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PMRE MONITOR SpezialProcess Management Real Estate Monitor

IT in der Immobilienwirtschaft

PMRE MONITOR 2015Process Management Real Estate Monitor

Externes Benchmarking – interne Kostenoptimierung

Process Management Real Estate Monitor 2015

Externes Benchmarking – interne Kostenoptimierung

Copyright © 2015

Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin,

pom+International GmbH

http://www.htw-berlin.de

http://www.pom.ch

ISBN-10: 3-86262-021-0

ISBN-13: 978-3-86262-021-0

EAN: 9783862620210

Alle Rechte vorbehalten, Reproduktion nur mit ausdrücklicher

Genehmigung der Hochschule für Technik und Wirtschaft

Berlin und der pom+International GmbH.

Gedruckt auf FSC-zertiiziertem und mit dem EU Ecolabel ausgezeichnetem Papier.

Informationen zum Competence Center Process Manage-

ment Real Estate unter:

http://www.ccpmre.de

1Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ...................................................................................................................... 3

Management Summary ...................................................................................... 5

1 Forschungsmodell ....................................................................................... 9

2 Systematik: Spannungsfeld von Methoden und Kennzahlen ...11

2.1 Benchmarking-Methoden: Vielfalt, Anwendung, Grenzen ......................... 122.1.1 Strategie und Konzept ................................................................... 132.1.2 Einsatz und Nutzung ...................................................................... 142.1.3 Fokus und Inhalte .......................................................................... 152.1.4 Benchmarking-Methoden ............................................................... 162.1.5 Benchmarking-Quellen .................................................................. 162.1.6 Organisation und Prozesse ............................................................ 182.1.7 Teilprozesse im Benchmarking ...................................................... 192.1.8 IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting ............................. 202.1.9 Ursachen für fehlendes Benchmarking .......................................... 21

2.2 Benchmarking-Kennzahlen: Relevanz, Einsatz und Differenzen .............. 222.2.1 Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen ........................................ 232.2.2 Differenz zwischen Relevanz und effektivem Einsatz .................... 26

3 Optimum:EfizienteLeistungen,hoheZielerreichung ............... 29

3.1 Optimum der Leistungsefizienz ................................................................ 303.1.1 Top 10: Leistungen mit dem größten Efizienzsteigerungs- potenzial ......................................................................................... 313.1.2 Last 10: Leistungen mit dem niedrigsten Efizienzsteigerungs- potenzial ......................................................................................... 323.1.3 Leistungsefizienz der Akteure ....................................................... 333.1.4 Leistungsefizienz im CREM und REIM ......................................... 353.1.5 Efizienzsteigerungspotenziale pro Leistungsfeld .......................... 36

3.2 Optimum des Unternehmenserfolgs ......................................................... 423.2.1 Top 10: Ziele mit dem höchsten Zielerreichungsgrad .................... 433.2.2 Last 10: Ziele mit dem niedrigsten Zielerreichungsgrad ................ 443.2.3 Zielerreichung im Überblick ........................................................... 45

4 Optimierungsstrategien ........................................................................... 47

4.1 Leistungsefizienz durch Benchmarking .................................................... 484.1.1 Strategische Facility-Management-Planung .................................. 504.1.2 Objektbuchhaltung ......................................................................... 514.1.3 An- und Verkauf ............................................................................. 524.1.4 Immobilienbewertung ..................................................................... 534.1.5 Datenmanagement ........................................................................ 544.1.6 Steuerung Facility Manager ........................................................... 55

4.2 Unternehmenserfolg durch Benchmarking ................................................ 564.2.1 Finanzieller Erfolg .......................................................................... 574.2.2 Finanzierungserfolg ....................................................................... 584.2.3 Transaktionserfolg ......................................................................... 594.2.4 Vermietungserfolg .......................................................................... 604.2.5 Investitionen und Bewirtschaftungskosten ..................................... 614.2.6 Objektqualität ................................................................................. 624.2.7 Unternehmensbezogene Zielsetzungen ........................................ 63

5 Stichprobe ..................................................................................................... 65

Glossar ................................................................................................................... 69

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................... 70

Literaturverzeichnis .......................................................................................... 71

Impressum ............................................................................................................ 72

3Vorwort

Vorwort

Benchmarking in der Immobilienwirtschaft ist nach wie vor ein viel diskutiertes Thema. Wer die entscheidenden Kennzahlen vergleicht und richtig interpretiert, kann seine Kosten senken und die Qualität und Efizienz seiner Leistungen steigern. In der Theo-rie indet sich eine Vielzahl von Lösungsansätzen und Methoden rund um das Thema Benchmarking. Trotzdem ist die Praxis nach wie vor mit Herausforderungen konfron-tiert. Es ist an der Zeit, dass die theoretischen Ansätze und die praktische Umsetzung erfolgreich zueinanderinden.

Das Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) möchte zu dieser Annäherung beitragen und hat daher in seiner sechsten Marktstudie den Einsatz und den Nutzen von Benchmarking im Immobilienmarkt analysiert. Unter dem Titel „Externes Benchmarking – interne Kostenoptimierung“ zeigen die Ergebnisse, wie Sie künftig Ihr Benchmarking konzeptionell ausrichten und praxisorientiert umsetzen kön-nen. Die Resultate sollen überdies dabei helfen, erfolgreicher zu agieren und Prozesse zielgerichtet und kostenbewusst aufzustellen.

Dass im Markt noch Berührungsängste gegenüber dem Thema Benchmarking beste-hen, zeigt allein die Beteiligungsquote an der Umfrage für die vorliegende Marktana-lyse: Die Stichprobengröße ist mit Abstand die geringste seit Beginn unserer Markt-analysen. Auch die Detailanalysen belegen diese Beobachtung: Benchmarking liegt unter 75 aufgeführten Leistungsfeldern auf Platz 4 der Leistungen mit dem größten Optimierungspotenzial.

In seiner Forschung wird das CC PMRE von einem Steuerungsausschuss geführt und begleitet, der sich aus renommierten Fach- und Führungskräften der Immobilienwirt-schaft zusammensetzt:

Barbara Deisenrieder

BASF: Dr. Thomas Glatte

Bayer Real Estate: Björn Christmann

Bilinger Real Estate: Aydin Karaduman BIM: Sven Lemiss

BImA: Axel Kunze

CML: Helmut Kuhn

Coca-Cola: Markus Robrecht

CORPUS SIREO: Ingo Hartlief Daimler Real Estate: Hugo Daiber

DIMP: Volker Herrmann

DSK: Dr. Marc Weinstock

ETH Zürich: Prof. Dr. em. Hans-Rudolf Schalcher

GWG-Gruppe: Andreas Engelhardt

Investa: Rainer Thaler

IVG Institutional Funds: Claudia Riegel

IWH: Angelika Kunath

Siemens Real Estate: Richard Neu

TREOS Facility Management: Ricarda Berg

ZIA: Axel von Goldbeck

Der PMRE Monitor 2015 ist ein Gemeinschaftswerk der HTW Berlin und der pom+International GmbH sowie der zahlreichen Teilnehmer unserer Marktumfrage. Letzteren gilt unser herzlichster Dank für ihr Engagement!

Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, HTW BerlinDr. Marion Peyinghaus, pom+International GmbH

Management Summary

6 Management Summary

Management Summary

Das Forschungsmodell zur Analyse des Themenfeldes Benchmarking untersucht ei-nerseits die Systematiken im Benchmarking und andererseits ein zu erzielendes Op-timum. Die Systematiken setzen sich aus Benchmarking-Methoden und -Kennzahlen zusammen. Forschungshypothese ist, dass Benchmarking zum Unternehmenserfolg beiträgt und der Einsatz dieser Methoden und Kennzahlen hilft, ein Optimum zu er-reichen. Dieses Optimum wird wiederum anhand von Leistungsefizienz und Zielerrei-chung im Immobilienmanagement gemessen.

Insgesamt 88 Unternehmen haben für die Marktanalyse „Externes Benchmarking – in-terne Kostenoptimierung“ Informationen über die praktische Umsetzung ihrer Bench-marking-Methoden mitgeteilt. Dabei fällt auf, dass insbesondere die Gestaltung der Prozesse im Benchmarking einen hohen Reifegrad hat. Wird hingegen die praktizierte strategische Konzeptentwicklung betrachtet oder die Unterstützung des Benchmar-kings durch IT-Systeme, so ist deutlicher Optimierungsbedarf erkennbar.

Die im Markt überwiegend eingesetzten Benchmarking-Kennzahlen beziehen sich auf Informationen zum Vermietungsstand. Die Top 3 sind die Nettokaltmiete, dicht gefolgt von der lächenbezogenen Leerstandsquote und der Vertragsmiete. Weiter zurück lie-gen transaktionsbezogene Kennzahlen wie bspw. die Kapitalisierungsraten der ver- und angekauften Immobilien. Hier wie auch an anderen Stellen der Analyse bestätigt sich: Im Markt besteht ein Mangel an Transaktionsdaten.

Die vorliegende Analyse zeigt nicht nur den Einsatz von, sondern auch den Bedarf an Kennzahlen auf. Die größte Nachfrage besteht hinsichtlich der Kennzahl zur Bearbei-tungsdauer pro Nebenkostenabrechnung und erklärt sich aus den im Markt identii-zierten Inefizienzen in der Abwicklung der Nebenkosten. Zudem fällt auf, dass insbe-sondere Leistungskennzahlen stark gefragt, aber in der Praxis nicht verfügbar sind. Diese Kennzahlen geben ein Leistungsvolumen pro Mitarbeiter oder Zeiteinheit an und ermöglichen somit einen Effektivitätsvergleich.

Im Hinblick auf das Optimum werden zum einen die Leistungsefizienz und zum ande-ren die Zielerreichung der Unternehmen gemessen. Mit Bezug auf 72 Leistungen im Immobilienmanagement wurde gefragt, wie das Efizienzsteigerungspotenzial beurteilt wird. Das größte Potenzial weist hier das Leistungsfeld Entwicklung und Controlling der Objektstrategie auf. Überraschend ist, dass das Thema der Studie – das Leistungs-feld Benchmarking – ebenfalls ein Top-Kandidat zur Leistungsoptimierung ist. Weitere Leistungen mit großen Deiziten sind die Steuerung des Facility Managements und das Datenmanagement.

Die Betrachtung der Zielerreichung ergibt, dass zwei Drittel der aufgeführten Ziele im Markt verfehlt wurden. Trotz dieses ernüchternden Ergebnisses ist auch Positives zu berichten. Im Markt scheint es keine wesentlichen Schwierigkeiten mit uneinbringli-chen Mietrückständen zu geben, und auch Finanzierungsprobleme scheinen gelöst. Alarmierend ist hingegen der geringe Grad der Zielerreichung im Bereich der Mitarbei-terzufriedenheit und Mitarbeiterluktuation – ein Signal, das in der personalintensiven Immobilienbranche besonders aufmerksam beachtet werden sollte. Darüber hinaus werden die IT-Instrumente und das Datenmanagement als hoch deizitär beurteilt.

Abschließend zeigen Korrelationsanalysen den Nutzen und Effekt von Benchmarking-Methoden und -Kennzahlen. Die zugrunde liegende Forschungshypothese, dass Benchmarking hilft, Leistungsdeizite zu verringern und die Zielerreichung zu steigern, wird bestätigt. Sowohl Benchmarking-Kennzahlen als auch die eingesetzten Methoden zeigen positive Auswirkungen auf Leistungsefizienz und die Erfüllung der Unterneh-mensziele. Darüber hinaus wurde ein weiterer Sachverhalt festgestellt: Je intensiver Benchmarking betrieben wird, desto eher werden Inefizienzen in den Leistungsfeldern entdeckt. Die Erkenntnis „Ich weiß, dass ich nicht weiß“ lässt sich auch in diesem Be-reich der Immobilienwirtschaft anwenden – sie bedeutet hier, dass Benchmarking nicht immer direkt zum Erfolg führt, aber dazu verhilft, die richtigen Wegweiser zu erkennen.

7Management Summary

Management Summary

The research model for the analysis of the topic Benchmarking examines on the one hand, the systematics in benchmarking and on the other hand the achievable optimum. The systematics are composed of benchmarking methods and key igures. Research hypothesis is that benchmarking contributes to corporate success and the use of these methods and key igures helps to achieve an optimum. This optimum itself is measured in terms of performance eficiency and goal achievement in the ield of Real Estate.

A total of 88 companies shared their information on practical implementation of bench-marking methods with the market analysis ‘External benchmarking – internal cost opti-mization’. It is noticeable that in particular the design of the processes in benchmarking has a high degree of maturity. If, however, the strategic concept development or the support of benchmarking by IT systems is considered, there is still need for improve-ment.

The benchmarking key igures mostly used in the market are based on information for occupancy. The top 3 are the net rent, closely followed by the area-based vacancy rate and the contractual rent. Rather cut off are transaction-related indicators, such as the capitalization rates of sold and bought property. Here, as elsewhere in the analysis is conirmed: There is a lack of transaction data in the market.

The present analysis shows not only the use but also the need for key igures. The greatest demand is in the key igure for the time processing per accounting of service charges and is consistent with the identiied market ineficiencies in the processing of the service charges. It is also noticeable that particular performance igures are high in demand but not available in the market. These igures show performance volumes of services per employee or time units and enable a comparison of effectiveness.

Under the focus of optimum irstly the performance eficiency and secondly the goal achievement of the Companies are measured. For 72 services in property manage-ment, the question was asked how high the eficiency improvement potential is as-sessed. The largest potential of an increase in eficiency has the performance for de-veloping and controlling the object strategy. It is surprising that the subject of the study – the performance ield Benchmarking – also is a top candidate for performance opti-mization. Other ields with large deicits are the guidance of facility management and data management.

In terms of goal achievement it is shown that two-thirds of the deined goals were not met in the market. Despite this sobering outcome, there are also positive outcomes to report. In the market there seems to be no major problems with irrecoverable rent arre-ars and inancing issues seem solved. Alarmingly, however, is the low degree of target achievement in the area of employee satisfaction and employee turnover. In the labor-intensive real estate sector, these signals should be carefully followed. In addition, the IT tools and data management are examined with high deicits.

Finally, correlation analyzes show the usefulness and effect of benchmarking methods and key igures. The basic research hypothesis, the benchmarking helps to eliminate conduction deicits and increase goal achievement can be conirmed. Both benchmar-king igures and the methods used to show positive effects on performance eficiency and corporate goals. Moreover, another circumstance was noted: The more intense benchmarking is operated, the more ineficiencies are discovered in the service areas. The principle, I know that I do not know‚ applies here as well and shows that bench-marking does not always lead directly to success, but helps to identify the correct gui-deposts.

01 Forschungsmodell

10 Forschungsmodell 01

1 Forschungsmodell

Benchmarking ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Es wird demnach zum kon-tinuierlichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Metho-den eingesetzt, um das Leistungsdeizit zur Erlangung des Optimums systematisch zu beheben. Diese Deinition beinhaltet zwei Aussagen: Ein Benchmarking erfolgt sys-tematisch, und das Optimum muss deiniert sein. Ohne diese Systematik und ohne eine Festlegung des Optimums ist kaum festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum sie bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.

Das Forschungsmodell der diesjährigen Marktstudie basiert daher auf zwei Elementen: Systematik und Optimum. Der Bereich Systematik dient zur Erforschung der ange-wandten Benchmarking-Methoden und zur Identiizierung der relevanten Kennzahlen. Unter dem Stichwort Optimum wird ermittelt, ob Leistungen im Immobilienmanagement efizient sind und wie erfolgreich Unternehmen im Markt sind. Denn letztendlich geht es um die eine Frage: Hilft die Systematik im Benchmarking, das Optimum zu erreichen?

Abb. 1: Forschungsmodell

Optimum

Benchmarking-Methoden Unternehmenserfolg

Systematik

LeistungseffizienzBenchmarking-Kennzahlen

02 Systematik: Spannungsfeld vonMethoden und Kennzahlen

12 Systematik 02

2 Systematik: Spannungsfeld von Methoden und Kennzahlen

Die Systematik dient der Einteilung und Gliederung eines bestimmten Sachverhalts. In diesem Kontext wird der Sachverhalt Benchmarking in zwei Kategorien unterteilt: Methoden und Kennzahlen.

2.1 Benchmarking-Methoden:Vielfalt,Anwendung,Grenzen

Die Methoden im Benchmarking gliedern sich in insgesamt acht Kategorien, beginnend mit Strategie und Konzept bis hin zum Thema IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Kategorien Benchmarking-Methoden

Im Vergleich der genannten Kategorien fällt auf, dass Organisation und Prozessgestal-tung im Benchmarking am weitesten ausgereift sind (vgl. Kap. 2.1.6). Die Strategie, die im Vorfeld eines jeden Benchmarkings erstellt werden sollte, birgt allerdings noch Optimierungspotenzial (vgl. Kap. 2.1.1). Zu nennen sind hier neben anderen die Unter-stützung des Benchmarkings durch IT-Systeme und die Erstellung und Nutzung einer soliden Datenbasis.

Anschließend wurde die Frage gestellt, welche Ursachen es dafür geben kann, dass kein Benchmarking durchgeführt wird. Zu hohe Kosten sind gemäß Aussage der Teil-nehmer kein Grund, ein Benchmarking nicht zu etablieren. Es lohnt sich also, die Er-gebnisse im Detail zu betrachten.

Kategorien Benchmarking-Methoden

Benchmarking-Quellen

Organisation und Prozesse

Strategie und Konzept

Einsatz und Nutzen

Fokus und InhalteTeilprozesse im Benchmarking

Benchmarking-MethodenIT-Systeme, Datenmanage-

ment und Reporting

„Benchmarking ist inte-

graler Bestandteil der

Anforderungen unserer

Kunden an uns im Hin-

blick auf die Performance

ihrer Immobilien und der

von uns erbrachten Leis-

tungen. Als Management

Tool wird internes und ex-

ternes Benchmarking von

uns zur Unternehmens-

steuerung eingesetzt.“

Aydin KaradumanBilinger Real Estate

13Systematik02

2.1.1 Strategie und Konzept

Die Durchführung eines regelmäßigen Benchmarkings wird im Markt mit einem Durch-schnitt von 3,45 als notwendig anerkannt (vgl. Abb. 3). Etwas verhaltener äußern sich die Teilnehmer zu der Fragestellung, ob sie über eine klare Benchmarking-Strategie verfügen (Ø 3,20). Und ein klares Deizit zeigt sich bei der Koordination der Bench-marking-Inhalte mit den Kunden (Ø 2,90) und Dienstleistern (Ø 2,43). Insbesondere eine Abstimmung mit den Dienstleistern ist vorteilhaft, da es sich bei diesen oft um die Lieferanten der Daten handelt. Bspw. teilt das Property Management Mietvertrags-stammdaten, Mieteinnahmen oder die Betriebskosten an den Asset Manager oder den Investor mit. Werden diese Daten im Vorfeld in einem Konzept abgestimmt, erhöht dies die Efizienz in der Erfassung und Auswertung. Aber auch aus der Abstimmung mit den Kunden ergeben sich Vorteile. Ein Benchmar-king dient einerseits dazu, die eigenen Leistungen gegenüber dem Kunden auszuwei-sen, andererseits werden die Ergebnisse durch den Kunden selbst weiterverarbeitet. Bspw. kann eine niedrige Mietrückstandsquote des Property Managers auch dem As-set Manager in der Vermarktung seiner Leistungen helfen. Die Ergebnisse der Analysen in den folgenden Kapiteln zeigen, dass eine derartige Nutzung der Benchmarking-Ergebnisse bereits heute aktiv erfolgt (vgl. Abb. 4).

Insbesondere an dem erforderlichen Datenbestand scheint es im Benchmarking zu mangeln. Der These, dass die Benchmarking-Inhalte zu 100% mit Daten hinterlegt sind, konnte nicht voll und ganz zugestimmt werden. Da die Datenverfügbarkeit für ein Benchmarking jedoch zwingend erforderlich ist, weist der erzielte Wert von 2,98 bei einem Mittelwert von 2,99 klar auf ein Manko hin (vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Strategie und Konzept

• Benchmarking erfolgt im Immobilienmarkt regelmäßig • Potenziale in der Abstimmung mit Kunden und Dienstleistern • Datenverfügbarkeit klares Manko im Markt

Strategie und Konzept

Regelmäßige Durchführungvon Benchmarkings

Klare Benchmarking-Strategie

Benchmarking-Inhalte zu 100% mit Daten hinterlegt

Umfangreiche Abstimmungmit Kunden

Umfangreiche Abstimmungmit Dienstleistern

Wertebereich 1-5; N = 88

2,99

3,45

3,20

2,98

2,90

2,43

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

stimme voll und ganz zu

stimme nicht zu

14 Systematik 02

2.1.2 Einsatz und Nutzung

Die Ergebnisse eines Benchmarkings werden in erster Linie durch das Management genutzt (Ø 3,73). An zweiter und dritter Stelle stehen die interne Prozessoptimierung respektive die Nutzung der Ergebnisse zur Vermarktung der eigenen Leistungen. Die Untersuchung zeigt in den nachfolgenden Analysen, dass sich Benchmarking für die Prozessoptimierung lohnt: Es trägt nachweislich dazu bei, die Leistungsefizienz zu erhöhen (vgl. Kap. 4).

Erstaunlich ist jedoch die geringe Nutzungsintensität der Kennzahlen durch Mieter (Ø 2,08), Investoren (Ø 2,61) und Kunden (Ø 2,76). Benchmarks dienen demnach zwar zur eigenen Leistungsüberprüfung, seltener jedoch zum Leistungsnachweis ge-genüber dem Marktumfeld. Insbesondere positive Benchmarking-Resultate sollten je-doch extern stärker zum Einsatz gebracht werden.

Die Ergebnisse des Benchmarkings werden im Risikomanagement nur mittelmäßig (Ø 2,99) genutzt. Da das Risikomanagement die Entwicklungen des Marktes in Bezug auf die internen Aktivitäten des Unternehmens betrachtet, wäre es jedoch sinnvoll, die Ergebnisse wesentlich stärker für die Identiizierung von Chancen und Risiken zu nutzen. Bspw. lassen sich anhand von Benchmarks zu Leerstandsquoten, Mietrück-ständen oder auch zu Finanzierungskosten wesentliche Risiken im Portfolio erkennen. Zudem wurden generell positive Auswirkungen des Risikomanagements auf die Leis-tungsefizienz ermittelt (vgl. Kap. 4).

Abb. 4: Einsatz und Nutzung

Einsatz und Nutzung

Durch Management

Zur Überprüfung der Prozesse

Zur Vermarktung der Leistungen

Durch Risikomanagement

Zur Überprüfung der Zielerreichung der Mitarbeiter

Durch Kunden

Durch Investoren

Durch Mieter


2,96

3,73

3,40

3,20

2,99

2,92

2,76

2,61

2,08

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


stimme nicht zu

„Benchmarking wird die

Zukunft unserer Entwick-

lung bestimmen. Dabei

ist das interne Benchmar-

king nicht weniger wichtig

als der Vergleich mit ähn-

lich agierenden Unter-

nehmen.“

Axel KunzeBImA

• Management- und Prozessoptimierer erste Nutznießer von Benchmarks • Leistungsnachweise gegenüber Mietern, Investoren und Kunden ausbaufähig • Verbindung zwischen Benchmarking und Risikomanagement unzureichend

15Systematik02

2.1.3 Fokus und Inhalte

Als entscheidende Benchmarks wurden die immobilienbezogenen Kosten (Ø 3,72) identiiziert. Dicht darauf folgen Kennzahlen zur Performance (Ø 3,64), die bspw. die Leistungsfähigkeit der Vermietung durch einen Vergleich der Wiedervermietungsrate oder der Leerstandsdauer beinhalten. Höchste Priorität haben im Benchmarking also die Aspekte Kosten und Leistung bzw. die daraus erzielbaren Erlöse.

Auf den folgenden Plätzen rangiert das Benchmarking von Flächen (Ø 3,29) sowie ein Vergleich von investorenbezogenen Kennzahlen (Ø 3,27). Unter Letzterem sind Kenn-zahlen zur Bewertung der Stabilität und der Performance des Gesamtunternehmens zu verstehen, wie bspw. die Kennzahl des erreichten Gewinns auf Basis des betreuten Immobilienvolumens (Assets under Management). Gerade in Zeiten von Übernahmen und einer hohen Liquidität im Markt sind diese Angaben für Investoren von besonde-rem Interesse. Auf dem letzten Rang im Benchmarking inden sich die unternehmensbezogenen Kos-ten, etwa IT-Kosten (Ø 2,38). Angesichts der Tatsache, dass die Kosten der Zentralbe-reiche, also bspw. IT, Personal oder Marketing, auf das operative Geschäft umgelegt werden und somit einen wesentlichen Einluss auf den Unternehmensgewinn haben, ist dieses Benchmarking-Feld klar unterbewertet. Um seine Bedeutung zu veranschau-lichen, hilft ein Beispiel aus dem Property Management. Die IT-Kosten pro Arbeitsplatz betragen etwa im Property Management jährlich 3.750 € bis 5.500 €. Werden diese Kosten überschritten, können sie aufgrund der ohnehin knappen Margen im Property Management kaum durch die operativen Bereiche aufgefangen werden. Auf die Frage nach den Standards zur Flächenermittlung nennt die Mehrheit der Unter-nehmen (40%) die DIN 277. Rund 31% der Teilnehmer setzen auf die gif-Flächende-inition und 8% auf die Wohnlächenverordnung. Immerhin 20% der Befragten nutzen andere, nicht aufgeführte Flächenstandards. Diese ungeklärten Flächenstandards resultieren oftmals aus der Fluktuation der Objekte. Im Ankauf werden Objekt- und Flächendaten übernommen, ohne dass die Standards des ursprünglichen Flächenauf-maßes genau bekannt sind.

Abb. 5: Fokus und Inhalte

• Priorität 1: Immobilienbezogene Kosten und Erlöse • Strategische Kennzahlen für Investoren zunehmend wichtig • Kosten der Zentralbereiche vernachlässigt

Primärer Benchmarking-Fokus

Immobilienbezogene Kosten

Performance

Flächen

Investorenbezogene Kennzahlen

Effizienz

Qualität

Produkte

Prozessabläufe zur Identifizierung von Best-

Practice-Ansätzen

Unternehmensbezogene Kosten


3,17

3,72

3,64

3,29

3,27

3,21

3,12

2,97

2,96

2,38

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


stimme nicht zu

16 Systematik 02

2.1.4 Benchmarking-Methoden

Der Markt favorisiert eindeutig die Nutzung öffentlich zugänglicher Marktberichte oder Marktkennzahlen (Ø 3,68) wie z. B. Nettokaltmieten oder Renditen aus Maklerberich-ten oder Bewirtschaftungskosten aus Nebenkosten-Reports. Ebenfalls noch positiv wird die Durchführung von Arbeitskreisen mit ausgewählten Branchenvertretern be-wertet (Ø 3,14).

Weniger Resonanz indet die Bewertung durch einen externen Berater oder Analysten (Ø 2,37) sowie ein 1:1-Vergleich mit einem speziischen Branchenvertreter (Ø 1,98). Obwohl diese beiden Methoden nur verhalten eingesetzt werden, lohnt sich ein Blick darauf. Die große Herausforderung des Benchmarkings besteht darin, Leistungen und Kosten vergleichbar zu machen. Werden bspw. Reinigungskosten von zwei Gebäu-den miteinander verglichen, ist es essenziell zu wissen, ob die Reinigung täglich oder monatlich erfolgt, oder ob es sich bei einem Gebäude z. B. um eine Schule oder ein Bürogebäude handelt. Ein individueller Vergleich oder ein begleiteter Prozess ist hilf-reich, um diese Details zu klären, Leistungsgrenzen zu schärfen und Objekttypen exakt zuzuordnen.

Abb. 6: Benchmarking-Methoden

2.1.5 Benchmarking-Quellen

Trotz einer Vielzahl an Benchmarking-Berichten, Datenbanken und Kennzahlen-Pools von Branchenverbänden vertraut die klare Mehrheit auf die eigenen, internen Quellen (Ø 3,99). Einerseits mag dies an der mangelnden Verfügbarkeit adäquater Benchmarks im Markt liegen. Andererseits verfügen die Unternehmen in der Tat über Portfolios mit eigenen umfangreichen Vergleichsdaten. Rund 35% der Teilnehmer dieser Studie ver-walten ein Portfolio mit einer Mietläche von über 5 Mio. m², und 35% geben an, dass der Wert des von ihnen betreuten Immobilienportfolios über 5 Mrd. € liegt. Gängige Marktberichte haben in der Regel geringere Flächen- und Objektvolumen, daher ver-wundert es nicht, dass die Teilnehmer auf eigene Daten zurückgreifen.

Angewandte Methoden

Öffentliche Marktberichte oder Marktkennzahlen

Arbeitskreise mit Branchenvertretern

Bewertung durch externen Dienstleister (Berater/Analysten)

1:1-Vergleich mit Branchenvertreter


2,79

3,68

3,14

2,37

1,98

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


stimme nicht zu

„Benchmarking hilft uns,

unsere Leistungen auf

den Prüfstand zu stellen

und unser Unternehmen

zukunftsgerecht auszu-

richten.“

Angelika KunathIWH1

• Marktberichte zentrales Benchmarking-Instrument • Potenziale eines individuellen Benchmarkings noch unentdeckt • 1:1-Benchmarks vermeiden „Äpfel-mit-Birnen-Vergleiche“

• Unternehmen vertrauen vor allem auf eigene Vergleichsdaten • Kosten und Erlöse auch bei Marktberichten auf Spitzenplätzen • Automatisierte Datenbankanbindung noch Zukunftsmusik

1 Zum Zeitpunkt der Datenerfassung.

17Systematik02

Auch auf die zusätzlich individuell zu beantwortende Textfrage dazu, welche Bench-marks von den Teilnehmern herangezogen werden, lautete die Antwort mehrfach „eigene Kennzahlen“ oder „überwiegend intern“. Weitere Angaben beziehen sich auf Benchmarking-Pools wie www.immobench.de, BenchCORE, CREIS, IPD, IFMA oder die Kommunale Gemeinschaftsstelle (KGSt). Zudem wurden der Baukostenindex und Vergleichsdaten von Hochschulen oder anderen Forschungseinrichtungen aufgeführt.

Den zweiten Platz unter den Benchmarking-Quellen nehmen Marktberichte ein, die durch Makler oder andere immobilienbezogene Dienstleister erstellt werden (Ø 3,49). Diese Berichte zeichnen sich insbesondere durch die Bereitstellung von Kennzah-len zur Vermietung aus. Zu den Kosten werden als Benchmarking-Quellen wiederum Marktberichte zu Betriebs- und Nebenkosten wie bspw. OSCAR2 herangezogen. Somit spiegeln die eingesetzten Quellen den bereits identiizierten, favorisierten Benchmar-king-Fokus auf Kosten und Erlöse wider (vgl. Kap. 2.1.3).

Die Nutzung fachspeziischer Datenbanken liegt klar abgeschlagen auf dem letzten Rang der dargestellten Benchmarking-Quellen (Ø 1,98). Dieses Ergebnis ist nicht überraschend. Die Anbindung von externen Datenbanken erfordert eine ausgereifte IT-Unterstützung, die im Benchmarking noch nicht ausreichend gegeben ist (vgl. Kap. 2.1.8).

Abb. 7: Benchmarking-Quellen

2 OSCAR – Büronebenkostenanalyse.

Eingesetzte

Benchmarking-Quellen

Eigene, interne Quellen

Marktdatenberichte von Maklern oder Immobiliendienstleistern

Nebenkostenbezogene Benchmarking-Berichte

Marktdatenberichtevon Beratern

FM-bezogene Benchmarking-Berichte

Immobilienbezogene Datenbanken

Jahresberichte der Mitbewerber

FinanzbezogeneAnalyse-Reports

Fachspezifische Datenbanken


3,04

3,99

3,49

3,31

3,12

3,09

3,01

2,84

2,50

1,98

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


stimme nicht zu

18 Systematik 02

2.1.6 Organisation und Prozesse

Zum Thema Organisation und Prozesse wurden generell Zuständigkeiten, Kommu-nikationslüsse und Prozessabläufe im Benchmarking abgefragt. Zudem wurden die einzelnen Prozessschritte des Benchmarkings im Detail analysiert (vgl. Kap. 2.1.7).

Der Status der Organisation und der Prozesse im Benchmarking wird insgesamt po-sitiv bewertet (Ø 3,35). Besonders hervorzuheben ist, dass Benchmarking-Inhalte mit den betroffenen Fachbereichen abgestimmt (Ø 3,53) und klare Regelungen bzgl. der Zuständigkeiten (Ø 3,50) getroffen werden.

Verbesserungspotenziale liegen in der Festlegung von Richtlinien für die Kommunika-tion der Benchmarking-Ergebnisse (Ø 3,11). Die Mitarbeiter sollten zukünftig besser über den Nutzen und die Ergebnisse des Benchmarkings informiert werden. Dies führt zu mehr Verständnis für die Datenplege und zu einer höheren Motivation.

Abb. 8: Organisation und Prozesse

Organisation und Prozesse

Abstimmung Benchmarking-Inhalte mit Fachbereichen

Klare Regelung der Benchmarking-Zuständigkeiten

Klare Prozessabläufe im Benchmarking

Klare Kommunikations-Richtlinien für Ergebnisse


3,35

3,53

3,50

3,28

3,11

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


stimme nicht zu

„Wir verfolgen in unse-

rem Unternehmen einen

integrativen Benchmar-

king-Ansatz: Wir messen

quantitative und qualita-

tive Kriterien, um unsere

Prozesse ganzheitlich zu

verbessern.“

Andreas EngelhardtGWG-Gruppe

• Organisation und Prozesse im Benchmarking gut bewertet • Positiv: Abstimmung der Benchmarking-Inhalte mit betroffenen Fachbereichen • Ausbaufähig: Kommunikation der Ergebnisse zur Mitarbeiter- motivation

19Systematik02

2.1.7 Teilprozesse im Benchmarking

Benchmarking unterliegt einem klaren Prozessablauf: Konzepterstellung, Datenerfas-sung, Ergebnisauswertung und Maßnahmenableitung. Während der Mittelteil – die Er-fassung und Auswertung der Daten sowie die Dokumentation der Ergebnisse – positiv bewertet wird, zeigen sich am Beginn und Ende des Prozesses Optimierungspoten-ziale.

Auch wenn der Markt dem Konzept weniger Bedeutung beimisst (Ø 3,25), ist die stra-tegische Planung entscheidend. Hier werden Ziele und Inhalte des Benchmarkings deiniert und Risiken wie bspw. die mangelnde Vergleichbarkeit der Daten oder eine Fehlinterpretation der Ergebnisse reduziert.

Durchhaltewillen zählt auch im Benchmarking. Dass es daran gelegentlich mangelt, zeigt auch die Bewertung der Deinition und Umsetzung von Maßnahmen. Während die Deinition mit einem Wert von Ø 3,57 beurteilt wird, erfolgt die Umsetzung bereits weniger intensiv (Ø 3,40). Zusammenfassend ist festzustellen: Strategische Aktivie-rungsenergie zu Beginn und Durchhaltewillen am Schluss sichern den Benchmarking-Erfolg.

Abb. 9: Teilprozesse im Benchmarking

Systematische und

strukturierte Teilprozesse

Festlegung Benchmarking-Konzept

Kommunikation an Benchmarking-Verantwortlichen

Erfassung der Daten

Auswertung der Daten

Dokumentation der Ergebnisse

Definition von Maßnahmen

Umsetzung der Maßnahmen



stimme nicht zu

3,57

3,25

3,25

3,84

3,90

3,81

3,57

3,40

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

• Fokus auf Datenerfassung und Ergebnisauswertung • Achtung: Risiko des Aktionismus ohne konzeptionelle Basis • Aktivierungsenergie und Durchhaltewillen sind gefordert

20 Systematik 02

2.1.8 IT-Systeme,DatenmanagementundReporting

Die zunehmende Wichtigkeit einer leistungsfähigen IT-Unterstützung im Immobilien-management ist ein aktuelles Thema. Es gibt kaum ein Unternehmen, das derzeit nicht in die IT-Systeme investiert oder an der Automatisierung des Reportings arbeitet. Auch für Qualität und Efizienz im Benchmarking sind leistungsfähige IT-Systeme entschei-dend.

Positiv vermerkt wird der volle Zugriff der Benchmarking-Verantwortlichen auf die rele-vanten Daten (Ø 3,91). Ebenfalls hervorgehoben wird die klare und eindeutige Deini-tion der Benchmarking-Daten (Ø 3,65). Optimierungsfähig sind hingegen die Automati-sierung der Berichterstattung (Ø 2,79), die regelmäßige Marktdatenintegration (Ø 2,71) sowie die Integration der Benchmarking-Daten in das Risiko-Tool (Ø 2,57).

Gerade das Risikomanagement lebt jedoch von einer soliden Datenbasis, die auch ex-terne Benchmarks zum Vergleich und zur Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit beinhaltet. Ob das Manko eher den Benchmarking- oder den Risiko-Verantwortlichen zuzuschreiben ist, kann an dieser Stelle nicht geklärt werden. Denn auch im Risikoma-nagement wurde bereits erkannt, dass die IT-Unterstützung unzureichend ist.3

Abb. 10: IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting

3 Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2012: Chancen und Risiken im Immobilienmarkt, 2012.4 Zum Zeitpunkt der Datenerfassung.

„Benchmarking braucht

Zahlentransparenz. In

Deutschland fehlt es

nicht an Zahlen, aber an

der Bereitschaft, diese

zur Verfügung zu stellen.

Intransparenz hat zwar

auch strukturelle Gründe,

es braucht aber auch die

Bereitschaft der Marktteil-

nehmer, sich zu öffnen.“

Axel von GoldbeckZIA4

• Benchmarking ist abhängig von IT-Unterstützung • Automatisierte Reports und Marktdaten erforderlich • Risikomanagement proitiert noch nicht von Benchmarking-Daten

IT-Systeme,Datenmanagement,Reporting

Voller Zugriff auf relevante Daten

Klare, eindeutige Definition Benchmarking-Daten

Leistungsfähige IT-Systeme

Hochwertige Datenbasis

Integration in laufende Berichterstattung

Regelmäßige Aufbereitung Datenbestand

Automatisierte Berichterstellung

Regelmäßige Ergänzung mit Marktdaten

Integration in Risiko-Tool


3,22

3,91

3,65

3,40

3,36

3,32

3,30

2,79

2,71

2,57

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


stimme nicht zu

21Systematik02

2.1.9 Ursachen für fehlendes Benchmarking

Eine Umfrage zur geringen Umsetzung von Benchmarking fördert eine Reihe von Ur-sachen zutage. Vier Argumente wurden einer genaueren Analyse unterzogen. Gesprä-che mit Marktteilnehmern über die Einstellung des eigenen Unternehmens zum Thema Benchmarking deckten eine Reihe von Gründen für die Vernachlässigung dieser Maß-nahme auf. In erster Linie fehlt es im Markt an adäquaten Benchmarking-Partnern (Ø 2,55). Das erklärt, warum die Methode eines 1:1-Vergleichs, also eine direkte Gegenüberstellung von zwei Unternehmen, so selten zum Einsatz kommt (vgl. Kap. 2.1.4).

Ein weiteres Deizit ist die mangelnde Verfügbarkeit externer Benchmarks. Auch hier ist ein Verweis auf einen vorhergehenden Bestandteil der Analyse hilfreich: Fehlende externe Benchmarks fördern die Nutzung von unternehmenseigenen Daten, die sich auf die selbst betreuten Portfolios und Immobilien beziehen (vgl. Kap. 2.1.5). Der Kos-tenaspekt der Durchführung eines Benchmarkings spielt eine geringe Rolle.

Abb. 11: Ursachen für fehlendes Benchmarking

Ursachen für fehlendes

Benchmarking

Keine passenden Partner

Mangelnde Verfügbarkeit externer Benchmarks

Eigene Datenqualität unzureichend

Kosten zu hoch


2,34

2,55

2,46

2,24

2,13

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


stimme nicht zu

• Marktteilnehmer scheuen nicht primär die Kosten • Keine adäquaten Benchmarking-Partner für 1:1-Vergleiche • Interne Daten gleichen Mangel an Benchmarks aus

22 Systematik 02

2.2 Benchmarking-Kennzahlen:Relevanz,EinsatzundDifferenzen

Insgesamt 78 ausgewählte Kennzahlen des Immobilienmanagements wurden in Hin-blick auf die folgenden Fragestellungen bewertet:

1. Wie intensiv setzen Sie die unten aufgeführten Kennzahlen in Ihrem Unternehmen für ein Benchmarking ein? 2. Als wie relevant erachten Sie die Kennzahlen für ein Benchmarking, auch wenn Sie diese selbst noch nicht einsetzen?

Im Ergebnis zeigen die Auswertungen nicht nur den Einsatz und die Relevanz der Kennzahlen, sondern vor allem die Differenz zwischen den zu diesen beiden Fragen ermittelten Ergebnissen. Sie zeigt deutlich, welche Benchmarking-Kennzahlen zwar als besonders wichtig angesehen werden, heute aber noch nicht ausreichend zum Einsatz kommen.

Abb. 12: Kategorien Benchmarking-Kennzahlen

Kategorien Benchmarking-Kennzahlen

Investitionen und eigentümerseitige Kosten

Betriebs- und Nebenkosten

Immobilien und Portfolio

Gewinn und Renditen

Finanzierung Objektqualität

Transaktionen Leistungsqualität

Vermietung Leistungseffizienz

„Professionalität bedeutet

auch, sich kontinuierlich

verbessern zu wollen. Die

Messbarkeit der geleiste-

ten Arbeit bereitet hierfür

zwar das Fundament.

Doch erst ein Benchmar-

king liefert die Erkenntnis,

wie es um die Professi-

onalität der geleisteten

Arbeit wirklich bestellt

ist. Ein guter Schnitt im

Benchmarking allein

macht aber leider auch

noch kein professionelles

Immobilienmanagement.“

Dr. Thomas GlatteBASF

23Systematik02

2.2.1 Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen

Die im Markt am stärksten eingesetzte Benchmarking-Kennzahl ist die Nettokaltmiete (Ø 3,98), dicht gefolgt von der lächenbezogenen Leerstandsquote (Ø 3,84) und der Vertragsmiete (Ø 3,76).

Der erste Platz in der Rangfolge überrascht nicht, denn die Nettokaltmiete ist eine beliebte Kennzahl zum Vergleich von Vermietungskonditionen und indet sich in zahl-reichen Marktreports. Doch stellt sich die Frage, wie aussagekräftig diese Kennzahl ist. Wird bspw. in einem Marktreport aus Düsseldorf von einer Nettokaltmiete von 32,50 € gesprochen, kann dieser Wert nur begrenzt zu einem Benchmarking herangezogen werden, da Hintergrundinformationen zur Höhe der Incentives, wie bspw. der miet-freien Zeit oder den Mieterausbaukosten, fehlen. Diese weiterführenden Kennzahlen rangieren in der Liste erst auf Platz 19 (Mietfreie Zeit, Ø 3,25) bzw. auf Platz 38 (Mieter-ausbaukosten, Ø 3,00). Die daraus resultierende Effektivmiete, die eine transparente Vergleichsbasis garantiert, wird immerhin mit einem Einsatzgrad von Ø 3,32 (Platz 17) bewertet.

Kennzahlen, die unter 3,00 bewertet wurden, kommen nur geringfügig zum Einsatz. Doch auch hier lassen sich interessante Erkenntnisse gewinnen, wie bspw. anhand der Kennzahl Lebenzykluskosten auf Platz 63 (Ø 2,32). Der geringe Einsatzgrad die-ser Kennzahl wurde bereits in der Marktanalyse 2011 beschrieben.5 Obwohl diese Kennzahl in den letzten Jahren viel diskutiert wurde, scheint ihre Nutzung begrenzt zu sein. Eine Ursache dafür ist der Zeithorizont. Die ökonomische Bewertung und die Haltedauer der Immobilien erstrecken sich oftmals nur über einen kurzen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Für die Analyse und Steuerung der Lebenszykluskosten einer Immobilie genügt ein derart kurzer Zeithorizont aber nicht. Erfreulich ist daher, dass die Nachhaltigkeit – zu deren Bewertung auch die Betrachtung der Lebenszykluskosten gehört – mit einem Wert von Ø 2,75 immerhin auf Platz 47 rangiert.

Ebenfalls auf den unteren Rängen beinden sich die transaktionsbezogenen Kenn-zahlen. Die Kapitalisierungsraten der ver- und angekauften Immobilien liegen auf den Plätzen 55 und 56 (Ø 2,55 respektive Ø 2,50). Dieser geringe Einsatzgrad bestätigt den bereits benannten Missstand: Im Markt existieren zu wenig Vergleichsdaten zu Transaktionen (vgl. Kap. 4.1.3).

5 Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2011: Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme, 2011.

• Nettokaltmieten triumphieren, sind aber nicht immer transparent • Nachhaltigkeit ist ein Trend, Lebenszykluskosten sind weiterhin abgeschlagen • Vermisst: Vergleichsdaten zu Immobilientransaktionen

24 Systematik 02

Abb. 13: Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen – Teil 1

1 Nettokaltmiete (€/m² Mietfläche) 3,98

2 Leerstandsquote, flächenbezogen (% Mietfläche) 3,84

3 Vertragsmiete (€/m² Mietfläche) 3,76

4 Instandhaltungskosten (€/m² BGF) 3,59

5 Net Operating Income (NOI) (€) 3,57

6 Betriebs-/Nebenkosten (€/m² Mietfläche) 3,57

7 Budgetabweichung (Plan-Ist-Vergleich) (%) 3,57

8 Leerstandsquote, erlösbezogen (% Nettomietertrag) 3,53

9 Kundenzufriedenheit 3,50

10 Wertvolumen des Immobilienportfolios (€) 3,41

11 Gesicherte Restmietdauer (Vertragslaufzeiten in Monaten) 3,40

12 Brutto-Grundfläche (BGF) 3,39

13 Anlagerendite (Return on Investment) 3,38

14 Mietpotenzial (Marktmiete/Vertragsmiete) (%) 3,38

15 Mieter-/Nutzerzufriedenheit 3,33

16 Betriebs-/Nebenkostenquote, umlegbar (%) 3,32

17 Effektivmiete (€/m² Mietfläche) 3,32

18 Verwaltungskosten (€/m² Mietfläche) 3,29

19 Mietfreie Zeit (Monate) 3,25

20 Energiekosten (€/m² Mietfläche) 3,25

21 Eigenkapitalrendite (Return on Equity) 3,22

22 Leerstandskosten (€/m²) 3,20

23 Neuvermietungsvolumen (Nettomietertrag) (€) 3,18

24 Anschlussvermietungsvolumen (Nettomietertrag) (€) 3,18

25 NOI-Rendite 3,16

26 Energieverbrauch (kWh/m² Mietfläche) 3,14

27 Wartungskosten (€/m² Mietfläche) 3,10

28 Anschlussvermietungsquote (%) 3,10

29 Mietsteigerungsrate (Erhöhung Mieterlös) (% €) 3,09

30 Flächeneffizienz (Nutzfläche/BGF) 3,09

31 Verkaufsvolumen (€) 3,08

32 Portfolio-Struktur bzgl. Investmentstrategien 3,07

33 Gesamtrentabilität (Total Return) 3,06

34 Wertveränderung der Immobilien (% €) 3,05

35 Durchschnittliche Leerstandsdauer (Monate) 3,04

36 Dienstleisterqualität (Lieferantenbeurteilung) 3,02

37 Fläche pro Arbeitsplatz (m²/AP) 3,02

38 Mieterausbaukosten (€/m² Mietfläche) 3,00

39 Instandhaltungsquote (% des Immobilienwerts) 2,98

40 Durchschnittliche Mietdauer (Monate) 2,98

= Einsatz, Wertebereich 1-5; N = 88

25Systematik02

Abb. 14: Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen – Teil 2

41 Portfolio-Struktur bzgl. Lageklassen (a, b etc.) 2,92

42 Reinigungskosten (€/m² Mietfläche) 2,88

43 Ankaufsvolumen (€) 2,88

44 Operatives Ergebnis (Funds From Operations [FFO]) (€) 2,87

45 Wertveränderungsrendite 2,79

46 Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz (€/AP) 2,75

47 Nachhaltigkeit (bspw. Anteil der zertifizierten Objekte) 2,75

48 Mietzinsausfallrate (%) 2,69

49 Transaktionsnebenkostenquote (% €) 2,67

50 Fremdkapitalquote auf Anlagevermögen (Loan to Value) 2,65

51 Amortisierungsdauer der Mieterausbaukosten (a) 2,65

52 Umsatz pro Mitarbeiter (€/MA) 2,65

53 Vermarktungskosten (€/m² Mietfläche) 2,64

54 Investitionsquote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen) 2,60

55 Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien 2,55

56 Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien 2,50

57 Abschreibungen auf Mieteinnahmen (€) 2,49

58 Kosten der Zentralbereiche pro Mitarbeiter (€/MA) 2,48

59 Kapitaldienstdeckungsgrad (DSCR) 2,44

60 IT-Kosten pro Mitarbeiter (€/MA) 2,35

61 Neuvermietungsvolumen pro Mitarbeiter (€) 2,34

62 Mietfläche pro Asset Manager (m²/AM) 2,33

63 Lebenszykluskosten (€) 2,32

64 Durchschnittliche Restlaufzeit der Finanzverbindlichkeiten (a) 2,31

65 Zinsdeckungsgrad (ICR) 2,31

66 Quote zwischen operativen Bereichen und Zentralbereichen (%) 2,26

67 Mietfläche pro Property Manager (m²/PM) 2,23

68 Durchschnittlicher Zinssatz der Finanzverbindlichkeiten (€) 2,22

69 Verkaufsvolumen pro Mitarbeiter (€/MA) 2,20

70 Fluktuation der Immobilien 2,18

71 Mietfläche pro Facility Manager (m²/FM) 2,17

72 Anzahl Reklamationen zur Nebenkostenabrechnung (NKA) 2,08

73 Wertvolumen pro Asset Manager (€/AM) 2,08

74 Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung (Monate) 2,04

75 Ankaufsvolumen pro Mitarbeiter (€/MA) 1,96

76 Bearbeitungsaufwand pro Rechnung (min) 1,94

77 Wertvolumen pro Fonds bzw. Portfolio Manager (€/PM) 1,83

78 Neubauvolumen pro Mitarbeiter (€/MA) 1,67

= Einsatz, Wertebereich 1-5; N = 88

26 Systematik 02

2.2.2 DifferenzzwischenRelevanzundeffektivemEinsatz

Wo liegen die auffälligsten Differenzen im Einsatz und der Relevanzbewertung der Benchmarking-Kennzahlen (vgl. Abb. 15 und Abb. 16)? Der größte Unterschied indet sich bei der Kennzahl zur Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung (Differenz zwischen Relevanz und Einsatz: Ø 0,74). Viele Unternehmen im Markt klagen über Inefizienzen und mangelnde Termineinhaltung in der Nebenkostenabrechnung. Der Wunsch, die Leistungsfähigkeit zu messen, ist daher besonders groß. Wenn allerdings die Prozesse im Nebenkostenmanagement nicht klar deiniert sind, bleibt es schwierig, die Leistungen einem Benchmarking zu unterziehen.

Insgesamt sind einige Leistungskennzahlen im oberen Bereich der Rangliste platziert. Diese spiegeln ein Leistungsvolumen wider, wie bspw. das Verkaufsvolumen pro Mitar-beiter (Platz 2) oder eine Aktivität pro Zeiteinheit (bspw. Platz 4: Bearbeitungsaufwand pro Rechnung). Diese Kennzahlen sind sehr begehrt, denn sie bieten die Vergleich-barkeit mit der eigenen Leistungsfähigkeit. Doch die großen Unterschiede zwischen Einsatz und Relevanzbewertung zeigen, dass es noch ein langer Weg ist, bis diese Benchmarks auch effektiv erfasst und eingesetzt werden.

Vom Qualitätsmanagement gefordert und vom Management gewünscht ist die Kenn-zahl zur Kundenzufriedenheit. In Hinblick auf die Erhebung der Mieter- und Nutzerzu-friedenheit stößt man jedoch auf manche Schwierigkeiten. Kritische Stimmen führen ins Feld, dass Mieter nur über zu hohe Mieten klagen und allein aus taktischen Grün-den nie volle Zufriedenheit angeben würden. Möglichkeiten, dieses Dilemma zu um-gehen, liegen in Fragen zur Weiterempfehlung des Vermieters oder der Messung der Vertragsverlängerungsrate.

Erfreulicherweise entspricht bei Kennzahlen mit hohem Einsatz die Bewertung weit-gehend ihrer Relevanz, hier bestehen also keine nennenswerten Diskrepanzen. Die Unterschiede bei der Nettokaltmiete (Ø 0,12), der Vertragsmiete (Ø 0,15) oder der lächenbezogenen Leerstandsquote (Ø 0,21) sind gering. Allein die Instandhaltungs-kosten stellen hier eine Ausnahme dar, ihre Erfassung sollte verstärkt werden (Ø 0,44).

• Standards und Benchmarks für die Nebenkostenabrechnung dringend erforderlich • Leistungskennzahlen noch nicht ausgereift • Methoden zur Erhebung der Mieter-/Nutzerzufriedenheit erwünscht

27Systematik02

Abb. 15: Differenz zwischen Relevanz und effektivem Einsatz – Teil 1

1 Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung (Monate) 0,74

2 Verkaufsvolumen pro Mitarbeiter (€/MA) 0,69

3 Mieter-/Nutzerzufriedenheit 0,68

4 Bearbeitungsaufwand pro Rechnung (min) 0,68

5 Lebenszykluskosten (€) 0,68

6 Gesamtrentabilität (Total Return) 0,67

7 Dienstleisterqualität (Lieferantenbeurteilung) 0,66

8 Kosten der Zentralbereiche pro Mitarbeiter (€/MA) 0,65

9 Ankaufsvolumen pro Mitarbeiter (€/MA) 0,63

10 Eigenkapitalrendite (Return on Equity) 0,63

11 Wertvolumen pro Asset Manager (€/AM) 0,62

12 Wertveränderungsrendite 0,61

13 Anzahl Reklamationen zur Nebenkostenabrechnung (NKA) 0,61

14 Fluktuation der Immobilien 0,57

15 Mietfläche pro Property Manager (m²/PM) 0,56

16 Neuvermietungsvolumen pro Mitarbeiter (€) 0,56

17 Wertvolumen pro Fonds bzw. Portfolio Manager (€/PM) 0,55

18 Anlagerendite (Return on Investment) 0,54

19 Neubauvolumen pro Mitarbeiter (€/MA) 0,54

20 Fremdkapitalquote auf Anlagevermögen (Loan to Value) 0,53

21 Mietfläche pro Asset Manager (m²/AM) 0,52

22 Flächeneffizienz (Nutzfläche/BGF) 0,51

23 Wertveränderung der Immobilien (% €) 0,50


25 Durchschnittlicher Zinssatz der Finanzverbindlichkeiten (€) 0,48

26 Leerstandskosten (€/m²) 0,46

27 Durchschnittliche Restlaufzeit der Finanzverbindlichkeiten (a) 0,46

28 Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz (€/AP) 0,46

29 Instandhaltungsquote (% des Immobilienwerts) 0,45

30 Instandhaltungskosten (€/m² BGF) 0,44

31 Umsatz pro Mitarbeiter (€/MA) 0,43


33 Quote zwischen operativen Bereichen und Zentralbereichen (%) 0,43

34 Vermarktungskosten (€/m² Mietfläche) 0,42

35 IT-Kosten pro Mitarbeiter (€/MA) 0,42

36 Durchschnittliche Leerstandsdauer (Monate) 0,41

37 Operatives Ergebnis (Funds From Operations [FFO]) (€) 0,40

38 Zinsdeckungsgrad (ICR) 0,40

39 Energieverbrauch (kWh/m² Mietfläche) 0,40

40 Anschlussvermietungsquote (%) 0,39

= Differenz Relevanz - Einsatz; N = 88

28 Systematik 02

Abb. 16: Differenz zwischen Relevanz und effektivem Einsatz – Teil 2

41 Gesicherte Restmietdauer (Vertragslaufzeiten in Monaten) 0,38

42 Leerstandsquote, erlösbezogen (% Nettomietertrag) 0,38

43 Kapitaldienstdeckungsgrad (DSCR) 0,38

44 Nachhaltigkeit (bspw. Anteil der zertifizierten Objekte) 0,38


46 Betriebs-/Nebenkostenquote, umlegbar (%) 0,37

47 Investitionsquote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen) 0,37

48 Abschreibungen auf Mieteinnahmen (€) 0,36

49 Transaktionsnebenkostenquote (% €) 0,36

50 Amortisierungsdauer der Mieterausbaukosten (a) 0,35

51 Mietfläche pro Facility Manager (m²/FM) 0,35

52 NOI-Rendite 0,35

53 Energiekosten (€/m² Mietfläche) 0,35

54 Reinigungskosten (€/m² Mietfläche) 0,34

55 Mieterausbaukosten (€/m² Mietfläche) 0,33

56 Mietsteigerungsrate (Erhöhung Mieterlös) (% €) 0,33

57 Net Operating Income (NOI) (€) 0,33

58 Durchschnittliche Mietdauer (Monate) 0,33

59 Mietzinsausfallrate (%) 0,33

60 Fläche pro Arbeitsplatz (m²/AP) 0,33

61 Anschlussvermietungsvolumen (Nettomietertrag) (€) 0,31

62 Betriebs-/Nebenkosten (€/m² Mietfläche) 0,30

63 Wartungskosten (€/m² Mietfläche) 0,30

64 Verkaufsvolumen (€) 0,25

65 Neuvermietungsvolumen (Nettomietertrag) (€) 0,25

66 Mietpotenzial (Marktmiete/Vertragsmiete) (%) 0,25

67 Verwaltungskosten (€/m² Mietfläche) 0,24

68 Effektivmiete (€/m² Mietfläche) 0,24

69 Portfolio-Struktur bzgl. Lageklassen (a, b etc.) 0,21

70 Leerstandsquote, flächenbezogen (% Mietfläche) 0,21

71 Portfolio-Struktur bzgl. Investmentstrategien (Core, Core+ etc.) 0,20

72 Budgetabweichung (Plan-Ist-Vergleich) (%) 0,19

73 Ankaufsvolumen (€) 0,17

74 Vertragsmiete (€/m² Mietfläche) 0,15

75 Wertvolumen des Immobilienportfolios (€) 0,15

76 Nettokaltmiete (€/m² Mietfläche) 0,12

77 Mietfreie Zeit (Monate) 0,09

78 Brutto-Grundfläche (BGF) -0,01

= Differenz Relevanz - Einsatz; N = 88

03 Optimum: Efiziente Leistungen,hohe Zielerreichung

30 Optimum 03

3 Optimum:EfizienteLeistungen,hoheZielerreichung

Das EFQM-Modell6 für Business Excellence ist ein Unternehmensmodell, das eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglicht und dazu verhilft, Verbesserungs-potenziale zu ermitteln und den Geschäftserfolg zu steigern. Das Modell besteht aus zwei grundlegenden Kategorien: den Ergebnissen und den Befähigern, die es dem Unternehmen erst ermöglichen, die Ergebnisse zu erzielen. Da die Leistungen eines Unternehmens die Basis des Geschäftserfolgs sind, wird auch hier, analog zum EFQM-Modell, zur Ermittlung des Optimums zwischen Leistungen und Unternehmenserfolg unterschieden.

3.1 OptimumderLeistungsefizienz

Die Immobilienbranche gliedert sich in verschiedene Wertschöpfungsaktivitäten. Im Detail ergibt sich daraus eine Vielzahl von Einzelleistungen. Mit Bezug auf insgesamt 72 dieser Einzelleistungen wurde die Frage gestellt, wie efizient diese bereits in den Unternehmen erbracht werden und wie hoch das Efizienzsteigerungspotenzial einge-schätzt wird. Aufbauend auf das Forschungsmodell des PMRE Monitors 20137, wurden die Leistungsfelder in folgende Kategorien eingeteilt:

Abb. 17: Leistungsfelder

6 Managementmodell der European Foundation for Quality Management, Moll/Kohler, Excellence-Leitfaden: Praktische Umsetzung des EFQM Excellence Modells, 2014.

7 Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2013: Geschäftsmodelle mit Zukunft, 2013.

Kategorien Leistungsfelder

Datenmanagement

Steuerung Dienstleister

Strategische Planung und Steuerung

Finanzen, Bewertung und kaufmännische Administration

Objektbezogene Buchhaltung und Rechnungswesen

Ankauf (Immobilienakquisition)

ReportingVerkauf

(Immobiliendevestition)

Wertorientierte Objektbetreuung

Bauprojektmanagement

Vermietung und Anmietung

Betrieb und Instandhaltung

„Benchmarking ist ein

strategischer und ope-

rativer Leistungsmesser

im CREM. Beim strate-

gischen Benchmarking

werden hauptsächlich die

Geschäftsmodelle, Wert-

schöpfungstiefen und

organisatorischen Struk-

turen analysiert. Dies ist

die Basis für jedes Unter-

nehmen, um ein aktives,

maßgeschneidertes Port-

folio- und Asset Manage-

ment zu etablieren. Das

operative Benchmarking

– Mietpreis-, Nebenkos-

tenvergleiche usw. – ist

im Tagesgeschäft der

Gradmesser für Efizi-enzanalysen, um darauf

aufbauend Produktivitäts-

programme zu initiieren.“

Richard Neu Siemens Real Estate

31Optimum03

3.1.1 Top10:LeistungenmitdemgrößtenEfizienzsteigerungspotenzial

Das größte Efizienzsteigerungspotenzial weist mit einem Durchschnitt von 3,43 das Leistungsfeld Entwicklung und Controlling der Objektstrategie auf (vgl. Abb. 18). Die hier zu verzeichnenden Deizite sind unterschiedlicher Natur. Einerseits kritisieren Marktteilnehmer einen Mangel an Visionen und geringe Kreativität in der strategischen Wertentwicklung der Objekte. Andererseits geht es hier um eine rein technische Pro-blemstellung. Bei der Objektstrategie und dem Controlling treffen verschiedene Sach-verhalte bzw. Informationen zusammen: Vermietung, Instandhaltung und Finanzie-rung. Bei der Strategieentwicklung müssen diese unterschiedlichen Fachdisziplinen ein abgestimmtes Zielszenario deinieren. Noch schwieriger wird es im Controlling: Hier müssen alle Daten dieser Teildisziplinen zurückließen und verarbeitet werden. In der Zusammenführung der Daten werden Planszenarien den effektiven Ergebnissen gegenübergestellt. So wird etwa dargestellt, welcher Mieterlös ursprünglich geplant, welcher vertraglich vereinbart und welcher Erlös effektiv erwirtschaftet wurde. Eine vergleichbare Datenerfassung sollte auch für Investitionen und Bewirtschaftungskos-ten erfolgen. Diese strukturierte Darstellung über alle Fachdisziplinen eines Objekts hinweg ist oft noch mehr Wunsch als Wirklichkeit.

Voraussetzung für ein efizientes Immobilienmanagement ist eine solide, gut geführte Datenbank. Leider lässt die Qualität der Stammdaten und der Objektdokumentation, also die Ablage unstrukturierter Daten8 wie Mietverträge oder Grundbuchauszüge, oft zu wünschen übrig. Die Bearbeitung der Mietvertragsstammdaten kann als Beispiel herangezogen werden. Für die Eingabe des Kündigungsdatums von unbefristeten Mietverträgen in das System existieren unterschiedliche Varianten: ohne jegliche Da-tumsangabe, mit einem iktiven Kündigungsdatum im Jahr 9999 oder aber auf Basis eines selbst gewählten Mindestkündigungsansatzes. Solche unsystematischen Daten lassen sich nur schwer verwerten.

Auch der dritte Platz in der Liste zum Efizienzsteigerungspotenzial wird von einem im Markt bekannten Problem belegt: Schwierigkeiten in der Beauftragung und Steuerung des Facility Managers. Die Probleme reichen von nicht durchgeführten Betriebs- oder Wartungsarbeiten über mangelnde Abstimmung mit dem Auftragsvolumen und Dop-pelbeschaffungen bis hin zur unzureichenden Dokumentation, Abrechnung und Ge-währleistungsverfolgung. Auftraggeber oder Property Manager – oftmals beauftragt als Steuerer des Facility Managers – klagen über fehlende Weisungsbefugnis gegenüber dem vor Ort tätigen Personal. Solche Stimmen und die Ergebnisse der Analyse zeigen: Es ist höchste Zeit, funktionierende Steuerungskonzepte im Facility Management ein-zuführen.

Insbesondere vor dem Hintergrund dieser Studie ist Platz 4 von Interesse: Bei der Optimierung der Kosten bzw. einem Benchmarking sind hohe Efizienzsteigerungspo-tenziale zu erwarten. Dass der Markt mit dem Thema Benchmarking noch zögerlich umgeht, zeigt allein die Beteiligungsquote an der Marktanalyse: Die Stichprobengröße ist mit Abstand die geringste seit Beginn unserer Marktanalysen. Ein Teilnehmer hat es vielleicht auf den Punkt gebracht: „Zur Motivation müssten die Fragen so gestellt sein, dass ich sie mit Ja beantworten kann. Nachdem ich nur angeben konnte, was wir im Benchmarking alles nicht tun, habe ich das Ausfüllen des Fragebogens abgebrochen.“

8 Unstrukturierte Daten bestehen aus Bild- oder Graik-Dateien im Gegensatz zu strukturierten Daten, die sich aus alpha-numerischen Daten zusammensetzen.

• Objektstrategie und -Controlling: Zusammenspiel der Fach- disziplinen gefragt • Datenqualität: Weitverbreiteter Missstand in der Immobilienbranche • Facility Management benötigt neue Steuerungskonzepte • Benchmarking: Thema der Analyse ist auch Thema im Markt

32 Optimum 03

Abb. 18: Top 10 Efizienzsteigerungspotenzial

3.1.2 Last10:LeistungenmitdemniedrigstenEfizienzsteigerungspotenzial

Bei der Beurteilung des Efizienzsteigerungspotenzials sind generell zwei Grundsatz-fragen entscheidend: Wie efizient ist die Leistung? Ist der Anteil der Leistung im ge-samten Immobilienmanagement hoch genug, sodass sich eine Optimierung überhaupt lohnt? Vor diesem Hintergrund müssen die Last 10, also die Leistungen mit dem nied-rigsten Efizienzsteigerungspotenzial, interpretiert werden.

Geringe Efizienzsteigerungspotenziale werden insbesondere bei den immobilienbe-zogenen Unterstützungsleistungen im Bereich Recht, Steuern oder Versicherungen gesehen. Hervorgehoben wird dabei die Administration der Gebäudeversicherung mit einem Wert von Ø 2,14. Zudem wird auch die Überwachung der Finanzierungsverträge als efizient beurteilt (Ø 2,42).

Eher überraschend ist die positive Bewertung des objektbezogenen Rechnungswe-sens. Auch hier trifft man im Markt auf unterschiedliche Herausforderungen: Mal fehlt eine entsprechende Kontierung oder die Kontierung weist Fehler auf. Ein anderes Mal lässt sich keine Verbindung der Rechnung zum Auftrag herstellen. Oder es fehlt gene-rell an einer elektronischen Unterstützung des Rechnungsablaufs und Belege werden zeitintensiv per Post versandt. Umso erfreulicher ist, dass diese Probleme im Markt mehrheitlich gelöst sind.

Abb. 19: Last 10 Efizienzsteigerungspotenzial

• Recht, Steuern und Versicherung sind repräsentative Leistungen • Glanz- und Schlusslicht: Gebäudeversicherung • Probleme im Rechnungswesen sind auf dem Weg, gelöst zu werden

1 Entwicklung und Controlling Objektstrategie 3,43

2 Stammdatenpflege/Objektdokumentation 3,42

3 Auswahl, Beauftragung und Steuerung Facility Manager 3,40

4 Optimierung Kosten/Benchmarking 3,37

5 Aufbereitung Verkaufsobjekt (Dokumentation, Datenraum) 3,30

6 Erst- und Wiedervermietung 3,29

7 Nachbereitung Verkauf 3,24

8 Auswahl, Beauftragung und Steuerung Property Manager 3,24

9 Ergebnisorientiertes Reporting 3,24

10 Betriebs-/Nebenkostenmanagement 3,20

= Effizienzsteigerungspotenzial,= Wertebereich 1 (kein Potenzial) bis 5 (sehr großes Potenzial); N = 88

64 Entsorgung 2,54

65 Auswahl, Beauftragung und Steuerung externer Bewerter 2,49

66 Objektbezogenes Rechnungswesen (Kreditoren/Debitoren) 2,48

67 Mietzinsinkasso 2,43

68 Überwachung Finanzierungsverträge 2,42

69 Unterstützung bei immobilienbezogenen Rechtsstreitigkeiten 2,39

70 Unterstützung bei immobilienbezogenen Steuerfragen 2,38

71 Unterstützung bei immobilienbezogenen Versicherungsfragen 2,35

72 Gesellschaftsbuchhaltung (Fonds- und Objektgesellschaftsbuchhaltung) 2,26

73 Gebäudeversicherung (Administration) 2,14


33Optimum03

3.1.3 LeistungsefizienzderAkteure

Die Leistungsefizienz wurde für die Subgruppen Investment Management, Asset Ma-nagement, Property und Facility Management differenziert ausgewertet. Dabei hat sich herausgestellt, dass der Investment Manager die größten Potenziale in den Trans-aktionsprozessen sieht (vgl. Abb. 20). Dazu zählen insbesondere Identiizierung und Übernahme von Ankaufsobjekten (beide Ø 3,57). Aber auch im Verkauf sind Potenziale zu erkennen. Diese beziehen sich vor allem auf die Aufbereitung des Verkaufsobjekts (Ø 3,50) und die Nachbereitung des Verkaufs (Ø 3,46).

Im Asset Management liegt der Schwerpunkt der Optimierung auf der Strategieent-wicklung und dem Controlling (vgl. Abb. 21). Sowohl auf der Objektebene als auch in Hinsicht auf das Portfolio bestehen deutliche Efizienzsteigerungspotenziale (Ø 3,87 bzw. Ø 3,63). Aufgrund der im Markt deutlich spürbaren Herausforderungen im Tech-nikbereich überrascht die Einordnung auf Platz 2 kaum. Die Bewirtschaftung der Ga-rantien und die Überwachung der Gewährleistungsfristen sorgt vielerorts für Probleme.

Im Property und Facility Management ähneln sich die Probleme (vgl. Abb. 22 und Abb. 23). Efizienzsteigerungspotenziale werden im Property Management vor allem in der Auswahl, Beauftragung und Steuerung von Versorgern und Facility Managern gesehen (Ø 4,33 bzw. Ø 4,00). Der Facility Manager kämpft derweil mit der strategi-schen FM-Planung (Ø 4,20). Die im Markt oft diskutierten inhaltlichen Überschneidun-gen zwischen PM- und FM-Leistungen spiegeln sich auch hier in der Überlappung der Efizienzsteigerungspotenziale.

Abb. 20: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: Investment Management

Abb. 21: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: Asset Management

• Investment Management trifft auf Schwierigkeiten im Transaktions- bereich • Asset Manager lösen Probleme auf strategischer Ebene • Property und Facility Management agieren Hand in Hand

1 Identifizierung Ankaufsobjekt 3,57

2 Übernahme Ankaufsobjekt 3,57


4 Nachbereitung Verkauf 3,46

5 Ankaufs-Due-Diligence 3,43



2 Garantiemanagement (Überprüfung Gewährleistungsfristen) 3,79

3 Entwicklung und Controlling Portfoliostrategie 3,63

4 Mietrückstandsmanagement 3,58

5 Ergebnisorientiertes Reporting 3,57


34 Optimum 03

Abb. 22: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: Property Management

Abb. 23: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: Facility Management

1 Strategische FM-Planung 4,20

2 Nachhaltigkeitsstrategie 4,00

3 Immobilienmarketing 4,00

4 Strategisches Flächenmanagement 3,90

5 Zustandsanalysen/Objektbegehungen 3,88


1 Auswahl, Beauftragung und Steuerung Versorger 4,33



4 Energiecontrolling und Betriebsoptimierung 3,67

5 Betriebs-/Nebenkostenmanagement 3,63


35Optimum03

3.1.4 LeistungsefizienzimCREMundREIM

Im differenzierten Vergleich des Corporate Real Estate Managements (CREM) mit dem Real Estate Investment Management (REIM) sind klare Unterschiede zu erkennen. Für das CREM gestalten sich die größten Efizienzsteigerungspotenziale in der Auswahl, Beauftragung und Steuerung des Facility Managers (Ø 3,91), gefolgt von der strate-gischen FM-Planung (Ø 3,72). Von großer Bedeutung sind zwei weitere strategische Themen: die Entwicklung und das Controlling der Objektstrategie (Ø 3,64) sowie das strategische Flächenmanagement (Ø 3,62). Den letzten Platz der Top 5 nimmt ein IT-bezogenes Thema ein, die Stammdatenplege und Objektdokumentation (Ø 3,57).

Im REIM dominieren wiederum transaktionsbezogene Themen: die Aufbereitung des Verkaufsobjekts bzw. die Bereitstellung des Datenraums (Ø 3,45) und die Übernahme von Ankaufsobjekten (Ø 3,36). Efizienzsteigerungspotenziale werden zudem im Re-porting, im Bereich Kosten und in der Erst- und Wiedervermietung gesehen.

Vergleicht man die Werte der identiizierten Efizienzsteigerungspotenziale insgesamt, schätzt das CREM die bestehenden Inefizienzen höher ein als das REIM. Diese all-gemeine Feststellung deckt sich mit den Ergebnissen der Marktanalysen9 der vergan-genen Jahre und belegt einen höheren Professionalisierungsgrad im Investment Ma-nagement.

Abb. 24: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: CREM

Abb. 25: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: REIM

„Insbesondere bei Cor-

porate Real Estate ist

externes Benchmarking

aufgrund der besonderen

Nutzerbeziehung ein we-

sentliches strategisches

und operatives Steue-

rungsinstrument.“

Hugo DaiberDaimler Real Estate

• Facility Management ist zentrales Thema für die Optimierung des CREM • Investment Management fokussiert auf Optimierung von Trans- aktionen • REIM zeigt höhere Professionalisierung – CREM folgt

9 Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2012: Chancen und Risiken im Immobilienmarkt, 2012 und Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2013: Geschäftsmodelle mit Zukunft, 2013.


2 Strategische FM-Planung 3,72


4 Strategisches Flächenmanagement 3,62




2 Performanceorientiertes Reporting 3,44

3 Übernahme Ankaufsobjekt 3,36

4 Optimierung Kosten/Benchmarking 3,35

5 Erst- und Wiedervermietung 3,34


36 Optimum 03

3.1.5 EfizienzsteigerungspotenzialeproLeistungsfeld

Die 72 abgefragten Einzelleistungen stammen aus zwölf verschiedenen Leistungs-feldern (vgl. Abb. 17). Diese reichen von der strategischen Planung und Steuerung über den An- und Verkauf und die Vermietung bis zum Betrieb und die Instandhaltung der Immobilie. Pro Leistungsfeld wurde ein Durchschnittswert berechnet, sodass die durchschnittlichen Efizienzpotenziale verglichen werden können.

Wie bereits bei der Untersuchung der Einzelleistungen zeigt sich auch hier ein primä-res Steigerungspotenzial im Leistungsfeld Datenmanagement. Hierzu zählen sowohl die Erfassung der Objekt- und Mietvertragsstammdaten sowie der Bewegungsdaten als auch die Datenbereitstellung und der Schnittstellenbetrieb (Ø 3,16, vgl. Abb. 30).

Das Leistungsfeld mit dem zweithöchsten durchschnittlichen Efizienzsteigerungspo-tenzial (Ø 3,15, vgl. Abb. 34), die wertorientierte Objektbetreuung, wird von der Leis-tung Optimierung Kosten bzw. Benchmarking angeführt. Zu diesem Paket zählen auch die Optimierung der Erträge bzw. das Leerstandsmanagement sowie die Objektbege-hungen und die Zustandsbeurteilung.

Ein neues Themengebiet deckt Platz 3 auf: der Verkauf von Immobilien (Ø 3,13, vgl. Abb. 33). Als besonders verbesserungswürdig werden in diesem Leistungsfeld die Aufbereitung des Verkaufsobjekts bzw. die Bereitstellung des Datenraums und die Nachbereitung des Verkaufs gesehen. Aus den Verkaufsverträgen ergeben sich oft-mals Verplichtungen, die auch nach Besitzübergang Nutzen und Lasten abgeleistet werden müssen. Zu diesen Verplichtungen zählen bspw. Instandhaltungsmaßnahmen oder die Fortführung des Gewährleistungsmanagements. Sobald das Objekt jedoch nicht mehr zum eigenen Bestand zählt, fehlt es oftmals an klaren Zuständigkeiten und Prozessabläufen.

Eher heterogen gestaltet sich das Leistungsfeld objektbezogene Buchhaltung und Rechnungswesen (vgl. Abb. 28). Während die Bewirtschaftung der Kreditoren und Debitoren, das Mietzinsinkasso und das Mahnwesen positive Bewertungen erhalten, werden im Betriebs- und Nebenkostenmanagement klare Efizienzpotenziale vermutet (Ø 3,20). Dies deckt sich mit dem bereits identiizierten Bedarf, die Leistungsfähigkeit der Nebenkostenabrechnung zu messen (vgl. Kap. 2.2.2).

„Gerade für uns als öf-

fentlicher Immobilienei-

gentümer ist Benchmar-

king mit dem Markt immer

auch ein Zeugnis unserer

Wettbewerbsfähigkeit.“

Sven LemissBIM

• Datenmanagement: Pool von Optimierungsmöglichkeiten • Verbesserungswürdig: Benchmarking, Erlös- und Kostenoptimierung • Immobilienverkauf: Höhere Efizienz wünschenswert • Efizienzkonzepte für das Betriebs-/Nebenkostenmanagement gefragt

37Optimum03

Abb. 26: Strategische Planung und Steuerung

Abb. 27: Finanzen, Bewertung und kaufmännische Administration

Finanzen,Bewertungundkaufmännische Administration

Immobilienbezogenes Liquiditätsmanagement

Immobilienbewertung

Immobilienfinanzierung (Kapitalbeschaffung)

Cash Management (Bankendisposition)

Überwachung Finanzierungsverträge

Immobilienbezogene Rechtsstreitigkeiten

Immobilienbezogene Steuerfragen

Immobilienbezogene Versicherungsfragen

Gesellschaftsbuchhaltung

Gebäudeversicherung (Administration)


2,46

2,76

2,71

2,61

2,61

2,42

2,39

2,38

2,35

2,26

2,14

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Sehr großes Potenzial

Kein Potenzial

Strategische Planung und

Steuerung

Entwicklung und Controlling Objektstrategie

Strategische FM-Planung

Strategisches Flächenmanagement

Immobilienbezogenes Risikomanagement

Entwicklung und Controlling Portfoliostrategie

Nachhaltigkeitsstrategie

Markt- und Standortanalysen



Kein Potenzial

3,11

3,43

3,16

3,07

3,07

3,05

3,03

2,98

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

38 Optimum 03

Abb. 28: Objektbezogene Buchhaltung und Rechnungswesen

Abb. 29: Reporting

Abb. 30: Datenmanagement

Objektbezogene Buchhaltung

und Rechnungswesen

Betriebs-/ Nebenkostenmanagement

Mietrückstandsmanagement

Objektbuchhaltung

Mahnwesen

Rechnungswesen (Kreditoren/Debitoren)

Mietzinsinkasso


2,71

3,20

2,81

2,74

2,58

2,48

2,43

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Kein Potenzial

Reporting

Ergebnisorientiertes Reporting

Liquiditätsorientiertes Reporting

Performanceorientiertes Reporting

Risiko-Reporting

Anlagenorientiertes Reporting


3,11

3,24

3,14

3,14

3,12

2,94

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Kein Potenzial

Datenmanagement

Stammdatenpflege/ Objektdokumentation

Erfassung Mietvertragsdaten

Datenbereitstellung/ Schnittstellenbetrieb

Erfassung Bewegungsdaten


3,16

3,42

3,18

3,13

2,89

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Kein Potenzial

39Optimum03

Abb. 31: Steuerung Dienstleister

Abb. 32: Ankauf (Immobilieninvestition)

Abb. 33: Verkauf (Immobiliendevestition)

Ankauf

(Immobilienakquisition)

Identifizierung Ankaufsobjekt

Ankaufs-Due-Diligence

Übernahme Ankaufsobjekt

Vertragsvorbereitung und-abschluss Ankaufsobjekt

Akquisitionsbewertung (Wertermittlung)


3,00

3,11

3,06

3,06

2,98

2,78

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Kein Potenzial

SteuerungDienstleister

Facility Manager

Property Manager

Telekommunikation etc.

Handwerker

Makler

Externer Buchhalter, Rechts-oder Steuerberater

Externer Bewerter


2,85

3,40

3,24

2,88

2,73

2,67

2,54

2,49

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Kein Potenzial

Verkauf

(Immobiliendevestition)

Aufbereitung Verkaufsobjekt (Dokumentation, Datenraum)

Nachbereitung Verkauf

Steuerung Verkaufsprozess

Identifikation Kaufinteressenten

Vertragsvorbereitung und-abschluss Verkaufsobjekt


3,13

3,30

3,24

3,12

3,08

2,90

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Kein Potenzial

40 Optimum 03

Abb. 34: Wertorientierte Objektbetreuung

Abb. 35: Bauprojektmanagement

Abb. 36: Vermietung/Anmietung

Vermietung/Anmietung

Erst- und Wiedervermietung

Objektübernahme/-übergabe

Immobilienmarketing

Mieterbetreuung

Mietvertragsmanagement

Mietzinsanpassungen

Anmietung


2,98

3,29

3,12

2,98

2,90

2,82

2,77

2,63

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Kein Potenzial

Bauprojektmanagement

Garantiemanagement

Zustandsanalysen/ Objektbegehungen

Bauprojektmanagement Neu-/Umbau

Bauprojektmanagement Instandsetzungen

Bauprojektmanagement Mieterausbauten


3,03

3,16

3,09

3,07

3,04

2,81

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Kein Potenzial

Wertorientierte

Objektbetreuung

Optimierung Kosten/Benchmarking

Optimierung Erträge/ Leerstandsmanagement

Objektbegehungen/ Zustandsbeurteilung


3,15

3,37

3,07

3,00

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Kein Potenzial

41Optimum03

Betrieb und Instandhaltung

Energiecontrolling und Betriebsoptimierung

Inbetriebnahme/Abnahmen

Instandsetzung

Wartung und Inspektion

Reinigung und Pflege

Versorgen

Nutzerorientierte Dienste

Safety und Security

Entsorgung


2,80

3,19

3,00

3,00

2,94

2,67

2,65

2,63

2,56

2,53

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Kein Potenzial

Abb. 37: Betrieb und Instandhaltung

42 Optimum 03

3.2 Optimum des Unternehmenserfolgs

Der Erfolg eines Unternehmens im Immobilienmarkt manifestiert sich in zwei Formen: im Management seiner Immobilien und in der Erreichung seiner Unternehmensziele. Daher wurden zur Messung des Unternehmenserfolgs zwei Zielbereiche herangezo-gen: immobilienbezogene Ziele und die unternehmensbezogenen Zielsetzungen.

Zu den immobilienbezogenen Zielen zählen bspw. positive Ergebnisse in der Ver-mietung, dem Verkauf oder der Bewirtschaftung. Der Umsatz, die Zufriedenheit der Shareholder oder das Image sind hingegen Beispiele für die unternehmensbezogenen Zielsetzungen.

Abb. 38: Zielbereiche

Zielbereiche

Unternehmensbezogene Ziele

- Umsatz- Shareholderzufriedenheit- Image- etc.

ImmobilienbezogeneZiele

- Vermietung- Verkauf- Bewirtschaftung- etc.

„Benchmarking hilft uns,

die Stärken und Schwä-

chen unseres Unterneh-

mens besser zu verste-

hen. Es treibt uns an,

kontinuierlich unsere Pro-

zesse zu verbessern und

uns zu Spitzenleistungen

zu führen.“

Dr. Marc WeinstockDSK

43Optimum03

3.2.1 Top10:ZielemitdemhöchstenZielerreichungsgrad

Generell erstaunt die Gesamtbewertung über die Erreichung aller immobilien- und unternehmensrelevanten Ziele. Von insgesamt 38 abgefragten Zielen konnten nur 14 erreicht oder übertroffen werden. Somit werden fast zwei Drittel der Ziele im Durch-schnitt verfehlt (vgl. Abb. 41). Offen bleibt, ob es um die Immobilienbranche wirklich so schlecht bestellt ist oder ob ihre Vertreter einen ausgeprägten Pessimismus an den Tag legen.

Auf Platz 1 der Zielerreichung liegen die Abschreibungen auf Mieteinnahmen (Ø 3,26). Man kann also davon ausgehen, dass im Markt entweder eine hohe Zahlungsmoral besteht oder die Prozesse zur Einforderung von Mietrückständen gut funktionieren. Diese zweite Interpretation der Ergebnisse wird auch durch die bereits identiizierten geringen Optimierungspotenziale in den Leistungsbereichen Mietrückstandsmanage-ment, Mietzinsinkasso und Mahnwesen bekräftigt (vgl. Abb. 28).

Dass auf dem zweiten Platz der Zielerreichung das Verkaufsvolumen steht, ist nicht überraschend. Immobilien sind stark nachgefragt, die Preise steigen und in der Politik wird bereits von einer nächsten Immobilienblase gesprochen. Daher ist es nahelie-gend, dass die Unternehmen mit ihren Verkaufsvolumina zufrieden sind.

Interessant ist die Positionierung der Finanzierungskosten auf Platz 10: Im PMRE Monitor 201210 wurden Risiken im Immobilienmarkt analysiert. Trotz der Finanzkrise wurden damals inanzierungsbezogene Risiken als gering eingestuft. Unklar war, ob es sich bei dieser Bewertung um voreiligen Optimismus handelte oder sich die Finan-zierungssituation tatsächlich entspannen würde. Die heutigen Ergebnisse bestätigen die Einschätzung der damaligen Teilnehmer.

Abb. 39: Top 10 Zielerreichung

10 Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2012: Chancen und Risiken im Immobilienmarkt, 2012.

1 Abschreibungen auf Mieteinnahmen (uneinbringbare Mietrückstände) 3,26

2 Verkaufsvolumen 3,25

3 Image/Reputation 3,16

4 Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz 3,14


6 Realisierte Effektivmieten (Vertragsmiete abzgl. Incentives) 3,12

7 Nutzungsflexibilität/Drittverwendungsfähigkeit der Immobilien 3,09

8 Rentabilität (bspw. NOI-Rendite) 3,08

9 Volumen des Immobilienportfolios (Assets under Management) 3,08

10 Finanzierungskosten 3,08

= Zielerreichung, Wertebereich 1-5; N = 88

• 2/3 der Ziele verfehlt: Branche in der Krise oder ausgeprägter Pessimismus? • Entwarnung: Keine Probleme mit Mietrückständen • Marktteilnehmer proitieren vom Verkäufermarkt • Risikoanalyse bestätigt: Finanzierungsschwierigkeiten lösen sich

44 Optimum 03

3.2.2 Last10:ZielemitdemniedrigstenZielerreichungsgrad

Wie bereits in der Analyse der Leistungsbereiche festgestellt, werden die Erwartungen in der Objektplanung (Business Planning) nicht erfüllt (vgl. Kap. 3.1.1). Mit einem Wert von Ø 2,83 führt die Objektplanung die Liste der niedrigsten Zielerreichung an.

Beunruhigend sind die Bewertungen der zwei Zielbereiche, für deren Erreichungsgrad jeweils ein Wert von Ø 2,8311 ermittelt wurde: die Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren Fluktuation. Die Immobilienbranche ist als Dienstleistungsbranche durch eine personalintensive Leistungserbringung charakterisiert. Diese Ergebnisse senden das deutliche Signal, den wichtigsten Faktor im Management der Immobilien nicht zu ver-nachlässigen: die Mitarbeiter!

Ein norddeutsches Sprichwort lautet: „Der Fisch fängt vom Kopf an zu stinken.“ Die in der Bewertungsskala folgenden Ziele, die Unzufriedenheit der Shareholder (Ø 2,79) und die unzureichende Umsatzrendite (Ø 2,75), mögen Gründe dafür sein, dass sich die Arbeitsmarktsituation verschärft und die Zufriedenheit der Mitarbeiter abnimmt. Alarmierend sind die Werte der Schlusslichter der Zielerreichungsstatistik, allesamt IT- und prozessbezogene Zielbereiche. Die Qualität des Reportings (Ø 2,78), der Stamm-daten (Ø 2,78) und der Prozesse (Ø 2,67) wird bemängelt. Zudem ist die Reporting-Efizienz unzulänglich (Ø 2,68) und die Leistungsfähigkeit der IT-Systeme nicht erreicht (Ø 2,53). Wie im PMRE-Monitor Spezial bereits festgehalten, muss die Immobilienwirt-schaft stärker in ihre IT investieren.12

Abb. 40: Last 10 Zielerreichung

29 Einhaltung der immobilienbezogenen Budgetierung (Objektplanung) 2,83

30 Mitarbeiterzufriedenheit 2,83

31 Mitarbeiterfluktuation 2,83

32 Shareholder-Zufriedenheit 2,79

33 Qualität des immobilienbezogenen Reportings 2,78

34 Qualität der Immobilienstammdaten (bspw. Mietvertragsdaten) 2,78

35 Umsatzrentabilität 2,75

36 Reportingeffizienz 2,68

37 Prozessqualität 2,67

38 Leistungsfähigkeit der IT-Systeme 2,53


11 Rangfolge ergibt sich aus weiteren Nachkommastellen.12 Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor Spezial: IT-Excellence in der Immobilienwirtschaft, 2014.

• Qualität der Objektplanung erfüllt nicht alle Erwartungen • Alarmierend: Unzufriedenheit und Fluktuation der Mitarbeiter • Immobilienwirtschaft steht vor ungelösten IT-Problemen

45Optimum03

3.2.3 ZielerreichungimÜberblick

Abb. 41: Gesamtübersicht Zielerreichung

1 Abschreibungen auf Mieteinnahmen (uneinbringbare Mietrückstände) 3,26

2 Verkaufsvolumen 3,25

3 Image/Reputation 3,16

4 Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz 3,14


6 Realisierte Effektivmieten (Vertragsmiete abzgl. Incentives) 3,12

7 Nutzungsflexibilität/Drittverwendungsfähigkeit der Immobilien 3,09

8 Rentabilität (bspw. NOI-Rendite) 3,08

9 Volumen des Immobilienportfolios (Assets under Management) 3,08

10 Finanzierungskosten 3,08


12 Instandhaltungskosten 3,03

13 Wertveränderung der Immobilien 3,00

14 Betriebs-/Nebenkosten 3,00

15 Finanzielles Ergebnis (Cashflow) 2,97

16 Neuvermietungsvolumen in Bezug auf den Mietertrag oder die Mietfläche 2,97

17 Laufzeiten der Mietverträge 2,97

18 Finanzielles Ergebnis (bspw. EBIT) 2,95


20 Energieverbrauch 2,95

21 Zustand der Immobilien 2,95

22 Ankaufsvolumen 2,93

23 Nachhaltigkeit (Ergebnis Zertifizierung oder Anteil der zertifizierten Objekte) 2,92

24 Projektentwicklungen (Renditen der durchgeführten Projektentwicklungen) 2,92

25 IT-Kosten pro Mitarbeiter 2,90

26 Qualität der Objektbuchhaltung 2,88

27 Umsatzsteigerung 2,85

28 Betriebs-/Nebenkosten, nicht umlegbar 2,85

29 Einhaltung der immobilienbezogenen Budgetierung (Objektplanung) 2,83

30 Mitarbeiterzufriedenheit 2,83

31 Mitarbeiterfluktuation 2,83

32 Shareholder-Zufriedenheit 2,79

33 Qualität des immobilienbezogenen Reportings 2,78

34 Qualität der Immobilienstammdaten (bspw. Mietvertragsdaten) 2,78

35 Umsatzrentabilität 2,75

36 Reportingeffizienz 2,68

37 Prozessqualität 2,67

38 Leistungsfähigkeit der IT-Systeme 2,53


04 Optimierungsstrategien

48 Optimierungsstrategien 04

4 Optimierungsstrategien

„Benchmarking ist wichtig. Benchmarking steigert die Leistungsefizienz. Benchmar-king verhilft zum Unternehmenserfolg.“ Stimmen diese Thesen oder sind es nur Lobre-den von Benchmarking-Befürwortern? Diese Frage beantworten die folgenden Kapitel mit Blick auf zwei Kernthemen: der Beitrag des Benchmarking zur Leistungsefizienz und sein Einluss auf den Unternehmenserfolg.

Zur Analyse dieser Fragestellung wurden Korrelationen gebildet zwischen dem Einsatz von Benchmarking-Methoden sowie den Benchmarking-Kennzahlen und den erfass-ten Efizienzpotenzialen und der Zielerreichung. Bei einer positiv signiikanten Korre-lation13 kann ein Wirkungseffekt angenommen werden, der belegt: Je intensiver die Methode oder die Kennzahl eingesetzt wird, desto positiver fällt die Leistungsefizienz oder die Zielerreichung aus.

Durch die Analyse konnten generelle Auswirkungen auf die Leistungsefizienz und den Unternehmenserfolg ermittelt werden. Zudem wurden positive Wechselwirkungen bei einzelnen Detailleistungen oder -zielen festgestellt. Im Folgenden werden die generel-len Effekte und anschließend die Ergebnisse für ausgewählte Leistungsbereiche bzw. Unternehmensziele aufgeführt.

4.1 LeistungsefizienzdurchBenchmarking

Bei der Analyse der Korrelationen konnten zwei Arten von Effekten festgestellt wer-den: Einerseits zeigte sich bei einem hohen Methoden- und Kennzahleneinsatz ein positiver Zusammenhang mit der Leistungsefizienz. Diese Ergebnisse werden in den nachfolgenden Kapiteln im Detail vorgestellt. Andererseits ist jedoch auch ein negativer Effekt auszumachen, und dieser muss diskutiert werden. Die Ergebnisse zeigen also: Je intensiver eine Methode oder eine Kennzahl eingesetzt wird, desto höhere Efizienz-potenziale werden für die Leistung erwartet.Zuerst erstaunt dieses Ergebnis, denn es bedeutet im Umkehrschluss, dass ein Un-ternehmen umso inefizienter wird, je mehr Benchmarking es betreibt. Man kann aller-dings davon ausgehen, dass es sich wie bei den alten Griechen verhält. Sokrates wird der Satz zugeschrieben: „Ich weiß, dass ich nicht weiß.“ Übertragen auf die Ergebnisse der Studie bedeutet das: Erst das aktive Benchmarking versetzt Unternehmen in die Lage, Efizienzpotenziale überhaupt zu erkennen. Diese Potenziale werden insbeson-dere bei den Leistungen zur Finanzierung, zum Reporting sowie im An- und Verkauf gesehen. Als weiterer genereller Effekt wurde erkannt, dass bestimmte Faktoren die Efizienz in den Immobilienmanagement-Leistungen grundsätzlich verbessern. Zu diesen Efizi-enztreibern gehört bspw. die Nutzung der Benchmarking-Ergebnisse durch das eigene Risikomanagement oder den Vertrieb.

Diese beiden Effekte lassen zwei verschiedene Interpretationen zu. Erstens: Die Wei-terverarbeitung der Benchmarking-Daten durch einen internen Kunden – in diesem Falle das Risikomanagement oder den Vertrieb – zeugt von einem straffen internen Prozessablauf und einem strukturierten Datenmanagement im Benchmarking. Diese klare Struktur ist auch die Basis für Efizienz in anderen Leistungsbereichen, wie bspw. der Immobilienbewertung (vgl. bspw. Kap. 4.1.4). Zweitens: Im Risikomanagement und

13 Korrelationsniveau α > 0,05.

„Benchmarks sind Se-

gen und Fluch zugleich:

Sie zeigen uns auf, wo

wir stehen, und wo wir im

Vergleich zu den Besten

stehen könnten.“

Ricarda BergTREOS Facility Management

• „Ich weiß, dass ich nicht weiß!“ Benchmarking legt Deizite erst offen • Lukrativ: Nutzung der Benchmarks durch Risikomanagement und Vertrieb • Kennzahlen mit Efizienzgewinn: Nachhaltigkeit und Transaktions- daten

49Optimierungsstrategien04

auch im Vertrieb werden die Benchmarking-Ergebnisse verarbeitet und an Marktwer-ten gespiegelt. Im Hinblick auf mögliche Risiken und Chancen im Markt kommen inter-ne Ergebnisse auf den Prüfstand und Leistungen werden daraufhin optimiert.

Der Einsatz bestimmter Kennzahlen zeigt generell positive Auswirkungen auf die Leis-tungsefizienz und den Unternehmenserfolg. Dazu zählen insbesondere Kennzahlen zur Nachhaltigkeit und zu Transaktionen. Nachhaltigkeit bedeutet Qualität in verschie-denen Leistungsbereichen – in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht. Soll die Nachhaltigkeit einer Immobilie ermittelt werden, müssen daher Kennzahlen aus un-terschiedlichen Disziplinen des Immobilienmanagements zusammengetragen werden. Sind diese Kennzahlen in ausreichender Qualität und mit positivem Wert verfügbar, ist dies ein Indiz für einen efizienten Ablauf der einzelnen Leistungen. Analog sind im Transaktionsgeschäft verschiedene Abteilungen involviert: die strategische Objektpla-nung, die Vermietung oder die Bauabteilung. Eine intensive Auseinandersetzung mit Transaktionskennzahlen schlägt sich positiv auf die Efizienz der beteiligten Leistungs-bereiche nieder (vgl. bspw. Kap. 4.1.1).


4.1.1 Strategische Facility-Management-Planung

Efizienz in der strategischen FM-Planung, d. h. die Festlegung einer FM-Strategie und die Deinition von Standards und Service Level, kommt insbesondere dann zum Tragen, wenn das Portfolio im Hinblick auf Investmentstile und Lageklassen kategori-siert und analysiert wird. Ebenfalls förderlich ist der Einsatz von Transaktionsdaten und Kennzahlen zur Vermietungssituation.

Die Portfoliogliederung hilft, Standards zu deinieren, denn Immobilien in Toplagen er-fordern einen anderen Servicelevel als Objekte in Randgebieten. So verhält es sich auch mit Immobilien, die hinsichtlich verschiedener Investmentstile klassiiziert sind. Die Kennzeichnung „Value add“ etwa beinhaltet oftmals bereits einen gewissen In-standhaltungsbedarf. Ein zunehmender Instandhaltungs- oder Betreuungsbedarf kann sich auch aufgrund eines geplanten Verkaufs oder einer Veränderung in der Vermie-tungssituation ergeben. Daher ist es wichtig, Kennzahlen zur Mietdauer oder zu Leer-ständen zu plegen und das Facility Management daraufhin auszurichten.

Im Fokus des Benchmarkings steht oftmals ein Vergleich von Produkten. Zu dieser Art von Benchmarking zählt bspw. ein Imagevergleich oder ein Ranking in einem Bran-chenreport. Spielen die Qualität der Produkte und das Image eine zentrale Rolle im Unternehmen, ist eine vorausschauende FM-Planung für die Immobilien unabdingbar. Nur so kann die Objektqualität langfristig gewährleistet werden und ist es möglich, ad-hoc-Maßnahmen vorzubeugen.

Abb. 42: Optimierungsstrategie: Strategische FM-Planung

• Portfolio-Cluster erleichtern strategische FM-Planung • Verkauf und Vermietung sind primäre Nutznießer • Strategisches FM trägt zur Imageplege des Unternehmens bei

• Vergleich von Produkten und Image

• Portfolio-Kennzahlen (Strategien und Lageklassen)

• Transaktionen (Cap-Rates)

• Vermietungssituation (Mietdauer und Leerstand)

Strategische FM-Planung

K

M

Methoden

Kennzahlen

LLeistungen


4.1.2 Objektbuchhaltung

Als besonders efizient erweist sich die Objektbuchhaltung bei der intensiven Ausei-nandersetzung bzw. dem intensiven Einsatz von Investitionsquoten und Ankaufsda-ten, was auf ein generelles Portfoliowachstum oder zumindest eine hohe Fluktuation schließen lässt. Bei der Übernahme neuer Objekte ist entscheidend, wie schnell die Immobilien in die Systeme integriert werden und das Reporting zur Verfügung steht. Es erscheint daher nicht verwunderlich, dass vor allem Unternehmen mit einer hohen Transaktionsquote ihre Prozesse in der Objektbuchhaltung im Griff haben.

Ebenso erfolgssteigernd ist ein regelmäßiger Vergleich von Mieteinnahmen und -ab-schreibungen. Insbesondere bei dem Vergleich und der Analyse von Mietabschreibun-gen können Fehler oder Inefizienzen, bspw. durch eine falsche Zuordnung der Mieten oder ein mangelndes Reporting der Mietrückstände, aufgedeckt werden.

Unter den Methoden bewährt sich die Nutzung der Benchmarking-Ergebnisse durch das Risikomanagement und eine Bewertung durch einen externen Dienstleister, bspw. einen Berater oder Analysten. Die intensive Prüfung der Ergebnisse im Risikomanage-ment und die individuelle Analyse zeigen mögliche Inefizienzen auf. Ein oft identiizier-tes Potenzial ist bspw. der Einsatz unterschiedlicher Kontenpläne oder die Vorhaltung diverser Konten, die nicht mehr genutzt werden.

Abb. 43: Optimierungsstrategie: Objektbuchhaltung

• Objektbuchhaltung: größte Erfolge bei hohen Transaktionsquoten • Vergleich von Mietrückständen bringt Inefizienzen in der Buchhaltung ans Licht • Individuelle Prüfung und Risikoanalyse steigern Qualität

• Nutzer: Einsatz durch Risikomanagement

• Vorgehen: Prüfung durch Analysten/Berater

• Investitionen und Ankäufe

• Mieteinahmen und Mietabschreibungen

Objektbuchhaltung

K

M

Methoden

Kennzahlen

LLeistungen


4.1.3 An- und Verkauf

Für die Transaktionsleistungen – also den Immobilienan- und -verkauf – konnten zwei aufschlussreiche Effekte festgestellt werden. Beide Effekte zeigen Missstände auf und regen zu Verbesserungen an.

Bei dem ersten Effekt wird deutlich, dass Unternehmen mit überdurchschnittlich ho-hem Einsatz von Vermietungskennzahlen besonders hohe Efizienzdeizite in ihren An- und Verkaufsprozessen sehen. Die Vermietungsabteilung ist der Sparringspartner des Transaktionsbereichs: Angekaufte Immobilien müssen neu vermietet werden, im Verkauf stehende Immobilien werden zur Vermarktung möglichst mit attraktiven Miet-verhältnissen ausgestattet. Will man also die eigene An- und Verkaufsabteilung opti-mieren, ist ein Austausch mit der Vermietung sinnvoll.

Der zweite Effekt verweist ebenfalls auf ein Deizit. Oftmals wird im Markt kritisiert, dass adäquate Benchmarks fehlen. Gemäß den Ergebnissen der Analysen gilt dies insbe-sondere für die Transaktionsdaten. Unternehmen, die ihre An- und Verkaufsprozesse hochefizient abwickeln, bemängeln in erster Linie fehlende Benchmarks im Markt.

Abb. 44: Optimierungsstrategie: An- und Verkauf

„Benchmarking mit dem

Markt und unseren Wett-

bewerbern hilft uns bei

der Realisierung unse-

res Anspruchs, unsere

Dienstleistungen fortwäh-

rend zu überprüfen und

zu verbessern.“

Rainer ThalerInvesta

• An- und Verkauf mit Potenzialen • Vermietung als Sparringspartner der Transaktionsabteilung • Transaktionskennzahlen dringend gesucht

• Mangel an Benchmarks

• Vermietungskennzahlen vorhanden

An- und Verkauf

K

M

Methoden

Kennzahlen

LLeistungen


4.1.4 Immobilienbewertung

Auch in der Immobilienbewertung konnte, wie im Transaktionsbereich (vgl. Kap. 4.1.3), ein Optimierungspotenzial bei intensiver Nutzung von Vermietungsbenchmarks festge-stellt werden. Bei einem integrierten Prozessablauf in der Immobilienbewertung wer-den die Annahmen des Sachverständigen, also die Einschätzung von Marktmieten, Bewirtschaftungskosten und Leerstandszeiten, automatisch in die eigenen Datenbank-systeme eingelesen und in den internen Immobilienmanagement-Prozessen verarbei-tet. In der Vermietung oder in der Objekt-Businessplanung sind dies wertvolle Daten zur Markt- und Objekt-Einschätzung. Daher liegt es auf der Hand, dass insbesondere der Vermietungsbereich ein Bedürfnis nach diesen Daten hat und am ehesten ein Ef-izienzpotenzial erkennt.

Dieses Konzept integrierter Prozesse ist auch die Begründung für den zweiten iden-tiizierten Effekt, der zeigt: Je stärker Benchmarking-Daten vom Risikomanagement genutzt werden, desto efizienter verläuft der Immobilienbewertungsprozess. Idealer-weise wird auch das Risikomanagement direkt und automatisiert mit den Daten der Sachverständigen versorgt. Das Risikomanagement erkennt dadurch mögliche Gefah-ren, die in den Objekten oder in einzelnen Märkten liegen können. Je intensiver das Risikomanagement mit diesen Daten arbeitet, desto efizienter muss die Immobilien-bewertung umgesetzt werden.

Abb. 45: Optimierungsstrategie: Immobilienbewertung

• Vermietung: Dankbarer Abnehmer für Sachverständigen-Werte • Risikomanagement: Efizienz-Motor für die Bewertung


• Vermietung

Immobilienbewertung

K

M

Methoden

Kennzahlen

LLeistungen


4.1.5 Datenmanagement

Die Ermittlung der Nachhaltigkeit benötigt wegen des breiten zugrunde liegenden Leis-tungsbereichs eine Vielzahl von Daten. Bereits in einer vorhergehenden Marktanalyse wurde festgestellt, dass Nachhaltigkeit nur erfolgreich betrieben werden kann, wenn die erforderlichen Daten zur Verfügung stehen.14 Erfreulich ist, dass der Markt dies nun auch umsetzt und sein Nachhaltigkeitsmanagement mit einem efizienten Datenmana-gement unterfüttert.

Die Einhaltung des immobilienbezogenen Budgets ist eines der am häuigsten ver-fehlten Ziele am Markt (vgl. Abb. 40). Oftmals scheitert die Budgeteinhaltung allein an der Datenbasis, wie folgendes Beispiel zur Planung und Umsetzung von gleich-zeitig durchgeführten Instandhaltungsmaßnahmen und Mieterausbauten zeigt: In der Planung werden diese Baumaßnahmen separat behandelt, in der Umsetzung jedoch öfters in einem Projekt zusammengeführt. Eine nachträgliche Differenzierung der Kos-ten und Kontenzuordnung ist aufwendig und wird häuig nicht korrekt vorgenommen. Weder die Planung noch die Kontrolle des Budgets ist jedoch ohne eine solide und transparente Datenbasis angemessen zu leisten.

Unter den Methoden zeigt sich eine positive Korrelation zwischen der Festlegung einer Benchmarking-Strategie und efizientem Datenmanagement. Dieser Effekt ist sicher-lich wechselseitig wirksam. Diejenigen, die eine klare Benchmarking-Strategie vor Au-gen haben, sorgen für ein gutes Datenmanagement, um diese umzusetzen. Und erst wenn eine transparente und solide Datenbasis vorliegt, kann eine sinnvolle Benchmar-king-Strategie entwickelt werden.

Abb. 46: Optimierungsstrategie: Datenmanagement


• Nachhaltigkeit erfordert solides Datenmanagement • Budgetplanung ohne solide Datenbasis im Blindlug • Benchmarking-Strategie und Datenmanagement kooperieren

• Konzept: Entwicklung durch Benchmarking

• Nachhaltigkeit

• Budget-Abweichung

Datenmanagement

K

M

Methoden

Kennzahlen

LLeistungen


4.1.6 Steuerung Facility Manager

Die Steuerung des Facility Managers wurde unter den größten Efizienzsteigerungs-potenzialen auf Platz 3 eingestuft (vgl. Abb. 18). Erfreulich ist, dass Benchmarking zur Leistungssteigerung beiträgt und sich die Platzierung so leicht verbessern lässt.

Erstaunlicherweise sind es in erster Linie nicht die FM-bezogenen Kennzahlen, die zur Optimierung der Steuerung des Facility Managers beitragen, sondern Kennzahlen zur Finanzierung und zur Liquidität. Daraus ist zu schließen: Spielen Fremdinanzierung und Liquidität eine große Rolle, wird die Prüfung von FM-Aufträgen umso wichtiger. Ebenso gilt, dass die korrekte Abnahme der Leistungen und sachgerechte Verbu-chung, wie bspw. die Prüfung der Umlagefähigkeit, umso konkreter erfolgen müssen. Negativ fallen im Markt oft unnötige oder doppelte Bestellungen auf, außerdem die mangelnde Umlagefähigkeit von Nebenkosten oder nicht in Anspruch genommene Skonti. All diese Probleme werden umso gravierender, wenn die Finanzierung straff und die Liquidität knapp ist.

Aber auch ohne hohe Fremdkapitalkosten erweist sich ein gut strukturiertes Finanzma-nagement als positiv. Eine Fokussierung der Eigenkapitalrendite fördert eine efiziente Steuerung des Facility Managers. Zudem stehen eigentümerseitige Kosten (z. B. nicht umlegbare Bewirtschaftungskosten) im Vordergrund. Dies wird durch die letzte Kenn-zahl, die eigentümerseitigen Instandhaltungskosten, bestätigt.

Ein weiteres Indiz für den positiven Effekt eines straffen Finanzmanagements ist die Art der eingesetzten Quellen im Benchmarking. Der Einsatz von inanzbezogenen Analy-se-Reports (bspw. Feri-Rating) fördert eine efiziente FM-Steuerung.

Im Markt ändern sich derzeit die Strukturen des Property und Facility Managements. Verträge werden nicht mehr separat, sondern als integrierter Leistungsauftrag ver-geben. Die Unternehmen versprechen sich davon eine efizientere Leistungserstel-lung und die Einsparung einer Kontrollfunktion. Getrieben wird dieses Modell von den Fondsanbietern und institutionellen Investoren. Wie die Ergebnisse bestätigen, kom-men diese neuen Ansätze aus dem investmentfokussierten Bereich.

Abb. 47: Optimierungsstrategie: Steuerung Facility Manager

„Als Partner eines führen-

den FM-Unternehmens

messen wir unsere Leis-

tungen regelmäßig nach

qualitativen und quanti-

tativen Kriterien. Hierzu

bedienen wir uns eines

professionellen CRM-

Systems (Flowfact), mit

dessen Hilfe wir unsere

Leistungswerte gegen-

über Kunden, Mitarbei-

tern und unserem Ma-

nagement transparent

gestalten.“

Volker HerrmannDIMP

• FM-Steuerung nicht zwingend nur über FM-Kennzahlen erfolgreich • Finanzkennzahlen unterstützen das FM • Neue Modellansätze aus dem Investmentbereich

• Quellen: Einsatz finanzbezogener Analyse-Reports

• Finanzierung und Liquidität

• Eigenkapitalrendite (ROE)

• Instandhaltungskosten

Steuerung Facility Manager

K

M

Methoden

Kennzahlen

LLeistungen


4.2 Unternehmenserfolg durch Benchmarking

Ein distanzierter Blick auf alle Unternehmensziele offenbart generelle Effekte, die dis-kutiert werden sollten, bevor die einzelnen Zielkategorien untersucht werden. Einer dieser umfassenden Effekte zeigt sich im Benchmarking von Finanzkennzahlen. Unter-nehmen, die intensiv Kennzahlen zu ihren operativen Ergebnissen oder den Renditen ihrer Immobilien vergleichen, zeigen in allen Zielbereichen eine höhere Erfolgsquote. Das gilt nicht nur für die inanziellen Zielbereiche, sondern auch für Immobilienmana-gement-Leistungen wie Vermietung, An- und Verkauf sowie für die Objektqualität.

Unter den Benchmarking-Methoden heben sich zwei Themenfelder besonders ab. Bei dem ersten handelt es sich um das Themenfeld Organisation und Prozesse. Wer Or-ganisationsstrukturen und Prozesse im Benchmarking im Griff hat, kann eine generell höhere Zielerreichung erwarten. Wir mutmaßen allerdings, dass solche Unternehmen ohnehin einen höheren Grad der Prozessstandardisierung aufweisen und sich eine sol-che Verbesserung auch in anderen Leistungsbereichen des Unternehmens bewährt.

Die mit Abstand meisten positiven Effekte zeigen sich jedoch im IT- und Datenma-nagement. Leistungsfähige Systeme, automatisierte Reports und hochwertige Daten sind hier Schlüsselbegriffe. Jedes Benchmarking-Konzept und jeder Benchmarking-Prozess kann nur so gut sein, wie die zugrunde liegenden Daten. Investitionen in diese Bereiche lohnen sich nicht nur im Benchmarking, sondern auch an vielen weiteren Stellen im Immobilienmanagement.

„Sich kontinuierlich zu

verbessern und zu ler-

nen, ist Teil unserer DNA.

Damit diese Prozesse

nicht dem Zufall über-

lassen werden, hilft uns

ein richtig aufgesetztes

Benchmarking bei der

systematischen Beschaf-

fung der notwendigen In-

formationen und Daten.“

Björn ChristmannBayer Real Estate

• Finanzkennzahlen sind Treiber vieler Zielbereiche • Prozesse und Organisation sichern Erfolg im gesamten Unter- nehmen • IT und Daten gehören zu den Erfolgsfaktoren im Benchmarking


4.2.1 Finanzieller Erfolg

Die Analyse zeigt, dass sich inanzieller Erfolg aus den Komponenten Cashlow, Rendi-te und Wertveränderungen der betreuten Immobilien zusammensetzt. Zur Erreichung dieses inanziellen Erfolgs ist auch eine inanzbezogene Steuerung des Portfolios er-forderlich. Kennzahlen zum operativen Ergebnis (Funds From Operations [FFO]), zur NOI-Rendite (relativer Anteil des NOI am durchschnittlich investierten Kapital) oder zur Eigenkapitalrendite (Return on Equity) werden intensiv eingesetzt.

Darüber hinaus werden Kennwerte zur Instandhaltungsquote stark genutzt. Diese Quote gibt den relativen Anteil der Instandhaltungskosten am Wert der Immobilien an und eignet sich zur Identiizierung von Instandhaltungsstaus oder hohen künftigen In-vestitionen. Als qualitative Kennzahl ergänzt sie die oben genannten inanziellen Kenn-zahlen und dient zur optimalen Steuerung des inanziellen Ergebnisses.

Unter den Benchmarkingmethoden nehmen die Kundenperspektive und die strategi-sche Überprüfung des Unternehmens die höchsten Ränge ein. Werden die Benchmar-kingergebnisse durch die Kunden genutzt und das Unternehmen anhand strategischer Vergleichskennzahlen (bspw. Unternehmensgewinn in Relation zum Immobilienvolu-men [AuM]) überprüft, zeigt die Analyse einen positiven Effekt auf das Finanzergebnis der Immobilien.

Abb. 48: Optimierungsstrategie: Finanzieller Erfolg

• Spiegeleffekt: Finanzieller Erfolg durch Finanzkennzahlen • Balance aus Kennzahlen zu Finanzen und Qualität • Ausrichtung auf Kunden und strategische Prüfung inanziell vorteilhaft

• Nutzer: Kunden

• Fokus: Einsatz strategischer Vergleichskennzahlen

• Gewinn und Renditen (FFO, NOI, ROE)

• InstandhaltungsquotenK

M

Finanzieller Erfolg

Methoden

Kennzahlen

ZZiel


4.2.2 Finanzierungserfolg

Der Finanzierungserfolg wurde anhand des Zielerreichungsgrads bei den Finanzie-rungskosten ermittelt. Zur Förderung dieser Zielerreichung dient eine Vielfalt von Kennzahlen. Einerseits handelt es sich dabei um unterschiedliche Finanzkennzahlen, wie bspw. das operative Ergebnis oder die Renditen des Immobilien-Portfolios. Ande-rerseits wirkt sich ein Benchmarking von Verkaufs- und Vermietungskennzahlen sowie auch von eigentümerseitigen Kosten, wie bspw. nicht umlegbaren Bewirtschaftungs-kosten, positiv aus. In der Finanzierungsplanung werden unterschiedliche Chancen und auch Risiken des Objekts berücksichtigt. Daher liegt es auf der Hand, hier die unterschiedlichsten Kennzahlen aus diversen Immobiliendisziplinen zu Rate zu ziehen.

Im Rahmen der Methodenanalyse kristallisierte sich heraus, dass Unternehmen, die ihren Benchmarking-Fokus auf Kosten und Performance, bspw. ihre Vermietungsleis-tung, legen, in der Finanzierung einen Vorteil haben. Dieser Leistungsnachweis macht sich anscheinend auch bei den inanzierenden Banken bemerkbar und schafft eine Vertrauensbasis, die es erlaubt, auch weitere Objekte erfolgreich zu vermarkten.

Erstaunlicherweise setzt die Mehrheit der Unternehmen, die im Markt mit einer erfolg-reichen Finanzierung hervortreten, primär auf eigene, interne Daten zum Benchmar-king. Bei dem oben dargestellten Spektrum an Kennzahlen ist das ein klares Signal an den Markt: Es fehlen Benchmarks insbesondere zu Themen jenseits der Standardkos-ten und Standardmieten.

Abb. 49: Optimierungsstrategie: Finanzierungserfolg

• Kennzahlen führen zur Fremdkapital-Gewinnung • Performance-Nachweise wirken sich positiv aus • Benchmarks fehlen – insbesondere zu Spezialthemen

• Fokus: Kosten und Performance

• Quellen: Eigene Daten

• Gewinn und Renditen

• Cap-Rates (An- und Verkauf)

• Vermietungspotenzial

• Eigentümerseitige Kosten

Finanzierungserfolg

K

M

Methoden

Kennzahlen

ZZiel


4.2.3 Transaktionserfolg

Der Transaktionserfolg basiert auf den Kapitalisierungsraten der gekauften und ver-kauften Immobilien sowie auf dem An- und Verkaufsvolumen.

Unternehmen, die eine hohe Zielerreichung vorweisen können, setzten bei einem Benchmarking insbesondere auf Portfoliokennzahlen. Diese ordnen die Immobilien entweder bzgl. der eingesetzten Investmentstrategie (Core, Core+ etc.) oder im Hin-blick auf Lageklassen (a, b etc.) ein. Darüber hinaus wirkt sich die intensive Ausein-andersetzung mit der Wertentwicklung der Immobilien positiv auf die Zielerreichung aus. Zusammengefasst bestätigt dies: Wer im Transaktionsmarkt erfolgreich sein will, muss die Investitions- und regionalen Märkte im Detail kennen und seine Objekte da-ran messen.

Bei diesem Vergleich leisten insbesondere Marktberichte von Maklern, Immobilien-dienstleistern, Beratern oder auch Finanzanalysten wichtige Unterstützung. Diese Berichte helfen bei der Einschätzung von Top- und Randlagen und nennen die Markt-mieten und Renditen für Objekte aus den unterschiedlichen Investmentstrategien bzw. Risikoklassen.

Darüber hinaus zeichnen sich Unternehmen mit einem überdurchschnittlichen Trans-aktionserfolg durch einen besonderen Fokus auf Benchmarking-Aktivitäten aus: Die Unternehmen konzentrieren sich auf einen Vergleich ihrer Produkte, bspw. in Hinsicht auf Image oder Ranking im Branchenreport. Daran zeigt sich, dass auch ein positives Image und eine proilierte Marktpräsenz im Transaktionsgeschäft von Vorteil sind.

Abb. 50: Optimierungsstrategie: Transaktionserfolg

• Kenner der Märkte im Vorteil • Intensive Auseinandersetzung mit diversen Marktberichten erforderlich • Image hilft – auch im Transaktionsgeschäft

• Quellen: Berichte von Maklern, Beratern und Finanzanalysten

• Fokus: Produkte und Image

• Portfolio-Kennzahlen (Strategien, Lageklassen)

• Wertveränderung

Transaktionserfolg

K

M

Methoden

Kennzahlen

ZZiel


4.2.4 Vermietungserfolg

Das Volumen der Neuvermietung, die Höhe der Effektivmieten und die Laufzeiten der Mietverträge sind Indizien des Vermietungserfolgs. Unternehmen mit hohen Ergebnis-sen in diesem Bereich setzen sich bei den Benchmarking-Kennzahlen insbesondere mit Potenzialen zur Vermietung auseinander. Dazu zählen bspw. die Mietsteigerungs-rate, das Anschlussvermietungsvolumen oder die Anschlussvermietungsquote. Aber auch Zahlen zur Nettokaltmiete, zur Mietdauer oder zur Leerstandsquote werden ver-wendet.

Darüber hinaus erweist sich ein Zusammenspiel mit der Verkaufsabteilung als produk-tiv. Werden die Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien intensiv verglichen, wirkt sich das positiv auf den Vermietungserfolg aus. Anzunehmen ist, dass die Ver-kaufsabsicht den Druck auf die Vermietungsleistung erhöht, sodass im Verkaufsfall eine höhere Kapitalisierungsrate erreicht werden kann.

Interessant ist zudem, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Vermietungserfolg und Leistungskennzahlen messbar ist. Leistungskennzahlen weisen die Efizienz und Effektivität eines Unternehmens aus. Dazu zählen in diesem Fall insbesondere die Kennzahlen Neuvermietungsvolumen und Umsatz pro Mitarbeiter. Leistungskennzah-len sind am Markt stark nachgefragt, doch leider kaum verfügbar (vgl. Kap. 2.2.2).

In der Methodenwahl setzen die Unternehmen auf eine Abstimmung des Benchmar-king-Konzepts mit ihren Dienstleistern. Die Vermietung ist ein stark regionales Ge-schäft, für das ein guter Zugang zu bestehenden Netzwerken notwendig ist. Daher ist es nicht überraschend, dass die Unternehmen hier auf Kooperation setzen.

Um eine Erfolgskontrolle zu gewährleisten, verwenden die Marktteilnehmer Leistungs-kennzahlen. Die Unternehmen ziehen Benchmarks zur Überprüfung der Zielerreichung ihrer Mitarbeiter heran. Dieses Konzept aus Kooperation und Kontrolle scheint aufzu-gehen, der Vermietungserfolg ist zumindest eine Bestätigung für dieses Prozedere.

Abb. 51: Optimierungsstrategie: Vermietungserfolg

• Konzept: Abstimmung mit Dienstleistern

• Fokus: Prüfung MA-Ziele

• Vermietungspotenziale

• Cap-Rates Verkauf

• Leistungskennzahlen

Vermietungserfolg

K

M

Methoden

Kennzahlen

ZZiel

• Kennzahlen zu Vermietungspotenzialen sind entscheidend • Verkaufsabteilung treibt den Vermietungserfolg • Erfolgsrezept Kooperation und Kontrolle


4.2.5 Investitionen und Bewirtschaftungskosten

Zu den Investitionen und Bewirtschaftungskosten zählen im Rahmen der Marktanalyse die Instandhaltungskosten, umlegbare sowie nicht umlegbare Betriebs-/Nebenkosten sowie die Abschreibungen auf Mieteinnahmen.

Erstaunlicherweise zeigen sich bei den Investitionen und Bewirtschaftungskosten nur vereinzelt signiikante Wechselwirkungen zwischen dem Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen und einer hohen Zielerreichung. Ausnahmen stellen dabei die Investitions-quote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen) und weitere Ankaufskennzahlen wie das Ankaufsvolumen oder die Kapitalisierungsraten der angekauften Immobilien dar. Eine Ursache für diesen geringen Effekt ist eine hohe Professionalität im Immobilienankauf, die eine frühzeitige Identiizierung der Risiken in der Bewirtschaftung oder in der Mie-terbonität erlaubt.

Umso positiver sind hingegen die Auswirkungen gezielt eingesetzter Methodik. Ein Mix verschiedener Benchmarking-Methoden zeigt eine positive Wirkung. So ist der Fokus des Benchmarkings weit gefasst und reicht von den Kosten bis zur Strategie. Zur Anwendung kommen Marktberichte, die Teilnahme an Arbeitskreisen oder eine individuelle Überprüfung durch einen Berater. Der breit gefächerte Methodeneinsatz hat wahrscheinlich seinen Ursprung im Angebot: Die Veröffentlichung von Bewirtschaf-tungskosten in Form von Marktberichten ist weit verbreitet. Zudem existieren nicht nur unterschiedliche Kennzahlen-Reports, sondern auch diverse Angebote zu einem begleiteten Benchmarking. Die Unternehmen scheinen diese Angebote individuell zu nutzen, und dies mit Erfolg.

Besonders auffällig sind zudem die positiven Wechselwirkungen mit den prozess- und organisationsbezogenen Themen sowie dem Feld IT- und Datenmanagement. Un-ternehmen, die bei Investitionen und Bewirtschaftungskosten punkten, weisen einen straffen Benchmarking-Prozess und ein hoch standardisiertes Datenmanagement auf.

Abb. 52: Optimierungsstrategie: Investitionen und Bewirtschaftung

• Fokus: Kosten bis Strategie

• Vorgehen: Methodenmix

• Organisation und Prozesse

• Datenmanagement

• Ankauf

Investitionen und Bewirtschaftung

K

M

Methoden

Kennzahlen

ZZiel

• Professioneller Ankauf identiiziert Objekt- und Mieterrisiken • Die Mischung macht’s: Selektiver Methodenmix bringt Erfolg • Prozess- und Datenmanagement-Prois gefordert


4.2.6 Objektqualität

Die Objektqualität wurde anhand von fünf verschiedenen Kriterien gemessen und setzt sich aus den Werten Nachhaltigkeit, Objektzustand, Nutzungslexibilität, Energiever-brauch und Arbeitsplatzkosten zusammen.

Ein positiver Zusammenhang besteht insbesondere zwischen Objektqualität und Fi-nanzkennzahlen und zwischen Instandhaltungskosten und -quoten. Anscheinend wird die Rentabilität der Instandhaltungsmaßnahmen mit spitzem Bleistift geprüft, aber auch deren Wirkung für den Objekterfolg nicht außer Acht gelassen.

Bestätigt wird dieser Effekt durch die ebenfalls positive Auswirkung einer intensiven Auseinandersetzung mit Leerstandslächen und -quoten auf die Objektqualität. Dies bedeutet, dass die Objektqualität im Markt zugleich ein wesentlicher Hebel zum Ma-nagement des Leerstands ist.

Nachhaltigkeit spielt heute eine große Rolle für das Management von Objektchancen und Objektrisiken.15 Es gilt, bei Entscheidungen zukünftige Trends vorwegzunehmen und Risiken entgegenzuwirken. Daher ist der positive Einluss auf die Objektqualität und insbesondere auf den Faktor Nachhaltigkeit, den eine Nutzung der Benchmarking-Daten durch das Risikomanagement mit sich bringt, nicht überraschend.

Ebenfalls wurde im Markt erkannt, dass die professionelle Erfassung der Nachhaltig-keit und der Objektqualität hohe Standardisierung und umfassende Datenverfügbarkeit erfordert.16 Diesen Bedarf weisen die Ergebnisse eindeutig aus: Klare Zuständigkeiten, strukturierte Prozesse und eine gute Datenqualität sind das A und O.

Abb. 53: Optimierungsstrategie: Objektqualität

15 Peyinghaus/Rütter/Staub/Zeitner, Nachhaltiges Immobilienmanagement: Erfahrungen und Fakten aus dem deutschen Markt, 2012.


„Ohne Benchmarking

kein Wettbewerb, ohne

Wettbewerb keine Inno-

vation.“

Prof. Dr. em. Hans-Rudolf SchalcherETH Zürich

• Mit spitzem Bleistift: Kosten und Nutzen der Objektqualität • Objektqualität: Joker im Leerstandsmanagement • Nachhaltigkeit: Vom Risikomanagement gefordert, durch die IT gestützt


• Organisation und Prozesse

• IT-Systeme, automatisierte Reports und Datenqualität

• Finanzkennzahlen

• Instandhaltungskosten und -quoten

• Leerstandsflächen und -quoten

Objektqualität

K

M

Methoden

Kennzahlen

ZZiel


4.2.7 UnternehmensbezogeneZielsetzungen

Bei den unternehmensbezogenen Zielen zeigen sich insbesondere Effekte im Bereich der inanziellen Ziele. Diese beziehen sich auf das inanzielle Ergebnis (bspw. EBIT), die Umsatzsteigerung und die Umsatzrentabilität.

Grundidee der Balanced Scorecard17 ist eine ausgewogene Unternehmenssteuerung mittels inanz- und ergebnisorientierter Kennzahlen sowie auf Basis von nicht-mone-tären Elementen. Dieses Gleichgewicht garantiert die Berücksichtigung verschiede-ner Anspruchsgruppen und langfristig orientierter strategischer Maßnahmen. Die be-sonders erfolgreichen Unternehmen benchmarken nicht nur intensiv ihre inanziellen Kennzahlen, sondern setzen sich auch in überdurchschnittlichem Maße mit der Kun-denzufriedenheit, der Objektqualität und ihren Leistungen im Immobilienmanagement auseinander. Auch hier zeigt sich also der Erfolg einer Balanced Scorecard.

Im Bezug auf die Nutzung der Benchmarking-Ergebnisse zeichnet sich ein deutlicher Trend ab: Leistungen werden Investoren, Kunden und Mietern gegenüber ausge-wiesen und demonstriert. Dieser Leistungsnachweis schafft Transparenz, und diese Transparenz sorgt für Vertrauen – das sich, wie die Ergebnisse zeigen, positiv auf das inanzielle Ergebnis des Unternehmens auswirkt.

Abb. 54: Optimierungsstrategie: Finanzielles Unternehmensergebnis

17 Kaplan/Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996.

• Bestätigung der Balanced Scorecard: Ausgewogene Bench- marks messen • Klarer Leistungsausweis gegenüber Investoren, Kunden und Mietern • Transparenz schafft Vertrauen und damit Erfolg

• Nutzer: Einsatz durch Investoren, Kunden und Mieter

• Finanzkennzahlen

• Qualität (Kundenzufriedenheit und Objektqualität)

• Leistungen (Vermietung und Instandhaltung)

Finanzielles Unternehmensergebnis

K

M

Methoden

Kennzahlen

ZZiel

05 Stichprobe

66 Stichprobe 05

5 Stichprobe

An der Marktuntersuchung „Externe Benchmarks – interne Kostenoptimierung“ haben 88 Unternehmen teilgenommen. Schon dies ist ein Benchmark: Obwohl der Bedarf an Benchmarks im Markt ungebrochen ist, ist die Anzahl der Studienteilnehmer auf einen Tiefpunkt gesunken. Angesichts der zugleich hohen identiizierten Efizienzpotenziale im Leistungsfeld Benchmarking an sich (vgl. Kap. 3.1.5) scheint es so, als habe das Thema Benchmarking den Markt noch nicht ausreichend durchdrungen.

Von den teilnehmenden Unternehmen stammen 45% aus dem CREM und 55% aus dem REIM (vgl. Abb. 55). Darunter beinden sich mit jeweils 20% zu gleichen Teilen Investment und Facility Manager. Asset Manager sind mit 22% vertreten, Property Ma-nager lediglich mit einem Anteil von 14% (vgl. Abb. 56).

Erstmals wurden zwei neue Fragen zur Marktausrichtung und zur Struktur des Immo-bilienmanagements gestellt. Der Großteil der Unternehmen agiert als Dienstleister im Markt (56%). Die restlichen Unternehmen sind als konzerneigener Geschäftsbereich für einen internen Kunden tätig (vgl. Abb. 57). Die Struktur des Immobilienmanage-ments gestaltet sich ausgeglichen (vgl. Abb. 58). Mit 36% ist die zentrale Organisati-onsform Favorit. Das Hybridmodell und die dezentrale Organisation sind mit 34% bzw. 30% vertreten.

Die betreuten Immobilienportfolios haben überwiegend (38%) einen Wert von mehr als 5 Mrd. € und eine Mietläche18 von mehr als 5 Mio. m² (35%). Eindeutiger Schwerpunkt der Portfolios sind Büroimmobilien (64%).

Der Jahresumsatz der Unternehmen liegt mehrheitlich über 100 Mio. € (42%) und wird größtenteils im Inland erwirtschaftet. Nur 15% der Unternehmen geben an, mehr als 50% ihres Umsatzes im Ausland zu generieren (vgl. Abb. 63).

Abb. 55: Teilnehmer

Abb. 56: Branchensegment

18 Gem. DIN, gif oder Wohnlächenverordnung.

Corporate Real Estate Management

45%

Real Estate Investment Management

55%

N = 88

Investment Management 20%

Asset Management 22%

Property Management 14%

Facility Management 20%

Andere 25%

N = 88

67Stichprobe05

Abb. 57: Marktausrichtung

Abb. 58: Struktur des Immobilienmanagements

Abb. 59: Wert des zu betreuenden Portfolios

Abb. 60: Mietläche der betreuten Immobilienportfolios

Konzerneigener Geschäftsbereich

44%

Dienstleister im Markt 56%

N = 88

Zentral 36%

Dezentral 30%

Hybrid 34%

N = 88

< 50 Mio. 11%

50 Mio. < 250 Mio. 8%

250 Mio. < 500 Mio. 8%

500 Mio. < 1 Mrd. 13%

1 Mrd. < 5 Mrd. 23%

≥ 5 Mrd. 38%

N = 88

< 50.000 m² 10%

50.000 < 250.000 m² 18%

250.000 < 500.000 m² 15%

500.000 < 5.000.000 m² 23%

≥ 5.000.000 m² 35%

N = 88

68 Stichprobe 05

Abb. 61: Schwerpunkte des Portfolios

Abb. 62: Umsatz in €

Abb. 63: Umsatz Ausland in €

Abb. 64: Anzahl der Mitarbeiter

Büro 64%

Wohnen 8%

Handel 5%

Produktion und Logistik 10%

Fürsorge und Gesundheit 13%

N = 88

< 1 Mio. 13%

1 Mio. < 10 Mio. 16%

10 Mio. < 50 Mio. 19%

50 Mio. < 100 Mio. 9%

≥ 100 Mio. 42%

N = 88

0% 37%

0% < 5% 28%

5% < 20% 13%

20% < 50% 7%

≥ 50% 15%

N = 88

< 10 16%

10 < 50 15%

50 < 250 13%

250 < 1.000 24%

≥ 1.000 31%

N = 88

69Glossar

Glossar

Asset Management

Immobilienbezogene Eigentümervertretung mit den Zielsetzungen Wertsteigerung so-wie Maximierung Vermietungs- und Transaktionserfolg. Leistungsschwerpunkte sind u. a. Objekt-Planung und -Controlling, An- und Verkauf, Bauprojektmanagement, Erst-vermietung.

Cashlow

Der Cashlow deiniert sich als periodisierter Zahlungsmittelüberschuss der wirtschaft-lichen Tätigkeit. Dieser Saldo bezieht sich auf Erträge und Aufwendungen,die nicht nur erfolgswirksam, sondern auch zahlungswirksam sind, also in derselben Periode zu Einzahlungen oder Auszahlungen führen.

Facility Management

Technische und nutzerorientierte Immobilienbetreuung mit den Zielsetzungen Betriebs-bereitschaft, Kostensenkung und Verbrauchsoptimierung. Leistungsschwerpunkte sind u. a. Instandsetzung, Wartung, Inspektion, Ver- und Entsorgung, Reinigung, Objekt-schutz, nutzerorientierte Dienste.

Investment Management

Immobilieneigentümer oder Initiator eines Immobilien-Sondervermögens mit den Ziel-setzungen Rendite- und Wertoptimierung (REIM) sowie Immobilienefizienz (CREM). Leistungsschwerpunkte sind u. a. strategische Portfolioentwicklung, Finanzierung, In-vestor Relations, Fonds- bzw. Portfoliomanagement.

Objekttyp

Die Immobilien werden im PMRE Monitor in fünf Kategorien unterteilt:• Büro• Wohnen• Handel• Produktion und Logistik• Fürsorge und Gesundheit

Property Management

Kaufmännische Immobilienverwaltung mit den Zielsetzungen Optimierung Immobilien-erlöse und Kostenreduzierung. Leistungsschwerpunkte sind u. a. Objektbuchhaltung, Objektdatenmanagement, Vermietung, Mieterbetreuung, Flächenübergabe, Objektbe-sichtigungen.

70

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung Erläuterung

AM Asset Management

CC PMRE Competence Center Process Management Real Estate

CREM Corporate Real Estate Management

FM Facility Management

IT Informationstechnik

IV Investment Management

PM Property Management

REIM Real Estate Investment Management

Abkürzungsverzeichnis

71Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis

Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996

Moll, André; Kohler, Gabriele: Excellence-Leitfaden: Praktische Umsetzung des EFQM Excellence Modells, 2014

OSCAR – Büronebenkostenanalyse

Peyinghaus, Marion; Rütter, Heinz; Staub, Peter; Zeitner, Regina: Nachhaltiges Immobilienmanagement: Erfahrungen und Fakten aus dem deutschen Markt, 2012

Zeitner, Regina; Peyinghaus, Marion: PMRE Monitor 2011: Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme. Ber- lin, 2011

Zeitner, Regina; Peyinghaus, Marion: PMRE Monitor 2012: Chancen und Risiken im Immobilienmarkt. Berlin, 2012

Zeitner, Regina; Peyinghaus, Marion: PMRE Monitor 2013: Geschäftsmodelle mit Zukunft. Berlin, 2013

Zeitner, Regina; Peyinghaus, Marion: PMRE Monitor Spezial: IT-Excellence in der Immobilienwirtschaft. Berlin, 2014

72

Impressum

Herausgeber

Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin

Prof. Dr.-Ing. Regina ZeitnerWilhelminenhofstraße 75AD-12459 Berlin


Dr. Marion PeyinghausWestendstraße 73D-60325 Frankfurt am Main

Autoren


Prof. Dr.-Ing. Regina ZeitnerRomina Weißbach


Dr. Marion PeyinghausStefanie ZapkeLeyla Varli

Titelgraik:NicoleJanke

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