ppt final bab 3 &4 [compatibility mode]

8/18/2019 Ppt Final Bab 3 &4 [Compatibility Mode]

1/58


2/58

Ika ShohihahRengga Bayu Widiprana

STRATEGI SEBAGAI PENGGERAK ENERGI

ORGANISASI

&

MANAJEMEN STRATEGIK PADAORGANISASI – ORGANISASI PUBLIK


3/58

STRATEGI SEBAGAI PENGGERAKENERGI ORGANISASI

BAB 3


4/58

Konsep Strategi

Dari Bahasa Yunaniklasik

strategos =>

konteks militer- politik

Von Neuman (1947)Diperkenalkan padaOrganisasi swasta

maupun publik

Bracker (1980)

Strategi padalingkungan

organisasi dantujuan organisasi

Mintzberg (1987)5 arti pentingstrategi dalam

organisasi


5/58

STRATEGI YANG DIRENCANAKAN VS STRATEGI YANG

DILAKSANAKAN

• Mintzberg dan Waters (dalam Heenee dan Desmidt, 2003) menyatakanbahwa strategi yang hendak diterapkan organisasi biasanya akan selalu

menyimpang dari strategi yang kemudian diaktualisasikan.

Jenis –jenis Strategi menurut Mintzberg dan Waters


6/58

STRATEGI YANG DIRENCANAKAN VS STRATEGI

YANG DILAKSANAKAN

• Mintzberg dan Waters : berbagai penyebab

kesulitan untuk menerapkan rumusan strategi

terletak pada dua fakta,

1.pertama, ada kendala untuk

pengimplementasiannya;

2.kedua, ada titipan (pendomplengan) strategi

lain yang muncul belakangan yang bersifatoportunis dan terlampau dipaksakan

(inkonsisten).


7/58

STRATEGI YANG DIRENCANAKAN VS

STRATEGI YANG DILAKSANAKAN

Jenis –jenis Strategi dan Pembagian Peran menurut Mintzberg dan Waters


8/58


9/58

Strategi yang Terencana

• Simbol

• Karakteristik :

Strategi merupakan keluaran dari perencanaanformal dirumuskan dan didistribusikan olehmanajemen tingkat atas yang menjagakesinambungan implementasi dalam lingkungan

yang terkendali dan teramalkan melalui sarana prosedur pengendalian formal.


10/58

Strategi Intrapreneur

• Simbol

• Karakteristik :Strategi merupakan keluaran dari visi yang terpusat, yang

kadangkala berasal dari gagasan satu atau beberapa

manajer dan yang dapat disesuaikan dengan peluang-

peluang baru. Pemimpin atau manajer tersebutmelaksanakan pengendalian pribadi terhadap organisasi


11/58

Strategi Ideologi

• Simbol

• Karakteristik :

Strategi merupakan keluaran dari nilai-nilai

kemasyarakatan yang secara formatif diperkuat dan

dikendalikan melalui sosialisasi dan indoktrinasi. Adakalanya organisasi bereaksi secara proaktif berkenaan

dengan perubahan lingkungan


12/58

Strategi Payung

• Simbol

• Karakteristik :Strategi merupakan keluaran dari suasana penuhketerbatasan, dimana manajemen tingkat atas,hanya mempunyai wewenang terbatas untukmengendalikan organisasi, mendefinisikan strategi

aturan main, yang hanya disimpulkan dari perkiraansasaran yang bersifat umum. Cirri khas strategi payung adalah dapat diterapkan pada lingkungankompleks yang sulit untuk diramalkan.


13/58

Strategi Proses

• Simbol

• Karakteristik :

Strategi merupakan keluaran dari suatu proses, di mana

manajemen tingkat atas mengawasi semua proses

strategi tersebut (mencari anggota, penataan struktur)dan mendelegasikan elemen-elemennya pada perilaku

lain dalam organisasi.


14/58

Strategi Parsial

• Simbol

• Karakteristik :Strategi muncul menjadi bagian-bagian kecil, dimana

para pelaku dalam organisasi mengembangkan sendiri

pola-pola tertentu dalam aktivitas mereka dikarenakan

ketiadaan suatu strategi terpusat atau keadaan situasi

yang berlawanan dengan ketentuan terpusat yang

berlaku


15/58

Strategi Konsensus

• Simbol

• Karakteristik :Strategi muncul dari kesepakatan melalui upaya saling

pengertian, dimana para pelaku organisasi saling

menyesuaikan pola yang mereka kembangkan,

dikarenakan oleh ketiadaan ketentuan terpusat atau

yang lebih meningkat.


16/58

Strategi Pendukung

• Simbol

• Karakteristik :Strategi merupakan keluaran dari dinamika lingkungan,

di mana lingkungan mendikte pola-pola tertentu dalam

aktivitas organisasi. Lingkungan secara langsung

menggiring strategi organisasi atau secara tidak

langsung membatasi melalui pemilihan alternative yang

berbeda.


17/58

PEMBAGIAN JENIS STRATEGI PUBLIK DARI

WECHSLER DAN BACKOFF

• Weschsler dan Backoff (1986), menyatakan penerapan

strategi public dipengaruhi oleh lima faktor eksternal dan tujuh

faktor internal, seperti pada tabel berikut:


18/58

PEMBAGIAN JENIS STRATEGI PUBLIK DARI

WECHSLER DAN BACKOFF

• Mengenai cirri-ciri spesifikasi dari keempat jenis strategi public yang telahteridentifikasikan oleh Weichsler dan Backoff (1987), dapat dilihat pada

tabel berikut:


19/58

BERBAGAI PENDEKATAN DAN PERUMUSAN

STRATEGI • Mintzberg menjelaskan bahwa makna “strategi” , serta proses ketika

strategi itu terwujud, dapat diinterpretasikan dengan sepuluh cara yangberbeda. (Mintzberg dan Waters, 1990, 1994, 1998). Sepuluh mazhab

mengenai perumusan strategi dapat dilihat pada tabel berikut:


20/58

Tabel Sepuluh Mazhab Perumusan Strategi Rangkuman Mintzberg


21/58

PENERAPAN SEPULUH MAZHAB KE DALAM

PRAKTIK

• Mintzberg (dalam Heene, 2002), menjabarkan mengenai mazhab-mazhab

manakah yang diyakini paling cocok untuk dipadukan berdasarkan momen

kontigensi dalam bagan berikut:

Bagan Sejumlah Kontijensi pada Mazhab-mazhab Perumusan Strategi


22/58

PERNYATAAN MENGURAI DAYA TANGKAL

STRATEGI

• Heene (2002a), perumusan strategi memiliki kedudukan tertinggi untuk

menjalankan tugasnya dalam merespon secepatnya pertanyaan strategikalfundamental yang seharusnya dipertanyakan oleh setiap organisasi, yaitu:

1. Hendak menuju kemanakah kami ini?

2. Harapan apakah yang diinginkan lingkungan (misalnya politik) terhadap kami?

3. Sarana apakah yang kami butuhkan?

• Hubungan ketiga pertanyaan ini dapat diilustrasikan dalam bagan di bawah

ini:


23/58

MANAJEMEN STRATEGIK PADA

ORGANISASI – ORGANISASI

PUBLIK

BAB 4


24/58

PENDAHULUAN

Konsep Manajemen Strategik

Prosedur pendekatan terhadap Manajemen Strategik

Perencanaan Strategik

Pendekatan terhadap managemen strategik berbasis

kompetensi


25/58

KONSEP MANAJEMEN STARTEGIK

Suatu proses yang pada prinsipnya menjamin terlaksananya pengembangan dan implementasidari strategi yg juga memberi arah pada kegiatan-kegiatan operasional dari organisasi(Schendel, 1979)

Suatu proses dari pengidentifikasian,pemilihan,dan pengimplementasian aktivitas-aktivitas yang dapat memperbaiki kinerja jk pjg dari organisasi, melalui penentuan arahdisertai melanjutkan komitmen ataupun penyesuaian antara ketrampilan internal dengansarana – sarana dari organisasi berikut pula dengan lingkungan yg berubah evolutifdimana organisasi itu beroperasi (Viljoen, 1994)

Suatu proses manajemen puncak yang mengelompokkan dan mengorientasikan semuakegiatan dan fungsi yang ada pada organisasi serta terfokus untuk diaktualisasikannyaagenda strategik dari organisasi tersebut(Joyce, 1999)

Suatu proses dimana organisasi menata diri demi tercapainya tujuan – tujuan keorganisasianmelalui cara analisis strategi yang proporsional, perumusan strategi yg dijadikan keunggulan,pengimplementasian strategi yg akurat, dan pengevaluasian kontinum terhadapkinerjanya(Houthoofd,2001)

2001

1999

1994

1979


26/58

TUJUAN MANAJEMEN STRATEGIK

Menciptakan efektifitas jangka panjang organisasi ,

didalam dua lingkungan, yakni lingkungan kewenangan

khusus (cakupan aktivitas dari organisasi) DAN

lingkungan pengembangan kapasitas terhadap

keorganisasiannya.

Manajemen Strategik mengintegrasikan semua proses

manajemen lainnya dengan tujuan mengembangkan diri

berdasarkan suatu pendekatan yang sistematis,rasional

dan efektif dalam menentukan tujuan – tujuan obyektif

dari organisasi , kemudian mengaktualisasikannya,

memantau, dan mengevaluasinya( Poister, 1999)


27/58

Organisasi sebaiknya berupaya memunculkan

suatu pendekatan yang holistik terhadapmanajemen strategiknya ( Poister, 1999) :

Terfokus pada tujuan – tujuan yang telah dipersatukan

Proses –proses serta program manajemen internal terintegrasi

dg raihan hasil yg diharapkan

Keputusan – keputusan operasional dan taktikal yang

keseharain itu beresultan dalam garis batas yang lentur demi

capaian tujuan – tujuan strategikal jk panjang dari organisasi


28/58

KARAKTERISTIK HOLISTIK MANAJEMEN STRATEGIK

POISTER DAN STREIB (1999)


29/58

PROSEDUR PENDEKATAN DARI MANAJEMEN STRATEGIK

1993

• Pendekatan Manajemen Strategik menurutPandangan Nutt dan Backoff

1992• Model Matriks Menurut Indenburg

2002 • Pengelompokan Menurut Johnson dan Scholes


30/58

PENDEKATAN MANAJEMEN STRATEGIK MENURUT PANDANGAN

NUTT DAN BACKOFF (1993)


31/58

MODEL MATRIKS DARI IDENBRUG (1992)


32/58

Metode – metode dalam pendekatan ini tidaklahterlalu difokuskan pada aktivitas memprakirakan

perubahan – perubahan evolutif situasional,

akan tetapi lebih ditujukan pada pengembangan

kreativitas dan pencapaian konsensus. Dalampendekatan ini upaya pembelajaran yang

bersifat terarah sangatlah diprioritaskan sekali

(Korsten, 1993)

KESIMPULAN

MODEL MATRIKS DARI IDENBRUG (1992)


33/58

PENGELOMPOKKAN MENURUT

JOHNSON DAN SCHOLES (2002)

Memilahkan beberapa tinjauannya dalam

Perencanaan Strategik,Kepemimpinan Strategik,Manajemen Strategik yang dipolitisir dan

Inkrementalisme yang Realistik


34/58

KONSEP PERENCANAAN STRATEGIK

• Sejumlah tahapan – tahapan yang telahterprogram sebelumnya, yang dimaksudkanagar membangun sekumpulan tujuan – tujuandan merancang rincian langkah proporsionaluntuk merealisasikan terwujudnya tujuan –

tujuan

Worral1998

• Suatu rangkaian yang sepenuhnya linier,dimana keputusan – keputusan terlebih dahuludigodok pada tingkatan tertinggi organisasi

itu, dan kemudian diturunkan berupa program – program,anggaran serta akhirnya berujungpada aktivitas – aktivitas

Houthoofd2000


35/58

PERENCANAAN STRATEGIK ORGANISASI

PUBLIK MENCERMINKAN SUATU PENDEKATAN “

GARIS BESAR “ (Poister, 1999) :

Bertujuan mengidentifikasi dan menjawab permasalahan fundamental

Merespon pertanyaan subjektif terhadap alasan berdirinya suatu

organisasi ,menangani dan mencurahkan perhatian atas nilai – nilaiyang seringkali saling berbenturan

Membentengi tekanan terhadap kecendrungan – kecendrungan

adanya kepentingan dan kekuatan eksternal yang memberikan

pengaruh pada organisasi

Menjaga upaya agar tetap bersikap realistis secara politis dengan cara

mempertimbangkan segala keluhan maupun kecemasan daristakeholder

Menjadi tempat bersandar yang kokoh terhadap segala upaya campur

tangan manajemen puncak dan ada kalanya juga para anggota

parlemen

Memberi tekanan terhadap orientasi pada aktivitas serta

–


36/58

APAKAH PERENCANAAN STRATEGI BERSINONIM

DENGAN MANAJEMEN STRATEGIK

Manajemen Strategik bukanlah merupakan hasil dari suatu

perencanaan strategik, namun tiada lain suatu respons

terhadap perumusan awal dari ruang lingkup manajemen

bagi teknik – teknik analisis untuk mengembangkan strategi

dan pengimplementasiannya.(Galloway,2001)

Perencanaan Strategik adalah suatu pemikiran analisis,sedangkan strategi atau manajemen adalah

sintesisnya.(Mintzberg, 1994)


37/58

EVALUASI DARI PERENCANAAN STRATEGIK MENUJU KE

MANAJEMEN STRATEGIK (Gluck,Houfman dan Walleck, 1982)


38/58

PROSES – PROSES DARI PERENCANAAN STRATEGIK

Perencanaan Bertahap dalamPerencanaan Strategik MenurutCohen dan Elmicke

Model Perencanaan StrategikMenurut Montanari dan Bracker

Model Perencanaan StrategikMenurut Bryson


39/58

PERENCANAAN BERTAHAP DALAM PERENCANAAN

STRATEGIK MENURUT COHEN(1998) dan ELMICE

Konsep perencanaan strategik menurut

Cohen dan Elmmice dapat dirinci sbb :

Tahap I, berupa analisis permasalahan dan peluang

Tahap II, Indentifikasi dan analisis terhadap para pelaku utama.Para pelaku –pelaku manakah yang mendatangkan permasalahan,

ancaman(hambatan), juga peluang(kesempatan) bagi organisasi

public

Tahap III, berupa analisis historis

Tahap IV, berupa analisis organisasi dan situasinya

Tahap I SD IV merangkum kegiatan – kegiatan analisis

Tahap V , berupa perumusan strategi

Tahap VI, berupa proyeksi dan uji coba

Tahap VII, berupa Evaluasi dan pembinaan


40/58

MODEL PERENCANAAN STRATEGIK MENURUT

MONTANARI dan BRACKER (1986)

Model perencanaan strategiknya dinamakan sebagai

suatu “unit perencanaan strategi publik”(strategic

public planning unit- SPPU)

Menumbuhkembangkan empat tahapan manajemen

strategik yaitu analisis, perumusan,pengimplementasian,

dan evaluasi)


41/58

BAGAN MODEL PERENCANAAN STRATEGIK DARI

MONTANARI & BRACKER


42/58

BAGAN ANALISIS JASA DARI MONTANARI DAN BRACKER


43/58

Visi Montanari dan Bracker atas Manajemen

Strategik dalam Organisasi – Organisasi Publik

Perencanaan Strategik dalam sektor swasta adalah

identik dengan perencanaan strategik di sektor publik

artinya sektor publik perlu memperhitungkan dimensi

politik serta dampak yang ditimbulkannya terhadap

proses perencanaan strategik keorganisasian

Proses – proses perencanaan strategik pada

organisasi – organisasi publik adalah bergantungsepenuhnya mengikuti momentum politik dari pihak

yang berkuasa


44/58

BAGAN SIKLUS POLITIK DARI MONTANARI DAN BRACKER


45/58

MAKNA KONTEKSTUAL DARI MODEL SIKLUS POLITIK

MONTANARI DAN BRACKER

Menganggap bahwa organisasi – organisasi publik sebagai

pelaku – pelaku individu yang kompetitif dan senantiasa

bergulat dalam upaya memperjuangkan (memperebutkan)

perolehan sarana diantara sesamanya, serta tidak memiliki

fungsi kemitraan dalam suatu jaringan kerja sama tertentu

Dalam situasi demikian perencanaan strategi diterapkan secara

primer, sekadar untuk mempertahankan atau memperkuat

perolehan sarana – sarananya sendiri, dan barulah dalam level

sekunder berniat merealisasikan suatu dampak(outcome)

kemasyarakat


46/58

MODEL PERENCANAAN STRATEGIK MENURUT BRYSON

Sepuluh langkah kronologis Bryson (1995) sebagai berikut :

1. Bermula dari suatu proses dan lalu menjagannya agar memuat

daya untuk proses di dalam maupun luar organisasi

2. Mengidentifikasikan wewenang dari organisasi

3. Perjelas misi serta nilai-nilai dari organisasi4. Lakukan suatu Analisa SWOT

5. Identifikasikan isu – isu krusial bagi strategi organisasi

6. Rumuskan strategi – strategi untuk mengendalikan isu – isu

krusial

7. Pelajari kembali strategi - strategi yang telah dirumuskan dan

tingkatkan konsensus

8. Bentangkan suatu “visi menebar kesuksesan” bagi organisasi

9. Bentangkan suatu rencana pengimplementasian yang efektif

10.Evaluasi strategi – strategi serta proses – proses strategi yang

saling berselingan waktunya, kemudian berikan pedoman.


47/58

MANFAAT DAN KETERBATASAN DARI

PERENCANAAN STRATEGIK

Perencanaan Strategik dapat berguna untuk

: (Byrson,1995;Cohen,1998;Joyce,1999)

Membantu untuk menegaskan fokus terhadap hal-hal yang benar-benarpenting

Memberi kemudahan kepada organisasi dalam menentukan skala

prioritas aktivitasnya

Mengoptimalkan efisiensi pada organisasi

Memberi dukungan terjalinnya komunikasi yang lancar dalam menjelaskan

maksud –maksud strategi Membantu dalam menggalang dukungan dari para stakeholder internal

maupun eksternal

Membantu terkristalisasinya pemahaman yang lebih baik atas dampak

yang mungkin timbul terhadap keputusan – keputusannya di masa depan

Memperbaiki koordinasi di antara berbagai aktivitas dan berbagai unit


48/58

SEBAGIAN MANAJER MEMILIKI KEYAKINAN

AKAN KESUCIAN PERENCANAAN STRATEGIK

BERAWAL DARI MITOS – MITOS YANG TIDAK

SALING BERHUBUNGAN

(HOUTHOOFD;200,2001

Mitos Prakiraan

Mitos Keterpisahan

Mitos Formalisasi


49/58

PERENCANAAN STRATEGIK BISA DITERAPKAN

BERHASIL, BILA MEMENUHI EMPAT PERSYARATAN

( HEENE,2002b)

Tujuan – tujuan yang hendak dicapaidijabarkan dengan jelas dan tanpamengandung makna ganda

Tujuan – tujuan harus dijalankan selamaperiode waktu di mana strategi itu beradadalam keadaan “stabil”

Lingkungan internal dan eksternal harus tetap

dalam keadaan stabil

Proses – proses pada perencanaan atasstrategi – strategi memainkan peranan yangfundamental dalam pelaksanaan, yang padaintinya bersifat rasional


50/58

MANAJEMEN STRATEGI DAN GAGASAN

BERBASIS KOMPETENSI

Gagasan mengenai kajian manajemenstrategik berbasis kompetensi dipelopori oleh

Hamel dan Prahalad (Prahalad,1990)


51/58

Makna Kompetensi pada Manajemen Strategik

Konsep Kompetensi yakni “kemampuan

atas manajemen suatu organisasi untuk

mengoperasionalkan sarana – sarana dari

organisasi agar mampu meraih tujuan –

tujuan organisasi secara kontinum danterkoordinir.

Hal yang sangat menonjol dalam

kompetensi adalah terletak pada

kemampuan bekerja secara

terintegrasi dan terkoordinasi.


52/58

TIGA PERSYARATAN AGAR KOMPETENSI TIDAK DIRAGUKAN

Menggunakan cara yang obyektif dalam

mencapai tujuan

Mengoperasionalkan sarana – sarana secara

terorganisir

Tujuan ditetapkan terlebih dahulu sebelum

dicapai


53/58

PERILAKU DARI KOMPETENSI DALAM

MANAJEMEN STRATEGIK

Perilaku – perilaku Kompetensi sebagai berikut

Kompetensi dari suatu organisasi tidak begitu mudahdinilai secara obyektif, mengandung pemaknaan yang

relatif, mengacu pada salah satu pengejawantahan

“kompleksitas” dan mengacu pada apa yang dibutuhkan

oleh organisasi untuk meraih tujuan (Heene,2002a)


54/58

Organisasi Publik Sebagai Suatu Sistem Terbuka

(Heene,2001)


55/58

PILAR – PILAR DARI ORGANISASI PUBLIK

SEBAGAI SISTEM TERBUKA

Produk dan Bauran Produk atau Kobinasi Produk

Langkah – langkah Operasional

Perangkat Keras (Sarana Fisik) Organisasi Perangkat Lunak (Sarana Nonfisik) Organisasi

Proses – proses Manajemen

Logika Strategikal


56/58

LOGIKA STRATEGIKAL

Logika strategikal adalah model pemikiran

fundamental yang akan melandasi pembentukan

corak (warna)dari organisasi

Tiga komponen yang saling berkaitan dari Logika

Strategikal yaitu pertanyaan – pertanyaan yang terkait

dengan konsep bisnis organisasi, konsep organisasi dan

proses – proses inti. (Heene, 2002a)


57/58

BAGAN MODEL LOGIKA STRATEGIKAL

(SANCHEZ DAN HENNE,2004)


58/58

MANAJEMEN STRATEGIK DALAM

KONTEKS PUBLIK

Dinamikapercaturan

politik

• Ambiguitas Politik

• Atmosfer – atmosfer yang semu

• Koalisi – koalisi politik yang labil

• Pemilahan peran politik yang serba kabur

Proses – prosespembentukan

keputusanpublik

• Keterbukaan terhadap para stakeholder

• Proses pembentukan keputusan yang terlalu sering berlangsung dalam suasana keterbukaan

• Proses pembentukan keputusan yang tiba –tiba diulang kembali pada saat pelaksanaanstrategi

NuansaManajemen

Publik

• Kurang berpengalaman dengan manajemen strategik

• Keterkaitan dualistis antara pelanggan dan warga masyarakat

• Tolak ukur keberhasilan dalam sektor publik dievaluasi dengan teramat susah payah

• Bercirikan adanya penentuan tujuan yang multi dimensi

• Kompleksitas dari manajemen strategik dalam organisasi – organisasi publik

• Mempunyai satu portopolio produk jasa yang seringnya komplek dan tidak kasat mata

3 Tema Pokok Manajemen Strategik dari Organisasi – organisasi

Publik dalam Konteks Perilaku Publik

ppt final bab 3 &4 [compatibility mode]

Documents