NTERES GENERAL

~ R U P 0,DITORIAL

Reformulando principios

Charles Handy

Stephen Covey:

Replanteando la competencia

Michael Porter

CK Prahalad

Gary Hamel

Replanteando el control y

la comp!ejidad

Michael Hammer

Eli Goldratt

Peter Senge

Reformulando elliderazgo

Warren Bennis

John Kotter

Redefiniendo mercados

AI Ries y Jack Trout

Philip Kotler

Redefiniendo el mundo

John Naisbitt

Lester Thurow

Kevin Kelly

norma

norma

Repensando el futuro.Negocios, principios, competencia,

control y complejidad, liderazgo,mercados y el mundo

TraduccionMaria Jose Marcen

GRUPOEDITORIA.L

Barcelona, Bogota, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,Lima, Mexico, Miami, Panama, Quito, San Jose, San Juan,

San Salvador, Santiago de Chile, Santo DomIngo

Edici6n original en ingles:RETHINKING THE FUTURE RETHINKING BUSINESS, PRINCIPLES,

COMPETITION, CONTROL AND COMPLEXITY. LEADERSHIp,MARKETS AND THE WORLD

Publicada en !os Estados Unidos y en el Reino Unidopor Nichofas Brealey Publishing, Ltd., Loodres, 1997.

La presente edici6n se publica con autorizaci6n deNicholas Brealey Publishing Ltd.

Copyright 4) 1997 para Latinoamericapot Editorial Norma S. A.

Apartado Aereo 53550, Bogota, Colombia.Reservaclos todos !os derechos.

Prohibida Ia rep<oducci6n total 0 parcial de este libra,por cualquier media, sin permiso escrito de Ia Ednorial.

Impreso par Cargraphics S, A. - Impresi6n DigitalImpreso en Colombia - Printed in Colombia

Direcci6n ecfrtorial, Maria del Mar Ravassa G.Ed'ICi6n, Armando Bernal, Lucrecia Monares

Disei\o de cubierta, adaptado del original de Design InkArmada, Andrea Rinc6n G.

Este libro se compuso en caracteres Garamood y Ganiard

ISBN 958-04-3936-2

!I

[

J

Ami esposa, Anke,

y a todas las grandes mentesque ban becbo posible esta obra

CONTENIDO

Prolog?, Alvin y Heidi Tomer IX

Reformulando los negocios 1Rowan Gibson

REFORMULANDO PRINCIPIOS 19Encontrar sentido en la incertidumbre

CharlesHandy 21Los principios primero

Stephen Covey 43

REPLANTEANDO LA COMPETENCIA 59Crear las ventajas del manana

Michael Porter 61Estrategias para el crecimiento

CKPrahalad 77Reinventando las bases para la competencia

GaryHamel 93

REPLANTEANDO EL"CON1ROL Y LA COMPLEJlDAD 113Mas alIa del fm de la administracion

MichaelHammer 115Concentrarse en las restricciones, no en los costos

Eli Goldratt 129Por el ojo de la aguja

PeterSenge 149

VIII

mwORM~OELUDE~GOConvertirse en tider de tideres

Wa~ BennisCulturas y coaliciones

john Kotter

REDEFINIENDOMERCADOSEnfocados ep un mundo difuso

Al Ries y jack TroutDibujando el futuro mercado, Philip Kotler

REDEFINIENDOELMUNDODe naciones-Estado a redes

john NaisbittCambiando la naturaleza del capitalismo

Lester ThurowLa nueva biologia de los negocios

Kevin Kelly

Repensando el futuro

179

181

199

215

217

237

253255

273

299

PR6LOGO

DESDE LOS ALBORES de la Revoluci6n Irldustrial no han tenido losdirectivos tanto que aprender (y desaprender) sobre el arte delliderazgo como en estos elias,y, por supuesto, nunca antes seencontraron frente a tanta informaci6n tan diversa y'confusa. Lacausa de la actual importancia que se da al pensamiento empre-sarial es la entrada en la escena mundial de un revolucionarioy novedoso "sistema para la creaci6n de riqueza". Aunque lahistoria de la humanidad esta llena de hechos, desde el punto devista'del cambio s610cobran importancia unos pocos momentosclave a 10 largo de la historia, y cada uno de ellos esta relacio-nado con el nacimiento de un nuevo siStemade generaci6n deriqueza.

La invenci6n de la agricultura proporcion6 a la raza humanala posibilidad de convertir los recursos de la Tierra en riqueza ycasi en todo el mundo apareci6 una "Primera qla" de cambio enla civilizaci6n. Esto dio lugar a una economia basada en laagricultura, en la cualla caza y la busqueda del alimento dejaronde ser el principal medio de subsistencia.

De manera similar, la Revoluci6n Industrial conllev6 una"Segunda Ola" de cambio que nos proporcion6 un sistema degeneraci6n de riqueza basado en las fabricas, y con ellas laproducci6n en masa, la bu.squeda de mercados cada vez masamplios y la necesidad de incrementar y burocratizar los organis-mos empresariales. Hasta fechas recientes, todo 10que se ense-fiaba en los textos de administraci6ny en las escuelas de negociosreflejaba las ideas generadas por esa Seglinda Ola.

Basado en supuestos de linealidad y equilibrio, y altamentecuantificado, el paradigma dominante en administraci6n era pa-ralelo a 105supuestos mecanicistas de la economia occidentalque, a su vez, intentaban imitar la ftSicade Newton. Este para-lelismo multinivel-la creencia de que la "ciencia" de la admi-nistraci6n casaba perfectamente con la "ciencia"econ6mica y que

x Repensando e/ futuro PrO/ogo XI

ambas eran compatibles con 10 que se conocia sobre la nsica -hizo que el paradigma de la administracion industrial fuesetremendamente creible.

De hecho estas tres "capas" disciplinares formaban parte deun conjunto todavia mayor de ideas epistemologicas y ftlosoficasque han sido descritas como "industrirrealidad" - la realidad talcomo es percibida a traves de la vision de personas que han sidoeducadas en una cultura industrial. En POCaspalabras, el paradig-ma de los negocios dominante en la ePOCa de la Segunda alaformaba parte de una arquitectura del pensamiento mucho masextensa.

En 1970 cuestionamos publicamente por primera vez eseparadigma aun existente en nuestFo libro EI shock del futuro.Entonces sugerimos que los negocios iban a reestructurarse repe-tidamente y a "apartarse de la burocracia", que tendrian quereducir la jerarquia y tomar un caracter que llamamos "ad-hocracia".En aquellos dias esto les parecio sensacionalista a muchos denuestros lectores. Tuvimos una experiencia similar en 1972, cuan-do entregamos un estudio de consultoria a AT&T - que era enaquella epoca la mayor corporacion privada - en el cual Ieaconsejamos un desmembramiento. Durante aiios, ese estudio semantuvo oculto de los directivos que tenian que preparar lacompaiiia para su desmembramiento, el cual, de hecho, tuvolugar doce aiios mas tarde - el mayor y mas doloroso procesode desmembramiento de una gran corporacion que ha habido.Cuando en 1980, en nuestro libro La Tercera Ola, acuiiamos eltermino "desmasificacion" para describir el movimiento que veniadespues de la produccion masiva, los medios de comunicacionmasiva y la homogeneidad socioeconomica, de nuevo se noscritico el ser demasiado visionarios.

Creemos que muchos de 10s que han contribuido con sus es-critos a la creacion de este volumen se han encontrado con igua-les muestras de escepticismo. La razon es simple: a los primerosen arremeter contra un paradigma dominante se les mira con re-celo desde el establishment intelectual y academico. Sin embargo,los paradigmas - y entre ellos los paradigmas de la administra-cion - no son eternos. Y el modelo empresarial de la era indus-

trial, especialmente en los Estados Unidos, no esta para muchostrotes.

La actual revolucion del conocimiento, que nos ha traido unagigantesca "Tercera ala" de cambio social, tecnico yeconomico,esta forzando que los negocios tengan lugar de una maneraradicalmente nueva, cambiando contimiamente pero mantenien-do al frente las nQCiones de la Segunda ala. La fe industrial enaspectos como la integracion vertical, la sinergia, !as economiasde escala y jerarquica 0 la organizacion de demanda y control estadando paso a una nueva' apreciacion de la subcontratacion, laminimizacion de escala, los centros de beneficio, las redes y otrasformas de organizacion. Cada punto del pensamiento de la eraindustrial esta siendo reescrutado y reformulado de manera bri-llante.

Es precisamente en el momento en que un viejo paradigmacae y el nuevo todavia no esta bien fijado cuando aparecengrandes corrientes de pensamiento creativo. Este es ese momen-to, yalgunas de las ideas mas innovadoras sobre control empre-sarial tienen cabida en estas paginas.

Por supuesto, como en cualquier conjunto de textos, algunascontribuciones son mejores que otras, algunas mis novedosas ymas pioneras que otras. Pero el tono general de este volumen esmuy apasionante. Nos ofrece una imagen en progresion delnuevo paradigma empresarial que esta creandose en este mo-mento.

Lo que todavia no existe en este paradigma es un nexo deunion fuerte entre el pensamiento empresarial emergente de laTercera ala y la economia de la Tercera ala. Ello se debe tal veza la disparidad en las tasas de cambio relevantes. Mientras losteoricos del campo empresarial y los consultores como los queescriben este. Ilbro estan explorando muchos aspectos de larealidad empresarial actual e informando de sus hallazgos, loseconomistas, con alguna excepcion notable, no osan aventurarseen el territorio de la Tercera ala.

Un buen ejeinplo de esta disparidad actual podria ser 10relativo al conocimiento - la materia prima en el nuevo sistemade creacion de riqueza. Las fmnas cohsultoras estan trabajando

xn Repensando el futuro Prologo XIII

mucho en cuestiones de gesti6n del conocimiento: valoraci6n delas ventajas de poseer detenninada infonnaci6n, nuevos enfoquesen aprendizaje individual y organizacional, intentos de crear unsistema para medir e1 conocimiento. En cambio, la corrienteprincipal de la economla, en su mayor parte, ignora 0 infravalorael conocimiento como factor de producci6n. (

Si "pensar por fuera de los canones establecidos" se haconvertido en una senal de alanna entre los hombres de negociosinteligentes y sus consejeros, los economist:3.s,al hacerlo, sejuegan su reputaci6n dentro de la profesi6n. Por ello, la econo-mla de la Tercera ala todavia esta en un estado embrionario, y e1marco intelectUalque podria unificar la teoria empresarial y laeconOmla aun no esta fijado. Todavia nos queda por crear esemarco.

'Lo que los hombres de negocios - y tambien sus economistasy consejeros - necesitan es un modelo mas global de la realidadde la Tercera ala que esta a punto de aparecer, no s610poniendotoda la atenci6n en materia de econOmla y administraci6n sinomostrando c6mo estas actuaran en cuanto a los cambios sociales,tecnol6gicos, politicos, culturales y religiosos, de los cuales habramuchos en un futuro inmediato..

Podemos preyer muchos de estos cambios, como podemospreyer su impacto en los negocios, y es preciso que los tengamosen cuenta,' pues una gran fluctuaci6n en cualquiera de ellospodrl"..acausar tantos estragos en una compania 0 industria comopodria causarlos un cambio econ6mico. Infortunadamente, estostemas tan amplios se escapan de la linea de referenda <.Ielamayoria de los analistas y economistas.

A pesar de ello, los distinguidos pensadores que han co.ntri-buido con sus articulos a la realizaci6n de este volumen nospresentan una serie de importantes componentes conceptualesque constituicin la base donde se construici e1pr6ximo paradig-ma empresarial. Los siguientes capitulos estan llenos de ideasesclarecedoras que nos hacin reflexionar, buenas preguntas, nue-vas percepciones y maneras altemativas de pensar sobre e1combate competitivo/cooperativo que se nos avecina. A medidaque el sistema de la Tercera ala se nos aparece, marcado por

hipercompetitividad, sucesivas revoluciones tecnol6gicas y con-flictos sociales, se van creando una gran impredecibilidad y unascondiciones no lineales. Los lideres en e1mundo de los negociosy los estrategas que deseen descollar en un entomo tan turbulen-to y revolucionario pueden desdenar este libro, pero ... jall:ielIos!

I

ALVIN y HEIDI TOFFLER

REFORMULANDOLOS NEGOCIOS

Rowan Gibson

ENLOS ANOS SESENTA Y a principios de los setenta, habia un senti-miento general de seguridad sobre a donde nos dirigiamos ycomo lIegar alii. Muchas empresas de gran exito, una poderosaeconomia de postguerra e instituciones largamente acreditadasconducian hacia eI futuro como un enorme y lujoso sedan en unaautopista sin Iimites. Creian ver una larga carretera que se abriaante ellos y acababa mas alia del horizonte, una carretera por laque se podi;1viajar igual que por la autopista que acababamos dedejar. EI futuro parecia pertenecerles.

Nada mas lejos de la realidad ..La leccion que hemos aprendido en los tres ultimos decenios

es que nadie puede condudr bacia e1 futuro con el pUotoautomatico. Los libros de negocios estan lIenos de ejemplos deimportantes corporaciones, aparentemente invencibles, que sedurmieron al volante y pagaron un alto precio por ello. Para mu-chas de elIas, eI castigo lIego de manera inesperada, impuesto porcompetidores extranjeros, que habian aparecido como insignifi-cantes puntos en d retrovisor pero que les ganaron la delanteraa mediados de los aiios setenta y principios de los ochenta y seconvirtieron en los nuevos lideres de la industria. A otros se lesadelantaron algunos corredores mas pequeiios pero mas empren-dedores que tomaron partido de las intersecciones - 0 puntos deentrada a la autopista - creadas por la tecnologia que avanzarapidamente. En eI espacio de unos pocos aiios, las carreteras quealgunos creyeron poseer para ellos solos se convirtieron en uncircuito de coinpeticion. Y ~I viaje se convirtio en una carrera.

2 Repensando el futuro Reformulando 10$ negocios 3

Durante aquel periodo, cientos de compaftias cayeron de. la lista de la revista Fortune de 500 grandes empresas, y sequedaron rezagadas 0 estancadas en la carretera hacia el futuro,tal como se refieren a ellas Gary Hamel y CKPrahalad. Asimismo,no pocos de esos lideres dejaron la carrera y cayeron en el olvido.EImito de la "excelencia",que nacio y se venero a principios delos aiios ochenta, habia muerto antes del fm del decenio.

Desde un punto de vista economico, nuestro viaje ha resulta-do algo diferente de 10 que esperabamos. Durante el periodoinmediato a la postguerra, el poder economico supremo era, porsupuesto, de los Estados Unidos. En los aiios cincuenta, losEstados Unidos estaban tan sobradamente a la cabeza que eraimpensable considerar a ning6n contendiente por la supremadaeconomica. Excepto quiza la Union Sovieticaporque en aquellosmomentos su economia creda con mas rapidez que la de losEstados Unidos, y si extrapolaramos este punto, la Union Sovie-tica habria sobrepasado a los Estados Unidos en cuanto al PIB amediados de los aiios ochenta.

En un esfuerzo por equilibrar el poder de la URSSy parar laamenaza del comunismo, Washington mantuvo una poUtica ba-sada en la ayuda a todo el resto del mundo para proinover sudespegue economico sin preocuparse realmente por 10 que ocu-rriria si estos paises la alcanzaban. AI final, contrariamente a 10que todos esperabamos, la Union Sovietica dio marcha atras deun dia para otro a principios de los aiios noventa. Por aquellaepoca los EstadosUnidos ya se encontraban compitiendo con dosnuevas superpotencias economicas que ellos mismos habianayudado a crear: el ]ap6n y Europa, cuyo poder se centrabaprincipalmente en Alemania. De hecho, como Lester Thurowindica, todavia hoy dia no esta claro cual de las tres superpoten-cias -Ios Estados Unidos, Europa 0 el ]apon - ganara la carrerade la economia mundial.

A 10 largo de los aiios, ha habido otros cambios importantestotalmente impredecibles. Hace tres decenios, por ejemplo, nues-tra vida y nuestras sociedades estaban unidas por poderosasinstituciones - el gobiemo, la ley, elsistema educativo, la iglesia,I~ familia, la organizacion del trabajo - muy respetadas. A ellas

confiabamos nuestro futuro, les permitiamos gobemamos y con-trolamos, pero ya no !as dejamos hacerlo. Como antiguas forma-ciones rocosas golpeadas por las turbulentas aguas del cambio,esas antiguas fuentes de autoridad ban sido erosionadas por lasnuevas tecnologias e ideologias que han trasladado el poder demanera irreversible de la institucion al individuo.

;.Yque ha pasado con el capitalismo, aquella gran carreterahacia el progreso y la prosperidad como creiamos por aquelentonces? Muchas voces se preguntao bacia Mnde nos estallevando el capitalismo, por que corremos para llegar aJli0que esta causando esta carrera a nuestra vida, a nuestrascomuDldades y a nuestro medio ambiente. Son unas pregun-tas dificiles. Son unos tiempos dificiles.

Hoy dia, cuando miramos hacia el futuro, no sabemos concerteza hacia donde vamos 0 comQvamos a llegar alIi. Ya novemos delante de nosotros una autopista abierta que se pierde enel horizonte. En lugar de eso, nos encontramos mirando fijamentejel final del camino! El fin del siglo XXpodria representar el finalde un orden de las cosas. EIfmal del paradigma industrial. El fmaldel mundo de la postguerra. EI fmal del predominio de losEstados Unidos. El fmaI del Estado benefactor. EI fmal del comu-nismo y del capitalismo de postgueira. Quizas incluso el fmal dela historia (seg6n Francis Fukuyama).

;.Quehay mas alla del fmal del camino?En su libroPowersbift,AlvinTofflerIe da el nonlbre de teTTainc6gnita - el inexploradopaisaje del maiiana. Mas adelante vislumbraremos un mundo decaos e inseguridad. Un mundo lleno de numerosos cambios. Unmundo donde la economia no se basara en la tierra, el dinero 0

hi.smaterias primas sino en el capital intelectual. Donde la com-peticion sera feroz y 108 mercados no tendr:1n piedad; Dondealgunas pequeiias compaftias sobrepasaran en valia a algunascorporaciones gigantescas a escala mundial. Donde los clientestendr:1ntotal acceso a productos, servicios e informacion. Dondelas redes seran mas importantes que los paises. Y donde se pedir:ique hagamos negocios en· tiempo real, 0 estaremos muertos.

En vez de seguridad, nos encontramos con la sensacion deque nuestra sociedad industrial est:1atravesando graves probl~-

4 Repensando el futuro Reformu/ando los negocios 5

mas mientras nos dirigimos tOOosjuntos hacia 10 que los cien-tificos llaman la frontera del caos: un periOOode violenta tran-sidon donde el antiguo orden de las cosas dara paso, al fin, alnuevo. Y, a pesar de ello, tambien tenemos la sensacion de quecomienza una nueva aventura que brindara nuevas oportunida-des para todos.

Preparandonos para el maiiana

Mientrasnos preparamos para dejar la carretera y adentramos enel terreno desconocido que esta ante nuestros ojos, se haceevidente que vamos a necesitar otro tipo de vehiculo, un estilo deconducir diferente y un sentido de la orientacion totalmentenuevo. Pero fundamentalmente tenemos que replanteamos todasnuestras teorias personales y organizadonales sobre el tipo demundo en el que nos estamos adentrando - el mundo del sigloXXI.En suma, debemos replantear el futuro. Pero como esefuturo es tan inabarcable, lcomo podremos hacerlo?

En este libro he reunido los puntos de vista de los m:isimportantes estudiosos del campo empresarial del mundo; nohojeando sus numerosos libros, articulos y conferencias sinoentablando con ellos conversadones sobre sus visiones acercadel siglo XXI.En estos dialogos cara a cara, que tuvieron lugar a10 largo de varios meses, compartieron conmigo, sus visionesunicas acerca del mundo del futuro y de como preparamos parael en el presente. _

Las ideas que ellos expresan a 10 largo de estas paginas sonestimulantes, provocadoras y a veces controvertidas. Inevitable-mente hay tensiones y diferencias entre ellos asi como unaimbricacionentre los diversos capitulos y secciones. Pero que yosepa, en ning6n otro lugar podra ellector encontrar todas estasideas contenidas en un solo libro.

Miobjetivo era examinar el futuro desde el mayor numero decaras posible para sintetizarun punto de vista mas holistico sobrecomo se van a desarrollar las cosas. Por esta razon el lector

encontrara en este libro conversaciones con especialistas decampos totalmente diferentes: prediccion de las nuevas tenden-cias, economla mundial, practica de la gestion empresarial, estra-tegias de marketing, reingenieria de procesos, tecnologia de lainfonnadon, aprendizaje organizacionall el a11edelliderazgo.

10 que el lector no podra encontrar aqui son respuestasfkites. No hay una "carretera pavimentada de oro" hacia elfuturo, no hay ning6n atajo; no hay "una mejor manera". Encambio, ofreciendole una vista panoramica del paisaje, he inten-tado ayudarle a encontrar un camino en medio de este paisajeque sea unicamente suyo.

Para lograr este fm no he queridoque la intrOOucci6nsirviesecomo un forum que resumiese nuestras discusiones 0 para reci-cIar0 repetir las ideas de cuantos contribuyeron a crear este libro.Mi objetivo no era presentar una genial solucion universal quefuese la suma total de todas !as ideas contenidas en estas paginassino dejar que los especialistas hablaran por sl mismos y darle allector la posibilidad de escucharlos, de reflexionar sobre lasimplicaciones de sus·palabras y de llevarlosa extraer sus propiasconcIusiones, clarificandoy profundizando en su vjsion personal.Despues de tOOo,refonnuIar el futuro es un proceso que hemosde atravesar de manera individual.

En el proceso de dirigir y editar las entrevistas han emergidotres temas comunes que a mi modo de ver representan losmensajes mas importantes de este libro.Elprimero de estos temases "Ia carretera acaba aqw~ - damos cuenta de que el futurosera diferente del pasado. Estopuede parecer obvio, y muchos 10hemos sabido siempre, pero nos comportamos como si no 10fuera. Muchos de los lideres de hoy en ilia todavia se aferran a laidea de que las cosas estan yendo mal pero que tOOopuedearreglarse y que las cosas volveran a su curso. Esto es algoenganoso. -Elpasado esta muerto y enterrado, la carretera por laque hemos. estado viajando·durante decenios esta llegando a sufm. De ahora en adelante el viaje hacia el manana sera unaexperiencia fuera del camino y tenemos que cambiar nuestramai1erade ver las cosas para adaptamos a ello.

El segundo tema es "lostiuevos tiempos piden una nueva

6 Repensando el futuro ReJormulando los negoc{os 7

organizacion". No llegariamos muy lejos si condujeramos unlujoso coche en el rally Paris-Dakar. Lo que necesitamos es unnuevo tipo de vehiculo organizacional, algo que pueda manejarel panorama de los negocios duro e inciecto hacia el cual nosdirigimos; un modelo que ref1eje la era de la informaci6n delfuturo mas que la era industrial del pasado.'

El tercer tema es "lA dOnde vamos abora?" El presidenteBush gan6 la Guerra del Golfo pero perdi6 la eleccion que sigui6,principalmente porque no consigui6 articular una clara visi6n dehacia d6nde se dirigia su administraci6n. Elmensaje fundamentalde este libro es que vamos a necesitar una visi6n, un destino, unpunto de vista sobre el futuro, una direcci6n en la cual canalizarlos esfuerzos de la gente con que trabajamos. No podemosdesarrollar esta vision mirando un mapa. No existen mapas de laterra incognita. En su lugar los lideres tendran que mirar haciaadelante y explorar el horizonte por si mismos, tendran que crearsus propias ideas sobre a d6nde deben ir, y entonces sefialar elcamino hacia adelante para sus organizaciones de una maneraconvincente.

EI camino acaba aqui

Durante mucho tiempo hemos tenido claro que el futuro seriadiferente del pasado. Todos los escritores de ciencia fi<;ci6n,desde Julio Verne hasta William Gibson, nos 10 han recordado.Pero 10que nos hemos negado tercamente a creer es que el futurosera diferente de 10 que esperamos que sea. La mayoria denosotros todavia creemos que el futuro sera una extrapolacionlineal del presente, como una larga carretera recta que se pierdeen el horizonte.

Esta actitud err6nea sobre el futuro se basa en nuestras nocio-nes, profundamente arraigadas en nuestra cultura, de prede-cibilidad y control. En su libro The Great Reckontng, James DaleDavidson y William Rees-Mogg hablan de "conclusiones falsasprogramadas en nuestra vida como un virus informatico". Estos

autores comentan que nuestra vision del mundo ha sido formadadurante sigloopor una percepcion newtoniana de la realidadenla cual el cambio aparece como algo lineal, continuo y en ciectomodo predecible. Donde A lleva a B, que lleva a C ylleva a D.

La teoria del caos nos dice que 10contrario es ciecto. ComoMichaelCrichton escribe enJurasstc Park: "Lateoria del caos nosenseiia que el concepto de linealidad que hemos dado porsentado en todo, desde la flSicahasta la ficcion, es sencillamenteinexistente. La linealidad es una manera artificialde considerar elmundo. La vida real no. se compone de una serie de aconteci-mientos interconectados que tienen lugar uno despues de otrocomo las perlas de un collar. En realidad, la vida se compone deuna serie de encuentros en los cuales un acontecimiento puedeinfluir en 100 siguientes de una manera totalmente impredecible,e incluso devastadora".

A medida que nuestro mundo se vuelve cada vez mas com-plejo e interdependiente, el cambio se vuelve cada vez masno-lineal, discontinuo e impredecible. Por tanto, el futuro cadavez es menos como el pasado y menos como esperabamos quefuera. Nos encontramos con que A podria llevar a E y luego a KiYde repente a Z!Damos cuenta de esto nos lleva a una maneratotalmente nueva de mirar el futuro en nuestras corporaciones,nuestras sociedades y nuestra vida personal.

Repensando e/ futuro trata del hecho de reemplazar nuestroviejo sistema de valores -la idea de que podriamos, hasta ciectopunto, controlar, ordenar y predecir el futuro - por un nuevosistema de valores basado en el cambio discontinuo. Trata deaceptar la aberraci6n como la norma.

Lo clerto es que e1 futuro no sera Wl3-continuaclondel pasado sino una serle de discontinuidades. Y s610acep-tando esas discontinuidades y haciendo algo con ellas tendremosalguna posibilidad de exito y de supervivencia en elsiglo XXI.

Lo apasionante respecto de la discontinuidad es que ofreceoportunidad. Ello significaque el sigloXXIno pectenece a nadie,pero para poder tomar posesi6n de el tenemos que deshacemosdel pasado.Tenemos que.aceptar el reto y, en muchos casos,desaprender los viejos modeloo, los viejos paradigmas, las viejas

8 Repensando el futuro Reformulando los negocios 9

reglas, las viejas estrategias, las viejas suposiciones, las viejasrecetas para lograr el exito.

Todos 108 autores que han contribuido a crear este libro estinde acuerdo en esto. Aqui hay un ejemplo de algunas de las ideasque esperan al lector en las paginas de esta obra:

Charles Handy: "No se puede mirar; el futuro como unacontinuacion del pasado ... porque el futuro va a ser diferente. Yrealmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera demanejar el pasado para poder manejar el futuro".

Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en 10 que vamos ahacer analizando 10 que hemos hecho".

Michael Hammer: "~i pensamos que somos buenos, estamosmuertos. EIexito en el pasado no significa exito en el futuro ... Lasformulas para el exito de ayer son garantia de fracaso para elmanana" .

CK Prahalad: "Si queremos escapar a la atraccion gravitacio-nal del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestraspropias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrate-gias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentalessobre como vamos a competir".

Estos mensajes nopueden ser mas explicitos. Nos dicen queel camino se acaba aqui, que debemos dejar de ver el futuro comouna gran autopista imaginaria que va hacia el horizonte, que, apesar del titulo del best-seller de Bill Gates, no hay un caminodelante de nosotros.

Las carreteras son lineales y el pensamiento lineal no tienesentido en un mundo no-lineal En su lugar debemos hacer unsaito intelectual de 10 lineal a 10 no-lineal, de 10 conocido a 10desconocido, de la tl!'Ta firma a la terra incOgnita.

Este libro hace revelaciones sobre las areas mas importantesdel cambio discontinuo que nos afectaran en el siglo XXI. Losautores que contribuyeron examinan los siguientes temas:

o iPor que la naturaleza de la competencia esti cambiando demanera tan driistica? iQue debemos estar haciendo al res~cto?

o iQue es exactamente una "economia de red"?iCOmo funciona?iPor que sera tan diferente de.la economia industrial?

o iSera mas conveniente ser grande y poderoso 0 pequeno'yflexible en la economia global? iDeben las compafiias dedicar-se a ampliar sus lineas de productos para servir al mundo? iOdeben especializarse mas aun?

o iConsegtiiri la tecnologia: lograr que ~ localizacion geogriificasea irrelevante? iO algunas ubicaciones seran mas importantespara determinadas industrias en el siglo XXI?

o iPor que la batalla de la economia global del siglo XXI sera tandiferente de las anteriores batallas economicas? iQue papeldesempenara Asia en esta batalla? iLa modernizacion de Asiaconseguira trasladar el centro de gravedad economico, politicoy cultural del mundo del Oeste al Este?

o Ahora que la antigua guerra entre el comunismo y el capitalis-mo practicamente ha desaparecido, iemergera una nueva ten-sion entre las diferentes formas de capitalismo? iTiene algUnfuturo el concepto de capitalismo? iO acaso el tan manidoprogreso economico ha resultado ser una promesa vada?

o A medida que la tecnologia democratiza no solo nuestrospuestos de trabajo sino tambien nuestras socie4ades y nuestromundo, isignifica eso el fm de los sistemas de gobierno talcomo los conocemos ahora? iNos estamos dirigiendo hacia unmundo que se encuentra en esencia sin gobierno y fuera decontrol?

Nuevos tiempos piden una nueva organizacion

Los nuevos tiempos del manana nos traeriin una nueva manera decompetir. Triunfariin las compafiias que dominen primero esasnuevas maneras de competir y superen todas las barreras deorganizacion normales haciendo las cosas de una manera diferen-te. Como dice Michael Hammer: "En un entorno de cambio, noes necesaria una estructura organizacional muy rigida. Se necesitauna estructura que nos permita adaptarnos".

Adentrarnos en la terra incognita exige un veruculo organiza-

10 Repensando e/ futuro Refonnu/ando /0$ negocios 11

cional totalmente nuevo que tenga poco 0 ning(1nparecido conel gran "coche lujoso"del pasado. Los ganadoces del siglo XXIserin los que puedan transformar sus organizaciones enalgo que se parezca a un 4><4:un vehiculo todo terreno contraccl6n en las cuatro roedas, que sea fuerte, ligero y alta-mente maniobrable. Unveruculoque puecb moverse y cambiarde direcci6n rapidamente en un terreno poco seguro, que reac-cione a la naturaleza cambiante del entomo empresarial, la natu-raleza cambiante de la competitividady las necesidades cambian-tes del cliente.

A pesar de la metafora mec:inica,este nuevo vehkulo tendraque tener la naturaleza de un organismo biol6gico, no de unamaquina. Consistira en una red de cerebros bien distribuidos,personas que trabajaran juntas y aprenderan juntas, algunas de.ellas dentro y otras fuera de la organizaci6n. Sera un organismointeligente, conducido por el motor de la imaginaci6n humana.Invitaraa los clientesy socios a ir a bordo y sera consci~nte acercade la forma en que afecta al entomo natural.

Este nuevo vehiculo - la organizaci6n del siglo XXI- nopuede ser creado a traves de la mejora continua sino por mediode un cambio radical. Hammer se refiere a ello como "dar lavuelta a la revoluci6n industrial". Cree Hammer que la (micamanera de cambiar las rigidas estructuras organizacionales exis-tentes por otras que nos permitan adaptamos consiste en aban-donar totalmente el modelo organizacional del siglo pasado,junto con los supuestos en los que se basaba. Peter Drucker ya10anticipaba hace algunos afios, cuando escribi6 que "cada orga-nizaci6n tiene que prepararse para abandonar tOOo10que hace".

Estamos hablando de una tarea de inmens'as·proporciones.Senge 10compara con "pasar por el ojo de una aguja". Pero, nosguste 0 no, si queremos seguir en el negocio en el proximo siglo,tenemos que llevar adelante este cambio. Porque, como dicePrahalad: "Sino evolucionamos, jestamos muertos!"

Infortunadamente, no hay boxes en la carrera hacia el futuro,ning(1nlugar donde descansar y hacer inventario. De hecho, elproceso de la transformaci6nempresarial se ha convertido en unacarrera en S1. Los que inviertan demasiado tiempo en el proceso

se converticin en rezagados 0, peor aun, nunca volvecin a lacarrera. Debemos lograr la metamorfosis radical de nuestrasorganizaciones mientras se celebra la carrera.

Repensando elfuturo examina algunos de los temas clave quetienen conexi6n con el cambio organizacional del siglo XXI:

(

o lC6mo podemos lograr cambiar nuestros mOOelosmentalespor otros mas sistematicos por naturaleza para que podamosaprender a mirar la totalidad de la organizaci6n y no la parteque es necesario "arreglar"?

o lQUe papel desempefiara la tecnologia en el proceso de trans-formaci6n empresarial?

o lC6mo podemos crear una organizaci6n en red totalmentedescentralizada? lNos proporciona el federalismo un mOOeloutil para conseguirlo?

o lQUe es 10que realmente mantiene cohesionada una organi-zaci6n en red? lS610la· tecnologia de la informaci6n? lSe re-quiere algo mas profundo y con mucho mas sentido?

o lC6mo puede una empresa hacer el cambio de s610dar infor-maci6n a traves de una red a crear m~ conocimiento? lEsposible establecer una "infraestructura del aprendizaje"?Ysiasi es, lcomenzacin las comparuas a parecerse mas a univer-sidades que a instituciones empresariales?

o lQUe clase de principios guiaran la corporaci6n de exito delsiglo XXI?lDebecin los altos ejecutivos dar a sus empleadosuna significativaparticipaci6n de voz y voto en la propiedady la direcci6n de la empresa? lY cuanto tiempo necesitaremospara construir una cultura de "alta confianza"?

o Cuando las corporaciones y sus redes sean cada· vez mascomplejas, lc6mo las controlaremos?lDebieramos tan siquieraintentarlo?lAcaso desarrollacin las compafiias un tipo de con-trol de una punta a otra como el que se encuentra en unabandada de pajaros 0 un enjambre de abejas?

o Si el concepto tradicional de administraci6n est:1llegando alftnal del ·camino, lexistici un papel para los directivos y lajerarquia·~n !as futuras organizaciones?

12 Repensando el futuro Refonnulando /os negocios 13

o iSe llevara a cabo a escala mundial este cambio a un nuevomodelo de administracion? iO habra diferentes niveles deprogreso en las diferentes zonas del mundo?

(Hacia donde nos dirigirnos ahora?

No basta con correr hacia eI futuro con un nuevo vehiculoorganizacional; tambien necesitamos un· punto de vista clarosobre a donde nos dirigimos; una vision sobre en donde quere-mos estar manana y sobre que direccion tomar para llegar alIiconexito. Sino es asi, nos encontraremos conduciendo hacia eI futurosin ninguna meta - perdiendo oportunidades y tropezando ycayendo en crisis - mientras otros continuan avanzando y to-mando las riendas de sus destinos.

Hoy dia, muchas companias persiguen la eficiencia opera-cional como si fuese un ,finen si misma. Muestran una gran faltade direccion estrategica, y la mayona de ellas se encontrarantarde 0 temprano, derrapando. Como dijo una vez un president~ejecutivo: "Asus marcas, listos, mejor... y luego, ique?" Todas lasorganizaciones de este tipo aceleran los motores, y no tienen adonde ir.

Reingenieria, benchmarking, mejora continua, gestion de ca-lidad total, produccion frugal, competencia basada en eI tiempo,todos estos sistemas han sido vitales para sobrevivir. Pero sermejores en 10que hacemos significamantenemos en la carrera,no ganar ta carrera. Para ganar todavia sena necesario ponemosa la cabeza de la competicion, decidir hacia donde debemosdirigirnosy aseguramos de Ilegaralii los primeros. Laopinion deCK Prahalad es que "De hecho la carrera hacia el futuro seconvierte en una locura aillegar a la recta fmal".

Eo el siglo XXI los ganadores ser.1n 105 que perma-nezcan a ]a cabeza de Ia curva del cambio, redefinJendoconstantemente sus industrlas, creando nuev05 mercac;los,abrlendo nuev05 senderos, reJnventando 1as regIas de com.-\ .

petJd6n, cuestionando elstatu quo~ Como dijo CharlesHandy,

10sganadoresseran los que "inventen eI mundo" no los que lossigan.

Por supuesto que requiere mucho menos esfuerzo seguir lospasos dell1der que encontrar uno su propio sendero migratoriohacia eI futuro, y hubo un tiempo en que esto era una opcion,pero ya no 10es. Losmercados mundiales del manana no tendr:inpiedad de la multitud que gritaci "jY0 tambien!" •

Asi que icomo desarrollara la organizacion del siglo XXIunsentido de percepcion sobre las necesidades que debera alcanzar?iComo conseguira crear una vision con sentido y un proposito, unfm que Ie sea unico y que Ie proporcione una ventaja competitiva,algo que Ie permita no ser engullida por un mundo superpobladodonde reina la confusion?

Larespuesta, en una palabra, es liderazgo. No un liderazgo detipo tradicional sino el liderazgo del siglo XXI, puesto que losnuevos veruculos organizacionales deberan ser conducidos pornuevos tipos de I1deres.

Losnuevos I1deresno se contentaran con sentarse y dejar queeI piloto automatico conduzca por ellos. Estaran mirando haciaadelante, examinando el entomo, observando eI desarrollo de lacompeticion, detectando las tendencias emergentes y las nuevasoportunidades, evitando las crisis iriminentes. Seran explorado-res, aventureros, descubridores de nuevos caminos. Latecnologiamas avanzada les proporcionara una conexion con eI mercado,en tiempo real e interactiva,y tendran unfeedback de los sensoressituados en las periferias de la organizaci6n. Se dejaran llevar aveces por su intuicion y decidiran desdenar los datos y conducirguiandose por SU olfato.

Los lideres de exito del manana seran 10que Warren Bennisllama "lideres de lideres". Descentrallzaran el poder y demo-cratizari.n ]a estrategia involucrando una gran mezcla depersonas diferentes de dentro y de fuera de ]a organi7.ad6nen el proceso de inventar el futuro. Se sentlr:ln comodos conel concepto de discontinuidad y entenderan como utilizarla paracrear oportunidades. Lesgustaci el cambio y promoveran unacultura en favor del cambio dentro de sus organizaciones. Deacuerdo con Warren Bennis, reunir:in un grupo de colaboradores

14 Repensando el futuro Re:formulando 105 negoci05 15

a su alrededor "que lleven el futuro en los huesos" y estacin afavor de facilitar una colaboracion creativa entre esas personas,consiguiendo 10 que Gary Hamel llama una "jerarquia de laimaginacion" .

Pero, sobre todo, los lideres tendcin una vision, una pasion,una gran aspiracion que, una vez compartida por todos en laorganizacion, desataci un tremendo caudal de energia humana,proporcionaci combustible para llevar a la organizacion al frentede todos sus competidores y Ie hani ganar la carrera.

En conexion con replantear el liderazgo y la estrategia delsiglo XXI, en este libro se examinan los temas siguientes:

o lLas organizaciones invierten demasiado tiempo en administrarel presente y no dedican suficiente tiempo a crear el futuro?lPor que es tan importante pensar estrategicamente en elfuturo? lComo podemos incentivar a una organizacion paraque 10 haga?

o lA quien debe incluir la empresa en esta estrategia de desa-rrollo e implementacion? lQue papel desempefiaci la altagerencia en este proceso?

o lEn que medida debeci estar estrategicamente enfocada unagran corporacion? lLas compafiias pequefias debecin tener unavision mas flexible dela estrategia que sus competidores masgrandes?

o lQue importancia cobra la tecnologia a la hora de crear unaventaja competitiva en el futuro? lTendci un efecto a largoplazo en la estrategia 0 sera un mero elemento t:1ctico?

o lComo ·pueden las compafiias equilibrar la necesidad de llevara cabo un cambio radical con la necesidad de tener una conti-nuidad estrategica? lCUando es necesario cambiar la estrategiacompetitiva?

o lQue pueden hacer las compafiias para aprovechar al m:1xirnolas oportunidades que surgen? lComo pueden anular el indicede riesgo·de esas oportunidades?

o lCuaies secin las diferencias esencialesentre elliderazgo delsiglo XX y el del siglo XXI?lSe necesitaci un nuevo· tipo de

I1der para tener exito en la economia a esca1a mundial? lQueimpacto producici la tecnologia de la informacion en la formade dirigir de los I1deres?

o lPor que seci tan importante see un "l1derde lideres" y comopodemos fomentar el liderazgo en todos los niveles de laorganizacion? (

o lQue pueden hacer los I1deres para asegurar que su culturacorporativa sea un valor estrategico y no un ancla del carp.bio?

o lEs responsabilidad de las corporaciones dar a las personas unproposito para su vida?

Seis pasos para reformular el futuro

Las seis secciones de este libro nos proporcionan una agenda 10suficientemente amplia como para replantear el futuro. Su objetoes crear un marco para reexaminar la empresa, la economia y lasociedad a la luz del cambio discontinuo. EHas nos ayudan avisionar el mundo con una perspectiva totalmente nueva que vamas aHa de la sabiduria tradicional del pasado, e identificanacciones especmcas que se puedenllevar a cabo en el presentepara construir una posicion victoriosa para el futuro.

ReformuJar prindpios mira bajo una nueva Iuz los prin-cipios que guian nuestras organizaciones, nuestra sociedad ynuestra propia vida. Reconoce, con optimismo, que tenemos elpoder de crear el futuro, pero nos hace preguntar que estamoscreando realmente y por que. Intenta encontrar algiin sentidoen el mundo cada vez mas incierto en que vivimos y ~os daalgunos consejos pcicticos para encontrar senderos a traves de laparadoja.

RepJantear ]a competenda analiza los cambios fundamen-tales que est:1nteniendo lugar en la naturaleza de la competici6n.Proporciona una nueva ~anera de mirar las ventajas competitivasmientras nos preparamos para Ia economia mundial del siglo XXI,y nos ayuda a enfocar las oportunidades de construcci6n para eltru®ma. Identifica tambien los pasos clave que las corporadones

16 Repensando el futuro Reformu/ando los negocios 17

Y los gobiemos pueden estar dando para dar mas energia a lafutura competicion.

RepIantear el control y 1a complejidad tiene que ver conla manera de estructurar y administrar nuestras organizacionespara el siglo XXI. Se centra en la nece~idad de cambiar losantiguos supuestos y los modelos organizacionales -'- los cualesno tienen ningun sentido en un mundo postindustrial - y decrear un nuevo modo de operar basado en procesos de altorendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultadde tomar decisiones. Describe la infraestructura organizacionaldonde se pueden alimentar la aspiracion colectiva y el replantea-miento de los sistemas, donde el personal de la organizacionpuede ser proactivo mas que reactivo y donde el puede aprendera aprender conjuntamente, de manera transformacional.

Refonnular elliderazgo nos ayuda aver el liderazgo bajouna nueva luz: como una manera de liberar el poder intelectualde la organizacion y generar capital intelectual. E~ta seccionindica como descentralizar el poder con exito en una organiza-cion en red y como introducir esfuerzos de transformacion querealmente funcionen. Senala por que la verdadera fuente depoder en la organizacion del futuro sera -un sentimiento deprop6sito lleno de sentido y por que se necesita una nuevageneracion de lideres que proporcionen esesentimiento.

RedeflnJr mercados examina los mayores cambios en lanaturaleza del cliente y en la relacion esencial de marketing entreel cliente y la empresa. Presenta una vision anticipada de lasfuerzas demograf:cas dominantes a principios del siglo XXI juntocon las actitudes y las demandas de los nuevos tipos de consu-midores en los nuevos tipos de mercados. Y analiza la forma enque la tecnologia esta revolucionando la manera de comercializarbienes y servicios.

RedeflnJr el mundo habla de los cambios sin precedentesque estan teniendo lugar en el mundo empresarial y en lasociedad a nivel global: el cambio en la naturaleza de la compe-tencia economica a nivel mundial; el cambiante papel de losgobiemos en un mundo que cada vez se basa mas en redes; elpotencial de Asia, que de nuevo va a convertirse en la region

dominante del mundo; el impacto de la "economia de redes" encada sector del mundo empresarial; y la forma en que los nuevosdescubrimientos cientfficos estan cambiando nuestra vision delmundo en los albores del siglo XXI.

Hoy dia una simple elecci6n hace que pida individuo, cada cor-poracion, cada gobiemo y cada sociedad de la Tierra se enfren-ten. La eleccion esta entre replantear el futuro 0 verse forzado areplantear el futuro.

Quienes escojan la primera opcion tendran las mejores opor-tunidades para sobrevivir y prosperar en el turbulento terreno quese abre delante de ellos. Detectaran las oportunidades que apa-receran y las crisis inminentes mientras aun haya tiempo de tomarlas medidas adecuadas. Por otra parte, los que no se decidan cre-yendo que el futuro sera una continuacion del pasado se encon-traran muy pronto sobrepasados por el cambio. Se veran obliga-dos a replantear bacia donde se dirigen y como podran llegarcuando tal vez ya sea demasiado tarde para evitar 10 inevitable.

E1 objetivo de este libro es ayudar a11ector a hacer 1aelecci6n correcta. Ayudarle a replantear y luego a moldearel futuro antes de que este 10 moldee a eL .

Quiza la mayor leccion que he sacado mientras preparaba estelibro ha sido que reformular el futuro es un proceso sin fm. Elmanana sera siempre un blanco en movimiento. Por tanto, cuan-do hayamos acabado de replantear el futuro tendremos quevolver a empezar.

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" Lo maS emocionante del futuro

es que podemos dade forma".

ENCONTRAR SENTIDOEN LA INCERTIDUMBRE

Charles Handy

"Los .. d nfuTIEMPOS que estamos VIVIen0 son muy co sos porquemuchas de las cosas que daOOnforma a nuestra vida estan desa-pareciendo. Las instituciones en que nos basabamos, especial-mente la organizacion del trabajo, ya no son tan seguras 0 tanciertas.

En primer lugar, las organizaciones de trabajo estan desapa-reciendo muy cipidamente en los 61timos tiempos. Un tercio delas 500 comparuas de la revista Fortune han desaparecido siete .anos despues de su publicacion. En segundo lugar, aunquesobrevivan como instituciones, no van a proporcionamos el tipode vida que nuestros padres nos hicieron esperar. Si dirigimos lamirada hacia otras instituciones - la ley, las estructuras politicas,la monarquia - encontramos que tambien ellas estan siendocuestionadas. Son idolos con pies de barro; descubrimos queestan guiadas por meros mortales. Por tanto, es comprensible quenos sintamos may inseguros en 10·referente al futuro.

Para poder alcanzar cierto sentido de cohesion, creo que, utili-zando at maximo nuestras mejores habilidades, debemos tratar dedescubrir como va a ser el futuro. Eso es 10 que voy a intentarhacer. Quiero convencer a la gente de que hay, at rm y.al cabo,alglin sentido en todo el enorme sin sentido que nos rodea.

El conjunto parece ser caotico, pero caos tal vez no sea la pa-labra justa para describirlo. Desde el punto de vista de la ciencia,el caos no es caotico. De hecho, el caos explica que hay una es-tructura subyacente en todas las cosas y que existen razones paraque se prOduzcan determinadas situaciones. Pero tambien hay

22 Reformu/ando principios Cbarles Handy 23

espacios en las razones, por 10 cual se puede realmente actuar enel resultado fmal de las cosas. Y es eso 10 que encuentro tantremendamente apasionante en medio de toda esta incertidum-bre, inclusoanarquia, en que nos hallamos inmersos. Porque estosignificaque el futuro no esta previamente ordenado, ni siquieraen la ciencia - 10 cual significa que un p~quefio movimiento delas alasde una mariposa, 0 yo mismo haciendo algo, puede hacerque el mundo cambie un poquito.

Hasta cierto punto, soy algo pesimista sobre el futuro porque10 percibo como tiempos dificiles. Pero muy en el fondo mesiento optimista porque 10 percibo como una epoca de grandesoportunidades para muchos individuos que nunca pensaron quepodrian influir en el mundo.

Paradojas

Sivamos a intentar encontrar alg6n sentido en toda esta confusionque nos rodea, debemos hallar la manera de organizarla ennuestra mente para empezar a entender 10 que reaImente estasucediendo en el mundo e intentar hacer algo aI respecto.

Mi manera de llevarlo a cabo es aceptar que no existen res-puestas simples·0 correctas a la vida, que ]a vida esta llena decontradicdones y sorpresas y que de hecho esta llena deparadojas. Pero si podemos aprender a entender y aceptar estasparadojas, creo que podemos llegar a encontrar un .sendero atraves de ellas, podremos convivir con ellas y manejarlas.

Esto es especialmente necesario cuando los tiempos se vuel-ven mas turbulentos, porque en esos momentos el mundo sevuelye todavia mas complejo y dificil de entender. De hecho, encualquier parte adonde dirijamos la mirada, la paradoja parece serla compafiera del progreso economico.

La que la paradoja me hace pensar es que dos pensarnientosopuestos pueden ser ciertos al mismo tiempo. Por ejemplo, unopuede estar enamorado de una persona, la cuaI, en deterrninadosmomentos, Ie puede desagradar. Puede desear. al mismo tiempo

la continuidad y el cambio y. tenedos ambos. 10 que debemoshacer es aprender a equilibrar los opuestos ..

Es como montar en un columpio. Uno tiene que saber quepara que el columpio funcione tiene que haber una sucesion demovimientos ascendentes y: movimientos descendentes y queambos opuestos son necesarios para cortseguir que el columpiofuncione. Una vez que uno comprenda como y por que funciona,puede empezar a jugar. La vida es como un columpio, un juegoen que el movimiento y la emocion se producen por el equilibrioentre contrarios porque es inevitable que la vida este llena deparadojas. Creo que la clave para el progreso, e incluso parasobrevivir en la vida y tener exito, es darse cuenta de que lascontradicciones pueden coexistir, y aprender a vivir con ellas.

Por ejemplo, yo sostengo que las organizaciones tienen queser centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo. Deben serglobales y locales al mismo tiempo. Diferenciadas e integradas.Muy ajustadas y sueltas. Tienen que hacer planes a largo plazo y,sin embargo, seguir siendo flexibles. Sus trabajadores deben sermas autonomos pero, por otra parte, estar integrados en unequipo. Pero el hecho es que no podem6s dejar que todo estoconfunda a la gente. Debemos encontrar la manera de vivir y t:(a-bajar con este tipo de contradicciones para reconciliar 105 opues-tos en vez de vemos obligados a elegir entre ellos.

No creo que la mayona de las personas puedan manejar laparadoja con facilidad, por 10 cual tendremos que intentar hacerla vida mas simple para entenderlo. La primera medida quepodria tomarse sena conseguir que las personas se diesen cuentade que existe la paradoja y de que la solucion no es sencilla. Noexiste un camino fkil hacia la gloria y la felicidad.en la vida. Pero,por otra parte, necesitamos darcierta estructura alas cos::tsparaque sea mas fkil aprender a manejar la paradoja.

El principio de la rosquilla

Yo utilizo lo·que-Uamo"el principio de la rosquilla", que dice quela vida es como una rosquilla'lnvertida, en la cual el agujero esta

24 Reformulando principios Charles Handy 25

en el exterior y la masa en el centro. En la vision del mundo queconlleva este principio, el centro esta fijo, y en ese espaciolimitadoa su alrededor es donde podemos hacer la diferencia.

El centro nos da ese poco de seguridad y certeza que todosnecesitamos,mientras que el espacio nos proporciona la flexibi-lidad necesaria para montar en el colump'io.

As1, pOOemosver, por ejemplo, que hay algunas actividadescentrales ~n toda organizacion --:- los puestos esenciales y laspersonas necesarias para llevarlos a cabo -, pero alrededor deeste centro tiene que haber un espacio abierto lleno de trabaja-dores y de proveedores flexibles.

Conocemos muchas organizaciones muy novedosas que notienen una rosquilla cqmpleta. Son esencialmente redes quetienen un pequeno centro de gente clave que les proporcional')una competencia central durable, y una serie de asociaciones conorganizaciones aliadas, proveedores y trabajadores de jomadaparcial, profesionales independientes y clientes que les dan laflexibilidadnecesaria para sobrevivir en un mundo caotico.

El tema estrategico para las organizaciones del siglo XXIseraconseguirequilibrar sus actividades: que poner en el ,centroy queponer e~ el espacio alrededor de este. Por ejemplo, una organi-zacion tiene que ser 10suficientemente pequena como para serhumana y flexible,pero al rnismo tiempo, en determinadas areas,tiene que ser grande porque necesita cier1;?nivel que ofrecer almercado, un nivel de investigacion 0 un a1cancemundiaVglobal.Estaes la razon por la cual por todas partes vemos organizacionesluchando con la necesidad de descentralizar y de centralizar almismo tiempo.

Esta idea en si no es nueva en absoluto. De hecho, desdeAristoteleshemos estado experimentando con el mismo principioen politica;es 10que llamamos federalismo.

En el federalismo siempre hay un centro fuerte pero se dejaun espacioconsiderable para decisiones locales. Esta centralizadoen ciertos aspectos y descentralizado en otros. Es grande, y almismo tiempo, pequeno. Esta regulado en algunos aspectos ycarece de regulacion en otros. Porello podriamos decir que setrata del principio de la rosquilla llevado ala practica, si exceJr

tuamos el hecho de que el federalismo esta constituido por unavariedad de rosquillas con una gran diversidad de tamanos yformas en una construccion multipolar.

Las organizaciones pueden conseguir 10mismo·creando gru-pos de trabajo en que las personas sean responsables de llevar acabo un trabajo particular pero donde (tambien tengan muchoespacio para decidir autonomamente la mejor manera de llevar acabo ese trabajo. Lo que se consigue con esto es una serie decentros a 10 largo y ancho de la·organizacion, de modo que laresponsabilidad se extiende por un gran numero de puntos dedecision. Pero siempre hay alg11npunto generalizador - un'centro en el conjunto de rosquillas - que coordine las activida-des y mantenga todo el conjunto unido.

Replantear 108trabaj08

Por supuesto, el principio de la rosquilla tambien se puede aplicaral individuo. Siuno va a emplear a individuos que sean inteligen-tes y. que les guste pensar por S1 mismos, tiene que asignarlesmucha responsabilidad, mucho poder. En caso contrario, se irallporque nadie quiere ser un robot 0 un instrumento; todos nece-sitan su rosquilla individual.

En el pasado, los trabajos eran todo centro ynada de espacio.Uno terna una larga y detallada descripcion del trabajo que no ledejaba espacio para expresarse, no tenia espacio para actuar. Notenia capacidad de decision. No tenia la mas m'inimaoportunidadde dar nueva forma a su rosquilla 0 a la del grupo del cualformaba parte. -

Hoy dia pasa el caso contrario, a veces llevamos ]a de1ega-cion de facultades demasiado lejos. Decir, por ejemplo, queno hay centro en nuestra rosquilla, que tOOoes espacio, puede seraterrador, porque no hay estructura ni certeza. Decir, ademas,que no hay limites para nuestra rosquilla es aun mas aterradorporque quiere decir que n9 hay rm para nuest;ro trabajo 0 tarea.

Uno de 10sretosque enfrentan las organizaciones es dar a la

26 Refonnu/ando principios Cbarles Handy 27

gente espacio para actuar con iniciativa pero siendo capaces, almismo tiempo, de defmir el exito. La razon por la que algunaspersonas trabajan tanto, demasiado, con frecuencia me pareceque es porque no hay Hmitesentre las rosquillas. Sus gerentes noparan de decirles que deben trabajar -con, m:is intensidad, quedeben lograr ganar mas dinero, 0 cerrar mas tratos, vender masde esto 0 de aquello. No pueden lanzar una mirada atcis y decir:"Ha sido un gran ano" porque siempre piensan que podria habersido mejor.

Esto no es justo. Es cargar todo el peso de la paradoja sobrelos hombros del individuo y solo unos pocos pueden soportarlo.El resultado puede ser que el profesional se queme 0 que acabeestresado. Para conseguir los mejores resultados de nuestro per-sonal tenemos que poner limites a su confusion. Tenemos quedisenar las rosquillas correctamente.

Vidas de cartera

En el siglo XXIveremos cada vez mas gente adoptando una so-lucion de "cartera" a su vida y a su trabajo. Lo que quiero decircon esto es que la vida consistici en un conjunto de diversas acti-vidades, casi como una cartera. Una parte de esa cartera estaracompuesta por las actividades centrales que proporcionaran lascosas esenciales para vivir, mientras que el resto seran las activi-dades que consideramos como de realizacion personal, entre -ellas nuestras responsabilidades para con otras personas 0 ladiversion.

Envez de tener uno una carrera profesional en el sentidotradicional, tendci, para parte de su vida, una "carrera profesionalde cartera", en la que parte de su tiempo 10invertira en ganar unsueldo u honorarios, y el resto sera para trabajo comunitario 0

estudios 0 cualquier otra cosa;Mucho de ese tiempo se dedicaraal trabajo de una u otra manera, aunque mucho de ese trabajo noreporte un sue1do,y todo ello formaci parte de una cartera de activi-dades que, de manera creciente, defmiran al individuo.

Algunos hombres de negocios comienzan a reconocer las ven-tajas de estas carteras y a animar a la gente de su entomo a de-dicarse a alg(Jn trabajo voluntario para la comunidad que contri-buya a su desarrollo personal. Tambien comienzan a prepararcarteras de diferentes tipos dentro de la rnisma organizacion paradescubrir 105diferentes talentos de las pf:rsonas que trabajan enella.

Debemos recordar que 1amisma definicion detrabajo estacambJando.Trabajo solla significar tener un enipleo con un jefe,pero hoy dia cada vez mas significa trabajar para uno rnismo, eincluso por uno mismo. En un futuro cercano, la mitad de la manade obra de los paises desarrollados trabajara "fuera" de la orga-nizacion. Las organizaciones tradicionales suelen tener solo un 55por ciento de trabajadores de jornada completa; el resto sontemporales, de jornada parcial 0 trabajadores contractuales. Nues-tras carteras seran cada vez mas un conjunto de diferentes traba-jos para diferentes clientes.

Estar fuera de la organizacion hara que la vida sea muy com-plicada en cierta forma. Los que elijan "ir en cartera" 0 se veanobligados a,ello por una organizacion que haga una reduccion depersonal tendcin que aprender a enfrentar su recien encontradaindependencia. Tendcin que dividirsu vida en diferentes activi-dades para hacer ciertas cosas y no dejar que una actividad solapea otra. Tendcin que aprender a vender sus servicios 0 encontrarun agente que 10 haga por ellos, a planear sti futuro mas quetomarlo como venga, a ponerse al ilia y aprender nuevas cosascontinuamente y, 10 mas importante, a determinar cual debe sersu objetivo en la vida ahora que nadie mas tiene esa vida a sucargo.

Lo que quiero decir con todo esto es que puede aybdamos amanejar las paradojas de la vida el damos cuenta de que algunascosas son siempre invariables pero que hay un espacio terrible-mente grande alrededor de las cosas en que podemos movemos.y cuando nos adentramos en ese espacio vado alrededordel centro es cuando somos creativos~ Es cuando nos conver-timos en ese perturbador tris -del caoS que es 10 que realmentehace mover las cosas. Y ese tris es 16 mejor de todo.

28 Refonnu/ando principios Cbarles Handy 29

Mas alIa de la certeza

En los dias que corren casi nada es seguro. En los viejos tiem-pos, cuando las organizaciones eran mas jovenes, habia el sen-timiento de que a su debido tiempo llegar1amos a algun tipode ley cientifica sobre las organizaciones. Las compaiilas ten-drian exito porque podrian predecir el futuro y, hasta ciertopunto, incluso manejarlo. Por ello entonces diseliamos y cons-truimos nuestras organizaciones sobre las premisas de la pla-nificacion, la predecibiIidad y el control. SoHamos utiIizar pa-labras como plan ear, operar, controlar, medir. Pero en miconcepto, todas esas palabras ya no pueden utiIizarse en elpresente. No son utHes en un mundo que esta fluyendo en vezde permanecer quieto en un sitio. Todo 10 que podemoshacer ahora es dejarnos llevar por la corrlente e intentardirigir las cosas un poco.

Como Heisenberg y su principio de incertidumbre, uno puedehacer predicciones en el conjunto - cuando reune todas lascosas puede deducir, por ejemplo, las diferentes formas en quevan a actuar los mercados -, pero cuando se acerca a mirar lospequelios atomos que forman el conjunto, todo 10 que puedehacer es medir su velocidad y su direccion; no puede indicar conprecision 0 definir exactamente donde se encuentran. As1comoes posible tener una especie de vision general del camino que elmundo ha tornado y la forma en que van a desarrollarse losnegocios, no se puede predecir realmente con certezaen que po-sicion nos encontraremos en ese futuro a mas de dos 0 tres aliosvista .

A pesar de esta inseguridad es preciso actuar. A veces tendre-mos que tomar decisiones a diez alios vista. y estar preparadospara revocarlas 0 abandonarlas si resultan incorrectas. Estamosviviendo en un mundo diferente. Debemos aprender a vivircon el caos y Ia incertidumbre, tratar de sentimos comodoscon eIla y no buscar certeza donde no Ia hay. Como digo enmi libro Tbe Empty Raincoat, es mas facil entender la vida que yahemos vivido, pero tenemos que vivir hacia adelante. Solo po-

dremos lograrlo entrando en la incertidumbre e intentando crear,dentro de ella, nuestras propias islas de seguridad.

No estamos hablando aqui de la seguridad contractual dentrode una organizacion, como un contrato de empleo, etc. La nuevaforma de seguridad sera psicologica y personal. sera la creenciade que si la cosa no funciona, siempre pbdemos hacer algo mas.Uno es su propia seguridad.

Debemos encontrar una seguridad personal tambien en nues-tras relaciones. No estamos hechos para estar solos, necesitamosun sentido de conexion, debemos sentir que el hecho de queestemos aqu11es importa a otras personas, porque si no importaque estemos 0 no estemos ahi, empezamos a pensar que nuestravida no tiene ning6n sentido. Si no tenemos ninguna conexioncon nadie, no tenemos ninguna responsabilidad y, por tanto,ning6n proposito.

Inventando el futuro

- No podemos mirar hacia el futuro como una continuacion delpasado. Las cosas que 10 llevarot) a usted a donde esta no Ie vana ayudar a mantenerse alli. Pero, por otra parte, si no sabe dedonde viene Ie sera dificil avanzar.

En realidad, debemos ver el futuro como una serie de discon-tinuidades y debemos aprender a seguir el paso.

Yo utilizo la metafora de la segunda curva, la segunda partede la llamada curva sigmoidal.· La curva sigmoidal, 0 en forma deS, describe el modo en que se desarrollan los hechos en la vidareal. Comienzan con un valle y a continuacion, gracias a la suerteo a una buena administracion, crecen y elevan la curva, pero alfinal, declinan. Todo sufre una decadencia. Esto pasa con impe-rios, corporaciones, ciclos de vida de un producto, relaciones, einchiso la vida misma. La unica forma en que se puede crecer demanera continuada en el futuro es creando una nueva curva antes

. , ~ ' .

•• sigmoidal: en fOrma 'ci~ -sigma, nombre de Ia letra tse en griego (N. del Ed.).

30 Reformulando principtos Charles Handy 31

de que la primera empiece a descender, 10 cual significa tenerconstantemente inventiva y creatividad.

Oltimamente ha estado de moda entre las compaiHas descri-birse a ellas mismas como organizaciones solucionadoras deproblemas. Esto es totalmente falso porque cuando descubren elproblema y 10 solucionan ya esrnn pasacIas. Tienen que ir pordelante del problema. Tienen que inventar eI mundo. Tienen quecrear la "segunda curva".

Para que las organizaciones puedan volver a crearse, de earaal futuro, deben estar preparadas para desembarazarse del pasa-do; en caso contrario, permaneceran encerradas en su curvaactual y, tarde 0 temprano, desapareceran. EI arte esrn en no de-sembarazarse del pasado de una sola vez; no pueden abandonarla primera curva hasta que hayan acabado de contruir la segunda.Por ello, durante alg6n tiempo el pasado y el futuro tienen quecoexistiren el presente, y ese es el camino a traves de la paradoja.

la manera de entender uno el futuro, en 1asorganizacio-nes, en 1asociedad y en su propiavida, es encargarse delfuturo, no responder a eL

Escrib1un Iibro titulado The Age of Unreason. El motivo por elque escogi este titulo fue porque George Bernard Shaw escribiouna vez que el hombre razonable reacciona al mundo, mientrasque el hombre irrazonable trata de que el mundo reaccione a eI.Por 10cual, seg6n Shaw, todo el progreso (y debo agregar quetodos los desastres tambien) son causados por personas irra-zonables, que son las que realmente intentan cambiar el mundo.10 que esto quiere decir es que no podemos esperar que nosofrezcan un trabajo seguro y una larga carrera profesional; de-bemos decidir que tipo de vida queremos llevar y salir y hacerque suceda.

Esto requerira que eambiemos completamente nuestro actualsistema edueativo. Nuestras escuelas estan disefiadas sobre elsupuesto implicito de que todos los problemas del mundo hansido ya resueltos y que el profesor conoce todas las respuestas.El trabajode un profesor es presentarelproblema a los estudian-tes, despues la respuesta y, fmalmente, instruirlos. Tal como yoveo el mundo, el mundo futuro en· continua discontinuidad, los

problemas todavla no han aparecido. Debemos inventar el mun-do. Laedueacion tradicional corre el peligrode ser deshabilitadora,y no 10contrario. Muchos de los supuestos de mi edueacion eranque habia casas "conocibles" del mundo, y que si uno las co-.nocia, podria eaminar poresemundo con cierta seguridad. Ahorase que he tenido que desaprender muchas de esas cosas.

Lavida parece ser una sucesion de problemas abiertos que noparecen tener respuesta correcta, pero que a pesar de ello pidenuna respuesta. Soliamos pensar que la vida era un problema ce-rrado, que todo tenia la respuesta correcta, solo que no la cono-damos todavia. Pero alguien la encontraba, generalmente alguienmayor y mas experto que nosotros. Y con un poco de investiga-cion, nosotros tambien encontranamos esa respuesta. Una pre-gunta cerrada sena: "lCual es el camino m;is corto a 1ondres?"Existeuna respuesta para ello. Pero una pregunta abierta es: "lPorque quieres ir a Londres?"No hay una respuesta correcta para estoy, sin embargo, tenemos que encontrarla. Me parece que la vidaes cada vez mas asi. Mi respuesta tal vez no sera igual a la de loslectores pero, con todo, tengo una respuesta y debo seguir conella. En general, nuestra educacion no nos ha preparado paraesto.

Creo que sena necesarioun sistema escolar totalmente dife-rente, alg6n sistema que no se base solo en adquirir conocimien-tos y conocer hechos. Estosson todavia necesarios, por supuesto,pero son de fkit acceso. Me gustana equipar a cada nifiocon unMacintosh Powerbook y un CD-ROMpara que potencialmentepueda acceder al conocimiento con la punta de los dedos. Eltrabajo del profesor sera ayudarle a saber que hacer con todosesos conocimientos y como hacerlo. _

Asi es como podemos hacer que el futuro tenga un sentido.Tenemos que darle nuestro propio sentido, nuestro propio futuro.De la misma manera, las organizaciones tienen que construir supropio futuro. E1mundo esta a dJsposJci6n del que quJera.Esto me parece a 1avez apasJonante yaterrador. Para hacerque sucedan las cosas en el futuro hemos de tener confianza ennosotros mismos y creer en nuestra propia valia. Esto es 10quelas escuelas tendrian que ensefiar.

32 Reformulando principios Charles Handy 33

}> (Usted cree que tendremos que redefinirnuestra perspectivagloba/ sobre/a forma en que funciona e/ mundo?

51.501iamos pensar que el mundo era, hasta cierto punto, un lugarracional gobernado por gente racional. Estamos descubriendoque, en realidad, es un lugar bastante confuso y desordenado yque no hay nadie encargado de eI. Por ejemplo, nos gusta pensarque podemos poner una cifra en las ganancias de la GranBretafia. Pero lcomo podemos ser convincentes al respecto? Lacantidad de dinero que se mueve semanalmente en la City deLondres es mucho mayor que el producto nacional bruto de todala Gran Bretafia. Este tremendo flujo de negocios corre de un ladoa otro, y no podemos contarlo porque es literalmente invisible.

Nadie puede ver 0 contar una gran parte de 10 que hacemosrealmente hoy dia. Estamos viviendo en una economia virtual, ysolo podemos adivinar la riqueza de nuestros paises. 5i uno nopuede contar algo, es dificil que 10controle. Los gobiernos son in-capaces de controlar 10 que las personas hacen, donde 10 hacen,como 10hacen, porque ya no pueden ver mucho de ello 0 contarlo.

En otras palabras, vivimos en un mundo que creiamos queestaba gobernado y que cada vez mas esta mas ingobernado. Unmundo donde los antiguos metodos de control ya no funcionan.Las viejas fuentes de autoridad ya no llevan las riendas.

Desde que escribi The Empty Raincoat he estado leyendo so-bre la historia del Renacimiento europeo y me acorde de los pri-meros afio_sde la imprenta. Antes de la invencion de la imprenta,a prindptos del siglo XV, teniamos que creer que las institucionescomo la iglesia 0 la monarquia sabian mas que nosotros. AI fin yal cabo, eran las iinicas fuentes de conocimiento y de sabiduriade que disponiamos. Cuando llego la imprenta y pudimos por fmleer la Biblia en nuestra propia lengua, en nuestras casas, ypudimos pensar sobre la vida, la moralidad y el orden social,descubrimos que muchas de esas instituciones tradicionales te-nian los pies de barro. El rey y los sacerdotes se convirtieron enpersonas normales y corrientes, no mucho mejor - muchos deellos - que el resto de los mortales ..

Eso fue muy emocionante porque nos permitio ser creativos

y emprendedores. Llegamos a la epoca renacentista con todas lascosas magnfficas que trajo consigo. Pero, al mismo tiempo, nos cliouna gran inseguridad, mucha incertidumbre, facciones y guerras,pues los hombres rivalizaban unos contra otros para ocupar elpuesto vacante de autoridad. Pienso que eso mismo esta pasandoahora. Mientras que en aquella epoca la diferencia la marco laaparicion de la imprenta, ahora tenemos la television, los computa-dores, la. red Internet y los CD-ROM. Tenemos cantidades increi-bles de informacion sobre todas las cosas, por 10 cual todos po-demos saber tanto como cualquier primer ministro 0 presidente,y probablemente disponemos de mas tiempo libre que ellos paradigerir toda la informacion.

Podemos tener ideas propias sobre las cosas, y ello rooo auto-ridad a las instituciones. Podemos ver al presidente de los EstadosUnidos 0 a la reina de Inglaterra por television, y algunos de nosotrospodran pensar que son gente corriente y que no son tan importantes.

Pasa 10 mismo con las compaftias. Apenas se pone un com-putador en cada mesa de trabajo, el trabajador medio se hace unpoco mas poderoso. El puede saber tanto como el jefe, ya vecesmucho mas. Por tanto, estos "trabajadores del conocimiento"asumen mayores responsabilidades y, de alguna nianera, se libe..,ran de la autoridad corporacional tradicional.

Todo esto nos lleva a pensar que la sociedad· esta fuerade control puesto que sistematicamente estamos destruyendotoda la autoridad y el control de nuestras antiguas instituciones;Le estamos daodo a Ia sociedad una mente propia.

Por una parte, esto es muy emocionante porque puede llevar-nos hacia un nuevo Renacimiento en el siglo XXI. Veremosmucha creati,,:idad apareciendo por todas partes como paso en elsiglo XVi pero, a la vez, es muy aterrador porque la gente no estaacostumbrada a no tener una autoridad cerca.

Eso es 10que quiero decir cuando hablo del "borde del caos".Es una expresion que los cientfficos utilizan para describirperiodos de grandes turbulencias, cuando una nueva vida nacede la caida de la vieja. Cuando la complejidad y el caosse fusionan en un nuevo orden y nos encontramos en ese lugaral "borde del caos" hay un gran potencial para la creatividad, pero

Reformulando principios Cbarles Handy 35

tambien por deftnicion son un tiempo y un lugar muy difkiles yllenos de problemas.

Creo que es aru donde nos encontramos en este momento.

La promesa vada del prrlgreso

El progreso economico ha resultado ser una promesa vada.Esperabamos tener una sociedad mas justa,.mas ordenada; unasociedad en la cual las personas tuviesen basicamente una vidasencilla, calmada y decente. Y no es as!.

Tenemos sociedades que estan mucho mas divididas de 10que quisieramos porque en nuestra incansable busqueda de la"eficiencia" estamos polanzandonos en los "tiene" y los "notiene". Nos estamos dando cuenta de que el trabajo cada vezpuede resultar mas apreciado 0 menos apreciado, por 10 cuallosricos se vuelven cada vez mas ricos y los pobres se vuelven cadavez mas pobres, a veces en terminos relativos y a veces en ter-minos absolutos. Estaemergiendo una clase baja y esta creciendo-una clase mas alta aun..

Durante aiios hemos situado la busqueda de la eficienciay delcrecimiento economico sobre todo 10 demas porque entendiamosque en ello consistia el camino hacia el "progreso". Pero 10 hemosllevado a cabo a expensas de nuestros trabajadores, de nuestrascomunidades y, tal como nos hemos dado cuenta en los ultimosaiios, de nuestro medio ambiente.

Tambien hemos aplicado la idea de competitividad global acosas que realmente no pertenecen a ese ambito. Me refiero aactividades como la salud, la educacion, el gobiemo local, lasorganizaciones del bienestar social y las pequeiias industrias deservicios. Estas no tienen que competir con el mundo en cuantoa eficiencia de costos, pero insistiendo en que 10 hagan estamosconsiguiendo que el metodo y la eficiencia sean mas importantesque el resultado. Esto es una manera incorrecta de pensar y unamala economla. En este proceso estamos creando una sociedadque no esta a gusto consigo misma..

Estoes muy dificilde comprender porque es muy confuso. Noes como una situacion de guerra cuando uno sabe muy bienquien es el enemigo. Ahora el enemigo somos nosotros ynuestras sociedades porque contra 10 que estamos luchan-do es contra nuestro propio sistema de valores, nuestrospropios prlncipios. Estamosdescubrietido que 10 que creiamosque era correcto, es decir, ser mas eficientes, trabajar con masahlnco y ser mas ricos, no nos lleva al Nirvana que buscabamos.AImenos no a todos. La cierto es que losque estan consiguiendomas dinero son los que no estan seguros de que valga la pena.lQuien quiere ser rico en la tumba?Y los que no estan consiguien-do ganar dinero piensan que el mundo no tiene sentido porqueel dinero es 10 unico que vale la pena poseer, yellos no 10 tienen.

:> iEstd usted preocupado por elfuturo del capitalismo?

Si, 10 estoy. El capitalismo se basa en que la gente trabaje muyfuertemente para hacer ricas a otras personas, con la esperanza,a veces erronea, de hacerse ricos ellos tambien. Bajo el capitalis-mo, el crecimiento depende de hacer que unas personas envidiena otras personas para que deseen 10 que las otraS poseen. Creoque esta vision del mundo es bastante desagradable. Por otraparte, si no generamos riqueza, todo el mundo sera tan desgra-ciado como 10 era antes de la Revolucion Industrial. Adam Smithdijo que el crecimiento economico tenia el poder de acabar conla pobreza, de haeer que las personas fuesen mas felices y deayudarles a tener una vida mas saludable. Por tanto, de acuerdocon sus palabras, ninguna persona sensata·puede estar en contrade ese crecimiento.

Pero tambien dijo que el crecimiento no restringido podiallevar hacia una economia de "cosas inutiles". Por tanto, piensoque nos encontraremos descendiendo por una carretera sin sa-lida si seguimos persiguiendo el crecimiento economic a comosi este fuese 10 unico importante.A veces podemos pagar unprecio demasiado alto por el exito.

Recientemente hieimos una visita·al sur de la China y a laprovincia de Guandong, cerca de Hong Kong, donde el indice de

36 Refonnulando principios Charles Handy 37

crecimiento ha sido de un 12 por ciento al ano. Y en ShentzenCity, una nueva area economica, donde el indice es del 21 porciento al ano.

Cuando algo esta creciendo de esa manera, las personas nocaminan, corren, con sus telefonos moviles pegados a la oreja, yesto 10 puede ver uno por tOOas partes alli. Es 10 que algunaspersonas llaman "el salvaje Este del capitalismo", y con mucharazon.

Esto esta causando una elevada tasa de destruccion. La Tierraesta siendo asolada en todas partes para crear una base niveladapara nuevos edificios y autopistas. El indice de contaminacion seha disparado. Las personas caen de los edificids y se matan cadadia porque no hay leyes 0 regulaciones de seguridad industrial.Hay escasas leyes eficaces. Es realmente como la fiebre del oro.

Uno se pregunta por que estan haciendo esto, porque pareceque estan creando una sociedad horrible. AI fin y al cabo, a lalarga, lquien quem ser rico en un desierto social como ese, 0

hacerse viejo en un tierra de desechos asi?Lomismo puede aplicarse alas sociedades capitalistas de todo

el mundo. lQuien querria tener exito en el tipo de desiertosocial que corremos el rlesgo de crear en nuestros propiospaises? Incluso pOOemos correr el riesgo de tener que rodeamosde altas vallas y guardias armados, como en la zona alta del nortede Johannesburgo, para sobrevivir en la tierra que hemos creado.

Debemos preguntamos por que estamos haciendo esto. En elproceso estamos trabajando tanto que corremos peligro de perdernuestra humanidad. Lavida esta hecha para vivirla, y, por supues-to, el trabajO forma parte de la vida pero hay mas cosas.

Esta leccion la aprendi de ltalia, donde pase mucho tiempo:el proceso de vivir es un trabajo de jomada completa. En ltalia,el solo hecho de vivir - hablar, comprar, cocinar, comer, lafamilia y tOOo10 que esto conlleva - consume realmente un diaentero. Es un milagro que los italianos consigan hacer algo detrabajo. Pero esto hace que su vida sea mas rica, que tengan masrazon de existir.

Por tOOaspartes veo personas que van a la oficina cada dia yvuelven de ella con sus maletines llenos de papeles para pOOer

leerlos durante la noche y volver al dia siguiente a la oficina paravaciar de nuevo sus maletines. Uno creeria que esto se encuentraen la causa de alguna gran religion 0 cruzada, 0 solo es unacolosal perdida de tiempo. iPor que realizar tOOoesto solo parahacer que los accionistas sean· mas ricos aun? Todavia tenemosque hacer un gran trabajo de redelliiici6n fundamental slno queremos perder la carretera bacia el futuro que creia-mos que e~ capitalismo babia ganado.

Reformulando eI capitalismo

El .comunismo tenia una causa - que era idealmente un sentidode igualdad y prosperidad para todos, que todas las personas erany pOOian ser iguales -, pero careda de un mecanismo apropiadopara llegar a la causa, mientras que el capitalismo es un mecanis-mo pero parece carecer de causa. iSolo consiste en hacemosricos, 0 existe algo mas en la vida que eso? porque cuando con-seguimos el dinero no parece bastar. La pregunta es: lCorremosel peligro de lanzar el bebe junto con el agua de la baftera? El aguade la banera es la ineficiencia y la intolerancia del comunismo, yel bebe es su idealismo. Y esto es 10 que tristemente Ie falta alcapitalismo. Hay un cancer en el corazon del capitalismo.

El primer paso a la hora de reformular el capitalismo es tenerlas ideas totalmente claras sobre para que sirve tOOoesto y paraquien es. No creo que la respuesta de que sirve a los fmancieros- es decir, los accionistas - sea muy valida desde un punto devista practico y moral. Debemos damos cuenta de que la nuevafuente de riqueza es la inteligencia. No la tierra, ni el dinero, nilas materias primas,ni la tecnologiaj son los cerebros y lashabilidades del ser humano ..

Durante aDos, 10s consejeros de las corporaciones banestado hablando sobre sus empleados como 8US valoresprlncipales. Ya es hora de que se den cuenta de que estotalmente derto porquela 1inica esperanza de una segu_rldad futura estriba en 108 cerebros de esas personas.

38 Refonnulando principtos Charles· Handy 39

Pero en la epoca del capital intelectual, iquienes son losduenos del capital?No son los accionistas. No es posible en unsentido real. Los duenos del intelecto son los trabajadores clavede la comparua. En otras palabras, son los activos los duenos delos activosporque no podemos, en un sentido real, ser duenos deotro ser humano - siempre pueden ab~ndonarnos - ni escorrecto ser duenos de un ser humano - soliamos llamar alhecho esclavitud.

Por tanto, un modelo que diga que la comparua pertenece alas personas que la fmancian - y que las personas que trabajanen ella son meros instrumentos de aquellos duenos - ya no tienecabidaen esta epoca, y no sera en absoluto apropiado en elfuturo. No es el tipo de concepto que se considerara correcto.

Sino cambiamos las leyes de la compania, vamos aver c6mola bolsa se convierte en un gran casino, y esa medida no es unabase sensata para ninguna economia. Debemos cambiar las leyespara que los financieros sean realmente fmancieros y no duenos,es decir, que sean el prestamista de la hipoteca. Tienen alg6n tipode seguridad sobre 10que esta haciendo la compania, pero notienen el derecho de decirles a los trabajadores 10.que debenhacer. Tienen el derecho de pedir unos intereses razonables parasu dinero, y eso es todo. Tambien sena conveniente replantear elderecho a voz que los nuevos activos tengan en la propiedad yen el manejode la empresa. Actualmente, los unicos con derechoa voto'en la mayona de las empresas son los altos directivosy losaccionistas. No creo que esto sea 10 mejor; necesitamos unequilibrio de poder mas justo. Necesitamos dar mas derechos alos empleados que trabajen alli porque, al fm y al cabo, son losactivos reales de la comparua.

En la economia del manana, cuando la inteligencia sera unapropiedad, tendremos que asegurarnos de que todos tengan elderecho de poseer parte de esa propiedad y de la riqueza queconlleve.Todos tendcin que ser inteligentes - en su sentido masamplio. Lasorganizaciones tendran que reconocer su papel deformadoraSy educadoras. Los gobiernos tendcin que invertir enla inteligencia de todos sus ciudadanos. si no quieren ver lasociedad mas dividida que nunca.

Por supuesto, cada uno de nosotros tambien tiene su parte deresponsabilidad en todo esto. Debemos darnos cuenta de quenuestra futura prosperidad depende de nuestras aptitudes y denuestra educaci6n, por 10cual tendremos que estar continuamen-te desarrollando y poniendo' al dia nuestras habilidades. Enefecto, debemos aprender a ver nues~ educaci6n como unatarea de nunca acabar si queremos ser litiles a la organizaci6n ya nuestra sociedad, y si queremos tener alguna participaci6n enla nueva forma de propiedad.

Encontrar un nuevo proposito

Encuentro que a veces es uti! mantenernos aparte para observary darnos cuenta de que s610somos una cosa infima en 105evosdel tiempo y en los oceanos del mundo y que s610vamos a estaraqui durante un penodo de tiempo muy reducido. No podemoscambiarlo todo 0 hacer del mundo un lugar perfecto. Pero, apesar de eso, debemos intentar hacer 10maximo porque creo queexiste una raz6n por la cual estamos aqui - aunque s610sea paraque siga el espectaculo.

Me preocupa el hecho de que cada vez mas gente encuentreque es aburridor seguir con el espectaculo, pues incluso tenerhijos, por ejempl0, 0 hacer que la organizaci6n siga funcionandoesta dejando de ser un prop6sito. En lugar de ello, la vida se estaconvirtiendo para muchos en una existencia temporal, existenciale incluso egoista donde 10que estamos tratando de hacer es vivirel momento. 5610quedan unas .pocas grandes causas.

Mesorprendi6 muchoellibro The End of History de Fulruyama,que no era el grito triunfalistaque muchos interpretaron, el ultimotriunfo de la democracia liberal sobre el comunismo. Loque a mientender quiso decir es que la combinaci6n de la economia y dela democrada liberal significa que elegimos a los politicos paraque nos hagan felices y que esto es a 10 que deben aspirar sidesean ser reelegidos. Hemos acabado comportandonos comoperros, s610queremos tumbarnos bajo el Soly que nos alimenten.

40 Refonnulando principios Cbarles Handy 41

Nuestra (mica razon en la vida es sobrevivir 10 mas confortable-mente posible, una muestra de nuestro egoismo.

Siento, no obstante, que cada vez mas gente quiere que la vidasignifique mas que eso. Ya no espera que los politicos se 10consigan sino que busca nuevas instituciones.

Es responsabilidad de la organizaciorl dar un proposito siquiere conservar a los buenos empleados. Si usted quiere con,.servar a la gente de talento, tiene que crear una causa. En casocontrario obtiene una mera relacion instrumental en la cual,yo trabajo para usted solo porque gano dinero 0 porque estoyaprendiendo algo que podre utilizar en otro sitio. De esa ma-nera usted obtiene finalidades a muy corto plazo, finalidadesmuy egoistas.

Considero que 10mejor y mas satisfactorlo en 1avida esencontrar un sentido mas ana de uno mismo. Si el propOsi-to es 5610para uno mismo, tiende a disiparse con rapidez.Si uno se sienta y bebe una botella de vino solo, esta bien con laprimera copa, pero cuando va por la cuarta no puede mas. Nopuede hablar con nadie, no puede compartirla con nadie. Si unono tiene una razon mas alIa de uno mismo, superior a.uno mismo,acaba decepcionado al final.

Por todo ello considero que debe cambiar el significado de losnegocios de ser un instrumento de los dueiios para ganar dineroy que emplea a otras personas como instrumentos de la organi-zacion para lograr tal fm a ser algo mas parecido a una comunidadcon un prop6sito.

» "Queconsejo /es darla usted a las organizaciones, a /as sociedades y a/os individuos para ayudarles a prepararse para el siglo XXI?

Les diria que recordaran el pasado y 10 celebraran si es el caso,pero que 10 pusieran a un lado. No dejar que el pasado perma-nezca en el camino hacia el futuro porque el futuro va a serdiferente, y tenemos que desaprender la forma en que actuamosen el pasado para poder actuar en el futuro.

Por supuesto que el pasado es importante. Necesitamos tenerun sentido de la historia, pero no podemos adentrarnos en el

futuro mirando por encima del hombro. No podemos tropezarentrando en el futuro de espaldas.

Si ingresamos en una empresa y encontramos expuesta suhistoria pasada, debemos preocuparnos. En cambio, si ingresa-mos en una empresa y esta tiene expuesto 10 que traeci el futuro,debemos entusiasmarnos. {

Porque 10 mas emocionante del futuro es que podemos darleforma" .

Charles Handy

Charles Handy es, sin duda alguna, el mas importante fil6sofo decultura empresarial del mundo. £5 quizas mas conocido por susideas sobre la naturaleza cambiante del trabajo y de /as organ i-zaciones. La amplia visiOn de Handy se ha sentido atra{da Utt;:·mamente por /as implicaciones para la sociedad de estos espec-taculares cambios y par la reformulacion del concepto global decapitalismo. Educado en Oxford y en la Escuela de Administra-cion Sloan del Instituto de Tecnologfa de Massachusetts (MrI),CharlesHandy fue ejecutivo y economista de Shell International ypro.fesorde desarrollo gerencial en la Escuela de Negocios de Lon-dres. Actualmente es escritor independtente y educador. Mas deun mil/on de ejemplares de sus libros se han vendido en todo elmundo.

"Los lideres de exito del manana

apreciaran mas los principios

que sus companias "

,LOS PRINCIPIOS PRIMERO

Stephen COPey(

"EN MI UBRO Principle-Centered Leadership comente que yo teniala esperanza de provocar un importante cambio de paradigma enla administraci6n. Este cambio de paradigma seria pasar delmodelo de las "relaciones humanas" y de "recursos human os"- basado en la idea de tratar a los empleados bien y utilizarlosbien - al modelo de "liderazgo centrado en los principios". Estenuevo modelo incluye los dos primeros principios, pero vamucho mas alla porque conlleva ayudar a la gente para que en-cuentre un significado y una realizaci6n, basandose en el cono-cimiento de que las leyes naturales y los principios siempregobemaran de todas maneras. Por tanto, se trata de.crear un con-junto de empleados con un alto poder de decisi6n alrededor deun sentido comun de significado y vision, alrededor de un sistemade valores basado en los principios para poder utilizar el poder.de ese conjunto de trabajadores a fm de competir en la economiaglobal.

Estoy totalmente convencido de que 10 que estoy explicandoen estas lineasacaececa mediante la fuerza natural de la compe-tencia internacional. En la economia global uno no puede com-petie, no puede ser viable, si no tiene alta calidad a bajo costo. Yuno no puede conseguir alta calidad y bajos costos sin una culturade "alta confianza". Una alta confianza es 10 que proporciona lahabilidad de hacer asociaciones importantes dentro y fuera de laorganizaci6n, con empleados, con clientes, con proveedores, contodo el mundo. A la vez, uno no puede conseguir una cultura de"alta confianza" - basada en la absoluta confiabilidad a 10 largoy ancho de la empresa - si no esta centrado en los principios.La conflan7..a.proviene de 108prlncipios.

44 Refonnulando principios Stephen C~ 45

Los principios a los que me refiero son los principios basicosuniversales que corresponden a todas las relaciones humanas yorganizaciones, por ejemplo la justicia, el juego limpio, la hones-tidad, la integridad y la confianza. Son principios evidentes yvalidos de por si, son como leyes naturale~ que operan sin teneren cuenta que decidamos obedecerlos 0 nb. Yo los llamo princi-pios del "verdadero norte" porque no varian, siempre estan alIi,siempre se puede confiar en ellos, como el "verdadero norte" deuna brujula, y les dan a nuestra vida y a nuestras organizacionesun sentido s6lido como una roca.

Son principios con los cuales nadie esta en desacuerdo, todoel mundo los aceptaj conllevan una especie de sentido comununiversal. Todas las organizaciones empiezan a hablar de estamanera, comienzan a hablar de trasladar estos principios a lacultura empresarial y a sus diferentes practicas. Siempre que voya sus reuniones oigo 10 mismo porque se estan dando cuenta deque en el movimiento de calidad del pasado el enfasis estaba enlas tecnologias y en las estructuras, los sistemas y los procesos, yno en la construcci6n de culturas de "alta confianza".

Culturas de alta confianza

Si una organizad6n todavia no ha competido global mente_ si ha estado vinculada a una economia local 0 regional dondeno ha sufrido esta clase de dura competencia que Ie permita tenerun punto de referencia -, podria haber tenido exito hasta estemomento, en cuanto a utilidad~s, siguiendo el viejo sistema. Perola economia mundiaI va a producir un gran impacto en el mundoentero. Y la barra que hay que saltar esta subiendo tanto y tansignificativamente que requerici que las organizaciones tenganculturas de alta conflanza, 0 no sobreviviran.

Entre algunas de las empresas que ya estan implementandoculturas de aIta conflanza podemos mencionar la compafiia deautom6viles Saturn, que muestra una cualidad diferente en lasrelaciones dentro de su organizaci6n, 10 mismo que con el sindi-

cato y con otraS organizaciones. 0, por ejemplo, la cadenahotelera Ritz Carlton, cuyos principios de operaci6n han produ-cido una cultura y un asombroso nivel de delegaci6n de faculta-des en el personal.

El gran valor de una cultura de alta confianza es que une elidealismo y el pragmatismo. Se convierte( en la base para la dele-gaci6n de facultades y para la calidad. lCOmo podem05 delegarfacu1tades en nuestros empleados 51no tenemos 1U1aaltaconfla.n7-2? Cuando hay poca confianza es necesario utiIizar elcontrol. No se puede delegar en una cultura de este tipo porquehabria canones descontrolados por todas partes, y todo el mundoapuntaria en diferentes direcciones diciendo: "Este es el Norte,este es el Norte, este es el Norte". Asi no habria una visi6n comunni un sistema de valores comun basado en los principios quetodos acepten. Tampoco habria calidad porque la calidad requie-re que todo el mundo, de arriba abajo en el proceso total, tengala idea de calidad en su coraz6n y en su mente. Por todo ello, ladelegaci6n y la calidad estan completamente integradas en unacultura de aIta confianza. La confiabilidad precede ala confianza,la cual precede a la delegaci6n, la cual precede a,la calidad.

Creer en eI potencial humano

Para obtener grandes ganancias en la actuaci6n humana - yestoy hablando de cerca de un 500 por ciento, y no de un 5 porciento - es necesario cambiar fundamentalmente nuestra manerade pensar sobre las personas. Debemos creer que las personasson los activos organizacionales mas valiosos que existen y queson capaces de grandes logros. Y tambien tenemos que ayudarlesa creer en ello. En otras palabras,' debemos saber distinguir elroble de la bellota, y es necesario entender el proceso de ayudara la bellota para que'llegue a convertirse en un roble.

Esta es la raz6n por la cual no es suficiente. s610 tratar bien alas personas' y utilizarlas bien, tal como nos ensenaba el sistemaantiguo. Hay que ayudarles a encontrar un significado y una reali-

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zacion personal en 10 que hacen. Ellasno quieren ser "utilizadas"por la organizacion como vktimas 0 peones. Quieren poderadministrar sus propios recursos, quieren sentir que estin hacien-do una contribucion personal a algo que tiene alg6n sentido, yaqui es donde podemos conseguir una motivacion real y unarealizacion personal real. Asi dejamos libre el potencial humanoy toda esa tremenda energia y ese poder creativo que se encuen-tran ocultos dentro de las personas, esperando ser liberados.Goethe dijo una vez: "Tratad a un hombre como es, y siempresera igual; tratadle como puede y debe ser, y se convertira en lapersona que puede y debe ser".

Ustedes deben creer en ese potencial humano que permaneceescondido, 0 solo conseguiran un rendimiento de statu quo - elnegocio como siempre. Y eso no es 10 que va a mover los nego-cios en la economia global.

Esto me recuerda 10 que sucedio cuando Chuck Yeager rom-piola barrera del sonido e introdujo la era del vuelo supersonico.Antes de que este hecho tuviera lugar, algunos habian predichoque la "barrera" era impenetrable, que Yeager y su avion BellAviation X-I se desintegrana apenas llegara al mach.1. Pero; porsupuesto, no era impenetrable en absoluto. Labarrera solo era unmito. Mas tarde, escribio en su autobiografia que "Iabarrera realno estaba en el cielo sino en nuestros conocimientos y nuestraexperiencia del vuelo supersonico". De igual manera, hoy diaalgunos ejecutivos pilotan sus organizaciones a poca velocidad ybaja altitud porque creen que hay una "barrera humana" paraconseguir un mayor rendimiento, y contra la cual no pueden ir.Pero algunos lideres valientes estin rompiendo la "barrera huma-na~, y sus organizaciones estin logrando una actuacion supers6-niea.

El hecho de que muchas organizaciones tengan una barrerahumana es evidente en la respuesta que recibo de grandes audien-cias siempre que les pregunto acerca de esto. Acabo de viajar a 10

. largo de Europa, Africadel Sur, Sudamerica,Asiay Norteamerica.En todos los casos, les pregunte: "lCuantos de los que estin enesta .sala estarian de acuerdo en, que la gran mayona de losempleados de nuestra organizacion tienen mas talento, mas crea-

tividad, mas iniciativa y mas recursos de 10 que requieren sustrabajos actuales, 0 incluso de 10 que se les permite utilizar?"Casitodos ellos levantaron la mano.

Muchos individuos son capaces de lograr mucho mas de 10que requieren sus puestos detrabajo 0 de 10 que les permiten,pero el problema estriba en que los dirdtivos no 10 creen asi. Elultimo Konosuke Matsushita,presidente de la gigantesca compa-ftia de productos electronicos de consumo, 10 explico de estamanera: "Vamos a ganar, yel Occidente industrial va a perder;ustedes no pueden hacer mucho al respecto porque el problemaesti en ustedes mismos... Para ustedes, la esencia de la adminis-traci6n consiste en extraer ideas de la mente de los jefes y po-nerlas en la cabeza de la mano de obra". En otras palabras, 10 quetiene que cambiar es la actitud mental de los directivos, el viejoparadigma en que estin encerradas la mayoria de las empresas.

Es como el viejo paradigma medico de la sangria. Se creia quelos males estaban en la sangre; por tanto, se utilizaba la sangriapara resolver el problema, Pero entonces Semmelweiss,Pasteur yotros grandes cientfficosdescubrieron los germenes, y ello cam-bi6 la esencia de la medicina. L6 mismo va a, pasar con laadministraciony elliderazgo. Su paradigma fundamental debecambiar.

Loque ha tenido lugar en la mayor parte de las compaiiias esque estin intentando adoptar las nuevas tecnologlas y el nuevolenguaje de "facultar", "trabajar en equipo", "asociar", etc., perotodavia subsiste el antiguo paradigma benevolente-autoritario. Elproblema es que no se puede poner vino nuevo en odres viejos.

No podemos hablar de salir de los problemas en los que nues-tro comportamiento nos ha metido. Si queremos resolver pro-blemas cronicos y lograr resultados a largo plazo, necesitamosalgo mas que una soluci6n de aspirina. Las nuevas tecnicas, lasnuevas tecnologias, el nuevo lenguaje, el nuevoestilo de plani-ficaci6n;todas estas cosas no son mas que cosmetieos. Yes comouna gran bola de al~od6n de' aziicar. Sabe bien durante un ratopero luego no queda nada. Entonces Vlielveel escepticismo, y esmas profundo que nunea: Lagente no creera en ello la pr6ximavez.

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Desarraigando el viejo paradigma

lntroduciresta manera de pensar tan novedosa es un proceso querequiereuna gran cantidad de paciencia porque se debe trabajardesdeel interior hacia el exterior. Cada uno de los miembros dela arganizacion debe cambiar desde 10 mas profundo de sucorazony su mente para que su centro de accion este basado enlosprincipios.Debemos llegar hasta el individuo, empezando porlos que ocupan los puestos de mayor responsabilidad, aunquetambienen nuestra experiencia hemos visto buenos resultadoscuandolos empleados de los puestos medios, 0 incluso bajos, seconviertenen una influencia transformadora en toda la organiza-cion.Se tarda mas y es mucho mas dificilde esta manera porquedurante algfIn tiempo tendran que enfrentar un entomo hostil,serancomo islas de excelencia en un mar de mediocridad y seharannotar. Ello.atraera la atencion de otros que se preguntaran:"lComa es posible que usted disponga de una amplitud de controltan elevado? lComo puede producir este nivel de calidad concostastan bajos?"Y de esa manera empezaran a transformar todalaorganizacion.Podemos dar todo tipo de ejemplos·para ilustrarestas hechos, y esto es algo que se va a repetir una y otra vez.

Es muy dificil pasar por el cambio de un paradigma funda-mental, especialmente a nivel de una organizacion, pero esposiblehacerlo aunque el viejo paradigma este profundamentearraigado.Es la (mica manera de tener exito en la nueva econo-miaglobal.

Los principios en la practica

ColinHall, representante de Covey Leadership Center, en AfricadelSur,es tambien el presidente ejecutivo de uno de los mayoresgruposde minoristas del pais con un indice de ventas de billonesde librasesterlinas. Como el lector sabra, Africa del Sur estaatravesandouna profunda meta~orfosis en toda su estructurasocial.Todavia esta en ascuas, y tiene que pasar por un sendero

muy fragily delgado hasta conseguir una estabilidad politica queIe ayude a merecer la conftanza de las comunidades intemacio-nales para que pueda existir una inversion de capital extranjero,etc. Para lograrlo se necesita una persona con autoridad moralcomo Nelson Mandela. Colin Hall formaba parte del viejo para-digma de la superioridad blanca - el sIstema del apartheid _pero llego a sus manos un material que trataba del liderazgobasado en los principios y comenzo a hacer cambios de dentroafuera, desde 10 mas profundo de su corazon. Por ello empezo aseguir estas ideas y formo a sus directivosen varios establecimien-tos en toda Africa del Sur en la misma linea. Actualmente ellosestan ganando una tremenda participacion de mercado gracias alnivel de delegacion que esta teniendo lugar y a los principios enque ellos se basan. Los resultados economicos que conllevanestos principios - que generan un alto nivel· de confianza ylogran profunda devocion y lealtad de los trabajadores - estanllamando la atencion de todo tipo de negocios en Africadel Sur.

Para ilustrar 10 que estoy diciendo, comentare solo que lacompania abrio una nueva cadena de almacenes llamada N21, Yel mismo dia de la apertura del primer almacen, los viejos colonos- ~os vendedores ambulantes locales que venden verduras yfrutas - se colocaron delante de la tienda e incIuso delante delas puertas para diftcultar la entrada de los clientes. La respuestanormal a esto habria sido hacer uso de la ley, la estructurasuperior, y echarlos fuera. Pero les esa una buena idea? lSe basaen los principios? Aquellas·personas habian estado alli duranteveinte 0 treinta anos, y desde un punto de vista psicologicoles perteneda ese lugar; pero desde el punto de vista legal,perteneda a la empresa. lQue accion se podia llevar a cabo?lRecuerdan los Siete Habitos? Si aplican los habitos 4, 5 y 6 aun nivel organizacional, van a salir al mundo con la idea de"Piense en ganar/ganar". Van a empezar por escucharlos, apli-cando el principio "Busque primero entender y despues que 10entiendan", y van a "buscar sinergiaS".De esa manera lograranenconti'aruna soluci6n sinergicapara que ambas partes puedannegociar .de la mejor manera posible. Esto es precisamente 10que hicieron. Se cre6 una aSociacioncon ellos de manera .que los

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vendedores ambulantes promocionarian la tienda, y en compen-sacion esta promocionaria sus puestos de frutas. Ademaslos vendedores ambulantes son capaces deidentificar a los posi-bles ladrones, por 10 que el almacen casi no tiene problemas derobos, y tambien barren y limpian la entrada e invitan a la gentea entrar. (

Las tiendas N.1 1 estan empezando a ganar participacion demercado, y el resto de tiendas - con su vieja y benevolentesolucion autoritaria - dicen: "Estaes nuestra propiedad, y vamosa hacer 10 que nosotros queramos". Esto no se basa en losprincipios, estan violando la cultura del pais y su participacion demercado es cada vez mas pequeiia. Nos llevamos un equipo defiJrnaciona Africadel Sur e hicimos quince reportajes mostrandolos hechos que estoy describiendo y 10 que tuvo lugar. ColinHally yo mismo presentamos este concepto en la universidad intema-cional de la Organizacion de Jovenes Presidentes de Africa delSur. Yo me encargue de presentar los principios, y Colin Hallhablo de 10 que estaba haciendo con ellos, por 10 cual noconsistia solo en una teoria sino tambien en su puesta en practica.Colin Hall discutio de como nuestra sociedad debe orientarse a

.esto, 0 no seremos viables en la economia intemacional, explicosu conviccion de que si podemos lIevarloa cabo en Africadel Sur,podemos hacerlo en cualquier lugar del mundo.

Losasistentes Ie preguntaron: "Colin, lcomo puede hacer esousted mismo?"En el pasado e~a partidario de las antiguas ideasafrikaans- la idea de la superioridad blanca y de preservar unasociedad separada. Comento que 10 mas duro habia sido elcambio que habia tenido lugar dentro de si mismo, pero agregoque durante muchos aiios habia sentido en 10 ma~ profundo desu corazon que el antiguo regimen, la antigua manera de pensar,era incorrecta y con defectos, aunque habia cubierto estos pen-samientos bajo el peso de la racionalizacion y la justificacion.Agrego: "Ahora he dejado atras tOOas aquellas ideas, las hearrancado de raiz de mi corazon". Los asistentes notaron susinceridad.·Habia cientos de personas sentadas alii - la mitad delas cuales eran de Africadel Sur - que habian oido hablar de laparticipacion de m:

~~?~~~ ~\rfl'€6n

~igumndo, y querian

U "!-'''''''' ..• 'CAMPUS V!L.lh .<""'.h."

escucharJo. Y estaban escuchandolo sin moverse y con la bocaabierta.

>- Muchasiniciativas empiezan bien,pero acaban cayendoen la entropiaa/poco tiempo. ,C6mo esposib/e mantener el empuje ana tras ano?

(

Se necesitan mas que palabras, retorica e ideas bonitas. Si real-mente se.esta lIevando a cabo un liderazgo basado en los prin-cipios, estos se construyen en todas las estructuras y los sistemas,gobieman la forma en que recogemos la informacion, la forma enque recompensamos a la gente, la forma en que la promocionamose incIusola forma en que responsabilizamos a los altos ejecutivos.Se establece 10 que lIamamos una revision de 3602 en que, almenos anuaJrnente,cada persona, cada departamento, cada equi-po y cada division en cada compaiiia sean responsables de esosprincipios con todos los individuos con quienes interacruan sobreuna base continua. Y nadie esta exento de ello. Laspersonas queno puedan adaptar sus estiIos, sus estructuras y sus sistemas paraobtener una buena puntuacion en esos principios, no puedenquedarse. 0 se adaptan 0 se van. Asi, poco a poc~ esta actua-cion purifica ]a cu1tura y se 10gra superar esta tendenciabacia 1aentropia. Porque aplicando 108prlncipi08 de mane-ra continua, se convierten en habitos de comportamiento, ye110permite 1a transformadon fundamental de 10s indivi-duos, de !as reladones y de !as organizaciones.

Cuando nuevos empleados se incorporan a la organizacion esconveniente decirIes: "Nos gustaria que ustedes se unieran a np-sotros, pero antes deben analizar en queestan entrando. Debenaceptar vivir con estos principios, 0 su futuro estaci en peligro".En otras palabras, deben estar convencidos de 10 que van a hacer.Y si la cultura es de alta confianza, deben estar integrados. Debendarse cuenta de que no se trata solo de palabras 0 de lemasescritos en las paredes, sino que se trata de la verdadera cons-titucion por la cual son evaluados tOOoslos empleados y porla cuaJ se gobiema el futuro profesional de ellos en la com-pallia..

EJ habitb NIl 7. es .."Aftlarla sierra". Es la (mica cualidad de

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mejora continua 0 renovacion. ic:omo se puede afilar la sierra 0

conseguir una renovacion a nivel organizacional? Debemos vol-ver continuamente a nuestras rakes, mejorando de una maneracontinua, innovando y refmando; de 10 contrario, caeremos en laen tropia y todo se estropeara al fmal. Nunca se debe estardemasiado tiempo cortando sin dedicar tiempo suficiente a afilarla sierra.

Todo esto significa que debemos efectuar esas revisiones deresponsabilidades de 3602 regularmente y con cada individuo.Hace alg(in tiempo, tome parte en la capacitacion de una de lasfuerzas aereas nacionales mas importantes, y estaba lIevando acabo esta revision de 36()2 con el conjunto de los generales. Todosellos asentian con la cabeza rnientras yo hablaba, hasta que lespregunte: "iUstedes quieren decir que ya hacen esto?" El generalque estaba al mando, que estaba a cargo de todos elIos, dijo que

1 cada uno de sus generales tenia una revision de 36()2 una vez alano. Le pregunte: "iComo se lIeva a cabo?" Me contesto que obtie-nen por computador un informe anonimo de todas las personascon las que se relacionan a 10 largo de un determinado periodode tiempo y que evaluan a cada uno de ellos sobre la base de losprincipios y la vision de la fuerza aerea. Este informe es solo paraellos; pero si quieren un ascenso deben ensenarlo, y nadie puedeconseguir ese ascenso hasta que obtiene los mejores resultadosde todo el mundo, incluyendo sus subordinados.

Cuando los tiempos son dificiles

Todos podemos brillar cuando el Sol esta brillando pero es du-rante la tormenta cuando se comprueba el caracter de una per-sona 0 de una organizacion. Cuando tenemos una cu1turadeaIta confiaoza Y108 tiempos se vuelven dificUes es como slestuvieramos vacunados contra 1avirue1a, se crea una 10-muoidad. Lacu1turase une para poder soportar esta reali-dad de una maoera slo&giea eo vez de resquebrajarse ydivldlrse. Pero si pertenecemos a una cultura de baja confianza,

y los tiempos se vuelven duros; recibimos acusaciones y tenemospleitos legales por todas partes. Los empleados dicen: "A la porracon todo esto", y tiran los principios por la ventana. Esto es 10 quepasa cuando tenemos un nivel bajo de confianza y una presiondemasiado elevada, cuando tenemos una cultura centrada en prin-cipios cosmeticos. (

En cambio, si tenemos una cultura realmente centrada enprincipios y enfrentamos tiempos dificiles, entonceses cuandoella es aun mas evidente.

Lideres centrados en los principios

No se puede establecer un liderazgo centrado en los principiossin lideres basados en los principios. Todo tiene que venir dedentro de las personas, no es un sistema artificial, tiene que venirde dentro de los corazones de personas como Colin Hall. Ellosson los catalizadores, y se convierten en pequeiios timones quemueven el gran timon que gobiema el barco.

Los lideres del manana apreciarin mas 105prlncipiosque sus compaiiias. 0 10 que es igual, seran mas leales a losprincipios que a rualquier institucion porque esa es realmente lamejor manera de servir a sti empresa.

Seran hombres y mujeres que tendran caracter y seran com-petentes. El caracter sin la idoneidad es tan insuficiente como Iaidoneidad sin el caracter. De modo que secin personas profun-damente comprometidas de manera continua en su desarrollopersonal y profesional. Estar:in continuamente ampHando susaptitudes, desarrollando nuevas habilidades, leyendo, entrenan-dose, escuchando a los demas, creciendo y afilando la sierra.

Pero la clave estriba en que trabajaran sobre la base deprincipios naturales y construiran su vida y sus organizacionesbasandose en esos principios. Esto es 10 que significa estarcentradoen los principios. Se colocan los principios en el cen-tro de la vida, en el centro de· las relaciones con los demas, enel centro de los acuerdos y los contratos, en el centro de los

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procesos de administracion y en el centro de la definicion dela mision de cada cual.

El mercado forzara a los lideres a romper con el pasado yempezar a vivir de acuerdo con este nuevo paradigma. Piensenustedes en General Electric; Jack Welch tardo alrededor deonce aiios en generar una serie de valdres en los que todospudieran creer. Y vean la metamorfosis que GE ha experimen-tado. Antes estaba totalmente burocratizada e infestada dereglamentaciones; ahora algunas de sus divisiones tienen talesniveles de delegacion de poderes que ustedes quedarian petri-ficados. El mayor logro, de acuerdo con Jack, es la formacionde una serie de valores 0 principios en el mismo centro de laorganizacion que guian todo 10 que esta hace.

Ellider como agricultor

Pienso que debemos apartarnos de la idea de que existe unasolucion fadl y cipida para construir una cultura de alta confian-za. Como ya dije, Jack Welch tardo once aiios en lograrlo, y to-davia estii en el proceso. No se puede cambiar una cultura corpo-rativa en un fin de semana; eso no es algo que se pueda hacer conideas a corto plazo.

Por eso utilizo la metiiforade la agricultura. Launica cosa queresiste el paso del tiempo es la ley de la cosecha, y no hay nadarapido y facil al respecto. Estamosinvolucrados en un proceso deplantar, regar, sembrar y cultivar el crecimiento de una hermosacosecha, y puede ser que durante algiin tiempo no ocurra nada.Igualmente, en una organizacion debemos continuar trabajandoen los principios durante largo tiempo, y al fmal conseguiremosuna hermosa cosecha. El crecimiento real y el progreso real sellevan a cabo paso a paso.

El problema es que muchos lideres piensan que la organiza-cion es una maquina. Creen que si algo se estropea pueden ir y

arreglarlo. Extraen la pieza que se rompio y la cambian por unanueva, encienden y todo vuelve a funcionar.

Pero la organizacion no es algo mecanico. Vive y crece, estiiformada por seres vivos que crecen. No se puede "componer" alas personas, hay que alimentarlas dia a dia. Se deben crear ]asmejores condiciones, el clima con-e<:topara promover elcrecimiento y la oportunidad. Como el agricultor, que debeescoger la mejor semilla, asegurarse de que la tierra es buena, latemperatura correcta, que hay suficiente luz solar, agua y fertiIi-zante, que se han esparcido bien las semillasy que la cosecha secultiva para que el crecimiento se optimice al maximo. Pero senecesita tiempo, mucho tiempo. No podemos correr aunquequeramos. La ley de la agricultura es una ley natural basada enprincipios universales.

Debemos aprender aver la organizacion mas como un para-digma de agricultura que de mecanica. AI igual que la medicinava de 10 mecanico a 10 orgiinico, es preciso darse cuenta de quecuerpo, mente y esptritu estiin conectados de manera inseparabley que no somos solo un puiiado de mecanismos jugando con laspartes del cuerpo. 10 mismo sucede con la fisica.actual. Se haapartado de los conceptos mecanicos - como -el paradigma delfuncionamiento del reloj de Newton- para llegar a un principiode incertidumbre, la teoria del caos, la teoria de la complejidad.Y ello ha cambiado la forma en que vemos el mundo. Ahora estecambio de paradigina esta llegando alas organizaciones, y creoque va a cambiar el futuro de Ia administraciony elliderazgo.

AIfmal, los principios gobernariin, por 10 cual es convenie.oteque nos alineemos con ellos. Por todo ello, considero que lacualidad mas importante de un tider es la humildad, la fortalezade aceptar que rea1mente no es el quien estii a cargo de laempresa, que a la larga son los principios los que estiin al mando.La segunda cualidad importante del tid~r es que ha de tener lavalentia de alinearse con esos principios aunque sea frente afuerzas sociales muy impOrtantesy frente a los viejos paradigmas- incluyendo los antiguos propios habitos de los Iideres.

56 Refonnu/ando principios Stephen covey 57

:> iQue pueden hacer ahora mismo /as organizaciones y sus lfderes paraestarmas centrados en losprincipios y mejorar susposibilidades de exito

en elfuturo?

Creo que cada organizacion debe reflexionar, profundizar y pre-guntarse como anda realmente la empresa y por que principiosvan a vivir y trabajar. A continuacion deben escribirlo todo en for-ma de una declaracion de mision, de directrices filosoficas, 0

como la gente quiera Hamado, e intentar asegurarse de que susacciones esten conformes con ello, que literalmente viven paraello, con total integridad. Yo considero que este es el principiodel proceso, un proceso que requiere que todos esten profunda-mente comprometidos, como en el Ritz Carlton, por ejemplo,donde los empleados de la limpieza, los directivos y las secreta-rias desempefian un papel similar en el proceso.

No se puede anunciar una mision como si se tratase de uninforme. No se puede haceda bajar del Monte Olimpo. Tiene quevenir de los corazones de la gente. Si no es asi, sera desdefiadapor completo y sera fuente de cTiticas dentro de la cultora.

A los lideres yo les diTia10 mismo. Empiecen estal?leciendo lasdirectrices de su mision personal. iQUe tipo de legado quierenhacer a sus organizaciones? iY a sus propios hijos? iComo quierenque los recuerden? iComo unas personas integras que hacen unacontribucion y prestan un servicio importantes? iO solo comoalguien que apoyo la escalera contra el muro de hacer dinero ysubio a ella solo para darse cuenta de que estaba apoyada en elmuro que no era?"

Stephen Covey

EI doctor Stephen R. Covey es fundador y presidente del CentroCovey para el Liderazgo (CLC), una compania internacional dedesarrollo delliderazgo que opera desde las Montanas Rocosas deUtah. Durante casi un cuarto de siglo ha estado ensefiando losprincipios delliderazgo y las habilidades para la gesti6n empresa-rial a I{deres en la empresa, el gobierno y la educaci6n. Coveytiene un MEA de Haroard y un doctorado por la UniversidadBrigham Young, donde dio clases de comportamiento organi-zacional y gesti6n empresarial en la Escuela de Administraci6nMamoU. Ha sido consultor de mas de la mitad de las 500 compa-nfas de la revista Fortune e, igualmente, de miles de organizacio-nes diferentes. Es solicitado a menudo internacionalmente paradar conferencias y como mentor de Ifderes de empresas y pafses.Su libro The Seven Habits of HigWy Effective Peopk es uno de loslibros mas vendidos de todos los tiempos; hasta el momenta se hanvendido siete mil/ones de ejemplares y ha sido traducido a veintio-cho idiomas.

Replanteando la COMPETENCIA(

Crear las ventajas del mananaMichael Porter

Estrategias para el crecimiento

CK Prahalad

Reinventando las bases para la competenciaGary Hamel

" Lo mas importante es inten tar

dar forma a la naturaleza de

la competici6n, tomar las riendas

de nuestro propio destino".

CREAR LAS VENTAJASDEL MANANA

Michael Porter

" A MEDIDA QUE nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescin-dible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamosuna idea clara de como las estrategias deben ser diferentes y(micas, y que ofrezcamos algo diferente de 10 que ofrecen Iosrivales a un gropo diferente de clientes, nos comera vivos la fuertecompetencia.

Hubo un tiempo en que los mercados 10 perdonaban todo. Enesa epoca no habia tantos rivales, y las empresas powan dejarseIlevar por las estrategias de "yo tambien". Pero. hoy dia esasestrategias del "yo tambien" son barridas rapida y despiadada-mente. Por tanto, la necesidad de tener una estrategia clara esmucho mas crucial.

He notado que lamayor parte de las empresas han pasado elultimo decenio, mas 0 menos, Ilevando a la pcictica procesos dereingenieria, reduccion de tamaiio, reduccion de gastos de estruc-tura, y ahora la pregunta clave es: lQue hacer a continuacion? Lasempresas ban de encontrar nuevas maneras de crecer ycoostruir ventajas mas que ellminar Ias desventajas.

Por todas partes las organizaciones se han lanzado a imple-mentar Ias ultimas ideas en gestion de empresas, a veces hasta elpunto del sobreuso, y han luchado para conseguir montar todaslas piezas: gestion de calidad total, competencia basada en eltiempo, benchma~king, etc. La mayor parte de estas ideas preten-den hacer las cosas mejor, mejorar la eficiencia operacional. Estamejora es necesaria 5010 para mantenerse en el terreno de juego,pero eso no es suficiente.

Una nueva mirada a la estrategia competitiva

Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el es-tfu1dar es cada vez mas alto, pero ninguna compania se pone ala cabeza. Alcanzar elliderazgo - y permanecer alIi - es la basede la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia escolocarse uno aparte de la competicion. No estrlba en set"mejot'en 10 que haee sino en set' diferente ert 10 que haee.

Muchas compaiiias han atrofiado su capacidad de pensar yactuar de manera estrategica. En los Estados Unidos, tenemos mu-chas ideas a corto plazo, trimestre a trimestre. Todo 10 que que-remos son resultados inmediatos; vamos a reducir personal 0

subcontratar para elevar las ganancias del proximo ano. Las em-presas parecen haber agotado el habito de investigar, y los mer-cados estadounidenses de capital estan reforzando esas tenden-cias. Esto tambien pasa en otros paises a diferentes niveles.

El campo de la estrategia es relativamente nuevo en el esquemade las cosas. No existe una investigacion seria, en materia de es-trategia, hasta los anos cincuenta 0 sesenta. Y hasta cierto punto,el campo de la estrategia y el estudio de la competencia todaviason unas disciplinas emergentes en la gestion empresarial. Aunestamos aprendiendo y acumulando conocimientos sobre la com-petencia.

Tambien es importante reconocer que a la vez que aprende-mos sabre competencia y este conocimiento de como competir sedifumina, se crea la necesidad de continuar aprendiendo; porquesi todas las companias estan llevando a cabo 10 que sea paracomeguir crear una ventaja, ya no es una ventaja.

De modo que necesitamos seguir aprendiendo sobre estra-tegia. En primer lugar, porque todavia no sabemos todo 10 quetenemos que saber y, en segundo lugar, porque el proceso deaprender en si mismo crea la necesidad de seguir aprendiendo.

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Trampas en pensamiento estrategico

);> lCOOks son /os principaks principios que deftnen una buena estrate-gia?

Una buena estrategia dene que vet' con ]a evoluclon estrue~tural de]a industria a1igual que con]a posicion exclusiva de]a empresa en esa industr'i& Los efectos en la industria puedeneclipsar una buena estrategia. Siuna empresa se encuentra en una

Michael Porter

No hay estrategiaque pueda estirarse mas alla de las fronterasde un negocio determinado. Uno de 10s grandes errores que1as empresas eometen una y otra vez es intentar aplicar unaestrategia universaL Esta idea es una trampa para las empresas.

La primera trampa es la idea que las empresas tienen de lanecesidad de conseguir la participacion mas alta de mercadoporque esa es la unica manera de ganar. Esta idea es totalmenteincorrecta porque hay muchas compaiiias con participaciones demercado pequenas que son mas rentables. Lo que es peor, sitodas las compaiiias intentan conseguir la mayor participacion demercado, se libraci una batalla destructiva que es dificil de ganarpara cualquier compania.

Otra trampa es la idea de que todas las empresas debieran reducirsus cidos de producto y acelerar su comercializacion. De nuevo, una"verdad" universal que no es verdad. En algunos mercados, es mejorinvertir mas tiempo para que salga todo bien que introducir nuevosproductos con cortos tiempos de desarrollo. En otros mercados estoes diferente, pero si todas las compaiiias ieducen suS cidos de pro-ducto, empezaci una carrera contra el tiempo que nadie podra ganar.En realidad, todos pierden porque las cipidas colocaciones enmercado disparar:1n 105 costos 0 reducicin el nivel de rendimientos ,con 10 cuallas utilidades se disipacin.

La idea de que podria haber una estrategia universal en elsiglo XXI, y que podria aplicarse de manera generalizada, esobviamente incorrecta. En mi opinion, pensar de esa manera esun gran error.

Rep/anteando fa competencia62

mal~ industria en el tiempo equivocado, no importa cuan bienposicionada este, hablando francamente. Los directivos debenobservar la dinamica de su industria y su trayectoria futura. Unaparte significativa del exito de cualquier empresa depende de laindustria, y cuando me reflero a industria, quiero decir el negocioespecifico de una compaiila. No la banca sino manejo de capital,por ejemplo.

Cada vez mas, las compafiias que se convertiran en las verda-deras lideres seran las que no solo optimicen dentro de una in-dustria sino que realmente reformulen y redefinan esa industria.La pregunta es: «lComo podemos hacer que esta industria nosofrezca un mejor entomo competitivo?" En vez de responder 0reaccionar a la estructura actual de la industria, los lideres tendranque tomar medidas para influir en ella, e incluso reestructurarla.Por supuesto, existen limites para ello, pero la estructura de la in-dustria no es algo fljo y, por tanto, las empresas pueden hacer al-gunos cambios. Lo mas importante es intentar dar forma a la na-turaleza de la competicion, tomar las riendas de nuestro propiodestino.

El segundo principio es que una buena estrategia .hace que lacompaiila sea diferente, Ie da una posicion (mica, y ello conllevaofrecer unos valores particulares a un con junto de clientes que re-presentan un subconjunto de la industria.

La verdad fundamental en estrategia es que una empresa nopuede sencillamente serlo todo para todas las personas y hacer unbuen trabajo a la vez. La estrategia requiere elecclones. Sedebe decidir que tipo de valor se quiere para entregarlo a quien.

Puede ser que la empresa tenga un amplio mercado objetivopero no debe intentar ofrecer todos los tipos de valor que losclientes puedan desear. El competidor amplio deberia concentrar-se en necesidades comunes cruzadas y concentrarse en ser tinicoen las mismas.

En tercer lugar, no es suficlente ser solo diferentes. Hayque ser diferentes en formas que conlleven un compromisocon otras formas de ser diferentes. En otras palabras, si sequiere servir a un grupo de clientes particular con una defmicionde valor particular, esto debe ser inconsecuente con la necesidad

Adaptarse a1cambio

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EI cambio tiene que ver con hacer evolucionar las necesidades delcliente, tiene que ver con la evolucion de las tecnologias paraadaptarse alas necesidades del cliente, tiene que ver con la evo-lucion de las practicas apministrativas. Estamos aprendiendoconstantemente como dirigir grandes instituciones sumamentecomplejas como las empresas, y la forma en que 10 hacemos esmucho mejor hoy dia que hace veinte afios. Por tanto, podemosdeducir que hay un cambio constante en el potencial para com-petir ..

La mas importante at pensar en el cambio es hacer una dis-tincion entre la mejora de la eflciencia operacional - la calidadde la administracion - y el cambio en la posicion desde la cuatse compite. En otras patabras, un cambio rapido se l1evara a caboen el area de mejora de la eflciencia operaciona1. No nos pode-mos permitir estar dos· afios rezagados en el proceso de entrega

de ofrecer otros valores a otros clientes. En caso contrario, laposicion sera facil de imitar 0 copiar.

Por todo ello debe haber compromisos entre 10 que los com-petidores hagan y 10 que la compafiia lleve a cabo. Si no existencompromisos todo puede ser imitado con facilidad y sin apenascostos, 10 cuaillevara a la destructiva bitalla, de la que siemprehablo, en la cuallas compaiilas se destruicin las unas a las otras.Las empresas acabaran compitiendo por ei mismo grupo declientes utilizando el mismo tipo de estimulos. Este es el juego delos perdedores.

El problema es que las compafiias odian tener que elegir,porque hacerlo siempre parece peligroso y limita las posibilida-des. Siempre quieren 10 mejor de todos los mundos. Es psicol6-gicamente arriesgado reducir la gama de productos, el rango devalores que ofrecen 0 la distribucion. Esta poca disposicion ahacer elecciones es uno de los mayores obstaculos a la hora decrear una estrategia.

Michael PoTterReplanteando la competencia64

de nuestro servicio, debemos emplear los ultimos metodos, tec-nicas e ideas.

Debo anadir, no obstante, que si la competicion es solo unacarrera para ver quien puede servir mejor, acaba siendo unacarrera- autodestructiva que nadie puede ganar. Las empresasdeben decidir que tipo de servicio partietilar quieren ofrecer siquieren tener la oportunidad de tener una ventaja al final del dfa.

Lacontinuldad de]a estrategia y el cambio rapido no soninconsecuentes. En realidad, los dos van juntos, si hacemos ladistincion importante entre posicionamiento estrategico y eficien-cia operacional a la hora de llevar a cabo ese posicionamiento.

De nuevo el posicionamiento es una estrategia en la cual lameta es ser diferente, en la cuallos compromisos entre 10 que unaempresa esta haciendo y 10 que hacen sus competidores sonnecesarios. Para crear esas condiciones necesitamos una continui-dad en el posicionamiento basico: el tipo de productos que seofrecen, la esencia del valor que se ofrece. Pero dentro de esacontinuidad debe existir un febril proceso de cambio en marcha.

Si nos dedicamos a examinar las comparuas con un alto nivelde rendimiento - y con ello me refiero alas empresas que sedestacan con regularidad en sus respectivas industrias -, encon-tramos que no cambian sus estrategias. Vemos estabilidad enlugar de cambio. Vemos continuidad. Pero tambien observamosmuchos cambios en los detalles - los detalles de los productos,los detaUes en el servicio, etc. En eUas encontramos una estrategiaconstante, pero una mejora continua en la forma en que se mani-fiesta la estrategia.

Hay una tendencia a permanecer fijos en el paso del cambio.Existe el fenomeno de "la accion produce reaccion" en la compe-ticion; y tengo la sensacion de que veremos algunas tendenciasen contra. Linealizar algunas de las tendencias que hemos visto enlos ultimos diez 0 quince anos puede resultar peligroso.

La importancia de la innovacion

tos ya no es distintivo. Una estrategia tambien debe modificarsecuando las situaciones de compromiso sean elirninadas por lasnuevas tecnologfas 0 por los cambios de cIientes.

Los cambios de esta magnitud no suceden demasiado a me-nudo. La estrategia debe descansar en dimensiones que no soncomo la diferencia entre un dobladilIo coito y un dobladilIo largo.No se puede basar el exito de una empresa en una defmicionparticular del valor que es transitorio. En lugar de eso, debebasarse en cosas como unapoyo postventa intensivo, la durabilidadabsoluta del producto, la resistencia del producto. Estas fuentesdel valor mas duraderas son las bases de las grandes estrategias.

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Como enfatizo en mi libro Tbe Competitive Advantage of Nations,la habilidad de extraer una ventaja de la mana de obra barata 0

de economias de escala forma parte de los viejos paradigmas, yestos paradigmas ya estan siendo superados. Hoy dia, la unicamanera de tener una ventaja competitiva es mediante la irmova-cion y la actualizacion:'

Pero esta irmovaci6n, este progreso, debe conIlevar una direc-cion de estrategia coherente. Debe haber una vision estrategicadentro de la cual se proceda a irmovar. Una compania debeposeer algo distintivo al fmal del dia que este siendo reforzado.

A mi modo de ver, la irmovacion significa ofrecer cosas dediferentes maneras, crear nuevas combinaciones. La irmovaci6nno quiere decir hacer pequenas mejoras de manera continuada- .esto ya forma parte del hecho de ser una organizacion dina-mica - sino encontrar nuevas maneras de combinar las cosas demanera general.

Michael PorterReplanteando la competencia66

:> iCuando es necesario cambiar nuestra estrategia competitiva? El papel de Ia tecnologia

Hacerlo es necesario cuando las necesidades. fundamentales delgrupo de cIientes cambia, 0 cuando un tipo particular de produc-

La tecnologfa es una palabra muy indefinida en materia de com-petencia. Se puede defmir la tecnologfa con sentido estricto para

:> iA quien debe involucrar /a empresa en el proceso de desarrollo eimplementacion de una estrategia?

El nudeo esencial de la estrategia es la integracion interfuncionalo de las diferentes actividades. No es la habilidad para llegar atener un proceso mejor de produccion 0 la habilidad para con-seguir un gran·anuncio publicitario sino la capacidad de eslabo-nar e integrar actividades a 10 largo de la cadena de valores y con-seguir cosas complementarias a traves de muchas actividades. Laforma en que hagamos algo nos permite conseguir algd mejor.

Consideremos la estrategia de Wal-Mart. Su exito se basa enuna serie muy amplia de actividades integradas. Ubicacion masalmacenaje, mas administracion de 100 sistemas informaticos, masautonomia del gerente del almacen, mas, mas, mas. Por ello, para

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que K-Mart igualara a Wal-Mart tendtia que haber igualado mu-chas de las cosas que Wal-Mart hacia. Es como una receta: si senos escapa un solo ingrediente, el pastel puede deshacerse. Paraconseguir una ventaja sostenible, una empresa debe integrarmuchas actividades a fm de crear un posicionamiento 6nico quecomprenda compromisos con sus rivales( Tiene que ser ll6gicoo dificll para lo~ rivales iguaIar todQ 10 que uno hace; de 10contrario, la competencia sera mutuamente destructiva.

Muchas de las cosas que se han escrito sobre estrategia sebasan en la asercion de que solo existe una manera ideal de com-petir y que la primera empresa que la descubre gaQa. Existe lacreencia de que esa (mica manera ideal de competir surge deunas pocas actividades. Eso no es cierto; la esencia de la es-trategia es la integraci6n interfuncional y de actividades.

Por consiguiente, la estrategia no debe ser solo cosa dellider.Considero que la estrategia se debe desarrollar en un equipomultifuncional, involucrando al lider y a las personas que seanresponsables de las principales actividades de la empresa. Y esaestrategia debe ser un producto conjunto de todas esas personas.Es un gran error intentar subdividir la planificacion estrategica enpiezas y despues pretender unir todas las piezas. El factor esenciales como integrar las piezas de un eXtremo al otro.

Tradicionalmente, la estrategia la desarrollaban planificado-res, y era suficiente cuando nadie sabia que era la estrategia. Detodas maneras, en aquella ep6ca las estrategias a menu do no seimplementaban porque nadie les prestaba atencion. Era un ejer-cicio aislado. Las estrategias tenian la tendencia de gravitar alre-dedor de lemas como: "Usted·debe conseguir la mayor participa-cion de mercado".

.Lo que esta evolucionando ahora es un proceso mas sano, enel cual 105 directivos de linea estan a cargo del desarrollo de laestrategia. Los departamentos de planificacion desempeiian unpapel menos irnportante. En muchas empresas, la estrategia se vecomo algo que una persona sola puede crear, 0 como un procesoen el cual se deben combinar una estrategia de marketing, una deproduccion y una de fmanzas y llamar al conjunto una estrategiacompetitiva.

Michael PonerReplanteando la competencta

referirnos a cosas como la tecnologia de semiconductores 0 labiotecnologia. Tambien podemos referimos a ella con sentidoamplio para induir la tecnologia de la gestion de empresas: comose organizan, como se control an los grandes procesos de produc-cion 0 los sistemas logisticos.

En mi propio trabajo tengo tendencia ci definir la tecnologiamuy ampliamente porque encuentro que la ventaja competitiva amenudo viene tanto de cosas como el control de un gran sistemade distribucion como de la ciencia en un sentido tradicional.

Creo que cada compania tiene que dominar - 0 al menostener la capacidad de asimilar -la gama de tecnologias que estanafectando a la manera de entregar valor a sus dientes. Yo diria,despues de haber observado muchas industrias, que un granadelanto cientifico - 0 la habilidad de tener las mejores capaci-dades cientificas en un campo determinado - no parece ser tanimportante. Es mas determinante la habilidad de aplicar la tecno-logia que es la fuente de una ventaja. Y para aplicar la tecnologiadebemos integrarla a otras muchas cosas. Por ello encontraremosuna y otra vez que el primero en lanzar determinada tecnologiaa menudo no es el que gana la mayor participacion ~e mercado.EIganador es el que se da cuenta de como incorporar esa tecno-logia en el amplio sistema de la compania.

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70 Replanteimdo la competencia Michael Porter71

Estrategia para compaiiias pequefias

La necesidad de tener una estrategia es algo universal, e inclusose podria agregar que es mucho mas importante para las compa-nias pequenas que no tienen grandes re<;:ursosy empuje paraprotegerse de los competidores.

El jugador pequeno debe tener un posicionamiento que seadificil de imitar - 0 que los competidores decidan no imitar -porque si es facil de imitar, tarde 0 temprano los gran des compe-tidores 10 haran.

Mi punto de vista es que el pequeno competidor debe centrar suatend6n en ese posicionamiento, ese nicho, al cual deben selVir demanera uniea y petfecta, y en donde sus competidores mas grandesy con objetivos mas amplios no puedan resultar tan eficientes.

Si examinamos las economias de paises como ItaIia y Alema-nia, nos damos cuenta al momenta de que son las companias pe-quenas y de tamano medio la espina dorsal de esas economias.Y estas no saltan de producto en producto sino que se conviertenen el mayor proveedor en un segmento particular. Nadie puedetocarlas en esa area porque han acumulado mucha experiencia yconocimientos y han optimizado todo 10 que hacen en ese seg-mento.

Redefmir Ia gIobaIizacion

El primer impacto de la giobaIizaci6n fue disminuir el impacto dela ubieaci6n at permitir que compaiiias internacionales tuvieranuna ventaja sobre otras companias que todavia tenian una orien-taci6n nacional. En la primera fase de la globaIizaci6n fue laglobalidad misma la que concedi6 esa ventaja, 0 sea la capacidadque tenia una compaiiia de movilizar los suministros y los activosmas alla de las fronteras.

Estamos adeotcindonos en una nueva fase que es masantHntuitiva porqueahora Ia globalidad ya se da por senta-da. Hoy dia una compaiiia debe obtener los suministros de laubieaci6n que tenga el menor costo. Debe obtener el capital de

~~o intern~cional, no local. Debe colocar las plantas de produc-CIon en naClOnes con mano de obra barata si tiene actividadesque requieren mucha.mano de obra.

La presencia de tantos mercados y compaiiias internaciona-'les ha anulado la ventaja de la globalidad per se. Cualquier cosaa la que una empresa pueda tener accesd a distancia ya no es unaventaja competitiva porque actuaImente todo el mundo tiene accesoa ello.

Esta nueva fase de globalizaci6n se produce parad6jicamenteponiendo el enfasis cada vez mas en 10 que llamamos "casa base"-la masa critica unica de habilidad, experiencia, proveedores einstituciones locales que hace de ciertos lugares los centros deinnovaci6n de una empresa particular.

Hay numerosos ejemplos de grupos de industrias que se hanc?~vertido en centros de innovaci6n en sus respectivos campos.SilIcon Valley en microelectr6nica, Hollywood en la industria delcine, Los Angeles en multimedia.

Los puntos de ventaja de una compania, para tener exito enun campo concreto, mejoran eonsiderablemente si se tiene encuenta su ubicaci6n. Las facilidades de convertirse en una com-pania de software importante a nivel mundial son mayores si ella .esta situada en los Estados Unidos. LoSjaponeses todavia no sonnadie en materia de software aunque su gobierno ha invertidomillones en el desarrollo de la industria.

Por todo ello, mientras que en el pasado 10 importante era eltamano de la empresa, ahora cada vez mas 10 importante es faescala del grupo - la red, la infraestructura. La escala de unaftrma particular puede ser menor si hay cerca muchos buenosproveedores y muchas compaiiias de apoyo.

.Esta evoluci6n en el paradigma de la globalizaci6n esta esti-mulando cada vez mas la especializaci6n y haeer determinadascosas en ubieaeiones determinadas - eosas que se pueden haeermejor alli - en lugar de haeer todo en un lugar determinado.Honda, por ejempl0, fabriea sus vehlculos todo terreno exclusi-vamente: en su base de 10s Estaclos Unidos en vez de hacerlo endiferentes fabrieaS por todo el mundo.

En el futuro, las naciones van a competir mucho por tener esasbases porque secin ellas las fuentes de riqueza y de altos salarios.Es ahi donde se concentraran las capacidades de desarrollo einnovacion de todos los negocios.

India y se distribuyen por todas partes. Pero si las cosas van a serasi en el mundo, cualquiera podci conseguirlo y copiar las venta-jas cipidamente.

Asi, hasta cierto punto, creo que los directivos sienten unaextraiia fascinacion por las ideas que destruyen en esencia todassus ventajas competitivas. [

72 Rep/anteando /a competencia Michael Porter 73

Tecnologia versus innovacion

Los ultimos cambios en materia tecnologica pueden producir unimpacto increible en la importancia de la ubicacion geografica.Preveo que a medida que los cambios tecnologicos disminu-yan la importancia de dertos aspectos de la ubicacion, esos as-pectos dejaran de ser ventajas competitivas. De alguna manera,10 que ocurre es que la nueva tecnologia barre las ventajaspotenciales y, por tanto, las ventajas residuales son cadavez mas importantes.

En el pasado, si uno tenia acceso al capital en casa, tenia unaventaja competitiva. Actualmente tener una gran cantidad de capi-tal en casa ya no es una ventaja porque la tecnologia y el desa-rrollo del mercado permiten que empresas extranjeras tenganacceso a ese capital.

Pasa 10 mismo si podemos tener empleados trabajando desdesus casas que no necesiten estar en la oficina. Eso significa queel trabajo que esas personas hacen ya no sera una ventaja porquecompaiiias de todas partes de los Estados Unidos pueden tenergente trabajando en casa utilizando la misma tecnologia.

Hay un proceso constante mediante el cualla tecnologia estaanulando las ventajas tradicionales de ubicacion y, al hacerlo, estacreando y aumentando nuevas ventajas de ubicacion. Estas nue-vas ventajas de ubicacion son mas "ventajas de innovacion". Es untema muy sutiI y mal interpretado .

Cada vez es mas popular entre los directivos soiiar sobre lacorporacion virtual, sin gente, solo un presidente ejecutivo quetome decisiones. Nadie trabaja en la empresa; todos estan en casaconectados a la Internet. Las piezas llegan todas juntas desde fa

•.1.~

RecaIibrar Ias econonUas

Si aplicamos esta idea alas economias en vez de aplicarla alasempresas, los gobiernos tienen que comprender en primer lugarque hay un nuevo paradigma de competitividad. Un paradigmabasado en la innovacion y en la actualizacion. Un paradigmabasado en la especializacion - los paises prosperan en areas enlas que puedan conseguir una especializacion (mica y una masacntica. No pueden tratar de estar en todo.

Los gobiernos deben comprender que todo 16que ellos hacennecesita ser recalibrado alrededor del paradigma de la innova-cion. La regulacion tiene que cambiar de un cambio lento a uncambio cipido. Los paises deben tener una regulacion estricta queempuje a las empresas a la proxima generacion de tecnologia masque anclarlas en la pasada generacion.

Los gobiernos tambien tienen que entender que la (micaforma en que la economia puede ser innovadora es teniendomucha competicion a nivel local. La idea de que la manera deganar es teniendo una sola empresa gigantesca ya es obsoleta porel hecho de que la esca1a ya no es tan importante como en elpasado y que solo un cipido progreso llevado por la presion dela competencia puede llevar a la prosperidad econornica.

Si los gobiernos pueden entender el hecho de que existe este.nuevo paradigma, muchas de las poHticas de mejora de lacompetitividad de sus economias secin relativamente obvias.

:> iQue debieramos estar haciendo en este momento para trazarun cursode estrategia que nos lleve al siglo XXI?

74 Replanteando la competenctaMichael Porter 75

En primer lugar, de~mos establecer el objetivo que es necesario-aprender. Las empresas que podran tener exit

~, .0 se

~ir

~n te-

niendo exito, secin las que puedan aprender raptdo, asimilar 10que hayan aprendido y desarrollar nuevas habilidades. Creo quelas compaftias tendran que ser mucho mas como universidadesde 10 que han sido en el pasado. Las empresas so.Hanpensa.r quesabian mucho y, por 10tanto, intentaban ser efiCientes hactendo10 que cretan saber. Pero ahora se trata de aprender.

Ademas, las empresas tienen que crear un entomo en el cuallos empleados no se resistan al cambio sino que 10esten espe

~n-

do. Un entomo en el cuallas compaftias canibalicen sus proptosproductos en vez de esperar que alg(1n competidor 10 haga. Unentomo en el cuallas comparuas acaben con sus propios obsoletosprocesos de producci6n en lugar de dejar que otros 10 hagan.

En ultimo lugar, y esto es irnportantisimo, las empresas debenvolver a conectarse con la idea total de estrategia. EI exito es cadavez mas una funci6n de hacer elecciones y tener la disciplina deevitar las increibles presiones para el compromiso y la distracci6npresentes si queremos competir con exito en el siglo XXI. Mucha

. I ., "gente parece estar llegando a la mlsma cone USl0n .

Michael Porter

Michael E. Porter esprofesor asociado de administraci6n de em-presas en la catedra C. Roland Christensen en la Escuela deNegocios de Haroard y un gran experto en estrategia competitivay competitividad internacional. Durante mucho tiempo se Ie haconsiderado la mayor autoridad en la· materia. Su trabajo hadado un marco practico deftnitivo para elpensamiento estrategi-co;y sus ideas se han convertido en losfundamentos de uno de loscursos del programa de Haroard. Porter se educ6 en Princeton yHaroard, donde su tesis doctoral sobre economfa de empresa fuegalardon4da con elprestigioso premio Wells.Actualmente formaparte de la junta de varias compafifas y es consultor y conferen-ciante aclamado en materias de estrategia en compaflfas Ifderesy gobiernos de todo el mundo. Losartfculos de Michael Porteraparecen regularmente en peri6dicos de economfa y negocios yescolumnista del Wall Street Journal. Sus libros de estrategia compe:.titiva y ventaja competitiva son best-sellersy lectura obligada enlas mejores escuelas de negocios del mundo.

" Competir por el futuro significa

mantener una continuidad creando

de manera constante nuevas

fuentes de utilidades "

ESTRATEGIAS PARAEL CRECIMIENTO

CK Prahalad

"UNO DE LOS TEMAS mis importantes de nuestro libro ComPetingfor the Future es que la continuidad de la corpora cion, comoinstitucion, tiene valor en si misma. Por ejemplo, muchas empre-sas con base en los Estados Unidos y Europa tienen como minimocien anos: Ford, Philips, GE, Siemens, Mercedes Benz, NCR,AT&T; IBM anda cerca. Lo mismo sucede en el Japon. Si pensa-mos en la continuidad de la institucion, no en los productos ynegocios· especfficos, nos damos cuenta de que 10 que hace queuna compania sobreviva durante mucho tiempo ~s la habilidadpara cambiar.

Si miramos la historia de las companias que acabo de mencio-nar, encontramos que sus carteras de negocios, sus productos ysus tecnologias han cambiado a 10 largo de los ultimos veirite,treinta 0 cuarenta anos. El cambio es algo inevitable para mante-ner la continuidad. Si la continuidad es necesaria en la sociedad,entonces el cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos.

El cambio solla ser un tema de tipo generacional: una gene-racion de directivos salla, y la siguiente generacion entraba paracrear nuevos· negocios y nuevas opartunidades. Pero con lastremendas turbulencias y la velocidad con que las industrias estancambiando hoy dia, no podemos sentarnos y esperar a que lasiguiente generacion de directivos tome las riendas. Es mejor quelos directivos involucrados tengan la habilidad de imagiriar elfuturo e· influencien la evolucion de las industrias.

En esencia, competir par el futuro significa mantener una·continuidad asegurando que la compania este constantemente

78 Replanteando La competencia CK Prabalad 79

creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere el compromi-so de crear nuevos negocios y nuevos prOOuctos.

Mas aun, si estamos comprometidos con la continuidad y elcambio, necesitamos concentrarnos en los recursos. Un alto nivelde utilidades de los negocios ya existente!' es- un prerrequisito;pero mientras un nivel alto de utilidades es'un requisito indispen-sable, es mas importante tener la capacidad de reinvertir demanera constante para construir una base de pericia y dar formaal patron de evolucion del mercado.

Competir por eI futuro no es solo tener vision de futuro.Tambien implica tener un fuerte deseo de sacar la maximarentabilidad de los negocios actuales, ejerciendo una gran presionen la organizacion para elevar el nivel de desempefto. Tambienimplica crear un drculo virtuoso en la organizacion, mediante elcual se inventen continuamente nuevos negocios, nuevas fuentesde utilidades y se incrementen de manera continua la capacidadde apalancamiento y la rentabilidad en los negocios ya existentes- tOOos los cuales debieran formar parte de una direccioncorporativa clara. No deben ser idiosincrasicos.

Una mejora continua es deseable, pero pensemQs en las im-plicaciones. Les decimos a los empleados: "Siustedes no son maseficientes, perderan su puesto a causa de la competencia". Losempleados pueden entenderlo. Pero tambien les decimos: "Siustedes son mas eficientes, perderan su puesto a causa de la me-jora de la prOOuctividad", y esto 51que no 10 entienden. lDurantecuanto tiempo eSperamos que los empleados mejoren continua-mente sin que se den cuenta de que la consecuencia de esamejora es una reduccion de los puestos?

lQue va a ocurrir? Muy pronto las personas aprenderan el vo-cabulario. Vamos a obtener mucho cumplimiento, pero no compro-miso. Vamos a conseguir que acepten la idea de mejora continua,pero la llevaran a cabo sin emocion ni entusiasmo. Esta es la ra-zon por la cual mucha de la euforia de la reingenieria se hadesvanecido. Incluso el Indice CSC admite que el 70 0 el 80 porciento de las comparuas no yen los beneficios totales de la rein-genieria.

Si queremos conseguir una mejora continua, las personas que

sobren deben tener nuevas oportunidades. Por supuesto, es masfkit hacer esto si pOOemos crear nuevos negocios que sean cohe-rentes con la base de pericia que existe. Esta es la razon por lacual hablamos de diversificacion esendal basada en la idoneidad,en que se puede redesplegar a la gente (y la base de pericia). Noobstante, no se puede redesplegar a la ~ente si no se esta cre-ciendo porque la mejora en la prOOuctividad dara por resultadola necesidad de menos gente para lograr el mismo nivel denegocio. Por tanto, la mejora continua se basa en el crecimientocontinuo. Los esfuerzos de mejora continua se atascan si noseguimos creciendo de manera simultanea.

La reduccion de tamano es como una anorexia corpora-tiva; nos hace mas frugales y mas delgados pero no necesa-riamente mas sanos. Fundamentalmente, necesitamos crecer ynecesitamos cambiar. Hay que construir el futuro musculo y nosolo quitar la grasa corporativa.

De manera similar, muchas empresas no solo son gordas yperezosas sino tambien degas. Necesitan, por tanto, trabajar suvision, sus ideas del futuro. Necesitan identificar el camino migra-torio que las llevara hacia ese futuro y empezar a. recorrerlo.

Reestructurar significa generar mucho dinero. Las compaftiasestan reduciendo su deuda; tienen balances mas solidos, estanincrementando sus dividendos - 10 que esta muy bien -, perotOOavla hay un dinero que no se cuenta. Muchas de estas com-paruas estan volviendo a comprar sus acciones. Entre ellas estanGeneral Electric, IBM y AT&T... De repente las comparuas se handado cuenta de que las nuevas eficiencias extraordinarias queparedan posibles pero con las que nunca sonaban van a crearuna enorme cantidad de dinero en metalico. Pero si carecen dela habilidad de redesplegar ese dinero en oportunidades de cre:-cimiento, solo les quedaran dos cosas por hacer: una sera haceruna adquisicion, con tOOos sus efectos toxicos secundarios, y laotra sera convertirse en un blanco para ser absorbidas ..

Mirese desde el punto de vista de un inversor,' un empleadoo el cliente que busca nuevas funcionalidades, nuevos beneficios,nuevas propuestas de valor y nuevas relaciones precio/desempe-no; la necesidad de crecer y cambiar es inevitable.

EI punto de vista tradicional

El punto de vista tradicional sobre la competencia se basaba entres supuestos que no considero validos. El primer supuest~ es'que los l1mites de la industria estill daros; que sabemos cualesson los proveedores, quien es la competencia, quienes son loscIientes, quienes los colaboradores y quienes los recien Hegados.Pero tal como evoludona el mercado, nos es absolutamenteimposlble saber con exactitud quienes son los proveedores,los cllentes, los competldores y los colaboradores. Philips ySony son competidores, pero tambien colaboradores. Sony com-

Pensemos sobre cmlntas oportunidades se han perdido en elproceso de reestructuracion. Pensemos en 10 que habria pasa-do sl las compaiiias hubleran usado toda la capacidad mte-lectual "redundante" de la que se han desembarazado paraimaglnar nuevos inercados para el maiianao para construlrnuevas capaddades que les dleran una ventaja en esos mer-cados.

Los altos directivos han dedicado menos tiempo a mirar alre-dedor y hacia delante y mas a mirar hacia dentro, e induso haciaatras. Su interes no se ha centrado en las implicaciones de lasnuevas tecnologlas 0 en las diferencias de sus industrias en unpenodo de cinco 0 diez afios sino en reducir estruc~ra y respo~-der al ultimo movimiento de la competencia, en meJOrar su cah-dad 0 en reducir sus cidos de productos, etc.

Aunque tOOas estas mejoras son importantes y legltimas,tienen mas que ver con competir en el presente que con hacerloen el futuro. A menos que estemos desarroHando nuevos merca-dos, nuevos negocios, nuevas fuentes de utilidades, nos encon-traremos en una rueda de molino, intentando siempre mejorar losmargenes siempre decrecientes y las utilidades de l?s negociosdel pasado.

81CK Pmba/ad

pite con Philips, pero al mismo tiempo es proveedor de Philips,asi como Philips es proveedor de Sony. De igual manera, IBM yApple son competidores y tambien colaboradores. Los limitesentre industrias, que pensabamos que estaban daros, son cadavez mas nebulosos y traslapados.

EI segundo supuesto es que las industfias tienen unas caracte-risticas distintivas; pero las industrias se fusionan y se combinan,es decir, ,la electr6nica de consumo, los computadores, las comu-nicaciones, los componentes, el ocio, etc. Ya no esti daro cual esel prOOucto y cual es su valor para el diente. El mejor ejemplo esel computador personal. lQue es un CP? lEntretenimiento para elhogar? lTrabajo? lTiempo libre? lUna herramienta de productivi-dad? T~o depende del uso que se haga de un CP en deteiminadomomento.

El tercer supuesto es que podemos planificar el futuro. Tantoscambios estin teniendo lugar en la estructura del campo debatalla competitivo que ya no es posible hacerlo.

Teniendo en cuenta tOOoesto - las tecnologias tan variadas,la desregulacion, la desintennediacion en el mercado, la combi-nacion de competidores y colaboradores y el manejo del senderomigratorio - se requiere una gran cantidad de sintesis y un durotrabajo intelectual.

Por tanto, la mayona de los directivos se alejan asustados delproceso de sintesis. Lo que observamos es que las compafilastienen una gran cantidad de datos (y suelen tener un basurero dedatos) pero tOOaviano entienden cuales son las dos 0 tres fuerzasfundamentales que regirin en el futuro. No saben sintetizar la in-fonnacion de hard 'y soft, no saben sintetizar la informaci6n sobreestilos de trabajo, estilos de vida y la demografia junto con 105

temas mas importantes de la tecnologia y la impredecibilidad dela politica y la desregulaci6n. Es necesaria una metOOologia comola que describimos en Competing for the Future - una arquitec-tura estrategica - para poder adaptarse a eHa.

Replanteando 1a competencia80

82 Replanteando fa competencia CK Prabalad 83

Arquitectura estrategica

No bastaimaginar el futuro; tenemos tambien que cons-troirlo. Necesitamos un anteproyecto para poder crear nuevosnegocios. Muchas empresas han tenido Ull<\, increible vision delfuturo de la industria, pero les ha faltado la capaddad de llevadoa cabo. Apple es una de ellas. Probablemente Xerox ha tenidomucha mas tecnologia, y a pesar de ello ha perdido mas oportu-nidades que otras empresas de alta tecnologia. Para construir lasfuturas oportunidades que hemos imaginado es preciso quedesarrollemos esta capacidad de ejecucion. Esa es la razon por lacual hablamos de arquitectura: porque los arquitectos necesitanmas que un sueno, necesitan crear unos pIanos para conseguirhacer realidad ese suefio.

En un sentido corporativo, una arquitectura estrategica es launion entre el presente y el futuro. Nos dice 10 que debemoshacer en el presente, que aptitudes debemos construir, que nue-vos grupos de clientes debemos dedicamos a atender, que nue-vos canales de distribucion debieramos explorar para crear unaposicion de ventaja competitiva para nosotros nUsmbs en unanueva liza de oportunidades.

Una arquitectura estrategica·no es un plan detallado sino uncuadro general. Es la,ampliaagenda que permite el despliegue denuevas funcionalidades y la adquisicion de nuevas aptitudes,nivelando lasaptitudes que ya existeny reconfigurando la interfasecon el cliente.

Competir por el futuro implica competir por una participacionde oportunidad mas que por una participacion de mercado.lComo podemos hablar de participacion de mercado en merca-dos que no existen, que todavia deben ser creados? En vez deello, hablaremos de lizas de oportunidad, como, por ejemplo, losservicios fmancieros, medicamentos basados en la ingenieriagenetica y sistemas de informacion para el hogar.

10 que deberiamos empezara preguntarnos es que participa-cion de futuras oportunidades podemos capturar con nuestraactual cartera de habilidades basicas y que nuevas habilidades

tendremos que construir para maximizarnuestra participacion enesas futuras oportunidades.

Lo mas interesante es que esto no va a suceder tan solo imi-tando 10 que hacen los demas. Pemlltanme que ponga un ejem-plo sencillo:Siustedes observan los sistemas multimedia, encon-traran que HP tiene una solucion diferente'de la de Motorolaperoque ambos tienen exito. 10 que esto nos ensena es que lossistemasmultimediano solo son una oportunidad. Todo dependede la posicionventajosade ustedes, depende de lasfuncionalidadesdel cliente que ustedes quieran influenciar y dirigir. Ustedespueden tener diferentes puntos de vista sobre cuales son las posi-bilidades de los sistemas multimedia. Cada compaiUadebe tenerun punto de vista sobre como evolucionara su industria y quesera 10 mejor para sus intereses. Despues debera aprender amanejar el sendero de migracion y como eliminar el riesgo en lasoportunidades que ha identificado.

Eliminacion del riesgo en Ias oportunidades

Pensar en el futuro y crear el futuro no es necesariamente arries-gado. La forma en que podemos eliminar el riesgo de las opor-tunidades es, en primer lugar, teniendo un punto de vista; ensegundo lugar, experimentando a bajo costo y aprendiendo delmercado; en tercer lugar, utilizando alianzas, proveedores y so-dos para compartir el ri~sgo, y por ultimo, influenciando batallasest:<1ndarpara no echar todo a la papelera antes de saber quetenemos una coalicion ganadora. H~y diversas maneras de redu-cir continuamente el riesgo y, sin embargo, ser un pionero.

Por supuesto, muchas comparuas no estan de acuerdo conmi-go. Piensan que ser pioneros es intrinsecamente arriesgado. Perono se puede suponer que podemos ser los segundos del mercadoy, no obstante, ganar dinero. Si usted se encuentra con un com-petidor torpe que no sepa aumentar a escala rapidamente paracapturar la oportunidad, todavfa es posible que usted gane dine-ro, pero esto no es probable que suceda hoy dia. Por otra parte,

:> iQuecaracteriza a /as compafifas que tienen exito a Labora de competirpor e/ futuro?

en muchos de estos negocios hay una tremenda erosion demargenes. Si, por ejemplo, me dedico a observar los productosmultimedia, los margenes se erosionari en los primeros' seismeses. Si usted es el segundo en llegar al mercado, si va detrasde los primeros en entrar en seis u ocho meses, puede capturaralguna participacion de mercado pero lasestructuras de margenpueden ser muy dificiles de conseguir. Estas son algunas de lasrazones por las cuales "ser un rapido segundo" no tiene muchosentido a veces.

Dos son las principales caracteristicas de esas companias. En pri-mer lugar, las empresas que consiguen capturar el futuro tienenaspiraciones, aspiraciones compartidas que estan fuera de Iabase de recut'SOSde Ia compaiiia. Las empresas de exito con-siguen estirar y aumentar su base de recursos. Tomemos comoejemplo las compaiiias japonesas como Sony, Canon, Honda ySharp. Consiguieron increibles victorias competitivas, a menudocon recursos considerablemente inferiores a los de sus competi-dores. Su ambicion sobrepaso sus recursos, y este es el elementovital a la hora de crear el tipo de ventajas competitivas del futuroa las que nos referirnos.

En segundo lugar, Ias empresas de exiooban llegado a unavision del futuro a traves de un proceso de sintesis, bien seapor medio de un proceso sistematico dentro de la empresa, 0

bien por medio de algiin entendirniento intuitivo de la industria.No irnporta como. Cuanto mas grande es una compania y mascompleja la tecnologia, mucho mas necesario es tener un procesosistematico.

Si nos fijamos en Microsoft, por ejemplo, tiene un punto devista muy distinto. EI hecho de estar 0 no estar de acuerdo conese punto de vista no viene alcaso, pero esta conduciendo'a lacompafiia hacia ese fm de una manera muy sistematica. En efecto,ha sido tan eficiente que todo 10 que se oye son quejas. Observola compafiia y me digo: ulNo es esto 10 que se supone que

85CK Prabalad

debemos hacer como directivos: ser bastante sistematicos y clarosy poner cada pieza en su sitio paso a paso?" Las buenas noticiasson que cada vez que una buena estrategia se lleva a cabo conexito es muy vistosa, y eso es exactamente 10 que esta sucedien-do. Todo el mundo puede ver hacia donde se dirige Microsoft. Y10 mismo pasa con HP. (

Muchas de las compafiias que se quejan solo 10 hacen porqueno tenian una buena estrategia. No tenian un punto de vista. DECno via la oportunidad de 108 computadores personales. Xerox novio la oportunidad de ofrecer fotocopiadoras pequenas y de usopersonal.

En companias como estas, una planificacion estrategica seconvirtio en un ejercicio fmanciero. Nunca provoco debates sobre10 que la compafiia queria hacer en diez anos. En vez de eso seconvirtio en un mero ejercido de posicionamiento de la empresaen un espacio determinado de la industria. Nunca fue una cues-tion de como remodelar las industrias, como crear nuevas opor-tunidades, como crear nuevas funcionalidades 0 como cambiar larelacion precio/desempeno en el mercado. En vez de ello, seconvirtio en un ritual.

Las empresas necesitan tener un prop6sito estrategico:tener una aspiraci6n que sea totalmente compartida, teneruna meta que sea clara y tener Ia obsesion de ganar. Este esel combustible que pone en marcha el motor.

No es suficiente tener sirnplemente una arquitectura estrategi-ca. Esta proporciona una direccion a la compafiia, pero debetener energia emocional e intelectual para llevar a termino elviaje. Debe tener una aspiracion compartida que permita que lacompafiia se estire mas alIa de sus recursos. actuales, algo queproporcione un sentido de direccion, un sentimiento de proposi-to comun, un sentirniento de destino, un Tela decidido e inspira-dor y que irnponga el respeto y la lealtad de cada persona de laorganizacion. El prop6sito estrategicono es una articulacion demedios sino de metas. Los medios han de descubrirse a medidaque nos movamos .. '

Si la meta de una empresa es pi'oporcionar energia' a laorganizacion ~ntera, deberia involucrar a tantas personas como Ie

RepLanteando La competencia84