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ESSALUD

HOSPITAL NACIONAL ALBERTO SABOGAL SOLOGUREN

“POSTULACION AL RECONOCIMIENTO A LA GESTION DE PROYECTOS DE

MEJORA 2018 - CATEGORIA SECTOR PUBLICO”

PROYECTO DE MEJORA:

“OPTIMIZACIÓN DEL MANEJO INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR

CON FRACTURA DE CADERA EN EL SERVICIO DE GERIATRÍA

DEL HOSPITAL NACIONAL ALBERTO SABOGAL SOLOGUREN”

Abril 2018

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TABLA DE CONTENIDOS

Página

Información General de la Organización 03

Organigrama 07

Términos de Aceptación 09

Perfil del proyecto 12

Glosario de términos y abreviaciones 18

Respuesta a los Criterios y Subcriterios 22

Anexos 72

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I.- INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

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I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

A. Información del establecimiento u organización:

Nombre del Establecimiento: Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren

Dirección: Jirón Colina 1081 – Bellavista - Callao

Teléfono: 4297744

Página Web: http://www.essalud.gob.pe

B. Categoría a la que se postula: Sector Público

C. Tamaño del establecimiento:

Tabla N° 01. Distribución del Recurso Humano del HNASS

Recurso Humano Cantidad %

Personal Asistencial 1867 13.48%

Personal Administrativo 291 86.52%

Total 2158 100%

Fuente: Oficina de Estadística HNASS

D. Aspectos Importantes de la organización:

Servicios que Ofrece:

Tabla N° 02. Servicios de Hospitalización

1. GERENCIA QUIRURGICA Anestesiología y recuperación Terapia del dolor Cirugía general Cirugía Pediátrica Cirugía de Tórax y cardiovascular Ortopedia y traumatología Cirugía Plástica Reparadora Oftalmología Neurocirugía Otorrinolaringología Odontología Cirugía Plástica Reparadora Ginecología Oncológica y Patología mamaria Urología Ginecología Obstetricia medica Obstetricia

2. GERENCIA CLINICA Cuidados Intensivos Adultos Cuidados Intermedios adultos Emergencia adultos Emergencia pediatría Cuidados Intensivos e Intermedios Pediátricos Medicina Interna Geriatría Infectología Dermatología Oncología Médica Hematología Medicina Física y Rehabilitación Gastroenterología Pediatría y Adolescente Neonatología Neurología Psiquiatría Cardiología Neumología Psiquiatría Cardiología Nefrología Endocrinología

3. Gerencia de Apoyo al Diagnóstico y Tratamiento

http://www.essalud.gob.pe/

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Bioquímica e Inmunoquímica Hemoterapia y Banco de sangre Microbiología Citología y Citogenética Patología Quirúrgica y Necropsia Radiodiagnóstico y Ecografía Tomografía y Resonancia Magnética Dispensación Farmacotecnia Medicina Complementaria Nutrición Psicología Servicio Social


Relación de principales grupos de usuarios.

a. Usuario externo: Adulto mayor con fractura de cadera ingresado al Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren para manejo integral.

b. Usuario interno: Personal asistencial sanitario y administrativo que interviene en la atención del adulto mayor con fractura de cadera del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren para manejo integral.

Relación de principales proveedores

a. Adulto mayor con probable fractura de cadera proveniente de la comunidad y que acude a la emergencia del HNAAS.

b. Adulto mayor con diagnóstico de fractura de cadera que ingresa por la emergencia referido de hospital policlínico base.

E. Representante Oficial de la Organización y alterno:

Dra. Patricia Pimentel Álvarez

Gerente del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren. [email protected]

Dra. Carmen Terrazas Obregón Gerente Clínico del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren. [email protected].

F. Miembros de la Alta Dirección:

Tabla N° 03. Miembros de la Alta Dirección del HNASS

Nombre y Apellidos Cargo

Dra. Patricia Pimentel Álvarez

Gerente del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren

Dr. Edgardo Vásquez Quirós

Gerente Quirúrgico

Dra. Carmen Sara Terrazas

Obregón Gerente Clínico

Dra. Susana Natalí Napa

Ramos Jefa de la Oficina de Gestión Documentaria y Apoyo a la Gestión

QF. Cesar Estabridis

Delgado Gerente de Apoyo al Diagnóstico y Tratamiento


mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

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G. Firma:

Dra. Patricia Pimentel Álvarez Gerente del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren

H. Equipo de Mejora El equipo fue constituido mediante RESOLUCION DE GERENCIA N° 34- G- HNASS –2016. (anexo N° 01)

1. Nombre del Equipo de Mejora:

“UNIDAD FUNCIONAL MULTIDISCIPLINAR DE ORTOGERIATRÍA”

2. Integrantes:

Dr. César Humberto Villacrés Vela Médico asistente del servicio de Geriatría-HNASS – Líder del Equipo

Dra. Ibis Salas Alarcón Jefe del servicio de Geriatría- HNASS

Dr. Hernán Borja Pezo Jefe del servicio de Medicina Física y Rehabilitación- HNASS

Dra. Amelida Rosa Vílchez Gutarra Médico asistente servicio de Medicina Física y Rehabilitación- HNASS

Dra. Carolina Caballero Zavala Médico asistente del servicio de Geriatría-HNASS

Dra. Carmen Terrazas Obregón Gerente Clínico-HNASS

Dr. Walter Luis Ormeño Apaza Médico auditor- Oficina de la calidad y control interno -HNASS

Dr. Miguel Figueroa Apéstegui. Jefe del Servicio de Traumatología-HNASS

Ing. Frankly Farías Barrios Asesor Técnico del proyecto OGCyH – Sede Central

.

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II. - ORGANIGRAMA

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II. ORGANIGRAMA (DEL HOSPITAL)

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III. -TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

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Hoja Resumen de Proyecto Organización: Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren- ESSALUD Nombre del Proyecto: “OPTIMIZACIÓN DEL MANEJO INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR CON FRACTURA DE CADERA EN EL SERVICIO DE GERIATRÍA DEL HOSPITAL NACIONAL ALBERTO SABOGAL SOLOGUREN Objetivo: Optimización del manejo integral del adulto mayor con fractura de cadera en el servicio de geriatría

del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren.

Principales logros:

Se estableció la vía clínica integral en la seguridad social, que reformula el proceso de atención del adulto mayor con fractura de cadera hospitalaria y extra hospitalaria, a partir de la concatenación de procesos., lo que facilita la atención del paciente de manera continua.

Mejora en la satisfacción del usuario interno y externo para con el proceso de atención.

Disminución de los costos de atención generada por la mejora implantada.

Disminución en los tiempos de atención de una manera importante.

Disminución en las complicaciones asociadas a la hospitalización. Inversión o costo en S/.: 70,000 soles. Impacto económico anual en S/.: 1 368, 525 soles. N° de integrantes del equipo: 09 Nueve. Fecha inicio del Proyecto: 01 de Enero 2017: Fecha término del Proyecto: 31 de Diciembre del 2017 Naturaleza e impacto del proyecto (máximo tres opciones):

Mejora Administrativa Reducción de errores o mermas

Mejora Técnica X Reducción de costos

Uso de TIC’s Simplificación

X Innovación Mejora ambiental

X Mejora servicio al cliente Impacto social

Nombre Dra. Patricia Pimentel Álvarez

Cargo: Gerente del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren (Representante Legal)

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IV. – PERFIL DEL PROYECTO

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IV.- PERFIL DEL PROYECTO A. JUSTIFICACION

La fractura de cadera es una patología geriátrica prototipo por su multifactorialidad, ya que

compromete múltiples sistemas y afecta todas las esferas de la vida, es un problema clínico

quirúrgico de alta prevalencia en la población adulta mayor con alto impacto en los costos de los

sistemas salud y sociedad. Además de ocasionar una serie complicaciones en el paciente y su

entorno que repercuten en la calidad de vida de todos los involucrados.

Esta población en el HNASS durante los 5 últimos años ha tenido un crecimiento promedio del

8% pasado de 154 casos en el 2012 a 215 casos en el 2016, con una clara tendencia de

mantener este crecimiento debido a los cambios epidemiológicos de la población adulta mayor

en el Lima metropolitana y Callao.

El modelo actual de atención de la Fractura de cadera se basa en el método de manejo a cargo

de el traumatólogo que se encarga de realizar todo la atención del paciente desde el ingreso

hasta el alta, pero al necesitar alguna sugerencia de manejo realiza interconsulta a médico

clínico, el cual no tiene injerencia directa en la toma decisiones, quedando a potestad del

traumatólogo aplicar las indicaciones dejadas por médico consultor, esto genera un proceso poco

predecible y no estandarizado, generando sobre costos al seguro social, en comparación con

otros modelos asistenciales. Como consecuencia no hay un manejo coordinado con otras

especialidades lo que repercute en la calidad de atención (tiempos de atención prolongados y

complicaciones derivadas de ésta). Además de no contarse con un plan de seguimiento post

hospitalario eficiente. Por lo descrito es que se identificó una oportunidad de mejora, la cual fue

planteada como el siguiente problema:

Deficiente manejo del adulto mayor con fractura de cadera en el servicio de Geriatría del Hospital

Nacional Alberto Sabogal Sologuren.

Ante esta realidad el equipo de mejora planteo una propuesta innovadora de intervención integral en el HNASS que se basa de dos fundamentos: la implementación del modelo de atención ortogeriátrica hospitalaria y segundo la integración de macroprocesos de atención con múltiples niveles asistenciales. Esto permiten redefinir el concepto del manejo del paciente con fractura de cadera y nos permite crear una vía clínica de atención que entrega al paciente una solución integral a su problema, que es recuperar la funcionalidad perdida por la fractura, por la concatenación del proceso hospitalario con el seguimiento post alta, lo que produce un uso más eficiente de los recursos.

Este sistema de atención va en concordancia del desarrollo de los sistemas innovadores

sanitarios enfocados en la atención del adulto mayor con fractura de cadera en la cual existe co-

gerencia entre el traumatólogo y geriatra, siendo una responsabilidad compartida en la toma de

decisiones sobre el paciente y generando un manejo integral del mismo e involucrando a otros

actores dentro del proceso de atención. Este proyecto nos ha permitido plantear este nuevo

concepto de atención, además de poder integrar los diferentes servicios brindados por el hospital

adaptando los conceptos internacionales a nuestra realidad. El objetivo de la atención

hospitalaria se enfoca en la optimización y reducción de los tiempos de atención, operación y

alta precoz a cargo de un equipo multidisciplinario conformado por traumatólogo, geriatra, médico

rehabilitador, terapista físico y enfermera que participan de manera conjunta durante todo el

proceso de atención. Además, establece un plan de seguimiento post-alto hospitalario que

consiste en seguimiento domiciliario, rehabilitación precoz y cita por traumatología de manera

coordinada; con lo que se busca solucionar el problema suscitado de manera integral.

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B. OBJETIVOS

Para establecer el plan de trabajo primero se determinó los objetivos del proyecto de mejora, a

partir del problema planteado:

Objetivo General: Optimización del manejo integral del adulto mayor con fractura de cadera en el servicio de

geriatría del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren.

Objetivos específicos: - Gestionar horas asistenciales de personal médico y terapista físico, además gestionar la

contratación de personal de enfermería y técnico de enfermería para el funcionamiento de la unidad de ortogeriatría.

- Fortalecer las capacidades del personal sanitario en el manejo integral del adulto mayor con fractura de cadera.

- Estandarizar el proceso para el manejo de pacientes con fractura de cadera. - Gestionar la mejora de la oportunidad de quirúrgica para los pacientes con fractura de cadera. - Gestionar la implementación del ambiente para hospitalización exclusiva del adulto mayor con

fractura de cadera. - Fortalecer el proceso de seguimiento post alta al paciente con fractura de cadera.

C. METODOLOGÍA

Se desarrollaron las siguientes actividades, como parte del plan de trabajo y en respuesta de los

objetivos específicos:

Solicitar el establecimiento de la programación asistencial de personal médico y terapistas físicos para la unidad.

Solicitar contratación de enfermeras y personal técnico para la unidad. Capacitar al personal sanitario en el manejo integral del adulto mayor con fractura de cadera. Evaluar las competencias cognitivas del personal capacitado sobre el manejo integral del adulto

mayor con fractura de cadera. Mapeo del proceso actual de atención del paciente con fractura de cadera. Implementar el proceso estandarizado y vía clínica. Elaborar informe de falta de oportunidad quirúrgica. Seguimiento de informe de falta de oportunidad quirúrgica. Elaborar informe de necesidad de ambiente exclusivo para la unidad de ortogeriatría. Seguimiento de informe de necesidad de ambiente exclusivo. Implementación de plan de alta del paciente con fractura de cadera. Evaluación de resultados del plan de alta. Socialización de resultados.

PERIODO DE EJECUCIÓN: Se planteó el presente proyecto de un ciclo PHEA.

I Ciclo PHEA de Enero a Diciembre del 2017

D. RESULTADOS:

Resultados de orientación hacia el usuario interno y externo

- La satisfacción global del usuario interno involucrado en la atención del adulto mayor con fractura de cadera al final de 1er ciclo PHEA es del 80% en infraestructura y en equipamiento, 100% de satisfacción global y 100% en procesos de mejora en comparación con el basal donde no se tenía ningún indicador de satisfacción.

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- La satisfacción global por la atención recibida por los usuarios externo (pacientes adultos mayores con fractura de cadera) es del 90% al final del primer ciclo PHEA en comparación con el Basal que llegaba a 40%.

- Satisfacción global del tiempo de espera de los usuarios externo (pacientes adultos mayores con fractura de cadera) para el ingreso a SOP, representa una mejora en la satisfacción del 60% del primer ciclo PHEA versus el 20% del basal.

- Satisfacción global del seguimiento alta hospitalaria de los usuarios externos (pacientes adultos mayores con fractura de cadera), con plan de seguimiento, fue del 100% en el primer ciclo PHEA en comparación del 60% del basal.

Resultados Financieros

- El costo de atención intrahospitalaria del por paciente con fractura de cadera en el HNASS disminuyó al final de primer ciclo PHEA a S/: 16,272 soles en comparación a los S/. 24,031 soles que se tenía de basal.

- El costo oportunidad cama al final del primer ciclo PHEA fue de S. / 1, 015,257 soles, producto del proceso de mejora en los pacientes adultos mayores con fractura de cadera.

- El ahorro generado por la disminución de las complicaciones perioperatorias durante el primer

ciclo PHEA fue de S/. 353,268 soles, como consecuencia del nuevo modelo de atención.

- El ahorro total generado en el primer ciclo PHEA producto de las mejoras implementadas fue de S/. 1, 368, 525 nuevos soles, lo que demuestra un alto valor, en comparación con los S/. 70, 000 nuevos soles necesarios para la implementación.

Resultados de Eficiencia Organizacional.

- La estancia hospitalaria del paciente con fractura de cadera en el HNASS se obtuvo una mejora que se evidencia en la disminución de días de hospitalización total en 14 días, comparada de los 31 días que se tenía como basal y 17 al final del primer ciclo PHEA.

- Porcentaje pacientes preparados en menos de 48 h desde el ingreso a la unidad de ortogeriatría para SOP, llegó en el I ciclo PHEA un 32 % en promedio, en comparación con el basal que no se tuvo ningún paciente preparado en este tiempo.

- El porcentaje de pacientes que recibieron terapia física durante su estancia hospitalaria en la unidad de ortogeriatría llegó a un 92%, en comparación con el basal en el que no se brindaba este servicio.

- El porcentaje de pacientes dados de alta a las 72 horas post operatorios en el primer ciclo PHEA se dio en un 35% en comparación con el basal que fue del 20%.

- El porcentaje de pacientes con seguimiento domiciliario inicial por COPOHES en el primer ciclo PHEA se dio en un 74% en comparación con el basal que fue del 5%.

- Seguimiento por medicina física y rehabilitación, en el primer ciclo PHEA se dio en un 51% en comparación con el basal que fue del 30%.

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Resultado de Mejora de la Calidad

Disminución de las complicaciones que se presentan durante todo el proceso perioperatorio,

evidenciándose una caída dramática de los mismo, cuando se compara el basal con el primer

ciclo PHEA tanto en el pre como el post operatorio.

Tabla N° 4: Porcentaje de complicaciones Pre SOP

COMPLICACIONES PRE SOP DEL PACIENTE

CON FRACTURA DE CADERA BASAL

1er. CICLO

PHEA

INFECCIÓN URINARIA 33% 16%

NEUMONIA 13% 6%

OTRAS INFECCIONES 10% 9%

DELIRIO 27% 19%

ÜLCERAS POR PRESIÓN 33% 10%

TROMBOSIS VENOSA PROFUNDA 13% 2%

TRASTORNO HIDROELCETROLITICO 10% 3%

OTROS COMPLICACIONES 13% 9%

Elaborado por los integrantes del equipo de mejora

Tabla N °5: Porcentaje de complicaciones Post SOP

COMPLICACIONES POST SOP DEL PACIENTE CON

FRACTURA DE CADERA BASAL

1er. CICLO

PHEA

INFECCIÓN URINARIA 13% 8%

NEUMONIA 7% 3%

INFECCION DE SITIO OPERATORIO 13% 3%

OTRAS INFECCIONES 10% 3%

DELIRIO 10% 11%

ÜLCERAS POR PRESIÓN 13% 3%

TROMBOSIS VENOSA PROFUNDA 3% 1%

TRASTORNO HIDROELCETROLITICO 10% 1%

OTROS COMPLICACIONES 3% 3%


E. LECCIONES APRENDIDAS:

La población adulta mayor es el grupo etáreo que mayor crecimiento tendrá en los próximos años y es la población que mayor atención sanitaria requiere, por lo que es necesario establecer sistemas que adapten los establecimientos de salud a sus necesidades. Dentro ellas la fractura de cadera es una de las patologías con mayor índice de discapacidad como secuela de esta. Por lo que la implementación de la unidad de ortogeriatría en el HNASS es un modelo de tecnología

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sanitaria a adaptada a nuestra realidad que busca mejorar los procesos de atención intrahospitalarios, mediante la utilización de un equipo multidisciplinar interventor que actúe de manera activa durante todo el proceso de atención del adulto con fractura de cadera.

La atención continua del paciente mediante una vía clínica facilita la concatenación del proceso hospitalario con el post hospitalario, permitiendo una mejor atención y por ende facilitar la recuperación funcional del paciente.

El presente proyecto de mejora continua nos ha permitido comprender la necesidad de innovar los procesos establecidos con la finalidad de optimizar la calidad de atención de los pacientes con fractura de cadera, buscando la eficiencia organizacional y mejorar el manejo de los escasos recursos económicos.

El trabajo en equipo son la base fundamental del proyecto de mejora y las competencias directivas permiten la dirección adecuada del grupo con la finalidad de lograr los objetivos trazados.

Romper los paradigmas de atención y esquema burocrático rígido propio de las instituciones públicas requiere de una gran voluntad con la finalidad de lograr cambios. Este trabajo nos ha demostrado que si es posible innovar en Essalud y estos cambios pueden producir un gran impacto tanto en los pacientes como en los colaboradores de la institución.

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V.-GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

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V. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

Fractura de cadera: Una fractura de cadera es una ruptura en el fémur (hueso del muslo) de la articulación de la cadera que pueden ser de tres tipos de cuello de fémur, intertrocatéricas y sub trocantéricas. Estas son de mayor prevalencia en la población adulta mayor.

Equipo multidisciplinar: Equipo conformado por múltiples especialistas que trabajan y coordinan de manera ordenada y conjunta un plan de intervención geriátrica, destinado a obtener mejores resultados clínicos en el paciente adulto mayor.

Vía clínica: Vía clínica es una herramienta organizativa multidisciplinaria que permite realizar una secuencia óptima para llegar a un determinado diagnóstico o realizar un procedimiento, donde se incluyen todas las diferentes actividades de los profesionales que intervienen en la atención al paciente durante la estancia hospitalaria. Las Vías Clínicas son una de las principales herramientas de la gestión de la calidad asistencial para la estandarización de los procesos asistenciales. Se ha demostrado que su implantación permite disminuir la variabilidad de la práctica clínica

Ortogeriatría: Unidad hospitalaria geriátrica especializada en el manejo integral del adulto mayor con fractura de cadera.

Valoración geriátrica integral: Sistema de trabajo que tiene una capacidad de análisis multidimensional del adulto mayor y permite detectar e intervenir problemas geriátricos de manera oportuna y eficiente.

Control post hospitalario especializado: Unidad especializada en el manejo y seguimiento domiciliario de patologías agudas, enfermedades terminales y post operados de fractura de cadera por tiempo determinado, siendo un sistema transicional entre los otros niveles asistenciales de la Red Sabogal.

Costo oportunidad cama: Es el ahorro económico por liberación de camas hospitalarias (día-paciente), producto del proceso de atención, en un tiempo determinado

Valor actual neto: Mmétodo más conocido a la hora de evaluar proyectos de inversión a largo plazo. El Valor actual Neto permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiero: Maximizar la inversión.

Procesos integrados: Se basa en la visión del proceso como el devenir del paciente a través del sistema sanitario, buscando obtener una atención y respuesta única a las necesidades y problemas de salud del paciente, con lo que se pretende la reordenar los procesos de trabajo en la atención sanitaria buscando eliminar actuaciones que no aporten valor añadido o que sobrecarguen al sistema de manera nociva.

ABREVIACIONES:

SOP: Sala de operaciones.

HNASS: Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren

VGI: Valoración geriátrica integral.

COPOHES: Control post hospitalario especializado.

SGH: Sistema de Gestión Hospitalaria

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagn%C3%B3stico

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VI.- RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

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VI. RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección

1.1. Organización de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo en ESSALUD es promovido a partir de un marco normativo institucional donde

se establece la Política y Objetivos de Calidad , buscando la mejora continua de sus procesos

con la finalidad de brindar una cobertura de calidad que satisfaga a sus asegurados y

derechohabientes en servicios de salud; dicha política está enmarcada en el Plan Estratégico

Institucional 2017–2021 aprobada en acta consejo directivo de la décima quinta sesión ordinaria

de Lima, 09 de agosto de 2017 donde se establecen la propuesta de valor para el logro de las

aspiraciones de Essalud.

Propuesta de Valor:

Brindar servicios de salud, sociales y económicos, con enfoque de prevención y alivio de

riesgos, garantizando la satisfacción de los asegurados de Essalud, maximizando la calidad de

dichos servicios y la eficiencia en el uso de los recursos aportados, reconociendo en sus

colaboradores al equipo que hace posible este cometido, en cumplimiento de los principios de

ética en la función pública.

A partir de esta propuesta de valor es que desarrolla un plan destinado a la práctica de esta política

como lo estipulado en el Plan de Gestión de la Calidad del Seguro Social de Salud - Essalud 2016-

2017 con resolución de presidencia ejecutiva N° 393 -PE-ESSALUD-2016 de fecha 16 de agosto

del 2016 se incorpora principalmente una orientación a los requerimientos del usuario/asegurado

y sus expectativas sobre los servicios que oferta el Seguro Social de Salud, Essalud, para lo cual

se requiere el fortalecimiento del trabajo en equipo que comprometa a diferentes áreas, jefaturas,

gerencias y trabajadores en general, tanto del nivel central como de los órganos desconcentrado.

Así mismo, se plantea la utilización del enfoque basado en la eficiencia de los procesos.

Además, la Resolución de presidencia ejecutiva N° 380 -PE-ESSALUD-2016 con fecha 22 de

agosto 2016 establece el Sistema de Gestión de la Calidad del Seguro Social de Salud- 2016-

2017- Essalud a partir del cual se determina las normas, metodología y procesos a implementar

para el Sistema de Gestión de la Calidad, además de buscar fortalecer las competencias de

responsables de la implementación del plan a partir de la capacitación y asistencia técnica.

Este conjunto de normas y políticas se ven respaldadas por el código de ética del personal del

seguro social de salud- ESSALUD con resolución de presidencia ejecutiva N° 296-PE ESSALUD-

2012 que dentro de sus objetivos plantea orientar al personal que labora en la institución en la

búsqueda de un ideal de conducta humana, que conlleve al beneficio de quienes forman parte de

ella, teniendo en consideración que su labor contribuye al logro de la misión y visión de Essalud.

Para la implementación de la política de calidad en Essalud en cada Red asistencial existe una

Oficina de Gestión de Calidad y Control interno, encargado de la coordinación de la gestión de la

calidad. Esta oficina en el Hospital Alberto Sabogal Sologuren ha promovido la sostenibilidad de

los círculos de calidad. Dichos círculos han servido de insumo para la conformación de equipos de

mejora multidisciplinarios. Dentro de su marco normativo, esta oficina cuenta con el “Plan anual

de Gestión de calidad – 2017 del HNASS” tiene como objetivo General: Promover e incentivar

la mejora continua de la calidad de los Servicios Asistenciales y Administrativos de Essalud

mediante cumplimiento de los estándares mínimos de calidad y seguridad del paciente.

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Asimismo, sus objetivos específicos son:

Fortalecer los procesos, monitoreo y evaluación de los indicadores de calidad y seguridad. Promover la eficiencia y eficacia de los procesos institucionales. Fortalecer la garantía de la calidad promoviendo una cultura de aprendizaje en base al análisis

de error. Diseñar y promover condiciones para la implementación de una cultura de humanización del

cuidado de la salud y seguridad del paciente.

La alta dirección promueve la presentación de proyectos mejora continua y trabajo en equipo a partir de las jornadas de Benchmarking de proyectos de mejora continua de la calidad- Seguro Social- ESSSALUD 2018” Carta Circular N°08 OGCyH-PE-ESSALUD-2018 y los premios Kaelin en ciencias de la salud según resolución de evaluación de tecnologías de salud e investigación N°17-IETSI-ESSALUD-2017

La alta dirección de Essalud participa activamente con su oficina de Gestión de calidad y Humanización de la sede central de Essalud, con la monitorización para la gestión del proyecto de mejora, evaluando el avance de los mismos con la aplicación de la plantilla de revisión situacional de los proyectos de mejora continua (Anexo N° 14).

El servicio de Geriatría busca la participación de sus colaboradores en la mejora de los procesos, convocándoles generar ideas y de mejora y propuestas de solución en la calidad de atención al paciente, dichas convocatorias están registrados en el cuaderno de actas del servicio.

1.2. Facilidades otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora

La alta dirección del hospital, oficina de calidad y las jefaturas involucradas en el proyecto

brindaron facilidades al proyecto de mejora, asignando recursos para su ejecución, autorizando el

uso de recursos (horas hombre, mobiliario y equipos) para su implementación.

a. Facilidades de infraestructura y Materiales:

Sala de reuniones.

Biblioteca especializada del hospital.

Acceso a internet.

Equipo de Computo Material de Escritorio.

Impresora Sillas Papeles

b. Facilidades en capacitación y asesoría técnica

Según correo del 14 de Diciembre del 2016, la jefa de la Oficina de Gestión de Calidad y Control Interno del HNASS, coordino la asesoría técnica especializada, en la elaboración de PMCC y utilización de herramientas, al equipo de mejora continua encargado de la optimización del manejo integral del adulto mayor con fractura de cadera en el servicio de geriatría del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren.

c. Recursos humanos Debido a la envergadura del proyecto y los resultados que se esperaban lograr, las jefaturas de los servicios involucrados en el proyecto otorgaron facilidades en relación a la priorización de trabajos y flexibilidad de horarios del personal involucrado. Sustentado en la programación de horarios del personal.

d. Para Promover Conocimientos Actualizados y motivar al equipo de mejora continua, la Jefatura del Servicio de Geriatría brindó facilidades, tales como:

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Difusión de material bibliográfico sobre fractura de cadera y modelos de atención en unidades ortogeriátricas, experiencias internacionales de implementación, entre los miembros del equipo de mejora.

Difusión mediante entrega de fotocopias entre los miembros del equipo de mejora de la Guía Técnica para la elaboración de Proyectos de Mejora para conocimiento y aplicación - MINSA 2012.

e. Comunicación con la alta gerencia

Los mecanismos de Comunicación de los miembros del equipo de Mejora con la alta gerencia del hospital se establecieron mediante reuniones mensuales, donde se informaba del avance y dificultades en la realización del proyecto con el fin de buscar alternativas de solución

1.1 Apoyo de la Alta Dirección en la Implantación de las Propuestas de Solución

La Alta Dirección dispuso acciones para implementar y sostener el proyecto de mejora a través

de facilitar la implementación del nuevo modelo de atención del adulto mayor con fractura de

cadera.

Se implementó una unidad funcional de Ortogeriatría, con el fin de tener un ambiente exclusivo para la atención del adulto mayor con fractura de cadera, con el acondicionamiento de doce camas hospitalarias. Sustentado en el acuerdo de gestión de la gerencia clínica en su libro de actas.

Se dotó de personal de enfermería y técnicos de enfermería de manera exclusiva para la unidad con el fin de hacer viable el nuevo modelo de atención. Sustentado en el acuerdo de gestión de la gerencia clínica en su libro de actas.

Se asignó personal médico especializado con horas asistenciales de los servicios de geriatría, traumatología y medicina física. Sustentado con la programación de asistencial y horas extras necesarias para el funcionamiento de la unidad.

Se asignó horas asistenciales de tecnólogo médico en terapia fisca y rehabilitación para la realización de terapia física durante el proceso de atención intrahospitalaria. Sustentado con la programación asistencial del personal para el funcionamiento de la unidad

La sub dirección de consulta externa y admisión, brindó facilidades para las citas post alta hospitalaria de los pacientes operados de fractura de cadera para medicina física, traumatología y COPOHES, con el fin de facilitar el inicio de precoz de su rehabilitación, como consta el correo institucional enviado al servicio de geriatría

El medio utilizado para ejecutar las diversas mejoras se ha realizado a través de Cartas, correos,

reuniones y acuerdas de gestión de la Alta Dirección con las diferentes jefaturas, oficinas y

gerencias del HNASS.

Además, la gerencia del hospital, realizó mejoras en el centro quirúrgico y mediante Oficio N°:

376-2017-SUSSALUD informa levantamiento medidas de seguridad centro quirúrgico HNASS,

lo que permite optimizar las programaciones de actos quirúrgicos para los pacientes con fractura

de cadera.

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1.2 Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora

En Essalud el reconocimiento al esfuerzo de los equipos de proyectos de mejora se ha normado

en el “Sistema de Gestión de la Calidad del Seguro Social de Salud- Essalud 2016-2017 “donde

se busca promocionar y reconocer a los ganadores de concurso de proyectos de mejora

continua de la calidad, además de acompañamiento técnico para la participación de proyectos

de mejora continua de calidad en concursos externos.

Cuando se inicia y se identifica los problemas de los pacientes con fractura de cadera, se formó

un circulo de calidad que identifica como problema el ineficiente sistema de atención del adulto

mayor con fractura de cadera en el HNASS, por lo que se plantea el presente proyecto de mejora

continua “optimización del manejo integral del adulto mayor con fractura de cadera en el servicio

de geriatría del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren”. Una vez implementado el

proyecto, el equipo de mejora del adulto mayor con fractura de cadera, recibió el reconocimiento

de la Gerencia de la Red Asistencial Sabogal por la ejecución del mismo, mediante la Resolución

de gerencia N° 34- G-HNASS-2017según lo indica su artículo Nº 1. (Anexo 01)

La Oficina de Gestión de Calidad y Humanización de la Sede Central invitó al equipo de mejora

continua del adulto mayor con fractura de cadera para participar en la actividad “Macro regional

Lima de gestión de la calidad y seguridad del paciente de ESSALUD 2017”, evento realizado el

23 de junio del 2017 con Carta N° 362 -OGCyH-PE-ESSALUD-2017. (Anexo 02).

La Oficina de Gestión de Calidad y Humanización de la Sede Central felicita al equipo mejora

mediante el Dr. César Humberto Villacrés Vela, líder del equipo de mejora continua del adulto

mayor con fractura de cadera, por su participación en la actividad “Macro regional Lima de

gestión de la calidad y seguridad del paciente de ESSALUD 2017”, evento realizado el 23 de

junio del 2017 con Carta N° 470 -OGCyH-PE-ESSALUD-2017. (Anexo 03).

La Oficina de Gestión de Calidad y Humanización de la Sede Central informó la calificación de

la etapa de sustentación en la categoría Tercer Nivel de atención al equipo de mejora continua

del adulto mayor con fractura de cadera a la IV jornada de Benchmarking de proyectos de Mejora

de la Calidad - ESSALUD con Carta N° 599 -OGCyH-PE-ESSALUD-2017. Realizado el 05 de

septiembre del 2017. (Anexo N°4). Siendo reconocidos como representantes oficiales de

Essalud en los eventos extra institucionales de mejora continua, según consta en las bases del

citado evento.

Con carta N° 137 OGC-G-HNASS-ESSALUD 2017 se envía el proyecto de mejora continua del

adulto mayor con fractura de cadera en la categoría III Nivel de Atención, al concurso organizado

por la DIRESA Callao realizado el 28 y 29 de septiembre del 2017. (Anexo N°5)

Mediante correo electrónico la Oficina de Gestión de Calidad y Humanización de la institución

expresó las felicitaciones al Equipo de Mejora por el éxito alcanzado al haber quedado en 1er

Puesto en el Concurso de Proyectos de Mejora en la categoría III Nivel de Atención, organizado

por la DIRESA Callao, con el proyecto: “Optimización del Manejo Integral del Adulto Mayor con

Fractura de Cadera en el Servicio de Geriatría del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren.

2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora

Análisis de la Estrategia de la Organización y de Oportunidades de Mejora

Essalud tiene establecido su misión y visión institucional:

25

Visión

Ser líder en Seguridad Social de Salud en América Latina, superando las expectativas de los asegurados y de los empleadores en la protección de su salud y siendo reconocida por su buen trato, con una gestión moderna y a la vanguardia de la innovación.

Misión

Somos una entidad pública de Seguridad Social de Salud que tiene como fin la protección de la población asegurada brindando prestaciones de salud, económicas y sociales con calidad, integralidad, eficiencia y buen gobierno corporativo, colaborando con el Estado Peruano en alcanzar el Aseguramiento Universal en Salud.

A partir de esto Essalud desarrolla el Plan Estratégico 2017-2021 donde determina sus objetivos estratégicos institucionales como son:

1. Brindar servicios preventivos y recuperativos a satisfacción de nuestros asegurados.

2. Desarrollar una gestión con excelencia operativa.

3. Brindar servicios sostenibles financieramente.

4. Promover una gestión con ética y transparencia.

Estos objetivos estratégicos buscan lograr la propuesta valor institucional que es la satisfacción

de los asegurados de Essalud y las estrategias para el logro de la propuesta de valor se basa

en la gestión por resultados y excelencia operativa.

Grafico N° 01: Valor institucional de Essalud.

Fuente: Plan estratégico institucional 2017-2021

En Essalud los equipos de trabajo se enfocan en buscar la satisfacción de los asegurados a través de tener colaboradores comprometidos con brindar un servicio de calidad y el uso eficiente de los recursos, a partir del uso de métodos de solución de problemas y herramientas de calidad que pueden generar beneficios cuantitativos y cualitativos acordes a las necesidades y respondiendo a los objetivos estratégicos institucionales

Por lo tanto , el proyecto de mejora presentado responde a los objetivo institucionales para brindar un servicio que contribuyan a mejorar la calidad de atención de estos pacientes, debido

26

a la implementación de una vía clínica para el manejo integral del paciente con esta patología; realizando un proceso innovador y disruptivo, que reestructura la atención del mismo en nuestra institución , garantizando una mejora en la calidad de la atención global y mejorando la satisfacción del usuario externo como el interno. Además, por las mejoras del proceso se evidencia una mejora en los costos asociados a la atención, como se detalla en el numeral 07.

2.1 Estimación del Impacto en los Resultados de la Organización

El equipo técnico evaluó varias alternativas y propuso una lluvia de ideas, entre las que quedaron las siguientes propuestas:

Deficiente manejo del paciente con fractura de cadera

Falta de camas hospitalarias en el servicio de Geriatría.

Falta de unidades de evaluación paliativa hospitalaria.

Ausencia de sistema de hospital de día para el adulto mayor.

Falta de programa de atención de pacientes con demencia.

Basados en la Matriz de priorización de los problemas de la metodología usada para el proyecto como se detalla en el numeral 03, se seleccionó la alternativa: Deficiente manejo del paciente con fractura de cadera. La finalidad del proyecto fue lograr la mayor satisfacción en la atención de nuestros pacientes con la intervención en esta patología de manera integral en nuestro hospital a partir de la implementación de un nuevo modelo de atención estandarizado, creando un equipo multidisciplinar conformado por varios especialistas centrados en mejorar el proceso de atención global (hospitalario y extra hospitalario) lo que representa los siguientes impactos en calidad de atención, satisfacción del usuario interno y externo, la mejora en los tiempos de atención y en la disminución de costos asociados a esta, como se detalla en el siguiente tabla N° 06:

27

TABLA N°06: Impactos del proyecto de mejora continua.

Fuente: Equipo de mejora

3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de Calidad 3.1 Método de Solución de Problemas

En base a la visión de Essalud donde se busca ser reconocida por su buen trato, con una gestión moderna y a la vanguardia de la innovación. En este sentido es que el equipo de mejora determinó en una reunión de trabajo el uso del método de los siete pasos para la realización del proyecto, la cual se encuentra descrita en la “Guía Técnica para la

IMPACTO

EFECTO

En la Calidad

Optimización de manejo perioperatorio con la creación de una vía clínica (proceso) para el manejo integral del adulto mayor con fractura de cadera.

Implementación de nuevas salas operatorias aprobadas por SUSALUD.

Implementación de una hospitalización exclusiva para pacientes con esta patología.

Implementación de equipo multidisciplinar conformada por traumatólogo, geriatra, médico rehabilitador, enfermera y terapista físico.

Realización de terapia física desde el ingreso del paciente a la unidad.

Disminución de complicaciones perioperatoria.

Implementación de plan post alta hospitalaria integral, que incluye seguimiento inicial domiciliario a cargo de la unidad de COPOHES, inicio de terapia física post hospitalaria precoz y seguimiento por medicina física, traumatología, además de la entrega de manual de movilización

En la Satisfacción del Usuario

Usuario Interno: Satisfacción global, constituido por los profesionales involucrados en el manejo del paciente con fractura de cadera.

Usuario Externo: Satisfacción global, constituido por los pacientes y familiares delos pacientes con esta patología

En el Tiempo

Reducción de tiempos de preparación para SOP

Reducción del tiempo de programación

Reducción de tiempos post operatorios Disminución de la estancia hospitalaria posibilita la atención de nuevos pacientes

Inicio de terapia física post hospitalaria precoz y seguimiento post alta domiciliaria por COPOHES.

En lo Económico

Disminución de costos por menor estancia hospitalaria

Mejora del costo oportunidad cama

28

Elaboración de Proyectos de Mejora y la Aplicación de Técnicas y Herramientas para la Gestión de la Calidad”, del Ministerio de Salud RM N° 095-2012/MINSA.

PASO 1: Selección de oportunidades de mejora: En la primera reunión de trabajo en equipo se discutió activamente los problemas que se presentaban en el Servicio de Geriatría, esto se determinó a partir de la lluvia de ideas, fue la parte más difícil del proceso, ya que pese a presentar una serie de necesidades se tenía que priorizar los problemas (tabla N° 07).

Tabla N°07: Lluvia de ideas de los problemas del servicio de Geriatría del HNASS

¿Qué problemas existen en el servicio de Geriatría Del Hospital Nacional

Alberto Sabogal Sologuren?

1 Deficiente manejo del paciente con fractura de cadera

2 Falta de camas hospitalarias en el servicio de Geriatría.

3 Falta de unidades de evaluación paliativa hospitalaria.

4 Ausencia de sistema de hospital de día para el adulto mayor.

5 Falta de programa de atención de pacientes con demencia


En base a la lluvia de ideas realizadas, se aplicó la matriz de selección, con la finalidad de seleccionar el problema priorizado.

El problema priorizado por los integrantes del equipo fue: “Deficiente manejo del paciente con fractura de cadera” como se puede ver en la Tabla N° 08.

http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

29

Tabla N° 08. Matriz de priorización de los problemas del servicio de Geriatría del HNASS

Elaborado por el Equipo de mejora

PASO 2: Cuantificación y subdivisión:

La fractura de cadera es uno de los problemas de salud pública con mayor impacto en la calidad de vida del Adulto mayor ya que es generadora de altos índices de discapacidad, altas tasas de morbilidad y mortalidad, los cuales se incrementan considerablemente si no se realiza una intervención global eficaz y eficiente intra y extra hospitalaria.

Esta población en el HNASS durante los 5 últimos años ha tenido un crecimiento promedio del 8% pasado de 154 casos en el 2012 a 215 casos en el 2016 (grafico N°2) con una clara tendencia de mantener este crecimiento debido a los cambios epidemiológicos de la población adulta mayor en el Lima metropolitana y Callao. Adicionalmente no se cuenta con un proceso estandarizado en nuestra institución de esta patología lo que conlleva a una serie de demoras en los tiempos de atención intra y extra hospitalarios, que se ve reflejada en largas estancias hospitalarias, demora en el inicio de la rehabilitación y escaso seguimiento domiciliario lo cual eleva considerablemente los costos de atención y a un fracaso del proceso de atención.

¿QUÉ PROBLEMAS

EXISTÍAN EN EL

SERVICIO DE GERIATRIA

DEL HOSPITAL

NACIONAL ALBERTO

SABOGAL SOLOGUREN?

CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

TOTAL

FRECUENCIA IMPORTANCIA FACTIBILIDAD

Deficiente manejo del

paciente con fractura de

cadera

40 40 40 120

Falta de camas

hospitalarias en el

servicio de Geriatría.

35 40 21 96

Falta de unidades de

evaluación paliativa

hospitalaria.

40 30 30 100

Ausencia de sistema de

hospital de día para el

adulto mayor.

40 40 35 115

Falta de programa de

atención de pacientes con

demencia

21 35 31 87

30

Gráfico N°02: Pacientes con fractura de cadera operados 2012-2016 en el HNASS

Fuente: Oficina de informática HNASS

Como primera actividad y para entender la actual estructura de atención se ha realizado un trabajo

de campo en el mes de enero a marzo del 2017, en 10 pacientes al azar, esto debido a que no se

contaba con flujo de atención establecido en la institución que nos permita determinar de manera

clara el proceso. Se ha levantado información a partir del cual se ha determinado el flujo de atención

que sigue el paciente desde su ingreso a la emergencia con fractura de cadera hasta su seguimiento

post alta separándolos en macro procesos de atención, los que a su vez nos permite segregarlos

en sub-procesos en cada área de trabajo. Adicionalmente se establecieron los tiempos promedios

que demora cada actividad y se han incluido en los flujogramas.

Los objetivos de estructurar esto es conocer cómo se brinda el servicio de atención de manera

detallada, costear el modelo en cada etapa de manera precisa, identificar los cuellos de botella a

partir de los cuales se identifican las oportunidades de mejora

Macroproceso general:

En el grafico N° 03 se muestra de manera general la atención del paciente como un circuito de

atención, estableciéndose la ruta que sigue el paciente desde su ingreso a la emergencia hasta su

seguimiento post alta, se debe de establecer que durante todo el proceso de atención solo es

atendido por médico traumatólogo y enfermera, solo al final del proceso es que es evaluado por el

servicio de medicina física, siendo esto un proceso lento y engorroso para el paciente

31

Gráfico N° 03: Macroproceso general actual de atención del adulto mayor con fractura de cadera

del Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren

Fuente: Trabajo de campo en Hospital Nacional Alberto Sabogal Sologuren - ESSALUD

Los sub procesos de atención son los siguientes (Grafico N°04):

Atención del paciente en emergencia: El paciente ingresa al presentar sospecha de síntomas y signos de fractura de cadera; es evaluado por médico traumatólogo quien solicita radiografía de cadera. Si se confirma la fractura lo hospitaliza e inicia su preparación para sala de operaciones. Tiempo promedio de estancia 9.5 días

Atención en traumatología en el pre operatorio: En hospitalización se completa los requisitos para el procedimiento quirúrgico: riesgos cardiológico, neumológico y anestesiológico. Se realiza manejo clínico; dejándolo apto para la intervención quirúrgica. Tiempo de estancia 27 días.

Atención en sala de operaciones: Preparado el paciente, ingresa a sala de operaciones para acto quirúrgico, el cual está a cargo del anestesiólogo y traumatólogo. Concluido el procedimiento es trasladado a sala de recuperación post operatoria inmediato y posteriormente a hospitalización de traumatología.

Atención en traumatología en el post operatorio: El paciente es estabilizado, se maneja el dolor, la herida operatoria y se lo prepara para retorno a domicilio tiempo de estancia 07 días.

Atención por consultorio externo: Se realiza por consultorio externo donde se retira los puntos a los 14 días por tópico de procedimientos y luego se brinda control por consultorio de traumatología al mes del alta, según la evolución de paciente y tipo de cirugía realizada. Finalmente se deriva a medicina física para su rehabilitación., para lo cual requiere hoja de referencia de policlínico base. Tiempo de inicio de terapia física tres meses post alta.

32

Gráfico N° 04 Sub procesos de atención del paciente con fractura de cadera HNASS

Fuente: Trabajo de campo del equipo.

33

A partir del trabajo de campo es que se pudo establecer los cuellos de botella en cada

sub proceso como se detalla en la tabla N°9:

Tabla N° 09. Cuellos de botella en el proceso de atención del adulto mayor con fractura de

cadera del HNASS

Sub proceso Cuello de botella

Emergencia

No se evalúa dolor de manera metódica

Se adolece de la falta de evaluación e intervención de síndromes geriátricos que

puedan condicionar el estado clínico del paciente y que a su vez prolonguen el

ingreso a SOP.

Existe demora en la realización de riesgos quirúrgicos (cardiológico y neumológico)

porque la norma establece que no se deben de realizar en emergencia, porque e la

fractura de cadera no es considerada emergencia quirúrgica.

Atención en traumatología en el

pre operatorio

No se realiza evaluación geriátrica integral lo cual no permite una evaluación

multidimensional para la detección, prevención e intervención de síndromes

geriátricos durante hospitalización.

Demora en la realización de los riesgos neumológico y cardiológico donde los tiempos

establecidos por el trabajo llega en promedio hasta 07 días y para el banco de sangre

que puede durar en promedio 10 días, lo cual retrasa aún más el ingreso a SOP.

Manejo de dolor deficitario, ya que no se realiza evaluación objetiva, lo que conlleva

manejo inadecuado de analgésicos no esteroideos y opiáceos.

Atención en traumatología en el

post operatorio

Evaluación deficiente e intervención poco protocolizada del dolor y delirio, entidades

clínicas muy frecuentes post cirugía.

Ausencia de rehabilitación física lo que no permite una oportuna recuperación

funcional

Atención del paciente post alta

hospitalaria/consultorio externo

No se realiza una anticoagulación profiláctica post alta al paciente.

No se realiza entrenamiento de familiares o cuidadores de manera óptima para la

movilización, no existe un programa de entrenamiento para movilización y cuidado

de la paciente post alta que optimiza su intervención en este periodo de

convalecencia

El tiempo de inicio de la rehabilitación física es muy prolongado llegándose hasta los

tres meses post alta de inicio.

No cuenta con evaluación domiciliaria especializada, que intervenga de manera

eficiente al paciente post operado.

Fuente: Trabajo de campo del equipo.

Por lo descrito es que se demuestra la necesidad de realizar el proyecto de mejora,

con la finalidad de reestructurar el proceso de atención del adulto mayor con fractura de

cadera en HNASS.

34

Los servicios involucrados en las atenciones del paciente con fractura de cadera

pertenecen a la gerencia clínica y quirúrgica, no teniendo una conexión funcional entre

ellos lo que limita la posibilidad del trabajo en conjunto, como se puede observar en el

grafico N° 05

Gráfico N° 05: Organigrama funcional de los Servicios involucrados en el proceso de mejora del paciente con fractura de cadera

Fuente: Organigrama institucional

PASO 3: Análisis de causas raíces:

Una vez priorizado el problema, se procedió a identificar las causas que originan el deficiente

manejo del paciente con fractura de cadera, mediante el Diagrama de Causa-Efecto, el cual por

su carácter eminentemente visual es muy útil en la organización de las causas del problema que

el grupo identifique.

El análisis de las causas se realizó clasificándolas según:

- Causas relacionadas con Métodos y Procedimientos. - Causas relacionadas con el Recurso Humano - Causas relacionadas a los equipos y materiales - Causas relacionadas a la Infraestructura

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

35

Gráfico N°06: Diagrama Causa – Efecto: Identificación de las causas del problema identificado


CATEGORÍA 3:

INFRAESTRUCTURA

CATEGORIA 4: METODOS Y

PROCEDIMIENTOS

CATEGORIA 1:

RRHH

CATEGORIA 2: EQUIPOS

Y MATERIALES

INSUFICIENTE CANTIDAD DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA EN MANEJO DEL ADULTO MAYOR CON FRACTURA DE CADERA

FALTA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL SANITARIO EN EL MANEJO DEL ADULTO MAYOR CON FRACTURA DE CADERA

PRÓTESIS DE CADERA ENTREGADA CON DEMORA PARA LA INTERVENCIÓN QUIRÚRGICA

FALTA DE INSUMOS PARA LA INTERVENCIÓN QUIRÚRGICA DE LA FRACTURA DE CADERA

FALTA DE ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO PARA EL MANEJO DE PACIENTES CON FRACTURA DE CADERA

DEFICIENTE SEGUIMIENTO POST ALTA AL PACIENTE CON FRACTURA DE CADERA

FALTA DE OPORTUNIDAD QUIRURGICA PARA EL ADULTO MAYOR CON FRACTURA DE CADERA

FALTA DE ZONA DE REHABILITACIÓN PARA PACIENTES HOSPITALIZADOS CON FRACTURA DE CADERA

FALTA DE AMBIENTE EXCLUSIVO PARA PACIENTES HOSPITALIZADOS CON FRACTURA DE CADERA

REALIZACIÓN DE INTERVENCIÓNQUIRURGICA EN TIEMPO POR ENCIMA DE ESTANDARES MINIMOS INTERNACIONALES

DEFICIENTE MANEJO DEL ADULTO MAYOR CON FRACTURA DE CADERA EN EL SERVICIO DE GERIATRÍA DEL HOSPITAL

36

Las causas identificadas mediante esta herramienta de calidad fueron:

Relacionadas con el Recurso Humano:

Insuficiente personal, para implementación de la mejora en el manejo del adulto mayor con fractura de cadera.

Falta de capacitación del personal sanitario en el manejo del adulto mayor con fractura de cadera.

Relacionadas al Equipos y Materiales:

Prótesis de cadera entregada con demora para la intervención quirúrgica.

Falta de insumos para la intervención quirúrgica de la fractura de cadera

Relacionadas con Métodos y Procedimientos:

Falta de estandarización del proceso para el manejo de pacientes con fractura de cadera

Programación y realización de intervención quirúrgica, en tiempos por encima de estándares internacionales

Deficiente seguimiento post alta al paciente con fractura de cadera

Relacionadas con la Infraestructura

Insuficientes ambientes para sala de operaciones

Falta de oportunidad quirúrgica para paciente con fractura de cadera

Falta de espacio físico exclusivo para pacientes hospitalizados con fractura de cadera

Priorización de las causas raíz

Las causas identificadas fueron 10, por lo que se requirió utilizar nuevamente una

matriz de priorización, para el planteamiento de las actividades que permitan alcanzar el

objetivo propuesto. Estableciéndose seis causas que serán priorizadas

37

Tabla N°10: Matriz de priorización de las causas del problema identificado


PASO 4: Implementación de una solución efectiva

En esta etapa, se desarrollaron las soluciones efectivas, en respuesta de los objetivos

específicos, los mismos que responden a las seis causas raíces priorizadas, a fin de

alcanzar el objetivo general y alcanzar la mejora del proceso, mediante un árbol de

soluciones:

CATEGORIA FRECUENCIA IMPORTANCIA FACTIBILIDAD

INSUFICIENTE PERSONAL , PARA IMPLEMENTACIÓN DE

MEJORA EN MANEJO DE PACIENTE CON FRACTURA

DE CADERA

RRHH 40 40 40 120

FALTA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL SANITARIO

EN EL MANEJO DEL ADULTO MAYOR CON FRACTURA

DE CADERA

RRHH 40 40 38 118

PRÓTESIS DE CADERA ENTREGADA CON DEMORA

PARA LA INTERVENCIÓN QUIRÚRGICA

EQUIPOS Y

MATERIALES21 40 21 82

FALTA DE INSUMOS PARA LA INTERVENCIÓN

QUIRÚRGICA DE LA FRACTURA DE CADERA

EQUIPOS Y

MATERIALES40 40 22 102

FALTA DE ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO PARA EL

MANEJO DE PACIENTES CON FRACTURA DE CADERA

MÉTODOS Y

PROCEDIMIENTOS40 40 40 120

PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DE INTERVENCIÓN

QUIRÚRGICA , EN TIEMPOS POR ENCIMA DE

ESTANDARES INTERNCIONALES

MÉTODOS Y


DEFICIENTE SEGUIMIENTO POST ALTA AL PACIENTE

CON FRACTURA DE CADERA

MÉTODOS Y


FALTA DE OPORTUNIDAD QUIRÚRGICA PARA

PACIENTE CON FRACTURA DE CADERA INFRAESTRUCTURA 40 40 40 120

INSUFICIENTES AMBIENTES PARA SALA DE

OPERACIONES INFRAESTRUCTURA 38 40 38 120

FALTA DE ESPACIO FÍSICO EXCLUSIVO PARA PACIENTES

HOSPITALIZADOS CON FRACTURA DE CADERA INFRAESTRUCTURA 38 40 22 120

TOTALCRITERIOS DE CALIFICACIÓN

CAUSAS RAIZ IDENTIFICADA

INF

RA

ES

TR

UC

TU

RA

ME

TO

DO

S Y

PR

OC

ED

IMIE

NT

OS

EQ

UIP

OS

Y M

AT

ER

IAL

ES

RR

HH

38

Gráfico N°07: Gráfico de Causas - Objetivos


39

Gráfico N° 08: Árbol de Soluciones


PASO 5: Implementación del Plan de Acción

Como puede observarse en la Tabla 11, el Proyecto de mejora Continua a un ciclo PEAH,

el cual hacen correspondencia a los Objetivos Específicos, los mismos que en la gestión del

tiempo responden a la priorización de las causas raíces y que a continuación se detalla en

un diagrama de Gantt.

40

Tabla N°11: Diagrama de Gantt


ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Dra. Ibis Salas Alarcon/ Dr. Miguel

Figueroa/ Dr. Hernan Borja /Dra.

Carmen Terrazas

Dra. Carmen Terrazas

OPTIMIZACIÓN DEL MANEJO

INTEGRAL DEL ADULTO

MAYOR CON FRACTURA DE

CADERA EN EL SERVICIO

DE GERIATRÍA DEL

HOSPITAL NACIONAL

ALBERTO SABOGAL

SOLOGUREN

GESTIONAR HORAS ASISTENCIALES DE

PERSONAL MÉDICO Y TERAPISTA FISICO,

ADEMAS GESTIONAR LA CONTRATACIÓN

DE PERSONAL DE ENFERMERÍA Y TECNICO

DE ENFERMERÍA PARA EL

FUNCIONAMIENTO DE LA UNIDAD DE

ORTOGERIATRÍA

FORTALECER EL PROCESO DE

SEGUIMIENTO POST ALTA AL PACIENTE


ESTANDARIZAR EL PROCESO PARA EL

MANEJO DE PACIENTES CON FRACTURA

DE CADERA

SOLICITAR CONTRATACIÓN DE ENFERMERAS Y

PERSONAL TENCICO PARA LA UNIDAD

SOLICITAR PROGRAMACIÓN ASISTENCIAL DDE

PERSONAL MÉDICO Y TERPSITAS FISICOS PARA LA

UNIDAD

IMPLEMENTAR EL PROCESO ESTANDARIZADO Y VÍA

CLÍNICA

PRESENTAR INFORME DE FALTA DE OPORTUNIDAD

QUIRURGICA

I CICLO PEAH

EQUIPO DE MEJORA

ELABORAR INFORME DE FALTA DE OPORTUNIDAD

QUIRÚRGICA

SEGUIMIENTO DE INFORME

SOCIALIZACIÓN DE RESULTADOS

EVALUACION DE RESULTADOS DEL PLAN

ELABORAR INFORME DE NECESIDAD DE AMBIENTE

EXCLUSIVO PARA EL ADULTO MAYOR CON FRACTURA

DE CADERA


IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE ALTA DEL PACIENTE

CON FRACURA DE CADERA

Dra. Carolina Caballero

Dr. Cesar Villacres Vela



Dr. Miguel Figueroa

Dr. Miguel Figueroa

Dr. Miguel Figueroa

Dra Ibis Salas/ Dra Rosa Vilchez /Dr.

Walter Ormeño

Dr. Hernan Borja pezo /Dra. Rosa

Vilchez

FORTALECER LAS CAPACIDADES DEL

PERSONAL SANITARIO EN EL MANEJO

INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR CON

FRACTURA DE CADERA

GESTIONAR IMPLEMENTACIÓN DEL

AMBIENTE PARA HOSPITALIZACIÓN

EXCLUSIVA DEL ADULTO MAYOR CON

FRACTURA DE CADERA.

EVALUAR LAS COMPETENCIAS COGNITIVAS DEL

PERSONAL CAPACITADO SOBRE EL MANEJO INTEGRAL

DEL ADULTO MAYOR CON FRACTURA DE CADERA

PLAN DE ACCION

OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICOS ACTIVIDADES

MAPEO DEL PROCESO ACTUAL DE ATENCIÓN

RESPONSABLES

Dr. César Villacrés Vela/Dra. Rosa

Vilchez


GESTIONAR LA MEJORA DE OPORTUNIDA

QUIRÚRGICA PARA PACIENTES CON

FRACTURA DE CADERA

2017

CAPACITAR AL PERSONAL SANITARIO EN EL MANEJO

INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR CON FRACTURA DE

CADERA

41

PASO 6: Planificación del Monitoreo

Realizar el monitoreo del proyecto de mejora continua, implica el desarrollo y

seguimiento de indicadores de satisfacción del usuario, de calidad, económico,

conocimientos adquiridos y otros. Para el proyecto se determinó las metas a lograr en

cada indicador, teniéndose en cuenta los cambios sustanciales debido a la mejora

implantada, las metas establecidas se definieron en una reunión de trabajo por los

miembros del equipo.

La Satisfacción del Usuario interno y externo, representa la vivencia subjetiva derivada del cumplimiento de las expectativas que se tiene con respecto a la efectividad del proceso de atención global. Evaluar la satisfacción no sólo permite obtener un indicador de excelencia, es un instrumento de la excelencia.

El Indicador de Eficiencia, mide la efectividad del proceso integral de manejo de Fractura de cadera. Será una herramienta de medición que permitirá realizar el seguimiento de la calidad que se brinda al paciente intrahospitalariamente, así como el seguimiento post alta. De esta forma, los resultados obtenidos permitirán tomar medidas preventivas y/o correctivas.

INDICADOR DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO PERIODO

Indicador de satisfacción del usuario interno Formula AÑO 2017 1er. Ciclo PHEA METAS

Promedio de satisfacción de Terapistas físicos

80% de satisafcción



Promedio de satisfacción de Médicos

Promedio de satisfacción de enfermeras

Grado de satisfacción en el proceso de

atención de pacient con fractura de

cadera/total de médicos*100


atención de pacient con fractura de cadera/

Total de Terapistas Físicos *100


atención de pacient con fractura de

cadera/Total de enfermeras *100

Semestral

Semestral

PERIODICIDAD

DE MEDICIÓN

Semestral

INDICADOR DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO PERIODO

Indicador de satisfacción del usuario externo AÑO 2017 1er. Ciclo PHEA

Promedio global de satisafaccion de atención

del proceso de atención

Grado de satisfacción del paciente o

cuidador en el proceso de atención /

Total de pacientes *100

Semestral 60% de satisfacción

Promedio satisfacción de atención recibida

durante hospitalización


cuidador en el proceso hospitalario de

atención /



Promedio de satisfacción de atención por tiempo

de espera para operación


cuidador por tiempo de espera /



Promedio de satisfacción por proceso de

seguimiennto post alta


cuidador por roceso de seguimineto post

alta /



METASPERIODICIDAD

DE MEDICIÓN

42

Indicadores Económicos, refiere datos esencialmente cuantitativos que nos permite darnos cuenta el comportamiento del ahorro económico producto del proceso de mejora continua en relación al menor gasto por menos tiempo de hospitalización, costo de oportunidad cama y disminución de complicaciones perioperatorias como producto de la eficiencia del proceso.

Indicador de Conocimiento Adquirido, implica el cambio cualitativo del personal por la capacitación recibida en el uso de herramientas de calidad y manejo de paciente con fractura de cadera. Los nuevos conocimientos adquiridos por el personal son el cambio basado en la educación y el aprendizaje cuyo beneficiario final es el paciente.

Indicador de Calidad, determina cuan efectiva y eficiente son los resultados permitiendo comparar su impacto a nivel externo.

PERIODO

AÑO 2017 1er. Ciclo PHEA

Porcentaje de disminución de estancia global

hospitalaria

Total de dias de hospitalización nuevo

proceso/ Basal *100Mensual 30% de disminución en comparación con el basal

Porcentaje pacientes preparados en menos de

48 h para SOP

Número de pacientes preparados en

menos de 48h /


Mensual30% de pacientes prerados en 48 h desde el ingreso a

la unidad

Porcentaje de pacientes operados en menos de

72 h

Número de pacientes operaddos en

menos de 72h /


Mensual30% de pacientes operados en 72 horas desde

culminada la preparación

Porcentaje de pacientes dados de alta en 72 h

post operados

Número de pacientes de alta efectiva 72h

post operatorio /


Mensual30% de pacientes dados de alta operados en 72 horas

desde culminada la operación

Porcentaje de pacientes que reciben terapia

fisica en la unidad de ortogeriatría

Número de pacientes con terpia/Total de

pacientes *100Mensual

90% de pacientes con terapia fisica en la unidad de

ortogeriatría

Porcentaje de pacientes con seguimiento

domicliario por COPOHES

Número de pacientes de alta hospitalaria

con evaluación por COPOHES /


Mensual60% de pacientes con sseguiemiento domicliario al alta

por COPOHES

Porcentaje de pacientes con seguimiento por

medicina fisica post alta

Número de pacientes de alta hospitalaria

con seguimiento por medicina Física /


Mensual50% de pacientes con seguiemiento por medicina fisica

al alta hospitañaria

METASINDICADORES DE EFICIENCIA ORGANIZACIONALPERIODICIDAD

DE MEDICIÓN

PERIODO


Ahorro del Costo generado por optmización

del proceso hospitalario

Cantidad (S/.) ahorrada por estancia

hospitalaria por pacientes con fractura de

cadera

semestral 40% de ahorro del valor basal

Ahorro costo oportunidad cama generado por

el proceso de mejora

Cantidad (S/.) ahorrada costo oportunidad

cama semestral

Ahorro generado por disminucion de las

complicaciones

Cantidad (S/.) ahorrada por disminución

de complicaciones perioperatoriassemestral 30% del ahorro en complicaciones preioperatorias

INDICADORES ECONÓMICOS METASPERIODICIDAD

DE MEDICIÓN

PERIODO


Porcentaje de personal Capacitado en el

proceso de atención

N° de personal capacitado en el proceso

de atención del paciente con fractura de

cadera/ Total de personal * 100

Anual 100% del personal

INDICADORES DE CONOCIMIENTOS METASPERIODICIDAD

DE MEDICIÓN

43

3.2 Recolección y análisis de la información La información necesaria para la ejecución del proyecto se obtuvo a través de múltiples fuentes; para determinar el tipo y tamaño de información a recolectar se ha considerado el tipo de fuente, por acuerdo del equipo: - El sistema de gestión hospitalaria (SGH) e informes de la oficina de informática, lo que

nos permitió establecer el número de pacientes en los cinco últimos años (2012-2016) y características de los mismos, con el fin de establecer el comportamiento y crecimiento de la prevalencia de esta patología.

- Costos de la oficina de contabilidad: para determinar el costo de la atención, los costos fijos y variables unitarios.

- Informes mensuales del servicio de geriatría de los años 2015-2016 lo que nos permitió determinar las características y magnitud del problema.

- Historia clínica de pacientes.

- Trabajo de campo, que nos permitió (enero- marzo 2017) establecer el proceso actual de atención y detectar los cuellos de botellas, tiempos de atención y falencias del mismo. La cantidad de pacientes en seguimiento fueron diez, esta cantidad fue establecida por el equipo por la factibilidad de tener dos pacientes por cada integrante.

Esta información de múltiples fuentes genuinas nos permitió cruzar información con el fin de evitar errores y en otros casos generar datos necesarios para la implementación de la mejora. El equipo de mejora realizó el análisis de estos datos, en la base de datos de Excel, con lo que se concluyó la necesidad de implementar un nuevo modelo de atención del adulto mayor con fractura de cadera en el HNASS, reemplazando al actual sistema.

3.3 Herramientas de la calidad Concordancia entre el método y las herramientas

El equipo de mejora en base a la capacitación recibida en herramientas de calidad realizada

por la oficina de gestión de la calidad y humanización de la presidencia ejecutiva de ESSALUD,

es que determinó el uso de estas para el presente proyecto de mejora , con el fin de poder

realizar un trabajo basado en una adecuada sistematización , orden y rigurosidad metodológica,

encontrándose en algunas de ellas dificultad para su realización, para lo cual se tuvo asesoría

permanente de esta oficina con lo que se pudo lograr un ejecución adecuada de las mismas :

PERIODO


Porcentaje de complicaciones Pre SOP

Total de complicaciones clínicas Pre SOP/

Total de pacientes * 100Mensual 20% de complciaciones pre SOP

Porcentaje de complicaciones Post SOP

Total de complicaciones clínicas Post SOP/

Total de pacientes * 100Mensual 20% complicaciones post SOP

Tasa de moratlidad como consecuencia del

proceso hospotalario de atención

N° de fallecidos /Total de pacientes * 100 Anual 5% de mortalidad anual

INDICADORES DE EFICIENCIA METASPERIODICIDAD

DE MEDICIÓN

44

Matriz de Selección: Es una herramienta cualitativa que nos permitió seleccionar una opción o alternativas de solución factibles de ejecutar. Todos pudieron participar y expresar sus criterios. La ventaja es que todos pudieron calificar según sus criterios personales y se sintieron escuchados.

Flujograma: Es la representación gráfica del proceso, se realizó una versión libre del Flujograma con una mixtura del Mapa Global de procesos que permitió ilustrar gráficamente los servicios involucrados y su interrelación en el proyecto, así mismo su secuencia y participantes.

Diagrama de Ishikawa: Representa la relación entre un problema (efecto) y las posibles causas, se utiliza para identificar y explorar todas las posibles causas lo ocasionan. El equipo en el contexto de la seguridad del paciente utilizó para las categorías de análisis la clasificación de la NPSA (National Patient Safety Agency del Reino Unido).

Diagrama del Árbol: Herramienta de gestión que nos permitió desarrollar elementos estructurales del problema en estudio: factores que afecta a un problema y desarrollo de posibles soluciones a un problema.

Diagrama de Gantt: Nos permitió programar las actividades, vigilar el cumplimiento del proyecto de mejora en el tiempo, determinar el avance y asignar responsables. en el cual se puede evidenciar la correspondencia entre los objetivos específicos y los Ciclos PHEA en el respectivo Cronograma de Implementación, asignando responsables ya sea gestores u operarios.

Diagrama Global de Procesos: Ilustración gráfica que nos permitió identificar las personas, los servicios involucrados, sus productos y su interrelación con el proceso en estudio.

Matriz FODA: Nos permitió conocer la situación real en que se encuentra nuestra organización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el entorno en que opera.

El Diagrama de Pareto. Es una herramienta estadística que nos permitió organizar por

orden de relevancia los problemas o las causas que los generan en la capacitación. La Utilización del Diagrama permitió establecer las prioridades de capacitación y se enfoquen los esfuerzos donde puedan tener mayor impacto.

Otras herramientas utilizadas:

El Valor Actual Neto (VAN) es un procedimiento que permitió calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por el ahorro del nuevo

proceso a instaurar.

Gráfico de radar: Que nos permitió evaluar la madurez de la mejora.

Plantilla de revisión situacional de los proyectos de mejora continua: Nos permitió evaluar el porcentaje de cumplimiento de los criterios para la realización del proyecto.

45

3.4. Concordancia entre el método y la solución de los problemas

La metodología y las herramientas utilizadas en el presente proyecto se sustentan en los

criterios de elaboración de proyectos de mejora descritas “Guía Técnica para la Elaboración de

Proyectos de Mejora y la Aplicación de Técnicas y Herramientas para la Gestión de la Calidad”,

del Ministerio de Salud RM N° 095-2012/MINSA, así como la aplicación de técnicas y

herramientas para la gestión de la calidad.

Las herramientas utilizadas nos permitieron recolectar la información necesaria para el proceso

de análisis de información, la que se va desarrollando durante la ejecución del proyecto; es

monitorizado para comprobar los cambios e intervenir con otras líneas de acción de ser

necesarias

Siendo las siguientes herramientas las utilizadas en la solución de problemas:

- Para la identificación del Problema General y Específicos se utilizó la lluvia de ideas y la matriz de priorización.

- Para la identificación de las Causas del problema se utilizó el Diagrama de Ishikawa. - Para la programación de actividades se utilizó el Diagrama de Gantt. - Para plantear las soluciones se elaboró el Árbol de Soluciones. - Para identificar los problemas potenciales del proceso utilizamos el Flujo grama. - Para identificar los involucrados en el proceso utilizamos el Diagrama Global de Procesos. - Para identificar los elementos internos respecto a las variables del proyecto de los

resultados utilizamos la Matriz FODA.

4. GESTION DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO:

4.1 Criterios para la Conformación del Equipo de Proyecto:

La constitución del equipo de mejora se fue desarrollando conforme se involucraron diversos

actores en los procesos, se fue identificando a los diferentes especialistas con una gran

experiencia en la atención del adulto mayor con fractura de cadera y que tengan las siguientes

competencias personales que vayan con los ideales de organizacionales de ESSALUD:

Conocimiento: Conocimiento técnicos sobre nuevos procesos de atención e innovación del paciente con fractura de cadera

Habilidades operativas destinada al análisis y ejecución del proceso,

Actitudes de predisposición hacia el trabajo multidisciplinar, gestión del cambio, planificación y organización.

El personal que conforma el Equipo de Mejora del Proyecto incluye a Gestores involucrados en

el proceso:

Gerente Clínico del Hospital.

Jefe del Servicio de Geriatría.

Jefe del Servicio de Medicina Física y rehabilitación.

Jefe del servicio de Traumatología.

Médico asistente del servicio de Medicina Física y rehabilitación.

Médicos Asistentes del Servicio de Geriatría.

Médico Asistente del servicio de Traumatología.

Profesionales de la oficina de gestión de la calidad y humanización sede central – Essalud

Profesionales de la oficina de la calidad y control interno del HNASS.

46

Cabe indicar que el equipo cuenta con personas con experiencia previa en el trabajo de

equipo, por lo cual, el ambiente laboral fue positivo, reflejándose en la disponibilidad de

colaborar y aceptar delegaciones del líder del equipo y por lo que la productividad fue óptima,

pues seguimos el lineamiento de: trabajo en conjunto, apoyo mutuo, autogestión e

interdependencia para el logro de los objetivos.

4.2. Planificación del proyecto:

En múltiples reuniones y en base al problema priorizado, se plantea el objetivo: “optimizar el

manejo del paciente con fractura de cadera”, con lo que se busca replantear el proceso actual

de atención. Razón por la cual el equipo del proyecto de mejora, prevé la planificación del

proyecto orientado a la ruptura de paradigmas clásicos de atención, por lo que sus actividades

están destinadas a producir estos cambios en el sistema, designándose responsabilidades entre

todos los actores involucrados en el proyecto.

Las actividades se desarrollaron de acuerdo con lo planificado en el diagrama de Gantt (tabla

N°11), además de la designación de las competencias y responsabilidades de cada integrante

en el desarrollo de las mismas. La planificación de estas actividades se realizó durante las

reuniones de coordinación que se realizaba a nivel del equipo de mejora, existiendo

participación activa y consenso de criterios, en el planteamiento y desarrollo de las diferentes

actividades los cuales van en relación del objetivo de optimizar el manejo de adulto mayor con

fracturad e cadera.

La planificación de actividades ha tomado en cuenta lo siguiente:

1. Información general del proyecto 2. Diagnóstico de los problemas de atención del paciente con fractura de cadera. 3. Identificación del problema principal 4. Establecimiento de objetivos y actividades 5. Desarrollo de contenidos 6. Evaluación a través de indicadores.

Los plazos de ejecución y responsabilidades están establecidos el Diagrama de Gantt, así

mismo el proyecto comprende un Ciclos PHEA, con proyección a un segundo ciclo durante el

2018:

- I ciclo PHEA Enero – Diciembre 2017

El plazo de ejecución del proyecto se definió de acuerdo a la temporalidad que se requiere en

la ejecución de las actividades. Las ejecuciones de actividades están en función a su

importancia en el logro del objetivo del proyecto. Las necesidades de recursos eran solicitadas

de acuerdo al avance logrado y la necesidad de continuar la con la implementación del proyecto.

En caso de no lograrse los objetivos proyectados, el equipo se reúne para evaluar las acciones

correctivas a ejecutar, que incluye la reformulación de los plazos establecidos, en algunos

replantear la designación de tareas entre los integrantes.

47

4.3. Gestión del tiempo:

El equipo de mejora planteó el desarrollo del proyecto en 12 meses que comprende un ciclo

PEAH. La optimización del tiempo se dio en base al siguiente gráfico:

Gráfico N°09: Gestión del tiempo.

Fuente: Equipo de mejora.

Las actividades que aseguran el cumplimiento de los objetivos fueron plasmadas en el plan de

acción (tabla N°12) basadas en el diagrama de Gantt, en donde se establecen la tareas, metas

y resultados de las mismas a cada integrante del equipo; además del cronograma de acción.

Con este plan es que garantizamos que cada objetivo establecido sea cumplido.

Las reuniones con los responsables del proyecto son comunicadas por el líder del equipo

previamente vía mail y teléfono, desarrollándose durante el horario de trabajo en función a la

agenda establecida.

PLAN DE ACTIVIDADES

BASADOS EN EL DIAGRAMA DE

GANTT

DELDEGACIÓN DE

ACTIVIDAADES SEGUN

ESPECIALIDAD Y APTITUDES

SEGUIMIENTO DEL PLAN DE ACTIVIDADES

REUNIONES DE TRABAJO EN

TEMAS ESPECIFICOS DEL

PROYECTO

48

TABLA N°12: Plan de acción del proyecto de mejora continua del adulto mayor con fractura de cadera


E F M A M J J A S O N D

FORMULAR EL REQUERIMIENTO

DE PROGRAMACIÓN

PERSONAL PARA LA UNIDAD DE

ORTOGERIATRÍA

DOCUMENTOS 3

Dra. Ibis Salas Alarcon/ Dr. Miguel

Figueroa/ Dr. Hernan Borja /Dra.

Carmen Terrazas

X X X X X X X

FOMULAR EL REQUERIMIENTO

DE PERSINAL DE ENFERMERIA

Y TECNICO DE ENFERMERÍA

PARA LA UNIDAD

DOCUMENTOS ,

CORREOS

INSTITUCIONALES ,

ACTAS DE REUNION

5 Dra. Carmen Terrazas X

ACTAS DE REUNIÓN 1 X X X X X X

ELABORAR INFORME DE FALTA DE OPORTUNIDAD

QUIRÚRGICA

PRESENTAR INFORME DE FALTA DE OPORTUNIDAD

QUIRURGICA


ACTIVIDADES

OPTIMIZACIÓN DEL MANEJO

INTEGRAL DEL ADULTO

MAYOR CON FRACTURA DE

CADERA EN EL SERVICIO

DE GERIATRÍA DEL

HOSPITAL NACIONAL

ALBERTO SABOGAL

SOLOGUREN

GESTIONAR HORAS ASISTENCIALES DE

PERSONAL MÉDICO Y TERAPISTA FISICO,

ADEMAS GESTIONAR LA CONTRATACIÓN

DE PERSONAL DE ENFERMERÍA Y TECNICO

DE ENFERMERÍA PARA EL

FUNCIONAMIENTO DE LA UNIDAD DE

ORTOGERIATRÍA

SOLICITAR PROGRAMACIÓN ASISTENCIAL DDE

PERSONAL MÉDICO Y TERPSITAS FISICOS PARA LA

UNIDAD

SOLICITAR CONTRATACIÓN DE ENFERMERAS Y

PERSONAL TENCICO PARA LA UNIDAD

FORTALECER LAS CAPACIDADES DEL

PERSONAL SANITARIO EN EL MANEJO

INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR CON

FRACTURA DE CADERA

CAPACITAR AL PERSONAL SANITARIO EN EL MANEJO

INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR CON FRACTURA DE

CADERA

EVALUAR LAS COMPETENCIAS COGNITIVAS DEL

PERSONAL CAPACITADO SOBRE EL MANEJO INTEGRAL

DEL ADULTO MAYOR CON FRACTURA DE CADERA

OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICOS

GESTIONAR LA MEJORA DE OPORTUNIDA

QUIRÚRGICA PARA PACIENTES CON

FRACTURA DE CADERA

ESTANDARIZAR EL PROCESO PARA EL

MANEJO DE PACIENTES CON FRACTURA

DE CADERA

MAPEO DEL PROCESO ACTUAL DE ATENCIÓN

IMPLEMENTAR EL PROCESO ESTANDARIZADO Y VÍA

CLÍNICA

GESTIONAR IMPLEMENTACIÓN DEL

AMBIENTE PARA HOSPITALIZACIÓN

EXCLUSIVA DEL ADULTO MAYOR CON

FRACTURA DE CADERA.

ELABORAR INFORME DE NECESIDAD DE AMBIENTE

EXCLUSIVO PARA EL ADULTO MAYOR CON FRACTURA

DE CADERA

FORTALECER EL PROCESO DE

SEGUIMIENTO POST ALTA AL PACIENTE


IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE ALTA DEL PACIENTE

CON FRACURA DE CADERA

EVALUACION DE RESULTADOS DEL PLAN

SOCIALIZACIÓN DE RESULTADOS

UTILIZACION DE DIAGRAMA DE

PARETO PARA EVALUAR

CONOCIMIENTOS POST

CAPACITACIOÓN

DOCUMENTOS 100%

REALIZAR TRABAJO DE CAMPO

Y ELABORACION DE PROCESO

ACTUAL D E ATENCIÓN

Dr. César Villacrés Vela/Dra.

Rosa Vilchez

Dra. Carolina Caballero

Dr. Cesar Villacres Vela DOCUMENTOS

UTILIZACION DE DIAGRAMA DE

PARETO PARA EVALUAR

CONOCIMIENTOS PRE

CAPACITACIOÓN

100%DOCUMENTOS


X

EQUIPO DE MEJORA

CAPACITACIÓN EN LUGAR DE

TRABAJO DEL PERSONAL

ACTA DE

CAPACITACIÓN100%


Dr. Miguel Figueroa

Dr. Miguel Figueroa

Dr. Miguel Figueroa

Dra Ibis Salas/ Dra Rosa Vilchez

/Dr. Walter Ormeño

Dr. Hernan Borja pezo /Dra. Rosa

Vilchez



CORREO

INSTITUCIONAL

FORMULAR PROBLEMA DE

CENTRO QUIRUGIGO Y

OPORTUNIDAD DE OPERACIÓN

3

1

TAREAS RESULTADOS METAS RESPONSABLES CRONOGRAMA

REALIZAR COORDINACION DE

PLAN POST ALTA CON LOS

SERVICIOS Y OFICINAS

INVOLUCRADOS CORREO

INSTITUCIONAL 1

PRESENTACION DE

RESULTADOS DE MANERA

MENSUAL A LA ALTA GERENCIA

REUNIONES DE

GESTION6

PRESNETACIÓN DE

DOCUMENTACIÓNDOCUMENTOS 1

INFORME 1

INFORME

FORMULAR EL NUEVO

PROCESO DE ATENCIONFLUJOGRAMA 1

FOMULAR LA NECESIDAD DE

UNIDAD HOSPITALARIA DE

ORTOGERIATRÍA

INFORME 2

X

X

DOCUMENTOS ,

CORREOS

INSTITUCIONALES ,

ACTAS DE REUNION

3

X X X X

X

X X XX X

X X X X

X

XX

X X

X X X X

X

X X

X X

X X

X

X X

49

4.4. Gestión de la Relación con Personas y Áreas claves de la Organización:

Una vez establecido el proyecto de mejora y debido a la necesidad de romper las barreras burocráticas, al impacto de los resultados, además del requerimiento del trabajo transversal y coordinado de múltiples áreas para la implementación del nuevo esquema de atención, el equipo de mejora determinó la socialización de este nuevo modelo mediante reuniones, charlas y presentación de informes lo que logró una gran aceptación por los Jefes y profesionales asistenciales de los servicios y oficinas involucras en el proceso, lográndose un alto nivel de involucramiento debido a que se podía obtener mejoras incrementales en la calidad de atención de los asegurados con esta patología. Las oficinas y servicios involucrados son:

- Gerencia General - Gerencia clínica - Gerencia Quirúrgica - Servicio de geriatría - Servicio de medicina física - Servicio de Traumatología - Jefatura de Enfermería - Oficina de calidad y control interno - Oficina de la calidad y humanización de la sede central Essalud.

4.5 Documentación:

El equipo de mejora gestiona la documentación del proyecto de acuerdo a la siguiente

clasificación:

Documentación institucional:

- Plan de Gestión de la Calidad del Seguro Social de Salud - Essalud 2016-2017 con resolución de presidencia ejecutiva N° 393 -PE-ESSALUD-2016

- Sistema de Gestión de la Calidad del Seguro Social de Salud- 2016-2017- Essalud con Resolución de presidencia ejecutiva N° 380 -PE-ESSALUD-2016

- Código de ética del personal del seguro social de salud- ESSALUD con resolución de presidencia ejecutiva N° 296-PE ESSALUD-2012.

- Bases para participar en la “V jornada de Benchmarking de proyectos de mejora continua de la calidad- Segur Social- ESSSALUD 2018” Carta Circular N°08 OGCyh-PE-ESSALUD-2018

- Premios Kaelin en ciencias de la salud según resolución de evaluación de tecnologías de salud e investigación N°17-IETSI-ESSALUD-2017

- “Plan anual de actividades de la oficina de la calidad – 2017 del HNASS” carta N°040- OGC-G-HNASS-ESSALUD 2017

Otros:

- Libro de actas de la gerencia general del HNASS - Libro de actas de la gerencia clínica del HNASS - Libro de actas del servicio de geriatría.

Documentación generada por el equipo de mejora:

Resoluciones:

Anexo 1: Resolución de Gerencia N° 34- G-HNASS-2017 donde se resuelve la conformación del Equipo de Mejora continua del paciente adulto mayor con fractura de cadera del HNASS.

50

Cartas:

Anexo 2: Carta N° 362- OGCyH-PE-ESSALUD-2017 de invitación a participar en Curso Macro regional Lima de Gestión de la Calidad y seguridad del paciente de ESSALUD -2017”.

Anexo 3: Carta N° 470- OGCyH-PE-ESSALUD-2017 de agradecimiento por participación Curso Macroregional Lima de Gestión de la Calidad y seguridad del paciente de ESSALUD -2017”.

Anexo 4: Carta N° 599 -OGCyH-PE-ESSALUD-2017 La oficina de gestión de la calidad y humanización de la presidencia ejecutiva de ESSALUD informó la calificación de la etapa de sustentación en la categoría Tercer Nivel de atención al equipo de mejora continua del adulto mayor con fractura de cadera a la IV jornada de Benchmarking de proyectos de Mejora de la Calidad - ESSALUD. realizado el 05 de septiembre del 2017.

Anexo 5: carta N°-137 OGC-G-HNASS-ESSALUD 2017 se envía el proyecto de mejora continua del adulto mayor con fractura de cadera en la categoría III Nivel de Atención, al concurso organizado por la DIRESA Callao realizado el 28 y 29 de septiembre del 2017

Anexo 6: Carta N° 57- OGCyH-PE-ESSALUD-2018 información de sobre status de proyecto de mejora continua “optimización del adulto mayor con fractura de cadera”

Anexo 7: Carta N° 115- OGCyH-PE-ESSALUD-2018 participación del proyecto de mejora en el concurso de “Reconocimiento a la gestión de proyectos de mejora 2018” organizada por la sociedad nacional de industrias.

Diagrama

Anexo 8: Diagrama global de proceso aprobado por la alta gerencia del Hospital.

Encuestas

Anexo 9: Encuesta Usuario Interno.

Anexo 10: Encuesta Usuario Externo

Anexo 11: Encuesta de conocimiento del manejo del adulto mayo con fractura de cadera

Formatos:

Anexo 12: Hoja de Valoración geriátrica para ortogeriatría. Manuales:

Anexo 13: Manual cuidados del paciente con fractura de cadera de la unidad de ortogeriatría.

Otros:

Anexo 14: Plantilla de revisión situacional de los proyectos de mejora continua

51

Imágenes:

Anexo 15: Fotos de la unidad de Ortogeriatría.

Anexo 16: fotos de equipo de COPOHES para visita domiciliaria de pacientes post operados con fractura de cadera.

5.-CAPACITACION:

5.1 PROGRAMA DE CAPACITACION CON EL EQUIPO:

El programa de capacitación se estableció a partir de las necesidades generadas por el

abordaje del nuevo proceso, es por esto que el equipo de mejora en una reunión de gestión

estableció una lista de temas necesarios para los colaboradores que formaran parte del nuevo

modelo de atención, estos temas fueron escogidos a partir de la opinión de expertos, literatura

internacional y modelos de gestión en ortogeriatría, con lo cual se pudo mantener la rigurosidad

científica necesaria.

Tabla N° 13: Temas de capacitación

TEMAS

T1. Modelo de atención Hospitalaria Ortogeriátrica

T2. Atención por niveles asistenciales en Geriatría

T3. Movilización del paciente con fractura de cadera

T4. Rehabilitación en fractura de cadera

T5. Atención domiciliaria en paciente con fractura de cadera

T6. Manejo del dolor del paciente con fractura de cadera

T7. Anticoagulación en el paciente con fractura de cadera

T8. Valoración geriátrica en el adulto mayor con fractura de cadera

T9. Herramientas para trabajo en equipo

T10. Herramientas de calidad para proyecto de mejora continua


Luego de la conformación de estos temas es que se decidió realizar una encuesta (anexo N°11)

con el que se buscaba determinar el nivel de conocimiento de los colaboradores de los temas

en mención, estableciendo un valor mayor igual a 3 en una escala del 1 al 5 como adecuado,

esto con la finalidad de establecer un basal y poder plantear una estrategia integral de

capacitación.

Para poder cuantificar de manera adecuada los temas con el mayor nivel de desconocimiento

es que usó el diagrama de Pareto (gráfico N°10) lo que nos permitió establecer las prioridades

y enfocar nuestros esfuerzos donde la capacitación pueda tener mayor impacto.

52

Gráfico N°10: Diagrama de Pareto pre capacitación


Gráfico N° 11: Diagrama de Pareto post capacitación


53

Producto de este análisis es que se priorizó la capacitación en los siguientes temas,

programándose la capacitación en dos talleres:

Tabla N°14: temas priorizados para la capacitación y capacitación programada


Esta capacitación estuvo dirigida a los usuarios internos del Hospital, personal médico,

enfermería y terapistas físicos involucrados en el proyecto, con el propósito de mejorar su

rendimiento presente y futuro.

Adicionalmente se realizó capacitación en el puesto, destinada en la movilización de los

pacientes durante la hospitalización, con el fin de disminuir la alta incidencia de ulceras

por presión que se presentaban en los pacientes con fractura de cadera.

La capacitación en herramientas de calidad y trabajo en equipo, estuvo a cargo del

especialista de la oficina de gestión de la calidad y humanización de la presidencia

ejecutiva

5.2 Evaluación e Impacto de las Actividades de Capacitación:

Para evaluar el impacto de la capacitación, es que determinó los conocimientos, habilidades prácticas y actitudes adquiridas por los profesionales asistenciales inmersos en el proceso de atención del adulto mayor con fractura de cadera.

Como primera medida para evaluar la reacción de las actividades de capacitación se realizó el test previamente utilizado y con los resultados obtenidos se realizó un diagrama de Pareto post capacitación (gráfico 11) con lo que se obtuvo una clara mejora en las competencias adquiridas.

El aprendizaje adquirido y los cambios en el comportamiento fueron evaluados a partir de las mejoras en los indicadores de eficiencia organizacional y en la atención hacia el usuario interno- externo como se evidencia en el numeral 7.

TEMAS

Capacitación

programada

T10. Herramientas de calidad para proyecto de

mejora continua

Taller de capacitación en

herramientas de calidad y

trabajo en equipo T9. Herramientas para trabajo en equipo

T1. Modelo de atención Hospitalaria Ortogeriátrica

Taller de capacitación en

manejo integral del adulto

mayor con fractura de cadera

T4. Rehabilitación en fractura de cadera

T5. Atención domiciliaria en paciente con fractura de

cadera

T8. Valoración geriátrica en el adulto mayor con

fractura de cadera

T2. Atención por niveles asistenciales en Geriatría

54

En lo concerniente al comportamiento del usuario interno con respecto a las actividades de capacitación se observó entusiasmo en participar, un ambiente de camaradería, inquietud y avidez por el conocimiento.

A partir de los buenos resultados obtenidos es que se sugirió que el Taller de capacitación en manejo integral del adulto mayor con fractura de cadera sea incluido en el plan de capacitación anual 2018 del servicio de Geriatría.

6. INNOVACION

6.1 Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de Alternativas:

El tratamiento de la fractura de cadera deja de ser un tratamiento puramente quirúrgico y pasa a tener una visión más integral, esto debido a que mayormente la población que sufre esta patología es adulta mayor, lo que genera un mayor gasto al sistema de salud, porque los adultos mayores en su gran mayoría presentan comorbilidades que dificultan su manejo, necesitando una intervención multidimensional y multidisciplinar para obtener mejores resultados

El modelo actual de atención (grafico N°3 y 4) se basa en el método de manejo a cargo de el traumatólogo que se encarga de realizar todo la atención del paciente desde el ingreso hasta el alta, pero al necesitar alguna sugerencia de manejo realiza interconsulta a médico clínico , el cual no tiene injerencia directa en la toma decisiones , quedando a potestad del traumatólogo aplicar las indicaciones dejadas por médico consultor, esto genera un proceso poco predecible y no estandarizable generando sobre costos al seguro social, en comparación con otros modelos asistenciales. Este modelo entra en conflicto con la definición de manejo integral de fractura de cadera, donde se salvaguarda la necesidad del paciente y es el modelo atención en nuestro hospital. Como consecuencia no hay un manejo coordinado con otras especialidades lo que repercute en la calidad de atención (tiempos de atención prolongados y complicaciones derivadas de esta)

6.2 Originalidad en la Solución planteada

El modelo de atención propuesto como mejora del proceso actual se basa de dos

fundamentos: la implementación del modelo de atención ortogeriátrica hospitalaria y

segundo la integración de macroprocesos de atención con múltiples niveles asistenciales,

que permiten redefinir el concepto del manejo del paciente con fractura de cadera y nos

permite crear una vía clínica de atención que entrega al paciente una solución integral a su

problema, por la concatenación del proceso hospitalario con el seguimiento post alta .

Modelo de atención Unidad de ortogeriatría

Este sistema de atención va en concordancia del desarrollo de los sistemas innovadores

sanitarios enfocados en la atención del adulto mayor con fractura de cadera en la cual existe

co-gerencia entre el traumatólogo y geriatra, siendo una responsabilidad compartida en la

toma de decisiones sobre el paciente y generando manejo integral del mismo, e

involucrando a otros actores dentro del proceso de atención. Este proyecto nos ha permitido

plantear este nuevo concepto de atención, además de poder integrar los diferentes servicios

brindados por el hospital adaptando los conceptos internacionales a nuestra realidad como

se explica en el gráfico N° 12.

55

Gráfico N°12: Modelo de atención ortogeriátrico con procesos integrados

recuperativos del Hospital Alberto Sabogal Sologuren.

Fuente: Equipo de mejora.

Esto generó redefinición del macroproceso y subprocesos de atención, por lo que se generó un nuevo flujograma de atención (figura N°13), que adapta esta tecnología sanitaria a la realidad de nuestro hospital y sistema:

- Subproceso Pre quirúrgico: Es la situación de preparación del paciente para ingreso

a sala de operaciones, esto es independiente de la ubicación física del paciente en emergencia u hospitalización, donde el equipo multidisciplinar realiza su intervención integral a partir del uso de la VGI, terapia física precoz e ingreso a SOP en la que el paciente debe estar preparado en 48 horas e ingresado a SOP en 72h luego de la preparación.

- Subproceso quirúrgico: Realización de procedimiento quirúrgico electivo de la fractura de cadera, por especialistas de nuestro hospital.

- Subproceso post Operatorio: Situación post operatoria del paciente donde es preparado para retorno a la comunidad, el tiempo de estancia post operatoria debe de ser de 72 horas, durante esta fase se hace una gran incidencia en la terapia física recuperativa, tromboprofilaxis y manejo de dolor además del manejo de intercurrencias que puedan surgir, todo dentro del plan de intervención geriátrica integral. Es en esta etapa que se realiza el plan de alta que consiste en una serie de elementos destinados a integrar el proceso hospitalario con el proceso post alta, los cuales son:

o Inscripción a COPOHES para evaluación domiciliaria del paciente. o Medicación de tromboprofilaxis, tratamiento para el dolor, medicación para

osteoporosis y medicación de comorbilidades existentes. o Cita de terapia física a los 10 días del alta hospitalaria y cita para traumatología

por consultorio externo a los 30 días post alta, cabe resaltar que las facilidades dadas por la subdirección de consulta externa y admisión fueron vitales para la realización de esta parte del proceso.

o Entrega Manual cuidados del paciente con fractura de cadera de la unidad de ortogeriatría. (anexo 13)

56

- Subproceso post alto hospitalaria: Situación del paciente en la vía clínica de atención de retorno a la comunidad, donde se ejecuta el plan de alta:

o Visita de COPOHES al domicilio del con el fin de manejar y realizar ajustes a su terapéutica establecida , se realiza intervención destinada a la prevención de nuevas caídas y educación a cuidadores sobre la movilización del paciente, además de realizar el retiro de puntos en domicilio, lo que evita el traslado de los pacientes hacia el hospital; además se garantiza la entrega de sus medicamentos durante los 30 primeros días post alta mientras retorna a su policlínico de origen, para continuar con su tratamiento.

o Evaluación por medicina física y rehabilitación para el inicio de terapias física post alta hospitalaria de manera precoz, que se inician a los 07 días posta alta, a diferencia del sistema tradicional que se demoraba en promedio 03 meses, con el fin de poder recuperar la funcionalidad perdida por el paciente.

o Evaluación por traumatología en consultorio externo a los 20 días de alta.

Gráfico N° 13: Diagrama Global del proceso de atención del paciente con fractura de cadera en el HNASS

Fuente: Elaboración en colaboración de César Estabridis y equipo de mejora.

57

A partir de este nuevo proceso se generó:

La disminución de tiempos de tiempos de estancia hospitalaria, basados en el control estricto del proceso, inicio de programa de terapia física desde el ingreso del paciente a la unidad, como nuevo elemento de mejora en el proceso.

Implementación del equipo multidisciplinario conformado por geriatra, traumatólogos, médicos de medicina física y rehabilitación, enfermeras, terapistas físicos; evaluándose el ingreso de otros especialistas de acuerdo con las características del paciente.

Integración de procesos por la concatenación del proceso hospitalario con el seguimiento post alta, a partir de la ejecución de un plan de alta donde se asegura el tratamiento farmacológico domiciliario, cita para inicio de rehabilitación física precoz (10 días post alta) y seguimiento inicial por COPOHES en domicilio, además de evaluación por consultorio externo en traumatología.

La creación de la unidad de ortogeriatría marca un hito en la seguridad social, debido a la implementación de un servicio innovador y multidisciplinario. El servicio cuenta con doce camas hospitalarias adecuadamente equipadas, una amplia área para comodidad del paciente y personal que labora en la unidad, además de contar con una adecuada iluminación y ventilación. (Anexo 15).

6.3 Habilidad para implementar Soluciones de bajo costo y Alto impacto

La implementación de esta vía clínica de atención, no ha significado para la institución un alto costo, muy por el contrario, disminución de estancias hospitalarias y las operaciones precoces generan un ahorro, cuyas repercusiones tienen beneficios en otros procesos.

A su vez con la finalidad de poder dar viabilidad del proyecto en se realizó un análisis financiero del mismo a partir de calcular el Valor actual neto, lo que nos permitió evaluar la viabilidad del mismo en un plazo de 5 años, a partir de los costos actuales de atención generados por el costo de atención en cada etapa de atención. Para realizar el análisis económico y determinar si el nuevo modelo de atención tiene un impacto positivo global se tomaron los siguientes supuestos:

Costos del paciente con el sistema actual de atención.

Costos de atención con el nuevo sistema de atención.

Población de atención promedio 200 personas por año, según datos de la institución.

El costo de oportunidad será del 10%, que toma el estado del SNIP- Sistema Nacional de Inversión Pública para proyectos de inversión.

El incremento anual de nuevos casos de fractura de cadera es del 8%, según datos institucionales.

La inversión necesaria para implementación del proyecto es de S/. 70,000 nuevos soles que sería absorbida por la capacidad ociosa y materiales que no están siendo usados en la actualidad por el hospital, por lo que no generaría ningún desembolso adicional.

Tiempo de duración del proyecto es de cinco años.

Costo Actual de atención y mejorado son:

58

Tabla N° 15: Costo del proceso actual

Fuente: Elaboración equipo de mejora continua

Tabla N° 16: Costo de proceso mejorado


Tabla N°17 VAN a 05 años del proyecto de Unidad ortogeriátrica del HNASS


COSTOS COSTO

UNITARIO

TOTAL 200

PACIENTES

Costo por paciente 72 horas de

emergencia3,043.00S/. 608,600.00S/.

Costo de hospitalización 30 días 13,290.00S/. 2,658,000.00S/.

SOP 9,814.00S/. 1,962,800.00S/.

Costo de hospitalización 05 días 1,421.00S/. 284,200.00S/.

Post Alta hospitalaria 529.00S/. 105,800.00S/.

TOTAL 28,097.00S/. 5,619,400.00S/.

COSTOS COSTO

UNITARIO

TOTAL 200

PACIENTES

Costo por paciente 48 horas

de emergenciaS/. 2,029 S/. 405,733.33

Costo de hospitalización pre

operatoria S/. 0 S/. -

SOPS/. 9,814 S/. 1,962,800.00

Costo de hospitalización 03

días S/. 853 S/. 170,520.00

Post Alta hospitalaria S/. 1,852 S/. 370,400.00

TOTALS/. 14,547 S/. 2,909,453.33

Año 0 1 2 3 4 5

AHORRO EMERGENCIA 202,867S/. 213,010S/. 223,661S/. 234,844S/. 246,586S/.

AHORRO HOSPITALIZACION

PREOPERATORIA 2,658,000S/. 2,790,900S/. 2,930,445S/. 3,076,967S/. 3,230,816S/.

AHORRO SALA DE

OPERACIONES -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.

AHORRO HOSPITALIZACIÓN

POSTOPERATORIA 113,680S/. 119,364S/. 121,751S/. 124,186S/. 126,670S/.

AHORRO SEGUIMIENTO POST

ALTA HOSPITALARIA -264,600S/. -269,892S/. -275,290S/. -280,796S/. -286,412S/.

Inversión -20,000S/.

Flujo -20,000S/. 2,709,947 2,853,382 3,000,567 3,155,201 3,317,660

Costo oportunidad 10% tasa que toma el estado SNIP

VAN 11,271,176S/.

59

Mediante el análisis económico, tenemos como resultado un Valor Actual Neto (VAN) de S/.

11, 271,176 nuevos soles en una proyección de cinco años, como se puede observar en la

tabla 17.

El VAN positivo obtenido refleja la viabilidad del modelo propuesto, ya que esto implica que

se supera la rentabilidad exigida por el proyecto; siempre y cuando se cumplan las

consideraciones con los cuales se generó el flujo económico, por lo tanto, el proyecto

financieramente es viable y se lograría el VAN mencionado cuando se esté a toda capacidad

operativa.

La adecuada implantación de la mejora se dio con la emisión del nuevo diagrama global del proceso por parte de la gerencia clínica y quirúrgica (anexo N°08), lo que garantiza el compromiso de la alta gerencia con este novedoso esquema de atención que busca cambiar los paradigmas actuales.

7. RESULTADOS

7.1.-Resultados de orientación hacia el usuario interno/externo

Satisfacción del usuario interno

El usuario interno está constituido por el personal involucrado en el manejo del paciente con

fractura de cadera, en la unidad funcional de ortogeriatría. Conformado por traumatólogos,

geriatras, médicos rehabilitadores, enfermeras y terapistas físicos.

En el inicio del proyecto, no se contaba con todos los especialistas, por lo tanto, una vez

implementado el proyecto de mejora continua se realizó una encuesta al final del primer ciclo

PHEA la cual midió la satisfacción del personal en los siguientes rubros:

- Infraestructura y Equipamiento - Satisfacción global - Procesos de mejora

Gráfico N° 14: Nivel de satisfacción del usuario interno

Fuente: Encuestas realizadas por el equipo de mejora

0%

20%

40%

60%

80%

100%

MÉDICOS ENFERMERAS REHABILITADORESFISICOS

80% 80% 80%

100% 100% 100%100% 100% 100%

% SATISFACCIÓN USUARIO INTERNO

- Infraestructura y Equipamiento - Satisfacción global

- Procesos de mejora

60

En el I ciclo PHEA se planteó como objetivo una satisfacción específica y global del 80% el cual

fue alcanzado en casi todos los rubros esto debido a la implementación del proceso de mejora

ya implementado.

Satisfacción del usuario externo

Los usuarios externos son todos los pacientes y familiares de adultos mayores con fractura de

cadera que son atendidos en la unidad funcional de ortogeriatría del HNASS. Se realizó una

encuesta basal con el antiguo modelo de atención con el fin de obtener un basal y

posteriormente se realizó una encuesta al final del primer ciclo PHEA l cual midió la satisfacción

del usuario externo en los siguientes rubros:

- El Promedio global de satisfacción del proceso de atención en HNASS para pacientes con fractura de cadera, se evidencia una mejora en el I ciclo PHEA donde la suma la atención excelente y buena es del 90% en comparación al basal que llegaba a 40%, con lo que supera la meta establecida.

- El promedio satisfacción por el tiempo de espera para el ingreso SOP, se evidencia una satisfacción del 60% en el I ciclo PHEA versus el 20% que se tenía en el basal. Pese a la mejora incremental aún no se llega a la meta establecida, lo cual nos indica que aún hay que seguir trabajando y buscando estrategias para mejorar este indicador.

- El promedio de satisfacción por proceso de seguimiento post alta, el cual consta de cita

por medicina física precoz, cita con traumatología, inscripción al programa COPOHES; medicación para el dolor, osteoporosis, anticoagulación y comorbilidades; además de manual de movilización del paciente, se evidencia una mejora en I ciclo PHEA donde la suma de plan alta entre excelente y buena es del 100% en comparación al basal que llegaba al 60.% en donde no se contaba con un plan articulado de seguimiento post hospitalario.

Gráfico N° 15 El Promedio global de satisfacción del proceso de atención en

HNASS para pacientes con fractura de cadera


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Excelente Bueno Regular Malo Pésimo

10%

30%

65%

5%0%

35%

55%

20%

5%0%

Promedio global de satisafaccion del proceso de atención en HNASS para pacientes con fractura de cadera

BASAL I ciclo PEHA

61

Gráfico N° 16 Porcentaje satisfacción por el tiempo de espera para el ingreso SOP


Gráfico N° 17 Porcentaje satisfacción por proceso de seguimiento post alta


7.2.-Resultados Financieros

Como resultado del proceso de mejora en el paciente con fractura de cadera se ha podido encontrar

disminución en los tiempos de hospitalización, lo cual repercute en el costo de atención lo que

genera un ahorro para la institución.

En lo concerniente a los costos no se encontró información estructurada; estos costos se

establecieron a partir de los sub procesos establecidos en el trabajo de campo realizado, se

determinaron e identificaron las actividades, recursos y materiales usados; con este detalle se

solicitó a la oficina de tesorería, finanzas y presupuesto de la Red asistencial Sabogal información

de costos, con lo que se pudo estructurar los resultados presentados:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Excelente Bueno Regular Malo Pésimo

20%

40% 40%

0% 0%

40%

60%

0% 0% 0%

Promedio de satisfacción por proceso de seguimiento post alta

BASAL I ciclo PEHA

62

Tabla N° 18: Costo día por paciente

Fuente: Elaboración equipo de mejora continua.

A partir de estos valores se determinó el costo de proceso hospitalario basal por paciente

con una estancia de 32 días y el costo de atención producto del I ciclo PHEA con una

estancia de 15 días, evidenciándose un ahorro por paciente en promedio del 32.3% a favor

de la institución.

Tabla N° 19: Costo promedio por paciente basal y I ciclo PHEA.

Costo por paciente

promedio basal

Costo por paciente

promedio I ciclo PHEA

Emergencia S/. 7,112 S/. 3,048

Hospitalización pre SOP S/. 5,684 S/. 2,274

SOP S/. 9,814 S/. 9,814

Hospitalización post SOP S/. 1,421 S/. 1,137

TOTAL S/. 24,031 S/. 16,272


Con la finalidad de poder determinar el costo oportunidad cama se usó la cantidad de días

de estancia hospitalaria del proceso sin mejora del basal que fue de 31 días y la estancia

media del I ciclo PHEA de la unidad que fue de 17 días, esto nos permitió obtener el costo

oportunidad cama de S/. S/. 1, 015,257 nuevos soles, producto de la eficiencia mostrada

por el proceso implementado.

Tabla N°20: Costo oportunidad I ciclo PHEA 2017

Fuente: Realizado por integrantes del equipo de mejora

Pacientes operados I Ciclo PEHA 149

Paciente promedio por mes 24

costo cama por día(promedio ponderado) 503.60S/.

Días de atención de proceso sin mejora 31

Días de nuevo modelo de atención 17

Días de ahorro cama por intervención 14

dias cama /I Ciclo PEHA 336

Costo oportunidad cama mensual Nuevos Soles 169,209.60S/.

Costo oportunidad cama I Ciclo PEHA Nuevo Soles 1,015,257.60S/.

COSTO OPORTUNIDAD CAMA GENERADO POR EL PROCESO IMPLEMENTADO

COSTOS DE ATENCIÓN POR DÍA Nuevos Soles

EMERGENCIA S/. 1,016 COSTO POR DIA DE HOSPITALIZACION

S/. 284.22

COSTO PROMEDIO POR OPERACIÓN DE FRACTURA DE CADERA

S/.9,814

63

El ahorro generado por la disminución de las complicaciones perioperatorias durante el primer

ciclo PHEA fue de S/. 353,268 nuevos soles, como consecuencia del nuevo modelo de atención.

Tabla N°21: Ahorro generado por disminución de complicaciones perioperatorias


El ahorro total generado en el primer ciclo PHEA producto de las mejoras implementadas fue de

S/. 1, 368, 525 nuevos soles, lo que demuestra un alto valor, en comparación con los S/. 70, 000

nuevos soles necesarios para la implementación.

7.3 Resultados de Eficiencia Organizacional

Los resultados de eficiencia organizacional, se dan en función la implementación del nuevo

proceso:

Se observó una mejora de la eficiencia en los tiempos de estancia hospitalaria donde se evidencia una disminución de días de hospitalización en 14 días, lo que nos muestra una mejora en los procesos de atención en beneficio del paciente.

Porcentaje pacientes preparados en menos de 48 h desde el ingreso a la unidad de ortogeriatría para SOP, llegó en el I ciclo PHEA un 32 % en promedio, en comparación con el basal que no se tuvo ningún paciente preparado en este tiempo, con lo que se demuestra que el proceso con los ajustes realizados si es efectivo.

El porcentaje de pacientes operados en 72 horas como máximo después de concluir su preparación fue del 35% en el I ciclo PHEA, como producto de la optimización del proceso.

El porcentaje de pacientes dados de alta hospitalaria en 72 horas post operatorias se dio en un 35% en el I ciclo PHEA lo que significa una mejora sustancial en comparación con el basal.

El porcentaje de pacientes que recibieron terapia física durante su estancia hospitalaria en la unidad de ortogeriatría llegó a un 92%, en comparación con el basal en el que no se brindaba este servicio.

El porcentaje de pacientes con seguimiento por medicina física y rehabilitación al alta hospitalaria, antes del nuevo proceso estaba en un 30%, durante la implementación del nuevo sistema se tuvo un incremento sustancial esto debido al involucramiento y el alto nivel de coordinación que existe entre los diferentes servicios, además es producto de las capacitación y sensibilización por parte de los médicos del servicio de medicina física

ITU 81,158S/.

NEUMONIA 38,976S/.

SITIO OPERATORIO 38,192S/.

OTRAS INFECCIONES 23,870S/.

DELIRIO 53,856S/.

UPP 65,280S/.

TROMBOSIS 28,896S/.

TRASTORNO HIDROELECTROLITICO23,040S/.

AHORRO TOTAL 353,268S/.

64

a los familiares de los pacientes de manera semanal. Llegándose a un 51% en el I ciclo PHEA

El seguimiento por COPOHES de los pacientes post operados de fractura de cadera antes del nuevo proceso instaurado era nula. Con la implementación de este sistema es que se involucró al COPOHES como una herramienta de seguimiento que nos garantiza el manejo domiciliario inicial y la dotación de medicamento especializado al paciente, buscándose la mejora integral del mismo. El porcentaje de seguimiento domiciliario por COPOHES llegó a un 74 % en el I ciclo PHEA.

Gráfico N° 18: Tiempo de hospitalización


Gráfico N° 19: Porcentaje de pacientes preparados en menos de48 horas para SOP desde

el ingreso a la unidad de Ortogeriatría.


0 10 20 30 40

Basal

I PEHA

7

4

20

9

5

4

TIEMPO PROMEDIO EN DÍAS DE HOSPITALIZACIÓN DEL PACIENTE CON FRACTURA DE CADERA BASAL- I CICLO PHEA

Emergencia Hospitalización Pre SOP Hospitalización post SOP

0%

10%

20%

30%

40%

Basal I Ciclo PEHA

0%

32%

PORCENTAJE DE PACIENTES PREPARADOS EN < 48 h DESDE EL INGRESO A LA UNIDAD DE ORTOGERIATRÍA- I CICLO PHEA

65

Gráfico N°20: Porcentaje de pacientes operados en 72 horas


Gráfico N°21: Porcentaje de pacientes dados de alta en 72 h post operados


Gráfico N°22: Porcentaje de pacientes con terapia fisca en la unidad de ortogeriatría


0%

20%

40%

Basal I Ciclo PEHA

10%

35%

% de operados en < de 72h desde terminada su preparación en la unidad de ortogeriatría

0%

10%

20%

30%

40%

Basal I Ciclo PEHA

20%

35%

% ALTAS HOSPITALARIAS EN 72H POST SOP DEL PACIENTE CON FRACTURA DE CADERA -HNASS

66

Gráfico N°23: Porcentaje de pacientes con seguimiento por medicina física post alta


Gráfico N°24: Porcentaje de pacientes con seguimiento por COPOHES


7.4.- Resultado de Mejora de la Calidad

La mejora de la calidad se refleja principalmente por la disminución de las complicaciones que

se presentan durante todo el proceso perioperatorio, evidenciándose una caída dramática de los

mismo, cuando se compara el basal con los resultados del I ciclo PHEA tanto en el pre como el

post operatorio, además se evidencia una disminución en la mortalidad; esto debido al trabajo del

equipo multidisciplinar que está capacitado en aplicar un plan de intervención multidimensional

(Funcional, mental, social y clínico) que beneficia de manera notable al paciente.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Basal I Ciclo PEHA

5%

74%

SEGUIMIENTO DOMICILIARIO POR COPOHES POST ALTA HOSPITALARIA DEL PACIENTE CON FRACTURA DE CADERA-HNASS

67

Gráfico N°25: Porcentaje de complicaciones Pre SOP


GráficoN°26: Porcentaje de complicaciones Post SOP


68

GráficoN°27: Porcentaje de mortalidad hospitalaria del paciente con fractura de cadera.


7.5.- Resultados de Incremento de Capacidades Adquiridas por el personal

Las mejoras de las capacidades adquiridas por el personal se han obtenido en función al

cumplimiento de la Capacitación realizada al personal de la unidad especializada, lográndose la

capitación de todo el personal en temas relacionados a la atención del paciente con fractura de

cadera lo cual tiene relación directa con la mejora en el proceso de atención.

Gráfico N°28: Porcentaje de Personal Capacitado en la atención del paciente con fractura de

cadera


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Basal I Ciclo PEAH

0%

100%

Capacitación del personal involucrado en el proceso de atención del adulto mayor con fractura de cadera HNASS

69

8.-Sostenibilidad y Mejora

8.1 Sostenibilidad y Mejora Los resultados alcanzados durante la implementación del proyecto, nos muestra la

disminución de los tiempos de atención; esto debido a la implementación del proceso de

mejora, lo cual conlleva a un ahorro económico importante, además de mejorar la calidad de

atención y disminuir las complicaciones hospitalarias, con esto se demuestra que implementar

nuevas ideas y procesos innovadores de manera permanente mejoren la atención de los

pacientes.

Mediante la Matriz de Análisis FODA (Tabla N°22) el equipo permitió establecer una serie

estrategias para la sostenibilidad del proyecto de mejora en el tiempo, además de realizar

ajustes que sean necesarios en el tiempo.

70

Tabla N°22: Análisis FODA del proyecto de mejora continua del adulto mayor con fractura de cadera HNASS

OPORTUNIDADES AMENAZAS O1. Demanda creciente de pacientes con fractura

de cadera. O2. Diversificación del modelo de atención del paciente con fractura de cadera. O3. Apatía por la innovación en el proceso de atención del paciente con fractura de cadera.

A1. Incremento de costos de los insumos hospitalarios. A2. Soporte social deficiente hacia el paciente. A3. Falta de políticas nacionales destinadas a la prevención de esta patología.

FORTALEZAS ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (FA)

F1. Personal altamente calificado F2. Infraestructura moderna F3. Existencia de servicios especializados en el manejo del adulto mayor de patologías quirúrgicas y clínicas. F4. Buen clima organizacional. F5. Programa de mejora continua institucional.

Incentivar la creación de procesos innovadores destinados a la mejora de atención del paciente con fractura de cadera.

Promover mecanismos de integración de la sociedad civil con los adultos mayores que presentan esta patología, siendo nuestro hospital el soporte.

DEBILIDADES ESTRATEGIA (DO) ESTRATEGIA (DA)

D1. Comunicación deficiente entre servicios. D2. Deficiente manejo del adulto mayo con fractura de cadera. D3. Rigidez de la estructura organizacional. D4. Barreras burocráticas. D5. Insuficiente apoyo de la alta gerencia para ideas innovadoras. D6. Alto costo del paciente con fractura de cadera.

Incentivar la conformación de equipos multidisciplinarios con la finalidad de mejorar los procesos de atención.

Establecer estrategias dentro de los nuevos procesos dirigidos a minimizar el impacto de estos factores y revertirlos.

71

Para garantizar la sostenibilidad y la estandarización del proyecto implementado, las

estrategias producto del análisis FODA garantizan su viabilidad en el tiempo. Además, para

evaluar la madurez del proyecto es que usamos la técnica del radar con el cual nos permite

establecer el nivel de progreso en todo el proceso de mejora.

Grafico N°29: Herramienta de Radar para nivel de madurez del proyecto de mejora

continua.

Posterior a la implementación y para mantener el proyecto de mejora se ha establecido, los siguientes objetivos:

Realizar el manual de procesos del nuevo diagrama global de atención establecido.

Establecer nuevas metas en tiempos de atención hospitalario.

Implementar un protocolo de tención del adulto mayor con fractura de cadera.

Implementar el proceso de prevención de fractura de caderas.

Nivel de madurez delproyecto de mejora conitnua del adulto mayor con fractura de cadera HNASS

Escala: (1) Muy bajo, (2) Bajo, (3) Regular, (4) Bueno, (5) Muy bueno

Actual Objetivo

(P) Planificación 3.33 4.00

(P) Se cuenta con documentación de procesos 3 4

(P) Se trabaja de manera estándar 4 4

(P) Se planifican las tareas y actividades 3 4

(D) Ejecución 3.00 4.00

(D) Se registran las incidencias y buenas prácticas 2 4

(D) Se cuenta con un sistema de entrenamiento 3 4

(D) Se evalúa el desempeño de manera individual 3 4

(D) Existen canales fluidos de comunicación 4 4

(D) La cultura de la calidad es constructiva, proactiva 3 4

(C) Control 2.50 4.00

(C) Se cuenta con indicadores efectivos 2 4

(C) Se controla el desempeño de los procesos críticos 3 4

(A) Mejora 3.00 4.00

(A) Se manejan herramientas estándar de mejora 3 4

(A) Se solucionan los problemas de manera sistémica 3 4

PROCESO:

0

1

2

3

4

5(P) Se cuenta con documentación de procesos

(P) Se trabaja de manera estándar

(P) Se planifican las tareas y actividades

(D) Se registran las incidencias y buenas prácticas

(D) Se cuenta con un sistema de entrenamiento

(D) Se evalúa el desempeño de manera individual

(D) Existen canales fluidos de comunicación

(D) La cultura de la calidad es constructiva,proactiva

(C) Se cuenta con indicadores efectivos

(C) Se controla el desempeño de los procesoscríticos

(A) Se manejan herramientas estándar de mejora

(A) Se solucionan los problemas de manerasistémica

NIVEL DE MADUREZEscala: (1) Muy bajo, (2) Bajo, (3) Regular, (4) Bueno, (5) Muy bueno

72

ANEXOS

73

Anexo 1: Resolución de Gerencia N° 34- G-HNASS-2017 donde se resuelve la conformación del Equipo de Mejora continua del paciente adulto mayor con fractura de cadera del HNASS.

74

Anexo 2: Carta N° 362- OGCyH-PE-ESSALUD-2017 de invitación a participar en Curso Macrorregional Lima de Gestión de la Calidad y seguridad del paciente de ESSALUD -2017”.

75

Anexo 3: Carta N° 470- OGCyH-PE-ESSALUD-2017 de agradecimiento por participación Curso Macrorregional Lima de Gestión de la Calidad y seguridad del paciente de ESSALUD -2017”.

76

Anexo 4: Carta N° 599 -OGCyH-PE-ESSALUD-2017 La oficina de gestión de la calidad y humanización de la presidencia ejecutiva de ESSALUD informó la calificación de la etapa de sustentación en la categoría Tercer Nivel de atención al equipo de mejora continua del adulto mayor con fractura de cadera a la IV jornada de Benchmarking de proyectos de Mejora de la Calidad - ESSALUD. realizado el 05 de septiembre del 2017.

77

Anexo 5: carta N°137 OGC-G-HNASS-ESSALUD 2017 se envía el proyecto de mejora continua de del adulto mayor con fractura de cadera en la categoría III Nivel de Atención, al concurso organizado por la DIRESA Callao realizado el 28 y 29 de septiembre del 2017

78

Anexo 6: Carta N° 57- OGCyH-PE-ESSALUD-2018 información de sobre status de proyecto de mejora continua “optimización del adulto mayor con fractura de cadera”

79

Anexo 7: Carta N° 115- OGCyH-PE-ESSALUD-2018 participación del proyecto de mejora en el concurso de “Reconocimiento a la gestión de proyectos de mejora 2018” organizada por la sociedad nacional de industrias

80

Anexo 8: Diagrama global de proceso aprobado por la alta gerencia del Hospital.

81

Anexo 9: Encuesta Usuario Interno.

Anexo 10: Encuesta Usuario Externo

82

Anexo N° 11: Encuesta de conocimiento del manejo del adulto mayo con fractura de cadera

83

Anexo 12: Hoja de Valoración geriátrica para ortogeriátrica.

Anexo 13: Manual cuidados del paciente con fractura de cadera de la unidad de ortogeriatría.

Unidad de Ortogeriatria -HNASS VGI -SEGUIMIENTOManejo Multidisciplinario de la Fractura de Cadera

Servicio de Geriatria-Servicio de Ortopedia y Traumatologia-Servicio de Medicina Fisica y Rehabilitacion

Apellidos y Nombres Dni: SS: Estado civil: S C Co V SEXO Edad:

SERVICIO ALTA

Fecha / / / / / / / / / / / / / / / / / /

VGI basal ingreso Ingreso ALTA

Barthel Delirio

Lawton Depresion

Dismovilidad Dep Visual/auditiva

CAM (3) Caidas

Minimental (30) Demencia

RUDAS Incont urinaria/fecal

Yesavage (15) polifarmacia

DCM V Maltrato Social

GIJON UPP

Zarit Constipacion

MNA

FRAIL

Problemas (fecha) / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

Plan de Trabajo / / / / / / / / / /

MEDICINA FISICA

TRAUMATOLOGIA

GERIATRIA

Registrar el alta,dest ino, referencia, cita control, fecha prog COPOHES

OBSERVACIONES

Sindromes Geriatricos

Emergencia OrtoGeriatria Emergencia OrtoGeriatria

84

Anexo 14: Plantilla de revisión situacional de los proyectos de mejora continua

PLANTILLA DE REVISIÓN SITUACIONAL DE LOS PROYECTOS DE MEJORA CONTINUAOficina de Gestion de Calidad y Humanización - Sede Central AVANCE

TOTAL66%

OFICINA RESPONSABLE:

NOMBRE DE LA RED ASISTENCIAL : NOMBRE DEL CENTRO ASISTENCIAL:

NOMBRE DEL PROYECTO :

OBSERVACIONES GENERALES DEL

PROYECTO

PUNTAJE ÓPTIMO

DADO POR LA SIN %PUNTAJE REAL

DEL PROYECTO % % CUMPLIMIENTO% AVANCE

ESPERADO

ESTADO ACTUAL

DEL PROYECTOCRITERIOS DE LA SEMAFORIZACIÓN

1000 100% 660 66%

100 10% 80 8% 80% 100%

20 2% 10 1% 50% 100%

1.2. Facilidades otorgadas a los equipos de proyectos de mejora 20 2% 20 2% 100% 100%

1.3. Apoyo de la alta dirección en la implantación de las propuestas de solución 30 3% 25 3% 83% 100%

1.4. Reconocimiento a los equipos de proyectos de mejora 30 3% 25 3% 83% 100%

100 10% 70 7% 70% 100%

2.1. Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades de mejora 50 5% 0 0% 0% 100%

2.2. Estimación del impacto en los resultados de la organización 50 5% 0 0% 0% 100%

100 10% 70 7% 70% 100%

30 3% 20 2% 67% 100%

30 3% 10 1% 33% 100%

30 3% 30 3% 100% 100%

10 1% 10 1% 100% 100%

160 16% 90 9% 56% 100%

20 2% 10 1% 50% 100%

40 4% 20 2% 50% 100%

40 4% 20 2% 50% 100%

20 2% 20 2% 100% 100%

40 4% 20 2% 50% 100%

80 8% 70 7% 88% 100%

50 5% 50 5% 100% 100%

30 3% 20 2% 67% 100%

160 16% 120 12% 75% 100%

40 4% 40 4% 100% 100%

60 6% 40 4% 67% 100%

60 6% 40 4% 67% 100%

220 22% 120 12% 55% 100%

90 9% 40 4% 44% 100%

70 7% 40 4% 57% 100%

60 6% 40 4% 67% 100%

80 8% 40 4% 50% 100%

80 8% 40 4% 50% 100%

3.1. Método de solución de problemas

HNASS

FECHA REVISIÓN:

SEMAFORIZACIÓN POR CRITERIOS Y

SUBCRITERIOS

OPTIMIZACIÓN DEL MANEJO INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR CON FRACTURA DE CADERA EN EL SERVICIO DE GERIATRÍA DEL HOSPITAL NACIONAL

ALBERTO SABOGAL SOLOGUREN

SIMULADOR EVALUACION DEL PROYECTO-SOCIEDAD

NACIONAL DE INDUSTRIAS

7.3. Resultados de la eficiencia organizacional

TOTAL

OFICINA.DE.GESTION.DE.CALIDAD.Y.HUMANIZACION

SABOGAL

CRITERIOS / SUBCRITERIOS

3.3. Herramientas de la calidad

1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE ALTA DIRECCIÓN

1.1. Organización de soporte para promover el trabajo en equipo

2. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA

3. MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

5. CAPACITACIÓN

3.2. Recolección y análisis de la información

5.2. Evaluación e impacto de las actividades de capacitación

6. INNOVACIÓN

8.1. Sostenibilidad y mejora

6.2. Originalidad de la solución propuesta

6.3. Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto

7. RESULTADOS

7.1. Resultados de orientación hacia el cliente interno/externo

7.2. Resultados financieros

5.1. Programa de capacitación del equipo

8. SOSTENIBILIDAD Y MEJORA

6.1. Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas

3.4. Concordancia entre el método y las herramientas

4. GESTIÓN DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO

4.1. Criterios para la conformación del equipo de proyecto

4.2. Planificación del proyecto

4.3. Gestión del tiempo

4.4. Gestión de la relación con personas y áreas claves de la organización

4.5. Documentación





5. CAPACITACIÓN

6. INNOVACIÓN

7. RESULTADOS


80%

70%

70%

56%

88%

75%

55%

50%

PORCENTAJE DE AVANCE DE PROYECTO POR CRITERIO

0 %

> 0 % hasta < 80 %

>= 80 % hasta 100 %

VOLVER AL CHECK LIST





5. CAPACITACIÓN

6. INNOVACIÓN

7. RESULTADOS


100

100

100

160

80

160

220

80

80

70

70

90

70

120

120

40

SIMULADOR PUNTAJE REAL VS. PUNTAJE ESPERADO DEL PROYECTO

PUNTAJE ESPERADO

PUNTAJE REAL

IMPRIMIR

85

Anexo 15: Fotos de la unidad de Ortogeriatría

Anexo 16: fotos de equipo de COPOHES para visita domiciliaria de pacientes post operados con fractura de cadera.

“optimizaciÓn del manejo integral del adulto … pm 14 hosp. sabogal fractura de... · glosario...

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