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I

PRESENTAC ION

El S e rv ic io N ac io n a l de A p re nd iz a je "S ENA " y la F ede ra c ió n C o lom b ia n a de In d u s tr ia s M e tá licas

’F E D EM ETA L " han un ido e s fu e rzo s p a ra o fre ce r el se c to r p ro du c tivo el p re sen te M ANUA L DE

M AN TEN IM IE N TO , com o una co n tr ib u c ió n a los p ro pó s ito s n a c io na le s de a p e rtu ra e conóm ica

y de m o d e rn iz a c ió n de !a p ro du cc ió n .

Si b ien es c ie rto que d e bem o s a d e la n ta r una g ran cam paña de c o n c ie n tiz a c ió n soo re la

n o c o s id a d d e l m a n le n im ie n t o , os i n d u d a b l e q u e ésto so lo no bas ta , s ino q uo es necesa rio

a c om pa ñ a r la de l s um in is tro de las h e rram ie n ta s que hagan pos ib le su d o sa rro llo y que

c o a d yu ve n la a dm in is tra c ió n de su uso y ap lica c ión .

Por lo ta n to , es te M AN U A L p re sen ta las b ases fu n d am en ta le s pa ra que c u a lq u ie r o rgan iza c ión

fije sus p a rám e tro s pa ra la o p e ra tiv id a d de un "P rog ram a de M an te n im ie n to ".

Es a s í com o va d e sa rro lla n d o , de una m ane ra lóg ica , a tra vé s de los d ife re n te s cap ítu io s , los

e lem en to s que p e rm ite n , no so lo p la n tea rlo y p ro g ram a rlo s ino tam b ié n d e te rm in a r sus costos ,

o rg a n iz a r los a lm a ce n e s y em p le a r el c om pu ta d o r com o h e rram ie n ta de l m an te n im ien to .

E n te n dem os que no es un p ro du c to a cabado , p o r eso e spe ram os los a po rte s de qu ienes lo

u tilicen p a ra m e jo ra r lo y a c tu a liza r lo , de ta l m ane ra que pueda p re s ta r el se rv ic io pa ra el cua l fue

d iseñado , cua l es el de c o n tr ib u ir al log ro de una m ayo r e fic ie n c ia , p ro d u c tiv id a d y com pe titiv idad

de la in d u s tr ia c o lom b ia n a .

1

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

16

2

2.1

2 . 1.1

2 . 1.22.1 .3

2 .1.4

2.2

2.3

2.4

2.4.1

2 .4 .2

2 .4 .3

2 .5

2.6

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3.1

3 .1 .1

3 .1 .2

3 .2

3.3

3.3.1

3 .3 .2

3.4

3 .5

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5 .2

5.3

5.4

6.

6.16.2

7

8

8 1

8.28.3

QUE ES M A N TE N IM IE N TO ?

T IP O S DE M A N T E N IM IE N TO .............................................................................................................................................................................. 9

Manten im iento Con ectlvo ..................................................................................................................................................................................... 9

Manten im iento Periódico ..................................................................................................................................................................................... 10

Manten im iento P rog ram ado ...................................................................... ......................................................................................................... 11

Mantenim ie nto P red ic ívo ............................................................................................................................................. ....................................... i \

Manten im iento bajo cond ic iones .............................. ................................................................................................................................... 11

Manten im ií nto Preventivo ............................................................................................... .. ......................... ........................................................ 1 1

ORGAN IZAC IO N DEL DEPARTAM ENTO JE M A N TE N IM IE N TO ..................................... ........................................................................ 12

E tapas del oroceso adm inistrativo......................................................................................................................................................................12

P la n e a c ió n ............................................................................................................................................ ....... .................................................... 12

O rgan izac ión ..........................................................................................................................................................................................................12

Ejecución.......................................... ......................................................................................................................................................................13

Control..................................................................................................................................................................................................................... 15

Importancia de la ubicación y relaciones di I departamento de mantenim iento..................... .................................................................. 16

Rolaclones de mantenim iento con los demás departam en tos.......................................................................................................................1b

Alternativa s y métodos para organ iza el departamento de mantenim iento................................................................................................. 17

Manten im iento por A r e a s ................................................................................................................... ................................................................17

Manten im iento Cen tra lizado ................................................................................................................................................................. .......... 18

Manten im idn to M ixto ............................................................................................................................................................................................ 19

Métodos p ir a organizar un departam ento de M an ten im ien to .................................................................................................................... 20

Manual de p roced im ien tos .................................................................................................................................................................................21

CO S TO S EN EL D EPARTAM EN TO DE M \N T E N IM IE N T O ................................................................ ;.................................................. 24

C lases de co s to s .......................................................................................................................................................... .................................... 24

Costos Dif actos de Manten im iento ....................................................... ................................................... ...................................................... 24

Costo de F arada do Equipo....................................................................................................................... ..........................................................25

Niveles de Man ten im iento ........................................................... ........... ............................................................................................................ 26

Elaborac ión de Tarifas ...................................................................................................................................................................................... 26

Tarifas p a ia Mano de Obra de M a ih n im io n to ................................................................................................................................................ 26

Tarifas pa ia las Máquinas de Producción......................................................................................................................................................... 27

Asignaciói de Códigos Contab les.................................................................................................................................................................. 2 8

Control en los gastos de M an ten im ien to ..................................................... ................................................................................................ 28

PROGRAMAC IO N ...........................................................................................................................................................................................30

M ANTEN IM IE N TO P R E V E N T IV O ................................................................................................................................................................38

Definición y Programación .................................................................................................................................................................................. 38

Conceptos importantns que se deben tener en cuenta durante la implantación del Manta/iim iento P re v e n tiv ................................... 40

Ven ta ja s cel Mantenim iento P re v en tiv o .......................................................................................................................................................... 42

Requisitos indispensables para implantar un programa de Manten im ient Preventivo ...............................................................................42

M AN TEN IM IEN TO P R EVEN T IVO PO R S IS TEM A L .E .M ............................................................................................................................43

Tarje ta m íe s tra ................................ .................................................................................................................................................................... 45

Codificación y estandarización da la Lubricación........................................................................................................................................... 50

MANUAL DE M AN TEN IM IEN TO P R E V E N T IV O ........................................................................................................................................... 52

CO N TRO L DEL M AN TEN IM IEN TO P R E V E N T IV O ..................................................................................................................................... 56

Prim er control..................................... ................................................................................................................................................................. 56

Segundo rontrol.................................................................................................................................................................................................. 56

Tercer control.......................................................................................................................................................................................................56

CONTEN IDO

........ ;.............. 9

9 EL COM PUTADOR COM O HERRAM IENTA DEL M A N T E N IM IE N TO ....................................................................................................... 57

9.1 A reas do ap licación.............................................................................................................................................................................................. * 8

9 .2 Programas y su m ano jo .......... .................................. .......................................................................................................................................... 50

9 .3 Conclusiones.................................................................................................................................... •................................................................

10. IN D IC ES DE M ED IC 10N 68

10.1 C.osto6 del sector Manten im ien to............................................................................................ ....................................................................... 68

10.2 Método Gráfico................................................................................................................................................................................................... 68

10.2.1 Ptaneac ión .............................................................................................. ................................................................. ............... ...........................69

10.2.2 Carga de T ra b a jo .................................................................................................................... ............................... j..........................................70

10.2.3 Costo..................................................................................................................................................................... . \ ............................................. 70

10.2.4 Productividad................. ................................................................................................................ ......................... 1.......................................... 71

10 .2 .5 G ráfica Mae slre ........................................................................................................................................................ ! .......................................... 71

1 1 P .E .R .T . y C .P .M . P LAN IF ICAC IO N , PROGRAMAC ION Y CONTROL DE P R O Y E C TO S ........................................................................ .72

11.1 H istoria del P .E .R .T . y C .P .M ............................................................................................................................................................................ ......................72.

11 .1 .1 La dirección................ ......................................................... ................................................................................................................................. 72

11 .1 .2 P .E .H .T Y C .P .M .......................................................................................................................................................................... ........................72

1 1 2 Actividad, Evento y Pioyec to ...................... ........................................................................................................................................................ 73

11.2.1 A ctiv idad ................................................................................................................................................................................................................ 73

11.2.2 E v e n to ................................................................................................................................................................................................................... 73

I I . 2 .3 P ro yec to ................................................................................................................................................................................................................ 73

11.3 Representación G ráfica ........................................................................................ ........................................................................................... 73

11.4 Restricciones......................................................................................................................................................................................................... 73

11.5 Tiempos característicos de cada actividad........................................................................................................................ ...............................74

11.6 Progrnmación de eventos y actividades para una red de actividades y eventos dados................................................. ........................... 7411.7 R u la c í i t ic a .......................................................................................................................................................................................................................... 75

11.8 Programación C .P .M ............................................................................................................................................................................................ 75

11.9 Compresión de una red .................................................... .................................................................................................................................. 76

11 .10 Programación P .E .R .T ........................................................................................................................................................................................ 77

12 R EPARAC IO NES M A Y O R E S .......................................................................................................................................................................... 78

13 ALMACEN DE M A N T E N IM IE N TO .................................................................................................................................................................... 00

13.1 Métodos para organizar el A lm acén .............................. .................................................................................................................................... B0

13.1.1 A lmacén Cen tra lizado .......................................................................................................................................................................................... 80

3 .1 .2 A lm acenes Descen tra lizados de mantenim ien to.............................................................................................................................................. 81

13 .1 .3 A lmacén de Mantenim iento dentro del alm acén de producción..................................................................................................................... 8 1

13.2 Quién Administra el A lmacén de m an ten im ien to .............................................................................................................................................82

13.3 Tlpor. de existencias............................................................................................................................................................................................. 8?

13.3.1 Fung lb le s ......................... ..................................................................................................................................................................................... 02

13 .3 .2 Devolu tivos...................................................................................................................................... .................. ¡ ............................................. 82

13 .3 .3 Inserv ib les ............................................................................................................................................................................. ................................82

13.4 Q ué y Cuánto A lm acenar y C ada cuánto Ped ir..................................... ............................................................... ......................................... 83

13.4.1 Qué A lm acenar............ ....................................................................................................................................................................... [ ............8 3

13 .4 .2 Cuánto A lm acenar............................................................................................................................................................................................. ...

13 .4 .3 Cuándo Ped ir......................................................................................................................................................................... ............................... 8 7

13.5 G eneralidades para el d seño del A lm acén.................................................................................................. ;............................................... 89

13.6 O rdenes de Salida o reaulsición de Materia l.................................................................................................. .................................................. 89

13.7 O rdenes de Pedido o acquisición............................................................... :................................................. ................................................ 89

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II

F E D E M E T A L - S E N A' (flfM i

».QUE ES EL MANTENIMIENTO?£

t i m anten im iento es un conjunto de actividades que deben realizarse a ins ta lac iones y equipos, con el lin de correg ir o prevenir fa llas, buscando que éstos continúen prestando el servicio para el cua l fueron diseñados.

Com o es evidente , deb ido a la incapacidad par?, que los e- quipos e insta lac iones se m antengan en buon func ionam ien ­

to por sí m ism os, debe organizarse un grupo de personas pa ­ra que se encargue de é >to y se constituya así una “o rgan i­zación de m anten im iento

Desdo el punto de vista de quien adm in istra el m anten im ien ­to, el ob je tivo princ ipa l es la conservación del SERVICIO . Es ­to es, la m áquina debe lec ib lr un m anten im iento no por ella m isma, sino para su conservación y para garantizar que la función que e lla realiza dentro del proceso p oductivo se cu m ­pla a caba lidad y se m antenga la capacidad productiva en el nivel deseado.

l.o anterior se debe basar siem pre en el ¿quilib io de los s i ­gu ientes factores:

M in im izar los costos de parada del equ ioo por daños y re ­paraciones.

/ *M axim izar la utilizac on del cap ita l invertido en insta lac io ­nes y equ ipos, aum entando así su v ida útil.

iM in im izar los costos de operación y m antenim iento, para aum entar los benefic ios de la activ idad industrial.

1

Es tam bién una lunc ión del m anten im iento garantizar la se ­guridad industria l.

En la práctica, el a lcance del m anten im iento depende del t i ­po de industria o insta lación, así com o de Is m agnitud y de sa ­

rrollo industrial de la m ism a.

Cada industria en particu lar y cada departam ento de m ante ­nim iento, dependiendo de su form ación académ ica y técnica

i y de las caracteris ticas de los equ ipos y sistem as que d e b e n : m antenerse, desarrollarán sus propias técnicas y estilos ad

m in o ra tivo s .

Se ha visto que trad ic ionalm ente los ingenieros y técnicos

que operan en el cam po de la ingeniería de m antenim iento,

dan una m ayor im portancia a los aspectos de tipo técn icó i d e - ' jando en segundo p lano lo concern iente a la gestión adm in is ­trativa y aspectos logísticos, lo cual s iem pre redunda en ba ­jo n ivel de servicio, altos cos tosy dem asiadas tensiones y fric ­c iones en la e jecución del trabajo .

Los lernas sigu ientes hasta el núm ero 8 dan las bases para

que el ingeniero y el técnico práctico puedan correg ir estas deficiencias.

T IP O S DE M A N T E N IM IE N T O

Existen d iversas form as de realizar el m anten im iento a un e- quipo de producción, cada una de; las cuales tiene sus pro ­pias caracterís ticas como lo describ irem os a continuación.

- M antenim iento correctivo.- M antenim iento periódico.- M antenim iento program ado.- M antenim iento predictivo.

M antenim iento bajo cond ic iones.- M antenim iento preventivo.

1 . 1 M A N T E N IM IE N T O C O R R E C T IV O

Com o su nom bre lo ir d ica, es un m anten im iento encam ina ­do a correg ir una falla que se presente en determ inado m o ­

mento.

En otras palabras, es el equ ipo quien de te rm ina las paradas. Su función prim ordia l es poner en m archa el equipo lo más rá ­p ido y con el m ín im o costo posible. Este m antenim iento es genera lm ente el único que se realiza en pequeñas em prosas. Las etapas por segu ir cuando se presente un problem a de m antenim iento correctivo, pueden ser las siguientes:

- Identificar el p rob lem a y sus causas.

- Estudiar las d ife ren tes a lternativas para su reparación.

- Evaluar las venta jas de cada a lternativa y escoger la óp ­

tima.

- P lanear la reparación de acuerdo con persona l y equipo d isponibles.

S uperv isar las activ idades por desarrollar.

- C lasificar y archivar la in form ación sobro tiempos, perso ­

nal y repuestos de la labor realizada, así como las d iferen ­tes observac iones al respecto.

Este tipo de m anten im iento presenta una serie de inconve ­n ientes en d iversas áreas de la em presa, a saber:

PE R S O N A L : en un com ienzo, o sea cuando el equ ipo es nuevo, tan solo será necesario un reducido grupo de técnicos para a tender las fa llas que se presenten, pero con el transcu ­rrir del tiem po, el desgaste del equ ipo será mayor y traerá co ­mo consecuencia un increm ento en el núm ero de fa llas, que ya no podrán ser atendidas por el m ism o grupo de personas, lo cual hace necesario el que se contrate más personal de m anten im iento para a tender todos los daños. Por otro lado, si una falla suspende el proceso productivo, el personal de producción se encontrará inactivo y devengando por un largo tiem po; pero si adem ás recibe bon ificación por la producción, estará presionando para una pronta reparación, y esto in flu ­ye para que la reparación realizada no sea la mejor.

M A Q U IN A R IA : una pequeña defic iencia que no se m anifies ­te, p u e d e con e l tiem po hacer ta llar otras partes del m ism o e-

quipo, convirtiéndose así, un arreglo pequeño en una repara ­ción m ayor que increm enta los costos debido al aum ento y el tiem po do parada del equipo. Esto se podría haber evitado e- fectuando a tiem po ni cam bio del elem ento, daño que hub ie ­ra sido detectado durante una revisión preventiva.

IN VE N TA R IO : casi podría a firm arse que el repuesto reque ­rido para so lucionar una fa lla no se encuentra en ese m om en ­to en el a lm acén, por no existir la in form ación de la c lase y

cantidad de repuestos necesarios. La consecución de estos e lem entos exteriorm ente hace que la dem ora sea mayor y se increm enten los costos. Esta in form ación, al igual que en el caso anterior, se hubiera pod ido obtener m ediante continuas revis iones preventivas.

S E G U R ID AD : la seguridad se vorá afectada si la falla co in ­cide con un evento inaplazable en la producción y se obliga a los equipos a traba jar en cond iciones de riesgo tanto para el persona l, com o para la m aquinaria.

C A L ID A D : por último, la ca lidad del producto se verá seria ­m ente afectada, ya que el desgaste progresivo de los equipos ocasionará u n a c a íd a d e e s la , lo c u a ld a rá co m o re su lta d o un aum ento en la ca lidad de "segundas" al final del proceso.

10 Fl:DEM(£TAL-SENA

Aunque lo anterior m uestra c laram ente que hoy en día, para una em presa m edia los costos de mano de obra y lucro ce ­sante hacen im posible su adm in istración únicam ente con un

sistem a de m antenim iento correctivo , m uchas em presas d e ­sarro lladas persisten en la idea de reparar so lam ente las fa ­llas que se van presentando.

Es dem asiado com ple jo explicar por qué sucede ésto, pero se puede decir que algo que in fluye sobrem anera es el deseo de los em presarios de producir el m áxim o ( si es posible, las 24 horas del día y los 365 días del a ñ o ) . Aunque en las o rgan i­zaciones hay personas p iepa racas profesionalm ente que se oponen a esto, no son escuchadas.

De todas maneras, la prática enseña que el m antenim iento correctivo es inevitable, así se haya im plantado un program a de m antenim iento preventivo, ya que en cua lqu ie r m omento se pueden presentar fa llas que no fueron previstas.

iI

i Cabe anotar la existencia ¡Je equipos o instrum entos que, de ­bido a la gran necesidad de a justes para un funcionam ien to óptim o o por poseer una de licada conform ación ( equipos e-

! lectrónicos) o, porque llevan buen tiem po trabajando sin mo- I lestar, es preferible no revisarlos para evitar la pérd ida del a-

juste adquirido con el tiem po o dañarlos; entonces se roco- i m ienda esperar a que fa llen, para en ese m om ento hacerles

una reparación total que los deje en cond ic iones óptim as de funcionam iento. Esta práctica es com ún cuando se tiene un equipo de reserva.

1.2 M A N T E N IM IE N T O P E R IO D IC O

Este tipo de m antenim iento, com o su nom bre lo indica, es

aquel que se realiza después de un período de tiem po ge ­neralm ente largo (entre seis y doce m eses). Este manteni-

i m iento se practica por lo regular en p lantas de procesos ta ­les com o las petroquím icas, azucareras, papeleras, de ce ­mento, etc. y consiste en re a liza ' grandes paradas en las que se efectúan reparaciones m ayores.

Para im plantar este tipo de m antenim iento, se requiere una excelente p laneación o in terre lac ión del área de m anten i­m iento con las dem ás áreas de la em presa, para lograr lle va r a cabo las acciones en el m encr tiem po posible.

G eneralm ente la decisión de im plantar este tipo de m anten i­m iento no queda en m anos del departam ento de m anten i­m iento deb ido a la com ple jidad y a los cos los tan altos que se manejan.

I

1.3 M A N T E N IM IE N T O P R O G R A M A D Oi

Este es otro sistem a de m anten im iento que se practica hoy en día y se basa en la suposición de que las piezas se desgas ­tan siempre en la m jsm a torm a y en el m ism o período de tiem ­po, así se esté traba jando bajo cond iciones d iferentes.

En este tipo de m anten im iento s.e lleva a cabo un estudio do-¡ tallado de los equ ipos de la fábrica y a través de él se deter- i mina, con ayuda de datos estadísticos e in form ación del fabri­cante, las partes que se deben cam biar, así com o la periodi- j cidad con que se deben nacer los cam bios. Una vez h e c h o !

esto, se e labora un p rogram a de traba jo que satisfaga las ne ­cesidades del equipo.

Aunque este sis tem a es superior al m antenim iento co rrecti ­vo, presenta algunas fa llas. La principal es el hecho de que, con el lin de p resta r el servicio que ordena e; p rogram a a una determ inada parte del equipo, sea necesario retirar o desa r ­

mar pa ite s que están traba jando en form a perfecta.

1.4 M A N T E N IM IE N T O P R E D IC T IV O

Este tipo de m anten im iento consiste en hacer m edic iones o ensayos no destructivos m ediante equ ipos sofis ticados a p a r ­tes de m aquinaria que sean muy costosas o a las cuales no se les puede perm itir fall ar en form a im prevista, pues arries- gan la in tegridad de los operarios o causan daños de cuantía, t a m ayoría de las inspecciones se realiza con el equ ipo en m archa y sin causar paros en la producción.

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I as más frecuentes son

iDE D E S G A S T E : con esoectro fo tóm etro de absorción a tóm i­ca, ap licando sobre los aceites de lubricación que sí m uestran un conten ido de m eta l superior al norm al, nos indican dónde está ocurriendo un desgaste excesivo.

DE ES PE SO R : con ultrasonido.

DE FR A C T U R A S : con rayos X, partícu las m agnéticas, tintas reveladoras o corrientes parásitas, u ltrasonido.

DE R U ID O : con m edidores de nivel de ruido o decibelím etro .

DE V IB R A C IO N E S : con m edidores de am plitud, ve locidad y aceleración.

DE TE M P E R A TU R A : con rayos in frarro jos o sea la term o- grafía.

F E D E M E T A L -S E N A 11

El m antenim iento p red ictivo sólo in form a y sirve de base pa ­ra un buen program a de m antenim iento preventivo.

1 .5 M A N T E N IM IE N T O B A J O C O N D IC IO N E S

Este, más que un tipo de m antenim iento, es una práctica que se debe seguir cuando se tiene im plantado un determ inado sistem a de m anten im iento y consiste en adecuar el programa según varíen las cond ic iones de p roducción ( de uno a dos turnos) o las cond ic iones de operación ( el am biente de ope ­ración), ten iendo en cuenta princ ipa lm ente el e lecto que cau ­se ésto sobre el equipo. En otras pa labras,m ed ian te esta práctica se m antiene actualizando e l program a existente.

1.6 M A N T E N IM IE N T O P R E V E N T IV O ¡

Para evitar que so confunda este m anten im iento con una com binación del periódico y el p rogram ado, se debe hacer énfasis en que la esencia de éste son las revis iones e inspec ­c iones p rogram adas que pueden o no tener com o conse ­cuencia una tarea correctiva o de cam bio.

Este sistem a se basa en el hecho de que las partes de un equ ipo se gastan en form a desigual y es necesario prestarles servic io en form a racional, para garan tiza r su buen func io ­nam iento.

El m anten im ento preventivo es aquel que se hace m ediante un program a de activ idades (revisiones y lubricación), previa ­m ente establecido, con el lin de antic iparse a la presencia de fallas en insta laciones y equ ipos,

Este program a se fundam enta en el estud io do necesidades de servicio de un equipo, ten iendo en cuenta cuáles do las ac ­tiv idades se harán con el equ ipo deten ido y cuáles cuaando está en m archa. Adem ás, se estim a el tiem poqu e so tom a ca ­da operación y la period ic idad con que se efectúa, con el fin de poder determ inar así las horas-hom bre que requiere una

tarea de m antenim iento, al igual que las personas que se van a em plear en determ inados m om entos del año.

; I

El éxito de un program a de m anten im iento preventivo,estriba en el anális is deta llado del program a de todas y cada una de las m áquinas y en el cum plim iento estricto de las actividades, para cuyo e lecto se debe realizar un buen control.

Dependiendo del tipo de em presa, del desarrollo alcanzado

por ella, así com o de las políticas establecidas, se pueden conjugar para efectos do un m ejor m antenim iento, varias de

las a lternativas antes m encionadas, rea lizándose de esta

m anera un M AN TEN IM IEN TO M IXTO.

2. ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTODE MANTENIM IENTO

2.1 E T A P A S D E L P R O C E S O A D M IN IS T R A T IV O

E n lao rgan izac iónde un departam ento de mantenim iento se estarán aplicando las técnicas y los principios de la adm inis ­tración a un área específica; por esta razón quien organiza un departamento de m antenim iento debe tener muy buenos co ­nocim ientos, con ol lin de lograr una clara def inición de los ob ­jetivos, los cargos, sus func iones, los requisitos para ocupar­los y las relaciones entre personas y departamentos.

Las diferentes etapas que se deben seguir son:

Planear con detalle la organización, para así defin ir con muy subjetiva claridad el objetivo y las formas de alcan ­zarlo. Estas, al ser estudiadas, darán lugar a un programa de trabajo que tendrá incorporado los elementos de con ­

trol necesarios.

Una vez realizado lo anterior, se organizarán y estruc ­turarán los recursos de manera funcional; con el fin de lo ­grar ésto, hay que divid ir el trabajo para determ inar la can ­tidad de puestos, defin iendo de paso su categoría y labo ­res. Cuando se ha realizado lo anterior, se puede llegar a la selección del personal que ocupará dichos cargos. Para hacerlo hay que tener especial cuidado al escoger la persona que ocupará un cargo determinado, sin caer en el error de adaptar el cargo a las condiciones personales del candidato (primero se crea el cargo y luego se selec ­ciona la persona más adecuada para ejercerlo).

Al hacer la confrontación entre las capacidades y cono ­cim ientos de quien ocupará un puesfo y las exigencias que éste im plica, se pueden determ inar las necesidades de capacitación de la persona; así podrá adecuarla a d i­chas exigencias. Una vez hecho ésto, se debe delegar a cada uno la autoridad, además de proveerlo de los recur­sos humanos y técnicos suficientes para que pueda desa ­rrollar eficazmente su labor.

- Al llegar el adm inistrador a osle punto el siguiente paso, es lograr que quienes han s do escogidos, sientan dese- o do ejecutar lo organizado y, para esto, deberá m otivar­los, lograr una buena comunicación con ellos para man­

tenerlos informados y asegurarse de que la información ha sido recibida.

Cuando ya se han obtenido resultados, se deben orientar los esfuerzos de todos hacia el objetivo previamente de finido, mediante una óptim a coordinación.

- Cuando la organización está funcionando en la forma descrita, es necesario controlar sus logros. Esto se hace a través de la comparación con tos presupuestos estable ­cidos en el procesó de planeación, analizando en detalle las desviaciones pára hacer los ajustes que sean necesa ­rios. Esto implica e,l in iciar nuevamente los procesos de planeación, organización, ejecución y control de las d iver­sas labores establecidas, para lograr la solución del pro ­blema.

Las etapas anteriormente descritas son la base del proce ­so administrativo y se analizarán más a fondo con miras a tener una mejor idea de ellas.

2.1.1 P L A N E A C IO N

La planeación es el prim er paso oel proceso adm inistrativo y el más importante, pues ella genera las bases sobre las cua ­les se desarrollan las demás. En la planeación se procedo a defin ir con mayor precisión a dór de se desea llegar y el m o ­mento en el cual se logrará esta meta; a partir de ésto, se ana ­lizan los recursos humanos y técnicos disponibles y las lim i­taciones en las diversas áreas por último, se detallan las la ­bores indicando su número y duración.

Cuando se han seguido los pasos anteriores se puede llegar a saber cuándo, empezar, term inar y además hacer presu puestos sobre los costos, las acciones y los tiempos. Estos presupuestos se emplean como patrones para evaluar el de ­sarrollo de la labor ejecutada. La planeación, es por tanto, una continua toma de decisiones y se compone de aspectos muy defin idos que siempre deben tenerse en mente, tales corno:

- Políticas- Objetivos- Procedim ientos

12 FEÜEM ETAL-SENA

Métodos- Pr®grarnas

Presupuestas

POLITICAS: son las norrias que enm arcan y orientan e pen ­samiento o la acción en la toma de decisiones para conseguir un objetivo.

Las políticas delim itan el área dentro de la cual una decisión habrá de ser tornada, t je m p lo s do éstas son:

Hacer sólo lo que rio se pueda contratar.

- Lo más im portante es la calidad del trabajo.

O BJETIVO S: son el resultado lina l que se persigue. Hacia e- llos se orientan lodos los esfuerzosy su consecución debe ser

una constante preocupación de todos los m iembros de la o r ­ganización. E jem plos de estos son'

Bajar ol presupues o de operación al 37,7%.

- Eievar el cum plim iento de las labores de mantenim iento a un 94%.

PRO CEDIM IENTO S: :;on una serie de labores que están ¡n- terretacionadas para n a liz a r cronológicam ente un trabajo. L; n el m omento de planear, se deben defin ir claram ente los procedim ientos para lograr unaigran cooid inación entre las d ile ren ies partes del proceso. Estos sor verdaderam ente unas guías de acción . Tal y como sucede en otros tipos de planes, los procedim ientos tienen una jerarquía de im portan ­cia y, con frecuencia, traspasan lias líneas departam entales (Sec. 2.2.). Más adelante se darán ejemplos r iu y concretos le terentes a los procedim ientos en el departan ento de m an ­tenim iento (Sec. 2.4).

M ETODOS: son parte im portante de un procedim iento e in ­dican la m anera de realizar una labor específica. Toda m e ­jora en los procedim ientos de operación debe em pezar por corregir los m étodos cu e la com ponen. En una organización que desee evitar am bigüedades y errores que le pueda llevar al caos, es necesario que exista un manual escrito de p ro ­cedim ientos , para que pueda ser utilizado cuando surjan d u ­das sobre la forma de actuar en una situación específica

(Sec. 2.4).

PRO G RAM AS: son las listas o gráficos q je indican exacta ­mente quién, cuando, :on qué y en cuánto tiempo, debe re ­alizarse una labor. Con esto se logra la coordinación ce los

FEDEMETAL-SENA 13

recursos para cubrir las necesidades.

Mientras mejor sea la planeación mejor, será el programa de sarrollado y más fácil será el ponerlo en e jecucción. Para rea­lizar dicha program ación se utilizan herramientas tales como: diagramas de Gant, redes de P.E.R.T., C.P.M.y PPS.

PRESUPUESTOS: so*i las metas por alcanzar en d ferenles aspectos como mano de obra, consumo de materiales, horas extras, etc., con base en los program as elaborados.

Los presupuestos son im prescindibles si se desea efectuar un buen control de los programas, pues así se podrá com pa ­rar lo real contra lo estim ado y medir la desviación, si es que existe, tratando de explicarla.

2 .1 .2 O R G A N IZ A C IO N

Es el hecho de dar forma a lo planeado de acuerdo con los re ­cursos de la empresa, defin iendo una estructura por func io ­nes. Para ello se debe hacer una división clara y efectiva de la autoridad, evitando en lo posible entrecruzain ientos de iun don es y obligaciones.

El éxito de la organización se basa en una buena proyección de la em presa y en el análisis de los siguientes aspectos:

- Cargos Personas .

- Autoridad- Responsabilidad

CARG O S: Lop iim e ro que se debe hacer, es una lista dé las funciones por desarrollar, separarlas en grupos de finalidad similar, determ inar las horas-hom bre y las horas-máquina en cada grupo y decidir asi el número de puestos por c iear. Los puestos ahora creados deben estar perfectam ente definidos en cuanto a labores, cescripción genérica, grado cíe habili­dad, esfuerzo físico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo. ’ •

En la actualidad existen varios métodos que perm iten hacer la evaluación de un puesto, teniendo en cuenta diversos as­pectos. Uno de estos es el método HAY, que se explica a con ­tinuación.

El método de perfiles y escalas HAY es un sistema para eva - luar puestos, en el cual se le asignan puntos a cada uno en función de tres factores: habilidad, solución de problemas y finalidad.

Para cada uno de los factores se tienen on cuenta ciertas ca ­racterísticas que son:

Magnitud. La magnitud general en dinero del área más clara o prim ariamente afectada por el cargo.

H a b ilidad : es el conjunto de conocim ientos y experiencias Una vez que se han asignado puntos a cada cargo se deler-requerido para desem peñar aceptablemente el cargo, inde- mina su ubicación relativa con respecto a otro cargo modelo,pendientemente de cómo estos conocim ientos se hayan ad- aplicando para ello tablas de valuación y gráficos de disper-quirido. Este "conocim iento total" tiene 3 aspectos que son: sión. El número total de puntos representa la dificultad re lati­

va del cargo y la im portancia que representa para la empresa.

- La hab ilidad espec ia lizada , la técnica y la práctica re ­queridas. La valuación se puede hacer solamente si existe una descrip-

- A m p litu d de h a b ilid a d de ge renc ia . La habilidad para integrar d ilerentes clases de funciones.

- H ab ilidad en re la c io n e s hum anas. La habilidad hum a ­na requerida para motivar al personal.

S o lu c ió n de p ro b le m a s : es la cantidad de “pensamiento- in iciativa” ORIGINALES NECESARIOS EN EL O FICIO pa ­ra analizar, avaluar, razonar y crear, a fin de llegar a formular conclusiones. Esta función de los procesos menla les tiene do:; aspectos:

- El grado de libertad para pensar (lim itado por el “medio am biente” ). Lo que algunas veces se cataloga como "li- b o r ta d d o p o n s a m io n to " o s , on realidad, el ambiente en el cual los pensam ientos se desenvuelven, definido por el grado en que están circunscritos por o libres de normas, precedentes y referencias a otros cargos. Libertad de pensamiento no debe confundirse con libertad de acción. (Véase FINALIDAD).

- Grado de com plejidad del p ioceso mental. El reto mental que se presenta en el pensamiento que va a realizarse, variará desde sim ples selecciones entre cosas ya conoci­das hasta el desarrollo de nuevos conceptos y soluciones im aginativas en situaciones nuevas o desconocidas.

F ina lidad : es la posibilidad do "responder” por una acción y sus consecuencias. Es el efecto medido del cargo en los re ­sultados y tiene tres dimensiones:

- Libertad para actuar. Grado de control y orientación per ­sonal o de procedim iento al cual se está sujeto.

- Impacto. La forma en que eí oficio tiene incidencia en los resultados finales. Variará desde servicios incidentales remotos para el uso de otros en relación con algunos re ­sultados finales, hasta impacto primario o decisivo sobre resultados finales.

ción sistemática de cada función.

PERSO NAS: Uuna vez creados y defin idos los puestos, se pueden seleccionar las personas más idóneas para ocupar­los, sabiendo de antemano que se presentarán lim itaciones por las exigencias del cargo.

AUTO RIDAD: cuando las personas están ocupando sus puestos, se les debe delegar la autoridad que garantice el ouen cumplim iento de sus labores; d icha autoridad no debe ser ejercida por fuerza sino m ediante la persuación.

RESPO NSABILIDAD: es la obligación que tiene cada perso ­na ante sus superiores, de cum plir en la mejor manera posi­ble con las funciones relativas a íu cargo. No puede delegar ­se la responsabilidad como se hace con la autoridad.

Úna vez realizado lo anterior, se debe establecer la manera cómo funcionarán las jerarquías, las com unicaciones y ei mando, dando a cada puesto creado la ubicación adecuada dentro del organigrama general.

Hay que reducir en lo posible las líneas largas de auloridad; también, racionalizar el número de personas que informen a un mismo individuo, procurando que no sea excesivo y que toda actividad esle basanda siempre en el entrenam iento de los subordinados, la capacidad individual de la persona, la planeación y el control de la empresa misma.

Se considera fundamental el hecho de tener muy en cuen ­ta las capacidades de las personas que ocupan cada cargo para aprovecharlas, orientándolas hacia la consecución de los objetivos de la empresa.

La organización debe respondei a las necesidades partícula res de cada empresa, no existen patrones óptim os ni fijos; es decir, para cada caso liay que determ inar el sistema más electivo; también debe ser dinám ica y variar de acuerdo con las circunstancias del momento.

14 FED EM ETAL-SENA

2.1.3 E JE C U C IO N

Ejecutar es poner en funcionam iento todo lo planeado y o rga ­nizado hasta el momento. Dado que el ú n ic j recursode la empresa variable por s i mismo, .es el humano, hacia él de ­be orientarse la ejecución.

Un buen adm inistrador se preocupará de poner en práctica ciertos principios para lograr que sus colaboradores se fam i­liaricen con la estructura de la organización, las relaciones in terdepartamentales y con sus deberes y autoridad.

Una vez que los subordinados han sido orientados, el supe rior tendrá la continua responsabilidad de aclararles sus lun ciones, guiarlos hacia el m ejoram iento de la ejecución, el de ­sempeño de las tarea:; y m otivarlos a trabajar con celo y con - lianza, buscando con ello a lcanzar los objetivos de la mejor manera posible. Los principios m encionados renglones arri­ba, son:

- Motivación C o m u n ic a c ió n

- D irección- Coordinación

M o tiva c ió n : quien adm inistra debe crear un ambiente de constante superación haciendo que las personas identifiquen sus objetivos con los de la empresa.

Las necesidades por satisfacerjen el individuo son: de reali­zación, de reconocim iento y de 'desarrollo profesional. La e-xistencia de un desa lío aumenta el in lerós de las personas.

ii

1.a motivación no puede ser algo fugaz, debe ser una labor conlinua y exige una planeacióh.

C o m u n ic a c ió n : el éxito en la organización esiá en la recipro ­cidad de la m isma. Para que sea así, se necesitan: un trans ­m isor (el adm in istrador o gerente), un receptor (e l subord i­nado) y un procedim iento o medio (palabra, escritura o ade ­manes). Como el transm isor es el responsable de la com u ­nicación, él debe:a) Procurar que la idea transm itida sea clara y precisa.

b) Escoger un lenguaje adecuado para que el receptor lo

com prenda.

c) O bservar la re sp ie s ta del receptor con e 1 fin de determ i­nar si el mensaje ha sido asim ilado.

D ire cc ió n : es la función desem peñada por el administra

FEDEMETAL.SENA 15

dor y tiene como fin el orientar los esfuerzos de todos hacia el objetivo de la empresa. Esta orientación se realiza a través de órdenes o instruccciones muy precisas quo se dan tenien ­do en cuenta los principios de motivación y comunicación an ­tes expuestos.

C o o rd in a c ió n : en la ejecución es necesario lograr que los esfuerzos del grupo estén sincronizados y sean ejecutados en el momento, cantidad y dirección exactas. Esto os coor ­dinación.

Si se logra una buena coordinación entre las distintas áreas, se obtendrá un mayor rendim iento en las labores y una pon ­deración de los recursos, evitando altos costos por la inflación de algunos de ellos.

La coordinación es esencial en las grandes em presas donde los departam ento tienden a formar una organización aislada del resto de la empresa (departam ento de mantenim iento). Para evitar esto, se deben proveer los medios de com unica ­ción necesarios que perm itan un adecuado intercam bio de ideas y opiniones. Este toma se tratará más a fondo en la sec ­ción 2.2 (Importancia de la ubicación y relaciones del depar­tamento de mantenim iento).

2 .1 .4 C O N T R O L

Es la com probación de que lo planeado se está llevando a ca bo; si existe una desviación, mostrarla y poner en m ovim ien ­to las acciones necesarias para hacer las correcciones del caso. Este es un proceso dinám ico que se inicia al término de la planeación, punto en el que se dictan los parámetros de conlro l (referencias de comparación).

Ante todo es necesario determ inar qué se va a controlar y es ­to sólo lo dirá la experiencia, el criterio y la observación del administrador. Después decidirán los aspectos quo se van a controlar: cantidad, calidad, tiempo, etc.

De esta manera es factible dictar parám etros de control, los cuales deben quedar escritos y ser conocidos por todos. Todo lo anterior se realiza en la fase de planeación.Las etapas por seguir para ejercer el control son:

- Medir- Comparar- Analizar- Corregir !

M ed ir: se miden las variables de control escogidas tomando los datos de la propia fuente y se hacen conocer de las per­