multiculturalidad y organización 2.pdf

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Keywords: multiculturality, organizational valuesand practices, cultural codes, modern organizations

and the widening of markets, intercultural under-

standing

Submission date: August 14th, 2007

Acceptance date: October 18th, 2007

Todays Organizations areMulticultural

Today, a large number of organizations and compa-

nies are multicultural, not only because they operate

in countries or environments where several cultures

meet, but also because they are exposed to a widevariety of values and practices. This diversity forces us

to think about how new organizations develop their

own culture and practices. Hofstede sustains that,

unlike national cultures, corporate cultures do not

involve the question of sharing values but of having

common practices. Thus, corporate practices must be

analyzed in order to recognize diversity and to solve

differences.

Una alta proporcin de organizaciones hoy son mul-

ticulturales. No solamente porque trabajan en pases

o ambientes donde se mezclan muchas culturas, sino

porque estn expuestas a una serie de valores y deprcticas diversos. Las caractersticas anteriores nos

obligan a pensar en la manera como estas nuevas orga-

nizaciones desarrollan su cultura y sus prcticas. Segn

lo afirma Hofstede, al contrario que las culturas nacio-

nales, las culturas corporativas no son una cuestin de

valores compartidos sino de prcticas comunes., por lo

que se hace necesario abordar las prcticas corporativas

para as conocer y resolver las diferencias.

Palabras Clave:Multiculturalidad, valores y prcticasorganizacionales, cdigos culturales, organizacin

moderna y ampliacin de los mercados, comprensin

intercultural

Recibido:14de agosto de 2007

Aceptado:18de octubre de 2007

Origen del artculo

Ponencia presentada en la Universidad San Martn de Porres en Lima, Per. 2006, en el marco del Congreso

Internacional de Comunicacin Organizacional (Internacional Comunication Association - ica).


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Fanny Himmelstern*

* Fanny Himmelstern.Colombiana. Ha publicado artculos en la edicin electrnica Red DirCom y en la Especializacinen Comunicacin Organizacional de la Facultad de Comunicacin y Lenguaje, U. Javeriana. reas de inters: Responsa-bilidad Social, Organizaciones y multiculturalidad. Correo electrnico: [email protected]

Introduccin:hablemos devaloresy de prcticas

Hoy, una alta proporcin de organizaciones sonmulticulturales. No solamente porque trabajan

en pases o ambientes donde se mezclan muchasculturas, sino porque estn expuestas a valores yprcticas diversos. Es un fenmeno actual al que

Las organizaciones de hoyson multiculturales


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se dedican muchos de los anlisis respectoa la globalizacin y a la transnacio-nalizacin, donde tambin se deben

identificar valores y prcticas dentrode las organizaciones, para observaraspectos relacionados con la cultura

interna, el clima, los comportamientos y,en general, todo lo que de alguna manera

afecta la diversidad cultural.Surgen entonces algunas pregun-

tas como: los valores compartidosdentro de una organizacin puedenintegrarse a los valores compartidos

de otra? Es verdad que una cultura

organizacional fuerte y robusta produceempresas exitosas? Alinear valores

individuales y organizacionales apartir del dilogo contribuye a losentendimientos mutuos o hace que sepierda la identidad? Estos y otros inte-

rrogantes se presentan a diario en lasorganizacionales actuales, porque enfren-

tan cambios constantes ocasionados,como lo decamos, por la globalizacin,las fusiones, adquisiciones, entre otros.

Por esto se requiere una mirada a losprocesos interculturales que se viven

da a da, no slo de tipo organizacional,sino tambin territorial.

Para poder lograr negocios exitosos,ambientes amables y propicios para laconsecucin eficiente de coordinacio-nes, entendimientos y acuerdos entreempresas con valores y con formas de

comunicacin distintas es necesariotener en cuenta la gran variedad de

culturas existentes en el mundo, dondecada una practica sus propios valores y

sus leyes, lo que hace que se dificultenlas relaciones y se haga ms difcil la

integracin de empresas multinacionales, franqui-cias, fusiones y adquisiciones en el mundo.

Los directivos y presidentes de estas compaas

estn preocupados por lograr procesos eficientesque permitan obtener resultados exitosos; pero sinconocer aspectos relacionados con los beneficiosestratgicos que proporciona una buena gestindel clima, comportamiento, estilos de liderazgo,equipos de trabajo y otros aspectos involucradosen todas las interacciones humanas no podrngestionar los cambios culturales en la dinmicade estos procesos.

La consolidacin de la Unin Europea hasido un ejemplo para analizar relaciones de tipo

intercultural entre los pases integrantes, ya que hatenido que llegar a acuerdos y negociaciones conrespecto a distintos intereses polticos, econmicos,sociales y, por supuesto, culturales. Hay diferenciasen los ideales, reglamentaciones, e incluso en elvalor que se le da a la autonoma individual. Estoocasiona choques, roces, falta de solidaridad yentendimiento, lo que ha afectado muchas de lasrelaciones entre los pases europeos para consolidarel proceso continental de integracin. Pensamosque si se profundiza acerca del tema de la muti-

culturalidad, de la diversidad de lenguas, valoresy prcticas cotidianas, se puede lograr un conoci-miento ms preciso y cercano de esas diferencias,para comprenderlas, aceptarlas y aprender de ellasen beneficio de todos los pases integrantes.

El multiculturalismo consiste en trminosmuy generales en el reconocimiento de laexistencia y la convergencia de varias culturas; setrata de una dialctica dinmica entre lo local y loglobal, que entrecruza redes sociales y culturalesdonde se constituyen nuevos espacios y procesos

de articulacin de identidades y culturas, queen trminos de Hall (1973) se explicaran comoidentificaciones personales y colectivas. Lascaractersticas anteriores nos obligan a pensar


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en cmo estas nuevas organizaciones desarro-llan su cultura y sus prcticas. Segn lo afirmaHofstede:

al contrario que las culturas nacionales, las

culturas corporativas no son una cuestin de valores

compartidos, como pretenden algunos autores.

Tienen su raz en los valores de los fundadores y los

lderes importantes, pero esos valores se han conver-

tido en prcticas, en reglas del juego para todos los

dems miembros de la organizacin []. Son las

prcticas comunes. No los valores comunes, lo que

resuelve los problemas prcticos. Las diferencias de

valores deben ser comprendidas; las diferencias de

prcticas deben ser resueltas. (1999, p. 19)

Pero tambin Hofstede (1999) afirma quecompartir una lengua no necesariamente impli-ca compartir una cultura y que diferentes idiomasno siempre implican diferentes valores culturales.Esto se ilustra claramente en pases como Suizay Blgica, que hablan diferentes idiomas, depen-diendo de la regin, pero que despus de inves-tigaciones culturales mostraron que compartan

valores similares.Entonces, siguiendo las reflexiones de

Hofstede, al conocer los valores en los pases y lasprcticas en sus organizaciones, encontraremoslos puntos distintos y los puntos comunes quequeremos desarrollar. Las prcticas empresaria-les, a su vez, slo pueden compartirse a partirde cdigos comunes que se logran conocer demanera conjunta a travs de la comunicacin.

Cdigos culturales

Por cdigos culturales entendemos el significadoinconsciente que le damos a cualquier objeto uncarro, un tipo de comida, una relacin, incluso a

un pas segn la cultura en la que hemos sidocriados (Rapaille, 2006, s. p. 19). Esta definicin,nos permite pensar que se pueden buscar los

cdigos escondidos que existen en cada cultura,para comprender los comportamientos y las prc-ticas en diferentes pases; as mismo, lo comny lo dismil que hay entre los comportamientosorganizacionales.

Rapaille (2006) desarrolla toda una teorabasada en cdigos comunes que, segn l, emer-gen de mensajes comunes, y esto a su vez permitedescubrir el inconsciente cultural. Cuandoconocemos estos principios, dice Rapaille, pode-mos afirmar que una mente francesa, una mente

inglesa, una mente de los kurdos, una de Latvia.Cada cultura tiene su propia manera de pensar ylas maneras de pensar nos ensean lo que somosde manera profunda (Rapailla, 2006). Todo locual nos conduce a afirmar que la misma cosa enalgn lugar puede tener significados diferentesen otras partes. As es como podemos comenzara entender y a tener claridad acerca de las otraspersonas, solamente cuando establecemos quhay de comn y qu hay de diferente al considerara los otros.

En sus investigaciones acerca del manejo delmercadeo en diversos pases, Rapaille (2006) hadescubierto cmo para vender un automvil enEstados Unidos se debe conocer el cdigo estado-unidense, que en el caso del carro se relaciona conidentidad, y para vender ese mismo automvilen Alemania, el cdigo es la ingeniera. Estossignificados en el inconsciente colectivo permitencomprender de manera ms cercana las culturasy poder as entrar en contacto con ellas de manerams precisa. Rapaille sustenta estas afirmaciones

a partir de conversaciones con gente de cada pas,donde despus de reunir miles de mensajes,busca los ms repetidos, que son lo que vana arrojarle cules son los cdigos comu-


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nes: el estadounidense seidentifica con su automvil;el alemn slo lo admira por

su ingeniera.Cuando se descubren

estos mensajes y estos cdi-gos, nos acercamos a unmundo de culturas diferentesy empezamos a comprendersus significados; empezamosa comprender el sentidoque tienen y las palabras apartir de la comunicacincomo intercambio de sentidos,

a partir del conocimientomutuo, de sus valores y desus prcticas a travs de susformas de comunicacin.

Y es a partir de lacomunicacin

Cuando hablamos de inter-cambio de sentidos, tenemosen cuenta los distintos aspec-

tos en los que interviene lacomunicacin: informacin,divulgacin, relaciones, par-ticipacin, iniciativa-innova-cin, interaccin o construc-cin de vnculos. Las personasen las organizaciones tienendistintas formas de comuni-cacin y cada una de ellas lespermite conocer, aprender,intercambiar, relacionarse e

interactuar.En la comunicacin

intercultural, se persigue llegara la etapa ms avanzada de la

comunicacin organizacional, laconstruccin de vnculos, donde las relaciones secimientan a largo plazo y se establecen lazos quepromueven intercambios duraderos y valiososdentro de la organizacin y fuera de esta. Tal

construccin de vnculos logra proyectar unaimagen y una reputacin slidas, lo que redun-dar en beneficios positivos para la empresa y

su negocio.Existen variables en cuanto a la significacin

y a los smbolos que en la cultura, en general, yen la educacin y en los negocios, en particular,deben conocerse para poder entrar a dialogar ycompartir esos nuevos espacios y ritmos de tiemposque se han hecho presentes. Desde el lenguaje, elsignificado de conductas no verbales, los criteriosdel xito, las definiciones de poder y de liderazgo,hasta el uso del humor, son aspectos culturales quepermiten comprenderse unos a otros.

Tanto los smbolos discursivos (lenguaje)como los no discursivos (representaciones) se venafectados en la comunicacin intercultural, porcarecer de cdigos comunes que se utilizan pararepresentar pensamientos, ideas, emociones ovalores, lo que puede ocasionar problemas decomunicacin.

Ampliacin de los mercados

No hay duda de que los mercados se han ampliado

de manera significativa y esto hace que las orga-nizaciones se enfrenten con distintos entornosculturales. Esto afecta las relaciones y obliga apensar en nuevas metodologas, nuevas estrategiasy nuevos lenguajes. Pero esas metodologas tienenque relacionarse tambin con la gestin de lacultura existente en la organizacin, del clima y elcomportamiento que se vive y de todo el cambioque se presenta en la dinmica organizacional vistade manera integral.

La gran mayora de las empresas de hoy han

tenido que adaptarse a los mercados donde actan,porque las estrategias utilizadas en sus lugares deorigen no fueron exitosas en otros mercados cul-turalmente diferentes. Ildefonso Grande (2004), ensu libroMarketing croscultural, expone un listadode variables que afectan la adaptacin cultural:

Entorno fsico: incluye aspectos como la tem-peratura de los pases.


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Entorno legal: reglamentaciones locales. Entorno cultural: significaciones de ideas segn

la cultura.

Percepciones: con relacin a valores. Lengua: las palabras cambian de significado. Gustos: que se enmarcan en las culturas. Valores ticos y religiosos: simbologas, creen-

cias y mitos. Etnocentrismo: sentimientos de superioridad

de unas culturas frente a otras. Smbolos: colores, animales y cosas. Formas de comunicacin: verbales y no verbales.

Lo anterior indica que para llegar a una com-

prensin amplia de diferentes culturas, lasconsideraciones acerca de la comunicacin y elpapel que los procesos y los medios desempeanen las organizaciones son fundamentales en loscambios culturales y en el reconocimiento de lasidentidades colectivas. Tomemos como ejemplo aJapn, el segundo mercado ms grande del mundoy veamos algunos aspectos:

Los negocios en Japn dan igual importanciaa la creacin de relaciones que a la negociacin

de contratos. Desde el nacimiento, la mente japonesa est

entrenada para formular propsitos claros. Las personas japonesas son extremadamente

pragmticas. En los negocios, los japoneses instintivamente

evaden la confrontacin. El grupo (no el individuo) es lo importante. La hospitalidad es muy importante para el

japons. La cultura es muy ritual y la hospitalidad es

parte de la cultura.

Comunicacin y prcticas organizacionales

Cdigos, significados, mensajes, todos nos hacenpensar en la necesidad de analizar la cultura en lasorganizaciones. Todas manejan de manera tangi-ble o intangible significados, cdigos y mensajescomunes que van surgiendo por procedimientos

formales o de manera espontnea e informal.Todas estas seales nos hacen reflexionar sobresignificados compartidos, lo que se traduce en la

cultura organizacional.Cuando hablamos de la cultura en las organi-

zaciones, tenemos que definirla como se definela personalidad en los individuos. Puede serrgida o flexible, innovadora o conservadora,y de todas maneras va a afectar las actitudesdel empleado de manera individual ygrupal. Cuando una organizacin sevalora por s misma, no tan slo por losbienes o servicios que produce, se definea s misma, lo cual nos lleva a entender

que la organizacin plantea y sigue unosvalores que la identifican y permitenque otras organizaciones la definanpara comprenderla y poder establecerrelaciones adecuadas.

Las prcticas cotidianas permitenhacer una descripcin objetiva de la cul-tura organizacional para comprenderla ycompararla con otras prcticas en otrasorganizaciones y en otros pases. Hofs-tede afirma que las prcticas comunes

resuelven los problemas concretos: lasdiferencias de valores deben ser com-prendidas, las diferencias de prcticasdeben ser resueltas (1999, s. p. 19) ypropone entonces cinco dimensionescomunes para identificar las principalesdiferencias en las prcticas organizacio-nales cotidianas:

1)Distancia jerrquica.2)Colectivismo contra individualismo.

3)Feminidad frente a masculinidad.4)Control de la incertidumbre5)Orientacin a corto contra el largo

plazo.

Numerosos autores han hecho investigacionesteniendo en cuenta estas y otras dimensiones, comola importancia de la virtud frente a la verdad; loschoques culturales que se presentan por causa


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del etnocentrismo, los estereotipos, las diferenciasde lenguaje, el humor, y otras. Y las conclusionesgenerales de estas investigaciones sealan laimportancia de utilizar la comunicacin como

eje estratgico para conocer, comprender, definiry divulgar las diferencias culturales, con el fin dellegar a entendimientos comunes que permitanlas relaciones adecuadas para obtener los finescomerciales y de negocios que se requieren en lasorganizaciones globalizadas de hoy.

Aplicacinen cinco pases1

Con el fin de profundizar en los diferentes aspec-tos de la muticulturalidad, la asignatura Comu-

nicacin Multicultural, de la Especializacin enComunicacin, de la Facultad de Comunicaciny Lenguaje, aplic una investigacin en cincopases, con el propsito de encontrar informacinconcreta que permita llegar a conclusiones y reco-mendaciones especficas, desde la perspectiva delas comunicaciones. Se debatieron algunos ejes deanlisis con sus respectivas prcticas, basndoseen las propuestas de autores como Hofstede yGrande, para finalmente llegar a elegir la inves-tigacin a partir de dos ejes especficos: capital

cultural y formas de comunicacin.

Capital cultural

Definido como el acervo de valores que tienecada sociedad. Es claro que toda sociedad funda-menta su estructura en un grupo de valores y queestos hacen la diferencia con otras sociedades(Throsby, citado en Herrera Mora, 2005, s. p.).

Dentro de este eje se consideraron las prcticas:

Integridad: cdigo de tica definido, integridaden las relaciones de los empleados, integridad

en contratacin, responsabilidad social enorganizaciones.

Niveles de poder:manejo de las autoridad, losmandos altos, medios, bajos y su participacinen la toma de decisiones.

Aspectos culturales:planificacin dentro deltrabajo, horarios de las empresas, actividadesrecreativas destinadas a las familias de losempleados de una organizacin, hora delalmuerzo, porcentaje de mujeres en cargosgerenciales en las empresas, puntualidad como

un valor, msica dentro del ambiente de tra-bajo.

Respeto: formas y ritos que denotan el manejode jerarquas y el respeto a la autoridad for-mal.

Formas de comunicacin

Definidas como todos aquellos modos y mediosque se emplean en las organizaciones para comu-nicarse entre s y con otras organizaciones, lo

quecomprende comunicacin con el entorno, ellenguaje verbal y no verbal y los medios utilizados.Las prcticas consideradas en este eje fueron:

1.Tomado de la asignatura Comunicacin y Multiculturali-dad, de la Especializacin en Comunicacin Organizacio-nal, primer semestre de 2007.


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Formas de comunicacin en el mundo global:uso del blogcomo complemento de la pginaweb corporativa, uso de extranet, tipos demensajera instantnea y las funciones delmultimedia dentro de la empresas.

Nuevos medios: uso del correo electrnico,plantas telefnicas, pbx,chatinterno/mensajesemergentes.

Lenguaje verbal y no verbal: lenguaje oficial dela compaa; presencia de dialectos, lenguajesespecializados o tcnicos; manera de dirigirsea las personas, por ejemplo, uso de apodos; ver-

balizacin de las emociones; contextualizacindel mensaje; formalidad o informalidad dellenguaje en las comunicaciones por correo elec-trnico, cartas y memorandos; usos especficosdel correo electrnico, cartas y memorandos;aspectos proxmicos (proximidad o alejamiento)cuando se interacta con los dems; contactoocular, saludo segn jerarquas y gnero (si seestrechan las manos, si fuerte o suave, si conbeso, con abrazo o con espaldarazo).

Los pases seleccionados fueron: Mxico,Venezuela, Reino Unido, Japn y Colombia.Estos pases brindaban al grupo facilidades enla investigacin, ya que una alumna es de Vene-zuela, y otra, de Mxico; adicionalmente, unade ellas trabaja en una empresa multinacionaldel Reino Unido. Finalmente, se quera incluirun pas oriental y hacer las comparaciones conColombia. Las conclusiones generales de las estu-diantes de esta investigacin se transcriben:2

Uso de la tecnologa: es importante en loscinco pases; sin embargo, es evidente que elconocimiento de esta avanza poco a poco. Estolo vemos reflejado, por ejemplo, en el descono-cimiento sobre el uso de los blogscorporativosy en el manejo que existe de la mensajerainstantnea y el correo electrnico. Es necesa-rio promover el uso de estos dos ltimos paraobtener todos los beneficios que ofrecen.

Lenguaje verbal y no verbal: se han encontradograndes diferencias entre los pases. Cabe sea-lar el punto del lenguaje verbal informal enAmrica Latina. Esto es un reflejo de la formade ser de sus habitantes, a quienes podramoscalificar de ms amistosos y flexibles, a diferen-cia de los ingleses y japoneses.

Gestualidad: es importante resaltar que en elcaso de la gestualidad, Japn tiene similitudcon Mxico, Venezuela y Colombia. Aqu esgrande la diferencia con el Reino Unido, dondela cultura se caracteriza por rgida.

Planificacin del trabajo: los tres pases latinoa-mericanos son flexibles, improvisan y sus planesson a corto plazo; no as Japn y Reino Unido,donde las personas son mucho ms organizadas,estrictas y planean a largo plazo.

Puntualidad: tambin existe una gran diferen-cia en Amrica Latina, ya que somos muchoms flexibles con las horas de entrada y salidade los trabajos; en cambio, tanto en el ReinoUnido como en Japn son muy estrictos en esesentido, lo que refleja el gran respeto que se

tiene por las personas. Familia: en Latinoamrica es muy importante

y por eso las empresas en estos pases las tomanen cuenta y buscan estar en contacto con ellas;as mismo, lo hacen en Japn, no as en el ReinoUnido, donde se desarrolla de manera aisladadel ncleo familiar.

Papel de la mujer en las empresas: es impor-tante; sin embargo, an no ha tomado tantafuerza en nuestros pases muestra. La nicaexcepcin es Colombia, con un alto nmero de

mujeres en cargos directivos. Socializacin en el ambiente laboral : en

Colombia, Mxico y Venezuela es activa; demanera contraria sucede en Japn y ReinoUnido, donde lo nico que se hace es trabajar.

2.Vase el artculo mencionado, elaborado para la asig-natura


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Cdigos de tica: a travs de esta investigacintambin pudimos darnos cuenta del desconoci-miento que hay de la importancia de los cdigos

de tica en Amrica Latina. Es necesarioreflexionar sobre ello, pues si se tomaran msen cuenta, las prcticas laborales, la reputaciny la imagen de las empresas sera otra.

Integridad: resulta satisfactorio ver que laintegridad es un valor que se toma en cuentaen la mayora de nuestros cinco pases, tantoen las relaciones de los empleados como en elmomento de la contratacin.

Responsabilidad social: existe en la mayorade los pases de la muestra; sin embargo, an

se desconoce la diferencia entre hacer slofilantropa y tener un desarrollo sostenible.

Saludos y presentaciones: se marca tambin ladiferencia entre las culturas latinoamericanas,y las del Reino Unido y Japn, ya que en lamayora de las ocasiones ni se acostumbra, ni esnecesario el protocolo para entablar relacionescon el personal que se integra a las empresas.

Niveles de poder: cabe sealar las similitudesque existen entre los cinco pases en el caso delos niveles de poder, ya que slo se cuenta con las

estructuras vertical y piramidal, lo que significaque son marcados los niveles de jerarqua.

Respeto:se marca ampliamente la diferencia dela cultura latinoamericana, ya que en la mayorade los pases existe intolerancia a las diferencias,ya sean de religin, gnero, cultura, etc., no asen el Reino Unido y Japn, donde se refleja quelo importante es el trabajo y no la forma de serde las personas.

Finalmente, la comprensin intercultural

La comprensin intercultural se ha convertido enuna necesidad de las organizaciones modernas.Hemos afirmado cmo los valores culturales afec-tan las prcticas de la organizacin. Las empresasdeben darse cuenta de la importancia de difundirla comprensin de las diferencias de valores y prc-ticas culturales. As mismo, los pases deben darsecuenta de que los problemas mundiales exigen

cooperacin intercultural. Lasdiferencias de valores culturales han

ocasionado choques y desacuerdos internacionalesque nos obligan a pensar en la necesidad apremiantede establecer verdaderas cooperaciones intercultura-les para la supervivencia de la humanidad.

La evolucin econmica y poltica moderna nosmuestra el enorme poder que las empresas multi-nacionales y transnacionales ejercen en las deci-siones polticas, econmicas y sociales del mundo.Entonces, a travs de entendimientos comunes entrelas distintas organizaciones, se pueden establecerentendimientos comunes y cooperaciones en el

mbito mundial. Si partimos de culturas y valoresorganizacionales que logran la construccin devnculos comunes, podemos proyectar estos mismosentendimientos y vnculos entre las naciones.

Adela Cortina (1997) introdujo el tema delaconstruccin de confianza, para establecer estosvnculos. La autora dice que la confianza inter-

personal, por ejemplo, facilita la relacin entrepersonas, al propiciar la asociatividad en forma


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eficiente, de manera que no se limitan iniciativas nise generan altos costos transaccionales en trminos

de fiscalizacin, supervisin y otros. Entre tanto,la confianza institucional le confiere legitimidada las instituciones y contribuye a mejorar lagobernabilidad. La confianza, nos dice tambinCortina, desde un ngulo multidimensional estconformada (al menos) por tres subdimensiones:

Honestidad: creencia en que la otra partemantiene su palabra, cumple sus promesas yes sincera.

Benevolencia: creencia que una de las partes estinteresada en el bienestar de la otra sin intencinoportunista y motivada por el bienestar general.

Competencia: entendida como posesin dehabilidades y conocimientos que ayudan acomprender la realidad y actuar sobre ella concierta eficacia.

Lo anterior nos permite esbozar y reforzar laidea en torno a la construccin de confianza como

posibilitadora de la convivencia multicultural. Ycmo hacerlo viable? Roman Gubern (2005), en

su artculo La nueva amalgama intermedial,habla de comprender los nuevos ejes y centros deproduccin simblica, y propone las categoras deinteractividadeintermedialidad, como dos nuevasdimensiones en las que se hace necesario el estudiode la comunicacin. Estas nuevas produccionessimblicas son las que, mediante las categorasque propone Gubern, pueden contribuir a aclararel panorama multicultural. Se trata de mutacionestecnolgicas que conforman nuevas identidades.

Por un lado, la interactividad se ha expan-

dido, parafraseando a Gubert, de modo ubicuo ymutidireccional (Gubert, 2005), lo cual permiteacercamientos inmediatos, de manera que seposibilita la construccin de vnculos, lo que a suvez integra los espacios. Por el otro, la intermedia-lidad ha propiciado el conocimiento de valores yde propuestas diversas, que antes parecan lejanos.Estas categoras esbozan un nuevo modelo desociedad, a partir del lugar estratgico que ocupa


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hoy la comunicacin. En consecuencia, empleandoy conociendo este nuevo modelo social se puedellegar a la comprensin intercultural y convertirla

en una estrategia de acercamiento al mundomulticultural.

Los resultados de la investigacin, que aqu seresume, nos muestran cmo son, cmo se comu-nican las organizaciones en su interior y cmo seproyectan hacia el exterior. Dentro de un mundotan competitivo, evidenciar esas diferencias puedemarcar el xito o el fracaso de una empresa; perolas diferencias tienen que mostrarse en formatransparente, para unir esfuerzos en torno a lasfortalezas que se tienen y en torno a minimizar

las debilidades. Aprender de los dems a partir dela construccin de una confianza mutua universalpuede ser la respuesta que el fenmeno del multi-culturalismo les est brindando a las problemticasglobales que esta era nos plantea.


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Referencias

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Hacia una teora de la ciudadana, Madrid,Alianza.

Grande, I. (2004),Marketing croscultural,Madrid,ESIC.

Gubern, R. (2005, julio-diciembre), La nuevaamalgama intermedial, en Signo y Pensa-

miento, vol. XXIV, nm. 47, pp. 29-39.Hall, E. (1973), The Silent Language, New York,

AnchorBooks.Herrera Mora, C. (2005), La valoracin del

capital cultural, comparativo entre Colombia

y Venezuela, en Observatorio de la EconomaLatinoamericana [en lnea], nm. 43, dispo-nible en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/ve/2005/chm-ccv.htm#3.

Hofstede, G. (1999), Culturas y organizaciones. Elsoftware mental, Madrid, Alianza.

Rapaille, C. (2006), El cdigo cultural, Bogot,Norma.

Sison, A. J. G. (2005), Filosofa de la economa

III. Los fundamentos antropolgicos de laactividad econmica, en Cuadernos Empresa

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