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La Tension des FluxLa Tension des Flux

PC6 : \_Fichier\FOR\Tension des flux.PPT

COURS DE GESTION DE COURS DE GESTION DE PRODUCTION PRODUCTION

B L KONGS

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SommaireSommaire

1. TENSION DES FLUX

1.1. . LES FONDEMENTS DE LA TENSION DES FLUX -

INTRODUCTION …

1.2. LES TYPES DE STOCKS

1.3. LES 7 FORMES DE GASPILLAGE

1.4. LE CYCLE DE PRODUCTION

1.5. UNE DEMARCHE

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1. TENSION DES FLUX 1. TENSION DES FLUX

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1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction …

DES CONDITIONS NOUVELLESEvolution de la demande : nous sommes dans l'ère du client.Ce nouveau client présente toute une série d'exigences qu'il négligeait avant.

Exigences : • sur la qualité, la fiabilité,• sur les délais, il veut tout, tout de suite,• sur le respect des délais,• sur le service, il veut plus que le produit,• sur la variété, il ne veut plus le même produit que son voisin,• sur la nouveauté, il ne veut plus le même produit qu' hier,• sur les prix, il peut s'adresser à un concurrent.

L'ère du client... L'ère du changement permanent :• réduire constamment les cycles de production,• augmenter la variété,• nouveaux produits,• limiter les investissements

Ces réponses présentent un dénominateur commun : la diminution des séries et l’amélioration de la réactivité

1. TENSION DES FLUX1. TENSION DES FLUX

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1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction …

1. La présence des stocks coûte pourcentage du taux de possession // la valeur immobilisée.

2. La présence des stocks pénalise longueur des cycles délai et inertie, réactivité produits nouveaux, modifications techniques

3. Durant leur vie en production les produits passent de 80 à 95% de leur temps en stockage ou en transfert

composantes essentielles des délais de production 4. De nombreuses activités sont génératrices de non valeur ajoutée et

de nombreuses formes de gaspillage

surproduction, surqualité …

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1.2. Les types de stock

Stocks prévisionnels : Ils compensent la non synchronisation possible entre la demande et la

production. Stocks de régulation :

Le taux de production d ’une ressource fluctue. La synchronisation entre les postes n ’est pas toujours possible.

Stocks d ’organisation : Les lots ont une taille.

Stocks d ’anticipation : Ils masquent une partie du délai de fabrication.

Stocks de sécurité : Il faut se protéger contre les aléas.

Stocks spéculatifs.

Stock = Investissementou

Stock = Elément de trésorerie

Stock = Investissementou

Stock = Elément de trésorerie


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1.3. Les 7 formes de gaspillage

1 - LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION.1 - LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION.

2 - LE GASPILLAGE DU STOCKAGE.2 - LE GASPILLAGE DU STOCKAGE.

3 - LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS.3 - LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS.

4 - LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS.4 - LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS.

5 - LE GASPILLAGE DU TRAITEMENT.5 - LE GASPILLAGE DU TRAITEMENT.

6 - LE GASPILLAGE DE L'ATTENTE.6 - LE GASPILLAGE DE L'ATTENTE.

7 - LE GASPILLAGE DU TRANSPORT.7 - LE GASPILLAGE DU TRANSPORT.


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1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.1 LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION1.3.1 LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION


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1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.2. LE GASPILLAGE DU STOCKAGE1.3.2. LE GASPILLAGE DU STOCKAGE


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1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.3. LE GASPILLAGE DES REPARATIONS ET DES REBUTS1.3.3. LE GASPILLAGE DES REPARATIONS ET DES REBUTS

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1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.4. LE GASPILLAGE DES DEPLACEMENTS1.3.4. LE GASPILLAGE DES DEPLACEMENTS

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1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.5. LE GASPILLAGE DES TRAITEMENTS1.3.5. LE GASPILLAGE DES TRAITEMENTS

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J’attends des OFJ’attends des OFJ’attends l’outillageJ’attends l’outillage

J’attends la matière premièreJ’attends la matière premièreJ’attends la production de l’atelier amontJ’attends la production de l’atelier amontJ’attends mon chef qui est en formationJ’attends mon chef qui est en formation

J’attends d’être forméJ’attends d’être forméj’attends des informationsj’attends des informations

J’attends que l’informatique soit opérationnelleJ’attends que l’informatique soit opérationnelleJ’attends la maintenanceJ’attends la maintenance

J’attends la qualitéJ’attends la qualitéJ’attends pour ranger car on ne sait jamaisJ’attends pour ranger car on ne sait jamais

J’attends d’avoir le temps ….J’attends d’avoir le temps ….


1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.6. LE GASPILLAGE DES ATTENTES1.3.6. LE GASPILLAGE DES ATTENTES

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1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.7. LE GASPILLAGE DES TRANSPORTS1.3.7. LE GASPILLAGE DES TRANSPORTS

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1.4. Le cycle de production1.4.1. Les opérations du processus de fabrication

Préparation

et réglage

Temps de repos

de la pièce

Temps de gestion

et d'attente avant

prise en charge

du travail

Temps de gestion et

de manipulation vers

le poste suivant

Temps d'exécution

d'une pièce

Cycle total d'une opération exécutée sur un lot

TEMPS

Temps de travail alloué pour l'exécution du lot

OPERATIONOPERATION

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CAS 1CAS 1 Utilisation successive des moyens (stock inter opération.) Utilisation successive des moyens (stock inter opération.)

CAS 2CAS 2 Utilisation simultanée des moyens (stock partiel) Utilisation simultanée des moyens (stock partiel)

CAS 3CAS 3 Utilisation simultanée des moyens (temps opératoires équilibrés) Utilisation simultanée des moyens (temps opératoires équilibrés)

CAS 4CAS 4 Utilisation simultanée des moyens (réduction de la taille des lots par 4) Utilisation simultanée des moyens (réduction de la taille des lots par 4)


1.4. Le cycle de production1.4.2. L ’influence sur le cycle en fonction des méthodes de fabrication utilisées

CAS 4

CAS 3

CAS 2

CAS 1

5 10 15 20 25 Jours

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1.4. Le cycle de production1.4.3. Les éléments constitutifs de la valeur ajoutée

RE

CO

MM

EN

CE

R

SU

RV

EIL

LE

R

CH

ER

CH

ER

TR

IER

CO

MP

TE

R

DE

PL

AC

ER

CO

NT

RO

LE

R

80 %80 % 15 %15 %

RA

NG

ER

TR

AN

SF

OR

ME

R

ST

OC

KE

R-D

ES

TO

CK

ER

GR

OU

PE

RG

RO

UP

ER

TR

AN

SV

AS

ER

AT

TE

ND

RE

RE

PA

RE

R

DE

TR

UIR

E

Valeur ajoutéeValeur ajoutéeutileutile

Valeur ajoutée Valeur ajoutée accessoire mais accessoire mais nécessairenécessaire

Valeur ajoutéeValeur ajoutée inutileinutile

5 %5 %

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Combattre les causes et non traiter les effetsCombattre les causes et non traiter les effets Recenser les causes parmi les raisons de l ’inefficacitéRecenser les causes parmi les raisons de l ’inefficacité Traiter les 5 causes principalesTraiter les 5 causes principales

Mauvaises implantations Changements d’outils trop long Manque de fiabilité des équipements Maîtrise de la qualité Relation avec les fournisseurs


1.5. Une démarche1.5.1 Une approche en trois points

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Engager des actions en faveur de :Engager des actions en faveur de : La flexibilité de l ’outil de productionLa flexibilité de l ’outil de production

– par la réduction des tailles de lotspar la réduction des tailles de lots La compression du cycle de fabricationLa compression du cycle de fabrication

– par l ’enchaînement des opérationspar l ’enchaînement des opérations L ’écoulement fluide des matièresL ’écoulement fluide des matières

– par la suppression des goulots d ’étranglementpar la suppression des goulots d ’étranglement L ’amélioration de la fiabilitéL ’amélioration de la fiabilité

– par la réduction du taux d ’engagement des machinespar la réduction du taux d ’engagement des machines– par le contrôle pièce à piècepar le contrôle pièce à pièce

La maîtrise des flux matières / informationsLa maîtrise des flux matières / informations– par la maîtrise du cycle logistiquepar la maîtrise du cycle logistique– par la simplification de gestionpar la simplification de gestion

1.5. Une démarche1.5.2. Les améliorations attendues

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Cette tension se mesure par un indice

I = des temps opératoires « transformants »

Délai de circulation (atelier ou global)

Plus l ’indice est proche de 1, plus le flux est tendu et plus les opérations de non valeur ajoutée sont faibles.


1.5. Une démarche1.5.3. Mesure de la tension des flux

RéceptionRéception AttenteAttenteProductionProductionProductionProduction ProductionProduction

AttenteAttente AttenteAttente ContrôleContrôle StockageStockage

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1. Un planning plus facile

Un cycle de fabrication plus court possibilité de lancer plus tard prévision plus fiable.

2. Des stocks qui tendent vers 0

Des encours supprimés des coûts d’immobilisation moindres des surfaces libérées pilotage à vue de l’atelier.

3. Une dynamique de progrès

Quand l’eau baisse (les stocks), les incidents deviennent plus visibles. L’entreprise peut alors s’y attaquer, ce qui permet de diminuer un peu plus le niveau de l ’eau, faisant apparaître de nouveaux rochers.

La baisse continue des stocks est un catalyseur de progrès par l’amélioration et le traitement des dysfonctionnements.


1.5. Une démarche1.5.4. Les avantages majeurs

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1. TENSION DES FLUX1. TENSION DES FLUX Les stocks existent pour .

ENTREPRISEENTREPRISE

PannesPannes machinesmachines


Longs Longs changements changements

d’outilsd’outils

Longs Longs changements changements


Mauvaise Mauvaise implantationimplantationMauvaise Mauvaise

implantationimplantationQualité non Qualité non

maîtriséemaîtriséeQualité non Qualité non

maîtriséemaîtriséeContraintes Contraintes

dues aux dues aux fournisseursfournisseurs

Contraintes Contraintes dues aux dues aux

fournisseursfournisseurs

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ENTREPRISE

ENTREPRISE

ENTREPRISE

ENTREPRISE


Cependant baisser les stocks sans supprimer les causes de leur existence, entraîne des dysfonctionnements intenables qui sont directement liés à ces causes.



LongsLongschangements changements


LongsLongschangements changements


Mauvaise Mauvaise implantationimplantationMauvaise Mauvaise

implantationimplantationQualité non Qualité non

maîtriséemaîtriséeQualité non Qualité non

maîtriséemaîtriséeContraintes Contraintes

dues aux dues aux fournisseursfournisseurs

Contraintes Contraintes dues aux dues aux

fournisseursfournisseurs

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C ’est : Organiser et prévoir la charge de travail Augmenter la disponibilité et la flexibilité des équipements Contrôler le rythme de lancement.

Ne pas raisonner à capacité infinie


1.5. Une démarche1.5.5. Identifier et supprimer les goulets d ’étranglement

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1.5. Une démarche1.5.6. L ’implantation en ligne1.5.6. L ’implantation en ligne

AUJOURD ’HUIAUJOURD ’HUIORGANISATION PAR PRODUITSORGANISATION PAR PRODUITS

S1S1 S2S2 S3S3 S4S4 S5S5 S6S6 S7S7 S8S8 S9S9 S11S11 S12S12S10S10

Produit A

Produit B

PLANNING

Produit D

Produit C

Produit CProduit C

Produit BProduit BProduit AProduit A

Produit DProduit D

ORGANISATION PAR METIERORGANISATION PAR METIERS1S1 S2S2 S3S3 S4S4 S5S5 S6S6 S7S7 S8S8 S9S9 S11S11 S12S12S10S10

Perçage

Tournage

PLANNING

Perçage

Tournage

Fraisage

Presse

Fraisage

Perçage

AVANTAVANT

PerceusesPerceuses FraiseusesFraiseuses PressesPresses

ToursTours

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1.5. Une démarche1.5.7. L ’implantation en cellule

Les avantages de l’organisation en cellule :• Facilite la tension des flux• Réduit les coûts et les risques liés à la manutention• Permet le pilotage à vue : simplification de la gestion• Permet le décloisonnement des fonctions magasin – contrôle• Favorise l’esprit d’équipe et la responsabilisation

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- C’est d’abord enregistrer puis analyser le constat..

Temps d’ouverture de la machineTemps d’ouverture de la machine

Arrêts machine identifiésArrêts machine identifiés

Temps brut de productionTemps brut de production Temps de changement de

productionPannes


Temps net de fonctionnementTemps net de fonctionnement Temps de changement de

productionPannes

Micro-arrêtsRalentissements

Ecarts de Ecarts de performanceperformance


Temps Temps

utileutile

Temps de changement de

productionPannes

Micro-arrêtsRalentissements

Ecarts de Ecarts de performanceperformance

Petits démarragesDéfauts qualité

RebutsRebutsRetouchesRetouches

TRG = Temps utile / temps d ’ouvertureTRG = Temps utile / temps d ’ouvertureLa solutionLa solution : :Organiser la maintenance productive totale. Organiser la maintenance productive totale. Cela revient à gérer et analyser le curatif pour organiser et développerCela revient à gérer et analyser le curatif pour organiser et développer

• la maintenance préventivela maintenance préventive• l’auto-maintenancel’auto-maintenance

1. TENSION DES FLUX1. TENSION DES FLUX1.5. Une démarche

1.5.8. Augmenter la disponibilité

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C ’est l ’extension du principe Kanban au delà de l ’unité de C ’est l ’extension du principe Kanban au delà de l ’unité de production.production.

DECLOISONNER, SIMPLIFIER, ET ACCELERER LES FLUX ADMINISTRATIFSDECLOISONNER, SIMPLIFIER, ET ACCELERER LES FLUX ADMINISTRATIFS

TELECOPIETELECOPIE

EDIEDI

MINITELMINITEL

INTERNETE-mail

INTERNETE-mail

RAPIDITERAPIDITE

FIABILITEFIABILITE

FOURNISSEUR STOCK CLIENT

KK

KK

K K

T 2T 3

T 4

T 5

T 7

Fabrication


1.5. Une démarche1.5.9. Fabriquer le juste nécessaire - Livrer en JAT

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Prendre en compte les phases principales Fabrication : transformation - usinage - montage Transfert : changement d ’emplacement Contrôle : comparaison avec les normes Stockage : temps de la pièce au repos à des états divers

Analyser l ’opération et la nature des tâches d exécution Procédé de transformation Transit Vérification - Assurance - Qualité Attente

– Temps d ’attente avant et après l ’opération (entre les opérations).

– Temps d ’attente pour la taille du lot.

1.5. Une démarche

1.5.10. L ’étude du processus

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Implication et adhésion de tous

Application permanente des démarches et des outils d ’amélioration du processus

Relation permanente client - fournisseur en interne en externe

Rechercher la performance industrielle :

1. Logique de flux : Pilotage et réactivité Suppression de la non valeur ajoutée

2. Intégration : Maillage industriel Approche globale Système ouvert

3. Simplicité : Résolution des causes Pérennité des actions Transversalité

1.5. Une démarche

1.5.11. Conclusion


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