prévention et gestion des produits pharmaceutiques

1

Prévention et gestion des

Produits Pharmaceutiques

Inutilisables

Document de synthèse

Direction de la Pharmacie et du

Médicament et des Laboratoires

(DPML)

Réunion DGS | Novembre 2017

USAID Global Health Supply Chain Program - Integrated Health Supply Chain – Technical Assistance Activity


Les Produits Pharmaceutiques Inutilisables (PPI) sont des produits périmés,

avariés, endommagés, retirés du marché ou vendus sur le marché illicite

1 Définition de la Direction de la Pharmacie et du médicament de Côte d'Ivoire

2 Classification du WHO: http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs253/fr/

Les produits pointus ou tranchants

Les déchets anatomiques, p.ex., tissus d’organes

humains

Les déchets infectieux et matériels contaminés par

du sang et d’autres liquides corporels

Les cultures et stocks d’agents infectieux utilisés

en laboratoire, ou déchets de patients hospitalisés

placés en isolement

Les produits chimiques type solvants utilisés pour

des préparations de laboratoire, désinfectants et

métaux lourds présents dans des dispositifs

médicaux

Les déchets génotoxiques très dangereux,

cancérogènes, mutagènes ou tératogènes

Les déchets radioactifs contaminés par des

radionucléides, y compris matériel de diagnostic

radioactif ou matériel de radiothérapie

Sont considérés comme PPI1 Ne sont pas considérés comme PPI2:

Les produits périmés, produits dont la date

d’expiration est atteinte

Les produits avariés, présentant des défauts de

fabrication

Les produits non périmés mais endommagés

Les tubes de pommade, crème, onguent, etc.

dont l’emballage primaire a été ouvert

Les sirops ou collyres dont l’emballage primaire

a été ouvert

Les produits retirés du marché (rappel de lot)

par arrêté ministériel

Les produits retirés des schémas

thérapeutiques

Les produits sortis du circuit officiel et vendus

sur le marché illicite ou les produits contrefaits


Les PPI sont une question de santé publique majeure pour l’opinion,

les établissements de santé et les pouvoirs publics

1 Partenaires techniques et financiers

Retentisseme

nt important

dans l’opinion

publique

▪ Médiatisation des crises sanitaires depuis le scandale

de Probo Koala en 2006

▪ Ruptures de stocks sur un certain nombre de produits

par ailleurs périmés dans d’autres établissements

▪ Fuite de produits vers le marché illicite avec

revente de médicaments toxiques

Conséquences

critiques pour

les

établissement

s de santé

▪ Réduction critique de la capacité de stockage des

points de prestation de service

▪ Perte financière en valeur (pour les PTF1 ou le

Ministère) avec fuite vers le marché illicite

▪ Risque de toxicité forte lors de destructions ou

incinérations non contrôlées

Forte

mobilisation

des pouvoirs

publics

▪ Prise en compte des PPI dans le Plan National

Stratégique sur la Chaîne d’Approvisionnement 2016-

2020 et définition d’une réglementation (p.ex.,

interdiction brûlage à l’air libre)

▪ Responsabilisation de la DPML en tant qu’entité

publique chargée de la question des PPI


Organiser la destruction du stock existant accumulé depuis 20 ans à la NPSP et en périphérie

Face au défi des PPI, poursuite d’un triple objectif ambitieux

1

23

Encourager les bonnes pratiques pour réduire la génération de PPI

Mettre en place un mécanisme routinier de gestion des nouveaux flux


Survol de l’approche adoptée

Elaboration de solutions intégrées à la

problématique des PPIs

Diagnostic des

points de blocage

▪ Causes de

génération des PPI

▪ Processus actuel de

gestion des PPI

Transparence

sur l’ampleur du

phénomène des

PPI

Chiffrage et modèle

opérationnel de l’option

stratégique retenue de

gestion de PPI

Déclinaison de l’option

stratégique retenue de

gestion de PPI

Benchmark des

meilleures pratiques

internationales

Identification des

hypothèses de travail et

contraintes

Définition des options

possibles de systèmes de

gestion du stock et routinière

Identification de bonnes

pratiques pour la

génération de PPI

Approfondissement de

la logistique inverse de

PP

Diagnostic

3 semaines3 semaines


4 sources d’information ont été exploitées au cours de cette étude

▪ Interventions

quotidiennes

d’experts

internationaux

internes et externes

de chaîne

d’approvisionnement

et gestion des

déchets

▪ Échanges avec les

directeurs de

projet sur les

questions

stratégiques liées aux

PPI en Côte d’Ivoire

Implication

d’experts tout au

long du projet

▪ Données

quantitatives

collectées auprès

de 8 sources

différentes, par ex.

inventaires de la

NPSP, campagnes de

destruction ARV etc.

▪ Création d’une base

de données sur les

PPI afin de chiffrer

l’ampleur et les

caractéristiques du

problème

Données

quantitatives

collectées auprès

de tous les acteurs

de la chaine

▪ 10+ entretiens collaborateurs

auprès de plusieurs parties

prenantes dont :

▪ 10+ visites terrains dont :

– Structure d’incinération RMG et

INHP

– Etablissements sanitaires (p.ex.,

CHU Yopougon, CSU d’Azaguié)

▪ Réalisation d’une enquête

terrain auprès de 20 points de

prestation de service

– Retours qualitatifs sur la

génération et la gestion des

PPI à tous niveaux

– Retours quantitatifs sur

l’estimation des volumes de

PPI existants

Entretiens collaborateurs et

visites terrains

▪ Atelier sur le diagnostic

– Restitution des éléments de

diagnostic permettant de

caractériser l’ampleur et les

causes de la génération de PPI

ainsi que de faire la transparence

sur le processus actuel de

gestion

▪ Atelier sur les options de

sélection du modèle

opérationnel

– Discussion approfondie sur les

invariants stratégiques et les

arbitrages à faire sur chacune des

options

▪ Atelier sur l’adoption de l’option

retenue

– Arbitrage sur l’option de solution

intégrée à retenir

3 discussions approfondies avec le

GTT


Le problème majeur relatif aux PPI est essentiellement un stock

accumulé sur plus de 20 ans; le flux annuel de PPI est modéré,

composé en majorité de produits du VIH

Flux

annuel210050

Stock1 1.965

50

~3001.665

Total 2.065

Volume PPI accumulé et généré,

Estimations, Tonnes, 2017

▪ ~1665 tonnes de stock

accumulé de PPIs

▪ ~300 tonnes de stock

de produits du

marché noir

▪ ~50 tonnes de flux

annuel de PPI

▪ ~50 tonnes de flux de

produits du marché

noir

Caractéristiques clés

1 Stock total estimé en novembre 2017

2 Estimations du flux de 2018

75% du stock concentré à la

NPSP (~1300 tonnes) et 64% du

flux généré à la NPSP (~32

tonnes)

En périphérie de la centrale, 80% du

stock se trouve au niveau

secondaire (HG, Districts, etc.)

80% du flux de PPI en volume

généré par an provient des

produits gratuits des programmes

et de la gratuité ciblée

70% du flux de PPI en valeur

généré par an à la NPSP

provient des produits du VIH, qui

sont 5x plus susceptibles de devenir

des PPI

PPIs secteur

public

Saisies marché

noir

SOURCE : Estimations NPSP; données du PNDAP; enquête terrain IHSC-TA / ENSAE


Répartition des PPI par cause

% du volume en tonnes

SOURCE : Enquête terrain IHSC-TA / ENSAE et rapport d’inventaires NPSP

La péremption est de loin la première cause de génération de PPI et

constitue ~90% du stock actuel

«Les dates de péremption sont

trop proches et les prescripteurs

n’adhèrent pas à certains

protocoles.» - Gestionnaire de

Pharmacie, ESPC

«Le changement de protocole au niveau du VIH

a entrainé un ralentissement de la sortie de

plusieurs molécules ce qui génère des

péremptions.» - Gestionnaire de Pharmacie,

District

«Pour éviter les ruptures, nous surestimons

nos commandes et souvent nous n’arrivons

pas à tout écouler avant la péremption.»

- Gestionnaire de Pharmacie, District

AvariéAutre

5%

PÉRIMÉ~90%


SOURCE: Visites terrains centres de santé, Interview DPML, IHSC-TA, experts, entretien Programme National de la Lutte contre le Sida

4 risques favorisent la génération de PPI pour les produits du VIH,

surtout sur les intrants laboratoires : quantification, livraison des PTF,

endomma - gement et non-suivi des directives

VIH

▪ Données peu

fiables

conduisant à

des surestima-

tions des

quantités

▪ Surestimation

volontaire

pour éviter les

ruptures de

stock

▪ Dons ad-hoc

non concertés

avec le secteur

public

▪ Intrants de

laboratoire à durée

de vie courte et plus

susceptibles de

périmer

▪ Livraisons tardives

de produits à date

de péremption

courte par les PTF

▪ Erreurs de

commandes

décelées lors de

l’expertise

▪ Délais de

livraison par la

NPSP

▪ Absence de

logistique

inverse

▪ Non suivi des

directives sanitaires

par les

prescripteurs

▪ Absence de suivi

rigoureux des

stocks, p.ex.,

insuffisance d’outils

de gestion sur les

produits à

péremption proche

▪ Espaces de

stockage

insuffisants dans de

nombreux

établissements

▪ Retard de livraison par

les cellules d’achat des

PTF, notamment sur les

intrants de

laboratoires

▪ Endommagement des

produits en transit ou

erreur de commandes

Planification

Quantificatio

n

Distribution

Stockage

local

Commande

Stockage

central

Points de blocage au niveau de la génération de PPI


des établissements

de santé

entreposent leurs

PPI dans un

espace à distance

des produits

utilisables – seuls

14% le font dans un

local respectant les

principes de bonnes

pratiques

d’entreposage

55%

des établissements

de santé PPI

transfèrent leurs

PPI pour

destruction aux

normes de l'OMS

5%

des établissements

de santé ont à leur

disponibilité des

équipements

appropriés à la

manutention de PPI

10%

des établissements

de santé trient

leurs PPI entre

PPI incinérables

et autres

11%

Les PPS ne respectent pas les procédures définies par les autorités en

matière de gestion des PPI

SOURCE: Enquête terrain IHSC-TA / ENSAE; Manuel de procédure 2012

des établissements

de santé n’ont pas

le manuel de

procédures de

PPI et n’en

connaissent pas

l’existence – c’est

le cas de 100% des

ESPC

50%


19

542

256

267

SOURCE : Entretiens DPML, MSF, ex-SCMS

Volume total de

PPI détruits par

an,

2010-2017

Pas de collectes et d’opérations de destruction

régulières et officielles des PPI dans les

établissements publics

Seulement ~540 tonnes de PPI ont été détruites officiellement depuis

2010, lors d’opérations ponctuelles financées et opérées par des PTF ou

ONG

PPI détruits seulement lors d’opérations ad hoc

massives financées et opérées par les PTF ou les

ONG réalisés en priorité sur les

antirétroviraux

Certains établissements utilisent d’autres

méthodes, non autorisées, pour détruire leurs

PPI, par ex. brûlage à l’air libre ou incinérateur ne

répondant pas aux normes édictées par le Ministère

de la Santé

NPSP seule entité finançant la destruction de

son stock de PPI (en très petite quantité)

Campagnes de

destruction ARV

2010-15

Destruction

progressive

NPSP

2016-17

MDM San Pedro

CHU Codody


Identification

et tri

2 obstacles majeurs entravent la gestion des PPI : une faible gouvernance

et l’absence de financement dédié

▪ Fréquence

irrégulière et non-

systématique

d’identification

▪ Défaut d’outils

d’identification

(p.ex., fiches

papiers)

▪ Absence de tri

suite à

l’identification

▪ Absence de lieu

de stockage dédié

aux PPI

▪ Absence d’ETP

dédié

▪ Manque de

gouvernance claire

précisant le rôle de

chaque acteur dans la

prise en charge

▪ Existence de circuits

parallèles de

destruction

▪ Absence de budget

dédié

▪ Absence de système

organisé de collecte

de PPI

▪ Absence de

financement du

transport des PPI

Collecte

Mise en

quarantaine

Destruction

▪ Absence systématique

de capacité de

stockage

Points de blocage au niveau de la gestion de PPI


SOURCE: Entretiens avec les structures publiques de la chaîne d’approvisionnement

4 problèmes transversaux expliquent les difficultés de gestion dont

l’absence de responsabilisation claire

Principales observations Ce que nous avons entendu

Absence d’incitations spécifiques à une gestion

efficace et efficiente des PPI

▪ Absence de lien entre la gestion des PPI et la

performance des PPS

▪ Absence de mesure systématique et de données sur la

performance de la chaîne d’approvisionnement

« La valeur et le poids – indicateurs de

gaspillage et de coût de destruction – ne

sont pas reportés»

- Pharmacien niveau secondaire

Manque de qualifications des ressources humaines et

peu d’actions de sensibilisation à la prévention et la

gestion des PPI mises en œuvre

« Les fiches d’inventaire des PPI ne sont

pas remplies de manière systématique »

- Pharmacien niveau primaire

Absence de financement de la gestion et destruction

des PPI, pas de prise en charge systématique et établie, à

aucun niveau de la chaine et par aucun acteur

« Certains stocks de PPI à la NPSP datent

de 1998 et ont été hérités de la PSP et

jamais détruits » - NPSP

Dilution des responsabilités quant à la gestion des PPI

▪ Absence de cadre légal et coercitif en matière de destruction

▪ Multiplicité d’acteurs à chaque niveau de la chaine

▪ Structures sanitaires entièrement publiques où les rôles et

responsabilités ne sont pas clairement attribués dans la

hiérarchie administrative

« Les structures sanitaires et leurs

acteurs ne sont pas impactées par la

mauvaise gestion de PP/PPI »

- Expert Banque Mondiale


Les solutions intégrées de gestion des PPI et de logistique inverse des PP

ont pour objectif de répondre à 4 grandes problématiques

Comment organiser la destruction

du stock de PPI accumulé ?

Quel système routinier de gestion

de PPI mettre en place ?

Comment prévenir la génération de

PPI ?

Quel système routinier de logistique

inverse de Produits

Pharmaceutiques mettre en place ?


4 contraintes stratégiques conduisent à un modèle de gestion des PPI

centralisé

L’incinération à haute température est

la méthode la plus adaptée pour la

destruction du stock et du flux au niveau

central

L’encapsulation/ inertisation

décentralisée des flux de PPI envisageable

en périphérie

▪ L’incinération HT et l’encapsulation sont les 2

techniques ne nécessitant pas de tri

▪ La plupart des pays recommandent l’incinération HT

en première intention et l’encapsulation/inertisation

en seconde Incinérateur RMG

Les PPI devraient être collectés auprès

des ESPC et non acheminés par les ESPC au

District

▪ Permettre un meilleur suivi de la gestion des PPI

▪ Assurer une disponibilité accrue des services

des PPS auprès des patients

▪ Garantir la meilleure efficience possible en

mutualisant les trajets Collecte rurale

Une fréquence semestrielle de collecte

routinière est indiquée

▪ Une fréquence semestrielle de collecte routinière est

indiquée en raison des volumes générés (35t/an)

▪ Besoins exprimés par les établissements de

santé (63% des PPS demandeurs d’une collecte

semestrielle)Camion NPSP

L’acquisition d’un incinérateur public

pour la gestion routinière, hormis de très

faible capacité, n’est pas justifiée

▪ Flux généré restreint hors Abidjan (~13,5t/an)

▪ Existence d’un incinérateur public à l’INHP

(théoriquement fonctionnel en 2018 - 2 ans de

retard)

▪ Ampleur de l’investissement requis (~de $55K

à $660K en capex – sans compter la maintenance)Incinérateur INHP

RationnelDimensions d’arbitrage

4

1

2

3

La gestion centralisée des PPI se fera en 2 temps : gestion de crise avec

destruction du stock entre 2018 et 2021 puis gestion routinière du flux à partir

de 2021


1 Destruction assumptions: RMG (40% of capacity time dedicated to Unusable Pharmaceutical Products) plus INHP incinerator commissioned June 2018. Destruction by RMG and HP incinerators for 2 years

2 NPSP is not a point of final storage for

3 As soon as transport is available

Stock management

Gestion routinière du fluxNPSP

PPS

▪ Gestion de crise centralisée

pendant 36 mois1 avec forte

mobilisation des acteurs à tous les

niveaux de la pyramide sanitaire

selon un chronogramme établi

▪ Elimination en parallèle2 du stock

accumulé:

– Stock des Etablissements de

santé (PPS) : 20183 -2019

– Stock NPSP : 2018 – 2021

▪ Destruction assurée par RMG avec

renégociation des termes du

contrat puis à l’INHP dès

opérationnalisation

▪ Gestion routinière centralisée avec collecte régulière à la NPSP

et dans les PPS et destruction continue des PPI

– Mise en œuvre de bonnes pratiques favorisant la réduction des

PPI

– Mise en œuvre d’un suivi rapproché de la gestion des PPI à tous

les niveaux de la chaîne

– Destruction assurée par l’incinérateur de l’INHP avec un volume

minimum détruit à RMG; opportunité de destruction décentralisée

par inertisation en cas de maîtrise de la technique

En continu2021202020192018


Dans un modèle centralisé de gestion des PPI, 5 dimensions restent à arbitrer

Questions clésDimensions d’arbitrage

Identification de la

source de

financement

Choix du secteur

privé ou public

pour réaliser

la collecte

Choix du scénario

d’acheminement des

PPI des ESPC

Choix du modèle de

gouvernance

Sélection de

systèmes d’incitations

1

2

3

4

5

▪ Quel serait le mécanisme de financement pour le stock, et pour

le flux?

▪ Qui y contribuerait?

▪ Qui devrait assurer la collecte? Le secteur public (NPSP, DPML,

Districts) ou une tierce partie logistique-3PL ?

▪ Faut-il une collecte avec un acheminement direct du niveau ESPC

au niveau central ou une collecte avec un stockage intermédiaire

au niveau District?

▪ Quelle entité serait en charge de piloter la gestion des PPI et la

destruction du stock de PPI ?

▪ Quel serait le mode de gouvernance ? Quelles formations sont

nécessaires?

▪ Quelle serait la structure des mesures incitatives ? Un système

basé sur la performance ?

2 scénarii intégrés de collecte des PPI sont à considérer pour la

destruction du stock et la gestion routinière


1

1 Transporteur privé

2 70 fourgonnettes mises à disposition des Districts par le Fonds Mondial

3 Etude des coûts des scénarii et fréquence de collecte détaillée aux pages suivantes

▪ Les scénarii de collecte de

PPI étudiés concernent les

PPI des établissements

ESPC

▪ Pour les autres

établissements (District,

CHU, CHR, HR), une

collecte et transfert direct

au lieu d’incinération sont

recommandés

▪ Chaque scénario de

collecte des PPI pourrait

être mis en œuvre sur

chaque segment de

transport par des

opérateurs publics ou

privés3

▪ La fréquence de collecte

des PPI serait semestrielle

en gestion routinière

Scénarii de structure de collecte des PPI

District2

or 3PL

Public

or 3PL

Public

or 3PL

Public

or 3PL

Public

or L3P1

Public

or 3PL

CHU

CHR

HR

NPSP

District ESPC

Scenario 2

ESPC

District

Scenario 1


Le scénario I avec un stockage intermédiaire au niveau des Districts

semble le plus adapté aux spécificités de la problématique des PPI

Scénario 1

Adaptation au

niveau de flux prévu

Adaptation à la

fréquence de

collecte prévue

▪ Circuits pré-

définis vers

les ESPC à

partir des

Districts avec

une bonne

connaissance

des Districts

▪ Faible flux de

PPI générés

pouvant être

géré au niveau

District dans

un local de

quarantaine

aménagé

Compatibilité avec le

besoin de supervision

des districts

Accessibilité des

zones reculées

▪ Opportunité d’un

stockage

intermédiaire selon

un calendrier plus

flexible au niveau

District avant

collecte 1-2 fois par

an

▪ Districts

propriétaires des

stocks de

produits des ESPC

▪ ESPC habitués à

renvoyer leurs PPI

au niveau District

Scénario 2

▪ Difficulté

d’accès aux

ESPC ruraux,

souvent non reliés

entre eux

(certains ne sont

accessibles qu’à

moto)

▪ Volume de PPI

générés au niveau

ESPC et District ne

justifiant pas une

collecte indivi-

dualisée (1-2 cartons

tous les 6 mois)

▪ Collecte 1-2 fois

par an ne

justifiant pas un

circuit de

collecte

individualisé au

niveau ESPC

▪ District ayant

moins de suivi et

contrôle sur les

volumes de PPI

générés et stockés

au niveau ESPC

I

II

▪ Le scénario avec

un stockage

intermédiaire

au niveau

District

conviendra mieux

aux spécificités de

la gestion

routinière des PPI

car le faible

volume de PPI

généré et la

fréquence

limitée de

collecte vont

dans le sens d’un

stockage

intermédiaire

▪ Plusieurs

conditions

nécessaires

doivent être

réunies telles que

l’existence d’un

espace de

stockage ainsi

qu’une mise en

œuvre claire de

la collecte

Spécificité

gestion

PPI

Adéquation des scénarii avec les spécificités de la problématique des PPI en gestion routière

Adéquation du

scénario à la

spécificité

1

Chaque segment de collecte peut être opéré par les moyens du

secteur public ou par un acteur privé (3PL)


2

Matrice de comparaison des options de collecte des PPI selon les tronçons

Public

Privé

3PL

ESPC

District

CHR, HR

CHU

NPSP

Structure

d’incinération

Tronçon 2

Tronçon 1

▪ L’option 100%

privée est peu

probable: difficulté

d’imposer à un 3PL

un stockage obligé

au niveau District,

avant un

acheminement au

niveau central

▪ Un acheminement

direct du niveau

périphérique au

niveau central serait

possible, et

reviendrait au

scénario 2, peu

adapté dans le cas

des PPI

▪ Le choix entre les 3

options potentielles

restantes se fera

selon des critères

objectifs de coûts,

et besoins en

ressources

humaines et

financières

Public Privé 3PL

Option Publique puis Privée

Option 100% Publique

▪ Utilisation des 70

fourgonnettes allouées

aux Districts pour collecte

auprès des ESPC

▪ 3PL assurant la tournée

des Districts pour

acheminement au niveau

central

Option 100% Privée

Option Privée puis Publique

▪ Option proche du

scénario 2 (saut du niveau

District)

▪ Probablement peu

intéressant pour les

3PL

▪ 3PL en charge de la

collecte au niveau ESPC

afin de garantir aux

Districts la meilleure

allocation de leur temps

▪ Acheminement au niveau

central par les 2 camions

NPSP et DPML

▪ Gestion par les Districts

au niveau ESPC puis par le

niveau central

Option réaliste Option peu

probable

Flux de PPI

SCENARIO 1


Le scénario de la gestion des PPI opérée par les moyens du secteur

public est la moins coûteuse pour le stock et le flux Option la

moins coûteuse

SOURCE: Estimations basées sur des données de la NPSP et de 3PL locaux; PNDAP

Option

M FCFA

▪ L’option 1 du

scénario 1

présente

l’avantage de

s’appuyer sur la

pyramide

sanitaire

existante mais

nécessite que les

districts aient la

capacité de

gérer la collecte

aux ESPC

▪ Le coût est un

critère

important de

choix mais pas

décisif

Option

100%

Publique

Option

Publique

puis

Privée

Option

Privée

puis

Publique

Option

100%

Publique

Option

100%

Privée

Scén

ari

o 1

Scén

ari

o 2

Coûts

collecte

Coûts

destruction Total

Stock

Coûts

collecte

Coûts

destruction Total

Flux

651.6 2,616.6 14.6 114.6

1,027.0 2,992.0 22.8 122.8

660.4 1,965 2,625.4 15.1 115.1

1,285.5 3,250.5 26.5 126.5

2,043.5 4,008.5 42.1 142.1

100

2


Une gouvernance forte est nécessaire avec un comité « Zéro PPI

2020 » pour la gestion du stockGestion de crise pour le stock

Effort de communication externe associé

Gest

ion

du

sto

ck

Gest

ion

ro

uti

niè

re

Rapports de

performance

Engagement

de

communicati

on

Mise en

oeuvre

gestion

routinière

Dispositifs Entité Description Fréquence

▪ Définition des indicateurs

clés de performance

▪ Suivi détaillé des résultats

sur ces indicateurs

▪ Comité de suivi

– GTT

– PTF concerné

▪ Elaboration des supports de

communication sur

l’avancement à partager avec

les PTF

▪ Suivi de la collecte des PPI

(moyens de transports,

ressources humaines)

▪ Rapports d’avancement

Mensuel

Mensuel

En continu

Rôle et objectifs

▪ Garantir le suivi de l’impact sur

les actions entreprises

▪ Alerter sur les baisses de

performance

▪ Faire un état des lieux

d’avancement

▪ Traiter les blocages

▪ Proposer des solutions

▪ Assurer une bonne

connaissance

▪ Alerter sur les éventuels

besoins d’assistance

▪ Suivre la mise en œuvre

opérationnelle

▪ Suivre les indicateurs de

performance

“Comité

Zéro PPI

2020”


– GTT

– PTF concerné

– Programmes

Hebdomadaire

le premier mois

Bimensuel

ensuite

▪ Faire un état des lieux

d’avancement

▪ Traiter les blocages

▪ Proposer des solutions

▪ Ministère de la

Santé ou Direction

Générale de la

Santé

Plan

d’urgence

“Zéro

PPI 2020”

▪ Plan d’action détaillé avec

activités par partie prenante

▪ Définition des délais

d’exécution

En continu ▪ Définition des rôles et

responsabilités

▪ Elaboration du chronogramme

détaillé

▪ DPML (en tant

qu’agence AIRP)

▪ DPML


▪ DPML

▪ INHP pour la région

d’Abidjan

▪ NPSP pour le reste du

pays

Comité de

suivi PPI

Semestriel

3


Nécessité de clarifier le financement avec un financement d’urgence

pour le stock puis un financement routinier à partir de 2021

1 Actuellement, le cadre légal prévoit le paiement de marges bénéficiaires aux formations sanitaires publiques lors de la vente de MEG mais celle-ci n’est pas obtenue dans la pratique

2 Une contribution de seulement 50 FCFA par consultation permettrait de lever entre 642 et 870 MFCFA/an

Financement pérenne

Financement d’urgence

Financemen

t d’urgence

pour la

destruction

du stock

Financemen

t pérenne

pour la

destruction

du flux

Source de

financement Description

Pérennité

financière

Potentiel de financement

important auprès des PTFs;

Ligne budgétaire dédiée au

Ministère de la Santé difficile

dans le contexte actuel mais

potentiel d’image élevé

Un modèle lucratif de

gestion des PPI

constitue une option

forte pour un

financement pérenne

D’autres options sont

possibles, par ex. fonds

commun des PTF, ligne

budgétaire étatique,

marges commerciales sur la

vente des PP, taxe sur un

autre produit, etc.

Programmes

▪ % dédié sur les frais de gestion

▪ Financement de la collecte et destruction sur leurs produits

pharmaceutiques

Partenaires

techniques et

financiers (PTF)

▪ Financement ad-hoc par la Banque Mondiale dans le cadre

du sous-projet Pharmacie (en cours de validation) du PRSSE

Ligne budgétaire

étatique

▪ Financement exceptionnel d’un programme de

destruction sur 2,5 ans

Ligne budgétaire ▪ Ligne budgétaire dédiée du Ministère de la Santé

Fonds commun

des PTF

▪ Création d’un fonds commun PPI (note technique en

cours de rédaction (OMS, FR, USA))

▪ % dédié sur les frais de gestion

Taxe sur autre

produit▪ Taxe minime sur produits annexes (p.ex. tabac, sodas)

Modèle lucratif

de gestion des

PPI

▪ Subventions croisées : financement de la destruction des

PPI du secteur public par le secteur privé (p.ex., prix

compétitifs vs. RMG) en faveur du secteur public

▪ % dédié sur la marge bénéficiaire sur les MEG au niveau

de la NPSP et formations sanitaires publiques1 (marge passant

de 10 à 8-9%) ou taxe type financement communautaire2

Marges

commerciales

sur la vente des

PP

4


Une structure robuste d’incitations financières et non financières,

potentiellement en lien avec le PRSSE, devrait accompagner la mise en

œuvre

Adaptation et

motivation RH

Prise en compte dans la

gestion courante

▪ Implication directe des responsables des PPS

▪ Points réguliers sur la gestion des PPI

▪ Responsabilisation du personnel

Mécanismes d’incitations Description

Transfert de la

propriété des stocks

aux ESPC

▪ Rachat des stocks de PP des ESPC pour que les pharmaciens

soient propriétaires de leurs stocks

▪ Autonomie incitant à mieux gérer les PP / PPI

Classement des

meilleurs

établissements de santé

▪ Mise en œuvre d’un système d’évaluation des établissements sur un

certain nombres de critères

▪ Publication possible dans les médias

Attribution

d’accréditations

et labels aux

établissements

▪ Mise en œuvre d’un système de reconnaissance officiel lié à

l’attribution de titres améliorant l’image

▪ Examen des contraintes entravant la réussite des objectifs et

attribution de labels en fonction de l’élimination de ces contraintes

Financement basé sur la

performance

▪ Mise en œuvre d’un mécanisme de financement basé sur la

performance avec suivi lié à des indicateurs

– Suivi sur un tableau de bord prospectif

– Attribution de bonus annuel en fonction des résultats

▪ Dans le cadre du PBF, achat de performances liées à une liste de

23 indicateurs avec 2 opportunités

– Détailler l’indicateur sur la gestion des déchets

– Renforcer la mise associée à cet indicateur

▪ Sensibilisation à la gestion des PPI

▪ Mise en valeur des exemples de réussite

▪ Promotion de la prise d’initiative

Incit

ati

on

s

fin

an

ciè

res

Incit

ati

on

s n

on

fin

an

ciè

res

5


▪ La réduction

de la

génération des

PPI est en lien

avec

l’optimisation

générale de la

chaîne

▪ La focalisation

sur les

principaux

points de

blocage pourra

permettre un

meilleur

contrôle et

suivi de la

génération de

produits

pharmaceutiqu

es périmés

Il est possible d’encourager la réduction de la génération de PPI par la

mise en œuvre d’initiatives à chaque étape de la chaîne

d’approvisionnement

5 points de

blocage

identifiés

dans la

chaîne

d’appro-

visionne-

ment à

traiter afin

de réduire

les volumes

de PPI

générés

▪ Programmes Nationaux de Santé : Focaliser les efforts sur

la recherche de données fiables, notamment pour les populations

ciblées, et rendre disponibles les outils de quantification à tous

les acteurs nationaux

▪ NPSP : Mise en œuvre de bonnes pratiques de gestion et de

transit (p.ex., suivi de la règle Premier Expiré, Sorti)

▪ Partenaires Techniques et Financiers : Mettre en place de

façon systématique la pré-validation des dons (développement

d’un manuel de procédures de gestion des dons), avec mention

des dates de péremption et encourager le respect des délais de

livraison des cellules d’achat des PTF

▪ CNCAM : Donner des moyens à la CNCAM pour exercer son

rôle de coordination des quantification (p.ex., édition de bonnes

pratiques bénéficiant aux 5 comités techniques)

▪ Ministère (PNDAP) et structures sanitaires : Installer le

Système d’Alerte Précoce (validé en janvier avant renforcement

des capacités) et la gestion électronique des stocks et

encourager le respect des directives sanitaires et la meilleure

remontée des tendances de prescription

Planifica-tion

quan-tifi-

cation

Commande

Stockage

central et

distri-bution

Stockage

local5

1

4

3

2


▪ L’utilisation de la charge

virale est une activité

naissante en Côte d’Ivoire,

seul 11% des patients sous

traitement ARV ont fait au

moins un test

▪ Les tests de charge virale

utilisent 6 à 10 fois plus

d’intrants que le CD4,1 or les

intrants sont les produits

générant les plus gros

volumes de PPI

Un contrôle

renforcé des

intrants et un système

efficient de transport

des échantillons de

laboratoire s’avèrent

nécessaires pour une

meilleure maîtrise de la

génération des PPI

dans les années à venir

22Ouganda

43

Kenya

Afrique du Sud

49

91

Namibie

Tanzanie 9

11Côte d’Ivoire

Malawi 19

SOURCE: Center for Disease Control and Prevention, “Progress with scale-up of HIV viral load monitoring – seven sub-Saharan African countries”, January 2015-June 2016

1 Dr Guillaume BADO, Expert chargé de la rédaction d'une note technique sur la charge virale en Côte d’ivoire pour le compte du Fonds Mondial

▪ La pratique a été

recommandée par les

directives nationales comme

principal outil de mesure de

l’efficacité du traitement ARV1

▪ La charge virale est amenée à

remplacer

progressivement le CD4

durant les prochaines années

Taux de patients sous traitement ARV ayant fait

au moins un test de charge virale, % 2016

La généralisation de la pratique de la charge virale en Côte d’Ivoire risque

d’augmenter le volume de PPI nécessitant un suivi renforcé des intrants VIH

Kate Woods

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Simplice Kamdem

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prévention et gestion des produits pharmaceutiques

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