mm - maintenance&facility management n. 5 2008

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Anno 2 Numero 5 Settembre Ottobre 2008

Rinnovo apparecchiature:un approccio fuzzy

Overall equipment effectivenessper un processo farmaceutico

Manutenzione delle apparecchiaturediagnostiche per immagini

Formazione e qualità nelle struttureospedaliere: un protocollo di intesa

MM2009: la quarta edizionedella conferenza internazionale

SANITÀ: due numeri di MMdedicati alla manutenzionedi apparecchiature e strutture

in evidenza

ISSN: 1971-1735

Enti e strutture ospedaliere:nuove soluzioni manutentive

soci del CNIM

AEM CALORE & SERVIZI GEOCONSULT

ANAS GROMA

APISOISERVICE INARCASSA

ASSISTAL INGEST FACILITY

AIPnD - Associazione Italiana Provenon Distruttive MANUTENCOOP

AZIENDA USL 2 di LUCCA MAPEI

AZIENDA USL 3 di PISTOIA NUOVO PIGNONE - GE ENERGY OIL & GAS

CEI - Comitato Elettrotecnico Italiano PIRELLI Real Estate

COGNE ACCIAI SPECIALI RFI - RETE FERROVIARIA ITALIANA

CONFARTIGIANATO IMPIANTI ROMEO GESTIONI

COMUNE di MODENA SAMI

CONSIGLIO NAZIONALE dei GEOMETRI SIRAM - gruppo DALKIA

DIETSMANN SI.MA.V.

EDISON UNI - ENTE NAZIONALEITALIANO DI UNIFICAZIONE

EFFECI UNION KEY

ENI - Divisione AGIP UNIONE NAZIONALEAMMINISTRATORI IMMOBILI

EURODEPURATORI SAPIENZA UNIVERSITÀ DI ROMA

FONDAZIONE E.N.P.A.M. VITROCISET

editorialedi Raffaele Perrone Donnorso - Presidente ANPO (Associazione Nazionale Primari Ospedalieri)

primo pianoProtocollo di Intesa ANPO - ANMDO - CNIM

dal CNIMOrganizzazione e gestione della sicurezza e degli errori(fattore umano) - un corso di formazione di 24 ore -

tecnicaLa manutenzione delle apparecchiature diagnosticheper immagini: con quali strumenti?Francesco Paolo Branca - Sapienza Università di RomaAndrea Scorza - Università degli Studi di Roma Tre

Nuove soluzioni manutentive per enti e strutture ospedaliereMaria Teresa Pesce, Giovanni Caliendo - A&Day srlRosa Peduto, Gino Esposito - ESA srl

ricerca Un approccio fuzzy per la pianificazione del rinnovodelle apparecchiature nelle strutture ospedaliere Giovanni Mummolo, Luigi Ranieri, Vitoantonio Bevilacqua, Pierpaolo Galli, Filippo Menolascina,Giovanni Padovano Siena, Francesca Intini

Overall Equipment Effectiveness:Applicazione ad un Processo FarmaceuticoLucio Compagno, Diego D’Urso, Natalia Trapani - Università degli Studi di Catania

News

sommario

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Maintenance and Facility Management m m

Maintenance and Facility Management

m mAnno 2 Numero 5 Settembre Ottobre 2008

Direttore responsabileLorenzo FEDELE

Comitato ScientificoPaolo MORELLIPresidente Comitato Certificazione e Orientamento Culturale del CNIMMaria Rosaria BONISapienza Università di RomaAngelo CARRINOANASRoberto CIGOLINIPolitecnico di MilanoDuccio GHIDETTIISPESLOnorato HONORATISapienza Università di RomaEnnio LAZZAROMinistero della DifesaCarlo MESSINACONSELMichela POLAATECAPGiuseppe RUBRICHIAMAMaria Teresa RUFFOCONFAPIBruno VENDITTIConfartigianato

Responsabile di RedazioneSerena LICCARDI

Redazione TecnicaMassimo CONCETTI, Roberto CUCCIOLETTA

Direzione e RedazioneCNIM - Comitato Nazionale Italiano per la ManutenzioneVia Barberini, 68 - 00187 RomaTel. 06 4745340 / 42010534 - Fax 06 4745512E-mail: [email protected] - http://www.cnim.it

Impaginazione e stampaEUROLIT, Roma - Tel. 06 2015137 - Fax 06 2005251E-mail: [email protected]

Hanno contribuito per questo numeroVitoantonio BEVILACQUA, Francesco Paolo BRANCA,Giovanni CALIENDO, Lucio COMPAGNO, Diego D’URSO,Gino ESPOSITO, Pierpaolo GALLI, Francesca INTINI,Filippo MENOLASCINA, Giovanni MUMMOLO,Giovanni PADOVANO SIENA, Rosa PEDUTO,Raffaele PERRONE DONNORSO, Maria Teresa PESCE,Luigi RANIERI, Andrea SCORZA, Natalia TRAPANIAutorizzazione del Tribunale di Roma n. 5/2007 del 19.01.2007.La raccolta dei dati personali dei destinatari della rivista è effettuata nel rispettodelle vigenti leggi sulla privacy (Dlg. 196/2003) ed è finalizzata all’invio dellapubblicazione e ad eventuali comunicazioni ad essa collegate.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CNIM

Consiglio DirettivoAurelio MISITICamera dei Deputati, Sapienza Università di Roma, Presidente Onorario del CNIM

Marcello MAUROPresidente del Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici,Presidente Onorario del CNIM

Francesco Paolo BRANCASapienza Università di Roma, Presidente del CNIM

Piero TORRETTAPresidente UNI

Ugo Nicola TRAMUTOLIPresidente CEI, Vice Presidente del CNIM

Adriano BIRAGHIVice Presidente del CNIM

Francesco PITTONIVice Presidente del CNIM

Alfonso FERRAIOLIRappresentante Ministero per lo Sviluppo Economico

Giuseppe NARDONIRappresentante Ministero dell’Università e della Ricerca

Gian Piero PAVIRANIRappresentante RFI

Enrico COMELLINIRappresentante CEI

Elio BIANCHI Direttore Gestionale e Rappresentante UNI

Vitaliano FIORILLORappresentante Soci Ordinari

Lorenzo FEDELESapienza Università di Roma, Segretario Generale del CNIM

Il Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione èun ente senza fini di lucro costituito nel 1990, sotto l’altoPatrocinio del Ministero dell’Industria, del Com-mercio e dell’Artigianato, per promuovere la diffusionedella cultura della Manutenzione.

Il CNIM considera una corretta e ben pianificata Manu-tenzione un elemento essenziale per migliorare la pro-duttività e la competitività delle imprese. la qualità di vitae la sicurezza delle persone, la salvaguardia dell’am-biente e l’uso razionale dell’energia.

Il CNIM è stato individuato nel 1999 (DM 16/12/99)come il soggetto che meglio può occuparsi di coordi-nare l’elaborazione di studi e ricerche nel campo dellaManutenzione.

iIl periodo storico che stiamo vivendo, è sovente caratteriz-zato da episodi di inefficienza e/o inefficacia; in particolarela “Sanità” è frequentemente al centro dell’attenzione dei“mass-media” e quindi della opinione pubblica, con riferi-mento a situazioni ed avvenimenti anche di notevole gra-vità, che non infrequentemente trovano oggetto diattenzione da parte della magistratura.

Una prima motivazione può ricercarsi nella mancata attri-buzione delle responsabilità, che è arduo stabilire in unapubblica amministrazione caratterizzata storicamente daappesantimento organizzativo, farraginosa burocratica emolto frequentemente non correttamente motivata.

I toni forti utilizzati qualche settimana fa dall’On. Brunetta,ministro per l’Innovazione nella Pubblica Amministrazione,hanno evidentemente colpito e scosso i destinatari delmessaggio, ma se da un lato la scelta delle parole è stata,da abile e consumato politico, volutamente ad effetto, dal-l’altro, il concetto espresso è del tutto condivisibile.

È sicuramente un diritto degli “utenti” sapere come sce-gliere i medici migliori ed i Centri meglio organizzati e coni migliori risultati e standard di qualità.

Ovviamente, è del tutto naturale ed umano dolersi di parolequali “macellaio”, ma la sostanza è che il messaggio, con-cettualmente corretto, doveva fortemente scuotere le co-scienze.

Già da oltre trent’anni, negli Stati Uniti -e lo sa bene chi viha lavorato negli ospedali e nei centri medici- pur con qual-che parametro non totalmente condivisibile, le statisticheoperatorie e diagnostiche sono pubbliche, così come sonorese note le numerose condanne per malpratica medica,ampiamente pubblicizzate dal locale ordine dei medici(AMA - American Medical Association).

L’ordine dei medici statunitense (AMA) rende infatti pub-blici gli “score” e, senza alcun riguardo, si pone quale ob-

biettivo principale la pienatutela della verità, qualun-que essa sia.

È evidente come sia neces-sario un attento studio diesperti, affinché i parame-tri di valutazione da utiliz-zare siano quanto piùpossibile obbiettivi e ten-gano conto di tutte le variabili che esistono nelle possibilicasistiche, ma è sicuramente tempo di dare esempi chiari.

Gli italiani non sopportano più le “caste”, siano quelle po-litiche, siano quelle dei piloti Alitalia, siano quelle dei Me-dici.

L’opinione pubblica vede, da tempo, solo e soltanto “mala-sanità” e lo scotto che stiamo pagando è sicuramente al-tissimo.

Come medico, come primario e come presidente nazionaledell’ANPO -il più rappresentativo sindacato dei primariospedalieri con i suoi oltre 5.000 iscritti- sono convinto chel’operazione “trasparenza” e “meritocrazia”, debba, in pri-mis, partire proprio da noi.

In questo modo, è possibile risalire la china verso la stimae la considerazione dell’opinione pubblica, vero e auten-tico patrimonio di noi medici.

Per raggiungere questo obbiettivo, è indispensabile offrireservizi di qualità e, per fare questo, ben venga anche l’a-zione di un ente terzo super partes che, operando da su-pervisore, si faccia garante dei servizi offerti e contribuiscaa smantellare un retaggio antico di cattive pratiche che sisono insinuate in un sistema che, avendo come diretto in-teressato l’essere umano e la sua salute, ovvero la sua vita,deve essere, per antonomasia, garanzia di efficienza e diqualità.

Maintenance and Facility Management m m 3

editorialeRaffaelePerroneDonnorsoPresidente NazionaleANPO

Anche per perseguire questi obbiettivi è stato siglato unprotocollo di intesa fra l’Associazione Nazionale PrimariOspedalieri (ANPO) / L’Associazione Nazionale Medici Di-rezioni Ospedaliere (ANMDO), che ugualmente condividetali riflessioni ed il CNIM.

Il punto di partenza è la formazione e l’informazione, intesecome scambio virtuoso di know-how e di conoscenze ecompetenze relative ai settori della qualità e della norma-zione in Sanità.

La formazione di un medico non può -e non deve- pre-scindere dal bagaglio di conoscenze relative alla qualità ealla standardizzazione dei servizi, nell’ambito di un pro-cesso articolato in cui pianificazione delle attività e valuta-zione di queste, garantiscano il non più derogabilemiglioramento continuo di cui i cittadini hanno diritto.

Tale processo deve assicurare le linee guida di riferimentoper la pianificazione, il monitoraggio e la validazione di unservizio efficiente e di qualità. ��

editoriale


Roma, 22 23 e 24 aprile 2009

CNIM, CEN e UNI presentano la quarta edizione dellaConferenza Internazionale sulla Gestione

della Manutenzione e sul Facility Management

Sessioni di inclusione lavori Le sessioni tecniche attualmente previste sono: -- Manutenzione dei sistemi industriali (TS1) -- Facility management, outsourcing, contrattualistica (TS2) -- Manutenzione del costruito e del patrimonio artistico-architettonico (TS3) Nelle sessioni tecniche vengono inclusi articoli e comunicazioni che riferiscono di studi modellistici, sperimentali,organizzativi ecc. caratterizzati da un significativo livello di innovazione rispetto alla letteratura internazionale disettore.

Le sessioni speciali attualmente previste sono: -- Manutenzione in Sanità fra tecnologia e responsabilità (SP1) -- Eco progettazione e gestione delle opere civili (SP2)Nelle sessioni speciali i lavori presentati focalizzano uno specifico argomento e illustrano soluzioni innovative op-pure best practice a livello internazionale descrivendone i vantaggi attesi. I lavori proposti dagli autori e scelti perl’inserimento in queste sessioni saranno affiancati da altre presentazioni ad invito.

Nelle sessioni workshop vengono incluse le relazioni che presentano come una specifica impresa ha imple-mentato una soluzione (tecnologica o organizzativa), illustrando difficoltà e vantaggi di implementazione.In queste sessioni si ha anche l’occasione per presentare l'azienda nel suo complesso, i prodotti e/o i servizi dellastessa, oltre allo specifico problema indirizzato.Le sessioni workshop sono, quindi, organizzate in modo che - dopo la presentazione del relatore - vi sia adeguatospazio per il necessario approfondimento da parte del pubblico.

Scadenze da tenere presenti: Termine per l’invio degli abstract (in inglese e in italiano)......................................................................................27 ottobre 2008Notifica di accettazione...........................................................................................................................................................7 novembre 2008Invio del lavoro completo (in inglese) per la pubblicazione negli Atti MM2009......................................19 gennaio 2009

lLo scorso luglio il CNIM ha siglato un Protocollo di Intesacon l’A.N.P.O. (Associazione Nazionale Primari Ospedalieri)e l’A.N.M.D.O. (Associazione Nazionale Medici DirigentiOspedalieri).All’origine dell’accordo vi è una riflessione ragionata sullasituazione sociale e storico-economica che il Paese sta at-tualmente attraversando.I problemi generali e quelli specifici del settore sanitario, in-fatti, richiedono una sistematica azione di sensibilizzazionee di informazione a favore dei Cittadini; il miglioramento delleattività per erogare un servizio economicamente vantag-gioso e “di qualità”, oltre ad un’opera di sensibilizzazione edi orientamento delle Istituzioni.Inoltre, al fine di migliorare il settore sanitario è evidente lanecessità di sviluppare la diffusione della qualità, della si-curezza, della manutenzione e della certificazione.I punti chiave della convenzione che le tre associazioni siimpegnano a rispettare riguardano, in particolare:

a) la promozione nell’ambito del settore “Sanità” (codiceEuropean Accreditation - EA 38) e presso le Aziendeoperanti nel settore medesimo (ospedali, policlinici edIRRCS, cliniche private, studi medici ecc..) la cultura dellaqualità e la certificazione del proprio sistema di gestione(qualità, ambiente e sicurezza), della manutenzione delleapparecchiature e degli impianti.

b) la promozione della diffusione della cultura e dell’ espe-rienza relative ai temi della qualità, della certificazione edella manutenzione, attraverso l’elaborazione di docu-menti tecnico-scientifici e la loro pubblicazione nelle ri-viste di settore.

c) la congiunta progettazione ed erogazione di attività infor-mative, seminariali e convegnistiche integrando risorse eobiettivi specifici e utilizzando le competenze, le strutture ei sistemi di comunicazione delle rispettive organizzazioni.

primo piano


Protocollo d’intesaANPO - ANMDO - CNIM

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entiL’Associazione Nazionale dei Primari Ospedalieri (A.N.P.O.), oggi denominati Direttori, riuni-

sce i direttori di struttura complessa, delle aziende sanitarie o strutture sanitarie equiparate e/oaccreditate dal Servizio Sanitario Nazionale.

L’A.N.P.O è un’associazione apartitica che ha lo scopo di rappresentare gli iscritti nella difesa dei loro interessi in camposindacale, morale, culturale, tecnico ed organizzativo.Scopo dell’A.N.P.O. è anche quello di qualificare i compiti gestionali degli iscritti potenziando la loro attività dirigenzialesul piano assistenziale, didattico, scientifico e della prevenzione.

L’Associazione Nazionale Medici Dirigenti Ospedalieri (A.N.M.D.O) è un’organizzazione apartitica, confinalità sindacali e scientifiche. La finalità sindacale è quella di rappresentare i medici dell’area igienistica eorganizzativa, stabilendo eventuali relazioni e accordi professionali con altre sigle sindacali.

Le finalità scientifiche, invece, riguardano:a) il perfezionamento dell’organizzazione ospedaliera e di sanità pubblica sotto il profilo della programmazione, orga-

nizzazione e gestione aziendale, dell’organizzazione igienico-sanitaria e delle modalità assistenziali;b) la promozione di corsi di formazione manageriali, di convegni e di occasioni di studio e ricerca ai sensi delle vigenti

normative;c) la collaborazione con l’Autorità Sanitaria anche ai fini dell’aggiornamento delle disposizioni vigenti in materia ospe-

daliera e di sanità pubblica;d) la promozione di manifestazioni culturali specifiche anche nell’interesse d tutto il corpo sanitario ospedaliero e dei

medici igienisti.

Nell’immediato, la convenzione trova attuazione concretanell’organizzazione ed erogazione congiunta di un corso diformazione inteso come un meccanismo virtuoso di scam-bio di conoscenze e competenze relative ai settori dellaqualità e della normazione nell’ambito sanitario.Tale corso dovrà in particolare trasferire competenze ine-renti le verifiche ispettive dei Sistemi di Gestione per laQualità (ISO 19011, ISO 9001, SINCERT RT-04, etc.) ad ungruppo di Esperti Tecnici del Settore sanitario (ETS), e vi-ceversa, trasferire competenze in ambito sanitario ad un

gruppo di tecnici del settore Qualità - Responsabili delGruppo di Verifica Ispettiva (RGVI) o Addetti al Gruppo diVerifica Ispettiva (AVI). Si giungerà quindi alla creazione di un team di esperti pro-venienti dalle tre associazioni e competenti ciascuno neipropri ambiti, in grado di poter effettuare in modo efficaceed in linea con i regolamenti applicabili, attività di ispezionesulle modalità gestionali adottate dalle aziende del settoresanitario e orientate al miglioramento della qualità dei ser-vizi. ��

primo piano


Progettare e gestire la sicurezza

Sta per essere pubblicato dalla casa editrice McGraw-Hill, il vo-lume “Progettare e gestire la Sicurezza” che è stato curato dalCNIM.Il testo è la naturale prosecuzione del precedente volume “Pro-gettare e gestire la Manutenzione”, pubblicato nel 2004.Il volume nasce dalla pluriennale esperienza professionale, di ri-cerca e didattica degli Autori e si propone quale manuale di sup-porto alla didattica e all’operatività.Esso volutamente non prende in considerazione in modo direttola normativa di legge, alla quale comunque e inevitabilmente cisi riferisce. Viceversa, propone una visione unitaria, trasversale esistemistica della sicurezza.Partendo dall’approccio comunitario oramai definitivamente con-

solidato, “Progettare e gestire la Sicurezza” affronta il tema della pianificazione e del miglioramentodella sicurezza con riferimento ai principali sistemi tecnici, ovvero: ambienti, impianti, macchine ed appa-recchiature e cantieri.A tale fine, si propongono come momenti centrali della sicurezza, quello dell’ispezione del sistema tec-nico e della conseguente analisi dei rischi. Entrambe le attività, generalmente molto trascurate nella let-teratura esistente, sono proposte per risolvere in modo soddisfacente, sia in termini tecnici sia in termini diresponsabilità giuridiche (personali e dell’organizzazione), il problema della formazione di un giudizio dirischio “credibile”, che non sia la mera descrizione qualitativa di fatti noti, scontati e poco utili aifini del miglioramento.Sono inoltre trattati i fenomeni rischiosi più frequenti e uno spazio particolare è dedicato al tema del fattoreumano (anch’esso piuttosto trascurato nella letteratura tecnica esistente) e dell’organizzazione della si-curezza, in conformità allo standard più riconosciuto, l’OHSAS, in attesa dell’ imminente pubblicazione diuna specifica norma UNI che è attualmente in fase di inchiesta pubblica.Tale approccio è utile nell’ottica della gestione migliorativa continua della sicurezza, come già sancito nel-l’art. 2087 del codice civile, oggi ampiamente ripreso dal recente testo unico D. Lgs 81/08. ��

recensione

dal CNIM


Organizzazione e gestione dellasicurezza e degli errori (fattore umano)un corso di formazione di 24 oreRoma primo semestre 2009

iIl D.lgs 81/08 (Testo Unico della Sicurezza) introducendola responsabilità amministrativa delle imprese correlataagli infortuni sul lavoro, stabilisce la capacità esimentedel sistema di gestione della sicurezza impostatopresso le organizzazioni produttive rispetto a tale respon-sabilità. Per le imprese, dunque, l’impostazione di un si-stema di gestione della sicurezza in conformità alla normaOHSAS 18001 (o al nuovo standard normativo di prossimapubblicazione a cura dell’UNI), oltre a rappresentare un’im-portante occasione di crescita e razionalizzazione organiz-zativa, costituisce una necessità per tutelare leresponsabilità amministrative.Nell’ambito di un sistema di gestione della sicurezza, inol-tre, è opportuno rammentare che uomo, macchina e am-biente sono intercomunicanti e lo stesso avviene per i rischipotenziali che da essi derivano; perciò si rende necessariaun’attività di regolazione congiunta e una metodologia incui il ragionare a comparti ceda sempre più il passo a unaforma mentis comune. Nella catena della sicurezza l’uomo è senz’altro l’elementopiù importante, ma anche il più debole: chiunque, perquanto abile e professionalmente brillante, può commet-tere un errore. Gli errori si associano alla natura umana esi annidano potenzialmente nel nostro inconscio, ma pos-siamo convertirli in esperienza imparando a correggerli o,meglio ancora, a prevenirli.Per ogni evento o ambito di attività è necessario effettuareuna precisa analisi causa/effetto, utilizzando strumenti sta-tistici di valutazione del rischio (risk assessment).

Fattore UmanoNel campo lavorativo l’analisi del ‘fattore umano’ è una di-sciplina rivolta allo studio del comportamento dell’ uomonelle varie condizioni di lavoro al fine di prevenire azioni

non idonee o dare elementi di decisione positivi con loscopo di assicurare la massima sicurezza alle attività. Il ter-mine “fattore umano” si usa per indicare l’insieme dellecomponenti fisiologiche e psicofisiche che, in ogni mo-mento e in qualunque sistema operativo si consideri, in-fluenzano il ‘modus operandi’ dell’uomo.L’analisi del fattore umano, partita dallo studio delle carat-teristiche dell’uomo relative agli aspetti fisiologici (attitu-dine, salute), si è sviluppata anche verso le modalità diinterazione con lo specifico ambiente lavorativo (macchina- ambiente - orga niz zazione). La disciplina del ‘fattore umano’ si occupa in particolaredello studio dei comportamenti dell’uomo per analizzarne lemotivazioni e individuare le cause degli errori. Di solito, lacausa di un incidente o di una situazione di rischio non èunica, cosi come la relativa responsabilità. Lo studio deglieventi mette in luce la presenza di una serie di concauseche isolatamente non avrebbero prodotto l’incidente, maconcatenandosi l’una all’altra finiscono per determinare ildanno. Per prevenire l’incidente bisogna dunque eliminarele concause o interromperne la concatenazione. In tutti i settori particolarmente delicati - dal momento cheun eventuale danno può determinare rischi per la salutedell’individuo, se non addirittura condurre alla morte - glielementi che maggiormente concorrono al manifestarsi deldanno sono:-- scarsa preparazione-- disattenzione-- eccessiva confidenza-- condizioni psicofisiologiche dell’uomo negative (stress

fisico, psicologico, ..)-- sollecitazioni esterne contrarie al corretto comporta-

mento-- condizioni ambientali sfavorevoli.

dal CNIM


Molti comportamenti errati del singolo sono riconducibili acause individuabili a carico dell’organizzazione nella qualel’uomo è inserito. Quindi gli interventi di correzione e di pre-venzione devono essere indirizzati, oltre che agli uomini,anche alle organizzazioni.Carenze di addestramento e formazione, procedure di co-municazione tra i soggetti interessati alle attività (equipag-gio, squadra di manutenzione, ufficio tecnico e diproduzione, ecc.), tracciabilità dei dati necessari alla ge-stione delle attività, non possono essere attribuite al sin-golo, ma risultano a carico dell’organizzazione.Ogni volta che a seguito di un evento negativo si individuauna delle cause suddette o altre similari è necessario in-tervenire con addestramento/formazione o con procedurescritte e recepite dal personale al fine di porre le condizioniper evitare il ripetersi di tali eventi. Considerato che le si-tuazioni non sono sempre ripetitive, il processo di indaginee di intervento preventivo deve essere reiterato nel tempo. In definitiva si può affermare che l’analisi del ‘fattoreumano’ consiste nello studio di affidabilità dell’uomo che siaffianca a quello dell’affidabilità dei sistemi/macchine. Ov-viamente l’affidabilità dell’uomo è più difficile da studiare eda raggiungere. L’approfondimento dell’analisi del fattoreumano va messo in atto in relazione alla complessità e gra-vità delle conseguenze di eventuali errori. La migliore co-noscenza dei meccanismi di accadimento degli eventiconsente di intervenire a livello preventivo. In particolare,l’efficacia della manutenzione dipende totalmente dallabuona esecuzione e quindi dal fattore uomo. Il Maintenance Resource Management (M.R.M.) è un me-todo applicato per lo studio del fattore umano nel campodella manutenzione. Esso analizza le attività di manuten-zione svolte singolarmente o in team ed ha lo scopo di pre-venire o ridurre gli errori ad esse connessi per mancanzao insufficienza di comunicazione o inadeguatezza di cono-scenze e/o procedure. Le mancanze che possono verifi-carsi nel corso della manutenzione, in particolare, sono:-- ispezioni, sostituzioni, riparazioni, modifiche omesse o

eseguite in modo non corretto (mal fatte, incomplete,utilizzando dati non corretti)

-- attrezzature o strumenti di controllo/misura mancanti onon adeguati

-- valutazioni errate per mancanza di conoscenza da partedegli operatori

-- parti di ricambio mancanti-- condizioni ambientali sfavorevoli (temperatura, luce,

meteo, ecc).-- tempi a disposizione per l’intervento troppo ristretti-- stanchezza-- problemi personali (aspetti privati, demotivazione, con-

trasti, ecc)-- condizionamenti organizzativi (costi, rapporti personali,

ecc.)Va rilevato che nel campo della manutenzione gli effetti ne-gativi di eventuali errori possono non essere immediata-mente rilevabili dagli operatori successivi (difetti latenti) edavere quindi conseguenze impreviste. Anche nel più vastoambito lavorativo industriale, la conoscenza sempre più ap-profondita del ruolo del ‘fattore umano’ nei meccanismi diaccadimento degli eventi accidentali consente di assicurareun’efficace prevenzione degli effetti dannosi. I processi dianalisi dei rischi e di definizione dei piani di sicurezza devonoessere orientati a tener conto del ‘fattore umano’ al fine diassicurare un’efficace prevenzione degli eventi dannosi.Analogamente, i manuali o istruzioni di impiego e di manu-tenzione che accompagnano, obbligatoriamente o meno,ogni dispositivo che presenti un intrinseco rischio di peri-colo. In ogni settore la ‘macchina’ può essere resa via via piùsicura nel suo impiego, ma il fattore ‘uomo’ giocherà sem-pre un ruolo fondamentale nella determinazione degli eventi. Il fattore umano è sicuramente al centro della dinamica del-l’incidente. Ancora una volta però, se traguardiamo i fattoricausali e contributivi, comprendiamo come, ad esempio, lecarenze di Training, Team-coordination, completa regola-mentazione, Human-Machine-Interface, Situational Aware-ness e più in generale gli Human Factors abbianocontribuito ad innescare in modo remoto la catena deglieventi sino al punto in cui questa ha ceduto, permettendoche l’incidente si materializzasse.Il corso di formazione, partendo dalle suddette riflessioni,intende, in particolare, fornire gli elementi necessari sulleproblematiche generali della sicurezza nella gestione deiprocessi tecnici e per la gestione e la riduzione degli erroria tutti i livelli dell’organizzazione. I destinatari del corso sono pertanto tutti coloro che ope-rano, anche a livello manageriale, nei settori trasporti,sanitario, manutenzione, costruzioni e, in generale, nell’in-dustria pericolosa. ��

dal CNIM


Introduzione al CorsoGeneralità- Terminologia e definizioni generali- Quadro normativo cogente e di buona tecnica- Statistiche

Cultura della organizzazione e della sicurezza- La norma OHSAS 18001: analisi delle prescrizioni- La normativa tecnica sulla sicurezza

Rischi e analisi dei rischi- Definizione di rischio- Metodologie di analisi dei rischi

- Pianificazione degli adeguamenti

Principali categorie di rischio- Rischi meccanici- Rischi elettrici- Rischi chimici, fisici e biologici- Rischi di incendio- Rischi igienico-ambientali- Ergonomia- Altri rischi

Esercitazione- Analisi dei rischi in un caso di studio

Sistema di gestione della sicurezza- Documentazione: manuale, procedure, istruzioni, moduli, etc.- Registrazioni della sicurezza- Politica per la sicurezza- Riesame del sistema di gestione- Il miglioramento continuo

Ispezione e valutazione del sistema di gestione- L’Ispezione per la sicurezza- Pianificazione e programmazione delle ispezioni- Criteri comportamentali per l’obiettività dell’ispezione- L’ispezione interna- L’ispezione per la certificazione

Esercitazione- Impostazione di una procedura- Predisposizione di un rapporto di verifica ispettiva

(non conformità)

L’errore - Modelli e teorie dell’errore- Violazioni- Implicazione degli errori- Prevenzione e gestione degli errori- Affidabilità dell’individuo

Tipi di Tasks - Lavoro fisico- Compiti ripetitivi- Ispezione visiva- Sistemi complessi- Compiti complessi- Registrazione delle attività- Accessibilità e qualità della documentazione- Comportamenti errati (bad norms)- Distrazione- Aggiornamento del personale

Ambiente Sociale - Processi Decisionali- Lavoro di gruppo- Responsabilità- Gestione, Supervisione, Leadership- Pressione dei pari- Pressione dovuta al tempo e alle scadenze

Ambiente fisico- Rumori e fumi- Illuminazione- Clima e temperatura- Movimenti e vibrazioni- Emergenze

Prestazioni umane: Generalità- Elementi generali e propri della natura umana

- Vista, Udito, Attenzione e percezione, Stanchezza, Sonno,Noia, Ripetitività delle funzioni, Eccessiva sicurezzain sé stessi o insicurezza

Prestazioni umane e prestazioni- Nozioni di fisiologia e patologia inerenti alle funzioni

di attenzione, memoria, capacità di concentrazione,attitudine alla continuità applicativa, capacità decisionale

- Fattori di stress specifici, familiari, sociali, affettivi,economici, motivazionali

- Patologie fisiche e psichiche- Uso ed abuso di sostanze, con specifico riferimento

a sostanze psicotrope (alcool, droghe, psicofarmaci)

Comunicazione- Aspetti Generali- Comunicazioni al cambio turno- Diffusione delle informazioni- Differenze culturali- Assertività

Human Factors Program - Human Factors Program- Reporting degli eventi- Investigazione degli eventi- Comportamento disciplinare- Azioni Correttive - Ritorno dell’informazione

Informazioni sulle modalità di iscrizione nel sito internet del CNIM alla sezione: formazione

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La manutenzione delleapparecchiature diagnostiche per

immagini: con quali strumenti?

FrancescoPaolo Branca

Prof. Ordinario della Facoltà di Ingegneria

Sapienza Universitàdi Roma

Andrea ScorzaRicercatore presso

l’Università deglistudi Roma Tre

IntroduzioneL’assistenza sanitaria è attività fondamentale in ogni Paese,ma in tempi recenti deve essere oggetto di particolare at-tenzione a causa dei costi in continuo incremento in rapportoalla richiesta sociale. In Italia le risorse poste a disposizionedel SSN sono sempre ingenti, anche se in tempi recenti par-ticolare attenzione è stata rivolta al loro contenimento: per il2008 lo stanziamento in Finanziaria per il fondo sanitario na-zionale ha superato comunque i 101 miliardi di euro. Unaparte importante dei costi sostenuti dal SSN è riconducibileal rinnovo ed alla gestione delle apparecchiature biomedi-cali, la cui tecnologia è divenuta molto complessa e pertantotende a rimanere proprietà esclusiva del costruttore. Tra lastrumentazione di maggiore importanza sia per l’utilità dia-gnostica che per il costo unitario si riconoscono gli apparatiradiologici tradizionali, i tomografi assiali computerizzati (TAC)e a risonanza magnetica nucleare (MRI), nonché gli ecoto-mografi. Al riguardo, da stime pubblicate dall’ANIE per l’anno2004, relativamente ad un campione di 872 strutture sani-tarie pubbliche distribuite su territorio nazionale, si ricono-sce tra l’altro un numero di ecotomografi superiore a 10000unità contro poco più di 3000 diagnostiche radiologiche, 300MRI e 1000 TAC (ANIE, 2004).

Dall’osservazione dei grafici in fig. 1 e fig. 2 emerge l’im-portanza della gestione economica di tutto il parco apparec-chiature che, avendo come finalità aspetti diagnostici e/o

terapeutici per l’uomo, pone il problema fondamentale dellasicurezza di esercizio, del costo della manutenzione e delmantenimento della qualità delle prestazioni che dovrebberorisultare costanti per tutta la durata utile dell’apparecchia-tura. Quest’ultima finalità è assai difficile da perseguire, poi-ché è la più direttamente connessa al costo dellamanutenzione. Tutto ciò premesso, in questo primo articolosi desidera porre in rilievo alcuni elementi tecnici ed econo-mici che sono alla base della manutenzione delle citate ap-parecchiature, tenendo presente che purtroppo quelle dimaggior costo unitario (TAC e MRI) sono solitamente costruiteda multinazionali, dalle quali l’Italia è esclusa. Questa circo-stanza consente immediatamente di rilevare che l’elevatatecnologia richiesta per la costruzione di tali strumenti non faparte del know how tecnologico italiano, né, per quanto sidirà in appresso, è possibile venirne a conoscenza. Pertantoil nostro Paese si pone come un mero utilizzatore di Scienzae Tecnologia proveniente da altre parti del mondo e che per-ciò in niente contribuiscono all’incremento del PIL nazionale.

Recenti modalità di attuazione della manutenzionedelle apparecchiature diagnostiche per immaginiConviene in prima istanza riferirsi alle modalità seguite negliultimi 30 anni nell’effettuazione della manutenzione delle

Figura 1. Composizione del parco macchine di diagnostica perimmagini calcolato su un campione di 872 strutture ospedalieredistribuito su territorio nazionale (2004)

Figura 2. Grado di vetustà del parco macchine di diagnostica perimmagini calcolato su un campione di 872 strutture ospedalieredistribuito su territorio nazionale (2004)

apparecchiature biomediche dalle più grandi società pro-duttrici. Esistevano allora laboratori e magazzini talvolta postiin diverse città, nelle quali i tecnici specialisti potevano ef-fettuare misure ed operazioni anche sui singoli componenti.I tecnici che venivano istruiti dalle Case produttrici mediantecorsi specifici in generale dedicati ad ogni tipo e modello dimacchina, acquisivano competenze che, a partire dalla fisicadi base del funzionamento, proseguivano poi nell’applica-zione tecnologica, talché il tecnico, nell’effettuare le opera-zioni di manutenzione era perfettamente consapevole dellefunzioni compiute dai singoli sub sistemi di cui era compo-sta la macchina. La competenza del tecnico era fondamen-tale per effettuare la diagnosi del guasto e nell’effettuare lamanutenzione arricchiva nel contempo la propria culturatecnica e tecnologica, talché poteva essere consideratocome un interprete intelligente della progettazione dellamacchina ed un prezioso consulente per il miglioramentodelle prestazioni e della sicurezza di esercizio. Nei laboratoridi ciascuna Casa erano presenti attrezzature specifiche estrumentazioni di misura e di controllo, necessarie per leoperazioni di manutenzione. Da questa breve descrizioneemerge che la manutenzione di 30 anni fa richiedeva spaziper laboratori, corsi per i tecnici operanti a livello conosci-tivo del funzionamento della macchina e tempo necessarioall’individuazione del guasto ed al reperimento del pezzo diricambio, che, di norma, era presente in magazzino. Unabreve analisi di un tal modo di procedere mette in luce quat-tro aspetti fondamentali: (1) la necessità di disporre di localiper i laboratori (2) la necessità di disporre di magazzini peri pezzi di ricambio (3) la necessità di un approfondito e con-tinuo aggiornamento dei tecnici ed il tutto coordinato da (4)un sistema economico-amministrativo che fosse il centrodell’organizzazione del lavoro in ordine alle chiamate deiclienti ed alle conseguenti operazioni di fatturazione.Cosa è cambiato in 30 anni nella gestione della manuten-zione? Di quanto descritto è rimasto unicamente il centrodell’organizzazione del lavoro con i conseguenti aspetti eco-nomici: il resto è stato eliminato. Infatti da circa 15-20 annitutte le grandi macchine sono collegate in rete e tutti i pa-rametri di funzionamento sono direttamente accessibili inogni momento ed in tempo reale dalla Casa costruttrice,escludendo solamente i dati sensibili dei pazienti. Il singolotecnico riceve la cosiddetta apertura della chiamata da partedel citato centro amministrativo, con una prima indicazione

del guasto. Il predetto tecnico, dalla propria abitazione, di-rettamente si reca sul posto, collega il proprio computer conil server della macchina e, eseguendo un software proprie-tario della Casa costruttrice e specifico della macchina, na-viga all’interno di essa fino ad effettuare la diagnosi delguasto. Alcuni segnali guidano il tecnico fino a giungere alcomponente o ad altre applicazioni qualora il guasto sia ri-solvibile con messe a punto operabili tramite software. Se lamacchina segnala che un certo sub sistema è in avaria, iltecnico direttamente con il proprio notebook o palmare, or-dina alla casa costruttrice il pezzo di ricambio, che in genereè disponibile il giorno dopo all’indirizzo richiesto, talché gli in-terventi più gravosi possono essere risolti entro le 24 ore.Qualche osservazione: il modello di funzionamento sopradescritto è con diverse sfumature seguito da più di unaCasa produttrice, con maggiore o minore efficienza, ma lacircostanza che più deve colpire in tal modo di procedereè quella relativa alla diversa cultura dei tecnici operanti lamanutenzione con modo “antico”, rispetto a quelli che laoperano in modo recente.La cultura del tecnico in ordine alla tecnologia ed al fun-zionamento della macchina è ridotta al minimo, non deveinteressare al tecnico quale sia il contenuto tecnologico diun certo segnale né come questo venga prodotto all’internodella macchina. Quello che egli deve sapere è se dal suocomputer, a fronte di quel componente, si accende una lucerossa, verde o blu.Perché si è guastata la macchina, come sia possibile mi-gliorare la tecnologia, soprattutto se vi sia anche l’obbligodella restituzione del pezzo guasto, tutto ciò è un fatto cherimane chiuso nella sezione di progettazione della casa co-struttrice. La gestione della manutenzione ha perduto unadelle sue funzioni principali, che è quella di incrementare lacultura ed il miglioramento delle capacità personali, dei tec-nici addetti alla manutenzione e spesso anche degli inge-gneri che li guidano.Un risultato certamente è stato raggiunto ma non dal Paeseche paga la tecnologia all’estero: il costo della manutenzionesostenuto dalle strutture sanitarie rimane contenuto entrovalori di importo che, nonostante il rilevante incremento delcosto della vita negli ultimi dieci anni, si aggirano tra 8 e 10percento del costo di sostituzione della macchina. La do-manda con cui si conclude questa breve esposizione è reto-rica ma rende perplessi: che cosa fa l’industria italiana?��


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Nuove soluzioni manutentiveper enti e strutture ospedaliere

Maria TeresaPesce

Giovanni CaliendoA & day Srl

Rosa PedutoGino Esposito

ESA Srl

Parole ChiaveSmartPoint, DSS, CMMS, monitoraggio integrato, sistemadi acquisizione e montoraggio dati, asset management

SommarioIn questo articolo verranno presentati i dettagli imple-mentativi ed organizzativi di un innovativo modello inte-grato hardware -software di gestione della manutenzionedi sistemi complessi ed eterogenei. In particolare verràanalizzata la soluzione sperimentale attuabile in ambitoOspedaliero per la manutenzione di: refrigeratori d’acquae pompe di calore, caldaie, bruciatori, unità di trattamentoaria, impianti di distribuzione di gas medicali nonché perla manutenzione/taratura delle apparecchiature elettro-medicali.Il sistema integrato Smart Point-ADaMo, consente di potermonitorare in automatico informazioni ritenute di primariaimportanza, essere allertati e poter prontamente metterein atto le specifiche azioni previste in caso di raggiungi-mento dei valori soglia impostati con ricadute non trascu-rabili in un ambito dove il raggiungimento di valori criticicostituisce fattore di rischio per quanto concerne la sicu-rezza e l’efficienza.Mostreremo come l’adozione del sistema quale piattaformadi monitoraggio delle attività svolte comprese quelle in out-sourcing consenta di:-- disporre di dati costantemente aggiornati-- migliorare la disponibilità delle risorse-- abbattere i costi soprattutto delle manutenzioni ordina-

rie e straordinarie-- aumentare i tempi di disponibilità delle apparecchiature -- aumentare l’efficienza e la sicurezza della struttura.-- fornire indicatori per l’individuazione di punti di miglio-

ramento organizzativi.

La manutenzione: quale strategia?Le attività manutentive interessano una delle tre fasi di vita(costruzione, utilizzo, conservazione) di qualsiasi bene stru-

mentale ovvero la fase di mantenimento in esercizio ed ef-ficienza (conservazione).Il concetto di manutenzione sottende un vasto insieme diproblematiche, con innumerevoli risvolti operativi, tali darendere difficile una rigorosa schematizzazione dei possi-bili approcci che nel tempo hanno segnato lo sviluppo diquesto settore.Una prima distinzione possibile è tra politica manutentiva estrategia manutentiva. La prima sta ad indicare l’atteggia-mento complessivo che l’organizzazione assume nei con-fronti delle problematiche manutentive e che puòesplicitarsi nell’uso di diverse strategie, la seconda indical’approccio operativo ai problemi della manutenzione, ap-proccio che si sviluppa in base alla politica manutentivaadottata.Le strategie di manutenzione in funzione degli approccipossono essere classificate come:

Manutenzione a guasto o correttiva: rappresenta la piùsemplice strategia manutentiva. In pratica una buona atti-vità manutentiva dovrebbe scongiurare a priori un guastoimprovviso, ma spesso, in presenza di sistemi critici e/o dibasso costo, si ritiene più conveniente intervenire solo incaso di guasto.Può accadere, infatti, che la riduzione dei tempi di fermomacchina e una maggiore disponibilità della stessa nonsiano tali da compensare il maggior onere derivante dastrategie di intervento più complesse.Questa strategia presenta molti aspetti discutibili:-- i fermi macchina si presentano in maniera casuale e nel

momento meno opportuno;-- un guasto grave e inaspettato del sistema può avere

conseguenze deleterie su altri elementi del sistema,compromettendone la funzionalità con un aggravio con-sistente dei costi;

-- interventi non programmati comportano spesso tempilunghi (per ottenere le parti di ricambio, assegnare il tec-nico adatto ecc..), ostacolando la normale attività e,

quindi, tenendo occupato poco proficuamente il perso-nale tecnico.

Manutenzione preventiva: individua i componenti critici diun macchinario e/o impianto e si basa sull’ipotesi di po-terne stimare la vita media così da intervenire evitando ilguasto. L’obiettivo principale della manutenzione preven-tiva è quello di incrementare il tempo medio tra i fermi mac-china ai fini manutentivi.

Manutenzione predittiva: tiene conto di tecniche non di-struttive per testare i sistemi/apparati allo scopo di identi-ficare con largo anticipo i componenti che cominciano adegradarsi o l’insorgere di malfunzionamenti così da poterprogrammare gli interventi compatibilmente con le attivitàe con i tempi necessari agli eventuali approvvigionamentidei ricambi.La manutenzione predittiva viene definita sulla base di pa-rametri, che consentono di capire qual è lo stato effettivodella macchina e che sono rilevati attraverso una serie dimisure, ispezioni visive, controlli non distruttivi, prove ope-rative o funzionali, senza, in genere, dover smontare i com-ponenti del sistema in esame.Queste azioni, effettuate ad intervalli regolari, consentonodi rilevare quando le prestazioni di un componente inizianoa degradare e, sulla base di queste informazioni, di deci-dere se effettuare un intervento di riparazione o di sostitu-zione prima che si verifichi il guasto.Questo tipo di manutenzione va quindi intesa come un pro-cesso diagnostico che, fornendo indicazioni sullo stato disalute della macchina costituente l’impianto, consente dipianificare interventi di revisione, basandosi sulle reali con-dizioni dei componenti piuttosto che sul tempo di funzio-namento: questa è la differenza sostanziale rispetto allamanutenzione preventiva.L’individuazione delle parti da sottoporre a revisione, l’i-dentificazione dei parametri significativi nonché la defini-zione delle frequenze di controllo sono tutte attività chepermettono di ottenere dei benefici ai fini della previsionedella rottura e fermo della macchina, aiutando ad aumen-tare la sicurezza degli impianti e delle persone che ne fannouso.La tabella 1 elenca i benefici associati alla manutenzionepredittiva.

Il limite della manutenzione predittiva va individuato nel suoessere orientata al guasto; è più efficace rispetto agli ap-procci tradizionali ma lascia ampi spazi di miglioramentoin termini di affidabilità e riduzione dei costi.Questa strategia pretenderebbe di fornire all’operatore unasegnalazione di allerta con un anticipo sufficiente a per-mettere di programmare le riparazioni necessarie, mini-mizzando i tempi morti. Ovviamente il tutto dipende dalprogramma di monitoraggio e dal tempo necessario per ot-tenere i risultati delle analisi. Il rischio, infatti, potrebbe es-sere quello di avere tempi tali per cui le condizioni di guastoincipiente possono trasformarsi e portare il sistema in con-dizioni, ben più preoccupanti, di guasto imminente.

Manutenzione migliorativa: rappresenta un’attività dipre-allerta che si realizza in anticipo rispetto a qualsiasidanno relativo al materiale o alle prestazioni del sistema,ovvero consiste in una serie di azioni volte a correggerequelle condizioni che possono condurre al deterioramentodel sistema in esame. La manutenzione migliorativa si pro-pone di individuare e correggere valori anomali delle causeprime di guasto che potrebbero portare a condizioni di in-stabilità operativa.Questa metodologia manutentiva permette di tutelarsi daldegrado del materiale (guasto incipiente) e dal conse-guente indebolimento delle prestazioni (guasto imminente)

Tabella 1: benefici associati alla manutenzione predittiva


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Effetto Beneficio Causa del Beneficio

Sicurezza Il tempo di risposta permetteil fermo macchina o impiantoprima di raggiungere le condizioni critiche

Aumento della disponibilità Si possono aumentare glidell’impianto e minori costi intervalli tra le due di manutenzione successive revisioni. I tempi morti

possono essere ridotti avendo predisposto le risorse

Maggiore efficienza Si possono variare ledell’impianto e migliore condizioni di funzionamentoqualità delle macchine per ottenere

un compromesso tra gli effetti della funzionalità e lo stato della macchina

Aumento delle soddisfazioni Il manager di manutenzionein campo lavorativo è in grado di pianificare

meglio il lavoro del personaleal suo servizio

che inevitabilmente conducono all’interruzione del funzio-namento del sistema, riuscendo così a garantire un’altaaffidabilità con elevati tempi di utilizzo del sistema, ed in-cidendo, quindi, in maniera rilevante sul tasso di guastodel sistema.Nella fase iniziale l’operatore è chiamato a un attività dimonitoraggio dei parametri chiave, che permetta di valutarela criticità delle cause prime di guasto: se si verifica unacondizione di instabilità vuol dire che si è in presenza di unguasto condizionale; segue poi una fase di correzione deifattori critici individuati.Riassumendo, si può dire che la manutenzione migliorativarichiede le seguenti azioni:-- monitoraggio dei parametri chiave indicativi della salute

del sistema (cioè le condizioni operative delle primecause di guasto). Es: il livello di contaminazione dell’a-ria da climatizzazione che fornisce indicazioni sullo statodei filtri costituenti l’unità di trattamento aria (U.T.A.)

-- definizione dei livelli di soglia, cioè dei valori massimi ac-cettabili per ogni parametro. Es: il livello di contamina-zione ISO o la massima temperatura

-- riconoscimento e interpretazione di eventuali valori ano-mali di questi parametri chiave, che indicano una certainstabilità delle condizioni operative. Es: il livello ISO dicontaminazione al di sopra della soglia limite

-- precisazione dei mezzi e dei metodi da applicare per cor-reggere le cause prime di guasto e ripristinare la stabi-lità del sistema. Es. migliorare il sistema di filtraggio e leprocedure per il ricambio olio.

Va detto che in ogni realtà convivono vari tipi di strategiemanutentive, ognuna delle quali integra le altre, senza an-nullarle, cioè è possibile applicare un mix di strategie ma-nutentive che, nel suo insieme costituisce la politicaadottata.La scelta va fatta in base alla criticità dei componenti e aduna valutazione economica degli interventi da adottare.I costi di gestione della manutenzione sono fortemente di-pendenti dalle tipologie di manutenzione adottate (Guasto,Preventiva, Predittiva, Migliorativa), pertanto le varie meto-dologie di manutenzione devono essere introdotte e corre-late fra loro in funzione del parco impianti di cui se ne vuolefar uso. Fondamentale dunque è l’individuazione di un ade-guato modello organizzativo da adottare per il coordina-

mento, gestione, monitoraggio ed esecuzione dell’attivitàmanutentiva.

Modello Organizzativo PropostoL’aumento considerevole nelle strutture sanitarie degli in-vestimenti in strutture di impianto e tecnologie biomedicheper il miglioramento continuo della qualità delle prestazioniassistenziali e le complesse attività connesse alla loro ge-stione suggeriscono sempre più l’adozione di concetti emodelli organizzativi di tipo imprenditoriale connessi all’in-tegrazione dei processi produttivi e alla razionalizzazionedelle risorse.L’attività manutentiva, infatti, concepita negli anni passatiesclusivamente in funzione del ripristino di apparecchia-ture ed elementi di impianto non funzionanti, sta progres-sivamente mutando verso una vera e propria funzionemanageriale volta alla riduzione dei rischi connessi all’usodei dispositivi, a diminuire i tempi di inutilizzo, a prevenirei guasti, a garantire la qualità delle prestazioni erogate, adottimizzare, quindi, la durata fisiologica del prodotto e, indefinitiva, a contribuire al miglioramento della qualità del-l’assistenza al paziente del cui iter diagnostico-terapeuticol’elemento tecnologico gioca un ruolo fondamentale.In tale contesto, quindi, l’espletamento della manutenzionedel parco tecnologico (apparecchiature strumenti attrezza-ture) non è più intesa come sommatoria di interventi tec-nici estemporanei, ma diviene elemento strategico per ilmantenimento delle caratteristiche originarie, prestazionalie di sicurezza, e l’allineamento agli standard dello sviluppotecnologico. Indipendentemente dalle formule organizzative adottate,l’implementazione di un processo gestionale - sicuro, eco-nomico ed appropriato - del patrimonio tecnologico garan-tisce alle moderne e complesse aziende ospedalierel’erogazione dei propri servizi assistenziali in linea con laqualità attesa dai pazienti/utenti/clienti.Assicurare la qualità non è solo uno strumento per miglio-rare le prestazioni fornite, ma è anche un mezzo per otti-mizzare i processi, razionalizzare le risorse e favorire cosìla riduzione dei costi.L’attività manutentiva vista come l’insieme delle azioni ge-stionali, tecniche e di monitoraggio, finalizzate a garantireil corretto funzionamento di un sistema ha come elementidi base:

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-- L’istituzione di un archivio completo, del patrimonio dagestire comprensivo dei dati riguardanti le manuten-zioni, correttive e programmate, e le verifiche di sicu-rezza.

-- Le procedure di accettazione e di schedatura/inventa-riazione.

-- Le procedure di ispezione, test, calibrazione periodica emanutenzione preventiva.

-- L’attività di riparazione compresa la gestione delle atti-vità affidate a ditte esterne.

-- Le procedure per la correzione dei problemi derivanti damalfunzionamenti.

-- Le procedure di intervento per segnalazioni di rischioconnesso a difetti costruttivi o di progetto, nonché pro-cedure per la loro notifica qualora tali mancanze siano ri-scontrate internamente.

-- Le procedure per la messa fuori servizio.-- Il sistema di monitoraggio con opportuna documenta-

zione per la valutazione di tutte le attività svolte.

Altro aspetto fondamentale nella gestione della manuten-zione di una moderna azienda sanitaria/ospedaliera èquello relativo alla classificazione delle priorità di manu-tenzione. Gli elementi che concorrono a tale valutazione sipossono così sintetizzare:-- la funzione (terapeutica, diagnostica, analitica, di sup-

porto, scopi di ricerca);-- il rischio (conseguenze per paziente ed operatore a se-

guito di inconvenienti);-- la criticità (tipologia, unità di riserva, disservizi del per-

sonale, disagi per il paziente).L’esperienza, soprattutto in campo internazionale, ha di-mostrato la necessità che tutte queste attività siano gestitein maniera centralizzata e non dispersa fra i singoli servizidella struttura sanitaria: di qui lo studio e l’analisi di unsemplice ma efficace modello organizzativo che se appli-cato da la possibilità al management di avere sotto con-trollo tutto il parco tecnologico (impianti strumenti edattrezzature) aziendale. Il modello prevede:

Figura 1. Schema modello organizzativo proposto

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16 Anno 2 Numero 5 Settembre Ottobre 2008

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-- L’identificazione da parte della struttura sanitaria di fun-zioni aziendali e soggetti professionali responsabili di as-sicurare una gestione sicura del parco tecnologico,anche nel rispetto degli adempimenti legislativi in ma-teria e delle indicazioni fornite dal fabbricante.

-- La presenza di un sistema informativo integrato ad un si-stema di identificazione automatica che consenta la in-dividuazione, gestione e monitoraggio delle attivitàmanutentive (ordinaria e straordinaria) e gestione dellecomunicazioni con le strutture preposte all’espletamentodell’attività manutentiva.

-- Un unico punto di supervisione nel quale confluisconola totalità delle richieste di intervento tecnico sulle ap-parecchiature/impianti.

Il modello proposto consente criteri di progettazione dellamanutenzione improntati alla logica della minimizzazionedel costo globale e livelli di sicurezza misurabili, ottenutidall’elaborazione di dati costantemente aggiornati ed ag-gregabili, disponibili in back end e sul posto, che facilitanole attività degli Operatori e costituiscono la base certa perla programmazione delle attività e la loro gestione. L’implementazione di tale modello è stata realizzata conl’ausilio del sistema integrato “Smart Point® - ADaMo®”.

Gli Strumenti CoinvoltiLo Smart Point® è una memoria, costituita da una EEPROMincapsulata in un involucro di acciaio inox di dimensioniestremamente ridotte.

Il trasferimento dei dati, da e per la memoria, avviene percontatto mediante un’apposita interfaccia di lettura/scrit-tura. Il sistema è interfacciabile con tutto l’hardware esistente(PC o palmari) e con tutti i sistemi operativi ed i software giàin uso. I dati memorizzati all’interno dello Smart Point® pos-sono essere utilizzati direttamente in loco e/o trasferiti inback office, a seconda delle distanze e dell’ambiente in cuiè allocato, con collegamento seriale, remoto, wi-fi, blutootho mediante reti GSM/GPRS. Il sistema si basa su un proto-collo di comunicazione proprietario ed è caratterizzato dadue codici di accesso.Tali codici, oltre a garantire la sicurezza dei dati, consen-tono, se necessario, la suddivisione della memoria in pa-gine ognuna delle quali utilizzabile da uno specificoOperatore.

Il protocollo di comunicazione e i codici di accesso garan-tiscono l’assoluta inviolabilità dei dati. Ogni tentativo, in-fatti, di violare i dati memorizzati nello Smart Point® richiedela conoscenza congiunta del protocollo di comunicazione,che non è pubblico, e dei due codici di accesso a ciascunapagina.I codici di accesso sono univoci per ciascun Cliente e, se ri-chiesto, per ciascuna specifica applicazione dello stessoCliente, tutelando i dati da:-- eventuali errori che potrebbero essere commessi dal-

l’Operatore che si trova a dover lavorare su due memo-rie vicine tra loro ma dedicate ad applicazioni diverse;

-- modifiche effettuate da Operatori non abilitati sulla spe-cifica pagina;

-- accessi di altri gestori appartenenti allo stesso settore eche utilizzano il sistema Smart Point® per le medesimeapplicazioni.

Le caratteristiche tecniche e le dimensioni dello SmartPoint® sono tali da renderlo particolarmente adatto in con-testi in cui lo spazio e l’ambiente sono fattori critici. In par-ticolare il sistema lavora perfettamente su metallo e inpresenza di liquidi e non crea né subisce problemi di in-terferenza elettromagnetica.La lettura a contatto, inoltre, evita problemi di false lettureo di necessità di letture ripetute prima dell’acquisizione cor-retta dei dati.Figura 2. Lo Smart point®


ADaMo® è uno strumento software per la catalogazione dielementi di impianti o di beni eterogenei (asset) e delleinformazioni correlate sia esse testuali, numeriche o grafi-che, che consente in modo estremamente flessibile e per-sonalizzabile una ottimale pianificazione e monitoraggiodelle attività ed eventi che li coinvolgono.Attraverso la sua struttura dinamica ADaMo® rappresenta,per l’operatore connesso, una sorta di DSS (Decisional Sup-port System) che con grado di dettaglio crescente in fun-zione dei livelli di consultazione e permessi di accessoposseduti, fornisce una chiara visione dello stato del si-stema e delle attività in essere o pianificate così da con-sentire una chiara e consapevole organizzazione.L’interfaccia grafica interattiva, integrata con la base dati,costituisce un utile strumento di navigazione/visita dei beni

che permette di individuarne in manieravisuale la collocazione, struttura, forma,dimensione, proprietà e relazione congli oggetti e spazi che lo circondano.A ciascun elemento infatti, oltre allespecifiche informazioni definite dall’u-tente, può essere associato un simboloo rappresentazione grafica con coordi-nate reali che, visualizzati all’internodella pianta del sistema, forniscono lavisione d’insieme del patrimonio da ge-stire/monitorare.La possibilità poi di modellare e definirein funzione del proprio ambito applica-

tivo le attività di ordinaria e straordinaria manutenzione osemplicemente di controllo permettono di adattare il si-stema alla organizzazione del lavoro esistente.La versatilità dell’applicativo consente inoltre in corso d’o-pera di adottare i cambiamenti organizzativi/strumentali chea vario titolo la struttura si trova a dover attuare.

Applicazione del modello Il modello prevede che ciascun elemento di impianto o ap-parecchiatura elettromedicale sia direttamente etichetta-bile con un dispositivo di identificazione automatica. Nell’implementazione la scelta di adottare lo Smart Pointoffre due indiscutibili vantaggi:-- disponibilità, direttamente sulle apparecchiature e/o im-

pianti, delle informazioni primarie necessarie al perso-nale addetto alla manutenzione e/ocontrollo per poter effettuare un cor-retto svolgimento delle attività;-- possibilità di utilizzare un unico si-

stema di identificazione adatto aqualsivoglia tipo di applicazione e/ocondizione di esercizio evitando,così, sia le problematiche correlatealla necessità di dover gestire readerdiversi a seconda della tipologia dietichetta utilizzata, sia le problema-tiche che possono insorgere in taluniambienti dove è fondamentale l’as-senza di interferenze elettromagne-tiche.

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Figura 3. ADaMo, rappresentazione grafica di un elemento della struttura

Figura 4. ADaMo attività in essere e loro stato

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Il sistema viene automaticamente a conoscenza di tuttal’attività di manutenzione ordinaria e straordinaria effet-tuata perché di volta in volta il manutentore comunica leoperazioni svolte mediante un semplice gesto “il contattodell’apposita penna con lo Smart Point” all’inizio e alla finedi ogni singola operazione manutentiva. I dati essenzialidella manutenzione effettuata verranno così direttamentememorizzati sullo Smart Point e trasferiti al sistema cen-trale, ADaMo, deputato alla raccolta ed elaborazione ditutti i dati e parametri riguardanti gli impianti e le appa-recchiature e le relative attività effettuate. Al termine diciascun intervento, il manutentore potrà redigere on line,sull’apposito modello personalizzato, il rapporto di inter-vento effettuato ed eventualmente stamparlo. I dati inse-riti nel rapporto, in automatico, andranno ad alimentare idati storici del sistema che il responsabile potrà utilizzareper elaborare e stampare i report necessari.

In particolare per tutti quei dispositivi per cui la pianifica-zione della manutenzione ordinaria è determinata in fun-zione di un parametro di tipo contatore (n° di ore diesercizio, n° di elaborazioni immagini fornite, etc) è possi-bile monitorare il parametro in modo da inviare al respon-sabile, degli opportuni allert per la pianificazione dellarelativa richiesta di manutenzione.Nel caso in cui una determinata manutenzione non vengaeffettuata nei tempi e nei modi pianificati dal responsabile,quest’ultimo è avvisato dal software che riporterà le speci-fiche manutenzioni non effettuate.Con il sistema integrato Smart point-ADaMo dunque l’u-nità operativa individuata come “Responsabile“ dell’orga-nizzazione e controllo delle attività manutentitive, ha adisposizione un efficiente strumento di pianificazione, con-trollo e monitoraggio che consente non solo di verificare inqualunque momento lo stato dell’intero sistema, ma anchedi verificare consuntivamente l’esatta esecuzione delle at-tività nei tempi e nei modi programmati.

ConclusioniLa manutenzione degli elementi di un sistema complesso,quale che sia il settore di appartenenza, richiede azioni ge-stionali e di monitoraggio dell’esecuzione, finalizzate a ga-rantire il corretto funzionamento del sistema e, quindi, lasicurezza del personale e degli utenti.

La gestione delle attività di manutenzione non limitata alquotidiano, ma inserita in una visione organica, più a lungotermine, che tenga conto di fattori quali:-- controlli di efficienza -- valutazioni di convenienza -- pianificazioni a diverse scadenze

si fonda su una conoscenza tempestiva, corretta e com-pleta dei fenomeni oggetto di intervento.In tale contesto, il sistema informativo rappresenta unmezzo indispensabile per la possibilità di disporre di infor-mazioni sull’efficacia, efficienza, produttività e sicurezzadelle Tecnologie Biomediche o degli impianti e per il con-seguente raggiungimento degli obiettivi prefissati dallastruttura sanitaria.Fondamentale importanza riveste il momento della gestionedelle informazioni, poiché la conoscenza dei flussi infor-mativi, lo studio dei processi e l’individuazione dei punti diinefficienza costituiscono le condizioni basilari per attuareun programma di riorganizzazione volto a migliorare l’effi-cienza e l’efficacia delle attività manutentive del parco tec-nologico delle strutture Ospedaliere.L’implementazione del modello proposto attraverso il si-stema integrato Smart Point-Adamo, consente di poter ge-stire e monitorare in automatico le informazione che ilResponsabile ritiene di primaria importanza.Impostare parametri con valori soglia, essere allertati epoter prontamente mettere in atto le specifiche azioni pre-viste in caso di raggiungimento dei valori soglia impostasticon ricadute non trascurabili in un ambito dove il raggiun-gimento di valori critici costituisce fattore di rischio perquanto concerne la sicurezza e l’efficienza.Grazie a tale sistema, organizzando ed automatizzando op-portunamente la raccolta di dati e la loro conseguente ela-borazione, risulta possibile avere disponibili gli elementi persvolgere diverse tipologie di azioni ed analisi.Ad esempio la descrizione di tutti gli interventi di manu-tenzione, sia preventiva che correttiva, relativi ad ogni sin-gola apparecchiatura, facilita la sintesi delle informazioniriguardanti il tipo di intervento, le eventuali parti di ricam-bio installate, la tempestività e la durata dell’intervento, iltempo di fermo macchina. Un’analisi dettagliata di questo tipo consente di determi-nare possibili errori o abusi nell’utilizzo delle tecnologie, o

evidenziare eventuali interventi di riparazione ripetuti sullastessa apparecchiatura, o ancora effettuare una migliorepianificazione della disponibilità dell’apparecchiatura equindi delle attività diagnostiche.Altro fattore che contribuisce a migliorare l’efficienza dellastruttura e la sicurezza delle prestazioni è la possibilità didefinire per ogni singolo elemento il programma di manu-tenzione più adeguato a garantire le prestazioni ottimali,aspetto particolarmente rilevante in un sistema complessoquale quello Ospedaliero in cui apparecchiature simili col-locate in contesti simili possono avere comportamenti nonomogenei imputabili a differenti fattori (cattivo uso, difetti dicostruzione, etc).

È possibile inoltre predisporre piani di intervento in base aparametri temporali o di tipo contatore e di disporre di unabase di conoscenza che evolve nel tempo in grado di cor-relare Anomalie -> Cause -> Interventi che fornisce al Re-sponsabile elementi utili per valutazioni di tipo economicosull’oppotunità o meno di adeguamenti o sostituzioni daapportare agli impianti e o apparecchiature. La disponibilità di dati oggettivi per ogni apparecchiaturainfatti consente la definizione di una matrice di valutazionedel rischio che, sulla base di opportuni criteri di gravità,porta all’individuazione di un ordine di priorità nell’esecu-zione dei provvedimenti di intervento per l’adeguamento osostituzione delle apparecchiature.L’adozione del sistema integrato Smart Point-Adamo qualestrumento per la pianificazione e monitoraggio della ma-nutenzione oltre a consentire una gestione più oculata deicosti relativi alla manutenzione ordinaria e straordinaria,comporta l’eliminazione dei costi relativi al consumo e allagestione del materiale cartaceo, attualmente in uso per lefasi di censimento, controllo esecuzioni, continuità delleoperazioni manutentive, diagnosi e consuntivi degli inter-venti eseguiti. La rintracciabilità immediata di tutta la documentazione ela disponibilità direttamente in loco delle informazioni dimanutenzioni, inoltre permette di mostrare, in caso di ispe-zione degli organi di vigilanza e/o dell’Autorità Giudiziaria,l’appropriatezza e la continuità del sistema manutentivo.Il sistema Smart Point-Adamo, una volta introdotto nelparco impianti, permette di gestire in modo simultaneo siale fasi operative relative alla tipologia manutentiva attuata

che la variazione dei costi associati alle nuove sequenzeoperative adottate. In definitiva l’adozione del sistema quale piattaforma di mo-nitoraggio delle attività svolte, comprese quelle in outsour-cing consente di: -- assicurare un’identificazione chiara degli apparecchi;-- disporre di dati costantemente aggiornati;-- identificare e meglio organizzare tutte le attività (dirette ed

indirette) coinvolte nel processo manutentivo individuandoda un lato la loro utilità, onde privilegiare quelle efficaci ea minor rischio per pazienti ed operatori, e dall’altro elimi-nare quelle superflue ed evitare ogni forma di duplicazione;

-- specificare le persone e le organizzazioni responsabili(la persona responsabile per la manutenzione, la per-sona o la ditta che esegue i lavori di manutenzione, nomie indirizzi di eventuali persone legate a contratti di ma-nutenzione);

-- specificare il tipo, la frequenza e le scadenze per l’ese-cuzione di lavori di manutenzione preventiva o di cali-brazione;

-- indicare, le istruzioni da applicare, i piani di lavoro, o lechecklist che devono essere impiegate per singoli ap-parecchi o per un gruppo specifico di dispositivi;

-- avere chiara visione di:-- - lavori di manutenzione previsti e di quelli effettuati con

relativi tempi e costi-- - difetti o malfunzionamenti costatati-- - correzioni eseguite (lavori di installazione, di ripara-

zione, di revisione e di manutenzione)-- aumentare i tempi di disponibilità delle apparecchiature; -- disporre di indicatori per l’individuazione di punti di mi-

glioramento organizzativi. ��

tecnica


- AA.VV., La gestione della strumentazione biomedicanella nuova organizzazione sanitaria, Consorzio di Bioin-gegneria e Informatica Medica (CBIM), 2000

- Alessandroni A., Lazzi G., Santuzzi G., Sistemi informa-tivi - Organizzazione e Reingegnerizzazione, Franco An-geli, Milano 2001

- Furlanetto L., Garetti M., Macchi M., Principi generali digestione della manutenzione, Franco Angeli, 2006

- Inchingolo P., Stroili M., Derrico P., De Vivo L., L’infor-matizzazione del Servizio di Ingegneria Clinica in un Isti-tuto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico, MOSAN,Milano, 2000 bi

blio

graf

ia

nNegli ultimi anni, in ambito sanitario, si è assistito ad unarapida evoluzione dal punto di vista tecnologico non sem-pre accompagnata da altrettanti progressi dal punto di vistagestionale. In una struttura ospedaliera sono presenti nu-merose apparecchiature mediche la cui gestione, moltoonerosa sia in termini di tempo sia di denaro, rende indi-spensabile l’introduzione di innovazioni soprattutto nelle at-tività di manutenzione.Al fine di ridurre in modo significativo i costi operativi edincrementare la qualità del servizio erogato è necessariauna gestione efficace degli interventi di manutenzione euna corretta definizione di piani per la sostituzione del parcomacchine.Nel presente lavoro, si presenta un modello inferenzialefuzzy in grado di individuare le attrezzature da sostituire,rispettando i principali obiettivi di riduzione della spesa inuna struttura ospedaliera e di incremento del grado di sod-disfazione dei pazienti e del personale medico. Il modelloconsidera parametri quantitativi e qualitativi, stimati inmodo oggettivo, al fine di comprendere i fattori che effet-tivamente influenzano le decisioni di sostituzione con unapproccio unico per il contesto sanitario. L’approccio fuzzy al problema delle decisioni riguardanti lapianificazione degli interventi di sostituzione è incoraggiatodai risultati ottenuti da una sperimentazione effettuatapresso l’ospedale “Casa Sollievo della Sofferenza - S. Gio-vanni Rotondo”.

IntroduzioneIl costante sviluppo della scienza medica e dei relativi me-todi diagnostici, terapeutici e riabilitativi richiede un elevatoimpegno di risorse finanziarie per l’acquisto e la manuten-zione di apparecchiature biomediche.

Attualmente una struttura ospedaliera accoglie una molte-plicità di tecnologie pensate per garantire un elevato livellodi qualità delle prestazioni del servizio sanitario. La presenza di migliaia di strumenti caratterizzati da diversicampi di applicazione, modalità d’impiego e grado di ob-solescenza richiede un considerevole impegno di risorseumane, materiali ed economiche per evitare errori o omis-sioni che potrebbero essere fatali per la salute del paziente.In questo contesto, la gestione della manutenzione delle at-trezzature mediche svolge un ruolo chiave sia per la vita deipazienti sia per la qualità dei servizi erogati dal sistema sa-nitario. Tuttavia, in molti casi, le apparecchiature non sonocorrettamente gestite e la manutenzione è effettuata solo insituazioni di emergenza con una conseguente rapida obso-lescenza del parco macchine. Da un punto di vista gestionale,all’interno delle strutture ospedaliere spesso si presentanosituazioni di criticità relative alla sostituzione di attrezzature. Mantenere in servizio apparecchiature obsolete comportapesanti conseguenze negative, quali:-- la crescente usura della macchina, con conseguente au-

mento dei costi di manutenzione, dei tempi di fermomacchina e del rischio di incidenti;

-- i costi di gestione e d’uso superiori, in genere, a quelli diapparecchi più recenti;

-- le prestazioni non allineate con gli standard tecnologiciattuali e, quindi, inferiori a quelle di apparecchiature piùrecenti;

-- la eventuale impossibilità di ottenere/fornire servizi oprestazioni disponibili solo su macchine più recenti;

-- l’abbassamento della sicurezza e della qualità delle pre-stazioni anche di strumenti nuovi, in caso di aggrega-zione funzionale, ai fini di una pratica medica, construmenti obsoleti;

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Un approccio fuzzy per la pianificazionedel rinnovo delle apparecchiature

nelle strutture ospedaliereGiovanni Mummolo1, Luigi Ranieri2, Vitoantonio Bevilacqua3, Pierpaolo Galli4, Filippo Menolascina3, Giovanni Padovano Siena4, Francesca Intini3

1Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Gestionale, Politecnico di Bari / 2Dipartimento di Ingegneria dell’Innovazione, Università del Salento3Dipartimento di Ingegneria Elettrotecnica ed Elettronica, Politecnico di Bari / 4IRCCS - Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza - S. Giovanni Rotondo

in definitiva, minore qualità e maggiori costi del servizio, ri-spetto a quanto ottenibile con un parco macchine più mo-derno (Buizza, 2000).D’altra parte, l’alta concentrazione di tecnologie avanzaterichiede una grande quantità di investimenti e l’impiego dirisorse tecniche ed umane qualificate necessarie per evi-tare inefficienze durante l’erogazione dei servizi. All’interno degli ospedali, molto frequentemente, le scelteconnesse all’alienazione o all’acquisto di apparecchiaturesono effettuate senza possedere la necessaria consapevo-lezza circa il reale stato delle apparecchiature. In caso dimancanza di informazioni, le decisioni sono effettuate in fun-zione delle esperienze degli operatori, del budget a disposi-zione o delle contingenze. Ciò significa che in alcuni casi ilrinnovo di strumenti è spesso prematuro, inutile o addiritturainadeguato o, al contrario, troppo dilazionato nel tempo, acausa della mancanza di una pianificazione razionale. Tuttavia anche quando si hanno a disposizione le informa-zioni derivanti da un monitoraggio adeguato delle appa-recchiature, la tendenza è di concentrare l’attenzione solosui fermi macchina e sui guasti, trascurando la valutazionedel reale stato globale delle apparecchiature. In altri termini, si può affermare che la situazione generalein Italia è ancora quella descritta quindici anni fa nelle strut-ture ospedaliere degli USA da Fennigkoh (1992): “nono-stante il concetto di pianificazione della sostituzione deibeni sia chiaramente stabilito, esso non ha ancora trovatoun’applicazione diffusa in sanità. In particolare la pianifi-cazione della sostituzione della strumentazione biomedicaha ricevuto finora un’attenzione minima. Pochissimi ospe-dali hanno meccanismi formali per la definizione di un pro-gramma di sostituzione delle apparecchiature. Il mancatoutilizzo di modelli di supporto alle decisioni tende a favo-rire acquisti prematuri, inappropriati o semplicemente nonnecessari”.Le scelte relative al migliore periodo di sostituzione delleapparecchiature è uno dei principali problemi nel campodell’ingegneria economica e molti modelli matematici sonostati proposti in letteratura su tale argomento a partire dalmodello di programmazione dinamica proposto da Bellmannel 1955. Il problema è generalmente affrontato da un punto di vistaeconomico, attraverso l’introduzione di funzioni obiettivo ditipo monetario, espressione delle spese di manutenzione

sostenute durante il ciclo di vita delle apparecchiature. I modelli possono essere classificati in base alle diversevariabili che influenzano le decisioni di sostituzione. Nei mo-delli classici si considera solo il deterioramento delle ap-parecchiature come elemento in grado di influenzare lastima del costo totale del ciclo di vita di ciascun compo-nente. Questi approcci possono fallire in molte situazioni in quantoil fattore economico è solo uno degli elementi che dovreb-bero essere presi in considerazione nella scelta delle stra-tegie di sostituzione. L’indagine proposta in Christer eWalker, 1987 sulle abitudini delle medie e grandi impreserelativamente alle decisioni di sostituzione, mostra comel’approccio classico basato sui costi sia applicabile solo perapparecchiature poco importanti. In caso di strumenti piùaccurati e costosi le scelte sono effettuate considerandoanche fattori non economici, come ad esempio le condi-zioni di mercato (espansione vs. contrazione) e la propen-sione al cambiamento dei lavoratori.In Meyer, 1993 si evidenzia l’importanza di considerareoltre ai parametri tecnici relativi a ciascuna apparecchia-tura, anche la loro coerenza con le strategie aziendali e laconformità alle evoluzioni tecnologiche. Infatti, strumenticaratterizzati da un elevato tasso di obsolescenza tecnolo-gica sono soggetti ad un più rapido cambio. Chang, 2005introduce due diversi tipi di parametri: uno endogeno ba-sato sulla obsolescenza tecnica di ogni strumento ed unoesogeno relativo al mercato ed al costo dell’obsolescenza;essi sono misurati, rispettivamente, dalla perdita di ricavi edall’aumento dei costi operativi connessi all’utilizzo del-l’apparecchiatura esistente in luogo di una nuova. Al fine di superare i limiti del modello classico di analisieconomica del ciclo di vita, alcuni autori propongono ulte-riori parametri economici. Ad esempio, in Christer e Scarf,1994 sono introdotti costi di penalità nel modello di valu-tazione per monetizzare i rischi connessi alla mancata so-stituzione delle apparecchiature e gli effetti negatividerivanti dall’uso improprio di apparecchiature. In Hrito-nenko e Yatsenko, 2007 sono presi in esame e monetizzatigli effetti dovuti all’obsolescenza tecnologica.I modelli di costo, anche se opportunamente adattati ed in-tegrati, perdono di validità in contesti nei quali i fattori non-economici prevalgono sui fattori economici. Infatti, inambito sanitario, fattori qualitativi connessi alla soddisfa-

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zione dei pazienti e del personale medico sono predomi-nanti rispetto a valutazioni economiche circa il periodo ot-timale per la sostituzione delle attrezzature. Questo problema potrebbe essere risolto usando modellidi decisione a criteri multipli, in grado di considerare anchei giudizi soggettivi di esperti e/o di effettuare scelte basatesu valutazioni quali-quantitative (Schnadt-Kirschner, 1995;Bevilacqua e Braglia, 2000; Wang. et al., 2007).Nel presente lavoro si propone un modello inferenziale fuzzyper identificare l’attrezzatura da sostituire utilizzando sia pa-rametri qualitativi sia quantitativi includendo molti dei fattoriche realmente influenzano le decisioni di sostituzione con unapproccio che è, ancora oggi, unico nel contesto sanitario. L’obiettivo è quello di introdurre metodi di supporto alle de-cisioni in grado di contribuire al raggiungimento di obiettividi riduzione della spesa in una struttura ospedaliera, al con-tempo aumentando la soddisfazione del personale medicoe dei pazienti. Nel secondo paragrafo il modello è descritto da un punto divista teorico. Nel terzo e nel quarto paragrafo, sono illu-strati i risultati dell’applicazione del modello a 100 appa-recchiature che appartengono all’ospedale “Casa Sollievodella Sofferenza - S. Giovanni Rotondo”. Nell’ultimo para-grafo sono riportate le conclusioni.

Il modello proposto Il modello teorico L’acquisto delle attrezzature e le politiche di sostituzionegiocano un ruolo strategico nella gestione delle struttureospedaliere, influenzando anche la competitività delleaziende sanitarie. La scelta di ciascun “paziente - utente”è influenzata fortemente dal livello tecnologico dell’ospe-dale, sottolineando quindi l’importanza della presenza diun processo accurato di valutazione delle decisioni di so-stituzione. Nel modello proposto, l’analisi di sostituzione è basata suldeterioramento tecnico e sui criteri di soddisfazione dei pa-zienti e del personale medico. La struttura del modello in-clude sette ingressi ed una uscita. Il deterioramento tecnico di ogni strumento è influenzatodai parametri relativi alle caratteristiche delle stesse at-trezzature e dai processi di obsolescenza: il tempo di inat-tività medio relativo alle riparazioni, i costi di manutenzionee l’età di ciascun strumento.

Gli input del modello sono calcolati considerando il funzio-namento degli strumenti come parametro di riferimento. Il tempo medio di inattività del k-esimo strumento è con-frontato con quello di inattività (DTk) degli altri n simili stru-menti (DTi) appartenenti alla struttura ospedaliera. La formula utilizzata come parametro di input tempo mediodi inattività relativo alle riparazioni o ai guasti dei macchi-nari (MDT) è la seguente:

(1)

I dati necessari alla corretta valutazione del tempo medio diinattività sono difficili da ottenere, in quanto in molti ospe-dali non si applicano procedure formali per effettuarne ilmonitoraggio e la registrazione. La presenza di un sistemainformativo in grado di rilevare le operazioni di manuten-zione facilita la valutazione dei tempi medi di inattività,anche se la memorizzazione di dati errati spesso riducel’efficacia di ogni analisi. Le spese di manutenzione (MC) sono calcolate conside-rando l’importo totale dei costi di manutenzione di ognistrumento speso negli ultimi tre anni rapportato al costo diacquisto attualizzato. Tale variabile viene espressa sottoforma di percentuale, come indicato nell’equazione se-guente.

(2)

Nelle spese di manutenzione i costi di riparazione e i costidi manutenzione preventiva devono essere considerati. Icosti dei pezzi di ricambio sono inclusi nelle spese di ma-nutenzione solo se non dipendono da un uso quotidiano. Per determinare il tempo ottimale di sostituzione è impor-tante valutare l’incremento dei costi di manutenzione ri-spetto ad un valore medio che si ottiene in condizionioperative normali. Un supporto per definire un valore sogliaoltre cui si determinano delle anomalie può essere rappre-sentato dal contratto di manutenzione. A tal proposito occorre sottolineare la distinzione tra costidi riparazione, costi di sostituzione del materiale di con-sumo e costi sostenuti per la manutenzione programmata.Le sostituzioni del materiale di consumo non devono ov-viamente far parte delle spese di manutenzione, ma tenute


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in debito conto nei costi fissi della relativa apparecchiatura;quanto detto vale se la sostituzione viene fatta alle sca-denze previste dalla casa costruttrice, infatti, in caso con-trario, i relativi interventi devono essere considerati comeriparazioni straordinarie e computate nell’incremento dellespese di manutenzione. Un discorso analogo vale per la manutenzione program-mata: se essa è prevista dal costruttore come condizionenecessaria al buon funzionamento dell’apparecchiatura, ilrelativo costo dovrà essere inserito tra i costi fissi. Se invecela scelta di effettuare una manutenzione programmataviene fatta dopo l’acquisto dell’apparecchiatura, al fine diridurre il costo delle riparazioni e garantire un minore fermomacchina, tale costo andrà inserito nelle riparazioni straor-dinarie. Per comprendere meglio tale aspetto, consideriamouna apparecchiatura per cui si è stipulato un contratto ditipo full risk, in cui è prevista la sostituzione del macchina-rio in caso di malfunzionamenti. Questi contratti con le casecostruttrici sono molto onerosi ed accrescono il valore delbene acquistato. In questi casi il valore soglia oltre cui ènecessario sostituire il macchinario è sufficientementebasso anche perché deve tener conto della propensionedelle strutture ospedaliere a sostituire immediatamente ilmacchinario in caso di malfunzionamenti.Il tasso di età dello strumento (AR) è calcolato confrontandol’attuale età di ogni strumento con la sua vita attesa calco-lata come media della vita di altre apparecchiature analo-ghe non più funzionanti della struttura ospedaliera. Se talidati non sono disponibili, i valori di riferimento potrebberoessere ricavati dalla letteratura. Nel caso di studio (vediterzo paragrafo) sono stati presi in considerazione i dati diLamberti e Rainer, 1998, che considerano una vita attesadi 4, 6 e 12 anni, rispettivamente, per le apparecchiaturedell’attività di laboratorio, della radiologia ed dell’elettrofi-siologia.Inoltre, una misura dell’utilizzo di ogni strumento medicocostituisce un parametro significativo nel processo di ob-solescenza in quanto le tecnologie mediche hanno moltediverse applicazioni e sono utilizzate con una diversa in-tensità in funzione delle necessità dei pazienti: alcuni di-spositivi, come ad esempio quelli della sala operatoria, sonoutilizzati frequentemente, invece altri, come ad esempio idefibrillatori, sono utilizzati solo in situazioni specifiche. Questi dati, anche se potrebbero influenzare in maniera si-

gnificativa il deterioramento delle attrezzature, sono difficilida registrare, in quanto risultanti della mancanza di impe-gno degli operatori nel controllo e nella registrazione di taliinformazioni; inoltre, un sistema automatico in grado di“catturare” l’effettivo utilizzo di ogni strumento, è di nonsemplice configurazione. Al fine di semplificare l’applicazione del modello in un con-testo reale, è stato introdotto un sistema di punteggio perla valutazione dell’utilizzo, come riportato nella Tabella 1.

I parametri di cui sopra sono rilevanti per la soddisfazionedel personale medico e dei pazienti, in quanto la mancanzadi disponibilità o l’aumento del tasso di guasto compro-mette l’efficienza e l’efficacia di ogni prestazione medica.Tuttavia, l’analisi del buon funzionamento delle attrezzaturedeve essere presa in considerazione per la sicurezza deipazienti. Un guasto delle attrezzature mediche deve essere consi-derato in quanto è legato a conseguenze sulla cura del pa-ziente, che richiede forse un trattamento diverso, o piùattrezzature mediche.Nel modello è proposta una classificazione dei dispositivi in4 categorie (vedi Figura 1) ed è stato assegnato un sistemadi punteggio riportato nella Tabella 2.

L’entità delle conseguenze di un guasto di uno strumentodipende dal suo livello di ridondanza. La ridondanza, in unambiente critico come quello sanitario, permette di garan-tire la continuità di esecuzione del servizio da rendere al

Tasso di utilizzo Score

maggiore di 6 ore al giorno 3

tra 0 e 6 ore al giorno 2

non è giornaliero 1

Tabella 1. Il sistema di valutazione per il tasso di utilizzo

Tasso di utilizzo Score

Supporto alla vita 4

Terapeutici 3

Diagnostici 2

Altri 1

Tabella 2. Il sistema di valutazione per gli strumenti biomedicali

paziente, tutelando sia la sua sicurezza che la qualità delservizio. Tale variabile è definita in base al numero di ap-parecchiature presenti nello stesso reparto, che possonoessere prontamente utilizzate in sostituzione dell’unità sog-getta ad avaria. Se il numero effettivo di dispositivi è inferiore al numerofissato dal personale medico, si verifica una situazione cri-tica. Il parametro di input tasso di ridondanza (RR) per il k-esimo strumento è definito come:

(3)

L’ultimo parametro di input è l’obsolescenza tecnologica(TO). Questo parametro svolge un ruolo fondamentale perla soddisfazione dei pazienti e del personale medico: il per-sonale medico utilizza apparecchiature tecnologiche al finedi migliorare l’efficienza e l’efficacia delle sue prestazionicon un notevole vantaggio per la soddisfazione dei pa-zienti.

Nel modello, il punteggio assegnato a ciascuno strumentoè 1 se il personale medico indica la presenza di uno stru-mento nuovo e tecnologicamente più avanzato in grado diincrementare l’efficienza e l’efficacia delle performancemediche, 0 in caso contrario. L’output del modello è l’indice di priorità di sostituzione (IPS)che fornisce una quantificazione dell’urgenza nella sosti-tuzione delle attrezzature. Ogni strumento è dotato di un punteggio da 0 a 30. Se l’ap-parecchiatura è dotata di un punteggio compreso tra 0 e10, allora la priorità di sostituzione è bassa. Se il punteg-gio è tra 10 e 20, l’indice di priorità di sostituzione è medioe lo strumento deve essere tenuto sotto stretto controllo. In-fine, se lo strumento ha un valore compreso tra 20 e 30, ilmodello suggerisce una sua immediata sostituzione.

Il modello Fuzzy Gli approcci di modellazione individuati, al fine di sviluppareun sistema esperto in grado di prevedere l’indice di priorità

Figura 1. Classificazione della strumentazione biomedica

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di sostituzione sono tre: in primo luogo si utilizza un FuzzyInference System (FIS), basato su una determinata serie diregole, quindi si addestra una rete neurale artificiale al finedi confrontare le loro performance e infine si sviluppa un si-stema ibrido neuro-fuzzy per trovare le caratteristiche piùrilevanti.I modelli fuzzy, come altri algoritmi basati sull’ intelligenzacomputazionale (Pinto et al, 2005), sono stati impiegati consuccesso in sistemi esperti per l’analisi dei guasti in am-biente industriale (Lo et al, 2007) (Ichtev et al, 2001). Il van-taggio offerto dalla teoria Fuzzy in questo campo è piuttostoimportante; infatti, la conoscenza del dominio da parte diesperti è una informazione preziosa e spesso trascurata inquesto tipo di analisi. Ciò è dovuto a molti fattori, primo fratutti la difficoltà nella traduzione di conoscenze specifichedi dominio in regole interpretabili dalla macchina. La teo-ria fuzzy, sviluppata da Zadeh nel 1965 semplifica questoprocesso.Utilizzando il concetto di fuzzificazione attraverso le fun-zioni di appartenenza e le regole/operatori fuzzy è possi-bile tradurre in un linguaggio macchina interpretabile regoledel tipo “se fa freddo allora non uscire”. Nel presente lavoroe per la particolare applicazione si è utilizzato un modelloMamdani Fuzzy avente sette variabili in input ed una sin-gola uscita che indica il grado di sostituzione di una certaattrezzatura.

Dopo aver completato l’implementazione del Fuzzy Infe-rence System, è stato progettato un modello di rete neuraleche sfruttasse le capacità di adattabilità e potenzialità nellaprevisione di fenomeni altamente complessi (Chatto-padhyay et al, 2006).Una prima fase di pre-elaborazione è stata effettuata al finedi normalizzare i dati nel range [0-1]. Quindi è stata pro-gettata un’architettura con sette input e un output con fun-zioni di trasferimento logistiche.La rete neurale artificiale (ANN) è stata addestrata utiliz-zando il 60% di tutto il set di dati disponibili ed utilizzandol’algoritmo Backpropagation. Il restante 40% è stato utiliz-zato nel seguente modo: 20% per il test (al fine di monito-rare la capacità di generalizzazione della rete ed evitarel’overfitting) e il 20% per la validazione (al fine di ottenereuna stima della capacità di previsione del sistema neuralerelativamente ad un set di dati non noto in precedenza).Come criterio di stop è stata utilizzata una soglia di erroreSSE di 10-4 posta in OR logico al raggiungimento di 5000epoche di training, dal momento che sperimentalmente siè verificata la validità di un pur così semplice criterio di ar-resto.Le curve di apprendimento sono rappresentate in Figura 2.Dopo il completamento di questa seconda fase il sistemaneuro-fuzzy è stato progettato ed implementato utilizzandoil toolbox ANFIS messo a disposizione dal MATLAB (v.7.4.0).

ANFIS è un sistema di inferenzaneuro-fuzzy adattivo che, usandoun insieme di coppie input/output,costruisce una FIS in cui i para-metri delle membership functionssono ottimizzati utilizzando l’algo-ritmo di back-propagation comu-nemente impiegato anchenell’addestra mento delle reti neu-rali ad apprendimento supervisio-nato. L’addestra mento neuro-adattivo proce de in maniera moltosimile a quello di una rete neuraleartificiale consentendo al terminela definizione dei parametri dellemembership function che meglioapprossimano il comportamentodel processo in esame.

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Figura 2. Curve di addestramento, testing e validazione della rete neurale

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Il caso studio Analisi della situazione italianaIn Italia, il bisogno di ridurre la spesa sanitaria ha reso ne-cessaria l’introduzione di nuovi criteri di gestione basati suun uso più efficiente e razionale delle risorse investite nelsettore delle tecnologie biomediche, responsabili del con-tinuo e illimitato aumento della spesa sanitaria.Uno dei problemi maggiori che affligge il sistema sanitarionazionale è quello dell’obsolescenza delle apparecchiaturein dote agli ospedali e alle cliniche italiane. Il problema giàsufficientemente noto, è emerso in tutta la sua grandezzain seguito alla “Indagine sull’età del parco apparecchiatureelettromedicali installato nelle strutture sanitarie cliniche”condotta per la prima volta nel 1999 dall’ANIE, in cui sonoraggruppate le imprese di settore, e ripetuta nel corso del2004.Lo studio è stato realizzato attraverso il censimento delleapparecchiature di diagnostica per immagini, installatedalle aziende aderenti all’ANIE e ancora in uso presso tuttele Aziende Ospedaliere pubbliche, le ASL, gli IRCSS e i Po-liclinici universitari, per un totale di 872 strutture.L’indagine ha sottolineato una crescente obsolescenzadegli strumenti installati ed una vita media superiore ri-spetto a quella prevista. Un esempio è quello delle attrez-zature per la diagnosi radiologica che nel 69% dei casisupera i 10 anni, seguite dai sistemi di controllo remoto(58%), da dispositivi di angiografia (48%), dalle macchineper la mammografia (42%). Inoltre la geografica dei datimostra che, nel sud d’Italia, l’obsolescenza è maggiore ri-spetto al centro e al nord.La ricerca ha inoltre confermato la gravità del fenomenodell’obsolescenza delle attrezzature diagnostiche nellestrutture sanitarie nazionali. In particolare, sono emersi datirelativi ad apparecchiature utilizzate da più di 10 anni, edancora oggi in uso negli ospedali pubblici (questo feno-meno è particolarmente grave per i sistemi ad ultrasuoni,TAC e per i dispositivi radiologici). In generale, le statistiche italiane mostrano una notevolematurazione degli strumenti tecnologici in quasi tutte leapparecchiature. Il mantenimento di dispositivi obsoletipuò avere conseguenze estremamente negative, tra lequali il crescente deterioramento dello strumento (conconseguente aumento dei costi di manutenzione e del ri-schio di incidenti), l’aumento dei costi operativi e, infine,

le prestazioni non in linea con gli attuali standard tecno-logici. Purtroppo, negli ospedali si verificano spesso incidenti checoinvolgono i pazienti e derivanti da un cattivo funziona-mento delle apparecchiature; si rende dunque importantemunire le strutture sanitarie di metodi di gestione adeguati,come ad esempio quello proposto nel presente lavoro.

La sperimentazione del modelloIl modello proposto è stato applicato alle apparecchiaturedell’ospedale “Casa Sollievo della Sofferenza” di S. GiovanniRotondo (FG), fondata da S. Pio da Pietrelcina nel 1956. L’ospedale è un istituto scientifico di riferimento, a livellonazionale, per la cura delle malattie di origine genetica; aseguito di tale riconoscimento, questo istituto continua adoperare nel settore della ricerca scientifica. Quindi, la strut-tura “Casa Sollievo della Sofferenza” è caratterizzata daun’attrezzatura tecnologica estremamente complessa siain termini qualitativi, con grandi dispositivi per le bio-im-magini e strumenti innovativi per la ricerca e le analisi cli-niche di routine, sia in termini quantitativi, con più di 6000strumenti. La gestione di questi dispositivi è di responsabilità del di-partimento di ingegneria clinica all’interno dell’ospedale, ilquale ha il compito di garantire la sicurezza, l’idoneità e laspesa economica adeguata per le attrezzature tecnologi-che utilizzate. Questo dipartimento ha fornito le informa-zioni necessarie per applicare il modello di analisi oggettodi studio.Il database dell’ospedale contiene i dati riguardanti l’inat-tività di ciascun strumento, i costi di manutenzione, l’etàdelle attrezzature ed è continuamente aggiornato dal di-partimento di ingegneria clinica secondo le informazioni ot-tenute dagli altri servizi medici. Ogni processo di stima è coordinato da questo dipartimentocon il coinvolgimento del personale medico. Il modello èstato applicato a 100 dispositivi presenti nelle sale opera-torie di chirurgia. Il campione selezionato è rappresenta-tivo della eterogeneità dei strumenti presenti all’internodella struttura ospedaliera (Figura 3). I dati raccolti per ogni dispositivo, secondo le esigenze delmodello proposto, sono stati memorizzati in un sistemainformativo di gestione dell’ospedale e/o sono stati fornitidal dipartimento di ingegneria clinica.


Risultati e discussioni L’applicazione del modello proposto per le apparecchiaturesummenzionate, fornisce i risultati mostrati in Figura 4.Questi dati indicano che sono pochi gli strumenti che pre-sentano una situazione critica (5% del numero totale distrumenti), tale da essere sostituiti. Si è rilevato inoltre che

il 45% e il 50% degli strumenti campioneha rispettivamente un livello medio e un li-vello basso di indice di priorità di sostitu-zione. In particolare, si sono effettuate due di-verse analisi utilizzando una FIS e una ReteNeurale supervisionata al fine di valutarel’accuratezza del modello.I risultati ottenuti dalla FIS e dalla ReteNeurale risultano altamente sovrapponibilicon una k-statistic di 0.87. È sicuramenteun aspetto molto interessante dal mo-mento che si tratta di sistemi di apprendi-mento molto diversi tra di loro che,evidentemente, convergono verso una so-luzione ottimale molto simile. I livelli di accuratezza raggiunti inoltre (su-periori al 90%), sia in addestramento sia invalidazione, risultano essere particolar-mente elevati. Il metodo supervisionato è quello che for-nisce risultati più vicini al processo realein esame anche in termini di analisi di re-

gressione sui dati di addestramento, test e validazione. Dopo aver verificato i livelli di precisione raggiunti da en-trambi i sistemi, è stata effettuata una analisi di sensibilitàal fine di trovare i valori più predittivi.I risultati ottenuti da questa analisi mettono in evidenza chevariando di poco il “tasso di utilizzo” si ottengono valori in

uscita soggetti ad una maggiore instabi-lità. La stessa analisi è stata condotta sulsistema neuro-fuzzy descritto nel para-grafo “Il modello fuzzy”, ottenendo i risul-tati in Figura 5.Le conclusioni possono essere tratte dal-l’analisi delle performance raggiunte dalsistema ibrido neuro-fuzzy sviluppato: siale spese di manutenzione sia quelle di uti-lizzo mostrano un potere predittivo supe-riore rispetto alle altre variabili. Questoconferma i risultati delle analisi di sensibi-lità effettuate in precedenza ed aumental’interesse per ulteriori ricerche in questocampo.


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Figura 3. Una classificazione delle apparecchiature campione

Figura 4. Gli output (Indice di Priorità di Sostituzione) stimati dal modello

Figura 5. Ranking delle sette variabili in ingresso al modello

Conclusioni L’analisi delle sostituzioni delle apparecchiature cliniche èuna delle questioni fondamentali nel campo dell’ammini-strazione ospedaliera. La gestione di migliaia di strumentimedici porta ad un notevole impegno di tempo e di costo.In alcuni casi, si possono verificare situazioni che portanoad incidenti con conseguenze potenzialmente fatali per ipazienti. Nel campo della sostituzione delle apparecchiature medi-cali è necessario sottoporre il personale a cicli di forma-zione ed aggiornamento al fine di evitare qualsiasi rischioper la sicurezza del paziente. Le analisi di sostituzione ba-sate su modelli economici potrebbero fallire nel contestosanitario, poiché è necessario considerare anche fattoricome ad esempio l’obsolescenza tecnologica, la soddisfa-zione del personale medico e la sicurezza del paziente. Inol-tre, i modelli di punteggio basati solo su giudizi di espertipotrebbero essere inappropriati in quanto soggetti ad erroriumani, ed in alcune situazioni richiedono un dettagliato ecomplesso processo di valutazione.

Nel presente lavoro è proposta una procedura di classifi-cazione della sostituzione degli strumenti medici basati suun approccio Fuzzy Inference Systems (FIS), con lo scopodi includere parametri quantitativi e qualitativi che influen-zano tali decisioni in un unico e semplice processo. Il mo-dello progettato può essere applicato anche negli ospedaliin cui può risultare critica la disponibilità di un set completodi dati. Inoltre, la capacità del modello può aumentare si-gnificativamente se questo è integrato con un sistema digestione informatizzato. Per dimostrare l’accuratezza del sistema fuzzy proposto èstata utilizzata una rete neurale supervisionata e per sti-mare i parametri rilevanti è stato implementato un approc-cio Neuro Fuzzy (ANFIS). Il modello, testato su un caso studio, dimostra la sua effi-cacia nell’identificare la strumentazione che necessita diuna immediata sostituzione. I risultati ottenuti hanno di-mostrato che il tasso di utilizzo e la sicurezza del pazienterisultano tra le variabili più significative per la decisione disostituzione. ��

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bibl

iogr

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Overall Equipment Effectiveness:Applicazione ad un processofarmaceutico

LucioCompagno,DiegoD’Urso,NataliaTrapaniD.I.I.M.Universitàdegli Studidi Catania

oParole ChiaveOEE, KPI, affidabilità, efficienza, manutenzione.

SommarioGli impianti industriali dedicati alla produzione operanospesso al di sotto delle reali capacità e, per molte aziende,ciò rappresenta un problema giacché una ridotta presta-zione degli impianti porta ad una riduzione dei profitti edincrementa notevolmente i costi, riducendo la competitivitàdell’impresa. Le ragioni che portano alla riduzione della ef-ficienza di un impianto sono varie: prestazioni inadeguatedei macchinari, che possono avere effetti sia sulla disponi-bilità degli stessi sia sulla qualità del prodotto; pratiche ope-rative inadeguate, che possono influenzare la continuità diesercizio; pianificazione imperfetta che può causare la ri-duzione dei volumi produttivi e quindi dei ricavi. Tutte que-ste ragioni portano sempre alla crescita incontrollata deicosti nascosti.La metodologia denominata Overall Equipment Effective-ness (O.E.E.) consente una valutazione ad ampio spettrodella efficienza di un impianto, fornendo al suo gestoreuna visione legata alle prestazioni, ai volumi di produzionee alla resa degli impianti. É stata sviluppata una applica-zione della metodologia O.E.E. all’interno di una com-plessa realtà industriale come un’azienda farmaceuticacon l’obiettivo di mostrarne i vantaggi rispetto ad analisiparticolari condotte in uno specifico ambito aziendalecome, ad esempio, la manutenzione o la qualità.Le lesson learned nella realizzazione del progetto hannoevidenziato, in particolare, le difficoltà relative al reperi-mento delle informazioni.

La Metodologia O.E.E.La metodologia O.E.E. consente di valutare attraverso degliindicatori sintetici i livelli di prestazione di un processoaziendale (produzione, manutenzione, qualità, ecc.).

La O.E.E. rientra tra i parametri definiti come KPI (KeyPerformance Indicators) e i suoi sottoindici sono definitinella norma UNI 10388.Dal punto di vista analitico, la O.E.E. è un valore adimen-sionale, minore di uno, dato dal rapporto (Krokoszinski2003) tra il tempo di produzione effettivo (Valuable Opera-ting Time, VOT) e il tempo di produzione pianificato (Plan-ned Production Time, PPT).

Come mostra la Figura 1, il numeratore rappresenta iltempo in cui si è riusciti a produrre alla qualità attesa alnetto degli eventi indesiderati; il denominatore è il tempoteoricamente disponibile per la produzione, al netto dellefermate programmate.

Più dettagliata ed esaustiva risulta essere un’altra defini-zione che permette di monitorare separatamente i diversiaspetti del processo già citati. Secondo tale definizione laO.E.E. si può ottenere come prodotto di tre fattori:

O.E.E. = A · P · Q

Figura 1. Classificazione dei tempi per il calcolo della O.E.E.

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dove: - A = Availability, è un indice di disponibilità degli impianti;- P = Performance, è un indice di prestazione;- Q = Quality, è un indice di qualità.

Disponibilità (A)Secondo la UNI 10388, la disponibilità è il rapporto tra iltempo operativo lordo (GOT) ed il tempo di produzione pia-nificato (PPT). Come mostra la Figura 1, il tempo di produ-zione pianificato viene calcolato sottraendo dal tempo diproduzione teorico, già depurato dei tempi di fermo mac-china per manutenzione programmata e per la fermata ge-nerale (PM, Preventive Maintenance), i tempi di fermomacchina non programmati (manutenzione a guasto).Questo indice permette una rapida valutazione del processomanutentivo, giacché un basso indice di disponibilità puòessere sintomo di una cattiva manutenzione, in quanto essoè dovuto in parte a guasti che non possono essere previstied evitati in alcun modo (guasti casuali) ed in parte a gua-sti che avrebbero potuto essere evitati con una gestionepiù attenta della manutenzione. Infatti, come vedremo piùavanti, i tempi per fermate non programmate comprendonosia il tempo necessario a riparare il guasto (tempo di inter-vento effettivo) sia tutti quei tempi logistici ed organizzativiche precedono o seguono l’intervento, quali, per esempio,il tempo per la segnalazione del guasto, il tempo di dia-gnosi, il tempo per l’acquisizione di eventuali ricambi, itempi amministrativi per l’apertura e la chiusura delle au-torizzazioni, ecc.

Prestazione (P)Secondo la UNI 10388, l’indice di performance o prestazioneè dato dal rapporto tra il numero di pezzi effettivamente pro-dotti e il numero di pezzi inizialmente programmati. Tale pa-rametro è, quindi, una misura dell’efficienza produttivadell’impianto. Questo indice tiene conto della mancata pro-duzione dovuta, ad esempio, a:-- perdite per regolazioni e attrezzaggi;-- perdite per riduzione di velocità o riduzione del rendi-

mento dei macchinari;-- perdite per microfermate e macchine che girano a vuoto;-- perdite per instabilità all’avviamento (transitori);-- errori di impostazione dei parametri di processo;-- errori di impostazione dei parametri di controllo.

Come vedremo, tale definizione non si adatta al caso inesame, poiché tutto il processo ha come obiettivo nonquello di produrre il più possibile (facendo operare gli im-pianti alla massima potenzialità) ma quello di ottenere afine anno dei volumi produttivi prestabiliti (non coincidenticon la massima produzione ottenibile dall’impianto in untempo di produzione assegnato).Ciò ha reso necessario ridefinire l’indice di prestazione se-condo le specifiche esigenze aziendali.

Qualità (Q)Secondo la UNI 10388, l’indice di qualità rappresenta ilrapporto tra il numero di pezzi qualitativamente conformi eil numero totale di pezzi prodotti (quest’ultimo quindi com-prende anche i pezzi non conformi alle specifiche).La non conformità può generare scarti (difetti di qualità ir-recuperabili, contaminazione o danneggiamento grave delprodotto) o rilavorazioni (difetti di qualità recuperabili) e ciòcomporta in ogni caso una variazione nei tempi di produ-zione. Nel primo caso perché il prodotto scartato ha ri-chiesto un tempo di produzione che è andato “sprecato”;nel secondo caso perché la rilavorazione ha richiesto unallungamento dei tempi di produzione teorici.Anche questo indice ha richiesto un adattamento al casospecifico giacché l’esperienza aziendale suggerisce chenon si sono mai verificati lotti non conformi da scartare to-talmente mentre normalmente si verifica che i lotti nonconformi possano comunque essere rilavorati, con il soloeffetto di richiedere risorse aggiuntive (tempi di produzionepiù lunghi e aggiunta di materiali).Pertanto si può dire che l’indice O.E.E. è un indice di quantodelle risorse spese nel processo siano sprecate a causadelle perdite dovute a guasti, non conformità e altre ineffi-cienze.

Ridefinizione dei KPIIndice di qualità (Q)Abbiamo visto che l’indice Q viene definito nella norma UNI10388 come:

In realtà, una tale definizione mal si presta al nostro caso inquanto, come si è già detto, non è mai capitato che un lottodi prodotto sia stato rigettato perché non conforme in modo


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irrecuperabile. Infatti, un lotto che non raggiunga i requisitiprevisti (ad esempio 90% di purezza) può essere rilavoratoo trattato chimicamente per un periodo di tempo aggiuntivofino a che raggiunge gli standard di qualità voluti. Il risultatoè che tutti i lotti in uscita dal processo presentano i requisitirichiesti e, quindi, sono assenti i lotti non conformi.Per rendere l’indice di qualità significativo per l’analisi chesi è condotta si è ragionato sul fatto che, in quei rari casiin cui il lotto viene rilavorato, si registra un incremento deicosti di produzione, visto che la rilavorazione richiede untempo di produzione supplementare, un consumo aggiun-tivo di energia, la necessità di effettuare ulteriori analisi chi-miche e l’incremento dei costi di manodopera (a volte inorario straordinario).Si è allora deciso, in accordo con i responsabili dell’im-pianto, di considerare l’indice di qualità come:

Indice di prestazione (P)Un discorso molto simile riguarda l’indice di prestazione inquanto la UNI 10388 lo definisce come:

Anche questa definizione è incompatibile con il tipo di pro-cesso che stiamo monitorando, giacché confrontare il nu-mero di lotti prodotti con il numero di lotti programmatipresuppone che l’impianto operi al massimo della capacitàproduttiva sia in termini di velocità sia in termini di volumi diproduzione, utilizzando l’intero tempo di produzione dispo-nibile. In realtà, l’obiettivo dell’Azienda è quello di raggiun-gere un volume di produzione annuo prestabilito che però èabbastanza al di sotto della capacità produttiva massimadell’impianto. Pertanto, eventuali ritardi nella produzionepossono essere riassorbiti senza difficoltà, garantendo chela produzione programmata venga raggiunta e non si ab-biano, quindi, impatti sul cliente. Inoltre, la produzione annuaprogrammata tiene conto anche delle esigenze di manu-tenzione programmata delle apparecchiature e dei tempiper la fermata generale.Secondo tali ipotesi il valore di P, calcolato attraverso la (1)sarebbe sempre pari a 1.

Risulta così chiaro che la definizione standard dell’indicedi prestazione è inadeguata al contesto ed è necessariotrovare una alternativa che sia facile da monitorare. Si èdeciso, pertanto, di considerare un altro aspetto in grado difornire informazioni sicuramente più utili rispetto alla pre-cedente definizione. Ogni lotto, per essere prodotto, ha bi-sogno di un tempo ottimale di produzione, cioè di un tempominimo raggiungibile solo se tutto il processo di produzionesi svolge in maniera perfetta, senza nessun intoppo nel pro-cesso chimico, nella disponibilità delle apparecchiature enel fattore umano.Ovviamente la durata della produzione di ciascun lotto soloraramente coincide con tale tempo ottimale: l’idea è alloraquella di considerare i tempi effettivi di produzione dei lotti(nell’arco di un anno) e rapportarli ai tempi ottimali di pro-duzione.Si tratta in pratica di considerare un indice di prestazionedel tipo:

Altri KPIOltre all’indice di disponibilità A, altri parametri affidabili-stici vengono utilizzati come indicatori di performance (KPI).Essi sono:-- MTBF (Mean Time Between Failure o tempo medio fra i

guasti) che rappresenta l’intervallo di tempo che me-diamente intercorre tra due guasti successivi, cioè iltempo medio in cui l’apparecchiatura è in perfetto fun-zionamento prima che sopraggiunga un guasto o un’a-nomalia che ne comprometta il funzionamento;

-- MTTR (Mean Time To Restoration o tempo medio di ripri-stino) che rappresenta il tempo che mediamente occorreper ripristinare il funzionamento dell’apparecchiatura.

L’MTBF viene calcolato come rapporto tra un intervallo ditempo operativo To ed il numero di guasti Ng(To) che si sonoverificati in tale intervallo.L’MTTR viene calcolato come la media dei tempi di ripri-stino (Ttr) relativi ad Ng guasti. Occorre precisare che iltempo di ripristino, come mostra la Figura 2, contiene, oltreal tempo effettivo di riparazione Tr, anche tutti i tempi logi-stico-amministrativi necessari all’avvio ed alla chiusura diun’attività di manutenzione a guasto:

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-- tempo di segnalazione del guasto;-- tempo di diagnosi del guasto;-- tempo dell’apertura dell’autorizzazione a procedere;-- attesa dell’arrivo della squadra d’intervento (più lungo

quando l’attività viene svolta da ditte esterne);-- scollegamento meccanico/elettrico dal resto del sistema;-- reperimento dei ricambi in magazzino (se presenti in ma-

gazzino!);-- ricollegamento con il resto sistema;-- autorizzazione alla rimessa in marcia;-- eventuali transitori di avviamento.

Non è raro imbattersi in casi in cui l’intervallo di effettiva ri-parazione (Tr) è nettamente inferiore del tempo di fermocomplessivo (Ttr) a causa dei tempi di attesa di uno o piùfattori tra quelli sopra elencati.

Descrizione dell’ImpiantoIn Figura 3 è schematizzata la struttura dell’impianto.Si notano due reparti principali, ciascuno suddiviso in si-stemi e in apparecchiature:1) fermentazione (RF);2) sintesi (RS).

Alcuni sistemi e apparecchiature, appartenenti agli impiantidi servizio, pur non rientrando direttamente nelle fasi di pro-cesso, risultano fondamentali in quanto garantiscono ilmantenimento delle condizioni operative o il trattamentodei reflui, rispettando rigorosi standard di sicurezza.Il prodotto (un principio attivo) viene suddiviso in lotti (batch)ed inizia il suo percorso dal reparto di raffinazione dove vienelavorato attraverso reazioni chimiche e trasferito all’altro re-parto. Nel reparto di sintesi il processo può essere immagi-nato come una sequenza di quattro fasi tra loro ben distinte,in ciascuna delle quali il lotto subisce trasformazioni chimi-che con l’ausilio di altre sostanze introdotte dall’esterno.Per l’analisi dell’impianto si è però utilizzata una schema-tizzazione del processo in sole tre fasi (F0 che avviene nelreparto raffinazione, F1 che accorpa le prime tre fasi che sisvolgono nel reparto di sintesi, F2 che è l’ultima fase rea-lizzata nel reparto di sintesi) e le apparecchiature degli im-pianti di servizio sono state integrate nella fase durante laquale intervengono a supporto della produzione. Le fasicosì schematizzate possono ritenersi affidabilisticamentein serie cosicché i valori della disponibilità calcolati per cia-scuna fase possono essere semplicemente moltiplicati traloro per ottenere la disponibilità dell’impianto di produzione.

Acquisizione dei DatiUna volta terminata la classificazione dell’impianto in re-parti, sistemi e apparecchiature (item), è stato possibilepassare alla fase successiva, quella della raccolta dati.Per poter calcolare le disponibilità di apparecchiature e si-stemi è necessario conoscere la loro storia manutentiva,cioè eseguire una analisi storico-statistica dei guasti, valu-tando quali guasti hanno comportato la fermata dell’appa-recchiatura o hanno influenzato solo parzialmente ilfunzionamento, quanto tempo è stato necessario per ripri-stinare il corretto funzionamento, etc.Come già detto in precedenza, non è stato semplice or-ganizzare la raccolta dati in quanto i documenti correlatispesso non erano archiviati insieme ma sono conservatiin diversi uffici e reparti. Inoltre, giacché l’applicazionedella metodologia era stata promossa dalla funzione Ma-nutenzione, non poche sono state le difficoltà nel reperi-mento delle informazioni presso altre funzioni aziendaliquali l’Esercizio o la Qualità che temevano di essere “con-trollate” o private delle loro prerogative.

Figura 2. Tempo di ripristino

Figura 3. Schema dell’impianto

I documenti analizzati sono essenzialmente di due tipi:-- il work order, che riporta essenzialmente le caratteristi-

che tecniche dell’intervento da effettuare, con data diinizio, data di completamento e tempo totale impiegato;

-- il permesso di lavoro, che riporta l’autorizzazione a pro-cedere, una breve descrizione tecnica dell’intervento(come nel work order) ed anche le ore di apertura e chiu-sura dell’autorizzazione ed eventuali sospensioni tem-poranee dell’intervento.

Essi dovrebbero sempre essere redatti insieme ma, pur-troppo, molto spesso non vengono compilati interamente.Ciò ha richiesto un notevole sforzo di estrapolazione deidati, principalmente ricavati dai permessi di lavoro giac-ché, con ottima approssimazione, si può ritenere che l’in-tervallo di tempo tra apertura e chiusura coincida conl’effettivo tempo di ripristino dell’apparecchiatura così comedefinito nei paragrafi precedenti.Sono stati dunque analizzati interamente i work order e ipermessi di lavoro relativi agli anni 2004 e 2005; si è sceltodi escludere gli anni precedenti in quanto la raccolta datisarebbe stata incompleta e, quindi, non significativa.Tutto sarebbe stato molto più semplice se l’Azienda avesseavuto una gestione informatizzata dei dati contenuti neiwork order e nei permessi di lavoro. Tali informazioni,quindi, sono state raccolte in un database giacché, oltre adessere utili per l’applicazione della metodologia O.E.E., ri-sultano utili per la valutazione delle criticità della manuten-zione soprattutto quando gli interventi vengono effettuatida ditte esterne. Infatti, è stato possibile:-- individuare tempi di riparazione più lunghi del normale;-- valutare l’incidenza del costo relativo ai tempi di arrivo di

una squadra esterna (confrontando con i costi di unasquadra d’intervento già presente in Azienda);

-- valutare l’opportunità di introdurre meccanismi dibonus/malus nei contratti stipulati.

Lo stesso database, se mantenuto costantemente aggior-nato potrebbe risultare utile anche per segnalare eventualianomalie dovute a:-- pianificazione imperfetta dell’attività di magazzino (man-

canza di ricambi);-- malfunzionamento dei segnali d’allarme;-- ritardi burocratici.

Il database realizzato contiene i campi riportati in Tabella 1.

Da notare che non vengono considerati gli interventi di mo-difica che migliorano aspetti diversi da quello manutentivo(ad esempio l’aspetto produttivo). Questo perchè sono co-munque interventi programmati, effettuati negli intervalli ditempo in cui l’apparecchiatura non è in funzione (o si trovain stand-by) e che, quindi, non influiscono sul valore delladisponibilità.Questo ragionamento sugli intervalli di stand-by è statofatto anche per tutti gli interventi di manutenzione preven-tiva che, essendo stati pianificati in precedenza, non hannoinfluenza sulla disponibilità reale dell’apparecchiatura.

Calcolo dei KPIDai dati storici sono stati conteggiati, per ogni item, le oretotali di indisponibilità dovute agli interventi a guasto (Ttr),le ore totali di interventi programmati di manutenzione (PM)e il numero di guasti Ng in un intervallo temporale di unanno.La scelta dell’anno quale unità di misura temporale, oltre adessere suggerita dalle norme UNI sulla manutenzione, siadatta bene alle esigenze dell’Azienda che pianifica per lopiù sulla base di tale intervallo di tempo.Per ottenere dei valori il più possibile realistici si è tenutoconto dell’effettivo tempo di utilizzo giornaliero (H) di cia-scuna apparecchiatura (escludendo, quindi, i tempi distand-by): se, ad esempio, un’apparecchiatura funziona per8 h/d, H = 8; se, invece, un’apparecchiatura funziona 12h ogni 3 giorni H = 4.

Campo Descrizione

WO Numero del work order

Descrizione Breve descrizione dell’intervento

Codice Codice dell’apparecchiatura

Apertura Data di apertura dell’intervento

Chiusura Data di chiusura dell’intervento

PM/Str/Mod Indicazione del tipo di manutenzione:preventiva (PM), a guasto (Str),migliorativa (Mod)

Ore di fermo Tempo di ripristino dell’apparecchiatura

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Tabella 1. Il sistema di valutazione per il tasso di utilizzo

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Dati i valori di PM e H è stato possibile calcolare il tempodi produzione pianificato PPT, visto in Figura 1, che, se-condo le norme UNI, risulta essere:

PPT = (SPT – PM) * H / 24

Il valore SPT = 8760 h/a si riferisce all’attività annua del-l’Azienda. Il PPT rappresenta il tempo in cui si richiede chel’apparecchiatura sia funzionante (quindi al netto di tutti ifermi di manutenzione programmata) ed il rapporto H/24permette di tenere conto solo dell’effettivo tempo di utilizzonell’arco delle 24 ore giornaliere.Il tempo operativo lordo GOT, che rappresenta il tempo incui realmente l’apparecchiatura ha eseguito la funzione ri-chiesta (al netto quindi di tutti i tempi di indisponibilità), puòessere calcolato sottraendo al PPT il tempo di ripristino Ttrannuo ossia la somma di tutti i tempi di fermo macchinadell’apparecchiatura in quell’anno (2004, 2005). Attraverso i dati raccolti, è stato quindi possibile ottenere ladisponibilità della apparecchiatura come:

A = GOT / PPT

Una volta ricavate le disponibilità delle singole apparec-chiature, è necessario, attraverso schemi a blocchi affida-bilistici dei sistemi e dell’impianto, risalire alla disponibilitàA dell’intero impianto. Ciò significa considerare gli elementiche tra loro sono affidabilisticamente in serie, in paralleloo in configurazioni più complesse (parallelo stand-bycaldo/freddo, logiche di ridondanza K-out-of-N, ecc.).

Risultati OttenutiIn generale possiamo dire che i risultati ottenuti forniscono,per gli anni 2004 e 2005:-- una stima delle performance generali dell’impianto (va-

lore di O.E.E.);-- una stima delle performance delle singole sezioni (va-

lore di O.E.E. di singole sezioni);-- una valutazione degli aspetti manutentivi (valore di A);-- una valutazione della qualità del processo (valore di Q);-- una valutazione delle prestazioni degli impianti (valore

di P);-- una classificazione di eventuali problemi o anomalie che si

sono presentate in sistemi e apparecchiature specifiche;

-- una stima, per confronto tra i risultati dei due anni, deimiglioramenti ottenuti dall’applicazione di nuove proce-dure o nuove tecnologie.

Un’attenta analisi dei risultati può anche consentire la de-finizione di modifiche da apportare alle strategie manuten-tive per ottenere miglioramenti degli indici.In Tabella 2 sono riportati i risultati di O.E.E. dell’impiantoper gli anni 2004 e 2005.

I risultati ottenuti mostrano una situazione sicuramente daanalizzare con attenzione, nonostante, secondo studi re-centi (Rolandi 2005), il settore farmaceutico sia spesso ca-ratterizzato da bassissimi valori degli indicatori diprestazione, in particolare per quanto riguarda l’efficienzadegli impianti. È però importante sottolineare alcuni fattori.Innanzitutto il valore di disponibilità non è così basso comesi potrebbe pensare, poiché bisogna considerare l’alto nu-mero di apparecchiature presenti (per lo più disposte affi-dabilisticamente in serie) e, per questo, ottenere un valoremolto più alto di disponibilità è certamente difficile.L’indice di qualità si attesta, come previsto, su valori pros-simi all’uno e non rappresenta di certo un problema.È invece l’indice di prestazione ad avere le maggiori re-sponsabilità sull’abbassamento dell’O.E.E. ed è quindi suquesto che si dovranno concentrare gli sforzi maggiori.Se avessimo scelto come indice di prestazione quello de-finito nelle norme UNI avremmo ottenuto un valore di O.E.E.sicuramente più alto ma non del tutto veritiero (e quindinon utile).Allo scopo di migliorare l’indice di prestazione (e quindil’O.E.E.) sarà dunque necessario analizzare il motivo percui i tempi effettivi di produzione dei lotti risultano spessomolto più lunghi dei tempi ottimali previsti. Innanzitutto oc-correrà valutare la significatività dei valori dei tempi otti-mali visto che sottostimarli può portare a valori di P

KPI 2004 2005

WA 0,64 0,66

Q 0,96 1,00

P 0,53 0,58

O.E.E. 0,33 0,38

Tabella 2. O.E.E. dell’impianto

particolarmente bassi mentre sovrastimarli significa otte-nere valori di P > 1 e quindi non significativi.

Differenze fra repartiDai valori di disponibilità riscontrati risulta una prima evi-dente differenza fra i due reparti presi in esame.Il reparto di fermentazione presenta, infatti, valori di dispo-nibilità altissimi, pressoché prossimi a 1.Il motivo di tale risultato è il fatto che il processo di fer-mentazione non deve mai essere interrotto per non rovi-nare il prodotto e per raggiungere questo obiettivo nelreparto si fa largo uso di componenti ridondanti, vengonoutilizzate numerose apparecchiature di back-up e negli in-tervalli di tempo gli item sono soggetti costantemente amanutenzione anche a rischio di costi elevati (i costi di unguasto sarebbero comunque nettamente maggiori).La situazione dell’altro reparto è nettamente differente e siriscontrano, infatti, valori di disponibilità più bassi (guasti piùfrequenti). Ciò si spiega solo in parte con i tempi di utilizzodelle apparecchiature maggiori mentre il fatto che la conti-nuità del processo non è critica, come per la fermentazione,fa sì che l’uso della ridondanza sia molto più limitato ed icomponenti siano per lo più affidabilisticamente in serie.Si evidenzia che, rispetto al reparto di fermentazione, ilmaggior numero di guasti comporta inevitabilmente mag-giori costi di manutenzione a guasto, anche se i costi dimanutenzione preventiva sono leggermente inferiori.In pratica possiamo dire che i valori trovati dei KPI e del-l’O.E.E. sono quasi esclusivamente dipendenti dai valori re-lativi al reparto di sintesi.

Item sottoposti a manutenzione predittivaTra il 2004 e il 2005 su alcune apparecchiature sono statiinstallati sistemi di rilevazione di vibrazioni o di analisi diimpurità su oli. In tal modo è stato possibile implementaredelle strategie di manutenzione predittiva, in grado di se-gnalare tempestivamente l’insorgere di anomalie e di sti-mare anche il tempo residuo prima del guasto.L’adozione di tale strategia dovrebbe far diminuire il nu-mero di guasti delle apparecchiature monitorate, aumen-tandone la disponibilità e riducendo i costi per lamanutenzione correttiva.In Figura 4 sono riportati i valori di disponibilità relativi alle15 apparecchiature sulle quali sono stati installati sistemidi manutenzione predittiva sopra citati.In Figura 4, i componenti individuati con il marcatore a formadi triangolo bianco sono quelli per i quali si è avuto un in-cremento della disponibilità (6 apparecchiature); i compo-nenti individuati con il marcatore a forma di quadrato nerosono quelli per i quali la disponibilità ha mantenuto lo stessovalore (6 apparecchiature); i componenti individuati con ilmarcatore a forma di rombo bianco sono quelli per i quali ladisponibilità è diminuita (3 apparecchiature). Si nota, quindi,che nell’80% dei casi (12 apparecchiature) vi è stato un mi-glioramento (o un mantenimento del valore dell’anno pre-cedente) della disponibilità dovuto sicuramente in parteanche all’applicazione della manutenzione predittiva.Il caso che risalta di più è quello del 6405A per il quale ladisponibilità è cresciuta del 14% circa.Nel 20% rientrano tre casi di cui due (12181 e 12131)poco significativi visto che la diminuzione della disponibilità

Figura 4. Variazione della disponibilità di apparecchiature soggette a manutenzione predittiva dal 2005

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è molto limitata (-1,3% e -0,1% rispettivamente) e i valorisono comunque abbastanza alti.L’unico caso realmente da approfondire è quello dellapompa 6405B che è passato da una situazione deficitaria(0,83221) ad una disastrosa (0,53719) con una riduzionedella disponibilità dell’ordine del 35%. Chiaramente ciò ma-nifesta una situazione particolarmente critica che deve es-sere approfondita. La pompa 6405B appartiene ad unsistema di cinque pompe disposte in parallelo con logica“4oo5”, ossia la configurazione normale prevede che a turnosiano funzionanti quattro pompe e che la quinta sia di ri-serva, pronta ad entrare in funzione in caso di necessità.Il sistema, in realtà, sarebbe in grado di funzionare anche sele pompe funzionanti fossero tre o meno ma in questo casoesse sarebbero pericolosamente sovrasollecitate nel tenta-tivo di supplire alla mancata portata delle pompe guaste.Senza ombra di dubbio quest’ultimo scenario è assoluta-mente da evitare perché si potrebbe innescare un effetto acatena, compromettendo non solo lo stato delle pompe maanche quello del processo.In Figura 5 si possono osservare i valori di disponibilità cal-colati per ciascuna delle 5 pompe relativamente al 2004.Si nota come le pompe 6405A/B abbiano valori di disponi-bilità molto più bassi delle altre a causa di guasti che sisono protratti nel tempo. In particolare la 6405B ha subìtoun unico guasto che l’ha resa indisponibile per lungotempo. In realtà, l’effettiva riparazione di questo unico gua-sto è durata poco ma ci sono stati ritardi dovuti alla man-canza del pezzo sostitutivo e al fatto che ci si è “cullati” diaver funzionanti le altre pompe.

La scelta di non riparare subito il guasto ha trasformato ilsistema 4oo5 in un sistema serie (4oo4) e proprio nell’in-tervallo di tempo in cui il sistema aveva assunto questaconfigurazione, si sono verificati problemi alle altre pompeche hanno reso il sistema ancora più debole (innalzamentodei tassi di guasto delle pompe in funzione con un caricomaggiore).

Analisi dei CostiDopo aver calcolato il valore dell’O.E.E., per ognuno degliinterventi di manutenzione straordinaria che sono stati con-siderati per il calcolo della disponibilità, è stata effettuataun’analisi dei costi sostenuti per la manodopera e per i ri-cambi.Nella grande maggioranza dei casi i dati di costo erano giàdisponibili in Azienda e solo in rari casi si è dovuta eseguireuna indagine più accurata per stabilire:-- la durata effettiva (in ore) delle riparazioni remunerate;-- la tipologia di manodopera che è stata utilizzata (capo

squadra, saldatore, meccanico, operaio qualificato, ecc.);-- la durata di eventuali attività svolte in orario straordinario.

Una volta raccolti tutti i dati necessari è stato possibile co-noscere il costo totale per ogni apparecchiatura, per ognisistema, per ogni reparto e per l’intero impianto.A questo punto è stato considerato il rapporto tra i costi com-plessivi di manutenzione straordinaria ed i volumi prodottiannualmente, in modo da ottenere un costo specifico di ma-nutenzione straordinaria. Il confronto relativo agli anni 2004e 2005 è riportato in Tabella 3 [(Δ%=(2005–2004)/2004)].

Come si vede in Tabella 3 i costi annui per manutenzionestraordinaria sono nettamente diminuiti nonostante la lievecrescita della produzione annua. Ciò è in parte giustificatoanche con un maggiore ricorso alla manutenzione preven-tiva e predittiva delle apparecchiature.

Sistema InformativoPer gestire efficacemente una così ampia mole di dati ènecessario disporre di un sistema informativo in grado di:-- raccogliere i dati;-- permettere l’estrapolazione delle informazioni richieste,

in maniera rapida e precisa;-- permettere un rapido confronto tra dati simili (tra appa-

recchiature, tra sistemi, tra reparti o tra anni diversi);

Figura 5. Sistema parallelo 4oo5

Variabile u.m. 2004 2005 Δ%

Costo annuo € 30.701 18.703 -39%

Produzione annua kg 9.185 9.597 +4%

Costo specifico €/kg 3,343 1,949 -42%

Tabella 3. Confronto costi per manutenzione straordinaria

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-- essere facilmente aggiornabile riducendo al minimo leoperazioni manuali.

Si è già detto che per l’analisi è stato realizzato un databasead hoc su un foglio di lavoro di Microsoft Excel©, in mododa poter eseguire in modo molto semplice anche i calcolirelativi ai KPI. In pratica le uniche operazioni da eseguiremanualmente sono l’inserimento dei dati relativi ad unnuovo intervento (numero del work order, descrizione del-l’intervento, durata del fermo, costi, ecc.) e l’inserimentodei dati relativi ai lotti prodotti mentre nel foglio l’imple-mentazione di alcune semplici macro ha consentito di cal-colare in modo automatico gli indicatori disponibilità,prestazione, qualità e O.E.E. dell’intero impianto o di unasingola fase, sistema o apparecchiatura, di effettuare un’a-nalisi dei costi, di mostrare in tempo reale l’andamento deitempi di produzione e anche di visualizzare una serie di datistatistici che possono risultare molto utili a livello gestio-nale, permettendo analisi più dettagliate.Ad esempio è possibile:1. visualizzare un grafico (Figura 6) relativo ai tempi di manu-

tenzione preventiva, straordinaria e di fermo di una singolaapparecchiatura e visualizzare quanto i relativi interventisono durati (basta inserire il codice dell’apparecchiatura);

2. mostrare quale item ha la minore disponibilità e quale ilmaggior numero di guasti;

3. mostrare un riepilogo complessivo dei tempi di duratadegli interventi;

4. visualizzare una lista delle apparecchiature più critiche(sia in termini di disponibilità sia in termini di guasti);

5. visualizzare le apparecchiature e i sistemi più onerosi intermini di costo;

6. mostrare (laddove disponibile) la scheda di manuten-zione della singola apparecchiatura;

7. mostrare il costo specifico per unità di prodotto (per cia-scuna delle sezioni).

In definitiva possiamo dire che lo strumento informatico ri-sulta indispensabile per ottimizzare il lavoro e la sua effi-cacia sarà sempre più evidente col passare degli anni eall’aumentare dei dati immagazzinati.

Conclusioni e Sviluppi FuturiL’O.E.E. rappresenta uno strumento potente in grado dianalizzare nel senso più ampio le prestazioni di un impiantodi produzione. Il progetto ha presentato notevoli difficoltà le-gate soprattutto nella fase di reperimento dei dati e delleinformazioni fondamentali per valutare gli indicatori di pre-stazione per via della attuale frammentazione degli stessied anche delle difficoltà ad ottenere informazioni dirette daesperti che appartengono ad uffici e reparti diversi dell’A-zienda. Ciò ha evidenziato ulteriormente, se ce ne fossestato bisogno, la necessità che l’adozione di un sistema divalutazione delle performance quale l’O.E.E. sia una sceltapolitica che debba essere promossa dalla Direzione Azien-dale ma debba anche essere fortemente condivisa da tuttele funzioni aziendali. Numerosi studi sootlineano, per esem-pio, le sinergie che possono nascere dall’integrazione dellaO.E.E. con un sistema TPM (Cattaneo 2005, Gouvea daCosta e Pinheiro de Lima 2002).Inoltre, il monitoraggio continuo del sistema realizzato ed ilsuo costante aggiornamento con informazioni e dati più re-centi possono fornire un reale e valido contributo al mi-glioramento dell’Azienda. ��

Figura 6. Statistiche relative alla manutenzione di un’apparecchiatura

- Gouvea da Costa S.E. e Pinheiro de Lima E., 2002 “Usesand Misuses of the ‘Overall Equipment Effectiveness’ forProduction Management” in International EngineeringManagement Conference, IEEE, vol. 2, 816-820.

- Krokoszinski H.J., 2003 “Efficiency and effectiveness ofwind farms - keys to cost optimized operation and main-tenance.” Renewable Energy, N. 28, 2165-2178.

- Rolandi C., 2005 “Progettare per la manutenzione nelsettore farmaceutico”, Manutenzione, Tecnica e Mana-gement, Aprile 2005, 59-62.

Normativa di riferimento - Norma UNI 9910:1997. “Terminologia sulla fidatezza e

la qualità del servizio”.- Norma UNI 10224:1993. “Principi fondamentali della

funzione manutenzione”.- Norma UNI 10366:1994. “Criteri di progettazione della

manutenzione”.- Norma UNI 10147:2003. “Termini e definizioni”.- Norma UNI 10388:2003. “Manutenzione - Indici di ma-

nutenzione”.

bibl

iogr

afia


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lLe conciliazioni in Sanità. Gli ospedalitoscani fanno da battistrada.È stato chiamato il “manager delle liti” ed è una figuraprofessionale che verrà inserita nelle struttureospedaliere con il compito di pacificare gli animi e fargiungere ad un accordo pazienti e personaleospedaliero coinvolti in liti o lamentele.Il compito è ovviamente delicato, dal momento chel’obiettivo principale è di trovare una soluzionealternativa a tribunali e avvocati, con le conseguenzedel caso: salati risarcimenti dopo lunghi e costosicontenziosi e compagnie assicurative in fuga dallestrutture ospedaliere. La maggioranza dei casi può infatti essere risolta inmodo veloce e con soddisfacenti indennizzi per ilpaziente danneggiato. Fa da battistrada la Regione Toscana che solo nel2007 ha registrato 1.325 atti di citazione e richieste dirisarcimento. L’ospedale Careggi di Firenze, seguito a ruota dall’ASLdi Livorno, sarà la prima struttura a gestire il primo“servizio di conciliazione” per tutte le controversiesanitarie con un valore fino a cinquantamila euro. Per ilmomento, tali controversie riguarderanno casi specificimolto frequenti, ovvero: errate terapie, diagnosi

ritardate, manovre di intubazione sbagliate,smarrimento di protesi e cadute in corsia. Il servizio sarà attivo a breve, non appena si insedieràun’apposita segreteria che avrà il compito di informarecon imparzialità le parti coinvolte nella controversia,accogliendo l’eventuale richiesta di conciliazione. Saràpoi il “conciliatore”, scelto dalla segreteria secondocriteri di rotazione, in un apposito albo costituito dallaRegione, ad aiutare le parti a trovare una soluzioneentro al massimo un mese. La soluzione dovràgarantire e soddisfare entrambe le parti e stabilireanche un eventuale indennizzo da riconoscere alpaziente. La Toscana non è la sola regione ad aver intrapreso lastrada della gestione interna delle liti. Da un paiod’anni, l’Emilia Romagna sta formando dei mediatoridel conflitto per impiegarli nelle strutture sanitarie. Lamediazione, a differenza della conciliazione, si occupain particolare di ricomporre il conflitto attraversol’ascolto dei reclami e con l’obiettivo di ristabilire unabuona comunicazione tra l’operatore sanitario e ilpaziente. L’intervento di un mediatore neutrale chemette entrambe le parti sullo stesso piano agevola ildialogo e la possibilità di arrivare ad una soluzionesecondo una tempistica accettabile. ��

22.000 sono le segnalazioni pervenute al tribunale per i diritti del malato nel 2007. Sul totale, i presunti errori sonooltre quattromila.

91% sono gli errori in degenza. Il maggior numero di errori denunciati si sono verificati durante la degenza delpaziente. Le segnalazioni crollano al 6% in pronto soccorso e al 2% in ambulatorio.

66% è la percentuale degli errori che si verificano in sala operatoria. I casi di errori riferiti alle diagnosi sono del 28%,mentre quelli riferiti ai farmaci sono del 2%.

69% è la percentuale degli errori che si verificano in ospedale. Seguono le cliniche private (13%) e quelle accreditate(10%).

57% è la percentuale delle donne che sono vittime di errori nelle strutture sanitarie. Tra le fasce di età spicca quelladei 25-53 anni (39%), mentre per i decessi da presunto errore quella dei 56-65 anni (22%).

4.000 € è la cifra a cui può ammontare il premio assicurativo annuo per una polizza con un massimale di 2,5 milioniper i medici più esposti a rischio di errore e richiesta di indennizzo.

LA FOTOGRAFIA DEL CONTENZIOSO fonte: Il Sole24Ore del 17.09.2008

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Apparecchiature medicali: il Ministerochiede più manutenzioneIl dipartimento qualità del Welfare ha chiesto che ogniapparecchiatura in uso nelle strutture ospedaliere siadotata di un documento che ne attesti lo status disalute e i relativi interventi manutentivi. Tale raccomandazione, che ha lo scopo di prevenire glieventi avversi da malfunzionamento dei dispositivimedici, è stata pubblicata nel sito internet del Ministeroin cui si legge: “il livello di obsolescenza delletecnologie installate in Italia è più elevato della mediaUE (…) la manutenzione inadeguata era stata indicatatra le cause di errore nell’utilizzo degli elettromedicalifin dal 2003”.Con l’obiettivo di ridurre gli incidenti evitabili, ilMinistero raccomanda il rispetto delle regole sullasicurezza nei luoghi di lavoro, oltre ad una buonapratica di manutenzione delle apparecchiature.I destinatari di tali raccomandazioni sono le direzioniaziendali e le strutture deputate al governo delpatrimonio tecnologico biomedico: servizi di ingegneriaclinica in primis. Tra gli obiettivi del Ministero vi è infattila creazione di un servizio di ingegneria clinica;l’impiego di tecnici biomedici adeguatamente formati(preferibilmente presso le aziende produttrici);la centralizzazione delle richieste di intervento tecnico.Gli allegati tecnici inoltre precisano che serve un pianogenerale di manutenzione che preveda, fra le altrecose: l’analisi del ciclo di vita di ogni macchina;un documento per ogni apparecchio e le verifichedi sicurezza elettrica. Il fine ultimo è operare insicurezza, ma anche l’economicità di gestione,valutando le priorità di investimento in rapportoall’obsolescenza e coinvolgendo nelle scelte anchel’ingegnere clinico. ��

Sanità: una overview a livello mondiale In dieci anni in Italia le denunce dei cittadini contro imedici e gli ospedali sono aumentate del 66%.Secondo l’Ania, l’associazione nazionale delle imprese

assicuratrici, si è passati da diciassette mila dannisegnalati nel 1996 a vent’otto mila nel 2006. Leregioni sono costrette a stipulare polizze per laresponsabilità civile in campo sanitario per un totale dicirca cinquecento milioni di euro l’anno. L’Ania fa presente che i casi denunciati non sono tuttiriconducibili a episodi di malasanità, visto che vi èmaggiore consapevolezza dei propri diritti da parte deimalati e che i casi riconosciuti come casi da risarciresono una minoranza. Di solito, viene risarcito un malato

su tre e secondo una tempistica estremamente lunga.In Italia non esiste uno studio preciso sulle cause degliincidenti in ospedale e il Simpas (sistema informativoministeriale sulle polizze assicurative in sanità) sta peravviare un nuovo sistema di raccolta dati. Ai primi di settembre è stato pubblicato nella rivistabritannica QSHS (Qualità e sicurezza in sanità) unreport basato su otto lavori riguardantisettantacinquemila pazienti in USA, Australia,Inghilterra, Nuova Zelanda e Canada.Secondo questo lavoro, i ricoverati che subisconodanni in ospedale sono il 9,2% di cui oltre la metàsenza conseguenze serie. I maggiori problemisi riscontrano in sala operatoria (40%), seguela somministrazione di farmaci con il 15%.La classifica dei medici più spesso coinvolti vede alprimo posto i chirurghi generali con il 26% dei casi egli ortopedici con il 22%. ��

le cause dei danni nel mondofonte: La Repubblica del 23.09.08

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40 Anno 2 Numero 5 Settembre Ottobre 2008

newsI pazienti danno i voti ai mediciIl nuovo contratto per il personale medico prevede cheil gradimento dei pazienti sia un elementofondamentale. I cittadini entrano, infatti, a pieno titolonelle valutazioni periodiche a cui le aziende devonosottoporre i medici del Sistema Sanitario Nazionale perconfermare loro l’incarico e assegnare la retribuzionesulla base del risultato. ��

Turismo medicale in ascesaIl turismo medicale è in continua ascesa e vedecoinvolti soprattutto pazienti dal mondo industrializzatoverso il sud est asiatico e verso l’America Latina(Brasile e Costa Rica in particolare).In queste aree ci sono ospedali emergenti che, a dettadegli utenti, offrono una migliore qualità dei servizimedici, oltre ad un accesso più rapido ai servizi stessi,costi inferiori e tecnologie più avanzate.Il primo problema nel turismo medicale è la certificazionedegli ospedali e dei medici. Per questo motivo, gli USA,che hanno il maggior traffico di pazienti, hanno creatoEnti certificatori non profit incaricati di fare unamappatura di tutti gli ospedali accreditati. L’obiettivo ditali Enti è anche quello di informatizzare il più possibile idati che riguardano i pazienti, come ad esempio cartellecliniche, prescrizioni e catalogazione dei farmaci. ��

Medicina difensiva: scelta obbligata?Con medicina difensiva si intende la pratica per cui ilmedico tende ad adottare una strategia professionaledi eccezionale cautela, finalizzata a scongiurarel’eventualità di un procedimento giudiziario. La conseguenza è il proliferare di prestazioni medico-diagnostiche superflue e ricoveri “cautelativi”. In linea con quanto avviene negli Stati Uniti si assisteinoltre ad una fuga dalle specializzazioni più a rischio,come anestesia e rianimazione, con ricadutesull’efficienza del sistema sanitario. Un’indagine a cura dell’ordine dei medici di Roma èsignificativa: su 800 medici intervistati, solo il 6,7% si

sente al riparo dall’eventualità di azioni giudiziarie a lorocarico, mentre il 75% dichiara di essere ricorso almenouna volta alla “medicina difensiva” con indagini speciali-stiche superflue. Chi dichiara di aver prescritto almenouna volta un ricovero prudenziale è il 58% del campione. L’impatto socio-economico del fenomeno èsignificativo: si rende necessario ripristinare un correttorapporto di fiducia tra medico e paziente; favorireun’azione di contenimento dell’offensiva giudiziaria neiconfronti del personale sanitario e attivare un efficientesistema di monitoraggio e risk management.Nonostante, infatti, siano innegabili gli episodi dimalasanità, bisogna ricordare che il nostro sistemasanitario (lo attesta l’Organizzazione mondiale dellaSanità) è tra i migliori e più avanzati al mondo. ��

Biomedicale a confronto con il SSNIl presidente di Assobiomedica, l’associazione che rag-gruppa le 250 imprese che in Italia operano nel biomedi-cale, denuncia che il settore inizia ad avvertire la crisi. Sitratta soprattutto di un numero considerevole di piccole emedie imprese che da un lato devono fare i conti con ilSSN che onora le fatture anche dopo un paio di annidalla scadenza. Dall’altro, si confrontano conistituti bancari che non sono più disposti ad accordareprestiti; in questo modo le imprese si trovano in difficoltàsia per quanto riguarda l’accesso al credito, sia per lamancata conferma di precedenti linee di prestito. I numeri parlano chiaro: il Sistema Sanitario Nazionale èdebitore verso le aziende biomediche italiane per 3,5 mi-liardi di euro. Il comparto, raggruppato in Assobiomedica,comprende 250 imprese con un giro di affari annuo dicinque miliardi, l’80% generato grazie al SSN. Le fatture vengono pagate dopo molti mesi; la medianazionale è 290 giorni; il record negativo spetta al Molisecon 622 giorni, seguito dalla Calabria con 599 giorni. Incontrotendenza il Friuli Venezia e Giulia che salda i propridebiti in 77 giorni, seguito dal Trentino Alto Adige dove lefatture vengono pagate in 94 giorni. Nessuna altraRegione salda i conti in meno di 168 giorni. ��

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Saranno gli uomini i responsabili dell’estinzioneo della sopravvivenza della loro specie.

È questa la grande novità storica del nostro secolo.Una novità assoluta, e che può

significare la fine di tutte le novità.

Octavio Paz

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