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El Plan de mercadeoGerencia EstratgicaUna interpretacin de Andrs Ochoaandres.ochoa@mk-think.comAutores recomendados que influyeron en esta obra:

Robert K. Skacel Plano de marketing, Fred R. David La gerencia estratgica, Philip Kotler Direccin de marketing, Eliseo C. Miro Estrategia empresarial, Romn G. Hiebing y Scott W. Cooper Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia, Jean-Paul Sallenave Gerencia y planeacin estratgica, Angela Hatton La gua definitiva del Plan de Marketing, Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones Administracin estratgicaBENEFICIOS E IMPACTOSDE LA REALIZACION DEL Plan de mercadeoPor qu hay que hacer un Plan de mercadeo?Dibuja bases slidas de planeacinFacilita la organizacin del pensamientoApuntala los puntos flacos y los fuertesAnaliza la situacin de la competenciaColoca en perspectiva el futuro potencialIdentifica obstculos y problemasExplora oportunidades ocultasProcura soluciones eficientesFija prioridades concretasConduce a objetivos realistasAbre camino para la creatividadCoordina todas las armas del marketingEvala estrategias alternativasEstablece fechas y plazosIdentifica responsables por los resultadosElimina las adivinanzasMantendr un objetivo de gananciasEquipa para el crecimientoPermite una revisin significativaPor qu hay que preparar un Plan de mercadeo?Da un camino para que la empresa sigaEstablece objetivos especficos para ser perseguidosOfrece formas para medir el progresoPrepara una accin correctiva en caso de presentarse variacionesEstablece las bases de un planteamiento a ser seguido insistentementePersigue el obtener gananciasEl Plan de mercadeo apunta a resultados especficos y determina como pueden ser obtenidos.

Si no ha de usarse con este fin se est ignorando su razn de ser.

Quin debe preparar el plan?Para un mejor resultado el planteamiento debe recorrer los diferentes niveles responsables, desde la alta direccin hasta las personas de la lnea de servicio.

A quin se le realiza el Plan?El Plan de mercadeo puede realizarse para:

Una lnea completa de productos Un producto en particular Un segmento Un territorio geogrfico especfico Una empresa Una unidad estratgica de negocios Una estrategia en particularGeneralmente es necesaria la interaccin de muchas personas responsables por un amplio conjunto de actividades para llevar a cabo tales pretensiones.

El monitoreo del progreso de las actividades sealadas en el Plan de mercadeo solo puede ser hecha eficientemente a travs de la consulta constante de dicho plan.Proceso de planeacin estratgica EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (Kotler)Misin del negocioAnlisis del entorno interno (debilidades y fortalezas)Anlisis del entorno externo (oportunidades y amenazas)Formulacin de objetivosFormulacin de la estrategiaFormulacin del programa de accinAplicacinFeedback y controlDESCRIPCION DEL PLAN Informacin del EntornoIdentificacin de las tendencias que estn ocurriendo en el ambiente y que podrn influir sobre las tentativas de marketing de alguna forma.

Se incluyen aqu: productos, materiales, aplicaciones, innovaciones, programas, normas gubernamentales, productividad, economa, cambios de distribuidores o sistemas de distribucin, variables psicosociales y culturales, etc.

Normalmente estas tendencias pueden redactarse como una pequea historia:

Surgirn en el mercado unas nuevas variantes al producto en los prximos 12 meses, lo que permitir que los competidores ingresen en el mercado. Nuestros productos en ese sentido se encuentran atrasados, lo que causar la perdida de clientes a menos que

Informacin de la CompetenciaIndividualizacin de todos los componentes que tienen una influencia significativa en el mercado, a que segmento apuntan y como parecen estar hacindolo.

Puntos fuertes y dbiles de la competencia en relacin con el mercado, el producto, capacidades de produccin, distribucin, actitud de los compradores.

Cules son las caractersticas de los productos de la competencia que los diferencian claramente de los propios.

Toda informacin que pueda reunirse de la competencia es valiosa.Informacin de la propia empresaVENTAS:

Resumen de los ltimos 12 meses, que permita mostrar tendencias.

Una separacin del total de ventas por producto o lnea de productos,por mercado, por territorio de ventas, por canal de distribucin.

En fin, toda la informacin que permita identificar oportunidades yproblemas.

MERCADOS:

Identificacin del tamao y caractersticas propias del mercado por producto.

Si las cifras existen lo ideal es acceder a ellas

Si no existen, deben plantearse supuestos lo mejor soportados para permitir una cuantificacin.PRODUCTOS/SERVICIOS:

Datos positivos y negativos de los productos o servicios.

Que los diferencia de los competidores, cuales son sus cualidades, precios, valor, satisfaccin que ofrecen al cliente, ventajas exclusivas, problemas de rotacin, comercializacin, caractersticas adicionales.DISTRIBUCIN Y FUERZA DE VENTAS:

Cuntos distribuidores se tienen? Qu tipo de cobertura de mercados se ofrece? Qu distribuidores son dominados por la competencia?Qu vendedores, representantes y territorios estn operando bien y cules mal? ACTITUDES DE LOS CONSUMIDORES:

Cules son las actitudes favorables y desfavorables de los clientes en relacin con la empresa y los productos:

Ayudan o perjudican?Qu les gusta de los productos? Qu no? Se sienten satisfechos con los productos?Comprarn los productos nuevos?COMUNICACIN CON LOS CLIENTES:

Cmo son las relaciones pblicas del producto? Se tiene un catlogo preciso? Cmo se tratan los reclamos y garantas? Se responde a las cartas de los clientes? Se le entrega al cliente la informacin que necesita cuando la necesita?Al preparar el Plan de mercadeo, toda la informacin debe presentarse como dato. Si se tienen opiniones debe mencionarse quien las hace y por qu motivo.

Anlisis del Marketing MixAnlisis del Marketing MixPRODUCTO/SERVICIOPLAZAPROMOCINPRECIO

PRODUCTO/SERVICIO:

Atraiga clientes con caractersticas que sean ventajosas (desempeo, originalidad, valores agregados)Ofrezca nuevas caractersticas: diversos tipos de producto, estilos, facilidad de uso, mejor calidad, mayor eficienciaHaga sus producto compatible con otros relacionadosAsegrese que su producto esta dirigido a las necesidades y deseos de un cliente y que lo satisface plenamente.PLAZA:

Facilite la compra a los clientes, la obtencin de informacin o asistencia tcnica, la solucin de problemas, el uso.Modifique su mtodo o patrn de distribucin: acreciente o disminuya distribuidores.Organice servicios de atencin al consumidor o entrene una fuerza de ventas con su personal; coloque a disposicin de los clientes un servicio especial de orientacin.Venda productos o servicios de manera directaAumente la fuerza de ventas o concentre vendedores especiales para clientes con necesidades particulares.PROMOCIN

Medios impresosRadioTelevisinDirectaInternet

Anuncios, promociones y relaciones pblicas producen sus mejores resultados cuando se apoyan unos en otros.PRECIO

Ofrezca valor pero asegurndose que el precio sea equivalente al nivel de calidadEvale la oferta de la competenciaOfrezca valores especialesOfrezca incentivos, reembolsos, accesorios gratis, premiosAliente a los consumidores a usar una combinacin ms favorable de productos/servicios

Definicin del pblicoPhilip Kotler en Direccin de MarketingREQUISITOS PARA QUE LA SEGMENTACIN SEA EFECTIVAEs un error considerar que todas las segmentaciones son tiles: Por ejemplo, podra dividirse a los compradores de sal (o en este caso a los afiliados a cesantas) en rubios y en morenos, pero el color del cabello no es relevante al caso.CMO ELEGIR EL SEGMENTO DEL MERCADO?Se deben examinar cinco modelos de seleccin de pblico objetivo:Medible: El tamao, poder adquisitivo y caractersticas del segmento deben ser mediblesSustancial: El segmento ha de ser los suficientemente grande y rentable para ser atendido.Accesible: El segmento debe ser alcanzable y atendido con eficacia.Diferenciable: El segmento ha de ser conceptualmente distinguible y responder de forma distinta a diferentes combinaciones de elementos y programas de marketing.Accionable: Es posible formular programas efectivos para atraer y atender al segmento.QU PREGUNTAS DEBEN FORMULARSE?Qu pblicos va a considerar? Existen otros pblicos que puedan ser mejores para el plan?Si ya se decidi por un pblico: Cmo se define ese pblico?Cules son las variables que lo determinan? (por ejemplo: Cunto gana al ao, cunto ahorra, liquida sus cesantas cada ao, qu uso les da)Por qu se decidi por ese pblico?Considere, en que beneficia ese plan al pblico al que va a dirigirse? qu clase de estrategias o planes necesita y desea ese pblico? Hay otros planes dirigidos a ese pblico que puedan afectar el propuesto?IDENTIFICAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADESDEFINICIONESUn problema es una dificultad, un dilema, un impedimento, un obstculo, algo que precisa ser corregido o eliminadoUna oportunidad es una situacin favorable para obtener beneficios que aumenten el valor o la satisfaccin de los clientesDEFINICIONESUn problema puede ser convertido en una oportunidad!!

Identificar desvos de los resultados esperados:Menor penetracin del mercadoMenor nmero de clientesDisminucin de tajada del mercadoBajas en la percepcin del producto o servicioPerdida de distribuidoresMenores ventasCMO IDENTIFICAR PROBLEMAS? Identificar impedimentos en el funcionamiento normal de las actividades de marketing:Personal inadecuadoFalta de talentos especialesFalta de cobertura en las ventasDistribucin irregularNormas gubernamentales desfavorablesPropaganda insuficientePolticas de la empresaProblemas con el procesamiento de pedidosMala atencin al consumidorCMO IDENTIFICAR PROBLEMAS? Identificar obstculos para la obtencin de metas de marketing:Calidades del productoLimitaciones de productoDominio de la competenciaFactores de precioCompetencia extranjeraIncapacidad de identificar los criterios de decisinPoco conocimiento del mercadoInsatisfaccin de los clientesFalta de claridad en la definicin de los diferenciales del productoCMO IDENTIFICAR PROBLEMAS? El problema es un problema o es un sntoma de un problema real. Por ejemplo:Existe una disminucin en la venta de un producto (sntoma)Aparicin de un competidorServicio post venta inadecuadoInnovaciones importantes por otra empresaAumento en la diferencia de precioCMO ANALIZAR PROBLEMAS? El problema es de la industria o de la empresa:Si el problema es de la industria probablemente la competencia est enfrentando el mismo problemaSi es un problema de la empresa los competidores pueden no tener las mismas dificultades.CMO ANALIZAR PROBLEMAS?

El problema tiene solucin? :Si tiene solucin puede convertirse en una oportunidad de marketingSi no tiene solucin debe considerarse claramente en el desarrollo de estrategiasCMO ANALIZAR PROBLEMAS?

La solucin del problema traer un cambio significativo y favorable de la posicin actual? :Esta pregunta debe hacerse para cerciorarse de que se est concentrado en problemas importantes, y no en pequeos problemasCMO ANALIZAR PROBLEMAS?

Qu hacer con problemas por fuera de nuestro control? :Si es un problema importante: tome nota!.Ignorar esos problemas es hacer que regresen con ms fuerza en un futuro.CMO ANALIZAR PROBLEMAS?

Los problemas y oportunidades deben listarse, para permitir identificar maneras de tratarlos ms eficazmente, y en el caso de problemas, para facilitar el encontrar una solucin.No abrevie la descripcin de los problemas: un problema bien formulado evita que existan confusiones o malas interpretaciones.

CMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES?La formulacin de problemas identifica oportunidades que pueden valer la pena. En particular:Puntos fuertes especficos de una empresaVentajas de los productos o serviciosCambios en los estilos de vidaTecnologas emergentesCobertura del mercadoVentajas por recursosTendencias econmicas o polticasCambios en la normativaRedes de distribucin ms fuertesNuevos serviciosMejora en la produccin de servicios/productosCMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES?Sobre el producto:Necesita un valor adicional para el cliente? Las predicciones sobre ventas, ganancias y satisfaccin del cliente valen la pena?Qu puede hacerse para evitar que el producto entre en etapa de madurez? Qu puede cambiarse? A qu nuevo mercado puede expandirse?Qu piensan los clientes? Cmo revitalizar el producto? Existe un nicho que est manteniendo el producto vivo? Qu desea ese nicho? Puede aumentarse el precio del producto ofreciendo un valor agregado?Al hacer una lista de las oportunidades stas deben formularse en trminos especficos para comunicar lo que se desea.

Objetivos Jean-Paul Sallenave en Gerencia y planeacin estratgicaCon una interpretacin de Andrs OchoaLA IMPORTANCIA DEL NORTELa accin empresarial debe tener una finalidad, as sea nicamente para satisfacer el espritu de quienes la elaboran o estudian.

QUE ES OBJETIVO Y QUE ES META?Lo que para unos es meta, para otros es objetivo. Puede definirse como: Objetivos: Existen tres objetivos generales: Supervivencia, crecimiento y utilidades. Existen adems objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes.Metas: Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes.Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo es a la vez cualitativo y cuantitativo.Los objetivos son una consecuencia natural de las listas de problemas y oportunidades.

Un objetivo debe identificar un resultado final real que ser obtenido en un periodo de tiempo especfico.

OBJETIVOSNo son metas de ventas o ganancias, son resultados deseados que llevan a ms ventas o ganancias.

Deben representar la solucin a un problema o la exploracin de una oportunidad.

Las metas deben incluirse en los objetivos, que a su vez deben encajar en la finalidad de la empresaFinalidadObjetivoMeta

Con frecuencia, las personas formulan solamente unos votos piadosos disfrazando deseos como si fueran verdaderos objetivos.

Por ejemplo: Mejorar la rentabilidad Vamos a consolidar la participacin en el mercado Mejorar la dinmica del negocio Desarrollar en los lideres comerciales una cultura de administracin integral que permita crear ventajas competitivas, incrementando el valor de los fondos e impactando los resultados del negocio. Incrementar las visitas realizadas por los lderes Posicionar a los lideres comercialesQU COMPONE UN OBJETIVO?Un atributo, es decir una dimensin especfica que lo define.Una escala de medidaUna norma o un umbralUn horizonte temporal

QU COMPONE UN OBJETIVO?Tomemos el primer ejemplo: mejorar la rentabilidad

DESEO: Mejorar la rentabilidad.OBJETIVO:Atributo: rentabilidadEscala de medida: Tasa de rentabilidad neta del patrimonio (ROE)Umbral: 20% (Se supone que en este sector industrial, el estndar o norma es inferior al umbral fijado)Horizonte: Un ao.EL PRINCIPIO SMART DE LOS OBJETIVOS S: Simples : Que sean concretos, claros y coherentes. M: Medibles: Que respondan a una escala de medicin. A: Alcanzables: Que sea posible alcanzarlos en el horizonte de tiempo previsto. R: Retadores: Un reto motiva, estimula, produce pensamiento y accin. T: Tiempo (Tangibles): Que respondan a un horizonte de tiempo.Que los dirigentes de la empresa eviten revelar sus objetivos es, en resumidas cuentas, un reflejo de defensa bien natural, pero

Cmo manejan la empresa sin unos puntos de referencia y unos criterios de evaluacin del camino por seguir?Si usted an considera que las mismas actividades darn un buen resultado, que se puede repetir lo mismo que se ha hecho siempre sin considerar que existe el cambio, debe hacerse dos preguntas:

Esta solucionando solo un sntoma, no un problema real (y eso har que la enfermedad empeore)?Es usted el nico?ACCIONESLA ACCINLas ACCIONES delimitan actividades especficas al interior de la estructura: Atribucin de responsabilidades Plazos Prioridades Recursos

Quin hace qu, cundo, en que secuencia, empleando qu instrumentos de trabajoObjetivos sin un programa de accin no llevan a nada, programas sin objetivos especficos acaban siendo actividades confusas y dispersas que hacen perder tiempo, esfuerzo y dinero.

Un programa de accin es un paquete global de acciones

ANALICE Y VALIDE LA ACCIONAntes de terminar las estrategias analice y evale la existencia de posibles conflictos internos. Algunos criterios que ayudan a esto: Compatibilidad interna: es la estrategia especfica compatible con el objetivo? Compatibilidad externa: Es la estrategia compatible con el ambiente externo del mercado? (un producto superior en calidad (por ende costoso) en medio de un mercado inundado de productos precios bajos que satisfacen igualmente al consumidor) Disponibilidad de recursos: Tenemos las personas, el dinero, los materiales que requiere la estrategia? Tiempo: es la estrategia coherente con el periodo de tiempo en los objetivos? Es suficiente el tiempo que se tiene? Existe el tiempo? El factor riesgo: Cunto del total de los recursos est comprometido? Una variacin o falla coloca en peligro el objetivo total? REQUISITOS DE LAS ACCIONESDeben incluir parmetros de tiemposDeben controlar el desempeoDeben asignar recursosDeben ser comunicadas a aquellos que estn encargados de llevarlas a cabo, garantizando que el responsable lo ha comprendido.Deben considerar la mejor poca para realizar las actividades (ciclos de compra, condiciones econmicas, temporadas)Pueden exigir motivacin para asegurar el acompaamiento de principio a fin (premios, descuentos, etc.)

El Plan de mercadeo demanda accin inmediata, de lo contrario es apenas una afirmacin de intencin que ha perdido su sentido de urgencia.

Para tener certeza de que se examinaron todas las alternativas y se eligieron las mejores Para contar con cursos de accin alternativos que puedan ejecutarse rpidamente si la estrategia principal fracasa, o cambian las hiptesis o el mercado Para estar preparado a reaccionar ante las estrategias o acciones de la competencia.

Las acciones alternativas no se explican en detalle en los planes, solo se describen brevemente para ser profundizadas de ser necesario.Un Plan de mercadeo debe evaluar ALTERNATIVAS y proponer programas secundarios para alcanzar los objetivos:

COORDINACIONProgramas de accin eficiente requieren coordinacin con otras funciones de la empresaIndicadoresLos indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.Es necesario crear indicadores para: Poder interpretar lo que est ocurriendo Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos Definir la necesidad de introducir cambios o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.TIPOS DE INDICADORES Indicadores de cumplimiento: Indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Indicadores de evaluacin: Estn relacionados con los mtodos y por lo tanto ayudan a identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Indicadores de eficiencia: Indican el tiempo y los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Indicadores de eficacia: Indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Indicadores de gestin: Permiten administrar realmente un proceso. PREGUNTAS AL MEDIRToda organizacin debe plantearse la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

Que debemos medir? Donde es conveniente medir? Cuando hay que medir? Con qu frecuencia? Quien debe medir? Como se debe medir? ESTRUCTURA DE UN INDICADORESLos indicadores deben contener tres elementos fundamentales:

La variable: Puede ser de tipo cuantitativo o cualitativo. Algunos ejemplos tpicos son: tiempo, costos, crecimiento, cubrimiento, productividad

2. El ndice: es la ECUACIN o FORMULA DE CLCULO. Algunos ejemplos:ndice = Logros alcanzados / Logros planeados. ndice = Parte / Todondice = Real / Propuestondice = Actual / Anterior

3.La frecuencia: Es la definicin de cada cuanto se ha de medir. Diario, semanal, mensual, etc. Es importante tener presente que no todos los indicadores se miden en los mismos periodos de tiempo. Lo que para unos es normal para otros es excesivos.Es importante que apriori a la definicin de un indicador, se determine la viabilidad de su medicin, evaluar si se cuenta con los recursos de informacin necesarios para operarla y medir los indicadores determinados en el Plan de mercadeo.

Los indicadores de tipo cualitativo tambin deben ser medidos, sealando la forma en la cual esto se har, y tratando de que no se basen en una nica impresin de carcter subjetiva (debe explicarse por qu se califica como se califica). La manera como se crean y definen indicadores debe siempre poder justificarse.

ComunicacinEl primer paso, el ms importante para conseguir el xito en la implementacin del plan es la COMUNICACIN

Implementacin y controlAngela Hatton en la gua definitiva del Plan de MarketingLa preparacin de los planes no es en s misma un trabajo muy fatigoso; exige cierta preparacin y trabajo, pero en lo esencial es un proceso sencillo. La verdadera prueba de los empresarios es la implementacin de los planes.

La etapa de implementacin es un paso crtico para el xito de la actividad de planificacin. Si este aspecto no funciona todo esfuerzo habr sido en vano.CMO HACER QUE LOS PLANES FUNCIONEN?Muchos directivos creen que el proceso de planificacin es slo un ejercicio de salto de obstculos que les imponen para mantenerlos ocupados. Para ellos, los planes son sencillamente una tarea burocrtica. No comprenden la naturaleza dinmica y continua de la planificacin, no ven las relaciones que existen entre el contenido de los planes y los pasos que se dan las semanas siguientes.EL CONTROLORIGEN DEL CONTROLLa palabra control es de origen francs. Deriva del vocablo contrle, que a su vez proviene del principio de verificar anotaciones mediante un registro duplicado: El contre rle.

Si no tiene intenciones de hacer el seguimiento al progreso de su plan durante su implementacin, entonces la creacin misma del plan carece de sentido. Limitarse a poner un plan por escrito no es suficiente para garantizar sus resultados. El control no es una opcin, sino una parte integral del proceso de planificacin.POR QU SON NECESARIOS LOS CONTROLES?Los controles se realizan para lograr el cierre del plan y proporcionan informacin sobre su progreso y eficacia, y ofrecen datos para los planes del ao siguiente.POR QU SON NECESARIOS LOS CONTROLES?El plan se desarroll basndose en un pronstico de los acontecimientos y actividades futuras del entorno externo. El rendimiento econmico puede haber resultado distinto del previsto, el tiempo puede haber sido desacostumbradamente bueno o malo, puede haberse subestimado la velocidad con que estara dispuesta una nueva tecnologa o aprobada una ley.Mientras ms amplio es el horizonte de la planificacin, mayores son las probabilidades de que los pronsticos sean errneos.El plan desempea el papel de patrn de medida respecto al cul se mide el rendimiento y se adapta la estrategia como sea necesario para lograr el objetivo buscado.Posicin actualObjetivoEstrategia originalResultados de mes xEstrategia revisada

QU PREGUNTARSE FRENTE A LAS DESVIACIONES?Los planes jams deben ser rgidos. Ellos, y los sistemas que los apoyan, deben ser flexibles y con capacidad de respuesta. Frente a las desviaciones es necesario preguntarse: Los supuestos que dieron origen a los pronsticos fueron errneos? Se trata de un aumento (o descenso) temporal de la demanda o hay probabilidades de que sea permanente? Qu implicaciones tiene el nuevo pronstico en la distribucin, en las finanzas? Si se desvan recursos para satisfacer una mayor demanda del producto A (o para incentivarla), a qu otros productos se quitarn dichos recursos? Qu implicaciones tiene ese desvo de recursos en la rentabilidad?

No cometa el error de ignorar resultados que fueron mejores que lo pronosticadoIntegre en su agenda reuniones de revisin o seguimiento de los planes. stas permiten responder a la pregunta: Es necesario modificar el plan?

CMO SE DESARROLLA EL PROCESO DE CONTROL?Fijacin de objetivosQu tratamos de alcanzar?Diagnstico del rendimientoCules son sus causas?Evaluacin del rendimientoQu est sucediendo realmente?Adopcin de medidas correctivasQu podemos hacer ante ello?Evaluar, con rigor, diversas alternativasSeguimiento y conrolCMO SE DESARROLLA EL PROCESO DE CONTROL?Los pronsticos errneos NO son un signo de mala gestin. Slo cuando no se tiene en cuenta la diferencia que hay entre los hechos planificados y los reales, con lo que no aciertan a introducir los cambios adecuados en sus planes, puede decirse que son malos profesionales.CMO SE DESARROLLA EL PROCESO DE CONTROL?Se toman las acciones y los objetivos y se compara lo planeado con lo ejecutado, aclarando independientemente del resultado, cules son las causas y los posibles efectos.

Palabras finalesPreparar INFORMACION del entorno, la competencia y de la propia empresa.Hacer una lista de PROBLEMAS, OPORTUNIDADES, AMENAZAS Y FORTALEZASRealizar anlisis DOFA categorizando variables y relacionndolasDefinir variables del MMix: PRODUCTO, CANAL, COBERTURA, PRECIO Describir CARACTERISTICAS del segmento (Mercado Objetivo)Fijar OBJETIVOS Fijar METAS, ACCIONES Y SISTEMAS DE EVALUACIONCOMUNICAR y VINCULAR a los responsablesDesarrollar ACCIONESHacer SEGUIMIENTORealizar INFORMES DE SEGUIMIENTO Realizar INFORMES DE GESTION FINAL

Elementos clave para la elaboracin de un Plan de mercadeoEl Plan de mercadeo es, ante todo, un compromiso. Un compromiso con las ideas, con la organizacin, con uno mismo. Es ms que una simple herramienta y est lejos de ser una tarea burocrtica. Requiere dedicacin y compromiso, y la certeza de saber que es cambiante. Requiere, ante todo, confianza en que ayuda a hacer bien las cosas.Preguntas?Dudas?Comentarios?Gracias TotalesAndrs Ochoaandres.ochoa@mk-think.com

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