gestion stratégique de la production

7/30/2019 gestion stratgique de la production

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1.2. Gestion hirarchique de la production.

En gestion de la production, on distingue gnralement plusieurs niveaux de dcision allant des

dcisions stratgiques et/ou long terme aux dcisions oprationnelles et/ou trs court terme.

Nous nous arrterons plus particulirement aux niveaux suivants:

Gestion stratgique et planification long terme: ce niveau de dcision couvre

la dfinition de la mission de lentreprise ( what business are we in ? ), la composition du

portefeuille de produits, lidentification des segments de march viss, les choix de

processus de production;

la dfinition de la stratgie concurrentielle: domination par les cots (cost leadership), diff-

renciation (par la qualit, la flexibilit, linnovation, les dlais, ...), concentration de

lactivit (focus), ...;

Les dcisions ainsi mentionnes, mme lorsquelles ne relvent pas sensu stricto de la gestion

de la production, prsentent nanmoins de profondes implications pour cette fonction. Leur

considration nous amnera notamment prsenter une typologie des systmes productifs et

tudier leur relation avec les caractristiques du march et la stratgie concurrentielle. Nous

voquerons encore quelques questions plus spcifiques comme celles de la gestion de la qualit,

de lquilibrage des chanes de production, de la localisation des dpartements, etc.

Planification moyen terme: en gestion de la production, la planification moyen terme

comprend

la planification agrge de la production, dont le rle est de coordonner les dcisions en

matire de production avec le contenu du plan marketing et la gestion du personnel;

la gestion de projet.

Nous nous limiterons ici llaboration du plan agrg de production (quelques aspects de la

gestion de projet sont voqus dans le cours de Recherche Oprationnelle).


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Planification court terme: on retrouve ici

llaboration du plan directeur de production (MPS) qui dtaille les quantits produire sur

un horizon restreint;

la planification des besoins en composants;

la gestion des stocks.

Nous nous arrterons assez longuement sur les principes de base de la technique la plus

populaire de planification des besoins en composants, la mthode MRP (Material Requirements

Planning). Nous voquerons galement quelques notions fondamentales de la gestion des

stocks.

Ordonnancement et lancement de la production: affectation des ordres de fabrication aux

postes de travail. Nous couvrirons trs brivement ce sujet important, mais souvent mal

matris.

Contrle: suivi des ordres de fabrication, contrle de qualit, indicateurs de performance, etc.

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Il est important de comprendre que les diffrents niveaux de dcision se distinguent par dautres

caractristiques que la seule tendue de leur horizon (du long terme au trs court terme). Parmi

les autres facteurs importants permettant de diffrencier ces niveaux, on citera par exemple:

le degr dirrversibilit des dcisions,

la diversit des fonctions de gestion impliques,

le degr dagrgation des informations, des catgories de produits et de ressources,

le degr dincertitude,

la prise en considration ou labstraction de certains dtails, etc.

La prsentation des dcisions de gestion dans un cadre hirarchique permet dinsister sur leur


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profonde interdpendance. Les niveaux de dcisions suprieurs engendrent des contraintes quil

est ncessaire de prendre en compte aux niveaux infrieurs et, rciproquement, les informations

utilises lors de toute prise de dcision remontent gnralement de niveaux infrieurs. Le cadre

hirarchique met en vidence ces nombreuses relations tout en fournissant un fil conducteur

logique pour lexpos des concepts fondamentaux chaque niveau.

1.3. Dveloppement historique de la GP: Quelques jalons ...

Rvolution industrielle (19me sicle):

- augmentation des volumes de production et de la complexit des organisations; dcisions de

production souvent laisses aux ouvriers;

- dveloppement de la machinerie et de l'automatisation; re des ingnieurs mcaniciens (John

Cockerill).

Scientific management ( 1910):

- observation des mthodes de travail: clatement des tches complexes en parties simples,

slection de mthodes optimales (parmi celles observes), systmatisation des procdures; re

des ingnieurs industriels (Taylor, Gilbreth, Ford).

Recherche oprationnelle, management science ( partir de 1945):

- modlisation mathmatique et optimisation ;

- transition des mthodes descriptives vers les mthodes prescriptives (ouvre la voie

l'intervention des gestionnaires).

Dveloppement de linformatique ( partir de 1950):

- logiciels d'aide la dcision ;


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- automatisation de la production ;

- systmes d'information (MIS) et systmes intgrs de gestion dentreprises (ERP).

Dveloppement de la comptition internationale ( partir de 1970):

- importance accrue des cots, de la flexibilit, de la qualit, des dlais (exemple japonais);

accent sur la fonction production, dont l'importance stratgique est explicitement reconnue.

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1.4. Relation avec les autres fonctions de lentreprise.

Par sa nature transversale, la gestion de la production comporte des liens avec de nombreux

autres aspects de la gestion des entreprises: gestion stratgique, thorie des organisations,

marketing, logistique, mthodes quantitatives et recherche oprationnelle, comptabilit, contrle

de gestion, etc. Ltudiant (ou le praticien) pourra trouver dans ces interconnections lune des

facettes les plus sduisantes de la gestion de la production, ainsi quune occasion de redcouvrir

certaines questions de gestion sous un angle nouveau.

Bibliographie.

K. Boskma, Produktie en Logistiek, 2me dition, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1987.

A.C. Hax et D. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood

Cliffs, N.J., 1984.

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CHAPITRE 2

GESTION STRATEGIQUE DE LA PRODUCTION

2.1. Gnralits.

La gestion stratgique de l'entreprise est gnralement dfinie comme couvrant les dcisions

relatives

la composition du portefeuille de produits et aux (segments de) marchs cibls,

l'appropriation et l'allocation des ressources financires.

Elle place donc principalement l'accent sur les fonctions marketing et finance. Une consquence

de cette vision du management stratgique est que les fonctions marketing et finance constituent

souvent les proccupations centrales des gestionnaires (ce sont les fonctions nobles de

l'entreprise), alors que ces mmes gestionnaires ont par ailleurs moins d'intrt et moins

d'exprience dans le domaine de la gestion de la production. En particulier,

les managers se concentrent sur des stratgies concurrentielles de croissance, diversification,

repositionnement bases sur des acquisitions, des fusions ou sur le marketing de leurs

produits, plutt que sur le dveloppement d'une expertise technologique ou manufacturire

propres;

les managers se dsintressent des dcisions de production, vues comme purement

technologiques et non directement intgres aux autres dcisions de gestion.

Ce dsintressement, cependant, nest pas totalement neutre. Voyons quel impact ngatif

laccent mis sur les fonctions marketing et finance peut avoir pour la gestion de la production.


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2.2. Impact sur la fonction production.

Marketing: La vision moderne du marketing veut que cette fonction joue un rle intgrateur et

serve d'interface entre le client d'une part et les autres fonctions de lentreprise (production,

finance, personnel, ...) par ailleurs (voir Figure ci-dessous). Selon le concept marketing , la

tche essentielle de l'organisation est de dterminer les besoins et les dsirs des marchs cibles,

et de les satisfaire plus efficacement et de faon plus approprie que la concurrence. En vertu de

ce principe, les entreprises soumises une pression concurrentielle accrue ont t conduites

dans un pass rcent

augmenter constamment le nombre de produits, les options disponibles, les exigences de

qualit, et

diminuer la dure de vie des produits ainsi que les dlais de production et de livraison.

Cette politique oriente vers la satisfaction des dsirs du client peut engendrer de nombreuses

consquences nfastes pour la fonction production: coexistence de production massive et en

petites sries, redmarrages frquents de la production, diminution des opportunits

d'apprentissage, difficults de planification (commandes en dernire minute), obsolescence 6

rapide des procds, augmentation des stocks, diminution de la qualit, etc. (lire par exemple la

description des difficults rencontres par Boeing dans larticle annex ce chapitre).


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Figure: Le concept marketing

Finance: Hayes et Wheelwright (1984) estiment que les contrles financiers ont rcemment

accord trop dimportance la rentabilit court terme des investissements (Return On

Investments, rapports trimestriels). Cet accent sur le court terme a t renforc par la mobilit

des cadres et dirigeants. Tout comme le concept marketing, cette politique financire a de

profondes implications pour les activits de production: elle tend dcourager les

investissements long terme et/ou dans des technologies innovatrices, et entrane ainsi une

obsolescence plus rapide des quipements et une rsistance ladoption de technologies

avances de production (par exemple, robotique ou ateliers flexibles; voir larticle de Parker et

Lettes 1991 en annexe ce chapitre).


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2.3. Le rle stratgique de la gestion de la production.

Vers la fin des annes 60 et, de faon acclre, durant les annes 70, un nombre croissant

dentreprises (principalement japonaises) commencent imposer la notion quune stratgie

concurrentielle base essentiellement sur lexcellence en production (qualit des produits,

raccourcissement des dlais, flexibilit, ...) peut se rvler viable et mme gagnante.

Vers la mme poque, plusieurs gourous acadmiques (Porter 1990, Skinner 1985, ...)

soulignent limportance pour chaque entreprise de formuler explicitement la stratgie

CLIENT

MARKETING

FINANCE

G

R

H

PRODUCTION

...7

concurrentielle quelle a choisi de suivre et la ncessit de concentrer tous ses efforts vers la

ralisation de ces objectifs stratgiques.

Porter, en particulier, distingue trois grandes catgories de stratgies face la concurrence:

domination globale par les cots, diffrenciation, concentration de lactivit. Au-del de ses

recommandations quant au choix dune stratgie adapte chaque entreprise, cependant, Porter

insiste fortement sur la ncessit dune mise en oeuvre cohrente de tous les moyens de

lentreprise (marketing, gestion financire, organisation, production) dans la poursuite des

objectifs prciss dans sa stratgie. Faute de choix cohrents, lentreprise risque de se trouver


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enlise dans la voie mdiane ( stuck in the middle ) avec pour consquence une situation

extrmement faible face la concurrence.

Skinner, quant lui, sintresse plus particulirement la stratgie adopte par les entreprises en

matire de gestion de la production. Sur base de ses nombreux contacts industriels, il formule

les observations suivantes (Skinner 1974 et 1985, Chapitres 1 et 6).

1. Les dcisions de production sont de nature stratgique. Plus prcisment, ce sont souvent

des dcisions dterminantes pour la comptitivit de l'entreprise et intimement lies aux

autres dcisions stratgiques (en particulier, aux dcisions de marketing). Ces dcisions

portent gnralement sur le long terme (investissements lourds), prennent lentement leurs

effets et sont difficilement rversibles.

2. Les critres de performance en production sont varis. Comme mentionn plus haut, ces

critres de performance se sont beaucoup largis au cours des 20 30 dernires annes sous

la pression concurrentielle et l'allgeance au concept marketing: au seul critre de

minimisation des cots (productivit) sont venus s'ajouter des critres de qualit, de flexibi-

lit, de dlais de livraison, de qualit des investissements, etc. (Pensez aux stratgies

concurrentielles dcrites par Porter).

3. Un systme de production ne peut pas exceller dans tous les domaines. Un systme

productif, pour tre efficace, exige des choix et des compromis (trade-offs), principalement

dans les domaines suivants :

technologie: typiquement, une fabrique ne peut pas matriser plus de deux ou trois

technologies diffrentes;

marchs cibls: chaque segment est caractris par des exigences distinctes en termes

de qualit, dlais, prix, etc;

volumes de production: des volumes diffrents requirent des approches diffrentes

de la planification, de la gestion des stocks, du contrle de qualit, etc;

niveaux de qualit;


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fabrication interne ou sous-traitance (make or buy);

degr de spcialisation des quipements;

risque technologique;

...

Ne pas poser clairement ces choix conduit des situations difficilement matrisables et

empche la firme de bnficier des effets d'apprentissage. Pour contrler ce type de drive,

les entreprises ont alors souvent tendance augmenter leur staff et les couches de

management au prix d'une augmentation de leurs frais fixes - overheads - et d'une perte de

comptitivit. (On retrouve les effets pervers de la situation d'enlisement dans la voie

mdiane dcrite par Porter 1990). 8

Skinner tire de ces observations quelques leons essentielles pour lentreprise. Selon lui, pour

rester comptitive, l'entreprise doit se concentrer sur quelques critres d'excellence dans le

domaine de la production, formuler explicitement ses choix et mettre les moyens en oeuvre pour

les atteindre (en excluant la poursuite dobjectifs non compatibles; concept de focused factory).

Si l'entreprise possde des produits ou des marchs impliquant des choix contradictoires, son

appareil productif devrait tre spar en usines distinctes, exhibant chacune les caractristiques

de la focused factory (plant within a plant).

Par ailleurs, les choix stratgiques poss dans la sphre marketing doivent tre cohrents avec

ceux poss dans la sphre production. En particulier, chacune de ces fonctions impose des

contraintes dont l'autre doit tenir compte: lajustement doit tre rciproque plutt

quunidirectionnel.

Ces conclusions restent clairement valides et pertinentes aujourdhui. Le rapport annex au

prsent chapitre (De Meyer et al. 1996) dcrit la faon dont les grandes entreprises

manufacturires europennes, amricaines et japonaises envisagent actuellement leurs options


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stratgiques en matire de production. On y dcouvrira avec intrt que les choix quelles posent

dans ce domaine varient significativement dans les diffrentes rgions. Il reste, cependant, que

la plupart des critres de performance mentionns par les entreprises sinscrivent dans une des

quatre grandes catgories : cot, qualit, dlais, flexibilit, qui constituent les talons

incontournables en matire de production.

2.4. Gestion de la qualit.

Nous allons discuter brivement de la gestion de la qualit, comme exemple typique d'une

variable dont la gestion est entre rcemment dans le domaine stratgique. (Voir Graves,

Rinnooy Kan et Zipkin (1993), Juran (1993), McClain, Thomas et Mazzola (1992)) .

Informellement, on appelle qualit dun produit la mesure dans laquelle ce produit est conforme

aux attentes et exigences de l'utilisateur. Plus formellement, lOrganisation Internationale de

Normalisation (ISO) dfinit la qualit comme lensemble des caractristiques dune entit qui

lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites , o le terme entit peut

dsigner un produit, une activit, un processus, un systme, etc. Il ne faut donc pas confondre

qualit et luxe: un crayon ou de l'eau peuvent tre de bonne ou de mauvaise qualit.

A ses dbuts, la gestion de la qualit se limitait essentiellement deux aspects :

le contrle de la qualit des produits effectu la sortie du processus de production, souvent

par chantillonnage statistique;

la gestion du service aprs-vente, ventuellement sous couverture de garantie.

Les inconvnients lis ces approches sont nombreux. D'une part, elles gnrent souvent des

cots levs, qu'ils soient directs ou indirects: cot de l'inspection, mise au rebut ou


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rparation/adaptation des articles ne satisfaisant pas aux spcifications, rparation des articles

dfaillants sous garantie, etc. (Plus gnralement, certains auteurs estiment que le cot de la 9

qualit - c'est--dire les cots totaux lis au manque de qualit - peuvent s'lever 20% du

chiffre d'affaires d'une entreprise; cit par McClain et al. 1992, p.132).

D'autre part, le contrle de qualit par chantillonnage est, par sa nature mme, imparfait et

incomplet. Rappelons brivement son principe de base. Pour contrler la qualit dun lot de

production (ou dun approvisionnement), on en extrait un chantillon et on analyse la qualit de

chacun des articles inclus dans lchantillon. Si X% (o X est un paramtre fix lavance) de

ces articles sont jugs satisfaisants, alors le lot est accept. Sinon, il est rejet.

Le contrle par chantillonnage admet donc explicitement la mise en vente de produits de

qualit infrieure ou dfectueux, tant quil ny en a pas trop ! Mais en pratique, cette tactique

peut rsulter en une perte de confiance des consommateurs et, dans des contextes de vive

concurrence, par une perte de comptitivit et une diminution des parts de march.

Plus grave encore, le contrle par chantillonnage peut se rvler tout--fait inappropri dans

certaines situations, par exemple lorsque la conformit du produit doit tre assure 100%

(pensons aux normes de scurit des installations nuclaires ou, plus prs de notre exprience

quotidienne, aux exigences places sur la qualit des pneus de notre voiture ; voir le cas Ford

et les pneus Firestone en annexe ce chapitre).

Enfin, le contrle effectu en fin de processus ou les observations glanes lors des rparations

aprs vente ne permettent qu'un feedback tardif et souvent trs imparfait (ou mme totalement

absent) vers la source des problmes (voir l'exprience de Xerox, cite en exemple par Juran

1993).

Les managers japonais, plus prompts que leurs concurrents occidentaux ragir au message des


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consultants (amricains !) Deming et Juran, ont t les premiers apprhender toute l'ampleur

de ces problmes et prendre des mesures effectives pour y remdier. Cette prise de conscience

s'est prsent rpandue l'ensemble du monde industrialis, o le remde le plus couramment

prconis est celui de l'adoption du principe de la Gestion de la Qualit Totale (Total Quality

Management). Ce principe vise essentiellement grer et assurer la qualit des produits (cest-

-dire, la conformit de ces produits leurs spcifications) tout au long des diffrentes tapes de

la production plutt qu' son terme seulement. Le but ultime est donc de ne produire que des

units de qualit parfaite, c'est--dire sans dfauts: il faut assurer la conformit sans avoir la

tester. Cette approche contraste fondamentalement avec lapproche plus traditionnelle qui vise

seulement ne mettre sur le march que des produits conformes.

Les mthodes mises en oeuvre par les programmes de Qualit Totale sont trs varies. Citons en

quelques-unes ...

Amlioration de la conception du produit, de faon mieux rpondre aux besoins du

consommateur d'une part (cf. notre dfinition de la qualit et le cas Ford et les pneus

Firestone ) et faciliter la fabrication du produit, donc diminuer le nombre de dfauts

d'autre part (conception pour la manufacturabilit). Les mthodes de dploiement de la

fonction qualit fournissent un outil dimplantation de cette stratgie (voir Cohen 1995).

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Amlioration de la conception du processus de production, de faon minimiser les risques

d'erreurs; par exemple, automatisation ou informatisation de certaines tapes, diminution du

nombre de rglages ncessaires, etc. (chez Philips, on minimise le nombre de changements

d'outils ncessaires sur les machines d'assemblage automatis des circuits imprims, en

interdisant les changements pendant des priodes de plusieurs semaines conscutives; ceci

entrane une perte de flexibilit et donc apparemment de productivit, mais diminue aussi

fortement les risques d'erreurs). Les amliorations de processus peuvent par exemple tre


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prises sur l'initiative de cercles de qualit (CQ), cest--dire de groupes d'ouvriers ou

d'employs discutant ensemble des problmes qu'ils rencontrent dans leurs activits, et

cherchant des solutions ces problmes. Les CQ reoivent une formation des mthodes

simples d'analyse de problmes et d'analyse statistique. Leur contact quotidien avec le

processus et ses dfauts leur permet souvent de dtecter rapidement les problmes qui

surgissent et d'y trouver des solutions parfois trs simples.

Formalisation et documentation des procdures: Ecrire ce que lon va faire. - Faire ce que

lon a crit. - Ecrire ce que lon a fait. Cette pratique vise notamment imposer le respect

des spcifications du produit (dans la mesure, notamment, o les caractristiques du produit

sont largement dtermines par les procdures utiliss lors de sa fabrication). La

documentation crite permet galement dinformer le client ou le donneur dordre, de

manire convaincante, sur la faon dont a t ralis le produit. La documentation des

procds fait partie intgrante des exigences reprises dans les normes dassurance qualit

adoptes internationalement (telles les normes ISO9000, ...).

Modification de la mentalit des acteurs de l'entreprise: chacun est amen se considrer

comme le consommateur des produits livrs par les services situs en amont de la chane et

comme le fournisseur des services situs en aval. Il ne faut donc ni accepter ni livrer des

produits de qualit infrieure. Un tel tat d'esprit est favoris par l'adoption de modes de

production Juste-A-Temps o les faibles niveaux de stocks mettent immdiatement jour les

dfauts ventuels (il n'est plus possible de simplement mettre au rebut les pices dfectueuses

livres par le poste amont, sans risquer de se trouver immdiatement court de ces pices).

La qualit est vue dans un cadre d'amlioration permanente de l'organisation: il n'est donc pas

uniquement question de chercher atteindre un niveau de performance prdtermin et de s'y

maintenir, mais bien de chercher amliorer ce niveau de faon continue (Permanent


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Improvement). En dautres termes, le standard de qualit vis (mais jamais atteint) devrait

tre celui de la perfection absolue (de l les slogans de type 'Zro dfaut', 'Zro stock', etc).

Nous tirerons deux conclusions de cette brve discussion de la gestion de la qualit. Tout

d'abord, les amliorations de qualit peuvent souvent tre atteintes un cot relativement

modeste et par des moyens simples (par exemple, en les grant dans la phase de conception du

produit ou en utilisant l'expertise des ouvriers). De telles amliorations peuvent simultanment

rsulter en un accroissement de la comptitivit de l'entreprise et en une diminution de ses cots

de production (Cadillac mentionne une rduction de 30% de ses cots de rparations sous

garantie, rduction obtenue en 4 ans malgr l'allongement simultan de la garantie de 1 an 4

ans; cit par McClain et al. 1992, p.124).

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Cependant (et ce sera l notre seconde conclusion), il est essentiel de voir que les remdes

voqus ci-dessus impliquent des changements fondamentaux dans la faon dont est perue la

gestion de la qualit au sein de lentreprise. On y retrouve en effet un glissement

du contrle (ex post) vers la planification (ex ante),

de la notion de qualit du produit vers celle de qualit de la conception et des processus,

dune activit oprationnelle vers une proccupation stratgique.

Ces changements ne peuvent tre mis en oeuvre qu'au prix d'un engagement total de toutes les

forces de l'entreprise (l'amlioration de la conception des produits ncessite par exemple

l'implication d'quipes interdisciplinaires - bureau d'tudes, marketing, production, service

aprs-vente, etc.; les cercles de qualit ou le JAT impliquent toute la chane productive). En

particulier, la direction de l'entreprise doit jouer un rle direct dans la gestion de la qualit, qui

devient donc un instrument de gestion stratgique (au Japon, la qualit est souvent du ressort

direct du Directeur Gnral).


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Bibliographie.

L. Cohen, Quality Function Deployment: How to Make QFD Work for You, Addison-Wesley,

1995.

A. De Meyer, H. Kitayama et J.S. Kim, Building customer partnerships as a competitive

weapon: The right choice for globalising competition?, Working Paper INSEAD, 1996.

S.C. Graves, A.H.G. Rinnooy Kan et P.H. Zipkin (eds.), Logistics of Production and Inventory,

North-Holland, Amsterdam, 1993.

J. Greenwald, Is Boeing out of its spin?, TIME, July 13, 1998, pp. 55-57.

J.R. Hauser et D. Clausing, The house of quality, Harvard Business Review, May-June 1988,

pp. 63-73.

R.H. Hayes and D.M. Upton, Operations-based strategy, California Management Review 40

(1998) pp. 8-25.

R.H. Hayes et S.C. Wheelwright, Restoring our Competitive Edge: Competing through

Manufacturing, J.Wiley & Sons, New York, 1984.

J.M. Juran, Made in U.S.A.: A renaissance in quality, Harvard Business Review 71(4), July-

August 1993, pp. 42-50.

J.O. McClain, L.J. Thomas et J.B. Mazzola, Operations Management, 3me dition, Prentice-


17/22

Hall, Englewood Cliffs, 1992.

Organisation Internationale de Normalisation, ISO 8402: Management de la Qualit et

Assurance de la Qualit -- Vocabulaire, 1994 (site Internet: http://www.iso.ch/indexf.html). 12

T. Parker et T. Lettes, Is accounting standing in the way of flexible computer-integrated manu-

facturing?, Management Accounting, January 1991, pp. 34-38.

W.G. Plossl, La Nouvelle Donne de la Gestion de Production, AFNOR, Paris, 1993.

M.E. Porter, Choix Stratgiques et Concurrence, Economica, Paris, 1990.

W. Skinner, The focused factory, Harvard Business Review 52(3), May-June 1974, 113-121.

W. Skinner, Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon, J.Wiley & Sons, New York,

1985.1

ANNEXE : Extraits du site Internet

http://www.humanite.presse.fr/journal/2001/2001-05/2001-05-24/

24 Mai 2001

Ford oblig d'organiser le rappel de 13 millions de pneus.

Ford enlve la gomme

Le deuxime constructeur automobile mondial lance une gigantesque opration de scurit en

rappelant 13 millions de pneumatiques Firestone quipant son modle tout-terrain Explorer.

C'est le principe de prcaution version US. Mardi aprs-midi le gant nord-amricain de

l'automobile a annonc par la voix de son PDG le rappel de tous les pneus "Wilderness AT"


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qui quipent le modle vedette de la marque. "C'est une simple mesure de prvention", a

prcis Jacques Nasser, le Big Boss depuis son repre du Michigan propose de pneus qui

"ont montr un taux d'chec total."

Le groupe Ford est donc une nouvelle fois en pleine tourmente, avec ce rappel de millions de

pneus potentiellement dfectueux. Consquence immdiate et invitable, au pays du tout

apparence, il faudra que la clbre marque bataille ferme pour tenter de garder sa bonne

image auprs des automobilistes. Et ce d'autant plus que le deuxime constructeur automobile

mondial, dont l'ambition est de dtrner General Motors, ne sort dcidment pas depuis

maintenant un an de ce problme de pneus sur son vhicule vedette, le 4x4 Ford Explorer.

Elle se superpose au rappel de 6,5 millions de pneus, principalement monts sur des Ford

Explorer, lanc conjointement dbut aot 2000 par Ford et Firestone.

Le PDG de Ford, Jacques Nasser, est mme venu lundi au Congrs avertir les parlementaires

de la mesure draconienne que son groupe allait prendre : le rappel de 13 millions de pneus

Firestone, fabriqus par la filiale amricaine du groupe japonais Bridgestone. Comme c'est la

scurit qui est considre comme la proccupation principale des consommateurs, Ford, sur

un terrain aussi significatif, n'a pas hsit, mme si la gestion de l'image pour une affaire de

ce type est un exercice difficile, selon les experts en communication.

Pour garder une bonne image ou la restaurer, le constructeur se devait de jouer la

transparence. On peut raisonnablement poser la question sur le long terme de ce que sera

l'impact de cette affaire mais dans l'immdiat, en tout cas, la dcision de la marque a t

apprcie, selon les premires analyses d'impact ralises auprs des consommateurs.

Globalement, le groupe Ford devrait donc plutt bien s'en tirer, mme si il y a un certain

nombre de procs en cours l'heure actuelle de par les poursuites engages par les familles de


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victimes d'accident aprs l'clatement d'un pneu. Selon la scurit routire nord-amricaine

(la NHTSA), 174 dcs sont lis ce problme d'clatement.

Les experts en marketing ne pensent pas que les ventes de l'Explorer, un vhicule trs popu-

laire, soient pour l'instant menaces, sachant que l'indice de satisfaction des propritaires de

ce produit reste trs haut. Il y a pourtant des avis divergents. Notamment celui de Wendy

Neeham, une analyste automobile de la banque Credit Suisse First Boston, qui voit ce nou-2

veau rappel comme le signe de problmes rptition pour le constructeur. Elle a prcis ga-

lement que : "Des pneus endommags sur une ligne de montage, c'est vraiment un problme

spcifique Ford et pas une responsabilit du manufacturier Firestone."

Selon cette analyste les gens seraient fonds se demander : "Avons-nous rellement besoin

d'acheter un Explorer?" Une question angoissante quand on sait que l'Explorer contribue

actuellement pour un quart au bnfice de Ford. Le rappel des 13 millions de pneus

demanderait neuf mois en tout pour tre men bien. Le cot en est valu 3 milliards de

dollars (3,5 milliards d'euros) et pour l'instant personne ne sait si le fabricant de pneus

participera au rglement de la note. Il faut dire que les relations entre les deux entreprises sont

au plus mal, chacune rejetant sur l'autre, tout ou partie, de la responsabilit des problmes

rencontrs. Le constructeur reprochant au manufacturier de ne pas avoir ajout une couche de

nylon dans la fabrication, tandis que Firestone n'hsite plus remettre en cause la conception

mme, et donc la stabilit du "4X4 de ville de Ford", dans les 174 accidents mortels

incrimins. Cette dcision de Ford intervient d'ailleurs au lendemain de l'annonce par

Firestone, filiale amricaine du fabricant de pneumatiques japonais Bridgestone, de mettre fin

ses relations commerciales avec le groupe Ford.

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ANNEXE


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ISO 9000 pour responsables affairs

Bienvenue litinraire ISO 9000 de notre Voyage initiati-

que et dmystificateur!

Qu'est-ce qu'ISO 9000?

Les normes de la famille ISO 9000 sont le fruit dun

consensus international sur les bonnes pratiques de mana-

gement. Leur objectif est d'assurer qu'une organisation

peut rgulirement fournir des produits ou services qui r-

pondent aux exigences de la clientle en matire de quali-

t. Ces bonnes pratiques ont t distilles en un ensemble

d'exigences normalises pour un systme de management

de la qualit, indpendamment de ce que fait votre organi-

sation, de sa dimension, de son appartenance au secteur priv ou public.

Pourquoi mon organisation devrait-elle mettre en oeuvre ISO 9000?

Une organisation sans clients, ou dont les clients sont insatisfaits, est en

pril! Pour conserver la clientle - une clientle satisfaite - votre produit

(qui peut fort bien tre un service) doit satisfaire ses exigences.

ISO 9000 offre un cadre bien prouv qui vous permettra dadopter une

approche systmatique pour grer vos processus (les activits de votre

organisation) afin que la production rponde aux attentes de la clientle

une clientle qui sera ainsi constamment satisfaite!

Comment fonctionnent les normes de la famille ISO 9000?

Les exigences d'un systme qualit ont t normalises. Or, chacun

dentre nous a tendance penser que son entreprise est unique.

Comment prvoit-on alors, dans ISO 9000, lcart entre une entreprise

familiale et une multinationale de fabrication ayant des composantes de

services, ou encore un service public ou une administration


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gouvernementale?

La rponse est qu'ISO 9000 tablit quelles exigences votre systme

qualit doit rpondre, mais ne stipule pas comment y rpondre dans votre

organisation, ce qui cre une grande latitude et une souplesse pour la

mise en oeuvre dans divers secteurs et cultures d'entreprises... et dans

diffrentes cultures nationales.

Ainsi, la famille ISO 9000 comprend des normes qui donnent aux

organisations des orientations et des exigences sur ce qui constitue un

systme efficace de management de la qualit. ISO 9004-1 (ainsi que les

autres parties d'ISO 9004) donne des lignes directrices sur les lments

du management de la qualit et du systme qualit. 4

La famille comprend galement des modles permettant d'auditer ce sys-

tme afin de donner l'organisation et ses clients une assurance qu'il

fonctionne efficacement. Les trois modles d'assurance de la qualit sont

ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003.

Enfin, la famille comprend une norme sur la terminologie et d'autres

normes que lon peut qualifier d"outils de soutien", qui donnent des

orientations sur les aspects spcifiques comme l'audit des systmes

qualit.

Et si mon organisation dcide de mettre en oeuvre ISO 9000?

Elle devrait procder elle-mme un audit de son systme qualit fond

sur ISO 9000 afin de vrifier qu'elle gre efficacement ses processus ou,

pour le dire autrement, qu'elle matrise rigoureusement ses activits.

De plus, l'organisation peut inviter ses clients auditer le systme qualit

afin de leur donner confiance dans son aptitude livrer des produits ou

services qui rpondent leurs exigences.

Enfin, l'organisation peut solliciter les services d'un organisme


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indpendant de certification de systmes qualit afin d'obtenir un

certificat de conformit ISO 9000. Cette option a gagn toute la faveur

des entreprises en raison de la crdibilit dont jouit une valuation

indpendante. Elle peut viter les audits multiples effectus par les clients

de l'organisation, ou diminuer leur frquence ou leur dure.

Le certificat peut galement servir de rfrence entre l'organisation et les

prospects, en particulier lorsque fournisseur et client ne se connaissent

pas ou sont loigns gographiquement, comme c'est le cas dans un

contexte d'exportation.

Document extrait du site de lOrganisation International de Normalisation

(ISO) : http://www.iso.ch/ (09/10/02) 13

gestion stratégique de la production

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