neue benchmarks fÜr shared services … · ￭ sachkosten stellen eine große chance dar,...

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Institute at the University of Cologne

NEUE BENCHMARKS FÜR SHARED SERVICES APQC Finanzmanagement-Webinar Autoren: Brad DeMent und Trey Robinson, Partner


Agenda

￭ Einführung

￭ Finanz Shared Service Benchmarking Studie

•  Teilnehmer Demographie

•  Scope und Reifegrad

•  Führung und Struktur

•  End-to-End Prozesse

•  Technologie und Analyse

•  Zusammenfassung

Demographie


Über die Studie

Studie und Zeitumfang ￭ ScottMadden hat die Fragen der Studie entworfen, die APQC in folgenden drei Zyklen

durchgeführt hat: • Erster Zyklus – Frühling/Sommer 2014 • Zweiter Zyklus – Frühling/Sommer 2015 • Dritter Zyklus – Sommer/Herbst 2016

Der Studienumfang umfasst 4 Hauptbereiche

16 Kennzahlen 28 Qualitative Fragen

Leistungsumfang

Performance

Liefermodell

Personal

9Copyright©2017byScottMadden,Inc.Allrightsreserved.


Die Population der Umfrage umfasst 302 Teilnehmer ￭  Mehr als die Hälfte der Teilnehmer kommt aus den USA

oder Kanada ￭  65% der Teilnehmer betreiben ihr SSC seit mindestens 5

Jahren ￭  Die Unternehmensgröße ist nach dem Umsatz

definiert

22%

7%

13%

14%

22%

14%

8%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

$20 Mrd. oder größer

zwischen $15 Mrd. und $20 Mrd.

Zwischen $10 Mrd. und $15 Mrd.

Zwischen $5 Mrd. und $10 Mrd. Zwischen $1 Mrd. und $5 Mrd.

Zwischen $500 Mio. und $1 Mrd.

Zwischen $100 Mio. und $500 Mio.

weniger als $100 Mio.

Wie groß ist der jährliche Gesamtumsatz des direkten Mutterunternehmens Ihres SSC?

> 10 Jahre, 35%

5 -10 Jahre, 30%

3 – 5 Jahre 26%

1 - 3 Jahre 8%

Wie lang ist Ihr Shared Service Center in Betrieb?

53% 37%

9% 1%

Geographische Lage der teilnehmenden Unternehmen

USA & Kanada

Europa

Asia-Pacific

Zentral & Südamerika


Teilnehmermerkmale

Warum nach Höchstleistung streben?


Die leistungsstärksten FMSSC weisen deutlich bessere Personalquoten auf

￭3 - 6 mal effizienter in der Besetzung wichtiger Finanzprozesse

78.57

20

16.28

0

80

Top-Performer-Gruppe Vergleichsgruppe

Die Anzahl der FTEs in den Finanzfunktionen der gesamten Organisation pro $1 Mrd. Umsatz

100

60

4.8X 40

3.20

4.90

5.71

6.15

5.00

4.17

3.50

4.62

0.40

0.50

0.91

0.95

1.32

1.46

1.69

1.78

0 6 8

Vermögensverwaltung

Verwalten von internem Controlling

Steuern verwalten

Rechnung Kunde

Durchführen der allgemeinen Buchhaltung

Debitoren Bearbeitung (AR)

Kreditoren Bearbeitung (AP)

Die Anzahl der FTEs die folgende Prozesse bearbeiten pro $1 Mrd. Umsatz

Top-Performer-Gruppe

2 4


Planung/Budgetierung/Prognose

Vergleichsgruppe

Vergleich von Personalmessgrößen Warum sollte man nach Höchstleistung streben?


$1.43

$6.00

$0

$1

$2

$3

$4

$5

$6

$7

$8

Vergleichsgruppe

Mittlere Gesamtkosten für den Betrieb des SSC pro $ 1.000 Umsatz

$2.96

$14.29

$0

$2

$4

$6

$8

$10

$12

$14

$16


Top-Performer haben einen großen Kostenvorteil bei Prozessen der Finanzfunktionen innerhalb des SSC

4.8X

4.2X



Mittlere Gesamtkosten für die Durchführung der Finanzfunktionen Pro $1.000 Umsatz

Vergleich von Kostenmessgrößen Warum sollte man nach Höchstleistung streben?


6,774

1,800

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000


Mittlere Anzahl bearbeiteter Quittungen pro Debitor FTE

4,706

1,905

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000


Mittlere Anzahl bearbeiteter Rechnungen pro Kreditor FTE

Die Top Performer SSCs sind auch produktiver ￭  2.5 mal produktiver bei der Kreditorenbuchhaltung ￭  3.8 mal produktiver bei der Debitorenbuchhaltung

2.5X

3.8X

Vergleich der Effizienzmessgrößen Warum sollte man nach Höchstleistung streben?

Charakteristiken Top Performing SSC


29%

20%

5% 8% 12%

12%

27% 25%

19% 19%

13% 11%


Gesamter Unternehmensumsatz

$20 Mrd. oder größer





Zwischen $500 Mio. und $1 Mrd.

Zwischen $100 Mio. und $500 Mio.

weniger als $100 Mio.

8%

19%

71%

9%

32%

35%

23% < 1 Jahr

1 – 3 Jahre

3 - 5 Jahre

5- 10 Jahre

> 10 Jahre

Die leistungsstärksten SSC der Studie haben mehr Erfahrung als die der Vergleichsgruppe und stammen in der Regel von größeren Organisationen

SSO Reifegrad


Reifegrad und Unternehmensgröße Eigenschaften von Top-Performer-SSC

2% 1%


Die Top Performer SSC weisen im Vergleich zu anderen SSC eine breite globale Streuung auf 84 % der leistungsstärksten SSC erbringen Dienstleitungen für mehrere Länder, während etwa 40 % der anderen SSC nur ein Land bedienen

10% 56% 20% 9%

32% 30% 10% 15% 13%

100%


Geographisches Modell

0% 20% 40% 60% 80%

Ein einziges globales Center, das physisch an einem Ort ist

Regionales Center mit globalem Management und Integration

Standort-/länderspezifisches Center mit globalem Management und Integration Regionale Center agieren unabhängig voneinander

Standort-/landesspezifische Center agieren lokal unterschiedlich

Andere

Die Mehrheit der globalen SSC in der Top-Performer-Gruppe sind regionale Center mit globalem Management und Integration, während die globalen Center der Vergleichsgruppe mehr auf einzelne globale Zentren setzen.

80% 100%

Top-Performer-Gruppe 3

Wie viele Länder erhalten Leistungen von Ihrem SSC?

0% 20% 40% 60%

mindestens 40 Länder

mindestens 10 Länder, aber weniger als 40

Länder mindestens 2 Länder, aber weniger als 10 Nur ein Land


47% 35% 16%

30% 28% 39% Vergleichsgruppe

Vergleichsgruppe

Global Scope Eigenschaften von Top-Performer-SSC

3%

2%

4% 1%


Eine breitere globale Abdeckung erfordert mehr FTE und höhere Kosten für den Betrieb der Finanzfunktionen. Innerhalb der Top-Performer-Gruppe sind die Differenzen relativ gesehen kleiner, als die Differenzen innerhalb der Vergleichsgruppe.

0 20 40 60 80 100

Bedienen mehrerer Länder

Bedient nur ein Land

Bedient mehrere Länder

Bedient nur ein Land Ve

rgle

ichs

grup

pe

Top-

Per

form

er-

Gru

ppe

Anzahl der FTEs in den Finanzfunktionen des gesamten Unternehmen pro $1 Mrd. Umsatz


$0 $5 $10 $15 $20





Ve

rgle

ichs

grup

pe

Top-

Per

form

er-

Gru

ppe

Gesamtkosten zur Durchführung der Finanzfunktionen pro $ 1.000 Umsatz

81,31

75,00 $10,42

$17,50

$2,96

$2,50

16,32

15,68

Breite Globale Abdeckung Eigenschaften von Top-Performer-SSC


Top-Performer SSO der Studie berichten in der Regel an einen Finanzexperten

3% der SSC in der Vergleichsgruppe gaben an, an einen Nicht-Finanzexperten zu berichten

3% 5%

30% 21%

16%

74%

52%

0%

20%

40%

60%

80%


An wen berichtet Ihr SSC?

Finanzexperten (z.B. CFO, Controller, etc.)

Multifunktions-Shared-Service-Executive

Eine Mischung zwischen Finanzexperte und Multifunktions-Shared Service-Executive Nicht-Finanzexperte (z.B. COO, CAO, etc.)

Andere


Führung und Struktur Eigenschaften von Top-Performer-SSC


Leistungsstarke Service Center nutzen in der Regel die globale Rolle des Process-Owner und Service Level Agreements für die globale Prozesssteuerung 79% der leistungsstärksten Unternehmen gaben an, Global-Process-Owner zu verwenden und 82% gaben an SLA zu verwenden


Welche Steuerungsmodelle nutzt Ihr SSC in allen Funktionen für globale Steuerungsprozesse



Die leistungsstarken SSO verwenden auch dann SLA wenn sie im Reifeprozess weiter vorangeschritten sind

86%

9%

3%

74%

2%

3%

21%

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Wir haben von Beginn an SLA verwenden und machen das auch heute noch

Wir haben von beginn an SLA verwenden mache das aber heute nicht mehr

Wir haben ohne SLA begonnen, haben sie aber mittlerweile eingeführt

Wir haben niemals SLA verwendet

Wie werden SLA in Ihrem SSC verwendet?





Top Performer SSC setzen zweckbestimmte Finanzmitarbeiter ein, um eingehende Kontakte zu bearbeiten

Bei der leistungsstarken Gruppe werden höhere Erlösquoten und eine geringere Kundenbetreuung verzeichnet

Ja, 90%

Ja, 72%

Werden eingehende Kontakte (intern oder extern) an eine bestimmte Gruppe von Finanzmitarbeitern weitergeleitet Top-Performer-Gruppe Vergleichsgruppe

70%

75%

75%

80%

50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ohne engagierte Finanzmitarbeiter

Mit zweckbestimmten Finanzmitarbeitern

Verg

leic

hsgr

uppe

To

p-P

erfo

rme-

G

rupp

e

Erst-Kontakt-Lösungsfindungsrate der SSC

6% 7% 9% 8%

14%

29% 35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% Erstes Quartil Median Drittes Quartil

Gesamtzahl der Finanzmitarbeiter die „Problem Desk“ oder „Customer Care“

Anfragen bearbeiten als Prozentsatz der SSC-Mitarbeiter



Ohne zweckbestimmten Finanzmitarbeiter

Mit zweckbestimmten Finanzmitarbeiter



Top-Performer-SSC zeigen eine bessere E2E Annahme ￭  86% Top Performer gaben an P2P im Prozess zu nutzen, 62% nutzen R2R und 54% O2C Prozesse ￭  Sachkosten stellen eine große Chance dar, Einsparungen durch E2E-Prozessimplementierung zu erzielen

86%

62%

54%

69%

57%

44%

1% 1%

100%

Procure-to-Pay

Order-to-Cash

Record-to-Report

Other

Anteil der SSCs die die folgenden E2E-Prozesse betreiben

0% 20% 40%


60% 80%

Vergleichsgruppe

86%

54%

6%

59% 51%

40%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sachkosten Personalkosten Keine Einsparung

Welche der folgenden Kosteneinsparungen hat ihr SSC als Ergebnis der E2E-

Prozessimplementierung beobachtet


End-to-End Prozess Eigenschaften von Top-Performer-SSC


Hochwertige Dienstleistungen sind bei den Top-Performern zentralisiert ￭  57% der Top-Performer-SSC bieten FP&A-Services

über ein zentralisiertes globales Modell an ￭  FP&A gewinnt als SSO – „Center of Expertise“ immer mehr

an Popularität, da es in der Lage ist globale Ressourcen zu nutzen um stündliche Services für das gesamte Unternehmen bereitzustellen

52% 30% 17% 36% 40% 25%

50% 29% 21% 32% 44% 25%

29% 33% 38% 27% 48% 25%

50% 31% 19% 42% 30% 27%

38% 19% 43% 45% 27% 27%

24% 27% 49% 36% 34% 30%

30% 13% 57% 38% 34% 27%

0% 100%

AP

AR

E

R

GA

FR

Ste

uern

FP

&A

Grad der Zentralisierung für folgende Prozesse








Global zentralisiert

20% 40%

Regionalisiert

60% 80%

Entfällt Bemerkung: AP=Accounts Payable, AR=Accounts Receivable, ER=Expense Reimbursements, GA=General Accounting, FR=Financial Reporting

Hochwertige Prozesse Eigenschaften von Top-Performer-SSC


Top-Performer haben im Vergleich zu den Anderen eine größere Nutzung der Anbieterportale

47% der Top-Performer verwenden im gesamten Unternehmen ein einziges ERP System

31% 33% 32%

11% 47% 23% 19%

0% 20% 100%


Vergleichsgruppe

In welchem Umfang nutzen die von Ihrem SSC betreuten Anbieter ein Kreditor-Portal um auf zahlbare Informationen zuzugreifen

60% oder mehr

40% 60% 80%

mindestens 30% aber weniger als 60% > 0% aber weniger als 30%

47%

31%

16%

42%

24%

23%

13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Vergleichsgruppe

Wie viele ERPs oder ERP-Instanzen werden in ihrem gesamten Unternehmen verwendet

ein zwei drei vier fünf sechs

keine

Eigenschaften von Top-Performer-SSC Einsatz von Technologie und Analyse

4%

2% 1%


40% der Top-Performer-SSC haben ein Pilotprojekt zur Robotik Prozess Automation durchgeführt oder führen gerade ein Pilotprojekt durch, während 39% der Vergleichsgruppe darüber nachdenken

Top Performer nutzen in der Regel erweiterte Datenanalysen in ihrem SSC

24% 16% 32% 28%

15% 13% 39% 32%

20% 100%


Vergleichsgruppe

In welchem Umfang nutzt Ihr SSC Robotic Process Automation (RPA)?

0%

Eingeführt

40% 60% 80%

Durchführung Pilotprojekt um den Nutzen zu

prüfen

Wird nicht benutzt

Denken über die Nutzung nach

Nicht sicher

% 31% 47% 14% 6%

26% 25% 22% 11% 16%

100%


Vergleichsgruppe

Wie würden Sie den Einsatz von Datenanalysen in Ihrem SSC Charakterisieren?

40% 60% 80%

Vorausschauender Fokus

Metriken und Reporting Fokus

0% 20%

Umfassender Fokus

Analyse Fokus

Nicht zutreffend


Einsatz von Technologie und Analyse Eigenschaften von Top-Performer-SSC

1%

2%

Zusammenfassung


Warum nach Höchstleistung streben? ￭ Deutlich bessere Personalrelationen ￭ Größerer Kostenvorteil ￭ Höhere Produktivität

Auch wenn dies nicht schlüssig ist, zeigen Top-Performer in Schlüsselkennzahlen diese Merkmale: ￭ Sind erfahrener und von größeren Unternehmen ￭ Haben eine breitere globale Abdeckung und komplexere globale Modelle ￭ Nutzen die Global-Process-Owner Rolle und SLA für die globale Prozesssteuerung ￭ Berichten an Finanzexperten ￭ Haben engagierte Finanzmitarbeiter um Anfragen zu bearbeiten und somit höhere

Erstbearbeitungsquote ￭ Haben eine bessere E2E Akzeptanz und beobachten mehr Einsparung bei den

Lohnnebenkosten ￭ Liefern hochwertige Dienstleistungen durch zentralisierte Modelle ￭ Nutzen Technologien und erweiterte Analysen um SSC weiter auszubauen

Allgemeine Ergebnisse Zusammenfassung


Gottfried-Hagen-Straße 60 – 62 51105 Köln Tel. +49.221.8605.316 Fax +49.221.8605.329 www. bmc-eu.com Mail: [email protected]

Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Mehr Nutzen vom Spezialisten

Prof. Dr. Matthias Schmieder

neue benchmarks fÜr shared services … · ￭ sachkosten stellen eine große chance dar,...

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