ISSN: 1234 - 5678 | WEB-VERSION: HTTP://WWW.KM-CASES.ORG/

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Wissensmanagement – Fallstudien-Netzwerk

Schriftenreihe zu Wissensmanagement-Fallstudien, Nr. (NUMMER)

Olympic Games Knowledge Management (OGKM) Autor: Gideon de Jong

Oktober 2017

Diese Fallstudiensammlung wurde im Rahmen des Projektkurses

„Wissensmanagement – Aktuelle Entwicklungen und Fallstudien aus der

Praxis“ der Fachhochschule Potsdam entwickelt.

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Knowledge Management – Case Studies

Publication series for Knowledge-Management case-studies

Olympic Games Knowledge Management (OGKM) Author: Gideon de Jong

October 2017

This case studies collection was developed as part of the project course

"Wissensmanagement – Aktuelle Entwicklungen und Fallstudien aus der

Praxis" at the University of Applied Sciences Potsdam.

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Wissensmanagement – Fallstudien Knowledge Management – Case Studies Zitieren als: Citate as:

Gideon de Jong (2017): Olympic Games Knowledge Management (OGKM) , Knowledge Management Fallstudien Nr. (NUMMER), Peter Heisig (Hrsg.) Potsdam/Berlin: Knowledge-Management Case-

Study Network, (Oktober 2017), ISSN 1234 - 5678

ISSN: 1234 – 5678 Web-Version: www.km-cases.org

ISSN: 1234 - 5678 Web-Version: www.km-cases.org

Herausgeber dieser Reihe: Herr Prof. Peter HEISIG

Editor of this collection: Prof. Peter HEISIG

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Diese Fallstudiensammlung wird von der Fachhochschule Potsdam, der Freien Universität

Berlin und der Technischen Universität Berlin herausgegeben. Ziel der Sammlung ist es,

anwendungsnah die Umsetzung von Wissensmanagement in Organisationen zu

dokumentieren, um Best-Practice-Beispiele für weitere Umsetzungen bereitzustellen und

gleichzeitig eine größere empirische Basis für Lehre und Forschung zu erreichen.

This Case-Study Collection is edited by the University of Applied Sciences Potsdam.

Wir danken dem Enterprise 2.0-Fallstudien-Netzwerk für die freundliche Unterstützung bei Umsetzung

und Anwendung des Templates.

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VORBEMERKUNG ZUR WM-FALLSTUDIENSTRUKTUR Auf den folgenden Seiten wird Ihnen ein Template (Strukturvorlage) zum Aufbau Ihrer

Wissensmanagement-Fallstudie bereitgestellt. Dieses Template orientiert sich an dem Fallstudienraster

der Enterprise 2.0-Sammlung, die wir im Interesse der Vergleichbarkeit variiert verwendet haben. Das

ermöglicht eine bessere Vergleichbarkeit und damit auch letztlich höhere Interoperabilität für

gleichzeitig anwendungsnahe Zwecke und Forschung.

Intention unserer Sammlung ist zunächst die anwendungsnahe Darstellung von Fallbeispielen, wie sich

die Einführung von Wissensmanagement-Konzepten auf die Organisation ausgewirkt hat. Ganz im

Sinne von Best Practice werden die Veränderungen anhand eines Vorher-/Nachher-Vergleiches gezeigt.

Das ermöglicht es auch anderen Einrichtungen, auf die Erfahrungen bei der Umsetzung

zurückzugreifen. Die sinnvolle Nutzung der Ressource Wissen lässt sich in der Fallstudien-Sammlung

also im Hinblick auf eine praktische Fragestellung verwenden. Wie wurden beispielsweise

Produktwissen, Kundenwissen, Konkurrenzwissen, oder das Wissen über Trends in unterschiedlichen

Kontexten in die Geschäftsprozesse integriert?

Diese Fallstudien sollen aber auch dazu dienen, Wissenschaftlern, Praktikern, Wissensmanagern sowie

Studierenden und Lehrkräften Einblick in die praktische Umsetzung des Wissensmanagements zu

geben. In Lehre und Forschung kann damit die empirische Basis zur Erforschung des

Wissensmanagements, gerade in die Implementierung in Geschäftsprozesse, ausgebaut werden.

Um die Vergleichbarkeit herzustellen, werden die folgenden Kriterien standardisiert erhoben:

Details zur Organisation

Ausgangslage

Vorplanung: Bedürfnisanalyse, Aufgaben, Anforderungen, Zielstellung

Projektsicht: Fachtheoretische Annäherung,

Umsetzung: Strategie, Vorgehensweisen, Lösungsstrategien, Change Management

Erfahrungen/Akzeptanz

Herausforderungen/Ausblick

Diese Kriterien finden Sie, operationalisiert, im Raster auf der folgenden Seite.

Um die Vollständigkeit und Übersichtlichkeit zu gewährleisten, freuen wir uns, wenn Sie die

vorgegebene Struktur für Ihre WM-Fallstudien einsetzen.

Olympic Games Knowledge Management (OGKM)

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SYSTEMATIK DER FALLSTUDIEN Wissensmanagement-Fallstudien-Netzwerk

INHALTSVERZEICHNIS

VORBEMERKUNG ZUR WM-FALLSTUDIENSTRUKTUR .................................................... 2

SYSTEMATIK DER FALLSTUDIEN ........................................................................................ 1

1. DIE ORGANISATION ..................................................................................................... 2

1.1. HINTERGRUND, BRANCHE, PRODUKT- UND ZIELGRUPPE ....................................................... 2

1.2. UNTERNEHMENSVISION ........................................................................................................ 2

1.3. STELLENWERT VON WISSEN .................................................................................................. 3

2. DER AUSLÖSER DES PROJEKTS .................................................................................... 4

2.1. AUSGANGSLAGE UND ANSTOß FÜR DAS PROJEKT .................................................................. 4

2.2. VORSTELLUNG DER BETEILIGTEN .......................................................................................... 4

2.3. MOTIVE UND ZIELE .............................................................................................................. 4

2.4. ERWARTETER NUTZEN ......................................................................................................... 4

3. OLYMPIC GAMES KNOWLEDGE MANAGEMENT (OGKM) ......................................... 5

3.1. GESCHÄFTSSICHT UND ZIELE ................................................................................................. 5

3.2. PROZESS- UND WISSENSDOMÄNEN ....................................................................................... 5

3.3. LÖSUNGSKONZEPT ................................................................................................................ 5

4. PROJEKTABLAUF UND BETRIEB ..................................................................................6

4.1. INVESTITIONSENTSCHEIDUNGEN .......................................................................................... 6

4.2. PROJEKTMANAGEMENT/CHANGE MANAGEMENT .................................................................. 6

4.3. EVALUATION, ENTSTEHUNG UND ROLL-OUT DER LÖSUNG ................................................... 6

4.4. LAUFENDER BETRIEB ............................................................................................................. 7

5. ERFAHRUNGEN ............................................................................................................. 8

5.1. NUTZERAKZEPTANZ .............................................................................................................. 8

5.2. ZIELERREICHUNG UND BEWIRKTE VERÄNDERUNGEN ............................................................ 8

5.3. INVESTITIONEN, RENTABILITÄT UND KENNZAHLEN .............................................................. 8

6. ERFOLGSFAKTOREN .................................................................................................... 11

6.1. SPEZIALITÄTEN DER LÖSUNGEN ............................................................................................ 11

6.2. REFLEXION DER ERFOLGSFAKTOREN/BARRIEREN .................................................................. 11

6.3. LESSONS LEARNED .............................................................................................................. 12

6.4. AUSBLICK ............................................................................................................................ 12

LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................................. 14

Olympic Games Knowledge Management (OGKM)

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1. DIE ORGANISATION

1.1. Hintergrund, Branche, Produkt- und Zielgruppe Der Gründer des Internationalen Olympischen Komitees (IOC) war der Franzose und Baron Pierre de

Coubertin, zusammen mit dem Griechen Demetrius Vikelas. Während eines Sportkongresses auf der

Sorbonne in Paris, vom 16. bis zum 23. Juni 1894, beschlossen sie, die klassischen Olympischen Spiele

nach 1500 Jahren neu zu beleben. Dieser Kongress wurde später als erster Olympischer Kongress

betrachtet. Coubertin hoffte durch Sport Länder und Völker zu verbrüdern und so dem Weltfrieden

nachzuhelfen. Um die Spiele zu organisieren, wurde die Gründung des IOC beschlossen. Coubertin

fand, dass die Mitglieder des Komitees, wenn möglich, aus allen Teilen der Welt kommen müssten,

sodass sie den olympischen Gedanken verbreiten könnten. Das IOC ist eine

Nichtregierungsorganisation, die ihren Sitz im schweizerischen Lausanne hat. Diese Organisation hat

das Ziel, alle vier Jahre die Olympischen Sommer- und Winterspiele zu organisieren. Ab 2010 finden

zugleich die Olympischen Jugendspiele statt, die, wie die Olympischen Spiele für Erwachsene, in

Sommer- und Winterspiele aufgeteilt sind (Bogner, 2016; IOC, The Organisation, 2017).

Heutzutage hat das IOC 100 Mitglieder, 1 Ehrenpräsident, 42 so genannte „Honorary Members“ und 2

„Honour Members“ (IOC, IOC Members List, 2017). 2013-2016 gab es Marketingeinnahmen von 7.798

Milliarden US Dollar (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Zwischen 1993-1996 und 2013-2016 sind die Marketingeinnahmen fast verdreifacht (IOC, Olympic Marketing

Fact File, 2017, S. 6).

1.2. Unternehmensvision Der Olympismus ist eine Lebensphilosophie, die Sport in den Dienst der Menschheit stellt. Die Vision

der Olympischen Bewegung ist: eine bessere Welt durch Sport herbeiführen. Die drei Werte dieser

Bewegung lauten: Exzellenz, Respekt und Freundschaft. Die drei Olympischen Missionen sind: die

Einzigartigkeit und regelmäßige Feier der Olympischen Spiele gewährleisten, Athleten in den

Mittelpunkt der Olympischen Bewegung stellen, und Sport und die Olympischen Werte in der

Gesellschaft, mit einem Fokus auf der Jugend, befördern. Und die vier Arbeitsprinzipien lauten:

Universalität und Solidarität, Einheit in Vielfalt, Autonomie und gute Führung, und Nachhaltigkeit

(Vanden Bogaerd, 2016, S. 5).

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1.3. Stellenwert von Wissen Das Wissensmanagement der Olympischen Spiele trägt besonders zu der Mission bei, die Einzigartigkeit

und regelmäßige Feier der Olympischen Spiele zu gewährleisten (ibid.).

Zusammen organisieren das Internationale Olympische Komitee, die Internationalen Sportsverbände,

die Nationalen Olympischen Komitees und das Organisationskomitee der Olympischen Spiele die

größte Sportveranstaltung der Welt (Halbwirth, Toohey, 2001, S. 92). Die folgende Tabelle macht klar,

was es heißt, die Olympischen Spiele zu halten:

Tabelle 1: Statistiken von den Olympischen Sommerspiele von London 2012 und den Olympischen Winterspiele von

Sochi 2014 (Vanden Bogaerd, 2016, S. 7)

Olympische Sommerspiele von London 2012

Olympische Winterspiele von Sochi 2014

Tage 16 16

Computer > 10.000 > 10.000

Rundfunkkanäle 464 464

Potenzielles Publikum 4,1 Milliarden Menschen 4,1 Milliarden Menschen

Akkreditierte Medien 24.000 24.000

Wettbewerbsorte 34 12

Trainingsorte 29 2

Athleten 10.500 2.800

Betten im Olympischen Dorf 16.000 4.500

Freiwilligen 70.000 25.000

Sporte 26 7

Tickets 8 Millionen 1 Millionen

Veranstaltungen 302 98

Akkreditierte Personen 140.000 85.000

Die Olympischen Spiele sind viel mehr als nur Sportwettkämpfe, denn nicht nur Sport, sondern auch

Stadtaktivitäten und Livesites, Kultur, Bildung, Zeremonien und der Olympische Fackellauf gehören

dazu (ibid., S. 6).

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2. DER AUSLÖSER DES PROJEKTS

2.1. Ausgangslage und Anstoß für das Projekt Die Herausforderungen, die sich durch Prozesse und Strukturen ergaben, waren, dass jedes Organising

Committee of the Olympic Games (OCOG) das Rad praktisch neu erfinden musste. Vor dem Jahre 2000

gab es kaum, wenn überhaupt, Austausch zwischen OCOGs. So konnte von in der Vergangenheit

gemachten Fehlern nicht so viel gelernt werden, wie unter idealen Umständen möglich wäre. Das

Wissensmanagement hatte praktisch noch keinen Stand im Unternehmen.

Das IOC erkannte die Bedeutung von Wissenstransfer an (Schenk, Parent, MacDonald, Therrien, 2015, S.

535) und im Jahre 1999, mit den Olympischen Sommerspielen von Sydney 2000, begann das IOC ein

Wissenstransferprogramm (ibid., S. 536). Jedoch hatte dieses Programm nicht nur einen ideologischen

Hintergrund, sondern auch einen ganz praktischen. Denn da das Organisationskomitee der

Olympischen Sommerspiele von Sydney 2000 offiziell vom Parlament gegründet wurde, musste jegliche

Dokumentation ordentlich gespeichert werden, um diese nach den Spielen an das Parlament

zurückgeben zu können (Halbwirth, Toohey, 2001, S. 97).

2.2. Vorstellung der Beteiligten Hier erfolgt eine kurze Darstellung aller am Projekt Beteiligten: das IOC und der Executive Board des

IOC (IOC EB), die International Federations, die National Olympic Committees (NOCs) und das OCOG.

Die Rolle des IOC ist es, die regelmäßige Feier der Olympischen Spiele zu gewährleisten. Die

International Federations unterstützen das IOC in der Beurteilung von Kandidaturen, und sind

verantwortlich für die Steuerung und Regie ihrer Sporte bei den Spielen. Die National Olympic

Committees vertreten ihre jeweiligen Länder bei den Olympischen Spielen, wählen Kandidatenstädte in

ihren Ländern, schicken Sportler, „Team Officials“ und weiteres Teampersonal, formulieren Vorschläge

bezüglich der Organisation der Spiele, und geben ihre Meinung in Bezug auf die Kandidaturen für die

Olympischen Spiele (Vanden Bogaerd, 2016, S. 8). Und das OCOG ist vom NOC gegründet, um die

Spiele zu organisieren und berichtet dem IOC EB (ibid.).

2.3. Motive und Ziele Es war wichtig dieses Projekt durchzuführen, weil das Problem war, dass, wie schon genannt wurde,

jedes OCOG das Rad praktisch neu erfinden musste. Wie ebenfalls bereits erwähnt wurde, sind die

Olympischen Spiele die größte Sportveranstaltung der Welt. Als solches ist das Organisieren der Spiele

mit einem großen zeitlichen und finanziellen Aufwand verbunden. Das Wissensmanagement in der

Einrichtung sollte verbessert werden, um diesen zeitlichen und finanziellen Aufwand zu reduzieren.

2.4. Erwarteter Nutzen Nach Davenport, De Long und Beers gibt es vier Erfolgsindikatoren für Wissensprojekte:

Growth in resources attached to the project[;] growth in the volume of knowledge content - (i.e. number of

documents, or accesses for repositories)[;] the likelihood that the project would survive without the

support of a particular individual or two, i.e. the project is an organisational initiative, not an individual

project[; and] some evidence of financial return either for the knowledge management activity itself or for

the larger organisation. (Davenport, De Long, Beers, 1998)

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3. OLYMPIC GAMES KNOWLEDGE MANAGEMENT (OGKM)

3.1. Geschäftssicht und Ziele Das Olympic Games Knowledge Management (OGKM) ist eine Servicefunktion, die das Games

Management Team mit zugeschnittenen Daten- und Informationsdiensten ermächtigt (Vanden

Bogaerd, 2016, S. 21). Die Zielsetzung lautet: „Inspire a passion for learning and sharing in all our

partners by delivering efficient and innovative knowledge services“ (ibid., S. 23). Um dies zu bewirken,

hat OGKM drei Strategien: um den spezifischen Kontext und Timing von Bewerberstädten,

Organisationskomitees der Olympischen Spiele und der Olympischen Jugendspiele zu verstehen, um

zutreffende Beratung zu vermitteln; um Bewerberstädte und Organisationskomitees durch

Lernmöglichkeiten zu schulen; und um sie zu fördern, erworbenes Wissen zu teilen (ibid.).

3.2. Prozess- und Wissensdomänen Besonders drei Wissensdomänen sind von großer Bedeutung für die Organisation: Budgetplanung,

wofür Betriebsdaten und Dimensionierung von Ausrüstungen und Systemen benötigt werden;

Personalplanung, wofür organisatorische Designs und Rahmenbedingungen für die Beschaffung von

Fachwissen usw. gebraucht werden; und Prozess- und Richtlinienentwicklung (ibid., S. 16).

3.3. Lösungskonzept Im Einklang mit ihren Missionen ist ihre Arbeit in vier Workflows organisiert: Verstehen

(Programmmanagement), Schulen (Schulungsdienstleistungen), Teilen (Beobachtungs- und

Erfahrungsdienstleistungen) und Ermächtigen (Informationsmanagementdienstleistungen) (ibid., S.

24). Was die Schulungen betrifft, benutzt das OGKM besonders vier Lernmethoden. Executive

Education konzentriert sich auf die Entwicklung von Geschäftsprozessen und -lösungen. Mit „Train the

Trainer“ werden Trainer trainiert (ibid., S. 27). Diese Methode ist eher kompetenzbasiert.

Fallmaterialien entwickeln ein Verständnis der Erfolge und Einschränkungen aus früheren Beispielen.

Zum Schluss sind online Methoden eher inhaltsbasiert. Sie lassen sich gut mit anderen Lernmethoden

kombinieren. So werden innerhalb von sechs Jahren mit 108 Executive Workshops 2.700 Manager und

mit 20 Train the Trainer Workshops 600 Trainer geschult. Außerdem werden 8 Onlineprogramme und

116 Fallstudien entwickelt (ibid., S. 25, 27 - 28).

Was das Teilen angeht, werden besonders Beobachtungen, Erfahrungen und interkulturelles

Bewusstsein ausgetauscht (ibid., S. 29). Und was das Ermächtigen betrifft, gibt es u.a.

Referenzmaterialien (53 Leitfaden) und ein Extranet (ibid., S. 30).

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4. PROJEKTABLAUF UND BETRIEB

4.1. Investitionsentscheidungen Einerseits gibt es lediglich wenige Entscheidungen, die jedoch die Hauptkosten verursachen. Beispiele

von solchen wichtigen Entscheidungen, die in den frühen Jahren der Organisation gemacht werden,

sind: Anzahl und Größe der Veranstaltungsorte, Transportsysteme und Design des Olympischen Dorfes.

Andererseits gibt es zahlreiche Entscheidungen, die die Kosten aber nur beschränkt beeinflussen (ibid.,

S. 17). Zu den Kosten des IOC Wissensmanagements liegen bedauerlicherweise keine Informationen vor.

4.2. Projektmanagement/Change Management Im Jahre 1997, drei Jahren vor den Sydney Sommerspielen also, entschied sich die Sydney OCOG

(SOCOG) Leitung dafür, ein die ganze Organisation umfassendes System zu entwickeln, um

Informationen zu teilen und zu kreieren. Dieses System sollte das schon vorhandene „records

management system“ komplementieren (Halbwirth, Toohey, 2001, S. 101). Das Projektteam wurde von

einem professionellen „information manager“ und einem „business systems analyst“ vom „Lotus Notes

Consulting“ Team geleitet (ibid.). Dies hatte den Vorteil, dass unterschiedliche Fachkompetenzen

zusammengeführt wurden.

Das Sytem sollte ein paar Bedingen erfüllen. So sollte es gut in den bereits vorhandenen SOCOG

Strukturen integriert werden können. Es sollte Training Teams geben, um Mitarbeiter zu helfen, richtig

mit dem System umzugehen. Das System sollte mit dem sich ausweitenden SOCOG mitwachsen

können. Und es sollte mehr sein als nur ein „text management tool,“ und auch „complex workflows“

entwickeln und Daten sicherstellen können (ibid., S. 102).

IBM war ein Sponsor der Sydney Sommerspiele und deshalb lieferte IBM das Lotus Notes System. Nach

Halbwirth und Toohey war es dennoch nicht der Fall, dass ein anderes System besser gewesen wäre

(ibid., S. 102).

Zwischen November 1997 und März 1998 wurde versucht ein paar Fragen zu beantworten - z.B.: Wo

befanden sich Informationen innerhalb der Organisation? Gab es Informationen, die fehlten? Welche

Informationen mussten geteilt werden? (ibid., S. 103).

Auch durften Mitarbeiter Vorschläge machen. Nach Halbwirth und Toohey war es wichtig, sie von

Anfang an in den Prozess miteinzubeziehen. Außerdem wussten sie am Besten, was genau gebraucht

wurde. Die Vorschläge, die gemacht wurden, lauteten u.a.: Das System sollte Schlüsselinformationen

beinhalten; Daten sollten mit Informationen verbunden werden; man sollte leicht nach Informationen

suchen können; das System sollte sagen, wann Informationen aktualisiert wurden; nur Informationen,

die tatsächlich stimmten, sollten im System vorhanden sein; das System sollte leicht zu verstehen sein;

unterschiedliche Mitarbeiter sollten am selben Dokument arbeiten können; nicht alle Informationen

brauchen für jeden zugänglich zu sein und nicht alle sollten immer berechtigt sein, Änderungen

vorzunehmen (ibid.).

4.3. Evaluation, Entstehung und Roll-out der Lösung Was die Zunahme der mit dem Projekt verbundenen Ressourcen betrifft, wuchsen die für die

Verwaltung des Systems direkt verantwortlichen Mitarbeiter während der Laufzeit des Projekts von eins

auf drei und wurden zusätzliche Gelder dreimal bereitgestellt, um die Rolle des Projekts zu ändern und

zu erweitern. Was die Zunahme des Umfangs des Wissensinhalts angeht, wurden bei der Umsetzung

(Juli 1998) etwa 5.000 Dokumente aufbewahrt, bis August 1999 waren diese auf 25.000 gestiegen und die

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endgültige Zahl im Oktober 2000 betrug 39.000. Bedauerlicherweise gibt es keine Auskunft darüber, wie

oft diese Dokumente zu Rate gezogen wurden. Was die Wahrscheinlichkeit betrifft, dass das Projekt

ohne die Unterstützung einer bestimmten Einzelperson oder zweier Personen überleben würde, wurde

das Projekt in der gesamten Organisation übernommen. Außerdem wurde der Fluss von genauen und

konsistenten Informationen verbessert. Und was die Beweise für finanzielle Rendite angeht, war der

Verkauf von Unternehmens-Know-how für 5 Mio. $A der offensichtlichste finanzielle Rendit (Halbwirth,

Toohey, 2001, S. 108).

4.4. Laufender Betrieb Um das Transfer of Knowledge-Programm weiter zu verbessern und seine Wissensmanagement-

Initiativen zu entwickeln, gründete das IOC im Jahr 2002 eine unabhängige Firma namens Olympic

Games Knowledge Services. Im Jahr 2005 beschloss das IOC dann, seine Wissensfunktion wieder

vollständig selbst zu führen und nannte es Olympic Games Knowledge Management, wie es auch noch

heute heißt (IOC, Factsheet Olympic Games Knowledge Management, 2016).

Olympic Games Knowledge Management (OGKM)

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5. ERFAHRUNGEN

5.1. Nutzerakzeptanz Um das implizite Wissen der Mitarbeiter zu ergänzen, kaufte das SOCOG nach den Sommerspielen von

Atlanta 1996, Dokumente vom Atlanta OCOG. Diese Materialien wurden die Grundlage für viele frühe

Planungen vom SOCOG. Was aus Atlantas Erfahrung hervorging, war die Notwendigkeit, Informationen

zwischen den verschiedenen Abteilungen des OCOGs auszutauschen. Daher wurde dies ein

ausgesprochenes Ziel des SOCOGs. Nach Halbwirth und Toohey ist es in großen Organisationen nicht

ungewöhnlich, dass Individuen und/oder Abteilungen Informationen anhäufen. Individuen schätzen

nämlich ihre Informationen, Wissen wird als Macht wahrgenommen und manche verbinden dies mit

Arbeitsplatzsicherheit. Trotzdem war es beim SOCOG nicht sosehr so, dass man Informationen nicht

austauschen wollte, sondern vielmehr so, dass man die Nutzen eines solchen Austauschens noch nicht

eingesehen hatte. Aufgrund der Größe und des exponentiellen Wachstums vom SOCOG wurde

beschlossen, dass eine Technologielösung der praktischste Weg zur Umsetzung des Wissensaustausches

wäre. Aber wie genau beugte das SOCOG vor, dass Informationen angehäuft wurden und dass man den

Nutzen des Wissensaustausches nicht einsehen würde? Eine wirksame Strategie, die benutzt wurde, die

Nutzerakzeptanz des Informationssystems zu fördern, war, den wöchentlichen SOCOG Rundbrief

elektronisch auf dem Wissensmanagementssystem zu veröffentlichen und nicht, wie zuvor, per E-Mail.

Dies förderte die Vertrautheit mit dem System und dessen Verwendung (Halbwirth, Toohey, 2001, S. 99-

100).

5.2. Zielerreichung und bewirkte Veränderungen Beis, Loucopoulos, Pyrgiotis und Zografos zeigen, wie bei den Olympischen Sommerspielen von Athen

2004 einige messbaren Nutzen konkret erzielt wurden. So haben die Spiele sowohl bei den

hauptamtlichen als auch bei den freiwilligen Mitarbeitern Kosten reduziert. Während die Process

Logistics Advanced Technical Optimization (PLATO), wovon das Wissensmanagement ein wesentlicher

Bestandteil war, 645 Arbeitsmonate kostete, sparte es mehr als doppelt so viele Arbeitsmonate, nämlich

1.333. Insgesamt führte dies zu einer Ersparnis von 7.5 Millionen $. Außerdem hat PLATO dafür gesorgt,

dass verhältnismäßig 19.000 weniger Freiwillige gebraucht wurden als bei den Spielen von vier Jahren

zuvor in Sydney. Die Erfahrung zeigte, dass Ehrenamtliche 1.450 $ kosten (Uniformen, Reisen,

Lebensunterhalt und Nutzung von Unterkünften). Man kam also zu einer Ersparung von mehr als 27

Millionen $ (Beis, Loucopoulos, Pyrgiotis, Zografos, 2006, S. 39).

5.3. Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen Nach Flyvbjerg, Stewart und Budzier halten die Spiele den Rekord für die höchste Kostenüberschreitung

eines beliebigen Megaprojekts (siehe Abbildung 2). Eine interessante Frage wäre, inwieweit die

Tatsache, dass die Spiele sich keine Zeitplanüberschreitung erlauben können, hieran beiträgt.

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Abbildung 2: Die Spiele halten den Rekord für die höchste Kostenüberschreitung eines beliebigen Megaprojekts

(Flyvbjerg, Stewart, Budzier, 2016, S. 16)

Flyvbjerg, Stewart und Budzier haben die Kostenüberschreitungen von den Spielen vor 1999 und den

Spielen nach 1999 mit einander verglichen. 2000 wurden die Spiele ja praktisch zum ersten Mal bewusst

mit Wissensmanagement organisiert. So wollten sie herausfinden, inwieweit Wissensmanagement zu

Kostenreduzierungen beiträgt. Bedauerlicherweise sind nicht von allen Spielen Informationen zu evtl.

Kostenüberschreitungen verfügbar. Von den Spielen, die vor 1999 organisiert wurden, hatten 10 eine

durchschnittliche Kostenüberschreitung von 230 %. Der Median lag bei 166 %. Die 9 Spiele, die nach

1999 organisiert wurden, hatten eine durchschnittliche Kostenüberschreitung von 75 %. Der Median lag

bei 51 %. Der Unterschied ist statistisch signifikant (W = 76, p = 0,0101). Es scheint also so zu sein, dass

Kostenüberschreitungen bedeutend weniger wurden, nachdem das Wissensmanagement eingeführt

wurde (ibid., S. 17).

Abbildung 3: Die Kostenüberschreitungen von den Spielen vor 1999 und den Spielen nach 1999 (ibid., S. 18)

Doch gibt es ein paar Aspekte zu beachten. So muss festgehalten werden, dass die Anzahl der

Beobachtungen gering und die Variation groß ist. Das Ergebnis dieser Analyse ist daher bereits für

kleine Änderungen der Daten empfindlich. Zweitens sieht es so aus, als ob es schon vor den Spielen von

Sydney 2000 einen allgemeinen Trend zu sinkenden Kostenüberschreitungen gab und dass dies bis

Peking 2008 und Vancouver 2010 fortgesetzt wurde. Danach wurde der Trend von London 2012 und

dann durch die hohe Überschreitung von Sotschi 2014 umgekehrt. Drittens spielt Wissensmanagement

zwar eine große, aber halt nicht die einzige Rolle beim Organisieren von den Spielen. Es gibt viele

Faktoren, die die Kosten beeinflussen (ibid.). Zusammengefasst kann gesagt werden, dass, auch wenn

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der Unterschied statistisch signifikant ist, es doch etwas voreilig ist, zu behaupten, wie Flyvbjerg,

Stewart und Budzier es tun, dass „the Olympic Games Knowledge Management Program appears to be

successful in reducing cost risk for the Games“ (ibid., S. 2).

Abbildung 4: Es gab schon vor den Spielen von Sydney 2000 einen allgemeinen Trend zu sinkenden

Kostenüberschreitungen (ibid., S. 18)

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6. ERFOLGSFAKTOREN

6.1. Spezialitäten der Lösungen Was ist das Besondere an dieser Fallstudie? Besonderheiten der Lösungen sind hauptsächlich, dass eine

riesige Menge an Wissen schon früh von ein paar erworben werden muss um dann, wenn viele an Bord

kommen, intern weitergegeben zu werden (siehe Abbildung 5). Tabelle 2 zeigt z.B. die Entwicklung der

hauptamtlichen Mitarbeiter bei den Sommerspielen von Sydney 2000. Während der Spiele gab es nicht

nur 2.971 hauptamtliche Mitarbeiter, sondern auch 46.967 Ehrenamtliche und sogar noch mehr

„Contractors“ (Halbwirth, Toohey, 2001, S. 97).

Abbildung 5: Eine riesige Menge an Wissen muss schon früh von ein paar erworben werden und dann, wenn viele an

Bord kommen, intern weitergegeben werden (Vanden Bogaerd, 2016, S. 18)

Tabelle 2: Hauptamtliche Mitarbeiter bei den Sommerspielen von Sydney 2000 (Halbwirth, Toohey, 2001,

S. 97)

1993 16

Juli 1995 54

Januar 1996 97

Januar 1997 200

Januar 1998 521

Januar 1999 870

Januar 2000 1.424

Spiele 2.971

6.2. Reflexion der Erfolgsfaktoren/Barrieren Gutes Wissensmanagement bei den Olympischen Spiele bedeutet Wissensmanagement, das dazu

beiträgt, dass das nächste OCOG mit zutreffendem, akkuratem und zugänglichem Wissen versorgt wird.

Das hört sich vielleicht zunächst selbstverständlich an, aber nicht jede Sammlung von Wissen ist per

Definition sowohl zutreffend, akkurat als auch zugänglich (ibid., S. 109).

Ein Hindernis, das immer wieder überwunden werden muss, ist dass eine Offenheit und

Empfänglichkeit für Wissensmanagement geschaffen werden muss. Dies fängt bei der Leitung an. Wenn

sie nicht überzeugt sind, werden andere das auch nicht so schnell sein (ibid.).

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6.3. Lessons Learned Stewart beschreibt einige wichtige Erkenntnisse aus dem Projekt. Was wurde aus diesem Projekt

gelernt? Sie meint, dass manchmal ein verbesserter Wissenstransfer ein falsches Idol ist (Stewart, 2012):

Erstens stellt sie fest, dass die Spiele immer in einem bestimmten Kontext stattfinden. Das heißt, dass

nicht alles Wissen auf die nächste Host City zutrifft. Außerdem können bestimmte Technologien erst in

den letzten vier Jahren seit den letzten Spielen entstanden sein.

Zweitens nennt sie Sprachbarrieren. Wissen wird meistens auf Englisch weitergegeben, aber Beteiligte

sind oft nicht mit dieser Sprache vertraut.

Drittens stellt sie fest, dass Host Cities mehr oder weniger Konkurrenten von einander sind. Wo lief es

am Reibungslosesten? Welche Eröffnungsfeierlichkeiten waren am Besten? Das führt dazu, dass Host

Cities manchmal etwas zögerlich sind, all zu viel Wissen zu teilen.

Viertens erwähnt sie übersteigertes Selbstvertrauen. Sogar wenn Wissenstransfer rund läuft, ist damit

noch nicht gesagt, dass Host Cities auch etwas mit diesem Wissen machen. Oft meinen sie nämlich, es

trotzdem besser zu wissen.

Fünftens gibt es eine Schwierigkeit, die ganzen Gegebenheiten zu erfahren. Es ist für Politiker von Host

Cities schon schwierig genug, die Politik davon zu überzeugen, dass es sich lohnt, die Spiele in ihrer

Stadt zu halten. Politiker machen es sich deswegen ungerne noch schwieriger, indem sie die Fehler, die

beim Organisieren von solch einem großen Event zweifellos vorkommen, zugeben. Doch ist es oft so,

dass gerade von Fehlern am meisten gelernt wird. Dennoch bekommen Host Cities deshalb von

früheren Host Cities oft nicht die ganze Geschichte.

Sechstens nennt sie die vertragliche Verpflichtung. Das SOCOG hat das Erfassen von Wissen für

zukünftige Host Cities noch eher auf freiwilliger Basis durchgeführt. Nun dass das Erfassen von Wissen

vom IOC erwartet wird, besteht die Möglichkeit, dass OCOGs das Erfassen von Wissen mit bedeutend

weniger Enthusiasmus und damit auch mit bedeutend weniger Effizienz handhaben. Nach Stewart ist

dies ein bekanntes Phänomen beim Contracting.

Und siebtens und letztens erwähnt sie die Kosten. Einerseits sind Budgets beschränkt, andererseits

kostet das Erfassen von Wissen Geld. Host Cities werden eher darin interessiert sein, Wissen zu

erfassen, das ihre eigenen Städte beim Organisieren von anderen großen Veranstaltungen weiterhelfen

wird, als für zukünftige Host Cities. Außerdem ist das Erfassen von Wissen für andere Städte in der

lokalen Politik schwieriger zu verantworten.

Sie schlussfolgert:

My view is that the whole purpose of the activity should be reframed. Rather than pushing for greater

knowledge transfer, each installment of the Games should aspire to greater transparency and

accountability. Secrecy clouds many aspects of Games administration, and there are many good reasons to

dispel it. The justification at the local level for incurring some additional expense would be clear. And

meanwhile, greater transparency would yield many side benefits for knowledge gathering. In any clear

accounting of a complex, multiyear project, the lessons are there to be learned. (Stewart, 2012)

Bedauerlicherweise, aber, erläutert Stewart nicht, wie genau sie diese größere Transparenz herbeiführen

möchte. Denn auch bei einer größeren Transparenz scheinen die oben erwähnten Argumente immer

noch zutreffend zu bleiben.

6.4. Ausblick Nächste Schritte, die durchgeführt werden sollen bzw. was langfristig geplant ist, ist zu versuchen von

den Internationalen Sportsverbänden zu lernen. Sie haben ja auch Erfahrungen mit der Organisation

internationaler Sportveranstaltungen. Die Frage mit der sich das Olympic Games Knowledge

Olympic Games Knowledge Management (OGKM)

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Management-Team zurzeit beschäftigt, lautet also: Sind wir wirklich so einzigartig? Eine andere Frage,

mit der sich dieses Team auseinandersetzt, ist: Was kostet es uns, wenn wir nicht lernen? (Vanden

Bogaerd, 2016, S. 32).

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