mr gestion del riesgo

8/2/2019 Mr Gestion Del Riesgo

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Bases Administrativas para la Gestin deRiesgos (BAGER)

MATERIALDE

REFERENCIA


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Curso Bases Administrativas para la Gestin de Riesgos

Contenido

NOTAS................................................................................................................................................. 5PROLOGO ........................................................................................................................................... 6 1. ENFOQUES ADMINISTRATIVOS Y ADMINISTRACIN GENERAL ................................ 7

Los principales enfoques .................................................................................................................. 7 El concepto de Administracin ...................................................................................................... 10 El proceso administrativo ............................................................................................................... 12 Tendencias y herramientas en la Administracin ........................................................................... 12

2. GESTIN DEL RIESGO ........................................................................................................... 17 Riesgo............................................................................................................................................. 17 Riesgo y Desastres.......................................................................................................................... 17 Alcance de la Gestin de Riesgo.................................................................................................... 18 Anlisis de Riesgos ........................................................................................................................ 19 Reduccin del riesgo ...................................................................................................................... 20 Manejo de eventos adversos........................................................................................................... 21 Recuperacin .................................................................................................................................. 22

3. REUNIONES DE TRABAJO .................................................................................................... 24Grupo.............................................................................................................................................. 24 Reunin .......................................................................................................................................... 25

4. PLANIFICACIN ..................................................................................................................... 31 Conceptos ....................................................................................................................................... 31 Componentes del plan .................................................................................................................... 34

Abril 2006 Material de Referencia MR2


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Programacin.................................................................................................................................. 35 5. ORGANIZACIN ..................................................................................................................... 39

Trabajo............................................................................................................................................ 39 Relaciones ...................................................................................................................................... 40 Ambiente ........................................................................................................................................ 44 Persona ........................................................................................................................................... 45

6. DIRECCIN .............................................................................................................................. 46 Autoridad........................................................................................................................................ 46 Responsabilidad.............................................................................................................................. 46 Delegacin de funciones ................................................................................................................ 47 Toma de decisiones ........................................................................................................................ 48 Liderazgo........................................................................................................................................ 53 Motivacin...................................................................................................................................... 54 Comunicacin ................................................................................................................................. 56 Coordinacin .................................................................................................................................. 58 Direccin ........................................................................................................................................ 59

7. CONTROL ................................................................................................................................. 60

Pasos bsicos del Control............................................................................................................... 60 Instrumentos ................................................................................................................................... 60 Tipos de control.............................................................................................................................. 62

8. CARACTERSTICAS IDEALES DE UN ADMINISTRADOR EN EL CAMPO DE LA GESTIN DE RIESGOS................................................................................................................... 64

Caractersticas ................................................................................................................................ 64 Habilidades ..................................................................................................................................... 68

GLOSARIO........................................................................................................................................ 69 ANEXOS............................................................................................................................................ 75



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REINGENIERA............................................................................................................................ 75 PLANEACIN ESTRATEGICA .................................................................................................. 77 ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS ....................................................................................... 79 TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO..................................................................................... 80 CARACTERIZACIN DE PROCESOS....................................................................................... 81 INDICADORES DE GESTIN .................................................................................................... 83

BIBLIOGRAFA................................................................................................................................ 84



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NOTAS



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PROLOGOLa mxima aspiracin de todos los Programas de Capacitacin de la Oficina de Asistencia para Catstrofes de laAgencia Internacional para el Desarrollo, de los Estados Unidos (OFDA/AID), es promover efectivamente laautosuficiencia para el manejo de desastres en los pases de la Regin.

Analizadas distintas experiencias, cuya evaluacin revel un rendimiento no acorde con los esfuerzos realizados, la

Oficina Regional de OFDA para Amrica Latina decidi modificar su estrategia.La obtencin de cambios positivos duraderos se facilitara mediante la capacitacin de quienes tuvieran experiencia enmanejo de desastres para su desempeo como instructores.

En el ao 1988, comenzaron a dictarse los Cursos Internacionales de Capacitacin para Instructores (CPI) y los Tallerespara el Cuerpo Docente de los Cursos CPI. Actualmente, en la mayora de los pases de la Regin se estn dictandoCursos CPI nacionales. Este efecto multiplicador est fortaleciendo las estructuras locales con personal capaz deidentificar necesidades de capacitacin, disear cursos orientados hacia objetivos de desempeo y transmitirconocimientos y habilidades aplicando la metodologa de enseanza interactiva, basada en objetivos de capacitacin. En pleno desarrollo de esta etapa y con la finalidad de promover la cooperacin internacional en la capacitacin paramanejo de desastres, reducir la duplicacin de actividades y gastos, desarrollar un currculum e implementarlo en cursos,OFDA convoc a un Grupo de Asesores.

El Grupo, formado por responsables de manejo de desastres egresados de Cursos CPI y expertos de Cruz Roja,

OPS/OMS y de la Universidad de Wisconsin, se reuni en Panam en Julio de 1990. Se le solicit asesoramiento ennecesidades de capacitacin para desastres en Latinoamrica, contenidos curriculares y prioridades para el desarrollo deCursos.

De las necesidades detectadas, se destac la carencia de capacitacin sistemtica en administracin. Tanto los niveles deconduccin como los de planificacin y operacin, desempean sus funciones apoyndose en conocimientosfundamentalmente empricos.

La discusin de contenidos confirm lo dicho. El Grupo coincidi en incluir principalmente los temas referidos aadministracin general y priorizar los cursos destinados a la incorporacin, por los participantes, de recursosinstrumentales tiles en la administracin para desastres.

En el ao 2005 se inicio un proceso de revisin del material existente sobre administracin para desastres, en donde seevalo la necesidad de tener unas herramientas bsicas orientadas a la gestin del riesgo en desastres, de manera prcticay sencilla.

Esta nueva versin incluye temas relacionados la gestin de riesgos, el sistema de comando de incidentes y ejemplificamejor los aspectos relacionados de la administracin para este tipo de situacin, entregando herramientas prcticas parala administracin en el campo de la gestin de riesgos. Este Manual de Referencia tiene como objetivo el de servircomo una gua bsica de administracin para el ADMINISTRADOR EN EL CAMPO DE LA GESTIN DERIESGOS.



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1. ENFOQUES ADMINISTRATIVOS Y ADMINISTRACIN GENERALDesde su origen el ser humano debi tomar decisiones, entre ellas la de relacionarse con el medio y con sus congneres,con ello se dio inicio a la ciencia administrativa que tiene los siguientes hitos histricos1:

5000 A.C. Los Sumerios, tiene sus primeros avances con la conservacin de registros administrativos.

4000 A.C. Los Egipcios reconocen la necesidad de planear, organizar y regular. 1800 A.C. Hammurabi, reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse. 1100 A.C. China, se reconoce la necesidad de la organizacin, planeacin, direccin y control. 600 A.C. Nabucodonosor, control de produccin y salario incentivo. 400 A.C. Scrates, enunciacin de la universidad de la administracin 350 A.C. Los Griegos, aplican el mtodo cientfico al trabajo y el tiempo. Platn, enuncia el principio de

especializacin.

325 A.C. Alejandro Magno, usa el estado mayor (staff) 1525 D.C. Nicols Maquiavelo, reconoce la necesidad de la organizacin 1776 D.C. Adam SMYTH, aplicacin del principio de especializacin a los trabajadores 1800 D.C. James Watt, procedimientos de operacin, mtodos de trabajo 1881 D.C. Joseph Wharton, establece a nivel universitario un curso de administracin de negocios. 1900 D.C. Frederick Taylor, administracin cientfica 1910 D.C. Hugo Munsterberg, aplicacin de la psicologa a los gerentes y a los trabajadores 1915 D.C. Henry Fayol, principios de administracin.De all en adelante se presentaron varios desarrollos empricos y tcnicos hasta que la necesidad de pensar en el largo plazo, sumada la cantidad y complejidad de los problemas, impulsa el estudio y la investigacin de formas pararesolverlos. A partir de la Revolucin Industrial comenzaron a desarrollarse diferentes enfoques.

Los principales enfoques2

Enfoque clsico o proceso (administracin cientfica)

Frederick W. Taylor, en 1911 public sus Principios y mtodos de direccin cientfica. Los mecanismos de ladireccin cientfica consistan en:

Especializacin en el estudio de movimientos; Estudios de tiempos; Divisin funcional de tareas; y Estandarizacin de herramientas.

El objetivo principal y casi excluyente era el logro de alta rentabilidad, es decir la mayor cantidad de producto, al menorcosto posible.

Henri Fayol en 1916 public su trabajo Administracin industrial y general donde afirma que administrar es prever,organizar, mandar, coordinar y controlar. Es el iniciador de otra lnea: la Escuela de Direccin como Proceso.

1 GEORGE, Claude. Historia del pensamiento administrativo. PrenticeHall. 1987.2 DVILA, Carlos. Teoras organizacionales y administracin. Interamericana. 1985.



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Entiende que la direccin es una actividad comn para todas las realizaciones de la persona, no importa dnde severifique; en los negocios, en el gobierno, o en otras actividades, polticas, lucrativas o no lucrativas.

Las dos ideas ms importantes, desarrolladas por este enfoque, son:

la administracin es un cuerpo de conocimientos autnomos, aplicable a todas las formas de actividad humana; se debe ensear a investigar la administracin a nivel superior en universidades e institutos.

La amplia difusin de este enfoque, se debe a que contribuye a estudiar la administracin en trminos de fcilcomprensin.

Enfoque Burocrtico

Max Weber (1864-1920) describi este enfoque en su trabajo Economa y sociedad. Aunque el uso del trmino le hadado una connotacin peyorativa sus bases no lo son. La burocracia se caracteriza por:

Es una organizacin con continuidad, no pasajera ni temporal Opera dentro de reglas y normas Las actividades regulares se distribuyen de modo fijo, como deberes oficiales Existen reas de competencias delimitadas especficamente Esta orientada hacia objetivos determinados Existe una estructura jerrquica bien definida El sistema de super y subordinacin permite que exista una forma claramente regulada Debe existir un sistema de reglas y normas escritas Existe una carrera que establece las normas y requisitos para la seleccin, reclutamiento, promocin y

transferencia de funcionarios.

Los funcionarios reciben un sueldo existiendo niveles de sueldo segn el cargoPodemos decir que este enfoque es el que mas se aplica al Estado.

Enfoque del comportamiento

Autor representativo: Elton Mayo; entre 1927 y 1939, Director del Departamento de Investigaciones Industriales de laUniversidad de Harvard. Condujo la famosa investigacinHawthorne, nombre de los talleres de la Western Electric Co.de Chicago, donde se realiz.

Estas experiencias le valieron el apodo de "Padre de la Escuela de las Relaciones Humanas". Sus investigacionesbrindaron evidencias de la necesidad de comprender las motivaciones humanas y las reacciones de los grupos, a fin deobtener o realizar cosas a travs de la gente.

La conclusin ms importante de su trabajo puede resumirse as: El considerarse miembro de un equipo o de un grupo,son fuerzas de motivacin ms fuertes que la iluminacin del ambiente de trabajo, los perodos de descanso u otrasinfluencias materiales similares.

Por primera vez las relaciones humanas, las motivaciones de los obreros y el liderazgo gerencial, se enfatizan. Eltrabajador, el contorno del trabajo y las relaciones entre l y sus compaeros de grupo, pasan a ser el centro de inters.

El centro de este enfoque es el comportamiento del ser y de los seres humanos, individualmente y como miembros degrupos. Introduce en el estudio de la administracin los mtodos y los conceptos de las ciencias sociales, en especial lapsicologa y la antropologa.

Hace hincapi en las relaciones interpersonales y su efecto en la administracin. Encara todo el mbito de las relacioneshumanas en trminos de administracin.

Puesto que no cabe discutir que la administracin abarca el comportamiento y la interaccin de los seres humanos, losobjetivos de este enfoque son, sin duda, adecuados y beneficiosas sus contribuciones al estudio de la administracin, deall se desprenden los temas de las relaciones humanas, tales como:



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Motivacin, satisfaccin en el trabajo y productividad. Liderazgo, direccin y supervisin. Dinmica de grupos y trabajo en equipo Desarrollo organizacionalEn las relaciones humanas se orienta hacia el estudio de los diversos grupos sociales y sus relaciones culturales,

procurando integrar estos grupos en un sistema social, una institucin o empresa es considerada como un organismosocial, sujeto a todos los conflictos e interacciones de sus miembros. Se tiene en cuenta la aparicin, importancia yfuncionamiento de los grupos informales, cuyo surgimiento se atribuye primordialmente a fuerzas sociales. Tambinse hacen consideraciones ticas y se analiza la influencia de la comunidad, de los sindicatos de trabajadores y del estado,en la administracin de la empresa.

Enfoque sistmico

Ludwig Von Bertalanffy (1950), Robert Katz y Daniel Kahn (Psicologa Social de las Organizaciones, 1966). Esteenfoque se basa en la Teora General de Sistemas, de tanta utilidad en las ciencias fsicas. Un sistema es unordenamiento de partes interrelacionadas e interdependientes entre s., que funcionan como un todo y delineado por unoslimites, identificables. El concepto de sistema puede aplicarse a la mayora de las actividades, lo que se toma por unaactividad, puede ser el resultado de muchas subactividades, y stas a su vez, el resultado de sub-subactividades, pensaren trminos de sistema simplifica y unifica la concepcin de las numerosas actividades con las que opera un

administrador.

El sistema toma del ambiente ciertas entradas (energa, materiales, informacin). El proceso supone la utilizacin deesos elementos de entrada, dentro de la institucin, para formar el producto o salida deseado (bienes, servicios, bienestar

humano).Una compleja sociedad moderna requiere numerosos tipos de transformaciones; la teora sistmica reconoce uncomponente procesador de sistemas, el sistema de transformacin. Aunque muchos sistemas se administran natural oautomticamente, como el sistema cardiovascular humano, sabemos que todos los sistemas sociales necesitan serregulados por algn administrador.

En este enfoque las partes significativas de la administracin son: normas; iniciador de la accin; y realimentacin;todo en interrelacin con Entradas, Proceso y Salidas.

Una de las caractersticas del enfoque es la diferenciacin que hace que la organizacin se mueva hacia una mayorelaboracin, ramificacin y complicacin de sus componentes, los cuales adquieren progresivamente un carcter msespecializado y diferenciado. Incluye el enfoque tambin identificacin de cinco subsistemas3 organizacionales que son:

Produccin: Satisfacen los requerimientos de la tarea central de la organizacin, atienden los aspectos misionalesde la entidad

Apoyo: Proporcionan una fuente continua de insumos para producir. Mantenimiento: Mantienen la estabilidad y capacidad de producir. Adaptacin: Este se relaciona con la generacin de respuestas adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Administracin (gerenciales y directivos): Es el subsistema de toma de decisiones de la organizacin.3 Actualmente usados en los sistemas de gestin.



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Planificar y organizar, estn relacionados con el proceso de establecer las normas deseadas para el sistema, en funcinde resultados y actividades de procesamiento. Dirigir, se relaciona con el inicio de la accin; controlar, necesita de larealimentacin. Este enfoque indica la posibilidad de presentar la entropa negativa, segn la cual las diversas formas deorganizacin tienden al caos, la desorganizacin y la muerte (situaciones de emergencia).

Enfoque de Organizacin contingente o situacional

Sus pioneros fueron la sociloga Joan Woodward (1965) y Burns y Stalker (1961). Indica que la administracin y laorganizacin deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan, no existe una forma ptima deorganizacin apropiada para todas las circunstancias, uno de los siguientes es factor determinante de la estructuraorganizacional y del sistema administrativo de la organizacin:

La tecnologa La tasa de cambio e incertidumbre del entorno El tamao La estrategiaEl concepto de Administracin

Encontramos en la literatura varias definiciones sobre administracin que nos puede dar una aproximacin al concepto

general, estas son: Administracin. (Del lat. administrato, -nis). f. Accin y efecto de administrar4. Administrar. (Del lat. administrre). tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre

las personas que lo habitan. Dirigir una institucin. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda olos bienes5.

Administrador, ra. (Del lat. administrtor, -ris). adj. Que administra6. La palabra administracin viene del latn ad (direccin para, tendencia para) y minister (subordinacin u

obediencia), y significa aqul que realiza una funcin bajo el mando de otro, esto es aqul que presta unservicio a otro7. Su tarea actual es la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin ytransformarlos en accin organizacional a travs dLa planificacin, organizacin, direccin y control detodos los esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de

alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.

La administracin es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, ejecucin y control,ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos8.

Componente del sistema social constituido por la planificacin, la organizacin, la direccin y elcontrol de las actividades de una institucin o grupo, para alcanzar sus objetivos, utilizando losrecursos dispuestos para ello (definicin usada en este curso).

Una institucin puede definirse como una serie de actividades encasilladas en las funciones de planificar, organizar,dirigir y controlar. Estas funciones constituyen el cuerpo de la administracin y se consideran sus fases, que estninterrelacionas unas con otras.

Cualquiera que sea el objetivo, conseguirlo requerir:

planificacin, una estructura organizativa para el desarrollo de las actividades,

4 REAL ACADEMIA ESPAOLA. Diccionario de la lengua espaola. 2004. 5 REAL ACADEMIA ESPAOLA. idem. 6 REAL ACADEMIA ESPAOLA. idem. 7 CHIAVENATO Adalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. McGrawHill. 1987. 8 TERRY, George. Principios de Administracin. CECSA. 1971. Abril 2006 Material de Referencia MR10


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impulso inicial, mantener el rumbo, coordinar los esfuerzos, evaluacin permanente que permita detectar las desviaciones para corregirlas oportunamente.La gestin de riesgos contempla estas necesidades referidas a un campo especfico en el que el centro de atencin son los riesgos y los eventos adversos. Algunas caractersticas de la administracin son: Sigue un propsito Esta asociada usualmente a los esfuerzos de un grupo Se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros Es una actividad, no una persona o grupo de personas La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica Es intangible Los principales componentes del estudio de la administracin son cinco variables9 bsicas que son:

Sobre las cuales la accin de administrar se aplica, cada una de estas variables influencia y es influenciada por otros.10

9 MERCER. Adaptado J.C. Lobo. 200510 CHIAVENATO Adalberto. Idem



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El proceso administrativo

PLANIFICACIN

CONTROL

ORGANIZACIN

DIRECCIN

Se entiende por proceso administrativo las cuatro funciones fundamentales de laadministracin: planeacin (planificacin), organizacin, ejecucin (direccin) ycontrol (evaluacin). En la prctica, estas cuatro funciones estn entrelazadas einterrelacionadas; la ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de que seinicie la siguiente. Y normalmente no se llevan a cabo en una secuencia particular,sino como lo parezca requerir la situacin que se est considerando; la secuencia debe

adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en particular.Prever: es decir, escrutar el futuro y articular el programa; organizar: es decir,

constituir el doble organismo natural y social de la empresa; dirigir: es decir, hacer

funcionar el personal; coordinar: es decir, relacionar, unir, armonizar todos los actos

y todos los esfuerzos; controlar: es decir, procurar que todo se desarrolle de acuerdocon las reglas establecidas y las rdenes dadas. Henri Fayol

La comprensin de las fases del proceso administrativo reviste gran valor, pues son la sntesis de las funciones deladministrador.

La especificacin de objetivos y de medios, enmarcados en una poltica y expresados en un plan, es el producto de lafase de Planificacin.

Para poner en ejecucin las actividades programadas en el plan, deber contarse con los recursos humanos que asuman

las tareas correspondientes a las diferentes reas de trabajo. Se establecern, adems, las relaciones entre las diferentesreas con sus recursos humanos y fsicos, y con los objetivos de la institucin. El producto ser una estructura orgnica,generada en esta fase, que recibe el nombre de Organizacin.

La ejecucin del trabajo operativo, o desempeo, requerir para una efectiva realizacin, el estmulo y la coordinacinde los miembros de la institucin y un ordenamiento del trabajo individual y de los grupos, que siga las pautas del plan.Esta fase, en la que el administrador imparte rdenes y procura sean cumplidas, es la Direccin.

La supervisin de las actividades prefijadas en el plan, para la verificacin de su cumplimiento en tiempo y forma, ladeteccin temprana de desviaciones y la intervencin oportuna, constituye la fase de Control. Esta cierra el ciclo delsistema, al proporcionar al administrador la realimentacin necesaria para replanificar, reorganizar y orientar un cambiode rumbo, segn la circunstancia que atraviese la institucin.

Tendencias y herramientas en la Administracin

En la actualidad han empezado a surgir corrientes que, con base en el anlisis de estos cambios, proponen el desarrollode una administracin renovada, que permita identificar los temas que es necesario revisar de las teoras y prcticastradicionales, as como sistematizar los principales aprendizajes de los actuales modelos organizacionales y construiruna nueva sntesis que incluya como objeto de estudio de la administracin tanto a la organizacin en sus procesos,estructura y funcionamiento, como al anlisis y desarrollo del trabajo cooperativo de las personas dentro de unaperspectiva que realce la dimensin compleja de la administracin. Podemos enunciar algunas de ellas:

o Reingeniera: Es la revisin fundamental y nuevo diseo radical de procesos para realizar mejorasespectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez11.

La Reingeniera es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Es unametodologa que permite tanto la revisin y el rediseo de procesos, como su implementacin. Se concentra enagregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y elimina aquellos que no den o no puedan dar ningn

valor agregado12. Esta herramienta permite reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y losproductos, as como para mejorar la motivacin y la participacin del personal. Su adecuada aplicacin seguidade innovacin y mejoramientos continuos permite mantener un nivel apropiado de competitividad, pero enningn momento puede por s sola ser la solucin a los males, problemas o falencias de la organizacin. Y suaplicacin no garantiza tampoco el xito de la empresa.

11 HAMMER MICHAEL, CHAMPY JAMES. Reingeniera. Ed. Norma 1994.12 Referente a procesos que aportan directamente a la misin de la organizacin



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La reingeniera investiga primero qu debe hacer una institucin o grupo y luego determina cmo debe hacerlo.No atiende preconceptos, deja de lado lo que es y se concentra en lo que debe ser el proceso. No se encarga dela estructura organizacional sino de la estructura de sus procesos (conocida como cadena de valor).

Lo que hace es reinventar el proceso y no slo mejorarlo. El cambio de un proceso produce ondas que llevan auna modificacin organizacional de la institucin. Un punto clave es partir de las necesidades del usuario enrelacin a lo que produce la organizacin.

Esta herramienta se usa normalmente para procesos de reestructuracin e implementacin de los sistemas degestin de la calidad.

o Sistema de Gestin de la Calidad13: sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respectoa la calidad (grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos).

La calidad total es un sistema de gestin que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de laempresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua. La calidad total es unconcepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspectoorganizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde elgerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivosempresariales.

Programas de Mejoramiento Continuo: El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones,1. Control de calidad; 2. Mejora de nivel o cambio significativo y 3. Planeacin de la calidad. Cuando ya existeun proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeacin. Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control. Los

procesos que no estn bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de variacin, y susefectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar.

Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzarmejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes.

Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseos deforma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurarno perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga elmercado.

Crculos de Calidad14 y participacin: son un programa a travs del cual grupos de trabajadores se renen a

analizar sus problemas y a proponer soluciones en el lugar de trabajo15

.Una vez en aplicacin, sus funciones se fueron ampliando y transformando. Se fueron convirtiendo en elvehculo de participacin de los trabajadores en la gerencia, presentando propuestas sobre productividad,seguridad, organizacin, diseo.

En Japn, los crculos de calidad funcionan en un ambiente en el que los trabajadores se identifican con laorganizacin y en donde existe un compromiso con la toma de decisiones en grupo y gran inters en lo que serefiere al bienestar del personal. Se presentan, brevemente, algunos detalles: Existen por voluntad de reunirse de sus miembros. Son pequeos, 4 a 15 miembros; ideal 8. Tienen un rea comn de trabajo que los identifica. Participacin voluntaria- pueden entrar, salir, volver. Se renen en general una vez por semana, aleja-dos de su lugar de trabajo, en horas hbiles remuneradas. Eligen los problemas y proyectos sobre los cuales trabajar. Los miembros toman sus propias decisiones; el jefe inmediato modera las discusiones, no ordena ni toma

decisiones.

13 ISO 9000-2000 14 THOMPSON, PHILIP C.; Crculos de Calidad, Ed. Norma, 1982. 15 OGLIASTRI ENRIQUE. Gerencia Japonesa y crculos de participacin. Norma. 1992. Abril 2006 Material de Referencia MR13


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Preparan las presentaciones de sus propuestas y las exponen ante gerentes y expertos, que tomarn ladecisin final.

Reciben capacitacin en conduccin de reuniones, presentaciones y tcnicas para resolver conflictos. Se fomenta la competencia entre grupos y la cooperacin en el seno de cada uno de ellos.Proceso de un Crculo de Calidad:1. Identificacin de problemas;2. Diseo de soluciones;3. Presentacin de la solucin para su aprobacin por la gerencia;4. Ejecucin de la solucin;5. Evaluacin del resultado.

o Sistemas de produccin y entregas Justo a Tiempo: significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, ms materia prima, subensambles o producto terminado que el mnimo requerido para unaoperacin fluida (se puede aplicar a los despachos de emergencia).

El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operacin sana, por esta circunstancia elconcepto de justo a tiempo se relaciona con el concepto de Cero Inventarios. Cuando materia prima,subensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital dela empresa que no est generando utilidades. Adems de esta prdida, estn en riesgo. Inundaciones, incendios,depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseo son slo algunos de los riesgos. En algunos casos, lamateria prima usada en productos que no se venden, podra haberse utilizado para producir otros productos que

se venden ms rpido.

o Planeacin prospectiva: Es la identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de lafatalidad y que depende nicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quieraemprender16.

o Gerencia estratgica: es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que unaorganizacin logre sus objetivos, es un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones17. Se aplicanlos conceptos relacionados con la planeacin estratgica18.

o Administracin por polticas (Hoshin-Kanri): Se trata de una filosofa gerencial que busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar y posteriormente autocontrolar las metas fundamentales de laorganizacin y de su alta gerencia, al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesariospara asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organizacin19.

o Administracin por Objetivos (APO)20: es el proceso mediante el cual se decide a donde se quiere ir (la meta)y luego encontrar alguna forma de llegar a ella. Se basa en el uso de tres pilares bsicos que son: Compromiso Participacin Autonoma

o Estrategia: Es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez,establece la secuencia coherente de las acciones a realizar21.

o Benchmarking: Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajode las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito derealizar mejoras organizacionales22. El Benchmarking es una tcnica usada para establecer metas y objetivosefectivos para llegar a ser o para mantenerse competitivo. Se basa principalmente en la comparacin deaspectos especficos o generales (procesos, metodologas, estrategias o cualquier otro aspecto), con otras

empresas o instituciones sean o no de la misma rama de actividad, competitivas o no.

16 MJICA FRANCISCO S. La prospectiva. Ed. Legis 1991. 17 DAVID FRED. La gerencia estratgica. Ed. Legis 1988. 18 La planificacin estratgica es un proceso que permite a una organizacin serproactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. 19 MATAMALA RICARDO, MUOZ JESS. Administracin por polticas. Ed. McGrawHill. 1994. 20 VARNEY GLENN. Gerencia por objetivos. Enlace. 1977. 21 MINTZBERG HENRY, otros. El proceso estratgico. Ed. PHH. 1997. 22 SPENDOLINI MICHAEL. Benchmarking. 1994. Ed. Norma. Abril 2006 Material de Referencia MR14


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o Balanced scorecard (cuadro de mando integral): es un sistema de administracin (no es solamente unsistema de medicin) que habilita a las organizaciones para clarificar su visin y estrategias y trasladarlas enacciones. Es una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia23. Es un modelo degestin que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que resultan encomportamientos y desempeo. Sus componentes son: Mltiples Perspectivas, Balance, Feedback de lamedicin, Cascada de puntuaciones (Scorecards), Marco de Causa-Efecto y Mapas Estratgicos.

o Indicadores de gestin: Un indicador es una relacin entre dos o ms datos significativos, que tienen un nexolgico entre ellos, y que proporcionan informacin sobre aspectos crticos o de importancia vital para laconduccin de la empresa24. Su caracterstica fundamental radica en que se refieren a procesos que generanvalor agregado. Siempre un indicador expresa la relacin causa/efecto constituyndose as en una herramientabsica para la toma de decisiones ya que permite pronosticar eventos que alteraran el desarrollo normal delproceso y por consiguiente el incumplimiento de las metas.

o Cultura corporativa: La cultura organizacional es una herramienta que permite la interaccin de las personaspara tomar decisiones, establecer acuerdos y modificar estructuras de trabajo25.

o Empowerment26 (otorgar facultades a los empleados): sistema de gestin que le permite a la organizacinotorgar capacidad de decisin a los empleados, con el objeto de reducir los tiempos de respuesta.

o Organizacin inteligente (V disciplina): es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea surealidad. Y cmo puede modificarla27. Una organizacin inteligente es aquella que construye una filosofa degestin compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentacin con su interior

(empleados) y con su exterior (en este caso sus clientes). Son organizaciones donde la gente expandecontinuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patronesde pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende aaprender en conjunto.

Cuando una empresa u organizacin necesita mejorar o cambiar se debe tener presente que la estructuradetermina el comportamiento y no al revs. Cuando se entiende la primera, y sus relaciones de causa y efecto,se estar en condiciones de cambiar el comportamiento, la actitud. Cuando una organizacin modifica sucomportamiento como respuesta a un conocimiento y percepciones nuevas, est adquiriendo nuevas habilidadeso aptitudes para crear, adquirir y transferir conocimiento. En este momento se est frente a una organizacininteligente que persigue y va logrando mayores niveles de participacin y productividad. Al mismo tiempo seconsigue reducciones de costos y aumentos de mrgenes de utilidad, as como productos innovadores y mejorasen el servicio al cliente.

Tiene cinco componentes que convergen para innovar en una organizacin inteligente: el pensamientosistmico, el dominio personal, los modelos mentales, la construccin de una visin compartida y el aprendizajeen equipo.

o Alianzas Estratgicas: Son coaliciones formales entre dos o ms organizaciones a fin de llevar a caboempresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como unaforma de sociedad entre los participantes.

o Teora de las Restricciones: Se origin como una manera de administrar los ambientes industriales, con elobjetivo de aumentar las ganancias de las compaas en el corto y el largo plazo. La clave de teora es que laoperacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes(mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamadosrestricciones) condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave delos cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan esta teora tienen que dar para crear

soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas.o Outsoursing: es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio que podra ser

desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para

23 KAPLAN ROBERT, NORTON DAVID. The Balanced Scorecard. 2000. Ed. Gestin 200024 PACHECO JUAN C., otros. Indicadores Integrales de Gestin. Ed. McGrawHill 2002. 25 LOBO JUAN. Cultura Corporativa en la CAR. 1996. 26 BLANCHARD KEN. Empowerment. Norma. 1996 27 SENGE PETER. La quinta disciplina. Ed. Granica 1995. Abril 2006 Material de Referencia MR15


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desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la parte o funcincentral de su negocio. Normalmente se destinan las reas que son de apoyo en la empresa, tales como lacontabilidad, el manejo del personal entre otras.

o Seis Sigma28: un concepto estadstico que mide un proceso en trminos de defectos, en un nivel Seis Sigmaslo existen 3.4 defectos por milln de oportunidades. Es tambin una herramienta de gestin que enfoca suatencin en eliminar los defectos a travs de prcticas que enfatizan la comprensin, la medida y la mejora delos procesos.

o Mapas Mentales29: es un mtodo de anlisis que permite organizar con facilidad los pensamientos y utilizar almximo las capacidades mentales. Es tambin una forma de gestionar el flujo de informacin, para tomar notasy planificar.

28 BRUE GREZ. Seis Sigma para Directivos. McGrawHill. 2003.29 BUZAN TONY. Mapas Mentales. Urano. 2004.



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2. GESTIN DEL RIESGO30

Para abordar el tema de gestin del riesgo es necesario comprender la evolucin que precede a este concepto. Duranteaos se ha trabajado en l como anticipar y actuar ante posibles efectos de fenmenos naturales y generados por elhombre, pero ha sido ms reciente la aparicin de acciones sistemticas enfocadas a conocer mejor las variables queintervienen para determinar la intensidad y la extensin del impacto de los desastres, conocimiento que lentamente se hatrasladado de los campos tcnicos y cientficos a la sociedad en general. La conciencia acerca de la existencia de esas

condiciones que favorecen la concrecin de desastres, ha generado la necesidad de disear e implementar mecanismosque puedan intervenir las causas, modificndolas o eliminndolas de forma tal que o no se concreten los o bien si sepresentan, sus efectos atenuados.

Si bien la gestin de riesgos ha sido considerada por algunos como un hecho simplemente semntico, para otros hasignificado una alternativa que surge para romper el crculo vicioso en que cay el llamado manejo de desastres. Se hainiciado un cambio en la visin del corto plazo, obligando a considerar el largo plazo. Pero hay ms detrs de esteconcepto, la visin de gestin de riesgos es realmente una estrategia y no una disciplina, es el resultado de uncomportamiento interdisciplinario, multisectorial, no es privativo de las instituciones, si no una actitud y por qu no, unvalor o principio de y para una sociedad31.

Riesgo

Aun cuando hay diferentes trminos y acepciones de estos, conforme a las disciplinas involucradas en la temtica de

desastres, se hace necesario trabajar sobre aquellos de ms frecuente uso, para identificar elementos y alcances comunesque permitan una comunicacin y un intercambio de informacin sin equvocos en su interpretacin. En el Glosario seincluye una compilacin de trminos bsicos y sus significados segn fuentes reconocidas. A continuacin sedesarrollan los conceptos de amenaza, vulnerabilidad y riesgo.

Amenaza: Factor externo al sujeto, objeto o sistema expuesto, representado por la potencial ocurrencia deun suceso de origen natural o generado por la actividad humana, que puede manifestarse en un lugarespecfico, con una intensidad y duracin determinadas.

Vulnerabilidad: Factor interno de un sujeto, objeto o sistema expuesto a una amenaza, que corresponde asu disposicin intrnseca a ser daado.

Riesgo: Probabilidad de exceder un valor especfico de daos sociales, ambientales y econmicos, en unlugar especfico y durante un tiempo de exposicin determinado.

El "riesgo aceptable" se refiere al valor especfico de daos que la comunidad est dispuesta a asumir.

El riesgo est relacionado con la probabilidad de que se sufran ciertos daos que dependen no slo de la amenaza, sinotambin de la susceptibilidad y capacidad de reaccin de lo expuesto (vulnerabilidad) y es directamente proporcional aambas. De all la necesidad de estudiarlas cuidadosamente, para tener una estimacin del Riesgo.

La expresin R = f:{A,V}, significa que el riesgo est en funcin de la amenaza y de la vulnerabilidad y que esdirectamente proporcional a ambas; de all la necesidad de estudiarlas cuidadosamente, para tener una adecuadaestimacin del riesgo.

Riesgo y Desastres

Los desastres no son ms que la materializacin de unas condiciones de riesgo existentes, las cuales no slo dependen dela posibilidad que se presenten eventos o fenmenos intensos, sino tambin de unas condiciones de vulnerabilidad, que

son los factores que favorecen o facilitan que se desencadene el desastre ante la ocurrencia de los eventos adversos. Lavulnerabilidad en sus diferentes modalidades no es otra cosa que un dficit de desarrollo y una cuenta ambientalnegativa hacia la cual se deben dirigir los esfuerzos de la planificacin del desarrollo, con el fin de reducir o evitar lasconsecuencias sociales, econmicas y ambientales. La vulnerabilidad de los asentamientos humanos est ntimamenteligada a los procesos sociales que all se desarrollan y usualmente tiene que ver con la fragilidad, la susceptibilidad o lafalta de resiliencia de la comunidad ante amenazas de diferente ndole. En resumen, la degradacin del medio ambiente,

30 Capitulo elaborado por Paul C. Bell, Juan Pablo Sarmiento y Nelly Segura de OFDA-LAC.31 SARMIENTO JUAN PABLO. 1999



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el empobrecimiento y la ocurrencia de desastres estn ntimamente ligados. Los desastres son eventos ambientales cuyamaterializacin es el resultado de la construccin social del riesgo, mediante el aumento en unos casos de lavulnerabilidad y en otros casos de las amenazas o de ambas circunstancias simultneamente32.

La categora "desastre" hace referencia a aquellas situaciones de anormalidad grave (esto es, trascendental y superlativa)que afectan la vida, salud, bienes y hbitat de poblaciones humanas (y en ciertos casos, poblaciones animales yvegetales) ms all de los umbrales de resistencia y de autoreparacin de los sistemas implicados. El concepto no secircunscribe al evento negativo de magnitud e impacto ms all de lo ordinario; cobra su verdadera dimensin al incluir

el sujeto pasivo del evento y al hacer referencia a sus debilidades intrnsecas, a su propensin o "sensibilidad" a laamenaza que se materializar en un evento mayor negativo (la vulnerabilidad); y sobre todo, a su capacidad de enfrentarel evento (resiliencia), reparar lo daado y reconstruirse (autopoiesis). Desde la anterior perspectiva, el desastre es unasituacin colectiva de signo negativo, al que se llega por la conjuncin infortunada de fuerzas sobrehumanas (de origennatural o antrpico) y condiciones de vulnerabilidad, que conlleva un detrimento a una colectividad. Es importantedestacar que se trata de situaciones ms all de la rbita individual, que no obstante, se construyen con una pluralidad decalamidades personales. Desde el punto de vista sistmico, para que haya desastre, es necesario que la perturbacingeneradora del mismo tenga la capacidad de trastrocar el funcionamiento del sistema en su totalidad o en alguna de sus provincias o subsistemas, de modo tal que deje sin efecto temporalmente, la cohesin de los elementos que locomponen.

Desastre, desde ese punto de vista, es sinnimo de entropa. En trminos corrientes es lo mismo que hablar deanormalidad o lo que es igual, de ruptura del orden establecido33.

Un desastre puede provocar diferentes tipos de efecto, aquellos llamados directos, indirectos y secundarios34

. Los efectosdirectos se ocasionan sobre los activos inmovilizados y en las existencias (bienes finales y en proceso) durante el lapsomismo en que ocurri el desastre, representados por la destruccin parcial o total de la infraestructura fsica, edificios,instalaciones, maquinaria, equipos, medios de transporte y almacenaje, mobiliario, perjuicios en tierras de cultivo, enobras de riego, embalses, etc. Los efectos indirectos, se derivan de los efectos directos que han afectado la capacidadproductiva y la infraestructura social y econmica durante el periodo que va desde la ocurrencia del evento hasta larecuperacin parcial o total de la capacidad productiva, como ejemplos pueden citarse prdida de cosechas futuras,prdidas en produccin por falta de materia prima, impuestos no recibidos por el fisco, mayores costos de transporte,costos adicionales para enfrentar las nuevas situaciones derivadas de la emergencia o desastre. En algunas ocasionespuede suceder lo contrario, que a raz de la emergencia se generen nuevas oportunidades econmicas, las cuales debernrestarse a los estimados de daos. Finalmente estn los efectos secundarios, que hacen referencia a la incidencia deldesastre sobre el comportamiento de las principales variables macroeconmicas, por lo tanto reflejan las repercusionesde los daos directos e indirectos, sin incluirlos, por ejemplo, el impacto en la tasa de crecimiento del producto internobruto global y sectorial; sobre el balance comercial (cambios en exportaciones, turismo, contrapartida de importaciones,pago de servicios externos); cambios en el nivel de endeudamiento, en las reservas monetarias, en las finanzas pblicas yen la inversin bruta. Puede ser necesario llegar incluso a estimar los efectos secundarios sobre el proceso inflacionario,el nivel de empleo y el ingreso familiar35.

La existencia de desastre o de prdidas y daos en general supone la previa existencia de determinadas condiciones de"riesgo". Un desastre representa la materializacin de condiciones de riesgo existente. El nivel de riesgo de una sociedadest relacionado con sus niveles de desarrollo y su capacidad de modificar los factores de riesgo que potencialmente loafectan. En este sentido, desastres son riesgos mal manejados. Todo riesgo est construido socialmente, aun cuando elevento fsico con el cual se asocia sea natural36.

Alcance de la Gestin de Riesgo

Paulatinamente se ha llegado a la conclusin de que el riesgo mismo es el problema fundamental y que el desastre es unproblema derivado. Riesgo y los factores de riesgo se han convertido en los conceptos y nociones fundamentales en elestudio y la prctica en torno a la problemtica de los desastres. Tal transformacin en las bases paradigmticas delproblema ha sido acompaada por un creciente nfasis en la relacin que los riesgos y los desastres guardan con losprocesos y la planificacin del desarrollo y, en consecuencia, con la problemtica ambiental y el carcter sostenible (o

32 CARDONA, O.D., 2002. 33 CARDONA, O.D., idem. 34 CEPAL, 1991. 35 SARMIENTO, J.P. en Organizacin Panamericana de la Salud, 2000. 36 CARDONA, O.D., idem. Abril 2006 Material de Referencia MR18


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no) del desarrollo. Riesgos y desastres ya se visualizan con componentes de la problemtica del desarrollo y no comocondiciones autnomas generadas por fuerzas exteriores a la sociedad37.

Se entiende por Gestin del Riesgo como el ccomponente del sistema social constituido por un proceso eficiente de planificacin, organizacin, direccin y control dirigido al anlisis y la reduccin de riesgos, el manejo de eventosadversos y la recuperacin ante los ya ocurridos.

Hasta hace pocos aos se hablaba del ciclo de los desastres, con fases y etapas, hoy se consideran reas y componentesque mantienen una relacin simbitica y que no necesariamente tienen una secuencia temporal.

REAS COMPONENTES

Anlisis de riesgos Estudio de amenazas y vulnerabilidades

Reduccin de riesgos Prevencin, Mitigacin

Manejo de eventos adversos Preparacin, Alerta y Respuesta.

Recuperacin Rehabilitacin, Reconstruccin

Anlisis de Riesgos38

El anlisis de riesgos pas de ser una simple funcin a convertirse en un rea esencial de la gestin de riesgos, que permite bajo un uso sistemtico de la informacin disponible, determinar la probabilidad de ocurrencia de ciertoseventos adversos as como la magnitud de sus posibles consecuencias.

Entre las actividades ms relevantes se encuentran:

Identificar la naturaleza, extensin, intensidad y magnitud de la amenaza.

Determinar la existencia y grado de vulnerabilidad. Identificar las medidas y recursos disponibles. Construir escenarios de riesgo probables

37 CARDONA, O.D., idem. 38 "De donde venimos y hacia donde vamos, una perspectiva de 30 aos sobre el tema de desastres en las Amricas", Bell, Paul C.; Sarmiento, Juan Pablo; Olson, Richard S. Draft, August, 2002. Abril 2006 Material de Referencia MR19


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Determinar niveles aceptables de riesgos as como consideraciones costo-beneficio de posibles medidasdirigidas a evitarlo o reducirlo.

Fijar prioridades en cuanto a tiempos y movimientos de recursos. Disear sistemas de administracin efectivos y apropiados para implementar y controlar los procesos

anteriores.

Como se puede deducir de lo expuesto los insumos generados por el Anlisis de Riesgos son fundamentales para todos

los dems componentes de la gestin de riesgos.

Reduccin del riesgo

Constituye el rea ms reciente de la gestin de riesgos, por ende su conceptualizacin est aun en evolucin. Lasactividades que se realizan en esta rea estn dirigidas a eliminar el riesgo o a disminuirlo, en un esfuerzo claro yexplcito por evitar la ocurrencia de desastres.

Los avances en el rea de reduccin de riesgos han sido importantes pero han estado sujetos a limitaciones. Siempre sehan visto como actividades costosas y quizs uno de los mayores problemas con que se ha enfrentado es la"sectorialidad" (enfoque por compartimientos) con que se ha tratado. El riesgo entonces no ha sido conceptuado deforma integral sino fragmentado, de acuerdo con el enfoque de la disciplina particular involucrada en su valoracin,situacin que ha variado en aspectos epistemolgicos y metodolgicos. Lamentablemente esta dispersin de esfuerzosno ha facilitado la labor de los tomadores de decisiones, quienes requieren una aproximacin de carcter integral,

transectorial y multidisciplinaria39.

La mayora de las organizaciones que han realizado tareas en esta rea son instituciones educativas o dedicadas a lainvestigacin como las universidades, institutos geolgicos e hidrometereolgicos, organismos no gubernamentales,fundaciones, entre otras, para lo cual han contado con el apoyo econmico de fondos, de financiacin y fomento, degobiernos amigos y organismos multilaterales o bilaterales.

Recientemente se ha incrementado la participacin de los bancos multilaterales hacia esta rea. Ellos han reconocido elimpacto -econmico, poltico, ambiental y social- que generan los desastres en el desarrollo de los pases de la regin yhan iniciado un proceso de ajuste para incluir los aspectos de reduccin de riesgos dentro de sus polticas.

Sin embargo, el tema de los desastres se reconoce ahora como un tema ms amplio y complejo. Se ha llegado al puntodonde la reduccin de riesgos no puede ser dejada en manos exclusivas de pocos especialistas. Por lo anterior, se apuntaa abordar el tema de una manera proactiva e integral. El viejo mito de que la respuesta es la solucin ya no es vlido yhay que apuntar a la reduccin del riesgo en donde todos formamos parte integral de este nuevo escenario, de un nuevoparadigma.

En la medida en que los esfuerzos que se realicen en esta rea puedan ayudar a diferentes sectores a concretar y poner en prctica sus estrategias, se estar contribuyendo a una gestin coherente y consistente del riesgo, el manejo de lapreparacin y la respuesta, as como la recuperacin, incidiendo positivamente en el desarrollo de la regin.

Dentro de esta rea, se pueden distinguir dos componentes:

Prevencin: Conjunto de acciones cuyo objeto es impedir o evitar que sucesos naturales o generados por laactividad humana, causen eventos adversos; a travs, por ejemplo, de evitar la exposicin del sujeto a la amenaza.Es difcil lograr medidas que neutralicen completamente un riesgo, sobre todo si este se origina a partir de unaamenaza de origen natural, tales como huracanes, terremotos, erupciones volcnicas y tsunamis. Generalmente lasmedidas de prevencin son altamente costosas y poco viables cuando se analizan en el contexto de la realidadexistente. Ejemplos de medidas de prevencin son la reubicacin permanente de viviendas, de centros de

produccin o de infraestructura, localizados en zonas de alta amenaza (deslizamientos, inundaciones, erupcionesvolcnicas, etc.). Ahora, no hay lugar a dudas, la prevencin toma su mayor importancia y adquiere el mximo deaplicacin en procesos de futuro desarrollo, cuando se plantea por ejemplo un rea de expansin de una ciudad, uncambio en el uso de la tierra, circunstancias en las cuales el concepto de prevencin puede ser incluido como unavariable mas en los criterios para la toma de decisiones.

Mitigacin: Resultado de una intervencin dirigida a reducir riesgos. Se busca implementar acciones quedisminuyan la magnitud del evento y por ende disminuir al mximo los daos. Algunas actividades propias de esta

39 SEGURA, NELLY., 1995.



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actividad son la construccin de obras de ingeniera para disminuir o atenuar el impacto, la elaboracin de normasacerca del manejo de los recursos naturales y la confeccin de cdigos de construccin.

Manejo de eventos adversos

Esta rea de la gestin de riesgos es conocida como "manejo de eventos adversos". Es justamente donde se prevn comoenfrentar de la mejor manera el impacto de los eventos y sus efectos, abarca tambin la ejecucin misma de aquellasacciones necesarias para una oportuna respuesta como evacuacin, atencin de los afectados y reduccin de las prdidas

en las propiedades.

Una dcada atrs, la actividades en desastres fueron predominantemente en esta rea. El manejo de desastres ha tenidoapoyo poltico a nivel nacional as como de diversos organismos internacionales que han permitido alcanzar un nivelaceptable de profesionalizacin por parte de los organismos de primera respuesta. La impresionante evolucintecnolgica de los ltimos aos ha beneficiado en forma indudable este componente. Se evidencian avances en eldesarrollo e implementacin de planes, programas y proyectos. Hay logros importantes en la definicin de guas,protocolos y procedimientos, as como en el diseo de ejercicios de simulacin y simulacros. Sin embargo, mientrasalgunas disciplinas y organizaciones han avanzado significativamente, otras han quedado rezagadas.

De otra parte, en forma paralela a esta evolucin, se detecta un incremento y una acumulacin de factores devulnerabilidad, situacin que est lejos de ser atendida por quienes se enfocan hacia el manejo de los desastres. A esto sesuman las grandes prdidas que dejan los desastres, que han generado la necesidad de crear nuevos emprstitos paracubrir los procesos de reconstruccin, agravando as la de por si frgil situacin financiera de los pases afectados.

El manejo de desastres trabaja mano a mano con la reduccin de riesgos, de manera que mediante el trabajo en el rea dereduccin de riesgos se trae a los desastres a un punto donde pueda encontrarse con la capacidad de respuesta,disminuyendo as las prdidas ocasionadas por eventos adversos. No debemos dejar que los desastres se transformen encatstrofes, sino ms bien en simples emergencias. Al hacer esto, se estar mucho ms cerca de compatibilizar susefectos con las capacidades de respuesta. Siguiendo en esta lnea, ante un desastre, cuanto mejor se haya trabajado enestas dos reas, (reduccin del riesgo y manejo de desastres) menos prdidas de vidas, bienes y servicios habr, y portanto menos recursos tendremos que invertir en la recuperacin, restableciendo as ms prontamente las condiciones devida de la poblacin afectada.

Esta rea de manejo de desastres contempla tres componentes:

Preparacin: Conjunto de medidas y acciones para reducir al mnimo la prdida de vidas humanas y otros daos,organizando oportuna y eficazmente la respuesta y la rehabilitacin. Se puede ilustrar a travs de actividades comola elaboracin de planes para la bsqueda, rescate, socorro y asistencia de vctimas; as como realizacin de planes

de contingencias o de procedimientos segn la naturaleza del riesgo y su grado de afectacin. Algunos ejemplos deinstrumentos usados en esta actividad son: inventario de recursos fsicos, humanos y financieros, monitoreo yvigilancia de fenmenos peligrosos, capacitacin del personal para la atencin de emergencias y determinacin derutas de evacuacin y zonas de trabajo.

Alerta: Estado declarado con el fin de tomar precauciones especficas, debido a la probable y cercana ocurrencia deun evento adverso. No solo se divulga la inminencia del desastre, sino que se dictan acciones que tanto lasinstituciones como la poblacin deben realizar. Es importante tener en cuenta que el aviso oportuno mucho dependede la velocidad de evolucin del evento, ya que los hay de lento desarrollo (tormentas tropicales, sequas, etc.), ascomo de sbita aparicin (terremotos, deslizamientos, etc.); por lo que no siempre es posible realizar estos estadosde alerta. Sensores remotos, sensores de crecidas, redes de registro de lluvias, sistemas satelitales, etc. son ejemplosde instrumentos utilizados en este componente. Ante la inmediatez de ocurrencia o con el fenmeno ya en curso, seda la alarma, que es el Aviso o seal que se da para que se sigan instrucciones especficas, debido a la presenciareal o inminente de un evento adverso, esta se transmite a travs de medios fsicos: voz humana, luces, banderas,sirenas. Es muy comn la utilizacin de un cdigo de colores para las alertas (Bajo = Verde; Cautela = Azul;Elevado = Amarillo Alto = Naranja; Severo = Rojo), por ejemplo40:

o Alerta Amarilla: Se declara cuando la persistencia e intensidad de las lluvias puede ocasionar desbordamientode los ros en los prximos das o semanas. Las acciones que implica la declaratoria de la alerta amarilla sonlas siguientes:

Convocar al Comit para la Prevencin y Atencin de desastres.

40 www.dgpad.gov.co



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Ubicar los puntos crticos y definir los mecanismos de vigilancia, alerta mxima yevacuacin, con base en los censos y mapas de riesgo.

Realizar un inventario de recursos humanos, tcnicos, econmicos, en equipos, eninstalaciones e insumos de emergencia.

o Alerta Naranja: Se declara cuando la tendencia ascendente de los niveles de los ros y la persistencia de laslluvias indican la posibilidad de que se presenten desbordamientos en las prximas horas. Las acciones queimplica la declaratoria de la alerta naranja son las siguientes:

Preparar los operativos para una posible evacuacin. Informar a la comunidad sobre los sistemas de aviso en caso de emergencia. Establecer alistamiento de equipos y personal. Coordinar alojamiento temporal. Revisar planes de emergencia, incluyendo las actividades en salud, transporte, remocin de

escombros, adecuacin vial.

o Alerta Roja: Se declara cuando el nivel de los ros alcanza alturas crticas que hacen inminente eldesbordamiento, o cuando ya se ha iniciado la inundacin. Las acciones que implica la declaratoria de la alertaroja son las siguientes:

Activar las alarmas preestablecidas. Evacuar y asegurar a la poblacin afectada. Movilizar los operativos segn los planes de emergencia. Atender a la poblacin afectada en sus necesidades bsicas.

Respuesta: Acciones llevadas a cabo ante un evento adverso y que tienen por objeto salvar vidas, reducir elsufrimiento y disminuir prdidas. En ella se reacciona inmediatamente para la atencin oportuna de una poblacinque sufre un severo cambio en sus patrones de vida, provocado por la emergencia. Acciones tales como bsqueda yrescate de personas afectadas, asistencia mdica, evaluacin de los daos, alojamiento temporal y suministro dealimento y vestido son algunos ejemplos de actividades tpicas de la respuesta.

Recuperacin

Finalmente, el rea llamada "recuperacin", es aquella en la que se inicia el proceso de restablecimiento de lascondiciones normales de vida de una comunidad afectada por un desastre. Abarca dos grandes aspectos, el primero,tendiente a restablecer en el corto plazo y en forma transitoria los servicios bsicos indispensables y el segundo avanzahacia una solucin permanente y de largo plazo, donde se busca restituir las condiciones normales de vida de la

comunidad afectada.Muchas de las crticas recibidas en cuanto al manejo de la recuperacin tienen que ver con ciertas prcticas donde sereconstruye la infraestructura y los procesos afectados sin considerar la variable riesgo. Esta tendencia "reconstruye lavulnerabilidad" creando un nuevo escenario de riesgo. Igualmente se ha sealado la falta de participacin ciudadana enlos proceso de reconstruccin. Otro punto lgido tiene que ver con las entidades que asumen el manejo de larecuperacin. Existe una amplia gama de experiencias, cuyas opciones difieren notablemente de pas a pas. La gama vadesde comisiones ad-hoc que se encargan de coordinar esfuerzos con los ministerios encargados de los sectores (obraspblicas, agricultura, ganadera, hacienda, energa, telecomunicaciones, etc.) hasta organismos autnomos que se formana la luz de un desastre para manejar independientemente las labores de rehabilitacin y reconstruccin41.

A pesar de las diferencias hay claridad en cuanto a las necesidades hacia el futuro sobre el diseo de planes integrales dereconstruccin y transformacin, que incorpore la sociedad civil y el sector privado tanto en las fases de planificacincomo de ejecucin.

Basados en las experiencias recientes se ha promovido el establecimiento y adopcin de algunos principios orientadorespara poner en prctica durante la reconstruccin, sin dejar de reconocer que cada situacin merece un anlisis particular,una verificacin de las condiciones existentes, la idiosincrasia, las capacidades y potencialidades de la poblacinafectada. Es necesario continuar en la sistematizacin de estas experiencias.

Dentro de esta rea se identifican claramente dos componentes:

41 SEGURA, N., 1995.



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Rehabilitacin: Recuperacin, a corto plazo, de los servicios bsicos e inicio de la reparacin del dao fsico,social y econmico. Aqu se inicia la recuperacin gradual de los servicios afectados por el evento y a la vez, larehabilitacin de la zona daada. El restablecimiento de los servicios se logra a travs de medidas temporales oprovisionales que no constituyen necesariamente la reparacin definitiva del sistema afectado, sino que solo buscanla restitucin del servicio a corto plazo.

Reconstruccin: Proceso de reparacin, a mediano y largo plazo, del dao fsico, social y econmico, a un nivel dedesarrollo superior al existente antes del evento. Es justamente en este componente donde se generan las mayores

oportunidades para superar el nivel de desarrollo previo al desastre, por lo que se manejan medidas a mediano ylargo plazo en procura de objetivos tales como: la creacin de nuevas fuentes de empleo, la reparacin de los daosmateriales y la incorporacin y adopcin de medidas de prevencin y mitigacin.

La recuperacin constituye la ventana de oportunidad para superar el nivel de desarrollo previo al desastre, e incluir laincorporacin y adopcin de medidas de prevencin y mitigacin.

Uno de los nuevos aspectos que se contempla en el rea de la recuperacin es la administracin de la Continuidad(Business Continuity Management, BCM) que es un proceso de gestin que identifica los potenciales impactos queamenazan una organizacin y provee un marco o estructura operacional para desarrollar una respuesta efectiva que salvelos intereses y proyectos claves para que la entidad, ya sea pblica o privada, pueda seguir funcionando, su producto sonlos planes de continuidad del negocio, en donde su ejecucin permite lograr una mejor reactivacin y regreso a lascondiciones normales de trabajo.

Como se ha expuesto, existe una estrecha interrelacin entre las cuatro reas -anlisis de riesgo, reduccin del riesgo,

manejo de desastres y recuperacin- y por lo tanto, la implementacin de una de ellas tendr un efecto en las dems y entodo el proceso de desarrollo de una poblacin. El proceso de desarrollo socioeconmico est ntima y recprocamenteligado a todas las reas y componentes. Lo anterior explica como el desarrollo puede influir decisivamente en la gestinde riesgos, creando condiciones propicias de intervencin en la reduccin del riesgo o por el contrario puede generarcondiciones nocivas que llevan a mayor vulnerabilidad y por ende incrementan el riesgo. Por otra parte, el procesomismo de desarrollo puede comprometerse cuando condiciones de riesgo existentes se concretan en situaciones dedesastre.

Este capitulo tiene como base las memorias de la Conferencia Hemisfrica para la Reduccin de Riesgos La TerceraCumbre de las Amricas San Jos, Costa Rica, Diciembre 4-6, 2001, puede consultar para mayor informacin:

http://www.ofdalac.org/conferencia/.



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3. REUNIONES DE TRABAJOAntes de abordar el tema de las reuniones, se considera conveniente presentar algunos conceptos sobre grupos, suconformacin y dinmica.

Grupo

Conjunto de personas que se hallan en mutuo contacto e interaccin y tienen conciencia de cierto sujeto, objeto osituacin comn de importancia.

Clases de grupos

Grupo primario: es el que se forma por la existencia de pautas de comportamiento ms all de las determinadas paracumplir alguna tarea. Sus miembros estn identificados por lenguaje, gestos y sentimientos.

Caractersticas:o Lazos: emocionales;o Solidaridad: basada en los sentimientos;o Objetivos: propios del grupo.o Organizacin: orientado a conservar su unidad. Su principal fundamento reside en las satisfacciones

sociales.

o Estructura: variable y dinmica. Uno de los miembros puede ser el trabajador ejemplar, otro ellder, y otros simplemente miembros. Algunos pueden dejar el grupo y ser reemplazados o disminuirsu prestigio por algn suceso.

Grupo secundario: su expresin ms clara est dada en el grupo derivado del orden jerrquico oficial que consta en elorganigrama.

Las personas participan no como personalidades totales sino en relacin a capacidades especiales y delimitadas.

Caractersticas:o Lazos: formales, contractuales;o Solidaridad: basada en el clculo;o Objetivos: los de la institucin a la que pertenece.o Organizacin y estructura: formales, delimitadas por las normas que rigen la institucin.

Dinmica de grupo: sistema de fuerzas que mantiene el equilibrio del conjunto, su comportamiento en el medio en que desenvuelve su accin, su forma de reaccionar frente a estmulos externos o internos, sugerencias o cambios.Investigaciones sobre dinmica de grupos han revelado que:- Las normas del grupo son fuertes puntos de referencia; resisten enrgicamente ideas que desven su

comportamiento.

- Los integrantes deben compartir toda informacin que afecte al grupo.

- Los cambios de comportamiento de algunos miembros del grupo pueden originar tensiones en los otros.

Equipo42

Es un sistema humano participativo en el cual cada uno de sus miembros tiene funciones especficas que soninterdependientes y convergen y estn orientadas hacia lograr las actividades de inters comn. Los puntos clave de ladefinicin son:

Inters comn: los miembros del equipo estn conscientes de que todos quieren el mismo producto final de sudesempeo y estn dispuestos a hacer un esfuerzo para lograrlo.

42 OFDA. Curso de Facilitacin. 2004.



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Funciones especficas: cada miembro del equipo tiene una funcin especfica, que corresponde con su fortaleza yexperiencia y est tambin consciente de la funcin de los otros.

Interdependencia: todos saben que su trabajo depende del de los otros, al igual que el trabajo de los otros dependede sus contribuciones. Todos conocen las reas donde las diferentes actividades convergen y reconocen lasnecesidades mutuas que tienen para poder lograr el xito.

Compromiso compartido: cada miembro es responsable de sus funciones y asume responsabilidad por cumplircon el trabajo del equipo.

Trabajo en Grupo

Una importante tarea del administrador es la de orientar al grupo hacia una tarea gratificante y productiva. Para unefectivo trabajo en grupo, deben conocerse las siguientes caractersticas bsicas:

- Metas: lo que el grupo debe alcanzar. La meta de la tarea deriva necesariamente de los objetivos de la institucin,pero el grupo debe tener como meta secundaria la de mantenerse como tal.

- Cohesin: Grado de atraccin que el grupo ejerce sobre cada uno de sus integrantes.- Normas: Las normas grupales suelen ser reglas no escritas que los miembros van aprendiendo.- Estructura: En toda organizacin suelen establecerse estructuras informales. El administrador que cree que la nica

estructura orgnica es la formal, est condenado a soportar las consecuencias del comportamiento anmalo de sus

subordinados.- Participantes y liderazgo: Si el poder y el status de los miembros son relativamente parejos, ser mayor el grado de

participacin. El liderazgo democrtico estimular tambin una mayor participacin, pues incluir acciones comoinformar, orientar, resumir, mediar, alentar y brindar a todos la posibilidad de hablar.

Estos conocimientos permiten comprender la necesidad de preparar cuidadosamente una reunin, para orientar elcomportamiento individual y grupal hacia los resultados que la reunin persigue.

Reunin

Concurrencia de un determinado nmero de personas que comparten la funcin de lograr un objetivo comn en un tiempo dado.Analizando la definicin, identificamos sus componentes:- Personas que concurren, se juntan;- Funcin compartida, informar, resolver, decidir; - Objetivo comn, informacin, resolucin, decisin.Existe una gran cantidad de tipos de reuniones; culturales, sociales, deportivas. Se tratarn aqu solamente las que se relacionan directamente con el trabajo. Tipos de reuniones

A fin de contar con una clasificacin, por lo menos a grandes rasgos, atendiendo a la funcin y al objetivo pueden distinguirse los siguientes: - De informacin para dar, recoger e intercambiar informacin.- Deformacin para capacitar.

- De discusin para acordar, generar ideas, planificar, resolver, decidir, evaluar, asesorar.Segn puede observarse, las de discusin son las reuniones que mejor se ajustan al trabajo administrativo.Reunin de trabajo

Concurrencia de personas convocadas para tratar temas que involucran a uno o ms componentes de una institucin,contribuir a su anlisis, formular opciones de solucin, elegir e implementar cursos de accin.

La convocatoria a una reunin de trabajo debe estar plenamente justificada, por lo tanto se deber considerarpreviamente si se cumple alguna de las condiciones siguientes:



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existe real necesidad de tratamiento de los temas en grupo o son stos comunes al grupo; la eleccin de una opcin debe hacerse colectivamente; se lograr mejorar la comunicacin; se lograrn visualizar, claramente, las responsabilidades individuales; el grupo lo desea.

Herramientas de solucin de problemas en las reuniones

Las reuniones para resolver problemas / tomar decisiones deben tener algunas herramientas del proceso para poder serexitosas.

Lluvia de Ideas: Un mtodo para generar ideas y hacer listas. Las reglas de la lluvia de ideas son: no se evalan lasideas durante la sesin, cualquier idea est bien, un lmite de tiempo o de nmero de ideas es til y todos participan.

Ordenar Por: Una vez que se haya creado una lista de la lluvia de ideas, podra ser til ordenarla de alguna manera,categoras, tipos, etc.

Asignar Importancia: Una tcnica para poner las ideas en orden de importancia para el grupo. El nmero total deideas se divide entre tres. Los miembros del grupo entonces votan por ese nmero de ideas de acuerdo a supreferencia personal. Esta herramienta no elimina ninguna idea ni toma decisin alguna, slo proporciona idea de

dnde est el grupo en ese momento. Aclaracin de Palabras: Frecuentemente hay palabras que se deben definir antes de que el grupo pueda proceder.

Acordar las definiciones es muy importante. Es til que el Facilitador o lder revise cualquier decisin, accin odeclaracin controversial para lograr acuerdo del grupo en cuanto a las definiciones.

Construir y Eliminar: Una herramienta que se usa comnmente para combinar y reducir ideas a una declaracin quetodos puedan apoyar. Se puede combinar dos o ms ideas en una sola, construyendo entonces una idea yeliminando otras. Tomar las mejores partes de dos o ms ideas a menudo puede resultar en un acuerdo.

Reuniones efectivas

En primer lugar, veamos las caractersticas de una reunin efectiva.

La reunin es necesaria y tiene un claro propsito. La reunin ha sido bien preparada. Los roles de las diferentes partes estn claros, han sido entendidos y representados. El proceso de reunin es eficiente y efectivo. El ambiente de la reunin es seguro e invita a la participacin. Se utiliza todo el potencial del grupo. Se usa bien el tiempo de reunin, con un mnimo de distracciones. Se logran acuerdos claros. El proceso de toma de decisiones es claro y ha sido entendido. Las decisiones de grupo se toman por consenso, con pleno apoyo. Hay un entendimiento claro de lo que se necesita hacer despus de la reunin, quin har qu y cundo, para darle

seguimiento a los acuerdos.

Para una efectiva reunin de trabajo, debern ser tenidos en cuenta varios puntos que son la clave del xito.

Puntos clave

1. Propsito2. Participantes



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3. Agenda4. Acciones5. Asignaciones y plazos6. Seguimiento y control7. Acta

1. PropsitoSe ha dicho que la reunin debe estar plenamente justificada, pero esto no es suficiente. Debe tener un propsito claro yexplcito, para que los que vayan a participar sepan cul es el producto esperado.

2. Participantes

La eleccin de los participantes requiere un cuidadoso examen. Todos los que asisten a una reunin de trabajo debenestar en condiciones de participar y beneficiarse de alguna manera.

Este concepto se aplicar tambin para decidir quin conducir la reunin. Se evaluar la conveniencia de designar unfacilitador o moderador, o bien la tarea la asumir la autoridad convocante.

El tratamiento de este tema, ha sido incluido en el Curso para mejorar el desempeo del administrador cuando debeconvocar y conducir reuniones o participar en ellas. Se pretende que, sin menoscabo de su autoridad, pueda actuar comofacilitador, a fin de obtener del grupo el mayor rendimiento posible.

En adelante se utilizar el trmino facilitador para denominar a lapersona que, perteneciendo o no al grupo, tiene lasfunciones de: preparar la reunin, colaborar con el grupo en el desarrollo de la misma estimulando la participacin, guiando los avances hacia el objetivo, ayudando a la resolucin de conflictos, contribuyendo a la clarificacin de

propuestas, alternativas u opciones y promoviendo las decisiones por consenso.

Se tendr especial cuidado en la convocatoria, llamando a quienes:- se necesita que asistan; - estn directamente involucrados;- pueden contribuir con informacin, ideas u opciones de solucin;- estn en capacidad de asumir las acciones que se acuerden. La aplicacin de estos criterios permite reducir el nmero de participantes al mnimo indispensable, lo que aumenta la

eficiencia del trabajo.En algunos casos, puede darse la conveniencia de convocar a alguien, que si bien no est comprendido dentro de los criterios expuestos, podr ejercer una accin dinmica dentro del grupo o resultar de ayuda para el facilitador. Siempre ser til entrevistarse con aquellas personas cuya presencia es imprescindible para el tratamiento de algn temaen especial y asegurarse de que no faltar. Los participantes, protagonistas de las decisiones y de la accin, tienen ciertas responsabilidades que Michael C. Thomsett ha sintetizado en las siguientes:

1. Identifique los riesgos de asumir una posicin y hablar en voz alta.2. Siempre trate de definir la participacin, y cuando alguien le pida que asista a una reunin, pregunte qu se

espera de usted.

3. Mientras escucha las discusiones, busque formas de llegar a decisiones y conclusiones lgicas y valiosas.4. No pase por alto canales obvios para sus ideas, ms all del foro de la reunin. Discuta sus ideas con su

supervisor, con gerentes, compaeros e incluso con sus adversarios.

5. Cuando haga una presentacin en una reunin, hable tan breve como le sea posible.6. Recuerde que el grupo necesita conocer los tres elementos de la accin: quin, qu y cundo.7. Sea siempre diplomtico cuando presente asuntos encaminados a definir soluciones.



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3. Agenda

Decidida o acordada la fecha y reservado el lugar de reunin, se proceder a elaborar la agenda.Una buena agenda: - informa a los participantes lo que necesitan saber;- es una herramienta de gran ayuda para el facilitador o moderador. Debe adems contener los siguientes elementos:- Ttulo: da una idea general de los temas a tratar y del enfoque. Puede ayudar a los participantes a identificar la

reunin y a distinguirla entre otras.

- Fecha y hora: fijado el da ms conveniente, se incluir la fecha y la hora de la reunin. Con respecto a la hora, esimportante consignar la de finalizacin de la reunin y planificar las actividades de manera que el horario previstose cumpla.

- Lugar: elegido el saln, confirmado que cuenta con las facilidades necesarias y hecha la reservacin, se indicarnclaramente en la agenda los detalles de su ubicacin.

- Tema: se presentar una breve pero suficiente descripcin del tema central de la reunin.

- Subtemas: desagregado de los puntos de tratamiento, que hacen al tema central. Deben comprender tres apartados

especficos: un ttulo corto y expresivo, una descripcin clara y el objetivo esperado.- Facilitador y convocados: se harn figurar los nombres de las personas o de los departamentos o instituciones

participantes, as como tambin el nombre del facilitador.

La confeccin de la agenda, puede ir precedida de entrevistas personales con participantes clave, segn el tema, o con quienes debern presentar informacin imprescindible para elaborar opciones para la toma de decisiones. Esta previsin puede evitar prdidas de tiempo o conflictos durante la reunin, o ayudar a comprobar que se han incluido los puntoscorrespondientes y que se ha convocado a quienes necesariamente deban participar. Adems, tambin habr tiempo para recibir comentarios y sugerencias de quienes participarn y efectuar las modificaciones que se consideren oportunas. El paso siguiente es la reunin y ser conveniente comprobar que se han hecho todas las previsiones, para lo cual se utilizar una lista de verificacin.

Lista para Verificacin de Previsiones (Modelo)COMPRUEBE QUE SE HAN HECHO TODAS LAS PREVISIONES

ACTIVIDAD SI NO1. Se confirm la reserva del saln

2.

Se indic a los responsables:Disposicin de materiales y equipos para presentaciones(audio, retroproyector, proyector de diapositivas, videos,videobeam, pantalla, papelgrafo)Disposicin del mobiliario (podio, mesas, sillas, armario).Disposicin de materiales para los participantes.

Necesidades de iluminacin y confort.

3.

Se revisaron y prepararon:Introduccin al temaGuas de trabajo:

para el facilitadorpara los participantes

Documentos de referenciaVideos, diapositivas, transparencias.Ejemplos, ejercicios, demostraciones

4.Se calcul:Tiempo para aportes de los participantesTiempo para tratamiento de cada subtema

5. Se ha consultado a las personas claveControl: _____________________________ Fecha: ___ / ___ / ___ Hora: _____



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4. Acciones

La reunin en s misma es accin y su xito se expresar en el nmero y la calidad de soluciones que genere. A su vez,la puesta en prctica de dichas soluciones, demandar otras acciones. La reunin ser realmente productiva, si elfacilitador logra que:

- se

mr gestion del riesgo

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