module gestion de la production

8/3/2019 Module Gestion de La Production

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I . DEFINITION DE LA GESTION DE PRODUCTION

L'objectif de la gestion de production est de répondre aux questions suivantes:

QUESTIONS DOMAINES RESULTATS

Q UINotions de répartition dutravail sur chacune despersonnes

Choix final du poste detravail

Fait QUOINotions de choix desactivités à partir d'un cahierdes charges

Définir ce que l'on veutfabriquer

QUANDNotions de dates et délais

sur des plannings

Définitions des dates

OUNotions de lieux de choix depostes de travail d'ateliers ...

Choix des lieux defabrication, pays, ateliers ...

COMMENT Notion de moyens

Choix des processus, desmoyens technico - humains

...

COMBIEN Notions de quantitésChoix des quantités enfonctions de celles prévuespar la commande

Ceci en vue de fabriquer des produits de qualité, dans les délais requis, au meilleur coût.

A. INTRODUCTION A LA GESTION DE LA PRODUCTION

La gestion de production a pour objet la recherche d'une organisation efficace de laproduction de biens et services. But : optimisation de la transformation des matières enfonction des contraintes et objectifs de l'entreprise. Transversalité de la gestion deproduction (chaîne de valeur).Gestion : rationalisation volontaire et organisée de laproduction.

Les premières étapes ou l'émergence d'une production organisée

Evolution historique de l'organisation des hommes pour produire. Révolution industrielle :expansion industrielle et économique, entrepreneuriat, division du travail.

L'ère moderne (XXème siècle) ou la logique de rationalisationTaylor, organisation scientifique du travail, Ford, Gantt, Fayol. Production de masse etagencement organisationnel. Années 50 : mathématiques, statistiques, informatique. Lecontexte actuel ou le développement de l'efficacité



Toyota, juste à temps, fiabilité, qualité totale, relation client - fournisseur, maintenancepréventive, sous-traitance, 5 zéros. Trois phases entre l'offre et la demande. Aujourd'hui :produire ce qui a été vendu.

Les exigences de la nouvelle gestion de production et le contexte de la nouvelleéconomieEvolution radicale de l'entreprise, satisfaire le client, satisfaire l'homme au travail, gestiondes ressources rares (temps, facteurs de production), amélioration continue (Kaizen, CIP),gestion d'objectifs simultanés, attitude proactive ou réactive, focalisation de l'entreprise surles opérations génératrices de valeur : externalisation. Nouvelle économie : économie dunumérique, économie du logiciel. Coût de production fixe. Coûts supportés en amont de laproduction. Impact des NTIC sur la manière de produire ; création de nouvelles activités.

B. ELEMENTS DE DEFINITION

1. Production et gestion de production

Quatre types de ressources : les équipements, les hommes, les matières, les informations.Maîtrise des flux, gestion des ressources humaines performante, gestion des contraintes,ingénierie simultanée ou concourante.

2. Quelques concepts de base

a) La notion de nomenclature

Liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition d 'un articleparent. Composés - composants, nomenclature selon la diversité des matièrespremières utilisées et la diversité des produits finis proposés (IVAX).

b) La notion de gamme

Comment le produit sera élaboré à partir des matières premières. Enumération de lasuccession des opérations, les différents temps.

c) Typologie en fonction de l'importance des séries et de larépétitivité.

Production unitaire / production de masse.Typologie selon l'organisation des flux de productionProduction en continu (industrie de process) / production en discontinu (atelier spécialisé)Selon la relation avec le clientProduction pour stock, à la commande, assemblage à la commande (différenciationretardée)Les différentes organisations de la production



(Implantation des moyens de production, suppression des déplacement inutiles, évidence ducheminement des pièces).

3.2.1. Implantation en sections homogènes :

Flux discontinus, regroupement selon l'homogénéité des technologies.

3.2.2. Implantation en ligne de production :

Flux continu, faible variété des produits.

3.2.3. Implantation en cellules de fabrication :

Ilots de production.



I I . LA GESTION DES STOCKS EN AVENIR CERTAIN

Stocks : ensemble des matières premières, marchandises, produits en cours detransformation, produits finis qui sont à un moment donné dans l'entreprise en attente detransformation ou de commercialisation.Inconvénients des stocks : besoin de financement, masquent les dysfonctionnements.Juste à temps différent d'une gestion minimale des stocks.

Les fonctions des stocks :

a. La fonction de régulation

Régulation de la production, stocks-tampons, demande saisonnière.

b. La fonction commercialeLivraison dans les meilleurs délais, anticipation de la demande.c. La fonction économique

Economie d'échelle, éviter la spéculation, conditions favorables de vente lorsque grandesquantités.

La classification des stocks :Méthode ABCa. Principe du classement ABC

Principe des 20-80, trois classes (A, B, C). Valeur des sorties annuelles en stocks ou

valeur en stock.b. Exemple

Articles en phase de lancement. Informations en temps réel.La problématique posée par la gestion des stocks.

Le rôle des stocks :

Avantages :

régulation du processus de productiondésynchronisation de la demande d’un produit et sa production

Inconvénients :rigidification de la production (il faut écouler les stocks)augmentation du délai moyen de productionimmobilisation de moyens financiers importantsimmobilisation de surface



Différents types de stocks :

Selon leur composition :

stocks nécessaires à la fabrication, matières premières, ébauches, pièces sous-traitées, pièces intermédiaires… pièces de rechange pour le parc machines, outillages spéciaux, consommables, produitsd’entretien en-cours : stocks entre les différentes phases de l’élaboration d’un produit produits finis

Origines des stocks « subis » :

erreurs dans les prévisions de la demandeproduction supérieure au nécessaireproduction par lotsdifférence de rythme des moyens de production…

Origine des stocks « voulus » :production anticipée à cause du long délai entre commande et productionproduction anticipée pour niveler les fluctuations de la demandestocks nécessaires pour compenser les irrégularités dans la gestion de la fabrication du -contrôle et des transports

stocks de précaution pour le cas de pannes des machines ou produits défectueux

Opérations de gestion des stocks :

Le magasinage :Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin de les ranger entre leur réception et leur mise à disposition.

La gestion des entrées/sorties :Chaque mouvement de stocks doit faire l’objet d’une transaction. Il est souhaitable que les

mouvements soient saisis en temps réel par le système informatique de gestion desstocks. On connaît ainsi à chaque moment l’état réel du stock. Pour vérifier la qualité de l’état des stocks, il faut effectuer des inventaires et éventuellement remettre à jour l’image informatique.

3 types d’inventaires : inventaire permanentinventaire intermittentinventaire tournant



La valorisation des stocks :

La minimisation des capitaux immobilisés dans les stocks exige d’en connaître le montant. Les deux méthodes utilisées sont :

le Coût Moyen Unitaire Pondéré (CMUP) : la valeur de l’article en stock est recalculéeaprès chaque nouvelle entrée.

Le First In First Out (FIFO) : les stocks sont valorisés en fonction du prix d’achat du lotd’appartenance des articles. Le principe est que ce sont toujours les articles entrés lespremiers qui sont sortis en priorité.

Classification des stocks :Lorsqu’une entreprise gère plusieurs milliers d’articles, il est impossible qu’elle accorde àchacun des articles la même priorité dans sa gestion. On peut classer les produits selondeux critères :critère de destination (fournitures de bureau, production, SAV)critère de valeur (valeur cumulée des articles apparaissant aux mouvements de stocks ouvaleur en stock)

Détermination des quantités économiques :

Comment diminuer le coût de stockage (on veut stocker le moins de produits possibles)tout en réduisant le coût de lancement (on veut approvisionner le moins souventpossible) ?On veut pour optimiser ces deux coûts répondre aux deux questions : quand et decombien approvisionner ?

Le flux aval ou la politique de livraison :L’optimisation de la politique de livraison de l’entreprise part du fait que plus le stock de sécurité prévu est important, plus le coût de détention du stock sera élevé et plus le coûtde rupture sera faible. Il faut rechercher le point d’équilibre qui correspond à un stock de

sécurité (S) qui minimise le coût total du stock (coût de détention + coût de rupture).



Le flux amont ou la politique d’approvisionnement :Le constat est que plus les lots sont importants :plus le volume de stocks sera importantmoins nombreuses seront les opérations administrativesLorsque les coûts de détention de stocks sont augmentés, les coûts d’administration sont minimisés. Le point optimum correspond à une quantité optimum de commande quiminimise le coût total du stock.

Méthodes de réapprovisionnement par les contraintes

Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de 2 paramètres :

la quantité commandée qui peut être fixe ou variablela date de réapprovisionnement qui peut être à périodes fixes ou variables

Période fixe Période variable

Quantité fixe Méthode duRéapprovisionnement fixe Méthode du point de commandeQuantité Méthode du recomplètement Approvisionnement par dates etvariable quantités variables



Animateur : N. SEFIANI La Gestion de Production

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Sur le schéma ci-dessous nous allons voir comment cette étiquette peut remplacer unordre de fabrication :

Soit un client (ou un opérateur sur machine) qui se trouve devant trois containers contenantrespectivement des pièces de référence A, B, et C. Chaque container étant plein de pièces dela référence correspondante, celui-ci porte également une étiquette (un Kanban) appelérespectivement Kanban a, Kanban b, Kanban c.

Si le client ne consomme pas, il ne se passe rien au niveau de la production les Kanbanrestent accrochés à leurs containers respectifs.Comme nous l’avons signalé en préambule, il n’y a pas de demande, il n’y aura pas de

production.

Si le client se met à consommer : il prend par exemple le container de pièces de référence B,c’est ce que montre le schéma ci-dessous.




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Lorsqu’il prend le container, il doit décrocher l’étiquette qui correspond au Kanban b, ce dernier est renvoyer au fournisseur interne ou externe qui est donc immédiatementinformer par le biais d’un tableau planning que le client à commencer à consommer lecontainer de pièce B. Le poste aval communique par ce système avec le poste se situé enamont.L’organisation de la circulation des Kanban peut être envisagée de plusieurs manières différentes en fonction de la distance entre le client et le fournisseur.De cette façon l’opérateur travaillant sur la machine Amont et directement informé par lesretours des Kanban sur son planning, ce qui lui permet de prévoir la mise en fabricationd’un nouveau container pour le client, il fabrique bien ainsi uniquement en fonction desconsommations du client et uniquement en fonction de cette information, on à bel et biensupprimer les ordres de fabrication.Quand le container est de nouveau rempli, c’est à dire que l’opérateur à fini son ordre de fabrication, il récupère l’étiquette sur son tableau planning pour la replacer sur le nouveau

container de pièce B, l’ensemble sera livré directement au client situé au poste Aval etainsi de suite.Pendant ce temps les machines affectées à la fabrication des pièces de référence A et Cnon rien produites afin de respecter toujours le même principe :

PAS DE DEMANDE = PAS DE PRODUCTION

Le schéma ci-dessous représente de façon symbolique la circulation des Kanban.




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Il faut donc veiller à ce que tous les utilisateurs de ce système de pilotage le maîtrisentparfaitement, pour cela il faut impérativement que les Kanban possèdent toutes lesinformations nécessaires et suffisantes tel que :

1 . Pour l’identification :

Référence de la pièceNombre de pièces dans le containerPhoto de la pièce (si possible)

2 . Pour les manutentions :

Désignation de l’opération Amont à ce poste Désignation de l’opération Aval à ce poste Lieu et emplacement de la livraison du containerLieu et emplacement du planning pour déposer le Kanban

3 . Pour les décisions de mise en fabrication :

Nombre de Kanban en circulation pour cette opération(entre le poste Aval et Amont)

4 . Pour les instructions techniques du poste :

La référence de l’outillageLes instructions de réglagesLes instructions de travail Lanomenclature matière Lespièces consommées




VI I . LA GESTION DE PRODUCTION ORGANISEE

A. LA GESTION DE PRODUCTION TRADITIONNELLE

Principe :

Elle se résume souvent à une gestion par les niveaux des stocks. Son principe peutêtre schématisé comme suit :

En résumé, dès que le niveau du stock atteint un certain seuil (point de commande),un OF d'une quantité fixe est lancé en production ou une nouvelle commande est passée.Le point de commande est déterminé à partir du délai de fabrication (ou délaid'approvisionnement) de la consommation moyenne qui est faite de ce produit. Un stock desécurité est en général ajouté pour se couvrir contre les variations de consommation ou de

délais de livraison.

http://vii.la/

http://vii.la/




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la capacité estimée qui tient compte des pannes et de tous les aléas divers pouvant seproduire sur la ressource.

B/ Principe de la gestion d'atelier par les contraintes :

L'approche de la gestion d'atelier par les contraintes consiste à montrer que les gouletsdéterminent totalement les règles et les conditions de la production dans l'entreprise. Eneffet, si les capacités ne sont pas équilibrées sur les différents postes d'une ligne deproduction, certains seront amenés à attendre que les postes ayant une cadence inférieureterminent leur production.

La logique de gestion par les contraintes préconise de ne pas chercher à équilibrer les

capacités, mais de les utiliser telles qu'elles sont, de manière à créer un flux adapté à lademande en utilisant par exemple la polyvalence ou en ayant recours aux heuressupplémentaires. Il faut chercher à équilibrer le flux et non les capacités.

Le niveau d'utilisation d'un "non-goulet" n'est pas déterminé par son propre potentiel,mais par d'autres contraintes du système. L'utilisation et le plein emploi d'une ressourcene sont pas synonymes.

Puisqu'une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système, il fautdonc chercher à protéger les goulets car ce sont eux qui déterminent toute la production.On doit veiller à les approvisionner constamment pour qu'ils puissent au moins fabriquer

l'équivalent de leur capacité.

F-2 Lots de transfert, lots de fabrication :

Le lot de transfert est la quantité qui est transférée d'un poste à un autre. Le lot de fabricationest la quantité de pièces bonnes produite entre deux changements de série. On peut diminuer lesralentissements de flux dus aux goulets sur une ligne de production, en diminuant le lot detransfert et en réalisant



Animateur : N.

SEFIANI La Gestion de Production

Toutes les tâches antérieures sont maintenant indiquées. Je sais donc immédiatementqu'avant de commencer la tâche M, je dois avoir terminé les tâches A, J et N. Nouspouvons commencer à inscrire les premières tâches...

Étape 3Dans cette étape, nous allons indiquer sur le diagramme les premières tâches . Nousallons commencer par celles qui n'ont pas de tâches antérieures (avant). Nous savons,en fonction de l'étape précédente, que A, B, C et D n'ont pas de tâches avant. Nousallons donc commencer à les représenter.

La longueur de la barre va correspondre à la durée de la tâche.



Animateur: N.


1/ J'indique d'abord la tâche A :

Une fois la tâche A inscrite, je peux la supprimer de la colonne de droite puisqu'elle estréalisée. Nous voyons que seul la tâche M connaît A comme tâche antérieure :

2/ Je vais maintenant inscrire la tâche B et je la supprimerai des tâches antérieures.



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allons donc passer directement à la semaine n°9.

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Animateur

: N. SEFIANI La Gestion de Production

Je procède de même pour la tâche C :

Nous nous apercevons que lorsque C est terminée nous pouvons commencer à réaliser E.En effet, C était la seule tâche antérieure de E. Mais avant, nous allons marquer la tâche Dafin d'en finir avec nos quatre premières tâches.

4/ Inscription de D :



et de F,toutesdeux

terminées. Nous pouvons donc marquer la tâche I au début de la

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Animateur

: N. SEFIANI La Gestion de Production

Etape 9

Il ne nous reste plus qu'une seule tâche à effectuer. Il s'agit de O qui se réalisera après lesdeux jours nécessaires à l'execution de M. Nous la barrons donc :



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Animateur: N.


Il n'y a plus de tâches antérieures à supprimer puisque O est la dernière tâche du projet. Le projet, si l'on

adopte un jalonnement au plus tard se terminera la semaine 24 au soir.

Fin.




OFPPT/DRNOII 74

B. EXERCICES DE PARETO

1. Exercice 1

On donne les résultats d'une étude sur les défauts d'une pièce plastique :

DEFAUTS NOMBRE

PRIX UNIT.

1 Pièces incomplètes 386 3,46 Frs2 Traces d'éjecteurs 0 1,50 Frs3 Déformations 79 3,00 Frs4 Traces de colorants 295 1,00 Frs5 Défauts de montage 14 24,50 Frs6 Brûlure 3 2,50 Frs

Faire l'analyse de PARETO de ces éléments.




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2. Exercice 2

Un service de production vient de s'informatiser et décide de "saisir" les gammesopératoires relatives aux pièces fabriquées. Ce travail étant très lourd, il décide decommencer par les pièces les plus significatives. Les données relatives sont les suivantes :

REFERENCES PIECES QUANT/OF NBREOF/MOIS1 AL 212 75 22 BE 401 250 63 GA 302 200 14 DE 308 50 25 EP 604 100 0,56 DZ 707 400 17 ET 113 300 18 TH 409 1100 29 IO 505 5 810 KA 111 600 511 LA 912 350 212 MU 510 50 113 NU 803 60 2014 KS 806 5 2

Faire l'analyse de PARETO de ces éléments et définir les 5 références prioritaires à

saisir.




C. EXERCICE DE GANTT

L’entreprise ISTAMECA construit des engins de chantiers (pelleteuses) pour les

chantiers. Il a reçu le 05 décembre une commande de 2 engins identiques. Lafabrication d’une pelleteuse nécessite les opérations suivantes :

Essai de l’engin

G

Vérification dufonctionnementF

Pose du pare-brise duguidon, des manettes dusiège, de la courroie D

Montage du châssis dumoteur et de la cabine C

Assemblage mécaniquedu moteur

B

Perçage et soudage deséléments du châssis E

Découpage deséléments du châssis

APréparation de la cabine etdes accessoires

H

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1 – Compléter le tableau des antériorités.

2 – Tracer le diagramme de GANTT.En déduire le nombre d’heures minimum nécessaire pour la fabrication des deux engins.

3 – Les 2 engins ont commencés à être fabriqués le 07 décembre. La scie réalisant ladécoupe des éléments du châssis est tombée en panne au bout de la quatrième heured’utilisation. La durée de la réparation a été de 2 heures. Quelles sont les modifications à apporter au diagramme précédent ? Les modifications

ont-elles une influence sur le temps de fabrication ?

4 – La personne chargée du perçage et du soudage des éléments du châssis n’a été disponible qu’à partir de la 16

ème heure.Quelles sont les nouvelles modifications à apporter au diagramme précédent ?Lesmodifications ont-elles une influence sur le temps de fabrication des deux dameurs ?




Animateur : N.SEFIANI La Gestion de Production

TABLEAU DES ANTERIORITES

DESCRIPTION DES TACHES DUREE (en heures)TACHESANTERIEURES

Fabrication du premier engin :

A1 Découpage des éléments du châssis 7B1 Assemblage du moteur 14C1 Montage châssis, moteur, cabine 5D1 Pose pare-brise, guidon, manette 10E 1 Perçage, soudage des éléments châssis 4

F1 Vérification du fonctionnement 6G1 Essai de l’engin 2H1 Préparation cabine et accessoires 3

Fabrication du deuxième engin :

A2 Découpage des éléments du châssis 7B2 Assemblage du moteur 14C2 Montage châssis, moteur, cabine 5D2 Pose pare-brise, guidon, manette 10

E2 Perçage, soudage des éléments châssis 4F2 Vérification du fonctionnement 6G2 Essai de l’engin 2H2 P é i bi i 3

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