost I produktivnost. Mala panjase posveuje okruenju jer se pretpostavlja da e minimiziranje trokova automatski osiguratiuspeh na tritu. Centar moi je u funkciji proizvodnje.Firme na treem nivou su fokusirane ne opsluovanje buduih potreba prolih kupaca koristeiprolu snagu firme. Najvie dolazi do izraaja marketing funkcija.

Na etvrtom nivoune postoji ni jedna funkcija koja ne upravlja ponaanjem firmi orjentisanih naokruenje.Firme na petom nivou su sline sa firmama koje su trino orjentisane (2 I 3 nivo), jer su uglavnomorjentisane jednom funkcijom. Razlika je u ukupnoj privrenosti kreativnosti.


16/58

16

12. STRATEKE DIJAGNOZE

Sa aspekta osnovnih ciljeva preduzea mogli bismo postaviti 2 pitanja:

Kako dijagnosticirati budue zahteve okruenja sa kojima se firma suoava? Odgovor je dijagnozabuduih nivoa turbulencije u firminom okruenju.

Kako determinisati firmine strategijske odgovore koji e osigurati uspeh? Odgovor je dijagnozastrateke agresivnosti I brzog organizacionog reagovanja koje e se poklopiti sa buduimturbulencijama.

Strategijska dijagnoza je procedura za odgovor na ova dva pitanja. U tom smislu, neophodno je

preduzeti sledee korake za strateke dijagnoze:

1. Proces strategijskog segmentiranja

2. Izabrati vremenski opseg za dijagnoze turbulencije. Ovo e varirati od jednog do drugog

strategijskog biznos podruja.3. Identifikacija budueg nivoa turbulencije za svako biznis podruje4. Pokazati proceduru da bi se potvrdio sadanji nivo turbulencije u svakom biznis podruju5. Identifikacija strateke agresivnosti koja e biti potrebna za budui uspeh6. Idetifikacija sadanje agresivnosti I brzo reagovanje firme7. Konstruisanje firminog sadanjeg I budueg turbulentnog, agresivnog I brzoreagujueg stava.

Strateke dijagnoze predstavljaju kratkoronu verziju koja determinie da firma mora da menjasvoj proli strateki odgovor u cilju da uspe u budunosti. Ona ne nudi nikakve detalje promenakoje moraju da se urade kao vid firmine agresivnosti u brzom reagovanju.


17/58

17

13. TA JE KONKURENTSKA INTELIGENCIJA? (CI)

To je sistematski I etiki proces pribavljanja I analize informacija o aktivnostima konkurencije Igeneralnim poslovnim trendovima.

Postoje 3 pogrena shvatanja o CI:

a) Voenje programa inteligencije zahteva mnogo ljudi, kompjutera I ostalih resursab) Sakupljanje inteligencije o konkurentima kri antitrustovske zakone, poslovna inteligencija je isto

to I pijunaac) To je neetika poslovna praksa

Ovo je totalno pogreno. Internet je postao odlian medij kompetitivne inteligencije. Informacijedobijene od zaposlenih, menadera, ponuaa, distributera, potroaa, kreditora I konsultanatatakoe stvaraju razliku izmeu nadmone ili samo prosene inteligencije I sveukupnekonkurentnosti.

Firmi je potreban efektivan program CI, koji ima 3 osnovne misije:

Da prui opte razumevanje neke delatnosti ili oblasti poslovanja I njenih konkurenata

Da identifikuje oblasti gde su konkurenti ranjivi I da proceni kakav e uticaj strateke aktivnostiimati na konkurente

Da identifikuje mogue poteze konkurenata a koji mogu ugroziti poziciju frime na tritu.

Efektivan CI program doputa svim delovima preduzea da pristupe konzistentnim I proverljiviminformacijama u donoenju odluka. Svi lanovi firme od direktora do zastupnika su validni agentiinteligencije I treba da se oseaju kao deo CI pocesa. Posebne karakteristike uspenog CIprograma ukljuuju fleksibilnost, korisnost, pravovremenost I unakrsnu funkcionalnu saradnju.CI nije pijunaa jer 95% informacija potrebnih preduzeu za donoenje stratekih odluka jeraspoloivo I pristupno javnosti. Izvori informacija o konkurenciji ukljuuju trgovinske urnale,novinske lanke I fajlove vlade, potroaa, snabdevaa, distributera I samih konkurenata.Neetike taktike poput prislukivanja, potkupljivanja, upada u kompjuterski sistem nikada ne bitrebalo koristiti za pribavljanje informacija.


18/58

18

14. IZAZOVI GLOBALIZACIJE

Upravljanje globalnim poslovanjem rezultat je nejednakog rasporeda resursa u prirodi I drutvima.Prvi stav se odnosi na sirovinske I energetske resurse a drugi na ljudske I nematerijalne resurse.

Ljudski resursi koji za podlogu imaju steeno znanje I sposobnosti sa naglaskom na obnovljivosti Ipoboljanju kvaliteta, imaju zadatak da ostvare mobilizaciju saznanja odrugim vrstama resursa,

novoj dostupnosti, kvalitetu, koliini I prostornom rasporedu. Na ovim informacijama I saznanjimastvara se informaciona osnova za donoenje odluke gde osnovati proizvodno poslovanje Ilogistike kapacitete, kao to su fabrike I distribucioni centri. Ova vrsta odluke je poznata kaolokaciona odluka.

Globalizam nastoji da se kroz procese reorjentacije, saglasno promenama iz okrenja, priblii Iostvari eksploatacija resursa radi zadovoljenja potreba potroaa. Ovaj proces je na alostjednosmeran I to od bogatih ka siromanima.Globalizam po pravilu ima razumevanje samo za svog pokretaa. Tu nema pravednosti I

iracionalnog ponaanja, samo interes. On nastoji da bude kapa na svakom delu svetskoggeografskog I uopte ekonomskog prostora.

Procesi globalizacije ne nastaju spontano, oni su nameravani. Globalizacijom se ostvaruje:

1. Razumevanje razliitih faktora prilagoenih lokacijskoj odluci2. Razumevanje razliite uloge meunarodnih preduzea I multinacionalnih kompanija3. Razumevanje uloge zasnovane na Web elektronski nabavnim tritima4. Razumevanje funkcije globalnog logistikog sistema5. Razumevanje razliitih faza internacionalnih infrastrukturnih projekata I njihovih planova

upravljanja

6. Procena prednosti I nedostataka centralizovane nasuprot decentralizovanoj kupovini.

Globalna poslovanja obuhvataju 4 glavne dimenzije odluka:

Lokacija: gde postaviti kapacitete?

Proizvodnja: ta proizvoditi?Sirovine: Od koga kupovati, ta I kako?Podrka: kako unaprediti tok robe I informacija?


19/58

19

15. KRITERIJUMI ZA LOKACIJU KAPACITETA U USLOVIMA

GLOBALIZACIJE

Trokovi radne snage:

1. Trokovi poslovanja2. Trokovi sirovina

3. Raspoloivost strunjaka4. Socijalna regulativa5. Produktivnost

6. Fleksibilnost

Telekomunikacije:

1. Energija, transport vode

2. Porezi, carina, posredni porez, porez na dobit, poreska olakica3. Stimulacije, donacije

4. Carina

5. Trokovi okruenja6. Finansijski trokovi

Zadovoljstvo:

1. Zadovoljstvo klijenata

2. Zadovoljstvo dobavljaa3. Brza isporuka

4. Efikasan servis

5. Kvalitet I raspolaganje sirovinama6. Uvozno-izvozni kapaciteti

Okruenje:

1. Finansijske institucije

2. Biblioteke, univerziteti, meunarodne kole3. Sloboda kretanja, kvalitet ivota, stanovanje4. Profesionalnost

5. Vladine regulacije

6. Kriminal

Uenje:

1. Uenje od klijenata2. Uenje od dobavljaa3. Uenje odkonkurencije4. Uenje od institucija5. Kvalitet I inovativnost dobavljaa6. Raznolikost potreba klijenata

7. Raznolikost konkurencije


20/58

20

16. UMREAVANJE GLOBALNE PROIZVODNJE

Strategijska uloga proizvodnih faktora se tokom vremena menjala. Na osnovu sveobuhvatnih

istraivanja, definisan je model klasifikacije proizvodnih centara u globalnoj mrei polazei oddefinisanja njihovih razliitih strategijskih uloga. Ova klasifikacija je zasnovana na dve glavnepromenljive:

A. Primarni strategijski razlozi za investiranje u kapacitete su:

1. Pristup jeftinoj proizvodnji

2. Pristup strunosti i umeu3. Pristup tritu

B. Kompetencije sistema su:

1. Preuzimanje odgovornosti za proizvodnju

2. Odgovornost odravanja dostignutog nivoa tehnikog progresa3. Sirovinsko logistika odgovornost

4. Odgovornost razvoja proizvoda5. Unapreenje proizvodnje6. Unapreenje odnosa sa dobavljaima7. Opskrbljivanje globalnog trita

Kombinacija razliitih tipova kapaciteta sainjavaju globalnu proizvodnu mreu u kojoj su sviproizvodni centri u nekom stepenu meusobne zavisnosti.

4 glavne kategorije kapaciteta u mrei su :

Izdvojeni kapaciteti koncentrisana proizvodnja za specifina geografska podruja koja nesarauju mnogo sa drugima. Ova postrojenja su instalirana u zemljama koje zahtevaju lokalnuproizvodnju za njihova domaa trita.

Pratei kapaciteti- primaju mnogo inovacija, ali ne kreiraju ni jednu. Ona proizvode robu u odnosuna primljene ematske planove. Ova postrojenja mogu biti locirana u zemljama sa niom cenomproizvodnje ili u zonama izvoznih procesa koje proizvode komponente ili robu zasnovanu na

razvojnim projektima drugih zemalja.

Domai kapacitetiuesnici mree su dobro utemeljeni kapaciteti koje snabdevaju velika tritakoja imaju visoko razvijen stepen strunosti u visokom stepenu razvoja proizvodne tehnologije, ali

nisu na vrhu po inovacijama.

Inovativni kapaciteti uesnici mree ovde igraju centralnu ulogu u adaptaciji proizvodnje iprocesa i oni su izvor inspiracije za druge investitore.

Strategijske uloge globalnih kapaciteta:

Offshore fabrika njena uloga je da proizvodi stvari niske cene kotanja. Fabrike rade poprojektima koji dolaze sa drugih lokacija. Zadaci su ogranieni na proizvodnju robe, kontrolu iodravanje procesa. Sirovine i komponente se alju u fabriku, a logistika je smetena izvan

fabrike. Fabrike su smetene u zemljama sa niskim trokovima i ogranienom strunou iinfrastrukturom. (Kina, Vijetnam)


21/58

21

Izvor fabrikauglavnom proizvodi stvari niske cene kotanja, ali ima vea ovlaenja za nabavku,planiranje proizvodnje, modifikaciju procesa, redizajniranje i logistiku. To su drave sa niskimtrokovima ali strunom radnom snagom i infrastrukturom. (Malezija, Singapur)Davalac fabrika primarna uloga je proizvodnja proizvoda i komponenti za lokalna i regionalnatrita. Relativna autonomija u planiranju proizvodnje i modifikaciji ali zavisnost od tehnologije.(Indija)

Doprinos fabrikauloga je da proizvodi za lokalna i regionalna trita, ali sa irim ovalenjima u

oblasti lokalne nabavke sirovina, proizvodnje i modifikacije procesa. To su oblasti velikih trita idobre infrastrukture i tehnike strunosti. (Brazil, angaj)Pratilac fabrikaprimarna uloga je da bude u blizini konkurencije i kljunih dobavljaa i da ui otehonologiji razvoja. To su oblasti sa dominantnim uesnicima. (Japan, Silicijumska dolina)Vodea fabrikaprojektuje i proizvodi proizvode za celokupnu globalnu mreu. Ogovorna je zaceo lanac vrednosti odreene proizvodne kategorije. To su zemlje sa tehnolokim resursima,dobrom infrastrukturom i strunou (Singapur 90ih godina)


22/58

22

17. GLOBALNI STRATEGIJSKI MENADMENTMree globalnih usluga

Jedna od kljunih karakteristika usluga, za razliku od proizvodnje, je relativno vei znaaj frontoffice aktivnosti u poreenju sa back office aktivnostima. U front office aktivnostima potronja iproizvodnja su simultane: u prodavnici potroa konzumira in kupovine u isto vreme kada seizvodi in prodaje. U back office aktivnostima, roba ili usluge nastaju odvojeno od njihovepotronje: gomilanje zaliha.

Kod globalnih usluga, back office aktivnosti se mogu klasifikovati na slian nain kao i proizvodnikapaciteti:

Inostrani centri vre izolovani in proizvodnje: proizvodnja softvera i njegovo instalisanje

Matini centri proizvode sa izvesnim stepenom autonomije za podrku lokalnim tritima:ugostiteljski objekti, distributivni centri

Pomoni centri mogu imati regionalnu ulogu: centri za usluge odravanja

Istureni centritrina inteligencija

Vodei centri planerska funkcija

Front office delatnosti su one koje se odnose na neposredni kontakt sa klijentom i koje moraju biti

u uskoj vezi sa tritem. Dve glavne vrste front office prostora:

Fizikiprostor: maloprodajna radnja, restoran, hotel

Pozadinski prostor: kontakt centar, internet prodaja

Globalno snabdevanje

Je organizovanje koordiniranog pristupa odabranim snabdevaima lociranim irom sveta iobezbeenje robe i usluga za lanc globalnog snabdevanja. Globalno snabdevanje moe imatinekoliko fomi zavisno od stepena centralizacijei integracije funkcije snabdevanja.

1. Model ovlaenog globalnog snabdevanja globalna kompanija ovlauje za snabdevanjeinternacionalnu agenciju koja je zaduena za celokupnu funkciju snabdevanja.

2. Model internog centralnog snabdevanja centralno odeljenje sa svojim pridrunicama,

centralizovano vri nabavku glavnih komponenata, sirovina ili proizvoda. Odeljenje zanabavke e delovati na isti naina kao neka nezavisna agencija za snabdevanje sprovodeisve faze lanca snabdevanja.

3. Model distributivnog snabdevanja svaki proizvodni centar zaduen za neki proizvod ilikomponentu, brine se za vlastite nabavke, koje se baziraju na centralno definisanim

specifikacijama o proizvodu. Globalne kompanije esto podstiu svoje glavne snabdevaeda lokalizuju fabrike pored njihovih pogona ovaj proces je poznat kao prikljuivanje.

4. Elektronsko snabdevanje registrovani softver Elektronska razmena podataka, povezujekorporacije sa njihovim snabdevaima, omoguavajui razmenu informacija i automatskoporuivanje i razvrstavanje narudbi. Internet je omoguio stvaranje elektronskih trita kojadopunjavaju i u nekoj meri zamenjuju tradicionalno elektronsko snabdevanje.


23/58

23

Razlikujemo 3 tipa trita za snabdevanje:

Horizontalna trita koja se specijalizuju za jednu kategoriju proizvoda za sve tipove privrednihdelatnosti.

Vertikalna trita koja se specijalizuju za jedan tip proizvodne delatnosti i prodaju irok spektarproizvoda i usluga za odreeni privredni sektor.

Berze organizuju direktna trita izmeu velikog broja snabdevaa i kupaca za odreene vrsterobe.

Globalne logistike

Meupovezanost mree specijalizovanih snabdevaa i proizvodnih centara na raznim stranamasveta zahteva pravovremenu, stabilnu i rentabilnu organizaciju operacij. Organizacija operacija se

sastoji od tri osnovne funkcije:

Funkcija raspodele obuhvata odluivanje o tome koji proizvodi u kojoj koliini i kada i gde e se

poslati. Ova vrsta odluke zavisi od 5 glavnih elemenata:

a) Tranja za proizvodom na odreenom lokalitetub) Stepen specijalizacije jedinice proizvodnje ili nabavke

c) Kapacitet jedinice proizvodnje ili nabavke

d) Nivo prihvatljivog inventara robe

e) Procenjenog vremena potrebnog za transport

Funkcija distribucije se sastoji od odabira razliitih kanala koji e se koristiti u lancu.

Funkcija transporta vri fiziki protok robe.

Globalni menadment infrastrukturnihprojekata

Razlikujemo 3 glavne kategorije:

1. Konfiguracija direktnog menadmenta projekta gde kupac vru ulogu menadera projekta.2. Konfiguracija instant projekta gde kupac ugovorom poverava ceo projekat specijalizovanoj

firmi za izgradnju. Menader projekta vodi rauna da se izvrenje projekta obavi premautvrenoj ceni i dogovorenom vremenu i predaje projekat kupcu nakon poetne faze.

3. Konfiguracija sagradi, upravljaj i izvri transfer gde menader projekta nije zaduen samoza izgradnju ve i za poslovanje.


24/58

24

Model ivotnog ciklusa proizvoda

Teorija ivotnog ciklusa internacionalnog proizvoda objanjava kako inovacija proizvoda iliproizvodnja mogu migrirati iz zemlje u kojoj je nastala inovacija do drugih zemalja i filijala.

Postoje 3 nivoa u razvoju internacionalnog proizvoda:

1. Novi proizvodi i procesi su dizajnirani u zemljama inovatorima i firmama u kojima je nastala

inovacija.

2. Proizvod se seli u druge zemlje uglavnom industrijski razvijene ili u lokalne filijale pri emu seproizvod prilagoava lokalnim potrebama i zahtevima lokalnog trita.

3. Filijale zemalja u razvoju preuzimaju proces i proizvode od zemalja inovatora i proizvode za

lokalno i globalno trite po znatno niim trokovima.


25/58

25

18. RUKOVOENJE GLOBALNIM MREAMA ISTRAIVANJA IRAZVOJA

Rukovoenje globalnim mreama istraivanja i razvoja ili mreom inovacija, zahtevaprilagoavanje odreenoj strukturi, sistemima, ljudstvu odnosno kulturi.

Specijalizacija istraivako-razvojnog sistema moe biti dvojako organizovana:

Disciplinski centralizovan i primenjuje se vertikalno istraivanje Proizvodno/procesno centralizovan gde multidisciplinarni tim radi na razliitim licima dizajna

proizvoda.

Najvie i najee primenjivana organizacija projekta je ta u kojoj voa projekta je odgovoran zaplanirani budet, kontrolu i organizaciju praktinog istraivanja. Projekat moe biti upravljanlokalno a zatim transparentno usmeren u druge jedinic globalne mree (projekti su co -locirani) ili

moe bitiorganizovan istovremeno u vie jedinica uz stalnu razmenu i distribuciju (multi-lociraniprojekti). Co-locirani projekti su mnogo efektivniji jer komunikacija iznudi istraivanje ranije, ali onine obuhvataju prednosti bogatstva globalne mree.


26/58

26

19. RAZLOZI POVEANJA INTERESA ZA NAUNO-ISTRAIVAKEAKTIVNOSTI

1918.g osnovan je u Njujorku nacionalni biro za izuavanje budunosti1920.g formiran je u Americi Nacionalni biro za ekonomsko istraivanje, privatna neprofitnaorganizacija, osnovana kao centar za nezavisno i nepristrasno ekonomsko istraivanje.1946.g osnovan je Savet ekonomskih savetnika kao izvrna agencija amerike vlade koja imafunkciju glavnog savetnika amerikog predsednika.1949.g oformljena je Nacionalna korporacija za razvoj istraivanja. Osnovana je sa ciljem dapodstakne razoj i eksploataciju novih tehnologija.

1957.g definie poetak postsputnjik ere. Rusi su lansirali u svemir prvi vetaki satelit. Poinjeutakmica u nauno-istraivakom radu.1962.g formiran je Nacionalni savet za ekonomski razvoj Velike Britanije

1965.g formirana je razvojna grupa inermedijarne tehnologije za 3 aktivnosti:

1. program za prikupljanje podataka o radno intenzivnim tehnikama koje bi bile pogodne

za primenu u malim sistemima2. javno predstavljanje ideja o intermedijarnim tehnologijama

3. program davanja pomoi za specifine projektePoinje poplava organizacija i institucija koje se bave prognoziranjem, planiranjem i nauno -istraivakim radom. Dolazi do velikih migracija naunika razliitih profila iz Evrope i Indije uAmeriku. Nauka poinje da raste po zakonu eksponencijalnog rasta, ali budui da za takav rast unedogled u realnom svetu ne postoje objektivni uslovi, jer bi sistem doiveo apsurdne razmere, asvaki sistem koji doivi apsurdne razmere nuno se i raspada, pa je nastupila neminovnostprelaska u logistiki rast do stvaranja uslova za prelazak u novi eksponencijalni rast.Razlozi za poveanje NIR aktivnosti:

a) Iznalaenje novih jeftinijih i dostupnih izvora sirovinab) Iznalaenje novih jefrinijih izvora energije i traenje naina za njeno supstituisanjec) Proizvodnja sredstava za rad na visokom nivou proizvodne i ekonomske efikasnosti.

Ovi problemi u duem vremenskom periodu predstavljae glavni motiviui faktor za NIRakitivnosti.


27/58

27

20. NAUKA I NJENE KARAKTERISTIKE

Nauka predstavlja sistematizovanu i argumentovanu sumu znanja u odreenom istorijskomrazdoblju o objektivnoj stvarnosti do koje se dolo svesnom primenom odreenih objektivnihmetoda istraivanja.

Nauka u sebe ukljuuje pre svega red, jer bez potrebnog reda u prouavanju injenica kojepredstavljaju materijal za istraivanje, bez sreenosti misli koje odraavaju upoznate injenice, nijemogua nikakva nauka. Istraivai sistema posmatraju nauku aktivnou a u saznanjima viderezultate te aktivnosti. Koordinirano sadejstvo mnogih naunih disciplina je neophodno kodistraivanja sistema i upuuje na celovit pristup. Stiu se nova teorijska i empirijska saznanjavezana za sisteme do kojih se dolazi jednovremenom primenom deduktivnih i induktivnih metoda

istraivanja.

Sloeni pojmovi se ne grade iz jednostavnih pojmova, ve jednostavne pojmove apstrahujemo iz

sloenih pojmova.

Cilj nauke je otkrivanje i bilje razumevanje i objanjavanje uzronih veza meu pojavama i bitnimfaktorima koju uslovljavaju njihovo postojanje i menjanje.Praksa shvaen u irem smislu jeosnovna pokretaka snaga nauke. Kroz sistematsko posmatranje i obradu informacija izstvarnosti, nauka tei sagledavanju odreenih i utvrivanju novih zakonitosti meu pojavama iformiranju odreenih teoretskih postavki i zakona.Teorija treba da se obogauje uoptavanjem iskustava prakse, a praksa treba da se razvija ikoriguje sve irom primenom teorije.

Razvoj nauke je uslovljen njenim povezivanjem za materijalnu proizvodnju kroz koju se vri njenaverifikacija i obrnuto. Dinaminiji razvoj proizvodnje uslovljen je intenzivnijom primenom irazvijanjem nauke u vezi reavanja njenih problema. U savremenim uslovima nauka pruateoretsku osnovu za razvoj efikasnijih i ekonominijih sredstava za rad i postupke izrade.


28/58


29/58

29

22. OBJASNITE TENDENCIJE U RAZVOJU OBLIKA PROIZVODNE I

POSLOVNE SARADNJE

Svetsko trite danas karakterie ubrzani rast uea proizvodnje za iju je ekonominu izradu iuspean plasman potrebno mobilisati resurse i trite progresivno rastuih razmera. U takvimuslovima kontinuelno se poveava potreba za organizovanim ovladavanjem i stvaranjem uslova

kontrolisanog ponaanja u razvoju, razliitih oblika proizvodne i poslovne saradnje, kao to suspecijalizacija, kooperacija, standardizacija, tipizacija, lizing, franizing idr.

Specijalizaciju treba posmatrati dvojako i to kao neprekidni proces ali i kao rezultat odnosno pojani

oblik drutvene podele rada.Specijalizacija kao kontinuelni proces razvija se uporedo sa razvojem:

a) Proizvodnih snaga

b) Podrutvljenosti rada

c) Organizovanosti privreded) Proizvoda intenzivnih u tehnikom progresu

Specijalizacija kao pojavni oblik drutvene podele rada prisutna je u privrednim delatnostima uvidu razliitih stepena specijalizovanosti i to:

a) Profila robne proizvodnje ili usluga preduzea kao ponuaa na tritub) Profila kapaciteta pojedinih preduzea.

Specijalizacija je kontinuelni proces uporednog izotravanja i suavanja profila robne proizvodnje iprofila kapaciteta.

Konkretni pojavni oblici specijalizacije posmatrani kroz profil proizvodnje mogu biti:

1. Specijalizacija za izradu proizvoda i elemenata za ugradnju za

Odreene finalne proizvode za krajnje korisnike Odreene obraene elemente za ugradnju koji mogu biti standardne ili nestandardne izrade

2. Specijalizacija za izradu polufabrikata i usluga odreene tehnoloke specijalnosti za : Polufabrikate odreene vrste

Usluge u odreenim specijalnim operacijama Usluge u remontu

Motivacija za specijalizaciju mora biti ekonomska, jer specijalizacija tei stvaranju odreenihuslova za ekonominu primenu savremene tehnike i organizacije visokog nivoa efikasnosti ikonkurentnosti kao i suavanju raspona IR aktivnosti. To doprinosi veoj ekonomskoj efikasnosti istabilnosti poloaja preduzea u promenljivim uslovima okruenja.


30/58

30

23. SUTINA KOOPERACIJE

Sve vea specijalizacija kapaciteta nuno pretpostavlja razvoj organizovane, dugorone saradnjesa komplementarnim kapacitetima kroz kooperaciju. Kooperacijom se ostvaruje dugorona, popravilu vremenski neograniena, dobrovoljna, interesna proizvodna saradnja meukomplementarnim kapacitetima, pravno samostalnim, prostorno odvojenim kapacitetima koji

zajedniki rade na izradi jednog odreenog proizvoda.

Kooperacija je oblik rada u kome mnogo njih u istim ili razliitim ali povezanim procesimaproizvodnje rade uporedo i zajedno po jednom planu. Kooperacija skrauje vreme izrade jerukljuivanjem mnogo njih u isti posao tada razni delovi proizvoda, prostorno odvojeni, sazrevajuovde u isto vreme.

Glavna motivacija za kooperaciju je to se u tako povezanim kapacitetima, bez novih investicionihulaganja, poveava nivo koncentracije i nivo homogenizacije, ime se stvaraju uslovi za efikasnije

i efektivnije poslovanje.

Kooperacija je ekonomski racionalna kada je zbir pozitivnih efekata u vrednosnom obliku iznad

sume trokova koje namee kooperacija.

Ako elimo da finansiramo pozitivne i negativne ekonomske efekte kooperacije tada prethodnotreba da utvrdimo njihove izvore i nain svoenja raznih kvantitativnih i kvalitativnih efekata najedinstveni metodoloko uporediv vrednosni oblik.

Prevoenje kvantitativnih efekata u vrednosni oblik ne predstavlja problem, kao to je sluaj sakvalitativnim efektima. Njihova transformacija u vrednosni oblik je vezano za subjektivnu procenu,

pa je iskaz uvek problematian. Zato je nemogue zahvatanje svih moguih efekata.Izmeu nivoa specijalizacije i stepena razvijenosti kooperacije postoji uzajamna uslovljenost izavisnost, jer stepen razvijenosti kooperacije zavisi od stepena razvijenosti specijalizovanih

kapaciteta. Stepen razvijenosti specijalizacije odraava dostignuti stepen razvoja kooperacije.

S druge strane postoji meusobna zavisnost izmeu specijalizacije, kooperacije i tipizacije.Standardizacija predstavlja regulisanu aktivnost koja je usmerena na izradu i primenu jedinstvenih

standarda za optimalno reavanje zadataka koji se stalno ponavljaju. Prema obaveznosti

standardi mogu biti nacionalni, meunarodni ili interni. Po sadrini razlikujemo standarde kojireguliu osnovne naelne probleme standardizacije, proizvode, nain kontrole kvaliteta idr.Tipizacijom proizvoda ostvaruje se redukcija asortimana putem eliminisanja predstavnika koji se

meusobno razlikuju u manje bitnim detaljima, sa ciljem dobijanja suenog izbora tipova kojizadovoljavaju osnovne bitne funkcionalne zahteve glavnih korisnika i mogunost racionalneizrade. Racionalno izvrena tipizacija ne treba da vodi osiromaenju asortimana, ve da doprineseefikasnom izotravanju profila proizvodnje i smanjenju neekonomine izrade prekomernih delovaasortimana.


31/58

31

24. SUTINA SPECIJALIZACIJE

Specijalizacija kao pojavni oblik drutvene podele rada,predstavlja proces koji je podsticannauno-tehnikim i drutveno-ekonomskim progresom ije su mogunosti neprekidno rastue.Uprocesu specijalizacije preduzea se rukovode tenjom efikasnog prilagoavanja strukture isvojstava svojih proizvoda odnosno usluga, potrebama i mogunostima potencijalnih potroaa.

U tom cilju tei se uporedo suavanju raspona tehnologije izrade na proizvode to homogenije upogledu:

- tehnike strukture- veliine- nivoa kvaliteta

- stepena masovnosti izrade

u cilju korienja optimalnih mogunosti primene savremenih dostignua nauno-tehnikog

progresa u transformaciji raspoloivih resursa u odreene proizvode za kojima postojiodgovarajua kupovno-sposobna tranja.

Specijalizacija za izradu finalnih proizvoda odvija se u uslovima kontinuelnog procesa

diferenciranja i integrisanja proizvodnje. Taj proces diferenciranja i integrisanja podstican je

diferenciranjem kvalitativnih i narastanjem kvantitativnih zahteva u odnosu na kapacitete, iz egaproizilazi potreba diferenciranja profila delatnosti po osnovu profila kapaciteta.

Kod preduzea se esto javlja tenja za poveanjem stepena homogenosti sopstvene proizvodnje,to se po pravilu vezuje za ostvarivanje odreenog nivoa specijalizacije. Visok stepenhomogenosti proizvodnje, na odreenom stepenu masovnosti, stvara mogunost uvoenja iekonominu primenu tehnike vrhunske proizvodne efikasnosti.

Kroz intenziviranje odnosa preduzea sa svojim promenljivim okruenjem, kroz uklapanje imenjanje postojeeg ambijenta, uz razvijanje horizontalne podele rada, mogue je bez visokogstepena i fizike koncnetracije kapaciteta ostvarivati i visok stepen integracije prostorno odvojenihspecijalizovanih kapaciteta. Politika specijalizacije i organizacija efikasnog sprovoenjaspecijalizacije po razliitim osnovama javlja se kao vaan uslov budue efikasnosti preduzea.

Komponente za ugradnju kao vid specijalizacije

Komponente za ugradnju predstavljaju odreene delove,sklopove ili agregate koji se ugrauju ufinalni proizvod kod nosioca osnovne proizvodnje.Moe se govoriti o proizvodima standardne inestandardne odnosno specijalne izrade.

Kada su u pitanju proizvodi za ugradnju standardne izrade,ovaj oblik specijalizacije je predmet

irokog interesovanja proizvoaa ve u poetnoj fazi industrijalizacije privrede upravo zbogtendencija irokog rasprostranjivanja potronje,ako u okviru poslovnog procesa,tako i kod drugihkorisnika tehnikih sredstava naroito za potrebe odravanja.Relativno mala sloenost i masovnaprimena veine ovih proizvoda,omoguava primenu visoko efikasne specijalizovane opreme.

Ovakav vid specijalizacije dovodi do porasta tehnike opremljenosti rada i tehnike savremenostisredstava za proizvodnju i u privrednim i neprivrednim delatnostima, to po pravilu ima odraz na


32/58

32

promenu strukture i industrije i privrede i ide u korist poveanja uea sloenih investicionih itrajnih potronih dobara.Sa ovakvim razvojem se stvaraju pretpostavke za progresivno poveanjetranje u standardnim delovima i agregatima za ugradnju.

Sa poveanjem stepena organizovanosti privrednih tokova i usaglaavanjem privredne strukturesve vie jaa onteres za specijalizacijom za izradu nestandardnih ili specijalizovanih elemenata zaugradnju.Ova vrsta specijalizacije zbog toga se javlja u razvijenijoj fazi jedne privrede.Preduzeekoje se opredeljuje u svojoj proizvodnoj orijentaciji za ovaj vid specijalizacije svojih kapaciteta

nastupa u ulozi specijalizovanog kooperanta i nastoji da formira svoju proizvodnu specijalnost kao

prioritet izrade takvih vrsta nestandardnih elemenata za ugradnju za iju potronju jezainteresovan vei broj finalista iz redova velikih potroaa.Prioritet treba dati elementima zakojima postoji znaajna tranja i kroz tokove eksploatacije, u vidu rezervnih delova,ime seukupna potronja znaajnije poveava,todoprinosi poveanju stepema iskorienja instalisanihkapaciteta, a sa druge strane dovodi do poveanja kapaciteta na nivo ekonomsko racionalnihveliina.Sa poveanjem stepena specijalizovanosti dolazi do visokog stepena zavisnosti kapaciteta jednih

od drugih.Istovremeno dolazi do poveanja rizika,naroito u periodima smanjenog korienjakapaciteta i smanjenog plasmana ime se poveava i rizik na poslovni uspeh.

Specijalizacija za usluge

Koriste je proizvoai maloserijske i pojedinane proizvodnje sa ciljem obezbeenja svojihpovremenih potreba za koje nemaju objektivne mogunosti za formiranje sopstvenih ekonomskihkapaciteta.

Specijalizacija za usluge u remontu maina postaje sve kompleksnija i sloenija usled rastue

automatizacije,pa je odravanje savremene tehnike zasnovano na visokokvalitetnim kadrovimarazliitog profila strunosti.Usluge za ovu vrstu specijalizacije mogu da obezbede pogoni onihpreduzea koji i proizvode odreenu opremu.Time se obezbeuju i najbolje odravanje i zamenato dovodi do produenja ivotnog veka osnovne tehnoloke opreme.Kapaciteti specijalizovani za izradu nestandardnog alatadobijaju sve vei znaaj u uslovima sveintenzivnijeg smenjivanja proizvoda i tehnologije to rezultira tendencijama skraivanja ivotnogciklusa i proizvoda i tehnologije.Problem razvoja ove vrste specijalizacije predstavlja izrada

specijalnih alata koji su predmet pojedinane konstrukcije i izrade.Relativno dug ciklus izrade iangaovanja visokokkvalifikovanih kadrova javlja se kao karakteristika ovog poslovnogprocesa.Argumenti za postojanje ovakvih kapaciteta proizilaze iz injenice da potrebe za alatima

specijalne izrade po pravilu nisu ravnomerne i javljaju se skokovito,naroito kod uvoenja novihserijskih proizvoda ili novih procesa.Uvoenjem proizvoda i procesa sa viegodinjim ekonomskimvekom postavlja se potreba samo za obnavljanjem i usavravanjem postojeih alata a ne i potrebaza kontinuiranom proizvodnjom.Samostalne alatnice kao rezultat napora da se sopstvene potrebe

reavaju samostalno ne bi bile racionalno iskoriavane jer i lansiranje novog proizvoda nijekontinuirana aktivnost.Vreme kao vaan faktor u inovaciji proizvoda i tehnologija je faktor kojinalae angaovanje usluga specijalizovanih proizvoaa za odreene vrste a lata koji imajukarakter proizvoda visokog stepena obrade.Raspolaganje ovim vrstama kapaciteta predstavlja

komparativnu prednost kod uvoenja i novih proizvoda i novih procesa.Ovi specijalizovani

kapaciteti bez obzira na nivo razvijenosti jedne privrede,skoro se uvek javljaju kao deficitarni.


33/58

33

25. IZVORI I PRAVCI RASTA (EKSPANZIJA, DIVERSIFIKACIJA...)

Rast shvaen kao mehaniko-fiziki kompleks strukturnog funkcionisanja preduzea i Razvoj kojisadri kvalitativnu socio-ekonomskudimenziju, po pravilu se ostvaruje meuodnosom preduzea injegovog okruenja.Posredstvom proizvoda ostvaruje se ukljuivanje preduzea u svojepromenljivo okruenje.Preduzee rast moe ostvarivati:

- lansiranjem novog proizvoda

- poboljanjem karakteristika postojeeg proizvoda- kroz postojeo proizvod

Trite i proizvod se javljaju kao izvori rasta, i na bazi njih je mogue postaviti odreene strategijekoje su realno mogue, i to kao kombinacija odnosa postojei proizvod na postojee trite ilipostojei proizvod na novo trite, i sa druge strane, novi proizvod na postojee trite i noviproizvod na novo trite.Kombinacijom ovih strategija trai se u stvari alternativa za rast i razvoj

preduzea.

Na bazi odnosa proizvoda i trita mogue su u sutini dve razvojne stra tegije.Jedna koja sevezuje za razvoj proizvoda i druga koja se vezuje za razvoj trita.U literaturi se najee definiudva mogua pravca rasta:

1. Ekspanzija, koja ukljuuje: penetraciju - koja se nalazi u koordinatama sadanje misije preduzea na tritu i

sadanjeg proizvoda razvoj trita - nova trita sa sadanjim proizvodom

razvoj proizvoda - postojea trita sa novim proizvodom

2. Diverzifikacija,koja moe biti: horizontalna,vertikalna i konglomeratska;

Ekspanzija kao pravac rasta zahteva sistematsku analizu sopstvenih mogunosti i mogunostikonkurencije.Ekspanzija kao pravac rasta bazira se na sledeim strategijama:

- strategiji penetracije trita: rast i razvoj zasniva se na postojeim proizvodima u okvirupostojeeg trita

- strategija razvoja trita: zasniva se na tenji da se postojei proizvod plasira na nova

trita.To pretpostavlja irenje geografsko-prostornih okvira trita u koje treba da se uklapa i ukoje treba da se optimira razvojna koncepcija preduzea.Moemo govoriti oregionalnoj,nacionalnoj i internacionalnoj ekspanziji.

- razvoj proizvoda: polazi od tenji da se zadri postojea namena proizvoda i da se rastobezbedi razvojem proizvoda sa superiornim karakteristikama koji treba ukupne rezultate

preduzea da uini efikasnijim i efektivnijim- strategija irenja proizvodnih linija: znai proirivanje postojeih proizvodnih linija uvoenjem

novih artikala.Proizvodna linija znai grupu proizvoda istorodne usmerenosti, meusobno ifunkcionalno povezanih koji se prodaju u istoj grani i kroz sline prodajne kanale, i gde ne postoji

izmeu njih velika cenovna razlika.Proirivanje proizvodnih linija najee se javlja kao rezultatreagovanja preduzea na tendencije i poteze u konkurenciji,iskoriavanje imida steenog u


34/58

34

proizvodni proizvoda vieg ranga, i kao tenja da se unutar preduzea ostvari kompletiranjeasortimana.

Ove strategije predstavljaju u stvari naine obezbeivanja razvoja preduzea u okvirimasopstvene osnovne delatnosti. Meusobno se ne iskljuuju i javljaju se kao komponente generalnepolitike rasta i razvoja preduzea. Ispitivanje faza ivotnog ciklusa proizvoda javlja se kao nuanpreduslov za odluivanje o razvoju putem ekspanzije.

Diverzifikacija je odgovor na sve jasnije ispoljene zahteve za poveanjem nivoa efikasnosti iefektivnosti,ime se stvaraju uslovi za konkurentsko ponaanje i reagovanjepreduzea.Diverzifikacija se sastoji iz vie formi.Mi emo razmatrati tri forme diverzifikacije:

1. vertikalnu,

2. horizontalnu i

3. globalnu;

i tri naina za postizanje diverzifikacije:1. strategiju nabavke,

2. strateko ujedinjavanje i3. interni razvoj.

Najpovoljniji rezultati se nalaze u kombinovanju ovih opcija. Razlozi zbog kojih firme proirujusvoju delatnost, umesto da ostanu fokusirane na jednu oblast poslovanja mogli bi biti sledei:

- rast: cilj koji se podrazumeva u gotovo svim organizacijama i mnogi menaderi sprovodestrategije proirenja delatnosti da bi odralirast prodaje i profitabilnosti vei od onoga koji osnovnadelatnost njihove firme moe da omogui. elja za rastom motivie mnoge aktivnosti u veziproirenja delatnosti.

- vee iskorienje postojeih resursa i mogunosti:firme imaju resurse i mogunosti koji nisu upotpunosti iskorieni i koji se mogu dalje iskoristiti proirenjem delatnosti na druga trita iliindustrije

- izbegavanje nepoeljnog ili neprivlanog industrijskog okruenja: elja da se izbegneneprivlano industrijsko okruenje je takoe mona motivacija za menadere da stremestrategijama proirenja delatnosti. Menaderi firmi koje se bave industrijom koja je u nazadovanjuesto se suoavaju sa izborom da li a gledaju svoju firmu kao propada ili da streme ka industrijikoja vie obeava

- iskorienje vika u prilivu novca: firme esto naprave viak u prilivu novca ili priliv koji je iznad ipreko njihovih sopstvenih investicionih potreba. Menaderi esto streme ka strategijama proirenjadelatnosti,kao nainom da upotrebe saldo gotovine i da izbegnu neprijateljsko preuzimanje.

Rast putem diverzifikacije znai da preduzee kroz proizvodni program obuhvata proizvode iusluge koji se meusobno razlikuju po:

tehnolokoj osnovi;

trinoj nameni i

nainu prodaje;


35/58

35

Kao pravac rasta diverzifikacija ukljuuje kombinovanje tri vana elementa:

broj proizvoda;

disparitet meu njima i

veliinu preduzea;

Najznaajniji ciljevi diverzifikacije su:

1. obezbeivanje opstanka2. obezbeivanje stabilnosti prodaje i prihoda3. efikasnije korienje materijalnih i ljudskih izvora4. prilagoavanje promenama u potrebama kupaca5. obezbeivanje osnove za dalji rast

Forme diverzifikacije:

1. HORIZONTALNA ILI POVEZANA tei da obuhvati proizvode koji se meusobno razlikuju potehnolokoj osnovi i trinoj nameni i pripadaju istoj grani delatnosti. Dovodi do poveanjaproizvodnog programa i poveanja uea preduzea u brani, ime se poboljava pozicijapreduzea. Horizontalna strategija se odnosi na strategiju dodavanja srodnih i slinih proizvodnihili uslunih linija postojeoj osnovnoj delatnosti kroz kupovinu konkurencije ili kroz unutranji razvojproizvoda i usluga. Prednostisu

prilika da se primeni ekonomija obima,

tehnoloke prednosti,

operativne sposobnosti, distributivne i

menaderske prednosti.Nedostacisu

tekoe u rukovoenju sloenim poslom i u

koordiniranju razliitim ali povezanim poslovima. Trokovi koordinacije mogu biti znaajnaprepreka ukoliko preduzee eli da se opredeli za ovu strategiju.

2. VERTIKALNA DIVERZIFIKACIJA ovom strategijom preduzee nastoji da objedini viesukcesivnih, tehnoloki odvojenih stadijuma u proizvodnji i plasmanu odreenih proizvoda. Radi

se o proirivanju postojee delatnosti i proizvodnji poluproizvoda, delova, materijala, energije,sirovine idr i time se obuhvata vie faza obrade ali i kanala distribucije. Prednostisu

Vea kontrola nad trokovima i snabdevanjem Izbegavanje trokova transporta

Sposobnost da se zatiti vlasnitvo nad tehnologijom Sposobnost da se odri i unapredi ugled i kvalitetNedostacisu

Vei reijski trokovi

Dilema formiranja cena za prenos

Mala tranja moe dovesti do nepotpune iskorienosti kapaciteta, a prevelika do zavisnosti odspoljnih dobavljaa


36/58

36

Tehnoloke promene mogu dovesti do toga da firme budu zaglavljene sa starijomtehnologijom.

3. KONGLOMERATSKA ILI NEPOVEZANA DIVERZIFIKACIJAjedan od osnovnih razloga za ovustrategiju je da se nastavi sa rastom nakon to je osnovna delatnost sazrela ili je ugorena, da sesmanji ciklino neustaljen prihod i priliv novca. Osnovni nedostatakje to menaderima estonedostaju tehnika znanja o razliitim biznisima.

4. GLOBALNA DIVERZIFIKACIJApredstavlja ekspanziju na globalna trita motivisanu pre svegaeljom za rastom ili pod pritiskom globalne konkurencije. Mnoge firme se odluuju za ovaj koraknakon to njihov rast na domaem tritu uspori. Najjednostavniji nain da se doe do globalnogtrita je izvoz. Zatim, kroz licenciranje, franizing, zajedniko ulaganje, strateka partnerstva.Svaki od ovih naina nosi sa sobom znaajne rizike i izazove.


37/58

37

26. METODI RASTA

Metode emo ovde posmatrati ne kao pravce kojima se odreuje smer promena, ve kao nain nakoji preduzee realizuje svoje razvojne ciljeve kroz aktivnosti.Razlikujemo metod internog rasta, rast putem eksternih uticaja i kombinaciju internog i eksternog

rasta.

Metod internog rasta: polazi od toga da preduzee koristi sopstvene prednosti i potencijale zadefinisanje profila i veliine kapaciteta, profila i veliine proizvodnje.Odluivajem o profilu i veliinikapaciteta preduzee odluuje o stepenu osamostaljenosti izrade unutar sopstvenih kapaciteta, oirini proizvodne i poslovne saradnje putem kooperacije i o visini investicionih ulaganja za potrebetako definisanog sopstvenog kapaciteta.Odluivanjem o profilu proizvodnje preduzee daterminiestepen sopstvenog nivoa specijalizacije iz pozicije drutvene podele rada.Opredeljivanjem zainterni rast na bazi sopstvenih izvora finansiranja u odreene kapacitete ili uopte gledano u nekuinvesticiju,nosi sa sobom pretpostavku ocenjivanja ekonomske efektivnosti tih ulaganja za period

eksploatacijete investicije.Kod izbora investicionih reenja mora se teiti vrhunskim dostignuimau svetskim razmerama naroito kod izbora osnovne tehnoloke opreme.Uveana snagapreduzea kroz interni rast nalae potrebu da se usaglase funkcijamarketinga,proizvodnje,istraicanja i razvoja i finansijska snaga preduzea.

Metod eksternog rasta: polazi od toga da se preduzee moe razvijati kroz:integraciju,udruivanje,pripajanje,spajanje,kupovinu delova ili celih drugih preduzea, a moeznaiti i prodaju delova sopstvenog preduzea.Ovaj metod poiva ne na sopstvenim ulaganjimakoja bi se odnosila na razvoj proizvoda i kapaciteta,ve na razvoj putem veliine.Savremenaprivredna kretanja ukazuju da se i pored postojanja antimonopolskih zakona,naroito kod velikihpreduzea i kompanija vie primenjuje ovaj metod rasta. Preduzee nastoji da usmerava svojeaktivnosti na pojedine pravce rasta i da ih realizuje na nain da se integrie tj spaja ili udruuje sapreduzeima koja ve poseduju odreene proizvode i kapacitete. Ovaj metod umesto sopstvenihulaganja u razvoj proizvoda i kapaciteta, favorizuje okrupnjavanje preduzea na bazi pripajanja ipreuzimanja ve postojeih biznisa.Primenom metoda eksternog rasta:

Jaa konkurentska pozicija integrisanog preduzea, mree ili alijanse Ostvaruje se visoka koncentracija kadrova, kapaciteta i sredstava, naroito za IR

Podie se trina reputacija Stvaraju uslovi za bre osvajanje i trita i novih podruja delatnosti

Merderi i akvizicije predstavljaju dva uobiajena naina da se ostvare strategije eksternograsta.Pripajanje ili merder nastaje kada dve ili vie organizacija sline veliine odlue da formirajujedno preduzee.Preuzimanje nastaje kada jedno preduzee obino po veliini vee odlui da kupimanje preduzee.


38/58

38

27. TEMPO RASTA

Izraava vremensku dimenziju odnosno vremenski interval potreban za valorizaciju odreenihrazvojnih promena.Tempo rasta se moe posmatrati i kroz vremenski interval realizacije ciljeva sanaglaskom na njihovom dometu i smenljivosti.Najee se u literaturi vezuje za rast i razvoj putemveliine.Tada se manifestuje kroz veliinu stope rasta,broj zaposlenih,snagu instalisanihkapaciteta,ukupan prihod,veliinu dohotka.... Tempo rasta polazi od toga da se razvojne odlukerealizuju na najbri mogui nain gledano iz pozicije preduzea kako bi se pre dolo u poziciju dase koriste efekti razvoja.

U zavisnosti od toga da li kod razvojnih promena preduzee primenjuje interni ili eksterni rast,biei odreivanje nivoa tempa rasta.Primenom eksternog rasta stvaraju se uslovi za brzo reagovanjeputem veliine,dok se interni rast vezuje za ulaganja koja treba preduzeti danas dok e efekti doisa vremenskim zaostajanjem. Osnovna tenja se kod internog rasta postavlja u skraivanjuintervala vremena kao osnove za ubrzanje tempa rasta. U investicionim aktivnostima vreme se

posmatra trojako:

a) Kao vreme pripreme, projektovanja i eksperimenata i donoenja odlukab) Kao vreme investiranja

c) Kao vreme probnog rada, uhodavanja i eksploatacije.

Osnovni cilj je da se prva dva intervala to vie skrate, a da se trei produi kao neprekidanproces.

U zavisnosti od toga da li preduzee kao pravac rasta primenjuje ekspanziju ili diverzifikaciju kodrealizacije razvojnih opcija,zavisi i identifikacija odreenog tempa. Upravljanje tempom rasta popravilu izraava sposobnost top menadmenta da balansira mogunost sa ansama iz okruenja.

Kroz tenju da se definie tempo rasta, prognozira se anticipativna reakcija konkurencije. Uticajofanzivnog tempa rasta na konkurentsku poziciju preduzea usmerava preduzee ka liderstvu.Preduzee treba da bira one strategije pomou kojih e ostvarivati najvee koristi u takmienju sakonkurencijom.Preduzee moe u svom radu biti opredeljeno za agresivnu ili defanzivnustrategiju.Agresivna strategija je naroito pogodna ako imamo na raspolaganju odreena sredstvai kadrove,ali i sposobnost da se poe u susret riziku i neizvesnosti.Ofanzivnom strategijompreduzee po pravilu reaguje pre injenice i proizvodi odreena iznenaenja za konkurenciju,iako mu u tome uspe onda je to najbolje vreme kada je preduzeta akcija.Preduzee koje ima tenjuka liderstvu i ka agresivnoj strategiji mora u svom razvojnom procesu da ima ulogu inovatora a ne

imitatora.Koristei defanzivnu strategiju,preduzea po pravilu popunjavaju praznine koje ostaju izapreduzea koja koriste ofanzivnu strategiju.

U zavisnosti od tendencija u razvoju grane zavisi i tendencija tempa rasta konkretnog

preduzea.U granama i grupacijama sa intenzivnim delovanjem tehnikog progresa gde suproizvodi i tehnologija podloni smenljivosti i brzom obezvreivanju,preduzee mora nastojati dasa aspekta dinamike uvaava ofanzivni tempo rasta i na planu proizvoda,proizvodnje i tehnikotehnolokih inovacija.Tamo gde suproizvodi i tehniko tehnoloka osnova realtivno postojanifirmee primenjivati defanzivni tempo rasta sa naglaskom na razvijanju tehnologije proizvodnje iprimenu tehniko tehnolokih inovacija.

Upravljanje tempom rasta je pokazatelj sposobnosti organa upravljanja da balansiraju mogunostisa izazovima okruenja.


39/58


40/58

40

Kod odreivanja konkretnog izbora proizvodne specijalnosti preduzea potrebno je ostvaritizadovoljavajui nivo homogenosti ne samo u pogledu tehnike strukture ve i u pogledu redaveliina dimenzija proizvoda, nivoa kvaliteta izrade,stepena masovnosti.. Homogenizacija jeekonomski motivisana jer se eli racionalna primena i iskoriavanje tehnikih sredstava naodreenom nivou efikasnosti kroz ujednaavanje sisitema proizvodnjeu odnosu na odreenistepen potrebne kontinuelnosti procesa izrade.Informacije o strukturi poslovnog portfolia su

neophodne i za realno definisanje kapaciteta kao i za konkretnije definisanje proizvodnih

karakterisitka outputa.Ovakva razrada poslovnog portfolia na odreeni nivospecijalnosti,predstavlja i osnovu za definisanje projektnih zadataka tehnolokog procesa,osnovuza prouavanje potreba u pojedinim faktorima za poslovni portfolio,za obim i dinamiku ulaznog iizlaznog transporta,kao i za sagledavanje i plansko projeciranje obima,dinamike i oekivanevrednosti strukture poslovnog portfolia.Proizilazi da je realno definisanje poslovnog portfolia

uslovljeno prethodnim odreivanjem okvirne perspektive koju treba vezivati zapotrebe,tehniku,resurse,vreme i orijentaciono za vrednosne elemente.

Proizilazi da poslovno-proizvodni profil odraava nivo specijalizovanosti preduzea sa definisanimorijentacionim okvirima strukture poslovnog portfolia.

Programom proizvoda vri se selekcija materijalnih dobara ime se izraava irinaspecijalizovanosti preduzea.Program proizvoda treba obraditi u vidu sistematizovanihspecifikacija proizvoda po vrstama,nameni i sa oznakama njihovih upotrebnih i tehnikihkarakteristika kakve se daju u katalozima proizvoda.

Konkretizacija i svoenje proizvodno-poslovne orijentacije preduzea u odreene dinamikeokvire,kroz definisani program,rezultat je postupnog procesa koji se kontinuelno obnavlja i

prilagoava zahtevima kupaca i mogunostima ovih nauno-tehnikih dostignua i promenjenim

resursima povezanih preduzea.


41/58

41

29. CILJEVI PLANIRANJA (PROFILIRANJA) KAPACITETA U

OPERATIVNOM I STRATEGIJSKOM MENADZMENTU

Profil kapaciteta preduzeca predstavlja odluku o stepenu zaokruzenosti odnosno kompleksnosti

zahvatanja horizontalnih i vertikalnih faza procesa izrade unutar sopstvenih kapaciteta, za

proizvode iz sastava definisanog profila proizvodnje odnosno poslovnog portfolija. Definisanjem

profila kapaciteta odlucuje se o stepenu osamostaljenosti u izradi u okviru sopstvenih kapaciteta.

Istovremeno sa definisanim portfolijom kapaciteta odlucuje se i o sirini kooperantske saradnje sa

specijalizovanim komplementarnim i drugim kapacitetima za odredjene faze procese izrade za

koje su oni u stanju da obezbede ekonomicnije i rentabilnije uslove proizvodnje.

Profilom kapaciteta se tei ostvarivanju takvog nivoa proizvodne, odnosno kooperantske saradnjekoja treba da omogui minimiziranje sume trokova izrade I prometa, vodei rauna o utedama uinvesticijama I o korienjudrugih pogodnosti proizvodne i poslovne saradnje.

Projektovani profil proizvodnje kapaciteta predstavlja osnovu za definisanje:

Potreba u investicijama

Istrazivacko razvojnih zadataka po liniji tehnologije i organizacije izrade

Sirine kooperacije i drugih oblika proizvodne poslovne saradnje

Potreba u snabdevanju reprodukcionim materijalom i komponentama za ugradnju

Proizilazi da profil proizvodnje sluzi kao osnova za definisanje zadataka po liniji razvoja proizvoda,

koji se mora celovito razvijati, bez obzira sto moze biti u pitanju i jako slozen proizvod koji je

velikim delom sastavljen i od delova ili komponenata koji su predmet izrade mnostva

specijalizovanih kapaciteta pratece industrije.

Profil kapaciteta je od profila proizvodnje dinamicnija kartegorija zbog cinjenice da je izlozen

promenama i u slucajevima kada se sirina profila proizvodnje ne menja. Do promena u profilu

kapaciteta dolazi usled poveavanja obima proizvodnje i sazrevanja uslova za izdvajanjeodreenih komponenata ili agregata za izradu u samostalne proizvodne, organizacione, odnosnoposlovne jedinice.

irenje profila kapaciteta nastaje i kao rezultat poveanja koncentracije proizvodnje. To je rezultatnaraslih potreba za odreenim polufabrikatima i komponentama, ime se stvaraju objektivni usloviza formiranje kapaciteta novih ekonomsko-racionalnih veliina unutar sopstvenog preduzea bezmenjanja proizvodne orijentacije.


42/58

42

30. KAPACITET KAO OSNOVA ZA DEFINISANJE POSLOVNE

STRATEGIJE

Nivo kompleksnosti odnosno zaokruenosti izrade proizvoda u okviru kapaciiteta nosiocaosnovnog procesa,zavisi pre svega od:

- karakteristika vrste proizvoda kao to su stepen sloenosti sastava proizvoda,stepenmasovnosti izrade,rasponi optimalnih kapaciteta za izradu primenjenih polufabrikata

- stepena razvijenosti kapaciteta specijalizovane pratee industrije- raspoloivih resursa finalista i uslova za pribavljanje dopunskih resursa

Problem postoji u povezivanju mogunosti kapaciteta i tranje.Dok tranja moe b iti u malimkoliinama i moe imati bilo koje vrednosti,kapaciteti su esto veliki.Poto se fiksni trokovi nalazeu kapacitetima,svako predimenzioniranje ili neiskoriavanje kapaciteta odraava se na poslovniuspeh.Stepen iskorienosti kapaciteta moe biti povean korienjem druge maine,otvaranjem

druge prodavnice,zapoljavanjem,korienjem drugih vozila... a sve zavisi od preduzea dopreduzea.Ne postoji nain da se tano poveu odvojeni kapaciteti sa kontinuelnom tranjomstoga se primenjuje jedan od tri osnovne strategije:

- kapacitet vie ili manje povezan sa tranjom,ponekad je vii a ponekad nii- kapacitet najmanje jednak sa tranjom svo vreme.to zahteva mnogo investicija u objekte i

daje manju iskorienost- kapacitet se samo dodaje u sluaju kada se dodatne mogunosti u potpunosti koriste,to

zahteva nie investicije i daje veu iskorienost ali ograniava output.

Svaka od ovih strategija se primenjuje i najbolje odgovara u zavisnosti od vaeih ili nastupajuihokolnosti.

Veliinom i tehniko tehnolokom strukturom i organizacionim svojstvima kapaciteta sadostignutim nivoom outputa preduzee faktiki definie svoju ponudu.Veliina kapaciteta se javljakao kompromis izmeu raspoloivih inputa,mogunosti racionalnog pribavljanja dopunskih izvoraresursa i sadanje i perspektivno sagledane kupovno sposobne tranje.

Faktori koji mogu ohrabrivati odluke o ranijem porastu kapaciteta mogli bi biti:

1) neujednaena i promenljiva tranja2) visok profit novih proizvoda

3) visoki trokovi nezadovoljene tranje sa moguim gubitkom buduih prodaja4) stalno menjanje proizvodnog miksa

5) neizvesnost u pogledu kapaciteta

6) promenljiva efikasnost

7) kapacitet raste ali relativno malo

8) nii trokovi slobodnog kapaciteta koji se mogu iskoristiti za neki drugi posao

Sa druge strane glavni faktori koji ohrabruju organizaciju da eka to je mogue due pre nego topovea kapacitet je troak kapaciteta.Neiskorieni resursi mogu biti veoma skupi i tu je tekoargumentovati da e slobodan kapacitet biti potreban za vei nivo tranje u budunosti.


43/58

43

31. FAKTORI KOJI UTICU NA STEPEN ZAOKRUZENOSTI IZRADE

PROIZVODA

Zaokruzenost izrade u okviru sopstvenog kapaciteta i stepen kompleksnosti proizvoda zavise pre

svega:

Od karakteristika vrste proizvoda, kao sto su stepen slozenosti sastava proizvoda, stepenmasovnosti izrade, rasponi optimalnih kapaciteta za izradu primenjenih polufabrikanata

Od stepena razvijenosti kapaciteta specijalizovane pratece industrije

Od raspolozivih resursa finalista i uslova za pribavljanje dopunskih resursa.

Stepen kompleksnosti izrade u okviru sopstvenih kapaciteta pod uticajem je vrsta proizvoda,

odnosno podobnosti izrade na bazi kooperantske saradnje. Proizvodi visokog stepena

kompleksnosti i sloenosti su predisponirani za organizovanje izrade na bazi drutvene podelerada, iji je produkt specijalizacija koja direktno pretpostavlja kooperaciju. Meutim, zakooperantsku proizvodnju u veoj meri su predisponirani proizvodi koji se izrauju uz primenutipova proizvodnje vieg stepena masovnosti.

Izotravanjem profila kapaciteta, firme po pravilu tee maksimiziranju proizvodne i poslovnesaradnje, sa ciljem da se na nivou izrade po mogunosti ostvari vei stepen koncentracije ispecijalizacij izrade, a samim tim i vii nivo masovnosti i tehnike savremenosti u izradikomponenata, nego to je to mogue samo na nivou finalnog proizvoda. Tako dolazi do podizanjanivoa konkurentnosti.

Sa porastom stepena sloenosti proizvoda, smanjuje se stepen zaoukruenosti kapaciteta izrade.


44/58

44

32. IZBOR SIRE LOKACIJE U USLOVIMA GLOBALIZACIJE

Pod lokacijom u najuem smislu podrazumevamo izbor mesta podizanja i smetanja preduzea injegovih delova. Problem lokacije prouavamo sa aspekta fizikih, tehnikih i ekonomskihkarakteristika.

Kod izbora ire lokacije ili makrolokacije predvia se izgradnja odreenih industrijskih kapaciteta,vodei rauna o postojanju optih ekonomskih uslova za njegovo funkcionisanje i razvoj.Izbor irelokacije ima ne samo ekonomski ve drutveni i politiki znaaj,poto kvalitet ovih odluka imapreovlaujui uticaj na strukturu regionalnog razvoja i na uslove razvoja ostalih segmenataprivredne strukture i drutvenog standarda stanovnitvai ire okoline.Napretkom tehnike i menjanjem drutvenih odnosa,menja se i intenzitet ulaganja faktora kojiuslovljavaju lokaciju. Sa usavravanjem tehnike transporta sa razvojem putneinfrastrukture,motorizacije i drugo,radna snaga postaje sve mobilniji faktor proizvodnje.Ona ima

karakteristiku privlane snage kapitala u uslvima internacionalizacije kapitala.Ne radise samo oradno intenzivnim ve i o kapitalno intenzivnim kapacitetima.Putovanje radnika na posao doprinosi

smanjenju intenziteta potreba u neprivrednim investicijama, sa kojima se moe dugoronoraunati.Takoe treba raunati pri reavanju ire lokacije i sa preraspodelom radne snage usledindustrijalizacije i sa intenzivnom koncentracijom iste u manjem broju naselja koje imaju bolje

objektivne uslove za urbanizaciju i bri razvoj.

Poznavanje faktora lokacije i specifinih zahteva odreene vrste proizvodnje vano je prireavanju:- lokacije novih industrijskih i drugih privrednih ali i infrastrukturnih kapaciteta

- pri odluivanju o rekonstrukcijama i proirenjima postojeih objekata

- pri odluivanju o oblicima integracije i decentralizacije kapaciteta

Kapaciteti se tokom vremena razvijaju i ire.Ukoliko je jezgro kapaciteta pogreno locirano,tadapogrena poetna lokacija,usled kasnijeg irenja kapaciteta i potrebe uporednog razvijanja nizaprateih i nepredvidivih objekata,privlai nove investicije usled ega greke odnosno negativnekonsekvence pogrene poetne lokacije tokom vremena se sve vie uoavaju i poveavaju.Takvegreke neosporno imaju ekonomske posledice i ne zadravaju se samo u okvirima postojeihpreduzea ve se one odraavaju,delujui usporavajue na privredni rast regiona i zemlje ucelini.Loe locirani industrijski objekti i njihova eksploatacija retko se obustavljaju jer se dotrajalaosnovna sredstva ne samo obnavljaju ve se tokom vremena i proiruju.Ovo zbog injenice topostojea osnovna sredstva i uvebana radna snaga,izgraena infrastruktura i drugo predstavljajusnane argumente u prilog odravanja ovakvih kapaciteta i u sluajevima kada nisu idealnolocirani.Njihova rekonstrukcija je po pravilu vezana za znatno manje investicije nego za podizanje

slinih novih kapaciteta.

Izbor lokacije novog kapaciteta ne podnosi greke u startu zato to se one mogu kasnije uveavatii jako teko ispravljati.Preduzea iji su kapaciteti pogreno locirani osuena su na plaanjetrajnog poreza na neznanje svojih osnivaa pa je samim tim i celazajednica oteena.

Kod reavanja izbora ire lokacije moramo voditi rauna uglavnom o sledeim faktorima:- uslovi obezbeenja potrebnih osnovnih sirovina


45/58

45

- uslovi transporta

- uslovi obezbeenja kadrova po broju i kvalifikacijama- uslovi koji utiu na nivo potrebnih direktno vezanih investicija za odreenu lokaciju kao to

su:prikljuci na komunikacije,dalekovod,vodovod,kanalizacija,industrijski kolosek, kao i eventualnospecijalne investicije vezane za konkretni teren kao tp su podzemne vode,plavnost terena,slabanosivost zemljita ili specijalne pogodnosti koje omoguavaju ostvarivanje uteda.

Da bi se mogao kvantificirati uticaj pojedinih faktora, potrebno je obezbediti sledee podatke o:

1) Sirovinama

2) Kadrovima po strukama i kvalifikacijama

3) Potrebama irenja4) Specijalnim tehnilokim zahtevima odreene vrste proizvodnje5) Vrsti i koliini otpadnih voda, gasova, isparenja i buke.

U zavisnosti od intenziteta uticaja pojedinih faktora lokacije,na ekonomske efekte u

eksploataciji,njihovo podizanje usmerava se prvenstveno ili po mogustvu u savremenim uslovimaprivreivanja u:

- centre sirovinskih i energetskih izvora

- centre potronje- centre koji obiluju radnom snagom

- komunikacione centre


46/58

46

33. USMERAVANJE LOKACIJE U CENTRE IZVORA SIROVINA

U centre izvora sirovina usmerava se lokacija onih kapaciteta koji su apsolutno uslovljeni

potencijalima lokalnih izvora osnovne sirovine kao to su kapaciteti za primarnu industrijskupreradu,na primer ekstraktivna industrija i proizvodnja elektroenergije.

Kada je u pitanju preraivaka industrijana izvore osnovnih sirovina usmeravaju se grane koje

troe velike koliine specifino jeftine sirovine.Od ovih u veoj meri su zavisni od izvora osnovnihsirovina one industrije kod kojih ta masovna,specifino jeftina sirovina gubi teinu u procesuproizvodnje u celini,kao to je na primer proizvodnja termoenergije.

S druge strane,preraivake industrije koje troe masovne specifine i jeftine sirovine koje sepretenim delom gube po teini u procesu proizvodnje,kao to je sa sirovinama sa velikomsadrinom nekorisne supstance,diferenciraju se u dve grupe:

- na one ija je korisna supstanca postojana kao to su minerali ili celulozno drvo i koje mogu

tehniki da podnesu i dui transport i dugotrajnije lagerovanje- za razliku od sirovina ija je korisna supstanca kvarljiva,kao to je sluaj sa glavnim sirovinama

prehrambene industrije koje su zbog velike sadrine vode i kvarljivosti nepodobni za dui transporti due lagerovanje

Potreba pribliavanja lokacije preraivakih kapaciteta centrima sirovinske baze raste sa:

- porastom kvarljivosti sirovina

- opadanjem koncentracije korisne supstance

- opadanjem specifine vrednosti sirovina- sa porastom kvalitativnih zahteva u odnosu na reproducirajue sirovine

Proizvode iju sirovinsku bazu predstavljaju otpaci i nusproizvodi osnovne proizvodnje,nadovezuju se po mogustvu na industriju koja im obezbeuje polaznu sirovinu.Otpaci se definiukao materije koje se nalaze na mestu nepodesnom za njih. Organizovanim saklupljanjem

otpadaka, njihovom reciklaom stvaraju se objektivni uslovi, kao to je to sluaj sa visokorazvijenim zemljama, ti otpaci ine znaajnu sirovinsku osnovu sa 40-60% uea kao inputa.


47/58

47

34. USMERAVANJE LOKACIJE U CENTRE POTROSNJE

U centre potronje usmerava se lokacija takvih industrijskih kapaciteta koji su namenjeniproizvodnji artikala za linu potronju i ivotni standard.U ove objekte moemo diferencirati etiriosnovne grupe:

1. Kapaciteti koji prerauju sirovine vee specifine vrednosti i koji prenose svoju teinu u noviproizvod

- bilo u celini kao to je to sa prehrambenom industrijom sekundarne prerade- industrija limene ambalae,konfekcija,grafika industrija,industrija gume..- bilo veim delom kao to je sluaj kod industrije nametaja,koe i obue,predionica,metalnih

proizvoda iroke potronje....

Veina ovih proizvoda ne postavlja visoke zahteve u pogledu kvaliteta radne snage,pa se stogaovakvi kapaciteti smatraju uglavnom mobilnim u pogledu lokacije.Ovakvi kapaciteti mogu se

slobodno usmeravati i u mesta koja obiluju radnom snagom

2. Kapaciteti koji prerauju uglavnom sirovine male specifine vrednosti koje ekonomski nepodnose dui transport.Kao karakteristine predstavnike ovih kapaciteta moemo navesti:

- industrija osnovnih graevinskih materijala iz osnovnih sirovina- industrijski proizvodi sa visokim ueem vode

3.Industrijski kapaciteti za snabdevanje urbanog stanovnitva,svakodnevnim sveimprehrambenim industrijskim proizvodima kao to su industrijskepekare,mesare,klanice,hladnjae...

4. Usluni kapacitetiindustrijskog karaktera kao to su:- remontni pogoni za transportna vozila i maine- kapaciteti za usluge u specijalnim obradama


48/58

48

35. USMERAVANJE LOKACIJE U CENTRE IZVORA RADNE SNAGE

U centre koji obiluju radnom snagom usmerava se lokacija industrijskih kapaciteta koji izraujuproizvode:

- visokog stepena obrade za ire trite iz sirovina vee specifine vrednosti koji su intenzivni utehnikom progresu kao i u istraivako razvojnim ulaganjima

- iz domena line potronje i standarda (koncentracija kadrova i potreba za artiklima linepotronje i standarda se kreu uglavnom uporedo).

U centre koji obiluju radnom snago orijentie se proizvodnja koja je intenzivna u potronji ljudskograda a to su pre svega proizvodi visokog stepena obrade.Kod ovih proizvoda razlikujemo dve

grupe kapaciteta:

Prvu grupu ine kapaciteti koji ne postavljaju visoke zahteve u pogledu kvalifikacione strukturekadrova,a to su pre svega takvi kapaciteti koji nisu naroito osetljivi na izbor lokacije kao primer

navodimo tekstilnu industriju,drvopreraivaku,industriju obue.industriju drugih masovnih artikalairoke potronje,metalopreraivaka industrija... Ovakvi kapaciteti su pogodni za industrijalizacijuprivredno nerazvijenih podruja koja ne raspolau sa atraktivnom sirovinskom i energetskombazom i koja nemaju kadrovske predispozicije za drugu vrstu kapaciteta.

Drugu grupu ine industrijski kapaciteti koji postavljaju visoke zahteve u pogledukvalifikacionestrukture kadrova.Kao primer moemo navesti preciznu mehaniku,izrada preciznih alata iinstrumenta,optika,elektronika alatnih maina... Potrebe u kadrovima za ovakve kapacitete moguse najpovoljnije obezbediti uz angaovanje najmanje neprivrednih investicija kroz pribliavanje

ovakve proizvodne orijentacije razvijenim centrima koji imaju povoljne uslove za obezbeenjeveine kvalifikovanih i visokokvalifikovanih kadrova,kao i za intenzivniji istraivako razvojni iobrazovni rad.


49/58

49

36. LOKACIJA I ALTERNATIVNE STRATEGIJE RASTA

Sa obzirom da se poslovna strategija preduzea, pod uticajem faktora iz okruenja i internihreagovanja, neprekidno prilagoava novonastalim situacijama, redefinie i menja, lokacijski faktorii sama lokacija moraju biti tako izabrani da su u stanju da istrpe sve promene i sva dogaanja ufunkciji trajnog opstanka firme.

Alternativne strategije rasta Prednosti Mogue nezgode

Osnovni rastManji rizik, dozvoljava uenje utoku;Vie kontrole;

Sporo;Nedostatak ranijeg znanja;Moda loe procene;

Kupovina Brza;Kupuje prisustvo,deo trita i ekspertizu;

Moda se mora platiti cenaiznad

nominalne;Visok rizik ako ima loe procene;Moda nije dostupna eljenaorganizacija;

Strateki savez

Jeftinije od preuzimanja;Pristup poznavanju trita;Korisno ako je kupovina

nepraktina;

Mogu nedostatak kontrole;Potencijalne menaderskerazlike i

problemi;

Zajedniko ulaganje

Kao plus za strateki savez veainicijativa i blii kontakt moguefikasnije izbaciti iz posla drugekonkurente;

Kao kod strtekog saveza;

Teko je uvek predvideti da li e firme uspeti ili ne i zato ove alternative moraju posmatrati kaojednu jedinstvenu i pronai to bolju kombinaciju strategije kreiranja i implementacije. Svakakompanija treba da tei da izgradi svoju sopstvenu alternativu strategiju vezanu za lokacijskefaktore.


50/58

50

37. CILJEVI, FAKTORI I NEDOSTACI PIMS METODA

PIMS (Profit Impact of Market Strategy) metoda predstavlja alternativni pristup kojim se pokualoprevazilaenje nedostataka drugih metoda, kao to je injenica da nisu proverene na dovoljnovelikom statistikom uzorku i ne pruajudovoljno detalja u objavljenim analizama.

Kao ciljeve PIMS metode isticemo:

1. 1.Razvoj baze podataka koja bi sadrzavala sveze informacije o poslovnim iskustvima

ucesnika projekta

2. 2.Ispitivanje baze podataka radi otkrivanja zakona trzista

3. 3.Dostupnost rezultata istrazivanja ucesnicima projekta

Ova metoda pruza dve vrste izvestaja:

osnovnim principima poslovne strategije i nekom specificnom poslu koji je ukljucen u projekat.

Osnovni nedostatak predstavlja velika kolicina podataka koju metod koristi. PIMS metoda

posmatra sve poslove izolovano od ostalih poslova kojima se data firma bavi ime se gubiglobalan uvid u stanje firme kao celine. Pretpostavlja se da se prolost moe iskoristiti radimodeliranja budunosti, to ne mora biti tano. Uglavnom seobrauju velike firme iz SAD, pa jediskutabilna primenjivost u sluaju malih biznisa u Evropi.

Faktore poslovnog uspeha mozemo klasifikovati u 7 grupa:

1.Potreba za ulaganjem i intenzitet investiranja

2.Produktivnost

3.Trzisna pozicija najbolje u odnosu na 3 najveca konkurenta

4.Rast trzista

5.Kvalitet proizvoda ili usluga sa aspekta potrosaca

6.Inovacija koja je prihvacena i od strane trzista, proizvodna diferencijacija

7.Vertikalna integracija

Jedna od slabih tacaka modela je da kvantifikuje tendencije iz proslosti i konzervira prethodnemedjuzavisnosti.Mehanicko koriscenje modela u promenjljivom okruzenju moze odvesti donosioca

odluka u los pravac.Takodje, nije u mogucnosti da koristi prednosti rukovo

strategijski menadzment - usmeni

Documents