sauvée_efficiency, effectiveness and the design of network governance_tradução_2002

7/26/2019 Sauve_Efficiency, Effectiveness and the Design of Network Governance_traduo_2002

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Eficincia, Eficcia e Design de Rede de Governana

Loc Sauve

RESUMO: O projeto de redes em seus aspectos institucionais e

organizacionais um factor determinante da sua competitividade.Consequentemente gerentes em indstrias agrcolas e alimentares, de resolvera questo do projeto de governan!a, i. e. de op!"es relativas ao contedo eaarquitetura das rela!"es comerciais. #amos definir governan!a da rede como amatriz institucional que encapsula a configura!o de arranjos de neg$ciosmulti%est&gio dentro de uma determinada rede estratgica. 'osso o(jetivo mostrar que o projeto de governan!a da rede deve seguir um princpio de duasfai)as de efici*ncia e efic&cia. +m(os so normas organizacionais dedesempeno glo(al. O primeiro um padro interno de desempeno medidopela rela!o dos recursos utilizados para uma sada especfica, enquanto osegundo d& uma medida de o(jetivos alcan!ados pela organiza!o paraavaliadores e)ternos. -eseno de economia de custos de transa!o e da teoriada gesto estratgica, propomos uma grade que permite a avalia!osimultnea destes dois aspectos. + grela ento aplicada a duas redesagroalimentares estilizados. /ostra%se que a escola de uma forma deadministra!o um c&lculo de optimiza!o. 0m nmero limitado degovernan!as rede capaz de atender a um princpio de efici*ncia 1 efic&cia.'essas redes agroalimentares, a governan!a otimiza a rela!o custo%e%valor,mas cria, ao mesmo tempo as condi!"es de fle)i(ilidade e adapta(ilidade aodesenvolver e sustentar 2tangvel ou intangvel3 ativos estratgicos.

4alavras%cave5 Setores +groalimentares, efic&cia, efici*ncia, 6overnan!a,

7ede.

INTRODUO

O r&pido desenvolvimento das inter%rela!"es de neg$cios que levam aformas de organiza!o em rede um fen8meno fundamental das economiasmodernas agroalimentares. Consequentemente, os gestores destas indstriastem que a(ordar a questo do projeto de governo, ou seja, das escolas emmatria de contedo e arquitetura dessas redes. 'osso o(jetivo mostrar queo projeto de governan!a da rede deve seguir um princpio de duas fai)as de

efici*ncia e efic&cia realiza!o. 9undamentada na teoria transa!o custo ean&lise de gesto estratgica, o nosso modelo de escolas organizacionais eoperacionaliza design e endogenizes simultaneamente dois tipos de critriosrelativos, respectivamente, alinamento transacional e recursos estratgicos. Oprincpio de optimiza!o para uma rede particular para ser encontradas nopreencimento de um princpio efici*ncia, por um lado, e um princpio efic&ciaso(re o outro lado. 'osso modelo aplicado a duas redes agroalimentaresestilizados comumente encontrados nos setores de neg$cios agrcolas ealimentares.

:m primeiro lugar, vamos definir a nossa concep!o de governa!o, asua pertin*ncia e contedo especfico quando aplicado a formas deorganiza!o em rede :nto n$s desenvolver o nosso modelo de escolas degovernan!a com (ase em nosso princpio de duas vias. O modelo aplicado a


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duas redes agroalimentares estilizados, uma produtores 1 cooperativas 1 uniode cooperativas de rede e um produtores 1 organiza!o dos produtores 1net;or< empresa privada. Coment&rios 9inais seguir.

REDES E REDE DE GOERNO'$s gostaramos de definir com preciso a nossa aceita!o do termo de

governa!o. +mplamente utilizado na teoria de gesto da cadeia desuprimentos 2ver, por e)emplo =o((s, >??@, Lazzarini et al., ABB>, Sporlederde >???, uur(ier e =agelaar de ABBB, Dl(ersztajn, >??@, para aplica!"es acadeias agroalimentares3, o conceito , no o(stante sujeitos a diferentes tiposde operacionaliza!o. '$s primeiro delinear a nossa concep!o de A degovernan!a em rela!o E forma de rede da organiza!o. :nto, decorrentesdessas orienta!"es te$ricas, propomos uma grade comum para um estudocomparativo de governa!o em rede.

6overnan!a em 7edes de +nderson et al. 2>??F3 definem as redes, ouredes de neg$cios G, como um conjunto de dois ou mais conectados rela!"escomerciais, em que cada rela!o de troca est& entre as empresas comerciaisque so conceituados como atores coletivosG 2+nderson, =H??F5 A3. + ess*ncia desta defini!o o conceito de Gator coletivoGe, consequentemente, a e)ist*ncia de a!"es coletivas. :ste ponto tam(m enfatizada por autores como Lorenzoni I Kaden%9uller 2>??3. 4ara eles, Gasredes podem ser pensado como um est&gio superior de alian!as, pois nocentro estratgico & um desejo consciente de influenciar e moldar asestratgias dos parceiros, e para o(ter de parceiros idias e influ*ncias emtrocaG 2Lorenzoni e Kaden %9uller, >??5 >M3.

/uitos pesquisadores mostraram a utilidade do conceito de governan!apara o estudo de redes 2ver, por e)emplo 6os e Jon, >???N =H??N 4o;ell, >??B3. O ponto de partida de sua pesquisa que asredes podem ser vistas como uma com(ina!o de estruturas de governan!a,com as rela!"es de v&rios nveis entre as entidades ligadas verticalmente ouorizontalmente. Kasicamente, a mesma ip$tese de tra(alo, previamentedefinido por Pilliamson 2>??@3, aplica%se5 estruturas de governan!a visammitigar todas as formas de riscos contratuais encontrados entre os parceiros deuma forma economizing transa!o%cost. /as, ao mesmo tempo, as redes soformas organizacionais comple)os no redutveis a uma unidade nica

transa!o simples. 4ara 6os e Jon 2>???3, a razo de deseno institucionaldas redes pode ser encontrada em uma Ge)tenso ao modelo de ncleo 2deeconomia de custos de transa!o3 do desenvolvimento de interac!"es entre acria!o ea reivindica!o de valor 2...3 relativa a escola da forma de governoG26os e Jon, >???5 >FA3.

'o total, a governan!a em redes uma estrutura institucional para que opapel , simultaneamente, para definir um processo de ajuste duradouramenteuma a!o coletiva 2ou estratgia3 entre entidades aut$nomas atravs dacria!o de uma Gordem privadaG 2Pilliamson, >??@3 e para a concep!omecanismos 2ou contratuais ou no contratuais3, permitindo a garantia, com omenor custo, que o comportamento individual de parceiros segue as regraspara a a!o coletiva.


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6overnan!a de rede como uma com(ina!o de +utoridade :strutura egovernan!a Qnterorganizational mecanismos de rede que est& sendo definido,vamos agora considerar os componentes de sua estrutura organizacional. 'asequ*ncia de tra(alos anteriores so(re esta questo 2principalmenteKrousseau e tarifas de ABBB, =eide de >??F, Stinccom(e, >??B3, vamos

considerar duas dimens"es principais de governa!o em rede5 a atri(ui!o dedireitos de deciso e os mecanismos interorganizacionais.

+ atri(ui!o de direitos de deciso e suporte 2s3 de deciso. +utoridade um meio especfico para regem as rela!"es contratuais especficas, distintasda ierarquia, (em como as rela!"es de mercado. +utoridade a institui!o deuma ordem privada entre entidades aut8nomas. :m redes que podem seralcan!ados por outros meios que no a governan!a ier&rquica, mas tam(mpor disposi!"es contratuais uni ou multilaterais so identificados quatro tipos demodos de autoridade, do mais informal ao mais formal5 influ*ncia, confian!a,lideran!a e institui!o ad oc 2/nard, >??M3.

+ atri(ui!o de direitos de deciso define quem toma as decis"es e anatureza dessas decis"es.

Ral atri(ui!o de direitos de deciso determina as fun!"es e o(riga!"esmtuas das partes. :nquanto a atri(ui!o de direitos de deciso coincide comos direitos de propriedade 2ou seja, uma empresa independente respons&velpelas suas decis"es3 essa identifica!o trivial. /as, em redes comple)as,delega!o 2ou mesmo su(%delega!o3 do poder de deciso ir& ocorrer. :stadelega!o de poderes no coincidem sistematicamente com os direitos depropriedade.

O centro estratgico 2ou capito de rede, como sugerido por Camp(ell e

Pilson, >??@5 >AM3, por meio da autoridade visto como um meio, tem um papelfundamental na estrutura!o da rede. -e um ponto de vista analtico, o estudoda autoridade dentro das redes essencial para a compreenso de quem est&no comando das decis"es estratgicas e identificar o meio pelo qual aestratgia implementada. +lm das diversas formas que a autoridade podeendossar em redes, seu o(jetivo ser& sempre fazer o (ac??F3, por e)emplo, identifica os processos de planejamento e de


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regula!o, os processos de fiscaliza!o, os sistemas de incentivos, e os meiosde e)ecu!o. 4ara Stinccom(e 2>??B3, esses mecanismos podem serresumidas em5 sistema de incentivos, de resolu!o de litgios, e procedimentosoperacionais do standart. Krousseau e 9ares 2ABBB3 define um regime deincentivos e coer!o, um dispositivo de vigilncia e um mecanismo de

ar(itragem. Seguindo esses autores, seus resultados so sintetizados e umagrade de dois mecanismos principais genricos sugerido para assegurar acontinuidade da coopera!o em rede5 os sistemas de incentivo e controle.

Os mecanismos de incentivo e controle so projetados para Gincitar osagentes a seguir o comportamento necess&rio, ou, pelo contr&rio, paradissuadi%los de adoptar um comportamento que se op"e aos seuscompromissosG 2Krousseau I 9ares, ABBB5 F>>3. 4ara Stinccom(e 2>??B3 umsistema de incentivo uma Gforma de medir ou no o(servando os nveis dedesempeno de um contratante ou de uma su(%unidade contratante e aloca!ode compensa!o diferencial com (ase no nvel de desempeno, sem recurso

adicional diretamente para o mercadoG 2Stinccom(e, >??B5 AA@3. /ecanismosde incentivo e controle geralmente contam com o desempeno oucomportamento o(serv&vel. Rem sido amplamente reconecido que o nvel decustos para a medi!o do desempeno e)plica, em grande medida, a escolade sistemas de incentivo e de controlo.

+pesar da grande variedade e diversidade de dispositivos dentro decada tipo de situa!o, estes tr*s mecanismos genricos so encontrados emtodas as situa!"es. :stes mecanismos de desempenar o papel de esquemasde invariantes em face dos perigos universais contratuais5 a sele!o adversa,riscos morais, parasitismo. :m qualquer caso, a capacidade de proteger o valordentro da rede, a longo prazo o factor determinante para o sucesso da

coopera!o.

O %RO&ETO DE REDE DE GOERNO: '(e )rinc*)io de esco$+as

uando se trata da concep!o de uma estrutura de governa!o idealdentro da rede, deve%se considerar o princpio 2s3 e)plicando os processos dear(itragem. Seguindo 4feffer e Salanci< 2>?MT3 o tra(alo mold(rea


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princpio de alinamento d& a melor forma de governo de acordo com osdiferentes tipos de riscos contratuais encontrados entre os agentestransacionar. :nquanto este princpio de alinamento aplicado em umaan&lise comparativa est&tica, i. e. uando consideramos que todas as escolasestratgicas como e)$gena, este princpio da efici*ncia suficiente. /as

autores como 6os e Jon 2>???3 e 'ic??M, 'ic3apontou para a necessidade de uma a(ordagem complementar para entendermelor as escolas organizacionais. Sua perspectiva alargada sugere quealgumas vari&veis, consideradas anteriormente como e)$gena, deve serendogenizadas. -e fato, dois tipos de dificuldades t*m sido apontadas porestes pesquisadores quando se trata de avaliar o contedo das escolasestratgicas e suas implica!"es para o deseno de governan!a da rede.

O primeiro pro(lema a identifica!o de perigos contratuais criadaspelas depend*ncias multilaterais. 7iscos contratuais no so dadas em si, masem vez disso esto relacionados aos o(jetivos especficos de coordena!o.

4or e)emplo, a alternativa tradicional entre as estratgias productdifferentiationcusto%domina!o e vai levar a diferentes riscos contratuais e, portanto, adiferentes tipos de mecanismos de incentivo.

+ segunda dificuldade pode ser e)plicada por a limita!o de uma an&lisecomparativa est&tica.

:fici*ncia organizacional no pode ajudar a identificar a capacidade deuma rede especfica para manter 2ou at mesmo e)pandir F3 oras e)tras.:ssa capacidade vai depender da cria!o e prote!o de uma renda quase./ais uma vez, as escolas organizacionais no so redutveis a um princpioest&tico e de minimiza!o de custos. Pestgren 2ABBB3 mostraram que um

modelo de forma!o de alian!a deve a(ordar claramente esta questo darenda sal&rio e prote!o.

Eficcia

Como sugerido por 4feffer e Salanci< 2>?MT3 Ga efic&cia da organiza!odepende de qual grupo, com o qual os critrios e prefer*ncias, est& fazendo aavalia!oG 24feffer e Salanci?MT5 3. 'um sentido, o conceito de efic&ciamostra que o que est& a ser produzido to importante como a forma 2ou seja,a propor!o de entrada para a sada3 produzido. :ste conceito Gaplicadapor todos os indivduos, grupos ou organiza!"es que so afetados por, ou

entrar em contato com a organiza!o focal. :fic&cia como avaliado por cadaavaliador organizacional envolve o quo (em a organiza!o satisfazer asnecessidades ou que satisfa!am os critrios do avaliadorG 24feffer e Salanci?MT5 F3.

Considerando e)emples de redes de neg$cios agroalimentaresorientadas para a satisfa!o dos seus clientes, esses avaliadores e)ternos so,principalmente, os varejistas e consumidores finais. Os critrios de mostrar aomesmo tempo a capacidade para satisfazer os consumidores 2ou clientes emum sentido amplo3, mas tam(m a possi(ilidade de escoler, em umdeterminado tempo e no espa!o, o utilit&rio de direito. U por isso que a efic&cia,

como um padro glo(al, muito mais difcil de controlar do que a efici*ncia.Como 'ic3 apontou, Gos consumidores so eterog*neos e


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ningum estratgia serve otimamente todos os consumidoresG 2'ic3. /as esse conceito de efic&cia ser& uma maneira de endogeneizarescolas estratgicas e sua interdepend*ncia com os recursos e formas degovernan!a. O uso de pro)ies so(re a competitividade no longo prazo 2como aquota de mercado, a evolu!o do volume de neg$cios, pr*mio de pre!o etc.3

ser& um instrumento til para medir isso. 6ra!as a essas pro)ies, vamosconsiderar a efic&cia da organiza!o como um pressuposto (&sico.

U!a vis-o in"egrada: Eficcia e Eficincia co!o Nor!as Organi#acionais)ara Governana %ro.e"o

Operacionaliza!o de efic&cia e efici*ncia conceitos devem serconsideradas em conjunto. O nosso quadro rene o alinamento transa!ocusto de formas de governan!a com riscos contratuais, por um lado, e aadequa!o dos recursos 1 governan!a forma emparelamento com diferentestipos de estratgias, por outro lado. Seguindo 6os e Jon 2>???3, esta provavelmente 'ic mostra a nossa estrutura conceitual, com a ideia su(jacente de umaco%gesto 2ou alinamento3 entre dois conjuntos de vari&veis%cave5 forma degoverno com perfil de recurso 2alinamento vertical E esquerda3, a forma degovernan!a 1 perfil de recurso com as orienta!"es estratgicas 2alinamentoorizontal em a direita3.

:stes alinamentos so e)plicados pelo fato de que Ga posi!o demercado, recursos e governan!a so interdependentes, o que significa que


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cada um deve ser escolido com rela!o aos outros.G 2'ic5AA3.

9igura > % :fici*ncia, efic&cia e design governan!a5 um quadro conceptual

9onte5 adaptado de 'ic5 A3

REDE DE GESTO NOS SETORES /GRO/0IMENT/RES: UM/1OM%/R/O ST20ISTI1

0m programa de pesquisa em estratgia de qualidade e organiza!odas cadeias agroalimentares ir& servir como uma (ase para testes empricos 2o

la(irinto et al., ABB>3. 'o esprito de Vin 2>??F3, vamos nos concentrar naan&lise de estudos de casos vistos como um vetor de uma generaliza!oanaltica. +ssim, Guma teoria desenvolvida anteriormente usado como ummodelo com o qual se comparam os resultados empricos da case studDG 2Vin,>??F5 >3. -ois tipos de redes foram mantidas, sendo am(as as formasem(lem&ticas da organiza!o dentro dos sectores agro%alimentar. 4or raz"esde confidencialidade, os nossos e)emplos so fictcios, mas camar fortementea partir de casos reais. +lm disso, temos de reconecer que am(os os tiposde redes so um sucesso de mercado. '$s, portanto, ir& considerar que,apesar da eterogeneidade estratgica, eles vieram atravs da efici*ncia eefic&cia de normas. :m outras palavras, estas duas redes so compar&veis em

termos de emparelamento entre as formas de governan!a e as orienta!"esestratgicas.

/r3(i"e"(ra de Rede

+ rede do tipo + uma rede de tr*s nveis organizar produtoresindependentes, suas cooperativas e duas empresas su(sidi&rias. 'a (asedesta rede, uma centena de produtores de tomate fresco investiu em estufas eso altamente especializados na produ!o de tomate. :sses produtores estoorganizados em duas cooperativas, principalmente a cargo de aspectostcnicos da produ!o e da classifica!o dos produtos. :stas cooperativasrecentemente investiu em novas esta!"es de em(alagem e em sistemas derastrea(ilidade. :stas cooperativas criadas duas joint ventures. + primeira


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uma empresa especializada para fornecimento de insumos do programa demanejo de pragas (iol$gica e integrada 2incluindo os servi!os tcnicos efornecimento de insetos3. + segunda a cargo da lista de especifica!"es, doscontroles so(re o processo de produ!o, de a!"es de mar


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'o tipo + rede, duas categorias de atri(utos esto na (ase da estratgiade diferencia!o. O primeiro deles a especifica!o sem pesticidas para ostomates frescos, o(tidos com a aplica!o de uma lista muito rigoroso de

especifica!o no nvel de produ!oN o segundo o aspecto visual dos tomates,em termos de cor e tamano. :stes atri(utos do produto so altamentedependentes de recursos estratgicos desenvolvidos interior. :m primeirolugar, os investimentos em um provedor de entrada especfica para aagricultura (iol$gica parece ser um recurso estratgico. Os investimentoscomplementares foram feitos no controle umano significa, tais como tcnicosespecializados e supervisores agron8micas para os produtores, (em como emum sistema de informa!o completo rastreamento dos produtos provenientesde estufas para esta!"es e vendas de em(alagem.

'a rede do tipo K, um atri(uto distingue claramente a marca de outros

tipos de produtos semelantes5 a sua caracterstica organolptica. + maiorparte dessa caracterstica vem de uma coordena!o estreita entre oplanejamento das opera!"es de cultivo e a empresa de processamento, eatravs de um controle de perto por tcnicos de atividades de campo e decalend&rio. + partir da, os ativos estratgicos podem ser facilmenteidentificados5 & o


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perfil de recursos, os atri(utos do produto e da posi!o de destino 2cf. Ra(ela >3leva E escola por parte dos consumidores. :sta etapa da an&lise uma formade identificar os recursos%cave5 na verdade cada perfil de recursos criacondi!"es de troca especficos. Seguindo economia transa!o custo previs"es,estas condi!"es e)igem uma forma economiza!o de governa!o.

Ra(ela > % perfis de recursos, os atri(utos do produto e as posi!"es alvo

perfil de recurso atri(utos doproduto

posi!"es Rargeted

7ede tipo + Qnvestimentosespecficos emfornecimento deentrada deinvestimentos

especficos emmeios de controloe sistemas derastrea(ilidade/arca de &gio

4rodutos livres depesticidasqualidade #isualqualidade Servi!ode 7eputa!o

-iferencia!overtical comprodutos top%de%gamadiferencia!o

orizontal comvariedade deprodutos

7ede tipo K Qnvestimentosespecficos emcontrole significa/arca good;ill

7eputa!oqualidadeorganolptica

-iferencia!overtical comprodutos top%de%gama

Governana da rede /groa$i!en"ar: evidncia e!)*ricaConsiderando os ativos estratgicos identificados dentro dos dois tipos

de rede, vamos agora considerar a escola da forma de governo que vai levara efici*ncia. + partir deste princpio, um alinamento entre um quadroinstitucional e um perfil de recurso uma condi!o necess&ria. 'ossosvari&veis dependentes sero as duas principais dimens"es de governan!a darede acima definidos5 titular deciso para os recursos estratgicos e rela!"esinterorganizacionais entre parceiros aut$nomos na rede. Comecemos pordescrever estas duas dimens"es.

Ripo + rede mostra um piloto de dois nveis5 as cooperativas e empresas

su(sidi&rias. +s cooperativas, atravs da delega!o de contratos de adesocom os produtores individuais, est& no comando do sistema de rastrea(ilidadee as decis"es operacionais 2tais como triagem e em(alagem dos produtos3. +sduas empresas su(sidi&rias agir em nome dos seus propriet&rios, as duascooperativas. 0m deles est& no comando das decis"es de mar


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0ma Comisso de Qntera!o T 2QC3, como uma estrutura de negocia!o, e temo direito formal ap$s a negocia!o para parar as decis"es para o planejamento,para definir pre!os e crescente calend&rio opera!"es.

Como mostrado na ta(ela A, as redes estudadas t*m em comum umaatri(ui!o de mltiplos nveis (astante comple)a e de direitos de deciso. 'oo(stante, uma caracterstica comum emerge5 em am(os os casos o propriet&rioda marca 2a empresa de mar


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planejamento devolume

:stas redes dependem de diferentes mecanismos interorganizacionais.4ara entender completamente estes mecanismos, controle e incentivo devemser considerados como mecanismos complementares em redes. Osmecanismos de controle so uma condi!o necess&ria para proteger o valor. +fim de limitar o custo do controle, & um trade%off entre os mecanismos(aseados no resultado (aseada em comportamento e. :ste trade%off vaidepender das caractersticas de informa!o das transa!"es. /as esta condi!onecess&ria, no suficiente para compreender inteiramente o projeto derela!"es interorganizacionais. + cria!o e distri(ui!o de um flu)o de quase%rendas vai criar incentivos, para os parceiros, para manter o valor coletivo derela!"es entre empresas. Qsso pode ser feito atravs do sistema de pre!os 2pore)emplo, um pr*mio de pre!o para a qualidade do produto3 ou pela amea!a de

e)tin!o das rela!"es. +qui mostra%se que um sistema de pre!os 2assimcom(inado com um pre!o premium3 dentro da rede leva a agentes auto%motivado e uma forma de limitar os custos de monitoramento e controle dosparceiros 2ta(ela 3.

Os mecanismos de controlo so muito semelantes nos dois tipos deredes. Os controles so(re a lista de especifica!"es e so(re o processo deprodu!o so centralizados. /ecanismos descentralizados so limitadas emnmero e importncia. /ecanismos de incentivo diferem su(stancialmente. 'otipo + rede, o aluguel centralizado e, em seguida, enviados para osprodutores individuais de acordo com as regras internas. 'o tipo K, o papel daempresa de processamento no significativo na distri(ui!o da renda. 'umcerto sentido, e)iste um princpio de reciprocidade ? no primeiro caso.Sugerimos que isso acontece porque os produtores individuais so osreclamantes residuais da marca, contrariamente aos produtores individuais, nocaso K.

Ra(ela % Os incentivos e mecanismos de controlo

mecanismos de incentivo mecanismos de controle

Centralizada -escentralizada

Centralizada -escentralizada

7ede tipo+

+luguel dedistri(ui!oatravs demarca

produtos 2e)post3

Segmento edistri(ui!ode volume2e) ante3

Sistema depre!os 2para

Caractersticasvisuais deprodutos3

Lista deespecifica!o2e) ante3

4rocesso deprodu!o 2e)post3

+uto%controlepor algum tipode produtos

7ede tipoK #olume dedistri(ui!o Sistema depre!os 2para Lista deespecifica!o %


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2e) ante3

sele!oprodutor

desempenotcnico3

2e) ante3

4rocesso deprodu!o 2e)post3

/$g(!as I!)$ica4es Gerenciais

:conomizar, se entendida de forma adequada, o Gmelor estratgiaG2Pilliamson, >???3. 4ara isso os gestores devem considerar o quadroinstitucional de suas redes de neg$cios como um todo. -o ponto de vistagerencial, algumas o(serva!"es podem ser feitas. :m primeiro lugar, um dosativos estratgicos de uma rede o seu sistema de informa!o. 'a verdade, ainforma!o recolida maneira, e)pedidos e conectado E medida das liga!"esde desempeno junto dos comportamentos individuais e os o(jetivosestratgicos da rede. :m segundo lugar, sugerimos focando o projeto de

governan!a da rede so(re a cria!o, manuten!o e 2re3 distri(ui!o da rendaquasi. :ncontramos aqui uma grande diferen!a entre as redes K Ripo + e. 'ocaso de +, produtores individuais so incitados a seguir algunscomportamentos especficos. 0m princpio de reciprocidade pode e)istirespecificamente quando os la!os financeiros vincular os parceiros juntos. Semeste princpio de reciprocidade, o uso de meios de controlo devem ser maisdesenvolvido, como no caso K.

'o entanto, essas duas redes, atravs de seu sucesso no mercado, t*mem comum a coer*ncia glo(al entre efici*ncia e efic&cia organizacional. '$spensamos que a alternativa entre a redistri(ui!o das rendas quase entre os

parceiros da rede e E limita!o da distri(ui!o quasi renda associada comcontroles e)tensos so(re os parceiros devem ser o(servados em todas asredes.

1ON10UINDO 1OMENT5RIOS

'o conte)to dos setores agroalimentares europeus, muitas redes soconstrudas em torno de estratgias de diferencia!o de produto. Sugerimosque os gestores, na concep!o de sua governan!a da rede, deve a(ordarclaramente um princpio de duas fai)as de efici*ncia e efic&cia. :ste princpio uma forma de corresponder a um perfil de emparelamento organizacional 1

recursos com o(jetivos especficos de diferencia!o. Reste emprico com asestratgias de mar


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o(jetivos estratgicos. /ais pesquisas vo ajudar a compreender plenamente opapel e a importncia da governan!a em redes agroalimentares.


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5th International Conference on Chain Management in Agribusiness and theFood Industry Noordwijk an Zee, he Netherlands, !une "#$, %&&%

Efficienc6, Effec"iveness and "+e Design of Ne"7or8 GovernanceLoc Sauve

-epartment of /anagement Sciences QS+K

/9STR/1T: Re design of net;or


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9irstlD ;e ;ill define our conception of governance, its pertinence andspecific content ;en applied to net;or< forms of organization Ren ;edevelop our model of governance coices (ased on our t;o%trac< principle. Remodel is applied to t;o stDlized agrifood net;or???, uur(ier and =agelaar,ABBB, Dl(ersztajn, >??@ for applications to agrifood cains3, te concept isnot;itstanding su(ject to different tDpes of operationalization. Pe firstdelineate our conception of A governance in relation to te net;or< form oforganization. Ren, stemming from tese teoretical (ac


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'et;or< 6overnance as a Com(ination of +utoritD Structure andQnterorganizational /ecanisms 'et;or< governance (eing defined, let us no;consider te components of its organizational design. 9ollo;ing previous ;or??F,Stinccom(e, >??B3 ;e ;ill consider t;o main dimensions of net;or3. 9or Stinccom(e 2>??B3 an incentive sDstem is a G;aD ofmeasuring or oter;ise o(serving levels of performance of a contractor or of acontractor su(%unit and allocating differential compensation (ased on te levelof performance, ;itout furter recourse directlD to te mar??B5AA@3. Qncentive and control mecanisms usuallD relD on performance oro(serva(le (eavior. Qt as (een ;idelD recognized tat te level of costs formeasuring performance e)plains, to a large e)tent, te coice of incentive andcontrol scemes.

Qn spite of te ;ide varietD and diversitD of devices inside eac tDpe ofsituation, tese tree generic mecanisms are found in all situations. Rese

mecanisms plaD te role of invariant scemes in te face of universalcontractual azards5 adverse selection, moral azards, free riding. Qn anD case,te a(ilitD to protect te value ;itin te net;or< in te long run is tedetermining factor for te success of te cooperation.

T


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;en it comes to assess te content of strategic coices and teir implicationsfor te design of net;or< governance.

Re first pro(lem is te identification of contractual azards created (Dte multilateral dependencies. Contractual azards are not given in temselves(ut instead are related to specific coordination o(jectives. 9or instance, tetraditional alternative (et;een cost%domination and productdifferentiationstrategies ;ill lead to different contractual azards and tus to different tDpes ofincentive mecanisms.

Re second difficultD maD (e e)plained (D te limitation of a staticcomparative analDsis.

Organizational efficiencD cannot elp to identifD te a(ilitD of oneparticular net;or< to maintain 2or even F e)pand3 overtime. Ris a(ilitD ;illdepend upon te creation and protection of a quasi rent. +gain, organizationalcoices are not reduci(le to a static and cost%minimization principle. Pestgren2ABBB3 so;ed tat a model of alliance formation must address clearlD tisquestion of rent earning and protection.

Effec"iveness

+s suggested (D 4feffer and Salanci< 2>?MT3 Gte effectiveness of teorganization depends on ;ic group, ;it ;ic criteria and preferences, isdoing te assessmentG 24feffer and Salanci?MT53. Qn a sense te conceptof effectiveness so;s tat ;at is (eing produced is as important as te ;aD2i. e. te ratio of input to output3 it is produced. Ris concept is Gapplied (D allindividuals, groups or organizations tat are affected (D, or come in contact ;itte focal organization. :ffectiveness as assessed (D eac organizational

evaluator involves o; ;ell te organization is meeting te needs or satisfDingte criteria of te evaluatorG 24feffer and Salanci?MT5F3.

Considering e)emples of agrifood (usiness net;or


20/25

2'ic, 'ic??M3 ;o offers a more complete vie; oftransaction%cost economics in tis strategD perspective. 9or im, individualtransactions and strategD can (e lin % :fficiencD, effectiveness and governance design5 a conceptualframe;or

sauvée_efficiency, effectiveness and the design of network governance_tradução_2002

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