logisted edicion 54

2009 REVISTA LOGISTEC 1

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AÑO 8 EDICION 54

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REVISTA LOGISTEC 9 AÑOS ACOMPAÑANDO AL CRECIMIENTO DE LAS INDUSTRIA Y SUS CLIENTES

Es realmente un honor para todo nuestro equipo Editorial celebrar estos nueve años de vida junto a todos nuestros clientes y lectores.

Creemos que esta ocasión hace propicio mencionar y dar especial énfasis a un punto de suma relevancia, que se enmarca dentro del escenario económico que mundialmente estamos enfrentando, y del que poseemos plena consciencia de las dificultades por las que la industria ha tenido que pasar durante este periodo.

Si bien el panorama está dando luces de reactivación dentro de nuestro país sabemos que la situación global es aún sumamente compleja. Es por todas estas razones que debemos agradecer a todos los que a pesar de estas circunstancias han permanecido junto

PUNTO DE VISTA Donald Ratliff

ANÁLISISJorge AnaconaJulio VillalobosMarco Lemp - Nancy Donoso

LOGISTICAEtrategia para una Pandemia

UN DIA CONMayra Castillo

ACTUALIDADSDI LogisticsKuhne+NagelNewport CargoSKC Maquinarias

ESTRATEGIACrisis y operaciones LogísticasLogística y Crísis Económica

CTLEl uso de la Tecnología

EDUCACIONHerramientas para la Competitividad

4

121418

30

36

12424446

5256

58

64

P8 ALMACENAMIENTOOptimizar la ProducciónDisminuyendo los Costos

P24EN RUTAConduciendo hacia la Conectividad

P48 FREIGHT FORWARDERSSidemar en Chile

P48 WMSExternalizar o no Externalizar

P60RRHHMovimientos Sindicales y Empresas

CONTENIDO

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a nosotros aportando al fortalecimiento del mercado y enfrentando, porque no decirlo, estoicamente esta tormenta.

¡¡AGRADECEMOS SU FIDELIDAD Y CONSTANTE CONTRIBUCIÓN QUE NOS HAN CONVERTIDO EN LO QUE SOMOS HOY!!

“Durante los últimos 5 años que he estado a cargo de APL en Chile la revista Logistec ha sido la principal fuente de información del mercado logístico Chileno.

Combina conocimiento logístico con innovación, realizando labores únicas como rankings, mesas redondas, competencias deportivas, seminarios, etc. Reciban mis más sinceras felicitaciones por su aniversario y siga esta senda que los ha convertido en la publicación numero uno del ámbito logístico chileno”

Tomás H. Puelma - APL LOGISTICS

Estimada Logistec: “Quiero felicitarles por el logro de haberse desarrollado en el principal medio nacional reconocido que divulgar los temas y noticias logísticas.

Si bien en la vida profesional parezca que el tiempo está muy ajustado siempre, es interesante ojear rápidamente su revista apenas que llega para saber qué novedades hay en el ámbito logístico local.”

Michael Nickl - MIEBACH

“En nombre de TNT-LIT Cargo nos es muy grato expresarle nuestras más sinceras felicitaciones en la celebración de su noveno aniversario, reconociendo su importante desempeño para el apoyo de la industria de la logística y el transporte.

¡Muchas Felicidades!

Rodrigo San Martín - TNT-LIT Cargo.


PUNTO DE VISTA

Donald Ratliff, Director Ejecutivo del Instituto de Logística y Ca-dena de Abastecimiento del Instituto Tecnológico de Georgia (Georgia Institute of Technology, universidad pública de la ciudad de Atlanta, Georgia en Estados Unidos), estuvo recientemente en Chile para participar del Taller organizado por el Consejo de In-novación para la Competitividad (CNIC) sobre la situación actual de la logística.

D irigido a empresarios de diversos sectores productivos naciona-les, como el acuícola, frutícula y de alimentos, además de académicos, investigadores y repre-

sentantes del sector público; el evento se basó en un estudio de competitivi-dad en clusters de la economía chilena en el cual el CNIC identificó los sectores con más alto potencial de desarrollo en el mediano y largo plazo, dentro de los que incluyeron la industria de la logística y el transporte.

En esta ocasión Donald Ratliff expuso el tema “Desafíos y Tendencias Globales en la Industria Logística: implicaciones para Chile” y habló en exclusiva con Revista Logistec sobre los cambios y problemas que está experimentando la industria logística y las posibles soluciones a estos.

El mErcado logístico actual

La gestión global de la cadena de abas-tecimiento (Supply Chain Management o SCM) es la forma de generar valor económico para los accionistas y clien-tes, a través de un modelo de gestión que sincroniza el flujo físico de mate-riales y la información asociada desde el productor al consumidor final. Por eso, la eficiencia de la cadena de suministro o cadena de distribución es indispensable para la supervivencia de las empresas. Es importante, especialmente en tiempos de crisis, que se adapten los procesos de la cadena a la situación actual del mer-

LOS DESAFÍOS Y TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA LOGÍSTICA

cado. Hoy, la globalización y la competi-tividad crecientes de los mercados hacen que el movimiento eficiente de insumos y productos sea cada vez más relevante, lo que ha provocado que las compañías tiendan a focalizarse sólo en las activi-dades claves de su negocio, con el fin de alcanzar una mayor competitividad y rentabilidad. Pero esto puede significar un problema en el entorno competitivo y en permanente transformación que se vive hoy, en que el panorama se pre-senta cada vez más global, dinámico y complejo.

En este contexto, son las compañías que logren continuar funcionando con una cadena de abastecimiento eficiente las que superarán la crisis y seguirán de pie en el mercado. Pero para esto es nec-esario dar a conocer la situación actual del mercado logístico, los problemas que tiene y las maneras en que estos pueden solucionarse.

¿Cuál son los hoy principales problemas de la industria logística?

“El problema más grande es el “tight credit”, cuando los créditos aumentan sus intereses, se vuelve muy difícil para la gente tener inventario porque el costo es muy alto y la mayoría de las perso-nas tiene inventario para ahorrar dinero, para protegerse cuando hay problemas en la cadena de abastecimiento. Enton-ces, cuando los intereses aumentan, se ven obligados a recortar en inventarios, lo que les causa problemas en la entrega de productos porque simplemente no


los tienen. Otro problema es que el cos-to del transporte se ve afectado, porque una forma de reducir inventario es, en vez de hacer grandes envíos, hacer en-víos más pequeños pero más seguido. El inconveniente es que, cuando haces eso, sube el precio del transporte y crea costo adicional en el sistema de logística cuando el crédito tiene altos intereses. Para las compañías con mucho dinero eso no es un problema, pero si no lo tienen, deben reducir inventarios y eso implica un costo mayor”, señala Donald Ratliff.

El “tight credit” o “crédito apre-tado”, es la política monetaria que se caracteriza por tasas de intereses altas o crecientes que se utiliza para contener la inflación, ya que esta puede ser muy perjudicial para una economía.

Con las operaciones de mercado, los fondos de los bancos pueden aumentar o reducirse, lo que influye en el precio o tasas de interés de los préstamos. El in-verso de esta política es el “loose credit” o “crédito flojo”, una política monetaria que se caracterizada por tasas de in-terés bajas con el fin de estimular el cre-

cimiento económico en una economía que va más despacio.

“Si hay “tight credit” es difícil con-seguir dinero, eso afecta el inventario y, si no tienes inventario, se hace difícil muy manejar tu negocio”, añade el especial-ista. Ratliff alude también a problemas como la complejidad en el proceso y la economía. Esta última ha causado una baja en la demanda de transporte, por lo que ahora hay mucha más capacidad de transporte pero que no se emplea, lo que genera problemas para compañías de trasporte que tienen muchos barcos y contenedores.

¿Cómo se podría solucionar estos problemas?

“No se puede hacer nada para mejorar los créditos, porque no es un problema logístico, es un problema de los bancos. En términos de capacidad de transporte, la verdad es que tampoco hay mucho que podamos hacer porque cada com-pañía tiene que decidir lo que hará al respecto. Lo que pasa es que, general-mente, cuando la demanda baja causa mucho daño a la compañía, a veces

es tanto el daño que algunas de ellas salen del negocio y eso significa menos capacidad de transporte. Pero luego la demanda vuelve a subir y lo mismo pasa con los precios. Entonces tenemos este ciclo que se produce y no podemos hacer nada. Pero sí podemos hacer algo respecto a la complejidad, y en eso esta-mos trabajando”, explica.

¿Qué otras complejidades tiene el proceso?

“Hoy tenemos productos alimenticios en Estados Unidos que llegan desde Chile y, en el caso de la comida fresca por ejemplo, hay grandes problemas para asegurar que esté en buenas condicio-nes. Lo complicado es que, si alguien se enferma a causa de la comida, hay que realizar una serie de acciones para averiguar por dónde pasó el alimento y en qué minuto y lugar se produjo el problema, para poder tomar las medidas necesarias”, afirma.

Desde febrero de 2003, Chile goza de un tratado de asociación económica con la Unión Europea, uno de los muchos tratados comerciales firmados por Chile


PUNTO DE VISTA

y sus principales mercados de export-ación. La industria de la fruta fresca, por ejemplo, es uno de los sectores exporta-dores más exitosos de Chile. Si en 980 se exportaron 266.832 toneladas, hoy, gracias a una inversión e innovación per-manentes y a condiciones naturales fa-vorables, se ha llegado a exportar sobre los dos millones de toneladas.

¿Cómo se mejora esa complejidad?

“Tratamos de entender mejor como fun-ciona la cadena de abastecimiento, las diferencias que hay entre la cadena de abastecimiento de Chile y la de Costa Rica, por ejemplo, en comparación con otros países y tratamos de hacer que los procesos se estas coincidan mejor, que estén más sincronizados. Entonces podemos hacerlo funcionar mucho me-jor de lo que funciona hoy”, señala.

¿Es posible estandarizar los procesos?

“Hemos tratado de hacer cosas pero hay muchas compañías que terminan haciendo lo que creen mejor para ellas, esto produce verdaderos problemas con la estandarización. Estamos constante-mente trabajando en ello pero no pu-edes obligar a las compañías privadas a que hagan algo, y si no se estandarizan los procesos vamos a seguir teniendo los mismos problemas. Por otra parte, nos hemos vuelto mucho mejor en lidiar con las cosas cuando no están estandariza-das o cuando no dependen de la tec-nología de la información.

En el lado físico, en cambio, tenemos bastante estandarización, en general los contenedores que son del mismo tama-ño, son manejados de la misma manera y cuentan con el mismo equipamiento, entre otras cosas”, asevera.

Si bien durante los últimos años la in-dustria logística en Chile se ha conver-tido en uno de los sectores con mayor crecimiento en el país, lo que ha dado paso a su consolidación como uno de los elementos más importantes para hacer diferencias estratégicas frente al resto de las empresas, el especialista en logística afirma que aún queda mucho trabajo por hacer.

¿Cuál es la situación actual de la logística chilena?

“Ha habido una serie de estudios del Banco Mundial, que indican que los cos-tos de la logística chilena son más caros que los de EEUU, diría que incluso el doble de costosos, si eso es o no verdad es difícil de decir.

Pero también hay otros estudios que indican que, si bien la logística chilena no es buena comparada a la de EEUU y otros países más avanzados, Chile está a la cabeza de los países latinoamericanos. Si eso es verdad, no es aceptable para Chile porque es un gran país exportador y debería querer que su logística fuera muy buena. Tú no quieres simplemente estar en el medio, quieres estar en la cima, ser los mejores”, explica Ratliff.

Entonces, ¿Qué se debe hacer en Chile para mejorar la logística?

“En logística, para poder mejorar, lo tienes que mejorar todo. Ahora por ejemplo, una de las cosas que el con-sulado está haciendo es mostrar a la gente que la logística es importante y, al hacer esto más visible, logrará que las personas se enfoquen en los prob-lemas que existen en el mercado logísti-

co. Chile tiene buenos logísticos y, por lo mismo, hay que esforzarse en hacer más, en reunirlos y en tener un esfuerzo más enfocado”, señala el especialista.

¿Ustedes cómo Instituto tienen planes de hacer algo en el mercado chileno?

“Sí, en Georgia Tech estamos explo-rando la posibilidad de abrir un centro de logística en Chile, pero aún no hay nada definido, va a depender de si hay o no fondos. La logística es importante para el intercambio y, generalmente, es realizado por compañías que no son tan grandes y que no tienen tanto dinero, por lo que si tratáramos de instalarnos en Chile tendríamos que ser financiados por algún organismo gubernamental.

Esto porque las pequeñas compañías simplemente no tienen los recursos, en cambio las grandes compañías, como es el caso de Wallmart por ejemplo, no necesitan ayuda. Pero ciertamente hay mucho interés en la comunidad aca-démica, en la industria y el Gobierno por la logística”, concluye. LGT


El adecuado funcionamiento de un centro de distribución es esencial para el desempeño de una empre-sa. Es por ello que su implementación es un trabajo que requiere una logística que contribuya a poten-ciar el negocio, considerando un costo reducido. A través de la generación de estrategias que abarquen una adecuada elección de racks, grúas horquilla y software, se puede potenciar la producción a bajo costo, disminuyendo a su vez problemas comunes en un almacén como daños a la carga y pérdida de productos, que implican costos adicionales a las empresas.

OPTIMIZAR LA PRODUCCIÓN DISMINUYENDO COSTOS

Almacenamiento

El CD constituye una parte importante de la empresa, pues conserva en su inte-rior la esencia de su que-hacer. El deber de una bodega es resguardar ad-ecuadamente los produc-

tos de una empresa para su posterior despacho, muchas veces por periodos prolongados de tiempo. Es por esto que su acondicionamiento y preparación re-quieren especial atención.

Existen tres elementos esenciales cuya elección determinará el funcionamiento de un almacén: grúas horquilla, estan-tería y software. Lo más importante al momento de decidir la organización de una bodega es la carga. Dependiendo de los productos a almacenar (tipo, can-tidad, peso y volumen, entre otros) y la rotación del inventario, principalmente, se determinará la distribución de los es-tantes, el tipo de maquinaria a utilizar y el o los software.

En este sentido, según comenta Nelson Campos, Gerente General de Mecalux Chile, la importancia de un adecuado sistema de almacenaje es que permite maximizar la ocupación del espacio físico, junto a un mejor cuidado de los productos, potenciando la velocidad de acceso y movimiento de la mercadería.

Permite además disminuir la cantidad de errores de operación, contribuyendo a aumentar la rentabilidad de los procesos logísticos de almacenaje y distribución.

Felipe Ponce, Gerente General de Arem-sa Chile agrega que implementar un sistema de almacenaje en una empresa “se traduce, entre muchas ventajas, en una disminución de costos, mayor nivel de competitividad, mejora en los servi-cios y en la atención a tus clientes, sean externos o internos, ya que se genera una gestión eficiente de los inventarios si logras implementar los procedimien-tos adecuados”, señala.

De acuerdo a Ingrid Inostroza, Gerente de Ventas de Tattersall Maquinarias, al-gunos factores a considerar en cuanto a la organización general de la bodega es “conocer la mercadería y las dimen-siones a almacenar, así como el tipo de operación a ejecutar, ya sea stack o to-madora de pedido”, asegura. A continu-ación examinaremos algunos factores a considerar al momento de implementar una bodega, aspectos que contribuirán a disminuir costos y optimizar la produc-ción.

EstantErías

Se pueden distinguir cinco tipos de siste-ma de almacenaje más usados (Sistema Convencional o Selectivo; Compacto –destacándose el sistema Drive In y Push Back-; por Gravedad; Altillos y entre-plantas; y almacenes automáticos para pallet o cajas), cada uno con sus benefi-cios y desventajas.

Según Nelson Campos, Gerente General de Mecalux, para determinar el mejor

sistema de almacenaje para cada cliente, se requiere conocer el tipo de productos que opera, sus características y unidad de manipulación (pallet, caja, contene-dor, etc.), la rotación de la mercadería, la estacionalidad del stock almacenado y las condiciones del almacén si ya existe. De esta manera, es posible determinar el sistema de almacenaje que permite maximizar la utilización del espacio dis-ponible, logrando además los menores costos de operación logística para el usuario del almacén.

“Sin descuidar lo básico, como carac-terísticas de los pallets, grúas y tipo de producto, existe un input fundamental para organizar y proyectar soluciones, que es el flujo de los productos y áreas disponibles al interior, como: recepción, almacenaje, picking, valor agregado y despacho”, agregan Eugenio Silva, Jefe de Ventas y Francisco Letelier, Gerente de Ingeniería de Mingugar.

De acuerdo a Felipe Ponce, Gerente General de Aremsa, algunos factores relevantes que cada cliente debe consid-erar al momento de optar por el mejor sistema de almacenaje son: la utilización de espacio que requerirá el sistema; la capacidad de éste para seleccionar los productos; la estabilidad de la estructura, a lo que contribuyen las certificaciones

Nelson CamposGerente GeneralMecalux

Francisco LetelierGerente de IngenieríaMindugar


que cada empresa tenga; su disponibi-lidad para picking y costo. Sumado a esto, es relevante cuánto está dispuesto a invertir el cliente en su bodega.

La distribución y la altura de los estan-tes, en tanto, estará determinada por tres elementos, principalmente: dimen-siones del espacio, características del pallet y características de la maquinaria que transportará y acomodará los pal-lets (tipo, peso que es capaz de levantar, altura máxima que levanta y capacidad para realizar giros)

Un buen rack debe responder a dos factores, esencialmente, de acuerdo a los ejecutivos de Mindugar:

a. Funcionalidad: “Que el diseño di-mensional y operacional corresponda a los formatos y pesos de los productos a almacenar, como asimismo a la opti-mización de los espacios y máquinas de apoyo asignados para el almacenaje”, señalan.

b. Seguridad: “Todo tipo de estructura para el almacenaje debe estar diseñado y fabricado de acuerdo a los más rigu-rosos estándares. En Chile el diseño de ingeniería debe basarse en la norma sís-mica NCH 2369 que incluye un acápite especialmente para este tipo de estant-erías”, acotan.

Según Paulo Barriga, Gerente General de Maq Depot, “para que un proyecto sea óptimo es fundamental tener en cuenta el proceso de fabricación al que son sometidos los materiales, pues tiene un gran impacto en el producto final. La materia prima que los conforma tam-bién debe ser considerada, resultando vital contar con acero certificado”, se-ñala.

Algunos productos que contribuyen a la disminución de costos en el área son los altillos, dado que logran duplicar o triplicar el espacio físico de una bo-

dega. Además de ello son sumamente versátiles, siendo posible trasladarlos donde sea, modificarlos sacando o agre-gando módulos, así como adicionar racks sobre ellos.

La empresa Aremsa cuenta con un sistema de Altillos-Vic, que busca poten-ciar la utilización del espacio con que ya cuenta el cliente. Sin la necesidad de tra-bajos ni obras adicionales, este sistema se instala y desarma fácilmente, ya que funciona sin soldaduras, proporciona-ndo igualmente una estructura rígida, permitiendo trasladar o modificar la es-tructura rápidamente. De igual forma, esta empresa ofrece el sistema de Pro-tección Bastidor Rackvic, que protege las estanterías de paletización de posibles golpes, evitando daños que implicarían su reemplazo inmediato y los costos aso-ciados a ello. Resistente y económico, su instalación es rápida.

El Almacenamiento Automático de Pal-let también contribuye a la disminución de costos y optimización de la produc-ción. De acuerdo a Nelson Campos de Mecalux, una de las empresas que co-mercializa este producto, este sistema automatiza el flujo de entrada y salida de productos, aprovechando al máximo el espacio disponible y minimizando los errores asociados a la gestión manual. “Los transelevadores usados van guiad-os por un software de gestión que coor-dina todos los movimientos del almacén y su velocidad de desplazamiento, tanto horizontal como vertical, triplicando la capacidad de manipulación y extracción de pallets”, señala.

También en relación a los pallets, el sistema de almacenamiento móvil de alta densidad Pallet Runner, de Mind-ugar, sirve para la carga, ubicación, des-carga y traslado de pallets en cualquier sistema de almacenaje compacto, sea Drive-In, Case Flow, Flow Rack o Push Back, a través de un carro controlado por radiofrecuencia que realiza dichas labores, reduciendo también costos de tiempo y daños a la carga, producidas por el manejo manual.

En tanto, la tecnología SlipSheet, de la empresa PalletLess, busca disminuir cos-tos de tiempo y traslado asociados a los pallets de madera convencionales. Para ello han desarrollado dos tipos de pal-let (de fibra sólida y de plástico), ambos

amigables con el medioambiente; de escaso peso, lo que permite el traslado de más cargas de una sola vez; y menor volumen, economizando espacio de al-macenaje y traslado también.

El SlipSheet de fibra sólida, extremada-mente delgado, ahorra espacio debido a que 00 láminas suyas ocupan el es-pacio de un pallet convencional, lo que también permite su fácil recuperación. A su vez, admite el traslado de más cargas de una sola vez, ya que su peso es 20 veces inferior a un pallet tradicional y no daña los productos transportados, pues no posee clavos. Además, es más barato que un pallet convencional y está hecho con materiales 00% reciclables. El otro modelo es el SlipSheet de plástico, es-pecialmente diseñado para funcionar en condiciones de humedad y para el traslado de productos líquidos que po-drían derramarse. Con bajo costo, esta lámina reutilizable de polietileno de alta densidad posee también tecnología an-tideslizante.

Finalmente, la High Quality Rack Solu-tion, de Maq Depot, distribuidora oficial de la marca española AR Storage Solu-tions, ofrece el sistema de bases móviles especialmente para la industria del frío, que mueve la carga generando sólo el pasillo para manipular el pallet requeri-do, logrando así una máxima eficiencia en aprovechamiento de espacio y con ello reduciendo drásticamente los costos de frío, sin perder la cualidad FIFO (First In, First Out).

maquinaria

Trabajan dentro de la bodega transpal-etas, apiladores y grúas horquilla, que constituyen una gran inversión, pero ab-solutamente necesaria para los Centros de Distribución.

En cuanto a grúas, existen principal-mente dos tipos: a combustión y eléc-trica. La eléctrica, por normativa, debe ser utilizada para depósitos donde se manipulen alimentos perecibles, como productos frutícolas o agrícolas y carnes de todo tipo. Se conjuga, entonces, que las grúas eléctricas por lo general traba-jan en ambientes frigorizados, lo que implica requerimientos especiales, no sólo para el equipo (para que logre fun-cionar adecuadamente), sino también para sus baterías.

Felipe PonceGerente GeneralAremsa


Algunos factores a considerar en cu-anto a la maquinaría a utilizar para el transporte y disposición de la carga, de acuerdo a Ingrid Inostroza, Gerente de Ventas de Tattersall Maquinarias, son: la temperatura en ambiente de trabajo, calidad y tipo de piso de la bodega, “las profundidades de los rack, los anchos de pasillo, el tipo de pallet y el peso de las cargas a transportar”, señala. De acu-erdo a la ejecutiva, al momento de ele-gir una grúa horquilla “se debe tener en consideración el radio de giro, tiempo de uso de los equipos, autonomía de la bat-ería, saber cuál es el producto a mover, la altura, el tamaño de la carga, el peso, el clima y tipo de operación. Son varios puntos que se deben tener en consider-ación, pues estos serán fundamentales en al momento de decidir por un equi-po”, señala.

Dentro de las soluciones ofrecidas por Maq Depot, destaca la Grúa Articulada Irlandesa Aisle Master, equipo de alta tecnología diseñado para trabajo en pasillos reducidos, disponible en versio-nes eléctricas y a Gas (Euro III), con al-turas de trabajo de hasta 12 metros y con capacidad de carga de hasta 2,5 tonela-das. Su diseño, permite trabajar en pasil-los de hasta 1,8 metros, siendo líderes en el mercado en pasillo extra angosto, aumentando el número de posiciones almacenadas hasta 60%. Su avanzado diseño le permite operar como una Grúa Horquilla Convencional y, a la vez, como Reach Truck, pero con una versatilidad mayor, ya que hace ambos trabajos. Este equipo no requiere de pisos especiales, trabajando incluso en terrenos rugosos. Posee un alto confort para el operador y tiene todos los dispositivos adicionales como Uñas Telescópicas, sistemas anti-explosivos, cámaras de posición y otros, sumado a un excelente costo de man-tención.

Dentro de las soluciones ofrecidas por Maq Depot, destaca la Grúa Articulada Irlandesa Aisle Master, equipo de alta

tecnología diseñado para trabajo en pasillos reducidos, disponible en versio-nes eléctricas y a Gas (Euro III), con al-turas de trabajo de hasta 12 metros y con capacidad de carga de hasta 2,5 tonela-das. Su diseño, permite trabajar en pasil-los de hasta 1,8 metros, siendo líderes en el mercado en pasillo extra angosto, aumentando el número de posiciones almacenadas hasta 60%. Su avanzado diseño le permite operar como una Grúa Horquilla Convencional y, a la vez, como Reach Truck, pero con una versatilidad mayor, ya que hace ambos trabajos. Este equipo no requiere de pisos especiales, trabajando incluso en terrenos rugosos. Posee un alto confort para el operador y tiene todos los dispositivos adicionales como Uñas Telescópicas, sistemas anti-explosivos, cámaras de posición y otros, sumado a un excelente costo de man-tención.

Por otra parte, los apiladores eléctricos de Tattersall Maquinarias contribuyen a la disminución de costos porque son utilizables para almacenamiento o re-posición de productos a diversas alturas, funcionando perfectamente en pasil-los angostos. “La opción de este equi-po son: EE Anti Chispas, para trabajos químicos y trabajos en cámaras de frío con opciones -0º, cabinas y sensores de posición y de altura”, señala Ingrid Inostroza, otorgando mayor seguridad para la manipulación de los productos.

En lo referente a maquinaria, una inver-sión importante que realizan los Centros de Distribución es en baterías, espe-cialmente en almacenamiento cerrado, superando el valor de la grúa horquilla. Esto debido a que cada grúa utiliza tres baterías para cumplir con los turnos cor-respondientes.

Dado que las baterías convencionales tienen una duración de entre 3 a 4 años promedio, las inversiones en el área pu-eden alcanzar el millón de dólares, en el caso de los grandes centros de distri-bución. Por ello resulta importante dis-minuir costos en esta área. Uno de los productos presentes en el mercado actu-almente son las baterías de placa tubular de perfil cuadrado, de la empresa Ener-system, únicas con esta tecnología, que les permite alcanzar mayor densidad de energía por unidad de volumen, con lo que se obtiene una mayor capacidad en el mismo espacio disponible de una bat-

ería convencional. Esta tecnología per-mite el efecto Ironclad.

“A medida que la batería se descarga va disminuyendo su tensión, provocando que la velocidad de traslación del au-toelevador disminuya sensiblemente. El efecto Ironclad logra que esta caída de tensión sea lenta y gradual, por lo que el autoelevador mantiene la misma velocidad hasta el final de su turno de trabajo, lo que se traduce en mayor productividad”, señala Gianmarco Vi-vas, Jefe de Ventas de Enersystem. Este tipo de tecnología permite además una mayor durabilidad (alrededor de 2000 ciclos o más, mientras las baterías están-dar tienen una duración de 500 ciclos), teniendo una duración entre 5 a 7 años. Éstas son las únicas baterías en el país que se entregan bajo normas ISO 9000 y 4000.

Otro producto presente en el mercado son las baterías con tecnología Duo-Regen, de Battery Max. Esta tecnología permite la recuperación por medio de Regeneración Electroquímica de todo tipo de baterías: industrial, de arranque, de tracción y estacionarias de ciclo pro-fundo, que han perdido su capacidad, por el proceso natural de sulfatación que se origina durante los ciclos de carga y descarga a lo largo de su vida útil. “Este tratamiento único y definitivo contra la sulfatación permite prolongar hasta 3 veces su vida útil, reduciendo costos a corto y largo plazo. Puede ser aplicada en baterías de plomo ácido (ciclo pro-fundo), como las que utilizan las grúas horquilla, apiladores y transpaletas eléc-tricas”, sentencia Roberto Rosinzki, Di-rector General de Soluciones Tecnológi-cas Ltda., quienes ofrecen esta solución a través de Battery Max.

softwarE

Los software para almacenamiento se avocan principalmente al control del flujo dentro de la bodega: ubicación de

Paulo Barriga, Gerente General de Maq Depot

Almacenamiento

Ingrid InostrozaGerente de VentasTattersall Maquinarias


cada producto, niveles de stock, orga-nización de la gestión de compra, ro-tación de productos, seguridad, entre otros. Todo con el propósito de poder proyectar y disponer de mejor forma de las cargas de almacenaje y distribución.

“Los clientes tienen que hacer un com-pleto análisis de la problemática natural que implica gestionar de manera efici-ente sus bodegas y fuerza de venta. Con esto se minimiza el riesgo y se asegura el éxito en la decisión e incorporación del software o solución que mejor se adapte a sus necesidades”, explica Pablo Recabarren, CIO de Neotek. Desde esta perspectiva, resulta importante que las empresas proveedoras realicen un es-tudio logístico en conjunto con los cli-entes para evaluar la mejor forma de implementar su bodega a bajo costo. En este sentido, uno de los productos presentes en el mercado es el software FarSale, de la empresa Neotek. Operable desde cualquier dispositivo móvil o con acceso a Internet, este software está ori-entado a otorgar visibilidad y control de las operaciones de venta, inventarios y facturación vinculadas a la distribución, de manera instantánea.

Permite gestionar solicitudes de retiro de mercadería, estados de órdenes de pe-dido, visualizar stock en bodega, entre otros.

ElEgir la combinación adEcuada

De acuerdo a estos expertos, la elección de un sistema de almacenaje adecuado implica diversos factores, conjugables de acuerdo a las necesidades particula-res de cada empresa, elaborando para ello estrategias en torno al almacenaje y distribución. “Desafortunadamente no existe una receta.

Cada cliente tiene un problema distinto y, por ende, una solución particular y ajustada a su medida”, señalan los ejec-

utivos de Mindugar. En cuanto a estant-erías, Felipe Ponce destaca la importan-cia de evaluar la calidad de los productos y servicios que se está adquiriendo, como “la calidad y espesor del acero, la calidad y tipo de pintura, el tipo de viga, entre otros. El cliente puede controlar estos factores por la certificación o garantías que cada empresa debiera entregarle”, señala. En relación a la incorporación de tecnologías de almacenaje automáticas, aún existen factores que dificultan su operación en el contexto local.

Si bien ellas contribuyen enormemente a la reducción de costos y optimización de la producción, a través de la sistem-atización “de aquellas funciones repeti-tivas y complejas que al ser realizadas manualmente conllevan una alta inver-sión de horas/hombre, optimizando los tiempos y calidad de las operaciones al interior de una bodega”, destacan los ejecutivos de Mindugar, su incorpo-ración dependerá de los recursos del cliente, principalmente, dado los altos costos que implica su adquisición. LGT

Pablo RecabarrenCIONeotek


En logística internacional, el Freight Forwarder debe reconocer que el mercado se encuentra cada vez menos diferenciado en los servicios y con una tendencia a la estandarización. En un medio ambiente de crisis y recesión, los clientes ven sus márgenes reducirse por una presión del mercado, afectando sus resultados y utilidades. El importador y exportador en este escenario, establecen nuevos planes de revisión de performances y productividad de todas las áreas de la empresa cambiando la visión a resultados de corto plazo. Los departamentos de Comercio Exterior y Logística no están ajenos a estas evaluaciones y para ello, requieren análisis en detalle de su modelo logístico internacional, en la búsqueda de una ventaja competitiva.

UN VIAjE AL CENTRO DEL CLIENTEClient Centricity

EN ESTE PROCESO DE BúSQUEDA ES CUANDO EL FORWARDER realiza un “viaje al centro del cliente” utilizando herramientas de medición eficaces y determinando cualitativa y cuantitativa-mente los elementos claves del éxito de la logística del cliente y que pueden ser utilizados desde el punto de vista opera-tivo y estratégico. Es durante este viaje que se generan las confianzas y se ob-tiene el más importante patrimonio de los Freight Forwarder: La Lealtad de los Clientes.

La Diferenciación: Rompiendo Paradig-mas hacia un modelo estratégico

Las bases del servicio de excelencia de-pende de elementos claves, tales como la información, la base operacional, ser-vicio a la medida, on time, etc. los cu-ales permiten tener un alto nivel de per-formance operativo, sin embargo aún necesitamos ayudar a los clientes a en-focarse a lo estratégico, mirando los re-sultados, estableciendo planes de metas en las distintas áreas de la empresa que son impactadas por la gestión logística y luego medir numéricamente los resulta-dos y las proyecciones, las cuales deben estar en total sintonía con los resultados esperados por la alta dirección.

HErramiEntas para agrEgar valor

Soluciones Integradas – Enfocadas a dar soluciones específicas de cada uno de los elementos desde la Produc-ción hasta el Cliente Final, sin embargo

al integrar esta información, permite generar una visión de campo más am-plio para aprovechamiento de sinergias y elaboración de planes que impacten positivamente en términos de costos y eficiencias.

Valor cuantificado - Medir e informar el desempeño del modelo logístico a los clientes, cuantificado en dinero, tiempo o calidad de servicio. Esta cuantificación de valor a los clientes, debe ser parte de la declaración de objetivos, ya que es un elemento clave de la creación de la Fi-delidad de los Clientes.

End to End - Visibilidad y Control - Si queremos optimizar la cadena logística de nuestros clientes, tenemos que crear la visibilidad de extremo a extremo y utilizar esa información para controlar y gestionar los eslabones.

Soluciones en cada elemento de la Cadena Logística –. Hoy en día, se debe contar con la capacidad para of-recer valor a nuestros clientes mediante la oferta de servicios y soluciones allí donde los necesitan.

En muchos casos, la integración y la con-figuración de estos servicios y soluciones para satisfacer una necesidades específi-

cas del cliente aportan aún mayor valor (el valor total es mayor que la suma de la parte).

Empresa Touch – Estar en todas partes del mundo donde nuestros clientes nos necesitan. Tener la capacidad de proveer servicios, soluciones integradas y la in-formación... en todo el mundo. Esto significa que no sólo tener alcance mun-dial, sino que tener una cultura común y sistemas de información en común, que incluya la normalización de los procesos de localización, y los procesos de la em-presa en cada punto del planeta.

Siempre que se interactúa con los cli-entes, ellos van a encontrar una aproxi-mación consistente y un nivel de servicio óptimo y de excelencia. Esto se conoce como “Client Centricity” y “Enterprise Touch”, que se define como la agilidad y sensibilidad para adaptarnos al cambi-ante mundo de nuestros clientes.

Un traje a la medida - Esto significa combinar todos los servicios y soluciones, configurándolos de manera única para cada cliente en específico.. Este concep-to también se puede llamar “plug and play”. Tomamos una aproximación de nuestro cliente y como hemos diseñado

Análisis

Esto se conoce como “Client Centricity” y “Enterprise Touch”, que se define como la agilidad y sensibilidad para adaptarnos al cambiante mundo de nuestros clientes.


y desarrollado nuestros servicios y solu-ciones de una manera flexible, podemos configurarlos para entregar el valor y la solución a cada cliente y que se adapten de una manera única enfocadas en:

) Reducción de costos - Configuración de los servicios existentes y las solucio-nes menos costosas que sean creadas desde el principio. Esto genera una ven-taja competitiva para nuestros clientes. 2) Velocidad más rápida del mercado - Configurar es más rápido que crear algo desde el inicio, por consiguiente, puede aplicarse más rápido para el cli-ente. 3) Alta confianza - Configuración de una solución para el cliente de algo ya creado y desarrollado, quizás muchas veces mas, significa que la solución ya tiene un alto grado de confianza frente a una nueva solución que requiere inevi-tablemente desarrollo y test.

Configurar servicios y soluciones im-plica necesariamente un diseño que unifique los mismos procesos, la infrae-structura y la tecnología, tenemos que normalizar de tal forma que podamos desplegar los servicios y soluciones fácil-mente configurables mediante un en-

foque que los hace únicos para nuestros clientes.

Servicio de Excelencia - Esta parte, que conecta los otros diferenciadores, habla del compromiso con la calidad en todo lo que hacemos día a día.

Pasión y Agilidad - es una parte cru-cial de Client Centricity y es un resultado crítico de la transformación que ocurre durante este “viaje hacia el centro del cliente”. . Agilidad es la capacidad de implementar servicios y soluciones con rapidez y de forma que proporcione val-or al cliente. 2. Nuestra pasión esta en el corazón de todo lo que hacemos. Nues-tra pasión satisface nuestros clientes y es un diferenciador clave.

CoMo ConsegUir eL CLient CentriCity

Para ello debemos enfocarnos en tomar los 4 elementos claves del servicio al cli-ente y generar sinergias positivas hacia una transformación evolutiva de toda la compañía Centralizada al Cliente.Calidad: Con una infraestructura opti-mizada - ejecución: Entregando valor

agregado - gente: Equilibrando la in-novación y la optimización - Fidelidad: Comprensión de las necesidades del cliente, entregarles soluciones y herra-mientas que generen una ventaja com-petitiva.

AL FinAL De este ViAje

Tener una organización centrada en el cliente, la cual se alimenta del cono-cimiento en detalle del mundo al interior de ellos, permite ser más efectivos en la orientación de los recursos y energías para que los clientes sean impactados en sus resultados de manera directa tanto operativa como estratégicamente. Esto va a conseguir alinear los objeti-vos de los clientes con los nuestros y la medición de resultados va a ser la base de los nuevos planes, presupuestos y de-sarrollo de las cadenas logísticas en un modelo a la medida y con una evolución que obligará a los Freight Forwarder a convertirse en una “Ventaja Competi-tiva” para los clientes. LGT

Por Jorge Anacona Gerente de Marketing y Ventas. UTi Chile S.A.


¿Qué es lo que hace que ciertas empresas de transporte, en un momento de costos ascendentes y fluctuantes para todo, desde los combustibles hasta los conductores, incertidumbre en los volúmenes y baja en la actividad, sean capaces todo el tiempo de proporcionar servicios innovadores de primer nivel y aún así tener utilidades?

EXCELENCIA Y SUSTENTABILIDAD EN LAS COMPAÑÍAS DE TRANSPORTE DE CARGA

Tendencias ineludibles en el Transporte

LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS DE ES-TAS COMPAñíAS DE TRANSPORTE dicen que es su foco totalmente dedicado al cumplimiento de las necesidades de los generadores de carga – tanto actuales como futuras – lo que mueve sus opera-ciones. Sea cual sea la crisis del momen-to, que nunca faltan en la industria del transporte que es notoriamente cíclica, los transportistas de éxito son capaces de mirar más allá y ser los primeros en el juego del servicio al cliente y la inte-gración con sus clientes.

Si hay una característica común entre las empresas de transporte rentables y exitosas, es su capacidad de cambiar, de formalizar y controlar sus procesos clave y profesionalizar sus estructuras ejecu-tivas y directivas. Permanecer, perdurar y construir compañías para el futuro es la visión que guía a quienes logran dar el salto a la excelencia. Se trata de una visión que asume que los generadores de carga siempre requerirán crecer, in-novar y adaptarse al mercado de la mano del transporte, por lo que se trata de internalizar que siempre estaremos dondequiera que nos necesiten nuestros clientes, sea que se trate de mejor y más

oportuna información, entregas inter-nacionales o inter-modales, mayores estándares ambientales o de eficiencia energética, cero accidente o servicios adicionales, en resumen, tener la capaci-dad de estar con nuestras operaciones y habilidades dónde se nos requiera.

Para los ejecutivos transportistas de más éxito transportar es más que ir simplemente del Punto A al Punto B, es un compromiso de mantenerse al día, invirtiendo en tecnología y gestión y constantemente preocupados de las necesidades de los generadores de car-ga, independientemente del ambiente económico y competitivo.

Si uno revisa todas las noticias en pren-sa, general o especializada, de los trans-portistas acerca de mejorar y desarrol-lar el servicio, dando a los clientes algo nuevo, expandiendo la confiabilidad y mostrando avances tecnológicos o de gestión, y los compara con los que están creando sinergías, reduciendo costos y abaratando todo, se ve una línea muy brillante con unos pocos transportistas en un lado y el resto del otro lado.

Foco en las necesidades de los genera-dores de carga, mirar las necesidades logísticas de los clientes e integración de servicios. ¿Hacia dónde se dirigen los líderes de la industria del transporte cu-ando se nos aproxima el fin de una crisis que dejará heridos de muerte y otros ac-tores muy debilitados? La respuesta es: a todas partes.

Durante esta serie de dos artículos revisaremos 5 tendencias o focos estratégicos ineludibles para quienes deseen construir una visión de excelencia en el largo plazo para sus compañías de transporte, a saber:

Foco en las necesidades de los generadores de carga, mirar las necesidades logísticas de los clientes e integración de servicios.

La necesidad de Rapidez más la Confiabilidad.

Personalización de los servicios y precio justo (tarifa justa).

Sustentabilidad ambiental y eficiencia energética.

El Transporte se desarrolla en la ejecución y las mejoras en productividad.

Análisis


Quienes han construido compañías con capacidad profesional, de gestión y tec-nológica superior al promedio, pueden olvidarse de los viejos silos verticales para el transporte: Cargas de Camión Completo, Cargas Fraccionadas, Distri-bución Urbana, Courier, Regional, Inter-nacional, de un sector económico par-ticular, etc.

Con la excepción de los transportistas de equipos especializados, existe la posibili-dad de que los generadores de carga ob-serven que su transportista favorito de fletes generales esté yendo a cualquier lugar donde es probable que tengan un Centro de Distribución, un punto de cambio de medio de transporte (Cross-Docking), o un punto de venta al por menor. En este sentido, de forma incipi-ente pero definitiva, ya podemos obser-var algunos claros ejemplos en nuestro país:

Empresas de Transporte que definen su crecimiento y diversificación a través de adquisiciones, ingresando a servicios o ámbitos geográficos en los que no participaban (caso Sotraser con Trans-portes Carmona y Q-Trade).

Compañías de transporte transna-cionales que adquieren compañías lo-cales a fin de integrarlas a su red global y regional, a la vez de ampliar su oferta de servicios en el país (caso TNT – LIT Cargo).

No son los únicos ejemplos, en realidad son muchas las compañías que se en-cuentran en procesos de crecimiento a través de nuevos servicios, mayor cober-tura, alianzas, etc. Es un camino inelud-ible que las compañías de transporte, como toda compañía con una visión de largo plazo, deben recorrer, se trata de la explotación integral de las competencias instaladas a través de una diversificación relacionada (dentro de los múltiples es-pacios que el transporte y la logística ofrecen a las empresas de transporte). La excelencia en el Transporte siempre debe estar buscando formas tradiciona-les y no tradicionales de agregar valor a

la operación de un cliente, y esto surge de mantener las líneas de comunicación abiertas (con los clientes y las tenden-cias del comercio), solicitar retroaliment-ación, escuchar y reaccionar.

En esta dinámica resulta clave proporcio-nar la tecnología que ayude a que los cli-entes se organicen, mejoren, naveguen y estructuren y ejecuten todas sus funcio-nes de embarque, esto en breve será un estándar entre las principales empresas de transporte. Nuestras empresas están tanto en el negocio de la información como en el negocio del transporte, las grandes compañías de transporte del presente y del futuro moverán infor-mación tanto como mueven cargas y encomiendas.

la nEcEsidad dE rapidEz más la confiabilidad.

Todos los embarcadores o generadores de carga quieren una entrega más rápi-da. Muy pronto ya nadie pedirá entregas a dos días. La única razón por la cual un cliente aceptará entrega a dos días será porque nadie más la está ofreciendo de un día para otro. Pero los transportistas

no ayudan a satisfacer las necesidades del embarcador si entregan oportuna-mente un día, y 2 horas tarde la próxima vez. De manera que, ¿qué es lo más im-portante, la rapidez o la confiabilidad? De hoy en más eso será como preguntar ¿qué es más importante, su corazón o sus pulmones?, se tiene que hacer so-brevivir a ambos.

Si bien es cierto que cada uno tiene su propia determinación de valor con el cli-ente, la verdad es que el transporte actu-al debe sostener la cualidad de la rapidez junto con la de la confiabilidad. No sirve de mucho si uno hoy se compromete a hacer una entrega a .000 kilómetros, que es para el día siguiente, pero ma-ñana no llega. Podríamos establecer una norma de 5 días en una ruta particular y ser extremadamente confiables, pero no tendríamos mucha demanda por ese servicio. De igual manera, cumplir sola-

mente el 50% de las veces en una ruta de un día para otro te lleva donde mis-mo: a un cliente descontento.

Los transportistas ya no pueden elegir entre rapidez y confiabilidad, ya que am-bas características están entremezcladas en el servicio al cliente. Conclusión: los transportistas necesitan gestionar am-bas, y a un precio justo. El valor en esta

industria se lo quedará quién construya los estándares de operación requeridos por los clientes (la rapidez demandada) con confiabilidad y visibilidad a tiempo y absolutas, la confiabilidad hace la dife-rencia, es lo que hace sobresalir para ob-tener el negocio, y es lo que mantiene el negocio. En este sentido la excelencia se alcanza al responder a la rapidez que las necesidades del cliente y la dinámica competitiva señalan como estándar y poseer la capacidad de demostrar en la práctica y con información fiable y oportuna los niveles de confiabilidad y las causas de la no entrega como fuente fundamental de la mejora continua.

(Parte II edición 55: Personalización de los servicios y precio justo (tarifa justa), Sustentabilidad ambiental y eficiencia energética y El Transporte se desarrolla en la ejecución y las me-joras en productividad). LGT

La excelencia en el Transporte siempre debe estar buscando formas tradicionales y no tradicionales de agregar valor a la operación de un cliente, y esto surge de mantener las líneas de comunicación abiertas (con los clientes y las tendencias del comercio), solicitar retroalimentación, escuchar y reaccionar.

Análisis


El resultado del estudio “Tendencias Logísticas Globales”, organizado y desarrollado en forma mundial a través de las 17 oficinas de Miebach Consulting en cooperación con la Federación de Industrias Alemanas (BDI), el Centro Español de Logística (CEL) y la asociación Polaca de Gerentes Logísticos (PSML), fue presentado el 12 de Mayo de 2009 en la Feria de Logística y Transporte de Munich.

GLOBAL LOGISTICS TRENDS STUDY 2009

Tendencias ineludibles en el Transporte

El estudio tuvo como ob-jetivo brindar respuestas a los principales retos de Logística y de Gestión en la Cadena de Suminis-tros con una perspectiva global, no sólo regional

o nacional. Miebach Consulting recibió los datos de más de 350 empresas par-ticipantes, los cuales fueron procesados e interpretados. A continuación se pre-sentan las TESIS más reconocidas en el mundo logístico, versus el resultado en-tregado por dicha encuesta.

tesis 1: Las estructuras logísticas cen-tralizadas ayudan a optimizar los costos logísticos.

Una estructura centralizada se caracter-iza por procesos estandarizados, siste-mas IT unificados, toma de decisión cen-tralizada y manejo centralizado de stock.

Lo anterior ofrece las siguientes venta-jas: mayor transparencia, rapidez en la toma de decisiones, menor complejidad, menores niveles de stocks, mayor pro-ductividad y costos logísticos menores. Esto es válido para todos los sectores

y regiones. Dado lo anteriormente ex-puesto, la tendencia actual en la logísti-ca y la gestión de la cadena de suminis-tros es centralizar y estandarizar siempre que sea posible.

rEsultados dE la EncuEsta:

Los resultados del estudio indican que las redes logísticas no están impulsadas solamente por los costos logísticos. Fac-tores como compras, tecnología de pro-ducción y proximidad al cliente influyen también en el grado de centralización.

Industrias de Alta Tecnología fortal-ecerán su configuración centralizada mientras que industrias actualmente lí-deres en centralización como la farma-céutica tenderán a una estructura de-scentralizada.

La industria de Alta Tecnología podría ser influenciada por una creciente estan-darización global y por la reducción de los ciclos de vida de los productos, mien-tras que la industria farmacéutica deberá reaccionar a las crecientes exigencias de mayor nivel de servicio y a regulaciones regionales y aspectos legales.

Este análisis muestra también el impacto del tamaño de las empresas sobre las tendencias futuras de centralización: En la medida en que las compañías sean más pequeñas, la tendencia a la cen-tralización será mayor. Adicionalmente los datos recopilados a través del estu-dio muestran una correlación positiva entre EBT y descentralización: a mayor EBT de una empresa, mayor tendencia a la descentralización de su estructura de redes. Además los datos recogidos en el estu-dio muestran también una correlación positiva entre el nivel de crecimiento de las empresas y la tendencia a la descen-tralización de su estructura de redes. ¿Qué explicaciones pueden existir el re-specto?:

Las estructuras logísticas descentral-izadas permiten a las empresas estar más cercanas al cliente, tener una mayor capacidad de reacción ante los cambios y disponer de un nivel de servicio muy superior - Las estruc-turas centralizadas pueden ayudar a minimizar los costos logísticos de una empresa, pero en cambio pu-

Análisis

Por: Nancy Donoso y Marco Lemp

2009 REVISTA LOGISTEC

eden interferir negativamente en el nivel de calidad de su servicio logístico - La logística es mucho más que un mero factor de costo: es una parte esencial de la oferta global de una empresa a sus clientes.

tesis 2: El mundo occidental cuenta con la mejor infraestruc-tura

La infraestructura es considerada la columna vertebral de la ac-tividad económica, de la capacidad de crecimiento y de la pros-peridad de un país o región. Buena parte de dicha prosperidad, sobre todo en países o regiones que no cuentan con fuentes sólidas de materia prima, se justifica en gran medida con una bien diseñada e implementada infraestructura. La imagen de Europa y América del Norte se asocia a muchos miles de kiló-metros de carreteras y redes ferroviarias, así como también a grandes puertos. La infraestructura es sin duda un elemento de gran importancia para las empresas. Pero, realmente, ¿es de tanta calidad como se cree?

resULtADos De LA enCUestA:

A la pregunta “Indique su nivel de satisfacción con la infrae-structura nacional/regional” las respuestas fueron ( muy bajo, 9 muy alto):

La mala evaluación de la red ferroviaria es un factor común en todas las regiones encuestadas, con un resultado ligeramente más alentador en el lejano este. Por otro lado el área de tele-


comunicaciones es el que obtiene la mejor puntuación inde-pendiente de la ubicación geográfica. Si analizamos el caso de América Latina se da prácticamente la misma lógica que en el resto del mundo, en donde existe un gran descontento con las redes ferroviarias actuales. Donde si encontramos un re-sultado diferente al comportamiento global es al momento de evaluar la infraestructura portuaria, donde la nota 5,4 coloca a América Latina por debajo del promedio general.

Contar con una buena infraestructura logística permite a la ca-dena reducir inventario, pagar menos impuestos, reducir cos-tos de transportes y disminuir costos de mantención. Por otro lado permite tener una cadena de abastecimiento más cerca del cliente y mejorar el nivel de servicio.

tesis 3: La subcontratación en una tendencia global

La gran mayoría de estudios conocidos indican que la sub-contratación es una tendencia que está presente en todas las regiones del mundo. El grado de subcontratación tiende a au-mentar en todas las regiones del mundo.

Pero, ¿qué servicios son los que realmente se sub-contratan? - Todo el mundo logístico habla de sub-contratación, pero ¿es una tendencia real en todas las regiones?


Según los resultados del estudio, el grado de subcontratación varía según las regiones analizadas, y además, estas diferencias se acentuarán. El factor clave para la tercerización es (y ha sido en el pasado) la reducción de costos, independientemente de la región; siendo esta premisa válida para casi todas las indus-trias.

Los mercados europeos tienen un grado de subcontratación relativamente bajo pero con el mayor potencial de crecimiento a corto plazo, especialmente en Europa occidental. Sudaméri-ca y América Central parten de un nivel de subcontratación bajo y no se prevén grandes incrementos a medio plazo. Esto se debe principalmente a la falta de grandes operadores que ofrezcan servicios con valor agregado.

Respecto a la pregunta que servicios subcontratar, la encuesta entrega los siguientes resultados:

Los resultados son los esperados: transporte y almacenaje son los servicios más subcontratados, frente a procesos más sensibles o estratégicos como la gestión de pedidos o la pl-anificación del transporte. El resultado es similar en todas las regiones y sectores

tesis 4: Los costos logísticos varían considerablemente según la región

Una apreciación general es que los costos logísticos varían según el tipo de sector industrial y según la ubicación geográ-fica. Algunas razones que avalan esto último son:

Los países ya sea por su tamaño, geografía, políticas gu-bernamentales, etc. influyen directamente en el grado de complejidad de la cadena logística, por consiguien-te, provocando un incremento en los costos logísticos - Un elemento importante en la estructura de los costos logísticos es el de personal, variando significativamente de región en región - Los estándares de calidad no son los mismos en una región u otra, afectando en cierta medida los costos asociados a éstas.


Analizando los costos logísticos en función de la rotación del inventario encontramos un mayor grado de variabilidad en función del sector industrial más que de la ubicación geográ-fica.

Se podría concluir que los costos logísticos vienen determina-dos por el tipo de industria y que éste corresponde a sólo una parte de los costos totales de una empresa. Lo anterior im-plica que los costos logísticos tienen un potencial limitado de participación en el margen de una empresa, a diferencia de áreas más determinantes como lo son compras y producción. Lo que si juega a favor de la logística es por el lado del servi-

Análisis


cio a cliente y este puede influir directamente en el EBT de la empresa, quizás no a través de los costos pero si por un mejor desempeño.

Otros aspectos relevantes que se desprenden de la encuesta en materia de costos logísticos son:

En de las 2 regiones estudiadas, los costos de transporte dominan sobre todos los costos logísticos - Los costos de infraestructura no tienen un papel relevante en ninguna de las regiones estudiadas. Criterio ubicado por los en-cuestados dentro de las últimas preferencias - Los costos logísticos y el grado de automatización de las industrias varían mucho más entre sectores industriales que entre regiones - No existe ninguna relación relevante entre los costos logísticos de una empresa y su éxito y capacidad de crecimiento.

tesis 5: Supply chain security: una preocupación constante que afecta principalmente a empresas internacionales

La primera percepción, es que los problemas de seguridad afectan principalmente a empresas internacionales que se ven amenazadas por acciones de terrorismo y piratería y necesi-tan medidas de defensa para su protección. Lo anterior puede limitar considerablemente el libre transporte de mercancías.Se considera también que la inseguridad varía enormemente según la región.


Más del 40% de las empresas encuestadas enfrentan a prob-lemas de seguridad. La Seguridad en la Cadena de Suministros se revela como un tema en boga en ciertas industrias. La indu-stria farmacéutica es la más afectada y la que concentra mayor cantidad de problemas de este tipo, mientras que la industria mayorista reporta la menor cantidad de incidencias. Esto se debe, definitivamente, al valor de los productos en cuestión. Sin embargo, otro factor a considerar es el volumen de pro-ductos manipulados. Adicionalmente, en la industria farma-céutica existe un mercado negro en el cual los ladrones pueden revender esta mercadería, con riesgo limitado.

Ante la pregunta, ¿en qué eslabón de la Cadena de Suminis-tros aparecen los mayores problemas de seguridad, de acuerdo con los participantes del estudio?, se obtuvieron los siguientes resultados:

Los problemas claves de seguridad ocurren durante el trans-porte en carretera seguido de incidencias en el transporte marítimo y almacenamiento. Estos son independientes de la industria o región. Los problemas de seguridad en la cadena de suministros son producidos principalmente por robo, siendo la piratería y el terrorismo inconvenientes menores que partici-pan de manera secundaria.

Ante la pregunta, ¿Cuáles son las regiones menos seguras de acuerdo con los participantes del estudio?, la encuesta entregó los siguientes resultados.

En todos los análisis Sudamérica y Europa del Este aparecen como las regiones más inseguras del mundo en términos logísticos.

Aproximadamente /3 de los entrevistados, manifiesta una de-manda por mejorar la seguridad. Dentro de las potenciales me-didas que se mencionan orientadas a mejorar la seguridad se mencionan: Trackig and tracing, mejor control vía compañías de seguros, aumento, control permanente de envíos, mayor y mejor utilización de GPS, monitoreo en línea, etc.

Datos generales de la encuestaParticipación de encuestados según región:

Análisis


Uno de los factores de desarrollo para la economía de un país como el nuestro, es lograr una total conectividad dentro del territorio, así como también la integración con todos los países de la región. Esta integración es una condición fundamental tanto para la comercialización de nuestros productos como la entrega optima de servicios. Si bien Chile avanza en esta materia, aún queda una larga ruta por recorrer.

CONDUCIENDO HACIA LA CONECTIVIDAD

Transporte terrestre internacional

La necesidad de potenciar las posibilidades de co-nectarse representa un desafío para cualquier ter-ritorio puesto que existe una gran cantidad de vari-ables que deben tomarse

en consideración para obtener una región integrada.

En este empeño, los países de América del Sur, han debido preocuparse de la creación de accesos terrestres y flu-viales desde sus centros habitados y de producción hacia puntos comerciales estratégicos, generando además conex-iones hacia el interior de la Región, en un concepto amplio de la integración física. Asimismo, los países sudamerica-nos comparten la necesidad de sumar a las regiones menos desarrolladas de sus territorios a este proceso unificador, am-pliando las oportunidades de acceder a las ventajas de una vecindad geográfica complementaria y diversa.

A inicios de los años noventa se co-menzó a hablar de los “Corredores Bioceánicos” que sugerían la idea de conectar centros de producción con terminales portuarios, abriendo nuevas alternativas logísticas para los flujos de comercio exterior. Siguiendo la misma lógica, pero en un concepto general. En el marco de la Iniciativa para la In-tegración de la Infraestructura Regional Sudamericana se comienza a hablar de “Ejes de Integración y Desarrollo” para visualizar áreas comprensivas de uno o más corredores, donde además de la

conectividad, se incluyen las potenciali-dades productivas que dan valor agrega-do a la complementariedad subregional.

El establecimiento de corredores bio-ceánicos en Sudamérica ha tenido en cuenta la facilitación e intensificación del intercambio, con el fin de generar un es-pacio económico equilibrado, y de lograr convergencias entre mecanismos e insti-tuciones regionales. Al mismo tiempo, ha significado ampliar la plataforma de inserción internacional, fortaleciendo los enlaces terrestres entre los diversos cen-tros de producción con los puertos del Pacífico y del Atlántico, abriendo nuevas conexiones hacia los mercados externos.

Desde el punto de vista interno, los países también han visto en este tema un medio para dinamizar el desarrollo de centros y localidades situados a lo largo de un corredor, aportando nuevas opor-tunidades a zonas tradicionalmente me-nos favorecidas en el área de influencia de aquél. Más allá del desarrollo de la in-fraestructura, en los corredores o ejes de integración, también se busca satisfacer la facilitación del tráfico internacional y el intercambio entre los países, uniendo territorios a través de conexiones efici-entes bajo un marco operativo y de nor-mas acorde con esa finalidad.

Es decir que, por una parte, se procura formar una plataforma logística de co-nectividad para el intercambio, y por otra, crear las condiciones normativas y operatorias para que se pueda efectiva-mente hacer uso de aquélla.

Si bien Chile ha participado en diversos foros destinados a avanzar en esta ma-teria, asumiendo un rol activo y perma-nente en asociación con otros Estados, impulsando el desarrollo de infraestruc-tura para el transporte internacional y la creación de procedimientos para facilitar el tráfico transfronterizo Existen en la práctica distintas situaciones que aún no permiten el correcto funcionamiento del tráfico terrestre internacional.

Los distintos actores de la industria con-cuerdan que alcanzar cambios que per-mitan el escenario ideal para la conec-tividad es un proceso complejo. Si bien existen acuerdos de cooperación entre los países que apuntan a la cooperación existen barreras que si bien son mane-jables, en gran medida dificultan el cor-recto funcionamiento de los procesos. “Una de las debilidades que podemos observar es la gran tramitación, creemos que este factor podría ser una de las principales trabas.

En nuestro caso, la regulación de carga expresa es bastante restringida lo que hace que el transporte se vuelva más lento, lo que genera un costo adicional

Rodrigo San MartínDirector de Ventas y MarketingTNT-Lit Cargo


Los profesionales concuerdan que el escenario es relativamente complejo por todas las implicancias y variables que intervienen. Sin embargo para empresas como las mencionadas y otras donde existen plataformas logísticas solidas, conocimiento cabal del mercado, estándares altos de calidad en la entrega de sus servicios todos estos baches no representan un gran problema en el camino, aunque señalan que si estos detalles pudiesen tener mejoras significativas, sin duda, sería el escenario ideal.

al comercio internacional” señala Ro-drigo San Martin Director de Ventas y Marketing de TNT- LIT cargo

Otro de los fenómenos que se presen-tan en este contexto es la falta de rutas habilitadas, “existen muy pocas alterna-tivas de paso y si encuentras puntos de acceso te das cuenta que tienes que ir a aduana a los Andes, así que quedamos en el mismo punto. Creemos que debie-sen existir más alternativas de donde de-saduanar” Agrega el profesional.

Para Rado Milosevich gerente general de transportes RADO el panorama, poco adecuado, del transporte terrestre inter-nacional pasa también por un tema de infraestructura “existen lugares con una instalaciones optimas, sin embargo hay puntos donde existen carencias sustan-ciales de infraestructura que producen algunos problemas de tiempo, espacio, falta de resguardo de las cargas, un ejemplo de esto es la Aduana de Chung-ara, sobre todo viendo la opción del cor-redor Bioceanico. Esto sin duda puede significar problemas hoy y en el futuro en la entrega de nuestros servicios y los servicios de otros usuarios productivos”.

Si bien los profesionales aseguran que son pequeñas barreras y que hay avanc-es, todos estos detalles parecen ser per-judiciales en variables que marcan una gran diferencia al momento de la en-trega de los servicios y que a largo plazo no permiten la fluidez con la que el com-

ercio exterior de cada zona debe contar haciendo que las empresas sin importar su tamaño se vean perjudicadas al mo-mento de cumplir con los estándares de calidad con los que cada uno cuenta y garantiza al momento de ofrecer a un servicio.

Es de suma importancia que las políti-cas públicas que van en beneficio a dar solución a todas estas falencias se cum-plan, a partir de este año el gobierno se ha comprometido entre otros avances

a Restaurar 26 kilómetros entre Los Andes y el complejo Los Libertadores, para mejorar la seguridad de la ruta y disminuir los días de cierre por nevadas; Construir entre Portillo y el túnel del Cristo Redentor 200 metros de coberti-zos para guarecer a los vehículos de la nieve en sectores críticos; Reemplazar el asfalto por hormigón, en diferentes tramos, para aumentar la resistencia de la ruta para enfrentar el tránsito de los vehículos pesados; Pavimentación de bermas; construcción de terraplenes, defensas fluviales y pistas para desvíos, y efectuar obras de mejoramiento en los sistemas de drenaje y saneamiento mediante la incorporación de fosos y cunetas. Instalar nuevas señalizaciones y barreras, realizar ensanches de pistas y curvas, de calzadas en puentes, con-struir pasarelas y colectores, reemplazar puentes y construir muros de protección y estabilización de taludes; si bien, todas estas son soluciones de infraestructura, el camino por recorrer para dar solución al gran problema de la documentación implementando sistemas más agiles es algo que el gobierno y las entidades en-cargadas deben hacer con urgencia.

El optimo funcionamiento de los cor-redores depende de lograr Elementos normativos-institucionales claros, cues-tiones aduaneras, sanitarias, migratorias

agilizadas, sistemas de transporte inter-nacional sustentado en acuerdos inter-nacionales con normas análogas, comu-nidades y autoridades de las zonas que forman parte de un corredor o eje de integración que participen directamente en ámbitos de trabajo público – privado, es decir se requieren que todos los facto-res que intervienen sean armónicos para obtener así, un tránsito expedito para la gran cantidad de actores que participan en la cadena. Los profesionales concu-erdan que el escenario es relativamente

complejo por todas las implicancias y variables que intervienen. Sin embargo para empresas como las mencionadas y otras donde existen plataformas logísti-cas solidas, conocimiento cabal del mer-cado, estándares altos de calidad en la entrega de sus servicios todos estos baches no representan un gran prob-lema en el camino, aunque señalan que si estos detalles pudiesen tener mejoras significativas, sin duda, sería el escenario ideal.

La profesionalización del transporte ter-restre de carga a la que se ha llamado por parte de las organizaciones implica esta condición sine qua non en este pro-ceso de integración y funcionamiento ar-mónico de todos los países de la región.

No es probable que se lleve a cabo una transformación significativa si existe el compromiso de solo una parte de los actores. Tener funcionando grandes em-presas que se ocupan constantemente de profesionalizar sus procesos, man-teniéndose a la vanguardia en servicio, tecnología etc. No sirve de mucho sin el compromiso tanto de nuestras políticas internas como en la perspectiva de las relaciones internacionales y como se ll-evan a cabo para lograr obtener así los beneficios de la tan anhelada “CONEC-TIVIDAD”. LGT

Rado MilosevichGerente GeneralTransportes Rado


FREIGHT FORWARDERS

Este nuevo sistema terminaría con el papeleo y pondría orden a los trámites aduaneros. En Chile se probó el proyecto, tuvo una marcha blanca de alrededor de ocho meses pero, a pesar de todas sus ventajas, nunca llegó a implementarse por completo para las importaciones. Como otros proyectos anteriores similares en este rubro, SIDEMAR se encuentra hoy interrumpido.

SIDEMAR EN CHILE: ¿CUÁNDO LLEGARÁ A PUERTO?

Históricamente y a nivel mundial, las aduanas nacieron principal-mente para controlar y reglamentar la en-trada de productos a un determinado ter-

ritorio. Con el tiempo, el Servicio Na-cional de Aduana se ha transformado en el organismo encargado de aplicar la legislación relativa a la importación y exportación de mercancías y a los otros gravámenes aduaneros, percibiendo y haciendo percibir los impuestos que les sean aplicables.

Esta entidad desempeña hoy un impor-tante rol en el desarrollo del comercio exterior y la fiscalización del ingreso y salida de mercancías del país. Entre las múltiples actividades que Aduana debe cumplir se encuentra “simplificar, automatizar e incorporar nuevas tec-nologías de información en procesos claves de Aduanas, para facilitar el co-mercio internacional”. (http://www.ad-uana.cl). Pero esto no es fácil de lograr.

Mientras en el comercio internacional se hace lo posible por eliminar los engor-rosos procesos en las aduanas, imple-mentando tecnologías y plataformas informáticas que faciliten el traspaso de información y fiscalización de manera rápida y efectiva; en Chile parece haber impedimentos para que los proyectos se lleven a cabo. Este es el caso del Sistema de Documentación Electrónica Maríti-ma (Sidemar), diseñado para digitar y transmitir encabezados de manifiestos y

BL’s (conocimiento de embarque), que, a pesar de sus muchas ventajas, se en-cuentra hoy detenido.

marcando la difErEncia

Sidemar es básicamente una nueva versión del antiguo proyecto de “Inte-gración de Sistemas por Internet para el Desarrollo de las Operaciones y Regula-ciones Aduaneras”, más conocido como ISIDORA.

Entre las propuestas que abarcaba la anterior iniciativa, se destacaban la uti-lización de Internet como medio de co-municación, lograr una administración documental y operativa del proceso aduanero, una tramitación electrónica, simplificación de la operación y la trami-tación de documentos, una fiscalización más selectiva, un control físico y docu-mental de la mercancía que permitiría el cruce y trazabilidad de la información. Pero ISIDORA nunca llegó a implemen-tarse y las únicas justificaciones para ello, en su mayoría extra oficiales, fuer-on que era un proyecto demasiado am-bicioso que no había estado exento de dificultades.

SIDEMAR, como ISIDORA, es un sistema del Servicio Nacional de Aduanas que enlaza a los actores más importantes en una importación y/o exportación: Ad-uana, Freight Forwarder (FF o embarca-dor, que presta servicios a exportadores e importadores y tiene relación directa con Aduana), compañías transportistas (en este caso, compañías marítimas),

los almacenes y el operador portuario; recopilando de ellos la información nec-esaria para los procesos de importación y/o exportación, según sea el caso.

En la práctica, todos estos actores de la cadena son parte del mismo sistema u operación del transporte, por lo que estarán enlazados dentro de un mismo sistema informático. Por ejemplo, la compañía naviera emite un documento master que incluye cierta información que deben entregar de manera obliga-toria a Aduana respecto de las cargas de transporte en su buque. Luego el embarcador añade a ese documento la información que le corresponde (como el documento de embarque), y lo mismo hacen los almacenes que reciben la car-ga. Entonces, la Aduana (que recibe los pagos por los derechos de quien se de-clare como importador o exportador del producto), utiliza esta información para el proceso de nacionalización, control y proceso estadístico.

Así, cada actor va entregando infor-mación sobre lo que se declara a bordo de una nave, las mercaderías que se embarcan, sus volúmenes, las clasifica-ciones que tienen, su precio, el nivel de riesgo y peligrosidad, quienes son los importadores, exportadores, transpor-tistas, etc. hasta tener la información completa del transporte. Con SIDEMAR, toda esta data se tendría en el mismo lugar y bajo una sola regla, en términos de tiempo, lo que facilitaría el proceso y la trazabilidad de la operación de co-mercio exterior. Como este sistema pre-


FREIGHT FORWARDERS

tende terminar con el papeleo, ya que los trámites se realizarían vía electrónica, ya no sería necesario ir a la compañía na-viera para entregar y declarar lo que se está embarcando, ni tener que esperar a que timbren el documento, haciendo el proceso más ágil y significando, por lo tanto, un menor gasto de tiempo.

Entre otros beneficios, habría más tiem-po para revisar los embarques y el trans-porte, y menos posibilidades de recibir multas, porque los plazos los fijaría un solo ente, el mismo que organiza y pone las reglas del SIDEMAR, no cada una de las compañías transportadoras de acu-erdo a sus procesos internos. La idea es que con este sistema todos se rijan por las mismas reglas, es decir, estandarizar el proceso.

Otra ventaja de este sistema electrónico es que permite a importadores, exporta-dores y embarcadores, en el caso de im-portaciones, minimizar los costos opera-tivos en puertos al no pagar gastos altos por aclarar documentos o realizar cam-bios en los mismos. Esto serviría también para Aduana, que necesita bajar los cos-tos para incentivar la importación y ex-portación, y además por una estrategia de imagen.

un bEnEficio a largo plazo

Tal vez la mayor desventaja de SIDEMAR la enfrentan las compañías navieras, de-bido al costo de inversión que implicaría traspasar toda la información al sistema, lo cual debe hacerse cumpliendo ciertos tiempos. En un principio se necesitaría invertir en personal para digitación adi-cional y turnos extra, enlaces informáti-cos, de ser necesario los fines de sema-na, para ingresar la información.

Por otra parte, también significa un costo por dejar de percibir ingresos pro-venientes hoy de servicios operacionales adicionales que realizan las compañías navieras, de acuerdo a la regulación na-cional vigente, y que seguramente con SIDEMAR se verían mermados.

Actualmente mucha de la información pasa primero a través de las navieras, que luego la declara a la Aduana para así cumplir con lo que el Servicio Nacio-nal de Aduana les exige, y con SIDEMAR esto cambiaría. Al permitir que todos declaren en línea, se hace más indepen-

diente al embarcador, lo que significa menos control por parte de las navieras en todo el proceso.

Entonces, los costos de inversión, dejar de percibir ciertos ingresos, menor con-trol sobre el proceso y tener que cumplir más a cabalidad ciertas fechas, serían las principales razones de que algunos actores puedan resistirse a la implemen-tación del sistema electrónico en las im-portaciones.

En exportaciones SIDEMAR se comenzó a probar en Chile el 2008 y en diciem-bre de ese mismo año se registró a to-dos los embarcadores, ya habían naves que se podían declarar a través de este sistema electrónico y se hicieron cursos con el fin de enseñar su funcionamiento. Todo funciona correctamente solo falta comenzar su implementación.

Uno de las grandes preocupaciones que existe dentro de la industria es la no implementación del sistema alargando cada vez más los tiempos (como fue el caso ISIDORA), y que aparezca luego un programa similar que pretenda reem-plazarlo y, por lo tanto, haya que realizar nuevamente el mismo proceso.

Si bien se reconocen los significativos gastos de inversión de por medio, gas-tos portuarios, transporte, comercio exterior, inversión en personal extra y entrenamiento, entre otras cosas, to-dos estos factores serían un mal menor para un bien mayor, ya que a largo plazo beneficiaría a todos, al simplificar el pro-ceso tanto para el cliente como para las demás entidades involucradas. Sin duda existen actores poco interesados en implementar el sistema, pero aún así se verían beneficiadas con el transcurrir del tiempo.

Además SIDEMAR es un control a niv-el estadístico, lo que es importante en todo sentido, incluso para la fiscalización es mucho más importante, para permitir a las instancias reglamentar y fiscalizar de mejor manera, y finalmente ayuda también a limpiar ciertos actores que no posean altos estándares de calidad en sus servicios.

Todos dentro de la industria concuerdan que no es posible que Chile, siendo un país con movimientos en comercio ex-terior, no tenga un sistema electrónico

funcionando, especialmente cuando se trata de un mercado competitivo y este sistema representa una ventaja para la operación logística de cualquier im-portador y exportador.

De momento, el panorama es pesimista. Se necesita como en todo proceso largas conversaciones y el actuar voluntarioso de todos los participantes de la industria para lograr que SIDEMAR se implemente como corresponde.

Otro de los factores relevantes es la unión de embarcadores para poder lograr los cambios necesarios. Si bien las cosas funcionan de excelente manera, aún queda un largo camino por delante, lo importante es llamar a la eficaz orga-nización de los integrantes de este rubro para llegar a acuerdos significativos.

En tanto las cámaras de comercio, po-seen gran organización con integrantes de mucha experiencia que trabajan a tiempo completo. Es por esto que dichas entidades poseen herramientas suficien-tes para llevar a cabo la implementación del sistema.

Si bien SIDEMAR reduciría costos, lo que beneficiaría al cliente final, es muy importante lograr un equilibrio entre los requerimientos de todos los actores del proceso para así obtener relaciones cooperativas, logrando los mejores re-sultados. Otro aporte del sistema, es que además transparentaría el proceso logístico, lo que es de gran relevancia, especialmente en este negocio que no cuenta con fiscalizaciones suficientes.

No parece haber razones suficientes para no implementar el sistema en el área de importaciones, especialmente cuando ya se probó su funcionalidad en expor-tación. Pero lamentablemente, cómo sucedió con ISIDORA, SIDEMAR no ha llegado a puerto aún. Es decir, aunque los sistemas están, fueron probados y son funcionales, aún no se logra imple-mentar de manera efectiva un sistema electrónico en importaciones. De hecho, el único sistema online que actualmente opera en este negocio, son en las agen-cias de aduana, habilitadas para pagar y hacer sus procesos.

En el caso específico de SIDEMAR, cu-ando se probó en exportación, llegó a funcionar en algunas naves y puertos,

pero en importaciones eso no ha podido operar. Es lógico que cualquier marcha blanca tome tiempo, sin embargo Aduana hizo los cursos de capacitación necesarios para enseñar a los trabajadores la operativa del sistema, revisaron los problemas que podría haber y estableció lo que se debía mejorar. Incluso hubo contacto directo con el Servicio Nacional de Aduanas, cuyo personal estaba plenamente dispuesto a responder las dudas y brindar ayuda en lo referente al funcionamiento del sistema. Pero, luego de 8 meses, el proyecto se encuentra paralizado y depende de estos acuerdos que se implemente como corresponde, terminando con el papeleo, disminuyendo los tiempos y reduciendo costos.

¿Por qué entonces, si se han hecho pruebas y se probó la fun-cionalidad del sistema en exportaciones, no se ha hecho nada por continuarlo e implementarlo también en importaciones?

Algo sí es claro, si Chile quiere ser un país más competitivo tiene que simplificar su operación y SIDEMAR parece clara-mente ser la respuesta a ello. LGT

LAS IMPLICANCIAS DE DETENER SIDEMAR

Al frenar SIDEMAR se detuvo también el “Manifiesto Marítimo Electrónico”, que pretendía terminar con los papeles en los trámites portuarios, a través del cual se puede efectuar la presentación de los manifiestos de carga, tanto de ingreso como de salida.

La iniciativa, llevada a cabo por el Servicio Nacional de Aduanas, permitiría automatizar diversos procedimientos en el sector, simplificando la gestión logística, ya que es un método de transmisión electrónica de manifiestos de carga y de documentación en general.

Esta transmisión se podría realizar gracias a dos herramientas de Aduanas: el Sistema de Documentación Electrónica Marítima (Sidemar, que hoy se encuentra detenido), diseñado para digitar y transmitir encabezados de manifiestos y BL’s (conocimiento de embarque), y el Sistema SMS, creado para el envío masivo de documentos a los servidores de Aduanas.

La iniciativa se generó en tres etapas. La primera se inició el año 2006 con el envío de los Encabezados de Manifiestos Marítimos de Ingreso (que contienen los datos generales del transporte de las mercancías), y finalizó con la incorporación de los Manifiestos de Salida.

La segunda etapa comenzó en diciembre de 2007 y comprende el envío de los BL Máster, o referencias asociadas al conocimiento de embarque, por parte de los agentes de nave.

Mientras que la tercera etapa tendría relación al envío de los BL Hijos por parte de los Freight Forwarders o agentes de carga. Esta etapa ya debería haber comenzado pero, oficialmente, aún se encuentra en la fase de capacitación. Al estar detenido SIDEMAR no permitiría completar la última etapa del proyecto.


En abril de este año nuestro país comenzó a desplegar sus estrategias frente a una inminente Pan-demia, debido al alcance mundial de la Influenza Humana H1 N1 . Pocos saben que estas estrategias fueron diseñadas años antes, en 2004, para funcionar bajo el escenario letal de la Gripe Aviar. Esto permitió a nuestro país y muchos otros, que en aquella época actuaron por iniciativa de la Organización Mundial de la Salud (OMS), funcionar de mejor manera frente a esta emergencia, pues se encontraban ya preparados para un escenario peor. Dentro de esta planificación, la rápida y efectiva distribución de medicamentos jugó un rol esencial en la mitigación de la enfermedad. Y a pesar de que fuimos uno de los países con más casos, los antivirales jamás escasearon.

ESTRATEGIASPARA UNA PANDEMIA

Logística Farmacéutica en Contingencia:

Chile fue uno de los países más golpeados por la Influenza Hu-mana este año, pre-sentando sobre mil casos y 68 fallecidos en sólo tres meses, de

acuerdo a cifras arrojadas por el Ministe-rio de Salud a finales de julio.

Y aún cuando hay muchos factores que influyen en la propagación rápida de la enfermedad, fuimos uno de los países Latinoamericanos mejores preparados en cuanto a stock de medicamentos, contando con una buena cobertura des-de el inicio, cuando ni siquiera se pre-sentaban casos. Desde el punto de vista logístico, el stock y la distribución de

los medicamentos se realizó de manera efectiva. “Respecto al total de distribu-ción de los antivirales, que a fines de julio alcanzaba 950 mil dosis, 43,4% se distribuyeron en la Región Metro-politana y 56,6% en regiones”, señala el Director de la Central Nacional de Abas-tecimiento (CENABAST), Mario Jerez.

Lo que muy pocos saben es que esto se debe principalmente a una planifi-cación realizada cinco años antes, frente al escenario de la Gripe Aviar, que por aquellos años azotaba diversas zonas del mundo, provocando la infección de cientos de personas y su muerte en muchos casos.

En 2002, la Organización Mundial de la Salud instó a los gobiernos de 9 países a preparar planes de contingencia frente a situaciones de pandemia por influenza, comenzando el trabajo en nuestro país en diciembre de ese año, siguiendo los lineamientos establecidos por la OMS. Así, en 2004 se preparó una comisión especialmente dedicada a la elaboración de un plan, en la que participaron dis-tintas entidades del Ministerio de Salud y de la Sociedad de Infectología. Tam-bién se convocó un comité intersectorial, en el que participaron personalidades de diversos ámbitos.

De esta forma, en 2005 es emitido el “Plan de Preparación para una Pandemia de Influenza” –que ha sido actualizado posteriormente-, ideado en torno a la Influenza o Gripe Aviar (H5N1 ), que entre 2004 y 2006 aproximadamente,


causó la muerte de varias personas y la matanza de aves contagiadas en diver-sas partes del mundo.

Este plan sentó las bases para el actuar de las autoridades hoy frente a la Influ-enza Humana, permitiendo, por ejem-plo, que hubiera un stock suficiente de antivirales almacenados en CENABAST, designados especialmente para una situ-ación de pandemia. “Para coordinar la distribución de los medicamentos, el Ministerio de Salud se reunió con Hos-pitales y diversas instituciones públicas, clínicas privadas, entre otros”, señala la doctora María Irene Brito, Jefa del De-partamento de Emergencia y Desastre de la cartera.

la distribución

La estructura del Sistema de Salud es la siguiente. Existen tres entidades impor-tantes: el Ministerio de Salud, las Secre-tarías Regionales Ministeriales (SEREMI) y los Servicios de Salud (que son 29 en todo el país)

Cada Servicio de Salud tiene a su cargo cierto número de establecimientos, ya sea Hospitales, Consultorios, SAPU, Pos-tas Rurales, entre otros, a los cuales re-aliza la distribución de medicamentos de acuerdo a criterios poblacionales y por solicitud de éstos. Los Servicios de Salud avisan al MINSAL y éste ordena a CEN-ABAST el envío de las dosis, para que sean finalmente los Servicios quienes las repartan a los establecimientos. La primera distribución que fue a Hospi-

tales públicos, sin embargo, se realizó directamente por orden del Ministerio, pues coincidió con un fin de semana.

De esta forma, el día viernes 24 de abril comienza la distribución a los Hospitales públicos de mediana y alta complejidad, de acuerdo a la población estimada asig-nada a cada recinto. “Al momento de declarada la alerta, CENABAST contaba con un total de 370 mil tratamientos de antivirales, stock con el que se realizaron los primeros despachos”, señala Mario Jerez, aún cuando no se presentaron casos hasta unas semanas después. Es-tas dosis antivirales correspondían a las reservadas y almacenadas para casos de pandemia por influenza.

Esa primera distribución se realizó por orden del Ministerio de Salud, quien encargó a CENABAST el envío de es-tos tratamientos a los Hospitales públi-cos del país. Esta entidad se encargó de hacer el picking, distribuyendo por vía terrestre, aérea o marítima, depen-diendo de la región a la cual se acud-iera. “La distribución se realizó de acu-erdo a los procedimientos establecidos por CENABAST, utilizando los canales de distribución existentes y los trans-portes propios con los que se abastece de medicamentos e insumos a la red de Salud Pública a lo largo de todo el país, junto a aquellos con los que ya poseía contratos de suministro adjudicados con anticipación”, indica el Director de CEN-ABAST. Aproximadamente dos semanas después se distribuyó a establecimientos privados. Dado que los medicamentos son un bien público (fueron adquiridos por el Estado), es un derecho que todos los chilenos tienen, independiente del sistema previsional que tengan. “La ca-dena de suministros utilizada fue la mis-ma que posee CENABAST para la distri-bución de medicamentos e insumos a lo largo de todo el país, pero reforzada por turnos extra de parte de sus funciona-rios”, señala Mario Jerez.

A este stock base se sumaron 730.210 dosis (más de 600 mil de Oseltamivir, en jarabe y cápsulas; y 100 mil de Zana-mivir, que es un polvo para inhalación oral), que fueron adquiridas de forma paralela a la primera distribución, en tres compras diferentes, logrando cubrir en total a poco más del 5% de la población. Esta compra se realizó a los laboratorios Andrómaco, Biosano, GlaxoSmithKline, Roche y Volta.

Cuando se presentaron los primeros casos, comenzó una primera etapa de manifestación del virus en la población, donde se hizo Control de Brote, tratando focalizadamente al grupo donde apare-ció el virus. El objetivo era “contener la

enfermedad para disminuir al máximo la transmisibilidad, a través de una serie de medidas, como la hospitalización en salas de aislamiento”, señala la doctora María Irene Brito.

Luego de esta etapa de contención, comenzó una segunda etapa de mit-igación, que ocurrió cuando los casos aumentaron, pasando a una situación de epidemia, lo que implicó “realizar todo tipo de medidas que disminuyeran las posibilidades de que más personas se contagiaran, aún cuando se espe-raba que eso sucediera porque el virus ya se encontraba circulando”, acota la doctora Brito. Un poco antes de que esto ocurriera, se hizo la segunda gran distribución de ese stock a las clínicas privadas. Durante la primera distribu-ción, los hospitales públicos como priva-

Desde el punto de vista logístico, el stock y la distribución de los medicamentos se realizó de manera efectiva. “Respecto al total de distribución de los antivirales, que a fines de julio alcanzaba 950 mil dosis, 43,4% se distribuyeron en la Región Metropolitana y 56,6% en regiones”, señala el Director de la Central Nacional de Abastecimiento (CENABAST), Mario Jerez.

María Irene Brito - Jefa Departamento Emergencia y Desastre Minsal

Mario JerezDirector CENABAST



dos quedaron con un stock determinado que debía ser repuesto cada cierto tiem-po. En la primera etapa, se estableció que con el 60% de consumo del stock base se debía reponer. “Por ejemplo, si fueron enviadas 100 dosis a una clínica y consumieron 60, ellos avisan a la en-tidad correspondiente y ésta solicita a CENABAST el despacho de las 60 do-sis para que mantengan un stock”, se-ñala la doctora María Irene Brito. Sobre esta lógica se estableció el stock en una primera etapa, cuando el virus aún no avanzaba fuertemente.

Durante la segunda distribución se mod-ificó el criterio de reposición. Sobre un consumo del 40% CENABAST repuso los medicamentos, dado que la deman-da incrementó. Aquí se estableció que nos encontrábamos en etapa de epi-demia y se incorporaron a la distribución los servicios de atención primaria. Las SEREMI, en tanto, se hicieron cargo del control y distribución de los medicamen-tos de los establecimientos privados en regiones. Igualmente se encargaron de verificar que se estuvieran cumpliendo las guías clínicas y de fiscalizar que se entregaran los antivirales.

En cuanto a la reposición, ésta se hacía de la siguiente forma. Para los estab-lecimientos públicos la cadena era la siguiente: los establecimientos avisaban a los Servicios de Salud, éste avisaba al MINSAL, que ordenaba a CENABAST la distribución, quien posteriormente en-viaba las dosis a los Servicios de Salud para que éstos las entregaran a los esta-blecimientos. En cuanto a los privados, la reposición se realizó de la siguiente forma. En Santiago, los privados avi-saban al Ministerio, que luego pedía a CENABAST la preparación de la orden y éste las enviaba a los establecimientos. En regiones, las clínicas privadas avi-saban a las SEREMI, éstas al MINSAL, el Ministerio comunicaba a CENABAST y éste entregaba a las SEREMI, para que repartieran a los establecimientos.

Durante estas últimas semanas no se ha hecho reposición de antivirales, dada la disminución de casos de Influenza Hu-mana. De hecho, el Ministerio de Salud se encuentra elaborando un plan de retirada de los medicamentos restantes de los centros privados. Este plan abar-cará sólo a estos centros en esta etapa, debido a que este proceso se realiza de

manera diferente con los centros públi-cos por pertenecer aquellos al sistema. Sin embargo, no se retirará el 100% de los tratamientos porque aún existen casos. Por ello se trabajará en la elabo-ración de una estrategia que involucre la variable de proyección de los casos.

trabajando En El pEor EscEnario

Los factores que llevaron a este nivel de contagio son diversos y propios de un análisis más extenso. No es de nuestro interés desde el punto de vista logístico, ni es posible realizar de buenas a prim-eras aseveraciones en torno al funcionar de un sistema que involucra variables incontrolables y muchas veces incalcula-bles. Sin embargo y dado que este plan fue diseñado pensando en la Gripe Aviar y sus tasas de mortalidad altísimas, el sistema de distribución pudo funcionar de manera mucho más eficiente. “Esta cadena de distribución dio muestra de su eficacia y rapidez, dado que la alerta mundial por este tema fue dada el vi-ernes 24 de abril, a las 6 de la tarde y a las 3 de la madrugada del sábado 25 todos los Servicio de Salud de la Región

Metropolitana contaban con los medica-mentos apropiados; y la Red de Salud de todo el país los tuvo disponibles el sába-do 25 de abril a las 12 horas”, señala el Director de CENABAST, Mario Jerez. “Es decir, en menos de 24 horas todo el país contaba con la dosis de antivirales reco-mendada por la OMS, lo que muestra la capacidad de reacción de CENABAST ante eventualidades de este tipo”, acota.

De acuerdo a la doctora María Irene Bri-to, ahora comienza una etapa de evalu-ación y rediseño del “Plan de Prepara-ción para una Pandemia de Influenza”. “Se evaluará el accionar de acuerdo al comportamiento epidemiológico futuro. Por mientras, se mantiene el stock que quede después de esta emergencia, pues deberemos volver a analizar el escenario para evaluar cómo avanzare-mos”, sentencia. Como cierre de esta etapa, concluye que “el sistema de dis-tribución fue eficiente y todos los pa-cientes, a lo largo del país, incluyendo aquellas zonas más alejadas y rurales, tu-vieron sus tratamientos oportunamente. Este sistema fue un modelo para otros países en desarrollo que actualmente in-tentan replicarlo”. LGT



Mayra Castillo es una mujer a toda prueba, una aprendiz permanente de la vida, con una sensibilidad y empuje que sorprende. Todas estas cualidades la hacen una líder respetada y estimada en un mundo preponderantemente de hombres.

“DEFINITIVAMENTE NO NACÍ PARA UN TRABAjO CONVENCIONAL…”

Mayra Castillo: Gerente de Operaciones DHL Express Chile

9:00 A.M: nos encontra-mos con Mayra después de unos minutos esper-ando en las dependen-cias de DHL Express en el centro de Santiago, son todos muy amables con

nuestro equipo, viene con un café en su mano y hablando de las inclemencias de las temperaturas de nuestro país. Y como no? Si Mayra es una venezolana que jamás había tenido que sortear fríos tan extremos “amo esté país, pero el frío que hace Dios mío! mis niñitas sufren to-das las mañanas para ir al colegio”.

Caminamos por un pasillo hasta llegar a su oficina, donde al entrar lo primero que vemos es una pizarra blanca llena de números y planificaciones que día a día Mayra y su equipo van intentando hacer al pie de la letra, cosa que nos confiesa es casi imposible “tratamos siempre de planificar y proyectarnos, sin embargo en nuestra área las situaciones de último minuto están a la orden del día” señala.

9:30 A.M: Nos informan que la camio-neta que nos transportará al aeropuerto está lista. Mayra comenzará sus activi-dades con reuniones en esta área. Ahí se reunirá con todo el equipo para dar lin-eamientos generales de las operaciones. Ya nos embarcamos hacia el aeropuerto, nos acompaña David, uno de los aveza-dos conductores con los que cuenta DHL Express. Mayra lo saluda afectuosa-mente, nos percatamos que su trato es así de cercano con todos y cada uno de los miembros de su equipo.

Ya en camino, Mayra nos cuenta como empezó en este trabajo y de lo feliz que es realizándolo a pesar de lo agotador que puede resultar en algunas ocasio-nes, “me encanta lo que hago, no nací para un trabajo convencional, yo co-mencé en operaciones de DHL Express Venezuela. Me enamoré de mi trabajo desde el primer día, estoy todo el día en movimiento: llamadas, conferencias telefónicas, reuniones etc. aquí tenemos que tener mucha creatividad, proactivi-dad, ya que se nos presentan diversas situaciones y desafíos todos los días.

Mayra está a cargo de más de cien per-sonas a lo largo del país que incluyen las áreas de Ground, Importaciones, Expor-taciones, Doméstico, Aeropuerto, Back-office, Le preguntamos como hace para tener todo bajo control y nos confiesa que una de las claves fundamentales es confiar en la gente con la que se traba-ja “si no confías en que tu equipo de trabajo hará las cosas bien no vas a ser jamás un buen líder”

Un día con


A la pregunta de ¿Cómo es un día nor-mal? Mayra larga a reír, “No tengo días normales… mi día comienza a las seis de la mañana ya que ayudo a mis criatu-ras con lo del colegio… para compartir con ellas… porque todo el día estoy aquí en la oficina… todo esto lo tengo que hacer rápidamente, como todo lo que se hace en DHL” añade graciosamente.

0:00 AM: llegamos al aeropuerto. Ahí sigue saludando a cada integrante de su equipo con una simpatía que pocas veces hemos visto para alguien con su cargo. Para Mayra el recurso humano es importantísimo y son las personas las que la mueven a realizar su trabajo de la mejor forma “nuestro recurso humano es sumamente valioso, aquí hay gente que dedica horas de familia, horas de es-fuerzo gente que realmente ama lo que hace y esto hace comprometerte aun mas, a no fallarles, apoyarlos, es decir a representarlos de forma digna” señala emocionada.

Acompañamos a Mayra a la reunión después de haber estado en terreno supervisando como funcionaba todo dentro del aeropuerto, entramos a una oficina donde su compatriota Manuel de Sola nos recibió amablemente. Tienen programada una reunión con los super-visores para revisar como van con los planes que se han fijado.

Nuestro equipo sale de la sala para que se realice la reunión. A través de un ven-tanal logramos ver cómo transcurre la reunión: Mayra escucha atentamente a sus interlocutores, de vez en cuando in-terviene, se detiene para hablar por telé-fono con su móvil en una de sus orejas y hablando con la gente de su equipo por otra línea, se para, se sienta, se vuelve a sentar, es una mujer que no se detiene, en ningún minuto muestra algún gesto

de aburrimiento o cansancio definitiva-mente esta Gerente muestra una for-taleza que cualquiera desearía tener.

:30 AM: Nuestra protagonista sale de la reunión intacta, nos informa que debe dirigirse inmediatamente a otra reunión donde un equipo le presentará un acabado estudio para la mejora de la producción en importantes áreas, tiem-pos de recepción y entrega, documen-tación aduanera etc. Ingresamos a la exposición, Mayra escucha atentamente el estudio y mira al equipo con gran ad-miración.

Al terminar se dirige hacia ellos y los felicita por los resultados obtenidos, in-centivándolos a seguir trabajando de la forma en que lo han hecho, siguiendo las pautas que entrega la iniciativa mun-dial del Grupo Deutsche Post DHL, de-nominada “First Choice. Transcurre la mañana y nos llama la atención que esta mujer se encuentra con la misma en-ergía del comienzo de su jornada. Nos anuncia con un extraño entusiasmo que su almuerzo será también una reunión de negocios.

4:00 PM: Finaliza la reunión nuestra protagonista sigue contenta le pre-guntamos cómo estuvo su encuentro y

con una sonrisa nos dice que lograron llegar a acuerdo, por lo tanto la reunión fue todo un éxito.

Volvemos a DHL Express en el centro de Santiago. Mayra nos anuncia que siguen las reuniones. “Bueno aquí nos reuni-remos con supervisores donde veremos los resultados de la encuesta que realiza-mos a todos nuestros empleados. DHL se preocupa muchísimo de la percepción de nuestra gente, como se siente, como valora el trabajo y de aquí salen planes de acción primeramente a nivel local y después a nivel de corporación” afirma.

Ya en su oficina y ya despidiéndonos preguntamos sí estaba agotada con el ritmo del día y curiosamente nos contes-to “como voy a estar cansada si me en-canta mi trabajo”… no podíamos espe-rar menos de aquella excepcional mujer.

Como Equipo Editorial queremos fe-licitar a nuestra protagonista ya que al cierre de la edición, Mayra fue ascendida a Gerente Comercial para toda la región, con base en Chile.

Para Mayra este es un gran reto, el que está dispuesta a asumir con toda la en-ergía y ganas como realiza todo lo que se propone “uno de los grandes desafíos es cumplir las metas de ventas region-ales, sabemos que a pesar de la com-pleja situación económica, sabremos sortear cualquier obstáculo; con la dedi-cación y el espíritu de trabajo que posee nuestro equipo imposible no lograrlo.” Nos cuenta orgullosa. LGT

Esto solo confirma todo lo que logramos percibir en nuestra visita. ¡SUERTE A MAYRA Y A TODO EL EQUIPO DHL DE PARTE DE REVISTA LOGISTEC!


ACTUALIDAD

La logística fue, durante muchos años, un tema de transporte y distribución. Retomando estas más básicas nociones, con el eje en el centro de distribución y los adelantos tecnológicos que puede contener para lograr el tiempo y forma de las mercancías en tránsito, ¿qué ofrece el Siglo XXI en materia de agilidad y eficiencia en estas modernas instalaciones?

Un Paseo por la Logística del Siglo XXI

¿Cuál es el papel de la logística y sus diferentes áreas operativas? La logística, durante una larga y con-

stante evolución, se ha debido integrar con la mercadotecnia de las compañías, como uno de los elementos básicos, y ha pasado a ser el “motor” de la mercado-tecnia, y la “realidad” objetiva y exitosa de las compañías en el desempeño del “servicio al cliente”, “sin logística no hay mercadotecnia”. La logística es respon-sable de posicionar los productos o mer-caderías en el “lugar, tiempo y condición física (especificaciones) indicados, con-

forme y de acuerdo a los requerimientos de cada uno de los clientes; y su objetivo fundamental es alcanzar y mantener la satisfacción del cliente al costo mínimo posible“; siendo éste el costo de distri-bución optimo de servicio al cliente”.

La logística siendo el “motor” de la mer-cadotecnia se desarrolla en un ambiente dinámico, que le obliga a proveer respu-estas rápidas, eficientes y de bajo costo, y esto se logra solo sí todas y cada sus áreas funcionales están coordinadas y engranadas sobre la misma dinámica de

Jaime Michel, Director de Operaciones SDI Logistics/Industries (México)

flexibilidad y efectividad operativas.

Nosotros identificamos como áreas funcionales básicas de la logística a las siguientes: ( ) el transporte, (2) el apro-visionamiento, manejo y control del mantenimiento y flujo del inventario, (3) la operación y mantenimiento del centro de operación/distribución (al-macenaje, procesamiento y adecuación (valor agregado) y/o distribución), y (4) gestión y mantenimiento los sistemas de planeación y control de las operaciones de distribución.

2¿Cómo se puede evaluar el tra-bajo de un centro de distribu-ción? Para evaluar el trabajo de

un centro de distribución es identificar cuatro (4) aspectos básicos: primero, las “prácticas operativas” que bajo las que se rige el desarrollo de las operaciones de distribución del propio centro de dis-tribución; segundo, la “infraestructura logística” disponible o instalada (Siste-mas/Equipos para Manejo, Distribución y Control de Flujo de Mercadería) en el mismo centro de distribución; tercero, los indicadores de desempeño que se manejen para medir y controlar la eje-cución de las operaciones de distribu-ción; y cuarto, la gestión y control de los gastos y costos asociados a las operacio-nes de distribución y del centro de distri-bución en total.

Cada uno de estos cuatro (4) aspectos se identifican, se evalúan y se califican con un peso absoluto y relativo, como parte del concepto operativo del centro de distribución, que nos permite identi-ficar la posición de “efectividad opera-tiva” y “oportunidades operacionales” del mismo centro de distribución.

3¿Cuáles son los parámetros de éxito de una instalación mod-erna y ágil? Una instalación

moderna es el resultado de un diseño apropiado y la integración adecuada de los procesos y las tecnología que

Jaime MichelDirector de OperacionesSDI México


ACTUALIDAD

se debieron de adoptar por definición, adicionalmente, de una detallada defin-ición y selección del personal que deba operar dicha instalación, y no menos im-portante, el entrenamiento y la gestión constantes (definición, planeación y eje-cución) del personal que opera en dicha instalación.

La agilidad o velocidad de respuesta de una instalación moderna es el resultado de mantener una coordinación de co-laboración anticipadas de las cargas de mercadería entrantes y sus requerimien-tos particulares de procesamiento, y aún mas, de la gestión y monitoreo de la eje-cución de las tareas y tipos de procesa-miento y entrega de las mercaderías que estén siendo procesadas; igualmente, es de suma relevancia para cerrar un ci-clo eficiente, el coordinar e informar, en forma anticipada, a quien corresponda de las mercaderías, las condiciones y las instancias de salida y entrega de mer-caderías.

4¿Cómo ayuda la tecnología a lograr que los centros de dis-tribución sean nodos ágiles

en la cadena de suministro? La in-corporación de nuevas tecnologías de gestión y de manejo de mercaderías en los centros de distribución ayudan, por una parte, a crear una coordinación y planeación anticipadas para el desar-rollo de las operaciones del centro de distribución, que nos permite de igual forma anticipar los resultados y plantear las expectativas de oportunidad; y por otra parte, dichas nuevas tecnologías ayudan a la ejecución oportuna, efici-ente, controlada y al mínimo costo, de todas y cada una de las actividades a ejecutar en el centro de distribución.; no obstante, es necesario enfatizar que las tecnologías son solo herramientas no soluciones directas, y que pudieran tener incluso impactos negativos sí estas no son incorporadas en forma apropia-da y adecuada, en conjunto con la in-corporación de “nuevas y/o apropiadas prácticas operativas”, conforme a las condiciones particulares del usuario y del ambiente logístico del uso y aplicación de las mismas tecnologías.

La apropiada incorporación de tec-nologías nos puede ayudar a reducir considerablemente los tiempos de re-spuesta y los costos asociados a las op-eraciones de distribución entre un 20

hasta un 50% dependiendo de la oper-ación misma.

5¿Cuál es la diferencia entre un centro de distribución y un almacén? Un centro de distri-

bución, mientras esté bien diseñado y sea operado adecuadamente, es una entidad de generación de valor cuyo propósito es procesar (adecuar y adap-tar) la mercadería a las condiciones y re-querimientos específicos de los clientes en el menor tiempo y al menor costo posible, bajo una filosofía de flujo con-tinuo, con procesos, operaciones y fun-ciones perfectamente bien definidos, y con el objetivo fundamental de cumplir los requerimientos de los clientes en tiempo y forma; mientras que el alma-cén es solo una entidad para almacenar permanentemente mercadería que solo registra entradas y salidas sin generar valor agregado ni oportunidad de mejo-rar los niveles de servicio al cliente.

6¿Cómo contribuyen las áreas de un centro de distribución en el establecimiento de una cadena

de suministro de clase mundial? Un centro de distribución debe mantener el

mínimo de áreas funcionales, operando en coordinación y competencia corpo-rativa, que aseguren el flujo correcto y el adecuado tratamiento de la mercad-ería, en cualquiera de sus variables de requerimientos específicos de la cadena de suministro de la que forma parte di-cho centro de distribución; cada una de estas áreas debe ser funcional y opera-tivamente diseñada, y todas estas áreas funcionales deben ser perfectamente integradas dentro de un solo ente op-erativo (centro de distribución).

El propósito de cada una de estas áreas y del centro de distribución en particu-lar es el de procesar la mercadería en un contexto de flujo continuo, mantenien-do y asegurando el cumplimiento de los requerimientos específicos de procesa-miento de la misma mercadería, en una forma eficiente y efectiva, obteniendo resultados de excelente precisión en el manejo de la mercadería y logrando con esto la satisfacción de los requerimientos de los clientes, y consecuentemente es-tableciendo y posicionando al centro de distribución como una entidad de gen-eración de valor de clase mundial.


Un centro de distribución de clase mun-dial, y todas las áreas funcionales del mismo, están sujetos a una dinámica cambiante en los requerimientos y necesidades del entorno de la cadena de suministro en el que operan, por lo que para mantener su nivel de clase mundial en necesario potencializarlos con revisión, evaluación, actualización, mejoramiento y/o integración de “efec-tivas prácticas operativas” y de “adec-uados equipos y sistemas para manejo y control del flujo de la mercadería”, que permitan al centro de distribución una operatividad “Altamente Flexible” y un desempeño “Altamente Eficiente”, para lo cual es necesario la gestión de indica-dores de desempeño que nos ayudan a determinar el posicionamiento abso-luto y relativo en términos, satisfacción y cumplimiento de los requerimientos de los clientes así como la producción y pro-ductividad, por área y en total del centro de distribución.

Los indicadores de desempeño Ge-nerales de un Centro de Distribución, y de donde se desprende el detalle que sea necesario, son los siguientes: Cumplimiento Adecuado y Oportuno de

los Requerimientos de Cliente - Costo Efectivo de Operación: Producción y Pro-ductividad – Valor Agregado

7¿Cuáles son las tecnologías imprescindibles en un centro de distribución? A. Sistema de

Gestión de Proveedores: Pre-Recepción de Mercadería - B. Sistema de Gestión para Manejo y Control de Distribución y Flujo de la Mercadería: WMS - C. Sistema de Gestión de Operación Base “Sin Papel”: Radio Frecuencia y/o Voz, Otros - D. Sistemas de Identificación y de Manejo de la Mercadería: Código de Barras, RFID, Otros - E. Sistemas de Selección-Surtido y/o Distribución Físico de Mercadería: Automático, Semiauto-mático y/o Semimanual.

8¿Cuáles son los factores que hacen de su empresa una em-presa ganadora? Los factores

que hacen de nuestra empresa una em-presa ganadora son siguientes: Nuestro Enfoque y Responsabilidad en el Mane-jo y Desarrollo de los Proyectos con Nuestros Clientes - Nuestra real y pro-bada Experiencia y Conocimiento en la Logística y Distribución de Mercaderías

- Nuestra Actitud de Creatividad e Inno-vación para ofrecer Soluciones Especifi-cas y Eficientes a un Costo-Efectivo.

9¿Cómo apoya su empresa la cadena de valor de sus clien-tes? Como Consultores e Integra-

dores de Sistemas Logísticos, estamos en condiciones de proveer a nuestros clientes de una solución logística total, con un único punto de control, desarrol-lando sistemas innovadores, eficientes y de costo efectivo, y confeccionados para soluciones especificas de nego-cio; el proceso de nuestro trabajo ini-cia, indispensablemente con el análisis de las condiciones presentes y de las necesidades y requerimientos opera-tivos y de manejo de mercaderías, del sistema logístico y/o de distribución de mercaderías, continua con el diseño de procesos, equipos y sistemas adecuados para soportar dichas necesidades y re-querimientos en forma, llegando hasta la incorporación e integración de todos y cada uno de estos elementos bajo una unidad operativa caracterizada por su alta “flexibilidad y eficiencia” de oper-ación y ejecución. LGT


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La tecnología Costumer Transition and Integration (CTI) es la nueva apuesta de Kuehne + Nagel. La empresa, que entrega soluciones integradas a través la cadena de abastecimiento transformando los desafíos de las compañías logísticas en verdaderas ventajas competitivas, posee más de 119 años en la industria y hoy es líder internacional en forwarding, con más de 55,000 empleados en 900 locaciones y en más de 100 países.

Costumer Transitionand Integration

La metodología de imple-mentación del CTI se basa en que el proceso de venta es tan importante como el definir un proceso de implementación adecuado. Porque Kuehne + Nagel, en

sus años de experiencia, ha aprendido que la venta no se termina al momen-to de cerrar el negocio sino que, por el contrario, es sólo el inicio de una nue-va etapa. “La fase de implementación hace que efectivamente se de inicio a las operaciones. Se ha comprobado, por experiencia, que el éxito o fracaso de la continuidad y fidelización del cliente está muy vinculada a cómo se realiza un proyecto de implementación profesional y completo. Y de ahí nació la tecnología

Costumer Transition and Integration”, explica Ingo Goldhammer, Gerente Gen-eral de Kuehne + Nagel Chile. La imple-mentación del CTI consiste en la exter-nalización de la logística, por parte de una empresa, dejando este proceso en manos de expertos como Kuehne + Na-gel, de manera que esa compañía pueda concentrarse en hacer su trabajo.

El objetivo del CTI es asegurar una transición e integración suave o con el menor impacto posible en la operación del día a día. Esto se logra a través una metodología de negocio, utilizando ex-periencias en proyectos anteriores, con profesionales de experiencia y con her-ramientas estandarizadas que se transfi-eren de un proyecto a otro.

Metodología de Implementación Kuehne + Nagel

Además del proceso, también el equipo que conforma el CTI es de vital impor-tancia para obtener buenos resultados. En el caso de Kuehne + Nagel, este equipo es multidisciplinario e incorpora personal de recursos humanos y de siste-mas, además de ingenieros logísticos, especialistas en comercio internacional, personas de mejoría continua y per-sonal técnico que se ocupa de la estan-darización y descripción de los procesos que se definen. Hay también un líder de implementación y un comité ejecutivo responsable de verificar y acompañar, a nivel de dirección, la implementación del respectivo proyecto. Pero, como todo, la implementación del CTI es una respon-sabilidad compartida. No es sólo Kueh-ne + Nagel quien participa de esto, sino también el cliente y es muy importante que éste ponga de su parte los mismos recursos o el mismo compromiso de Kuehne + Nagel. Deben ser pares a nivel del proceso de implementación, de ger-encia de la implementación y a nivel de comité ejecutivo, porque el éxito o el fra-caso no sólo depende de cómo Kuehne + Nagel lo implemente, sino también de cómo el cliente disponga los recursos, explica el experto.

“Estamos seguros de que cuando se hace un proyecto de tal magnitud, en el que hay un equipo de trabajo CTI, el cliente también tiene ese compromiso y también juega un papel importante y definitivo en la implementación y en éxito de la operación”, afirma. La imple-mentación del CTI y, específicamente, su aplicación se nota en la manera en que se estructura desde un principio el proyecto. Se refleja en el flujo de in-formación que se comparte constante-mente con el cliente y en los avances de la implementación, ya que hay comités de implementación, y no sólo los del día a día sino también grupos a nivel ejecu-tivo que fijan reuniones a nivel semanal o mensual, dependiendo de las necesi-dades.

bEnEficios dE implEmEntar El cti

Con el tiempo, en el proyecto de im-plementación van apareciendo nuevos requerimientos. Desde cambios en las fechas, hasta en el nivel de servicio e in-cluso otros a nivel sistémico correspon-dientes a nuevos requerimientos del cliente. La idea es registrar todo esto y


reevaluar la implementación de forma profesional y realista, para poder contar con una fecha de implementación, pero que a la vez permita flexibilidad en los tiempos, de manera que el cliente tam-bién pueda planificar su logística, oper-ación o producción de forma adecuada.

Cuando el cliente se da cuenta de lo que implica la implementación del CTI, un cambio de servicios logísticos o una me-jora en su logística, encuentra que hay

varios aspectos que necesita confiar en un tercero. Por eso es importante que, al contratar los servicios de un proveedor logístico, se fije en su experiencia y las herramientas que posee.

Kuehne + Nagel tiene ambas. A nivel mundial esta empresa maneja, por ejem-plo, 7 millones de metros cuadrados de almacén, con clientes tanto nacionales como internacionales, a nivel de freight forwarders anual manejan 2.8 millones de contenedores y en aéreo mueven 835 mil toneladas de carga. “Hay una experi-encia adquirida a nivel de los años, des-de la fundación de la empresa hace más de cien años, que demuestra al cliente que nos puede confiar su logística. Pero sobre todo, que puede hacerlo porque no somos un one man show, sino que realizamos una implementación con un equipo multidisciplinario en que se com-plementan unos con otros, entonces el cliente ve que puede confiar su imple-mentación en nosotros”.

Lo primero que se quiere asegurar, al re-alizar la implementación del CTI, es una transición o cambio que tenga el menor impacto posible en la operación diaria de la empresa, y ese es justamente el objetivo final la metodología de Kuehne + Nagel.

Luego, a través de la misma met-odología, se buscan los puntos que se puedan mejorar, no sólo para darle una continuidad, sino también una lograr una optimización e integración con el resto de los servicios. Esto, explica el experto, porque suele pasar que se co-mienza implementando la logística de una unidad de negocios, hablando en términos logísticos, pero luego se amplía a otras unidades de negocio. Por ejem-plo, cuando se comienza la implement-ación de logística y distribución a nivel nacional, luego se complementa con flete internacional de importación, con lo cual la logística y la implementación quedan completamente en manos de Kuehne and Nagel.

Para lograr una implementación exitosa, Ingo Goldhammer, destaca el compro-miso del cliente para tener un rol clave en la fase de implementación, hacer un set up eficiente de los roles y respon-sabilidades del equipo, tener el compro-miso de recursos por parte de Kuehne + Nagel, entender claramente lo que

es el scope, tener bien definido lo que está dentro y fuera del proyecto y, sobre todo, datos muy precisos y un compro-miso a nivel de Management para esa implementación.

La idea de Kuehne + Nagel de imple-mentar el CTI nació hace algunos años, a raíz de proyectos de gran magnitud que se tenían que implementar a nivel global. “Entonces vimos la necesidad de tener una metodología estándar, la cual replicáramos y utilizáramos en todos los proyectos sobre los cuales trabajamos. Nació de la unidad de negocios de Con-tract Logistics, y ahí es donde tiene un gran impacto”, afirma Ingo Goldham-mer.

Con eso están trabajando a nivel global, desde hace varios años y se está trabaja-ndo también en Chile con una serie de proyectos que han estado ampliando la cartera de negocios de la empresa. “Uno de ellos es para un cliente internacional que tiene una gran operación logística de almacenaje y distribución, sobre la cual estamos trabajando y ya llevamos dos meses de operación en que hubo un mes de implementación y ahora es-tamos a unas tres semanas de tener la operación realmente funcionando. Ha demostrado ser un éxito porque en la operación diaria no tuvimos problemas de continuidad y ahora estamos traba-jando sobre optimización” añade el Ge-rente General de Kuehne + Nagel Chile.

Lo que partió como un cambio de prov-eedor logístico se extendió luego a otras unidades de negocios de las áreas freight forwarders, marítimo, aéreo y terrestre. Hoy la empresa ofrece diver-sos servicios, la mayor parte de ellos a nivel de soluciones logísticas, y para el futuro ya tienen planes a nivel de la in-dustria farmacéutica y otros proyectos a mediano plazo en la industria de alta tecnología y de consumo masivo. LGT

LAS FASES DEL PROYECTO:

- Inicio: Se define el proyecto. El cliente envía su requerimiento para información o cotización, recibiendo respuesta de Kuehne + Nagel. Esta es una fase muy valiosa ya que se produce un intercambio de información entre la empresa y el cliente, en donde se recopila toda la información detallada y los requisitos técnicos del interesado, definiendo cuáles van a ser las soluciones a implementar.

2- Se definen los recursos y cómo estos serán utilizados.

3- Planificación y diseño: Se precisan las expectativas y necesidades del cliente, lo cual se define en conjunto y queda establecido en un documento. Entonces empieza a planearse la transición e implementación.

4- Se lleva a cabo la implementación propiamente tal del CTI.

5- Validación del Costumer Transition and Integration.

6- Mejoría y soporte continuos: Se revisa el proyecto y se trabaja de manera que esta siga mejorando continuamente. Es una fase de estabilización en la cual hay un soporte continuo y lo que se podría llamar un help desk, tanto a nivel de sistemas como de recursos humanos y operaciones propiamente tales.

Ingo GoldhammerGerente GeneralKuehne+Nagel Chile


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En Newport todo es movimiento, agilidad, flexibilidad, rapidez. Ya sea por mar, tierra y aire esta empresa durante décadas ha sabido evolucionar de acuerdo a los tiempos con una especial particularidad que dentro del mercado muy pocos poseen: MANTENER UNA ESENCIA LOCAL E INTEGRADORA CENTRADA EN LO QUE PARA NEWPORT ES LO MÁS IMPORTANTE… SUS CLIENTES.

La Fórmula Perfecta para Marcar la Diferencia

Newport Cargo S.A.

Es sumamente complejo dentro de la industria de los freight forwarder, tran-sitarios, o proveedores logísticos, lograr altos es-tándares de calidad en servicio, con tecnología de

punta, altos niveles de trazabilidad, pres-encia global, entre otros factores, sin perder una de las más importantes car-acterísticas que toda organización debe

poseer: un equipo cohesionado que no pierda jamás su norte. En el escenario del comercio exterior, constantemente nos encontramos grandes transnacio-nales interactuando que a simple vista poseen ventajas competitivas imposibles de alcanzar. Sin embargo si observamos con ojo analítico, estos grandes colosos con el correr del tiempo van perdien-do la esencia fundamental que se hace imperante en cualquier estructura con-

virtiéndose en entes impersonales con-centrándose solo en números. Esta es la visión que NEWPORT CARGO ha sabido manejar con la experticia que no todos poseen, y a la que todos aspiran. El ser líderes manteniendo sus bases intactas, avanzar y evolucionar en escenarios complejos manteniendo la confianza y solidez desde su estructura que se ve reflejado en la fidelidad a toda prueba de sus clientes, son características que hablan por sí solas.

Para Karen Demestri, recientemente nombrada como Regional Sales and Marketing Manager, estas pruebas son el reflejo del trabajo constante, en equi-po que existe y que en NEWPORT son factores fundamentales “Lo que hemos logrado hasta ahora responde sin lugar a dudas en primer lugar al conocimiento que poseemos de nuestro mercado y más importante aún el de nuestros cli-entes, nuestros conceptos son claros, jamás perderemos de vista que al hablar de clientes hablamos de personas, que al hablar de carga hablamos del corazón del negocio de estas personas, que al mismo tiempo han depositado toda su confianza en nosotros para ser los puen-tes en la cadena de abastecimiento.

Esta consciencia es la que en NEW-PORT día a día hemos transformado en filosofía de trabajo y que si preguntas, cada uno de los integrantes de nuestro equipo lo llevan en la piel”.

Esta consciencia sumada a la esencia de no perder identidad local es lo que ha permitido seguir agregando valor a NEWPORT CARGO ya sea, por me-dio de extender sus servicios a toda la región, como seguir sumando profesio-nales capacitados, así lo demuestra la integración de un grande en el negocio quien se une a apoyar a este excepcio-nal grupo. Este profesional es Kristian Wettergreen, que sabe a cabalidad cu-ales son las piezas fundamentales que mueven este negocio y así lo demuestra

Karen DemestriRegional Sales and MarketingNewport Cargo


su largo bagaje por el mundo del com-ercio exterior, dirigiendo en importantes compañías con una trayectoria de más de veinte años y que ahora integrará el equipo de trabajo de NEWPORT, se-ñalando con orgullo que esta incorpo-ración es volver a sus orígenes “Dentro de este periodo en la compañía he vuelto a percibir que la grandeza de las compa-ñías en nuestro mercado no se percibe en grandes volúmenes, ni en las grandes cifras que estas manejan, obviamente estas variables son relevantes sin embar-go no representan la solidez, ni definen la capacidad de las estructuras.

Las características que cualquier profe-sional requiere para dirigir una orga-nización pasa por el back up que posee; la incorporación a NEWPORT CARGO me

ha hecho volver a mis orígenes donde puedo estar en terreno monitoreando y trabajando codo a codo con personas que saben muy bien cómo hacer su tra-bajo, lo que sin duda me permite, más que un gerente, ser una pieza más de este engranaje que hace a Newport lo que es hoy: un líder dentro del mercado y que para mí esto es simplemente el-emental”- No cabe duda que NEWPORT CARGO es un referente dentro del mer-cado ya sea por su modelo de negocio como en la forma de llevar a cabo sus operaciones.

La claridad, agilidad, flexibilidad y su marcada identidad local la definen como una empresa necesaria para un mercado donde la impersonalidad y muchas veces falta de competencia leal son piedras de tope para un correcto funcionamiento de la industria “nuestro objetivo es ser integradores de la región, en donde nuestras identidad latinoamericana sea la base de nuestro negocio y donde seamos capaces de expandirnos desde esa base común, dejando claro que con los únicos que debemos competir es con nuestras propias barreras” Agrega Demestri.

Es por todo esto, que para los profe-sionales de NEWPORT los retos no ex-isten, para ellos las metas y desafíos se presentan día a día, trabajando 24 horas los siete días a la semana. Esto es lo que marca la gran diferencia y hacen que el método que poseen sea la fórmula perfecta. Estamos convencidos que NEWPORT CARGO seguirá avanzando, expandiéndose y dando de qué hablar dentro de la industria.

Y como dudarlo si con ESTA FORMULA PERFECTA ES IMPOSIBLE NO MARCAR LA DIFERENCIA. LGT

Kristian WettergreenCountry SalesManagerNewport Cargo


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SKCM, representante exclusivo de las grúas horquillas Toyota, comercializa en Chile los modelos de las Series 7 y 8, las únicas en el mercado que cuentan con las tecnología SAS (Sistema Activo de Estabilidad) y OPS (Sistema de Detección de Presencia del Operador), que brindan alta seguridad en el manejo de estos equipos.

Grúa Horquilla Toyota:Unica en su Clase

SKC Maquinarias S. A. control y seguridad a toda prueba

Para manejar una grúa horquilla se necesita op-eradores hábiles, no ob-stante, un operador con mucha experiencia comete errores, sobre todo estos últimos porque saben que

pueden manejar el equipo y tomar cur-vas a altas velocidades, por lo mismo se pueden producir accidentes”, afirma Polter Gómez, Ingeniero de Producto In-dustrial de SKC Maquinarias S.A.

Estudios han demostrado que un 25,3% de los accidentes de grúas horquillas son producto de un volcamiento, por eso Toyota ha resuelto este problema con su nueva tecnología SAS y OPS que permite alcanzar un nivel muy elevado de seguri-dad y maniobrabilidad. “Es una cualidad que no esta presente en el mercado y que hoy la incorporan prácticamente to-das las grúas horquillas Toyota. Son los únicos que te dan ese sistema de seguri-dad”, asevera Gómez.

sistEma activo dE Estabilidad (sas)

El SAS consiste en una serie de sensores ubicados en el mástil, eje trasero y el volante del vehículo, que supervisan las principales operaciones transmitiendo estas señales a un computador o micro-controlador que detecta la inestabilidad, contrarrestándola a través de actuadores que, de ser necesario, bloquean el eje trasero y evitan el volcamiento. “Dado que la mayoría de los accidentes en grúas horquillas son por volcamiento, es ahí donde actúa el SAS aminorando; a través de sus sensores; las posibilidades de accidentes” señala el ingeniero de SKCM.

Obtener un elevado nivel de estabilidad lateral es una cuestión de seguridad a tener muy en cuenta y esto es posible con la tecnología SAS. Por ejemplo, el sensor que va puesto en la dirección indica si el operador está tomando una curva y el grado de inclinación que tienen las ruedas. El sensor en el dife-rencial determina la velocidad a la que va el operador, el del mástil determina a qué altura está trabajando éste y el sen-sor del circuito hidráulico determina qué carga está manipulando el operador.

En volante en las grúas horquillas trae una perilla que el operador maneja con la mano izquierda. En la Serie 8, un sen-sor ubicado ahí indica la posición del vo-lante, de esta manera, cuando la perilla está en una posición determinada indica que las ruedas están en posición recta, por lo tanto, el operador no necesita perder tiempo mirando las ruedas para asegurarse de que estas estén derechas. Toda esta información es recopilada y enviada al computador, que determina la acción a realizar.


“Por ejemplo, si se está trabajando con una carga pesada sobre dos metros de altura y se inclina el mástil rápidamente hacia delante la tendencia del cuerpo es continuar el movimiento y botar la carga. ¿Qué hace el SAS? utiliza sus sensores para regular la velocidad de in-clinación, evitando que el operador bote la carga hacia delante o hacia atrás y, si es necesario, bloquea el eje trasero. “A grandes rasgos el sistema, va enfocado a la seguridad, evitar volcamiento y pér-dida de la carga”, explica Gómez.

La relevancia que tiene este sistema, además de brindar una mayor seguridad para el operador, es que incrementa el nivel de productividad de la empresa a través de sus múltiples funcionalidades. En general, los montacargas están dis-eñados para que el eje de las ruedas traseras ascienda y descienda en respu-esta a los desniveles del terreno, lo que puede provocar el volcamiento del mon-tacargas en curvas cerradas. Cuando la grúa horquilla da una vuelta cerrada y la rueda delantera pierde contacto con el piso, la carga podría caer o el vehículo podría volcarse. El control activo del es-tabilizador trasero del SAS contribuye a prevenir este tipo de accidentes.

El control activo del ángulo de inclinación hacia delante del mástil limita el mástil a cierto ángulo de acuerdo al peso de la carga y su altura, contribuyendo a re-ducir el riesgo de que las ruedas traseras se levanten y la grúa horquilla vuelque. Además con el control activo de la veloc-idad de inclinación hacia atrás del mástil controla la velocidad de inclinación lo que contribuye a prevenir el riesgo de caída de la carga, la velocidad de in-clinación es más lenta para las cargas más elevadas y más rápida para las car-gas que se encuentran a menor altura.

El control automático de la nivelación de la horquilla permite que, cuando el mástil está inclinado hacia atrás, las horquillas regresen de forma automática

a la posición horizontal, presionando simplemente un botón en la palanca de inclinación.

sistEma dE dEtEcción dE prEsEncia dEl opErador (ops)

Los modelos de Toyota incorporan además el sistema OPS, que cuenta con un control de desplazamiento y mane-jo de carga OPS que sólo permite a la grúa horquilla manejar carga cuando el operador se encuentra correctamente sentado en su asiento. Si el controlador nota que el operador no está sentado de manera adecuada hace funcionar la alerta OPS que emite una alarma y en-ciende la luz de alerta para notificar el problema al operador.

Además, el sistema OPS de Toyota uti-liza la función de retorno a neutro, para desconectar el sistema OPS. Por lo tanto, el operador debe volver a su asiento y llevar la palanca de dirección y la palanca de control de la horquilla a neutro para volver a trabajar. Todo esto contribuye a evitar accidentes al manejar carga y a que el operador se siente en la posición adecuada. Las grúas horquillas Toyota

equipadas con los sistemas SAS, desar-rollado para aumentar la estabilidad durante el desplazamiento, y OPS, que contribuye a evitar accidentes, emplea estas tecnologías complementarias que cumplen con las exigencias de los clien-tes en seguridad para el operador, la má-quina y las instalaciones, mejorando así la productividad del equipo de trabajo.

Los clientes de SKC tienen la seguridad y confianza de contar con un equipo único en el mercado, sólido, robusto y que cuenta con el más alto estándar de seguridad que ofrece una marca líder como Toyota. LGT

Polter GomezIng. Producto IndustrialSKC Maquinarias


Control, optimización del funcionamiento de la cadena logística y reducción de costos son algunos de los factores que han determinado la incorporación creciente de la tecnología WMS en las bodegas de nuestro país. Sin embargo, al momento de implementarla surge una importante interrogante: ¿arren-dar o comprar?, ¿qué es mejor? La decisión estará determinada por diversos factores, muchas veces difíciles de cuantificar, vinculados a las estrategias de cada empresa, donde la externalización de op-eraciones tecnológicas parece ser la determinación más importante.

EXTERNALIZARO NO EXTERNALIZAR

Warehouse Management System (WMS):

Esta herramienta para la administración operacio-nal de un Centro de Dis-tribución, que funciona mejorando el control y desempeño del flujo de productos y mercancías en

una bodega, no sólo constituye una im-portante arma competitiva, contribuy-endo al funcionamiento general de la cadena y al buen destino final de los productos, sino que también ayuda a la optimización de la bodega y reducción de costos asociados al robo hormiga, pérdida de mercancía producto de da-ños, tiempos de recepción y despacho de productos, utilización de espacio y desempeño de los trabajadores.

Todos estos problemas y mal desempe-ño de situaciones acarrean importantes costos económicos, así como dificul-tades en la cadena de suministro de las empresas. A través de la incorporación de diversos módulos o funciones a un WMS, que se adoptan de acuerdo a las necesidades de cada empresa, tales como: administración de bodega en cu-anto a inventario (picking, almacenaje, conteo cíclico, etc.); o desempeño de los trabajadores, controlando las tareas que está realizando cada persona, entre otras, se puede mejorar sustancialmente el funcionamiento de la bodega. “La im-portancia de un WMS radica fundamen-talmente en sistematizar funciones que antes se hacían manualmente, como: recepción, picking, sorting, despacho, etc. Además, la implantación de un WMS permite mejorar el control del in-

ventario, mejorar la productividad de la bodega, mejorar la visibilidad del stock y de los pedidos, generar ahorros opera-cionales, entre otros”, señala Juan Leiva, Gerente General de Badel Consulting. Debido a que los requerimientos de una bodega hace bastante rato dejaron de ser simplemente almacenar mercancía, es que resulta indispensable el uso de un software que contribuya a mantener el vínculo en tiempo real con la cadena de suministro, a restringir el exceso de stock y mejorar la oferta sobre la base de la demanda de los productos, así como a optimizar el flujo de productos.

En este sentido, la incorporación de un Warehouse Management System (WMS) resulta fundamental por sus atributos. Según Luis Santander, Jefe de Implementación WMSTek de Bi-naria, éste ayuda a resolver algunas in-terrogantes operacionales, tales como: “¿Dónde almacenar los productos?, es-tableciendo la mejor ubicación; ¿cuándo ingresó un producto?, lo que es útil para control FIFO (First In, First Out); ¿cuándo expira un producto?, útil para control FEFO (First Expired, First Out); ¿dónde están los productos?, para la recolección o Picking; ¿quién hizo qué y cuándo?, para llevar una bitácora de cada pro-ceso”, asegura.

Pero la decisión de adquirir un WMS no debe estar sólo determinada por la for-ma en que puede responder a las nece-sidades particulares de la empresa en cuanto a rapidez y eficacia en el manejo de los productos u optimización de los

recursos, dado que la gran mayoría de los WMS cumplen esas funciones. Dada las transformaciones y competitividad del mercado, hoy la decisión estará de-terminada por el valor agregado, señala Roberto Rosenthal, Gerente de Desar-rollo y Nuevos Negocios de 4uattro. “Hay que tener clara la diferencia entre comprar un producto o un servicio. Si estás comprando un servicio, tienes el software, pero además tienes valores agregados, como call center, respuesta inmediata, visitas periódicas para ver mejoras, actualizaciones operativas gra-tis, entre otros”, enfatiza.

De esta forma, la gran interrogante se convierte en arrendar o comprar, ex-istiendo diversas posibilidades:

a) Arriendo en modalidad SAAS (Soft-ware As A Service) o ASP (Aplication Service Provider), donde el proveedor mantiene el software en sus servidores. Y modalidad de arriendo con servidores de propiedad del cliente, donde el soft-ware es instalado.

b) Comprar el software e instalarlo en servidores de propiedad del cliente o en

Roberto RosenthalGerente Desarrollo4quattro


servidores externos pertenecientes a un tercero, bajo la modalidad de Hosting.

Estas posibilidades implican externalizar o no estas operaciones de control de al-macenaje y movimiento de los produc-tos, lo que conlleva una decisión estra-tégica que muchas veces resulta difícil tomar porque tanto arrendar como comprar un software WMS conlleva beneficios y ciertas desventajas. A con-tinuación exploraremos algunas.

¿comprar o arrEndar?

En general, los ejecutivos encargados de la comercialización de software WMS coinciden en que la decisión de comprar o arrendar estará supeditada a las es-trategias de cada empresa o compañía. Dado que los diversos software WMS presentes en el mercado no contienen diferencias sustanciales en cuanto a contenido (todos ofrecen más o me-nos las mismas aplicaciones), un gran parámetro para tomar una decisión se encontraría en los servicios adicionales que cada compañía proveedora ofrece, ya sea comprando el producto, como ar-rendándolo.

El Gerente General de AISL, Patricio Ber-stein, señala que “lo más importante de todo, antes de implementar un WMS, es estudiar muy bien los procesos que deben ocurrir al interior del Centro de Distribución, junto con los objetivos es-tratégicos de la empresa, para rediseñar dichos procesos y el layout interno del CD”, esto con el propósito de que el software pueda dar un apoyo eficiente y efectivo a los objetivos estratégicos de la empresa.

Luis Santander de la empresa Binaria, que desarrolla y vende el software WM-STEK, destaca que la ventaja de comprar un software radica, por una parte, en el activo que la empresa obtiene, pero por sobre todo en la especialización que adquiere el personal en la utilización del

software, lo que permite una indepen-dencia del proveedor. Así, las empresas pueden “estar un poco más tranquilas, ya que si el proveedor cambia de nego-cio o abandona la región, la compañía podrá continuar usando el sistema”, se-ñala.

Jaime Pavesi, Gerente de Tecsys Chile, también destaca esto como el “Know How” que se queda en el personal de la empresa. Sin embargo, para Roberto Rosenthal de 4uattro, quienes elabo-raron y arriendan el software del mismo nombre, como también venden el soft-ware World Class Manhattan, esto no tiene mucha relación con la realidad de las empresas más pequeñas, que no cuentan con un departamento de infor-mática dedicado a la mantención del software. Las empresas pequeñas “no tienen el equipo necesario y el ejecutivo del área se encarga de diversos otros temas”, dificultando la posibilidad de especializarse en un software. Por otra parte, señala que la “dispersa letracidad informática en los trabajadores dificulta la incorporación de tecnología, enton-ces más vale partir de a poco y crear una cultura que utilice tecnología”, donde el sistema de arriendo funcionaría muy bien, pues la empresa proveedora es la encargada de la mantención del servicio.

Otro factor esencial que gatilla la de-cisión de comprar un WMS, destaca Patricio Berstein de AISL, quienes ar-riendan y venden el software World Class HighJump, es la posibilidad de re-sponder rápida y adecuadamente a las contingencias, dado que los servidores se encuentran en las instalaciones de la empresa. Sin embargo, enfatiza que eso también es posible lograrlo con un software arrendado “con un diseño ad-ecuado de las telecomunicaciones, de tal forma de garantizar los tiempos de respuesta y también la redundancia nec-esaria en las líneas de comunicación”, acota. Roberto Rosenthal coincide en este punto, agregando que muchas em-

presas que arriendan lo hacen porque prefieren ahorrarse el costo de man-tención, realizándose para ello Service Agreements, donde se especifica el nivel de responsabilidad y competencias del proveedor.

En cuanto al arriendo, Juan Leiva, quienes también venden e implementan el software World Class Manhattan y venden y arriendan en modalidad SAAS el software WayUp para instalaciones más pequeñas, destaca que la modali-dad de arriendo SAAS permite princi-palmente disminuir costos de implemen-tación, dado el tiempo que demora y los equipos que se ahorra la empresa. “La tendencia apunta a utilizar las Tec-nologías de la Información bajo el con-cepto rightsizing, es decir, en el dimen-sionamiento correcto como apoyo a los procesos de negocios. En este aspecto los sistemas en modalidad SAAS están entrando cada vez más fuerte”, señala.

Roberto Rosenthal destaca que la rel-ación menor costo-arriendo en esta modalidad no siempre se da, ya que los costos dependen más que nada de la escala de los proyectos, dado el nivel de personalización que requiera. En este sentido, “donde se marca la diferencia es que no hay costos invertidos en equi-pamiento”, acota.

En tanto, Jaime Pavesi de Tecsys Chile, empresa que arrienda el producto In-for WMS, señala que esta modalidad funciona en empresas que están recién estructurándose y no saben aún cómo se desarrollará su negocio, así como en aquellas donde la inversión se realiza pensando en un corto plazo o empre-sas pequeñas que pueden arrendar a un mismo proveedor un paquete de solu-ciones completo para su bodega: racks, equipos y software, entre otros.

Los factores de una buena decisiónLa decisión de comprar o arrendar un WMS pasará necesariamente por una

Patricio BersteinGerente General AISL

Juan LeivaGerente GeneralBadel Consulting

Jaime PavesiGerenteTecsys Chile

Warehouse Management System (WMS):


medida estratégica de externalizar cier-tas operaciones o no y los costos aso-ciados a cada acción. Patricio Berstein destaca como absolutamente relevante dentro de esta decisión el análisis finan-ciero que cada empresa debe hacer en relación a cuántos recursos tiene o de-sea invertir en el área, pero también en una relación costo/beneficio que estará sujeta únicamente a la realidad especí-fica de cada empresa. “Con respecto a las responsabilidades por la mantención, eso se define en los contratos de soporte y las condiciones pueden ser idénticas, tanto para un WMS comprado como ar-rendado”, acota.

Sin embargo, para generar reales ahor-ros y que el sistema WMS logre fun-cionar adecuadamente, coinciden los

ejecutivos en que se deben implementar otras mejoras en la bodega, no sólo tec-nológicas, sino también de estructura.

Junto a la adopción de esta tecnología, la tendencia mundial en implementación de una bodega es a la automatización: incorporación de RFID (Radio Frecuency Identification), reconocimiento de voz, cintas transportadoras, etc.

La personalización del servicio WMS en términos de nivel y tipo de automa-tización, estará determinado por la car-ga de cada bodega (volumen y rasgos físicos), lo que también determinará el nivel de automatización complementa-rio que sea necesario.

De ahí la importancia de probar distintas tecnologías, como destaca Roberto Rosenthal a lo que la modalidad SAAS contribuye de manera eficiente, especial-mente en los tiempos de crisis económi-ca actual. En el otro extremo, igual-mente importante es elaborar y diseñar estrategias, señalan algunos ejecutivos. “Lo que se debe hacer especialmente en estos tiempos difíciles, es hacer un buen levantamiento de la situación actual y

de las estrategias futuras y diseñar una solución que responda a eso, utilizando herramientas disponibles, como son el WMS, la mecanización, RFID, voz, etc. Es decir, hay que ser premeditado”, acota Patricio Berstein.

La decisión de externalizar o no ex-ternalizar ciertas operaciones, que va aparejada con la decisión de arrendar o comprar, estará determinada por la evaluación de la compleja relación de di-versos factores, como la infraestructura con la que cuenta la empresa, equipos que se poseen, el nivel de cultura tec-nológica de los trabajadores, pero par-ticularmente por los recursos que se de-see disponer para mejoras estructurales de la bodega.

Finalmente, la decisión de externalizar también pasa por la evaluación de los objetivos de la empresa. Quienes adop-tan esta postura depositan su confianza en cuanto a informática en proveedores que son expertos en el rubro, avocando de esta forma las energías del equipo de su empresa sólo a su negocio. LGT

Luis SantanderJefe ImplementaciónWMSTEK Binaria


Hemos visto como, en los últimos meses, la crisis financiera impactó fuertemente a los mercados mun-diales en todo ámbito de cosas, generando principalmente, un frenado en la tasa de crecimiento en las distintas economías líderes. En nuestro país, vivimos efectos directos fundamentalmente en los niveles de consumo de las personas, lo que a su vez generó contracción en los mercados del retail, construc-ción y automotriz entre otros. Por esto, algunas de las preguntas interesantes de hacerse y tratar de analizar para responder son ¿cómo esta crisis, afectó las operaciones logísticas de las compañías? ¿De qué manera el impacto en las operaciones logísticas generó ventajas o desventajas? ¿Cómo las compañías lograron o están logrando superar estos efectos?

CUANDO LAS CRISIS MODIFICAN NUESTRAS OPERACIONES LOGISTICAS

Estrategia

Hace un año atrás, cu-ando todos teníamos operaciones logísticas más o menos estables y controladas en la mayoría de las indus-trias, aparece el anun-

cio de una crisis mundial con grandes efectos negativos a todos los países. En ese momento las operaciones que hasta el momento eran estables, sufren un fuerte desafío:

NECESIDAD DE REDUCIR COSTOS. Se produjeron reducciones en las planillas laborales, anulación del uso de horas extras, tratar de lograr una dotación de personal comprometida y enfocada en los nuevos objetivos, disminuir los gas-tos operacionales y subcontrataciones.

EFICIENTAR EL USO DE LOS INVEN-TARIOS. Esto generó mejorar la justifi-cación de los niveles de inventarios junto con medidas claras y específicas para reducirlos.

Trabajar en conjunto con finanzas y co-mercial para lograr aumentos en la ro-tación de productos, disminuir mermas

y devoluciones, potenciar canales alter-nativos (outlets) y sacar un mayor ren-dimiento al capital inmovilizado.

APROVECHAR AL MáxIMO LA CAPACIDAD INSTALADA Y SUb-CONTRATADA. Aparece la necesidad de preguntarse por los niveles de capaci-dad utilizados (productivos, de almace-namiento, de transporte y distribución, etc.) versus los disponibles. Frente a la incertidumbre, en estos casos parece que es más barato subcontratar antes de invertir en capacidad propia, mientras no sepamos el comportamiento futuro.

LOGRAR LOS MISMOS RESULTADOS O MEJORARLOS. Ahora debemos hac-er lo mismo pero con bastante menos. Debemos quitar “la grasa”, que a lo me-jor, sin esta crisis no hubiésemos tenido la necesidad de quitarla.

Bajo estas nuevas directrices, las com-pañías debieron ajustarse y comenzar a trabajar en aspectos a lo mejor, antes no habían considerado. En octubre del año pasado, muchas empresas del retail, que tenían pedidos a firme, los cuales venían en camino, no pudieron anularse, lo

que trajo consigo en los meses de navi-dad, aumento de los niveles de stock, que sumado a las bajas en las ventas, el capital inmovilizado fue de proporcio-nes, además de tener las bodegas con producto fuera de temporada, teniendo la necesidad de hacer espacio para los productos de la nueva temporada. No olvidemos que la contracción del retail en navidad fue en el mejor de los casos de un 20%. Sin lugar a dudas, que la Logística se ha transformado en un pilar relevante para empresas comercializado-ras y fabricantes al momento de enfren-tar esta crisis financiera. Las compañías están valorando el uso formal de planes, el alineamiento entre estrategias com-erciales y operacionales, los costos que significa tener devoluciones y optar por canales alternativos que permitan gen-erar los flujos de cajas respectivos, entre otros.

¿como sE altEran las opEracionEs?

Los sobre stocks, el uso de la infraestruc-tura, la agilidad, la disminución de tiem-pos de respuesta, la flexibilidad en los tamaños de pedidos y un mayor acerca-


miento a los clientes a llevado a que la logística se ha transformado en un pilar clave al momento de pensar en lograr operaciones más eficientes y donde la palabra costos y reducción de costos se ha hecho pan de cada día.

Para ejemplificar los efectos, presentaré a continuación tres casos, en los cuales el impacto en sus operaciones ha sido importante, y mayor aún, ha generado la necesidad de modificar la forma en que se estaba ejecutando las cosas te-niendo que definir una nueva estrategia operacional adecuando su estructura de costos y objetivos.

En el primer caso, una empresa de manufactura textil. Empresa con bas-tante presencia en el mercado nacional, de gran trayectoria y con un nivel de exportaciones en crecimiento, se cues-tiona su rol de “fabricante” a tal punto que al parecer su aporte de valor no va por el lado de la fabricación sino que por el desarrollo de nuevos productos. Mirado desde este punto de vista, la organización cambia su prisma del ne-gocio enfocándose en el desarrollo y co-mercialización, teniendo que disminuir su actividad productora para pasar a fortalecer su área logística y posicionarla como pilar estratégico en el nuevo en-foque de la compañía. En este caso, el cambio es estratégico pues se han dado cuenta que sus fortalezas hoy, no están en la fabricación y solo dejan como uni-dad productoras (las mínimas) a aquellas en que sí generan una diferencia y un aporte de valor. El cambio en la estrate-gia es clave. Alinear la estrategia opera-cional a la comercial es fundamental. En el segundo caso, tenemos una em-presa de manufactura Industrial, en la cual se ha dado cuenta que hasta el momento una estrategia basada en la flexibilidad le ha generado la necesidad de fabricar y tener stock para responder a sus clientes, llegando a tener en pro-ductos terminados más de un millón de

dólares. Esto puede representar poco para empresas que venden bastante más al mes, pero cuando tenemos más de 6 meses de stock, con productos con más de 2 años de antigüedad. Lo relevante acá más allá del monto, es lo que significa operar bajo una estrategia de “flexibilidad para los clientes”. ¿Está hoy día dispuesta la compañía a tener más 6 meses en stock inmovilizado para responder a sus clientes? La verdad que No. ¿Cómo debe cambiar nuestra visión del negocio y cómo se ve afectada nues-tra estrategia de operaciones para cubrir este cambio? Es fundamental replant-earse la forma en que estamos haciendo las cosas. Nuestras operaciones no son y no deben ser eternas. Deben adaptarse a las nuevas condiciones, deben mejorar y por sobre todo deben evolucionar a un estado de eficiencia cada vez mayor.

La compañía ha debido analizar y estu-diar los generadores de stock, priorizar a sus clientes, racionalizar sus decisiones en términos de determinar con qué cli-entes están dispuestos a mantener stock y con qué clientes no. Esta decisión, claramente impactará en los clientes y por lo tanto es necesario alinear la es-trategia operacional al cambio que se deberá producir en la estrategia comer-cial.

Y en el tercer caso, una empresa de servicios logísticos (transporte y distri-bución), que basada en una estructura de costos determinada en julio de 2008, para comenzar a prestar servicios con un cliente en particular, donde su tarifa está determinada en $ por kilógramo trans-portado, ha tenido que ser reestructu-rada o repensada pues los consumidores finales han modificado su comporta-miento de compras y por ende, hoy, el mix de productos transportado ha cam-biado y lamentablemente (depende del punto de vista que se analice) se está transportando más “aire” que kilos. Los consumidores han modificado su com-portamiento de consumo y por ende hoy se transporta más volumen que kilógramos. Esto ha generado también que el volumen a transportar sea más delicado y por ende las mermas por ma-nipulación han aumentado. ¿Cómo ha impactado esto en el servicio entrega-do? Claramente hay un impacto. La im-portancia de esta situación radica en la necesidad de “darnos cuenta” de lo que está pasando, la forma que nos impacta

y la forma en que nos debemos adaptar para disminuir el impacto y mantener o mejorar los niveles de servicio. Es este caso en particular es fundamental alin-ear al operador logístico con la empresa que comercializa. Es un trabajo conjunto que genera resultados. En los tres ca-sos propuestos, reales, el foco entonces es ¿cómo adapta las operaciones a las nuevas condiciones? ¿Cómo reevalúo las operaciones de manera de generar eficiencias? ¿Con qué armas cuentan mis operaciones para lograr mejores re-sultados?

“Tener la capacidad de observar y anali-zar esta crisis con ojos críticos es una gran oportunidad para sacar grandes aprendizajes”. LGT

ALGUNAS LECCIONES APRENDIDAS

Producto de lo ocurrido en los últimos meses, considero relevante reflexionar y aprender de estos momentos. Algunos de los puntos que destaco son los siguientes:

El pensar que las operaciones logísticas son algo estable en el tiempo es un grave error. La logística se debe adaptar a los clientes (internos y externos), somos un área de servicio y siempre hay nuevas formas de hacer las cosas. La gestión del mejoramiento debe ser un prisma fundamental en nuestra forma de ver las actividades.

Los momentos de crisis son momentos claves para replantearnos las cosas. Toda crisis modifica los patrones llevados a cabo a la fecha, por lo tanto nos traerá cambios que impactarán en nuestra estrategia e incluso líneas de negocios, ya que pueden aparecer nuevas necesidades.

Lo peor que podemos hacer es ser complacientes con nuestras operaciones logísticas. Pensar que como lo hacemos excelente no necesitamos hacer ajustes es un grave error. La crisis ha generado la oportunidad de abrir los ojos y poder preguntarnos ¿Qué tenemos de más? ¿Cómo hacer lo mismo pero con menos?

Es fundamental tener estrategias formalmente definidas, con objetivos claros que nuestro equipo los conozca y desarrolle las maneras para alcanzarlos. Integremos a los participantes de nuestro equipo en los logros y errores, tanto a personal operativo como estratégico.

No olvidar que los momentos de traspié son los mejores momentos de los cuales podemos aprender, mucho más que los momentos de éxito. Esta crisis nos ha ensañado a estar despiertos, porque cualquier cosa puede pasar y en cualquier momento.

Gustavo CanepaMaster en Logística

Estrategia


Antes del análisis: Tenemos que ver la logística como un todo, una cadena integrada que moviliza pro-ductos y servicios de manera planificada y controlada, en donde los costos deben ser acotados para que la cadena de valor cumpla con el concepto de efectividad.

LOGÍSTICA Y CRISIS ECÓNOMICA ¿SON COMPATIBLES?

Podemos hacernos mu-chas preguntas. ¿Cómo enfrentaremos la cri-sis? “Las crisis son opor-tunidades”, dicen algunos. “Estamos en crisis, hay que capear la ola”. Dicen

otros. “Nos vamos a hundir y nunca va-mos a salir”. Otros. Frente a estas y otras interrogantes como de qué manera afecta la actual situación a las empresas, cuanto durará la presente crisis, cuáles son los desafíos para los próximos tiem-pos, y qué oportunidades se presentan en la logística actual, intentaremos re-sponder a continuación:

¿Cómo la Logística puede aportar en esta crisis? Aplicando el conocimiento

técnico y analítico de forma concreta en pos de innovar en mejoras prácticas que vayan a favor de reducir costos y aprovechar de manera más eficiente los recursos a favor de cada eslabón de la cadena de Suministros.

En cada etapa de la cadena de valor se observa como todos sus integrantes buscan mejorar y optimizar en orden a generar una reducción de costos y de esta forma alcanzar las rentabilidades del negocio, inclusive considerando los bajos volúmenes de demanda que viven actualmente los mercados.

Entendemos que los márgenes no se deberían ver afectados, esto siempre y cuando nuestro nivel de efectividad,

de cada uno de los integrantes de esta cadena, entregue los resultados espera-dos. Desde mi punto de vista, la manera de ver los negocios debe cambiar. Esta crisis abre la puerta para que conceptos como CPFR (Collaborating, Planning, Forecast and Replenishment) sean una realidad entre socios estratégicos en una cadena de suministros.

Sabemos muy bien, que hoy la compe-tencia entre dos empresas no existe, bajo el enfoque de años atrás, en donde dos supermercados competían por posicio-narse de manera independiente dentro del mercado. Hoy el tema ha cambiado, y estamos hablando de que actualmente los que compiten no son dos supermer-cados, sino dos Cadenas de Suministros, las cuales están conformadas por una serie de integrantes claves que buscan satisfacer las necesidades de los clientes finales. Por lo tanto, la cadena más efici-ente y efectiva podrá soportar de mejor manera la actual crisis.

dEbEmos utilizar la crisis para mEjorar nuEstras productividadEs

Sabemos de empresas que han disminui-do un importante porcentaje de sus ven-tas y que se han visto en la obligación de reducir su personal y en algunos casos cerrar debido a las bajas demandas.

Estamos claros que la recuperación al-gún día llegará. Es importante diseñar permanentemente el futuro de la em-presa y de que manera mejorar, estos

Estrategia


son tiempos de oportunidades. Innovar en estos momentos es prescindible, velar por la optimización de los procesos en pos de mayores productividades es fun-damental en estos tiempos.

Como dice Carlos Slim, estos tiempos no son para echarse a morir, hay que trans-mitir a cada operario y administrativo que en la medida que hagamos mejor nuestro trabajo saldremos mejor de esta crisis.

Hay vemos los casos de las automoto-ras, General Motors, Ford y otras, que fueron el inicio de un aluvión de nuevas reestructuraciones y que en un plazo no determinado deberían solucionar la situación de miles de proveedores en el mundo. Hoy hasta el gobierno de Es-tados Unidos está sumido en una am-biente de nuevos aires, apelando a las productividades y mejores condiciones dentro de la cadena de suministros para salir de la realidad actual de estas em-presas.Es por lo anterior que apelo a que los períodos de baja actividad son buenos para analizar el nivel de grasa dentro de nuestros procesos, ya que esto es muy difícil de realizar durante los tiempos cuando la empresa esta corriendo a la velocidad de Usain Bolt (record mundial 00 mts planos Beijing 2008 – 9,69 seg).

oportunidadEs Hay, aquí algunos consEjos:

.- Motivar a los empleados: La mo-tivación en tiempos de crisis es clave para incrementar la productividad de la empresa. Aprender cómo motivar a la gente, es vital en este proceso. La comunicación es fundamental y hacer participe a los empleados del momento que esta viviendo, sobre todo en tiem-pos de incertidumbre, es clave para ob-tener buenos resultados. Se debe crear una sola versión y que esta se encuentre respaldada por números, fáciles de en-tender en cada caso. Con esto se reduce los temores, rumores y baja productivi-dad.

2.- Planificar, proceso clave : Si den-tro de la cadena de suministros el pro-ceso de planificación es fundamental, en tiempos de crisis esta operación se hace critica. La visibilidad de los inventarios, la información del comportamiento de los mercados, estar atento a los planes

de mi competencia, la evaluación de factores críticos para el negocio como pueden ser : tipos de cambios, valores de commodities, etc, . Esto permitirá mejorar las condiciones para ir por uti-lidades que compensarán con creces las perdidas.

3.- oportunidad de evaluar la nueva realidad de la cadena de valor: Los canales de comunicación dentro de la cadena de valor hoy en día juegan un factor primordial en orden a evitar des-perdicios.

Celos infundados, la no entrega de in-formación correcta o a tiempo y otros vicios, pueden provocar un incremento insospechado de ineficiencia y sobre todo gastos innecesarios dentro de estos flujos de productos y servicios.

El concepto de colaboración (mencio-nado anteriormente en CFPR) dentro de la cadena es fundamental. La idea sería lograr una cohesión y compromiso a ojos cerrados entre cada uno de los socios estratégicos, de esta manera ase-gurar que cada parte tiene una peso es-pecifico lo que lo hace responsable de la obtención de los objetivos de todos los miembros de esta cadena tanto por la obtención de utilidades para el negocio, cumplimiento y satisfacción de los clien-tes finales.

4.- evaluar distintos ámbitos de los negocios: Estamos claros que los es-tancamientos económicos, sobre todo en economías susceptibles a los cam-bios globales (como es el caso de Chile), provocan una serie de traumas en los sistemas creados dentro de la logística. Lo anterior incluye desde lo más obvio, como son la caída de las ventas, a todo nivel, pasando a temas más complejos como la disminución de la inversión, llegando al final a la 0 capacidad de generar empleos por parte de algunos gobiernos.

Lo anterior, puede provocar sensación de hostilidad entre los participantes de estas cadenas de suministros debido a que algunos pueden sentirse amenaza-dos debido a la disminución de servicios, o alzas de tarifas (ej : combustibles), o lo que puede ser peor, que ciertos inte-grantes afecten el buen funcionamiento del resto de la cadena, lo que provoca un efecto negativo directo a los bolsil-

los de estas empresas. Es por esta razón, que en tiempos de crisis no suena desca-bellado evaluar los distintos ámbitos de los negocios en busca de alternativas de mejoras.

No siempre las inversiones y los gastos son métodos de mejora, debemos con-fiar además en aquellas soluciones que sin mayores esfuerzos económicos pu-eden aportar a un menor resentimiento dentro de la empresa. Es momento de comenzar a evaluar el rediseño de pro-cesos, una reingeniería no suena mal. Hay que hacer una salvedad, reingeni-ería no es sinónimo de reducción de per-sonal. La reingeniería dentro de una ca-dena de suministro se utilizará como una forma de identificar y re-evaluar ciertos procedimientos críticos que no agregan valor y que más aún, generan perdidas para las empresas.

conclusión

Podemos concluir diciendo que existe una preocupación natural por la situ-ación económica que se esta viviendo hoy en día, cada empresa ha buscado la formula para enfrentar de mejor manera esta crisis, dentro de este escenario la logística a pasado a ser un factor critico para las grandes compañías debido a la apertura que hace años estamos vivien-do, la globalización, por lo tanto mi sug-erencia es buscar formulas internar y ex-ternas para evitar desperdicios aplicando innovación a fin de captar ideas y sug-erencias que nos ayuden a ser cada día mas productivos, trabajando de manera sería, correcta, concreta y enfocados en los objetivos comunes:

Hagámoslo fácil, investiguemos, re-visemos si nuestra empresa esta utili-zando las tendencias del mercado que nos ayude a mejorar, (ejemplo: Lean), seamos colaboradores no una piedra en el camino, capacitemos, hagamos lluvias de ideas, involucremos a los operarios en estos tiempos difíciles, escuchemos, utilicemos tiempo en planificar y este-mos con las antenas arriba todo el tiem-po para no quedarnos atrás. LGT

Por Alvaro Arratia, docente DUOC Ingeniería Gestión en Logística


CLT

En Chile el sector del transporte de carga por carretera enfrenta el gran desafío que supone pasar a la sociedad digital, de manera de utilizar todos los recursos que la tecnología pone a su alcance para lograr aumentar los beneficios empresariales a través de una mejora de la competitividad.

El Sector necesita Renovarse y Ampliar el Uso de la Tecnología

LAS NUEVAS TENCOLOGÍAS Y EL TRANSPORTE TERRESTRE DE CARGA

Cada vez más la tecnología hace acto de presencia con una firmeza que per-mite vislumbrar un horizonte en el que la gestión del transporte va a estar to-talmente apoyada en Internet, telefonía (móvil y fija), los sistemas de localización GPS, sistemas de gestión de flotas y otros muchos adelantos que facilitan la logística y desarrollo de una actividad

que hasta hace poco parecía que se limi-taba a conducir un camión.

la tEcnología En la pymE dEl transportE

Cada vez son más las Pymes del mundo del transporte que se han dado cuenta de la necesidad de participar en todo el

proceso de innovación tecnológica con el fin de de beneficiarse de las posibili-dades que se abren en un mercado cada vez más globalizado y que requiere una mayor y mejor tecnología.

Las empresas reconocen que el uso de las nuevas tecnologías en el trabajo dia-rio de su empresa, “permiten un ahorro de tiempo en la gestión”, una de sus preocupaciones es el seguimiento de las rutas que hoy en día se puede hacer tanto por vía telefónica como a través de GPS, según el vehículo de que se trate.

Aunque también es esencial la forma de actuar para conseguir que un camión que está en ruta y tenga previsto volver de vacío consiga carga para la vuelta, a opinión de los empresarios esto se logra “normalmente con contactos preestab-lecidos, por vía telefónica. Utilizan la tec-nología para saber dónde se encuentran los vehículos y si tienen problemas en las cargas o descargas.

bolsas dE carga,tEcnología y rEntabilidad

Desde hace varios años hemos visto apa-recer en el mercado a algunas empresas del sector del transporte terrestre y la logística que han ido evolucionando de tal forma que en la actualidad basan una gran parte de su negocio en el B2B on-line, convirtiéndose en referentes para nuestro país. Algunas de ellas contribuy-en a desarrollar soluciones tecnológicas en tiempo real. Se trata de conjugar as-pectos tan dispares como la seguridad y la innovación, para mejorar la eficacia y la rentabilidad de las operaciones de transporte por carretera.

En este sector es esencial encontrar so-luciones que permitan ahorrar tiempo y dinero al transportista en la gestión de cargas, utilizando nuevas tecnologías como es el caso de un sólido sistema de intercambio online. Servicios que deben poseer dos características esenciales:

Juan Pablo FuentesDirector General CLT


Rapidez; para identificar y seleccio-nar las ofertas de transporte con la bolsa de cargas - Seguridad; en el seguimiento de los costos y en la fi-abilidad del producto.

Estos sistemas ofrecen algunos servi-cios complementarios esenciales para el transportista como es el envío de ofertas a los móviles y planificaciones de rutas, principalmente carga por carretera

pEro qué son las bolsas dE carga

A mediados de la década de los ochen-ta se creo el concepto de las bolsas de carga con el fin de poner en contacto a aquellas agencias que necesitaban trasladar mercancías con los transpor-tistas que disponían de camiones vacíos. Como podemos imaginar, en aquellos momentos el servicio contaba con unas herramientas muy rudimentarias, nada comparable a las posibilidades que la tecnología ofrece hoy en día. De hecho, en la actualidad, esta estas bolsas de carga se han transformado en un ele-mento clave para poner en contacto a la oferta y la demanda de cargas y camio-

nes. Internet se ha convertido en el gran aliado de un mercado al que presta un magnífico servicio.

El sector, en buena medida gracias a los avances tecnológicos, está ofreciendo cada día un mejor servicio, lo que per-mite a las empresas solucionar sus prob-lemas diarios, manteniendo un contacto continuo con el cliente para escuchar sus necesidades y ofrecer un servicio a la medida de cada empresa.

En el caso de nuestro país nos encontra-mos con un problema añadido, que es la situación geográfica de Chile, donde destaca la distancia entre focos de pro-ducción y de consumo; esto crea una necesidad vital de cerrar los retornos con seguridad, ya que el alto número de

kilómetros puede disparar los costos y reducir o anular los beneficios.

Por ello es imprescindible la presencia de la tecnología, con el fin de lograr un en-torno cada vez más seguro por parte de las empresas de transporte, que gracias a los avances en los métodos de trabajo y a su automatización consiguen realizar sus operaciones de transporte de una manera clara, transparente y rentable.

Ahora mismo, mientras observamos la situación actual del sector nos damos cuenta de que su futuro, está íntimam-ente ligado a la evolución tecnológica del negocio del transporte por carretera, que se encuentra en los últimos años experimentando un crecimiento con-tinuo. Esto le ha situado en un lugar de tal importancia que resulta vital para el desarrollo de nuestro país, sobre todo, cuando Chile tiene el índice de apertura económico más importante de la región. LGT

Roberto Gonzalez R.Director CLT


Para nadie es un misterio que los movimientos sindicales han sido de alguna u otra forma durante déca-das un tema de preocupación constante para las empresas transportistas, si bien existen distintas opiniones, el consenso respecto a la mejora de las relaciones empresas- sindicatos es el mismo: se debe cambiar de mirada.

MOVIMIENTOS SINDICALES Y EMPRESAS CAMBIANDO EL PARADIGMA

De un tiempo a esta parte la industria del transporte de carga terrestre ha estado en un proceso de evolu-ción potente, este ha sido la búsqueda de la

profesionalización, que nace entre otros factores a partir de la complejización de los procesos de abastecimiento a los diversos mercados, la preocupación por la eficiencia logística de los países, las empresas generadoras de carga que exigen sistemas de transporte cada vez más finos, complejos y soportados en la tecnología, enfocados a su vez en la calidad de los servicios, ágil gestión de la información y eficiencia en los costos.

sto sumado a la personalización de pro-ductos y el desarrollo de nichos de mer-cado específicos, ha demandado que las operaciones de transporte tengan nuevas características y se requiera una profunda especialización por parte de las empresas.

Todas estas buenas prácticas son sin duda aún más complejas de lograr en una industria donde siempre se han ob-servado características casi antagónicas de lo que se pretende llevar a cabo. Su excesiva atomización, la ausencia de in-formación, una normativa obsoleta, la informalidad con la que se realizan algu-nas operaciones, la falta de asociatividad entre sus actores y la casi nula prepara-ción desde las bases han sido piedras de tope para llegar a las metas que este cambio supone.

RRHH

Y es en el último punto que este análi-sis pretende centrarse ya que dentro de toda organización deben existir bases funcionando correctamente y coordi-nadas con todos los niveles del sistema que produzcan la sinergia necesaria que permita a toda la estructura avanzar ar-mónicamente.

En la industria del transporte el trabajar de manera incorrecta con el RRHH estra-tégico afecta transversalmente todos los puntos claves mencionados, es por esto que cambiar el modelo de relaciones RRHH – EMPRESA se hace una urgencia.

Durante años hemos observado en dis-tintos escenarios métodos poco adecua-dos en la forma de relacionarse de los gremios con las empresas de transporte

y viceversa, que responden a las vari-ables ya expuestas. Si bien para Miguel Nazar, Director de Chiletransporte, las falencias no son abismantes ya que lo niveles de sindicalización son relativa-mente bajos, para el empresario las re-sponsabilidades en este contexto deben concebirse como compartidas “Esta es

una industria altamente atomizada. Se calcula que existen casi 40 mil empre-sas de transporte en Chile que operan en promedio menos de 2 camiones y, en consecuencia, menos de 5 traba-jadores. Esto, por razones de normativa respecto a los quórum para la formación de sindicatos, implica una baja sindical-ización en el sector. Por otra parte, hay menos de 400 empresas (1% del sector) que operan más de 20 camiones que es donde se ven niveles de sindicalización mayores. No obstante, ni siquiera en este grupo es común que se exterioricen grandes conflictos laborales con huelgas o paralizaciones.

En lo que sí estamos de acuerdo es en la dificultad de las empresas para con-struir buenas relaciones laborales con estas formaciones sindicales. Las causas

En la industria del transporte el trabajar de manera incorrecta con el RRHH estratégico afecta transversalmente todos los puntos claves mencionados, es por esto que cambiar el modelo de relaciones RRHH – EMPRESA se hace una urgencia.

Claudio TroncosoGerente GeneralSotraser


son muchas y variadas, pero creo que las más significativas son en primer lugar, la carencia de estructuras administrativas por parte de las empresas que apoyen el gerenciamiento de los recursos huma-nos. No es común encontrar compa-ñías de transporte con áreas de desar-rollo organizacional, que se ocupen del clima laboral, de evaluación de desem-peño, carrera funcionaria, organización de bienestar, etc.; segundo, la natura-leza del oficio de conductor, que implica que el trabajador pase mucho tiempo alejado del ámbito de la empresa, difi-cultando la comunicación trabajador-empresa, siendo el rumor la forma más extendida de comunicarse. Esto hace muy difícil la adhesión de parte de los conductores a la cultura propia de la empresa, más bien ocurre que respon-

den a una cultura organizacional propia del oficio; tercero, la atomización, el alto grado de informalidad y el gran número de operadores, junto con una normativa laboral rígida con variadas interpretacio-nes y una fiscalización muy focalizada en las empresas más formales, hace que el trabajador perciba muchas veces una injusta sensación de abuso de parte de la empresa donde trabaja; por último, la poca valorización de la industria del transporte de carga, que produce pocas recompensas sociales para el oficio de conductor, aunque éste es uno de los más exigentes y nobles por el tremendo sacrificio personal y familiar, junto con la responsabilidad que conlleva”.

José Luis Molina Yáñez, Gerente de Op-eraciones de Ingenieria y Transportes Ferrovial, analiza las falencias desde dos factores, “observado desde el punto de

vista general, creemos que el comporta-miento obedece a la sobre valorización de la actividad, al carecer de mano de obra disponible calificada las demandas, por parte de los trabajadores, en muchas ocasiones no se ajustan a la realidad de las empresas y de la industria en general, produciendo roces que dificultan el en-tendimiento.

Otro punto en nuestra opinión es la responsabilidad que tienen las políti-cas públicas respecto al tema, los legis-ladores al instruir con leyes que no son claras dejan vacíos que dan pie a las interpretaciones de otros organismos fiscalizadores. Tenemos claros ejemplos de esto, recordemos que en este último tiempo este rubro se ha visto perjudica-do unilateralmente al legislar en temas

tan fundamentales como tiempos de espera, semana corrida, entre otros generando costos que van directamente al empresariado en desmedro de toda la organización”.

Para Claudio Troncoso gerente general de Sotraser también las leyes laborales son un punto de discrepancia que poco contribuyen a generar un buen dialogo “La legislación laboral sin duda ha teni-do un fuerte impacto en la relaciones laborales de la industria, volviéndola más rígida, legislando en ámbitos que no interpreta la realidad del sector. Este endurecimiento de la legislación y el pro-ceder de las autoridades gubernamen-tales han permitido no solo afectar a las unidades productivas individuales sino que escalar a las mandantes, amparan-do muchas veces conflictos totalmente fuera de la legalidad, por otra parte en-

trega a las organizaciones sindicales un poder del cual muchas veces no están preparadas.”.

Esta falta de preparación por parte de los trabajadores es una realidad. Orga-nizaciones como la Central Unitaria de Trabajadores están haciendo esfuer-zos para implementar programas que ayuden a la formación de dirigentes y terminar con la informalidad muchas veces presentes en los diálogos Roberto Morales, secretario ejecutivo de la fun-dación Instituto de estudios Laborales, FIEL, señala que existe una necesidad de fortalecer la formación integral de los trabajadores, transformándolos en una contraparte valida, efectiva, preparada valorica y técnicamente para enfrentar los desafíos de los trabajadores.

Esta mirada para los empresarios es condición esencial para comenzar a crear las bases de buenas prácticas así lo señala Chiletransporte a través de su Director, quien afirma que el camino a la profesionalización será el inicio para que todos los actores comiencen a cambiar el modelo “La profesionalización y la em-presarización del sector, que es la apar-ición de un mayor número de empresas más grandes y formales, traerá consigo un mayor grado de sindicalización en el sector, siendo está una oportunidad para sumar esfuerzos de parte de traba-jadores organizados de manera de bus-car las fórmulas que permitan revalorizar el oficio y hacerse cargo de los desafíos que eleven el grado de satisfacción de estos con su trabajo y con sus empre-sas”.

Para ello, ciertamente hay que am-pliar el eje de las discusiones, desde lo económico hacia un dialogo centrado mayormente en el desarrollo del traba-jador y su oficio. También hay que avan-zar hacia una mayor flexibilización de la normativa y dejar, por ejemplo, que trabajadores y empresas, se pongan de acuerdo en algunos aspectos del marco normativo que los rige y que son muy particulares en esta industria e incluso

Miguel NazarDirector de Chiletransportes

Jose Luis MolinaGerente de OperacionesIng. Montaje Ferrovial

RRHH

Para las empresas, la satisfacción laboral es una tremenda oportunidad. Hay mucha literatura técnica que demuestra empíricamente el vínculo que hay entre satisfacción laboral, baja rotación de trabajadores, aumento de productividad y éxito empresarial.


en algunos subsectores de la misma. Ejemplo de ello son los ya mencionado regímenes de descanso semanal que rigidizan la actividad, afectando tanto la productividad como el des-canso efectivo de los trabajadores.

Este desafío no será fácil porque requiere mejorar las confi-anzas que hoy son precarias y que demoran en desarrollarse y también necesita de liderazgo de parte de los trabajadores con compromiso real con la empresa y no en su contra, enten-diendo que su progreso dependerá principalmente del éxito de la compañía en donde laboran. El juego de suma cero que se da mayoritariamente en las relaciones sindicales, donde lo que gana el uno lo pierde el otro, no es el paradigma que permitirá un mayor progreso y desarrollo, ni para la empresa ni para sus trabajadores.

El panorama es complejo pero para los empresarios el cam-bio de paradigma es inminente. “El cambio de modelo debe emerger, entendiendo que las empresas y sus actores deben tener una visión y objetivos de largo plazo, y que en este tran-sitar es necesario buscar puntos de encuentro mediante un dialogo permanente. Los trabajadores deben entender los fac-tores críticos de éxito para su organización y trabajar en su ámbito para lograrlos y la empresa generar las instancias para producir el acercamiento.

Por su parte las autoridades deben terminar su política de gen-erar leyes más restrictivas y generadoras de expectativas, las que muchas veces no entienden ni representan a esta industria y terminan siendo estas mismas las generadoras de puntos dis-cordantes. Las nuevas leyes deben ir en sentido de flexibilizar el mercado laboral, fomentar la formación de conductores, legislar con conocimiento real del sector. Por otra parte la au-toridad debe validar el ámbito de la empresa como una fuente de acuerdos válidos entre trabajadores y empleados.

Entendiendo que las empresas hay que cuidarlas con una visión de largo plazo, los dirigentes también deben ir en el sentido de la profesionalización y el conocimiento más completo. Los problemas deben solucionarse dentro del ámbito de la empre-sa, con voluntad, flexibilidad y respeto. Los temas que deben incluirse además en las mesas de dialogo son la seguridad, productividad, capacitación, etc” apunta Troncoso.

Según el diagnóstico construido al interior de la comisión de RRHH de CHILETRANSPORTE, el nuevo paradigma debe estar centrado en la satisfacción laboral, que otorgaría mucha más robustez a las relaciones empresa-trabajador. Este concepto es mucho más amplio que sólo aspectos económicos.

Hay variados estudios que colocan la renta por debajo de otros elementos en relación a la satisfacción de los trabajadores. Más importantes son el trato que el trabajador recibe, el tipo de trabajo que realiza, la relación con sus compañeros de tra-bajo, la capacitación y la oportunidad de aprender cosas nue-vas. Todas ellas son perfectamente gerenciables y son tanto o más importantes para construir satisfacción laboral que la propia renta. Eso sí, requieren recursos organizacionales para ser abordados. Para las empresas, la satisfacción laboral es una tremenda oportunidad. Hay mucha literatura técnica que de-muestra empíricamente el vínculo que hay entre satisfacción


laboral, baja rotación de trabajadores, aumento de productivi-dad y éxito empresarial.

un camino voluntarioso y amigablE

Todos los involucrados en esta cadena deben estar consien-tes en la importancia que ocupan todos y cada uno, teniendo claridad en la intervención e influencia que los trabajadores poseen en sus procesos productivos y al mismo tiempo, estos deben velar por sus empresas viéndose como parte de ellas y no como entes ajenos a la estructura. El no ver estos factores, producen el fenómeno de las fuerzas contrapuestas que no dejan avanzar a la industria.

El llamado a los trabajadores por parte de los empresarios es claro, el cuidar, proteger y entender las realidades de sus empresas creando relaciones proactivas “el generar confianza para con nuestros trabajadores es algo que debemos construir desde nuestras directivas, sabemos nuestras responsabilidad en este cambio de modelo. Sin embargo, el llamado que podemos hacer a los trabajadores es a crear consciencia de tra-bajo colectivo, en donde generemos diálogos no destructivos y logremos el feed back que esta industria necesita”. Agrega Molina.

El llamado que desde Chiletransporte hacemos a los traba-jadores es que esta industria tiene tremendas oportunidades y tremendos desafíos para el futuro. En todos ellos, los tra-bajadores tienen un rol VERDADERAMENTE protagónico. El-los tienen que sumarse a este salto que debe dar el sector y como tal, deben trabajar en el perfeccionamiento de su oficio, de manera de agregar valor a esta industria que permita en-tre otros, mejorar los servicios que se prestan a la comunidad, mejorar la seguridad en las carreteras, mejorar las condiciones laborales y revalorizar las empresas, sus trabajadores y profe-sionales.

RRHH

El transporte de carga por carretera es una de las pocas industrias donde el éxito o fracaso pasa de manera importante por el desempeño de los conductores. Más del 50% de los costos del desarrollo de la actividad, tales como combustibles, mantenimiento, conservación de flota y seguridad, pasan por el desempeño del trabajador, donde las brechas que existen entre un alto o bajo desempeño pueden llegar a ser hasta un 30%. Los impactos de no contar con un buen desempeño o conductores idóneos son entre otros subir costos en:

El nivel de costos operativos: si un conductor no posee hábitos de conducción racional y económica, el consumo de combustible será mayor y el petróleo es el principal ítem de costo del transporte.

Costos de mantenimiento si existe una incorrecta conducción de los vehículos, se producirán fallas en su funcionamiento, con impacto en los costos de mantenimiento, duración de equipo y la disponibilidad de la flota para los servicios.

Costos de seguridad: una conducción segura previene accidentes.

Costos de imagen: el conductor es el corazón del servicio, de ellos depende llegar o no llegar. Son la cara visible de la empresa, son ellos los que se relacionan directamente con los clientes, por ende de su comportamiento en las instalaciones depende la imagen de la compañía.

En consecuencia, el conductor es sin duda alguna “EL” recurso estratégico de esta industria y como tal, debe estar en el centro de toda estrategia empresarial que pretenda ser exitosa, y ello ciertamente que requiere el apoyo y la cooperación de los propios trabajadores.

La ruta hacia la profesionalización está ya siendo pavimentada para el transporte terrestre de carga la tendencia a la concen-tración, a la utilización de la tecnología, a la preocupación al desarrollo sustentable entre otras aplicaciones, están llevando a la industria a cambiar sus formas de funcionamiento, donde el factor Humano es la base esencial.

El camino es complejo sin embargo los acercamientos pueden producirse en la medida de las buenas voluntades de cada uno de los participantes desde sus propios puestos. De estas vari-ables depende el buen funcionamiento de la industria para llegar a destino con éxito. Después de todo de caminos com-plejos y buena conducción es algo de lo que en el transporte terrestre de carga son EXPERTOS! LGT


La logística, englobada en áreas que van desde las adquisiciones y el reaprovi-sionamiento de las materias primas hasta la produc-ción, el almacenamiento y la posterior distribución y

transporte de los productos y servicios, es el centro de atención actual en las empresas más avanzadas en este aldea global, y que la consideran como el prin-cipal factor competitivo y diferencial de los próximos años. Basta con pensar en el potencial de crecimiento del comercio electrónico y la importancia que para las empresas tiene el servicio al cliente para confirmar estas expectativas.

Por todo ello, la implantación de la fun-ción logística para aumentar la competi-tividad en la empresa ha facilitado que la formación de los recursos humanos al interior de las cadena de suministros sea una inversión el día de hoy necesaria y obligada, para mantener su liderazgo diferenciado y agregar valor a las op-eraciones propias de la logística. Son muchas y variadas las preguntas que nuestros empresarios se hacen respecto de esta situación:

¿Qué beneficios obtengo y pueden derivarse de la inversión en la for-mación del personal de logística? - ¿Existe la formación standard o a la medida? Debo hacerlo dentro o fuera de la empresa? - ¿Cómo pu-edo medir la rentabilidad en la for-mación de mi personal logístico?

La formación universitaria continua de pregrado y postgrados es una de las herramientas imprescindible para los recursos humanos de las empresas que quieren mantener e incrementar su competitividad logística en el entorno actual. También es cierto que son nece-sarias además estructuras de formación más variadas y flexibles, que se adapten a las necesidades concretas de cada pro-ceso logístico a través de la formación In Company, formación a distancia en las modalidades e-Learning o b-Learning, formación por niveles de procesos, pro-gramas estándares, programas adapta-dos a las necesidades internas de la em-presa en contenido y tamaño…

Y si a esto le agregamos las nuevas tec-nologías de la información que están potenciando un cambio radical en los

sistemas tradicionales de transmisión de conocimiento, sin olvidar que a pesar de que mejoran sustancialmente la for-mación, no garantizan el aprendizaje real, entonces, aquí es donde surgen las interrogantes propias de un desarrollo formativo en un país además en desar-rollo ¿Cuál es el valor que una empresa chilena le otorga a la formación del re-curso humano logístico de los chilenos en planteles educacionales chilenos? En que tipo de plantel educacional se formó en su nivel técnico o profesional mi trabajador, mi gerente o supervi-sor? Quienes eran o son sus profesores y cuales eran sus experticias y nivel de formación profesional? Las mallas cur-riculares por las cuales estudia o estudió están al nivel de o son superiores a otros países mas desarrollados que el nuestro? Porque se da en nuestro mercado nacio-nal traer profesionales de otras latitudes y no contratar profesionales chilenos? O aquellos que están ejerciendo la docen-cia están formando profesionales poco idóneos para los cargos logísticos de nuestras empresas en Chile?.

Para ello es necesario establecer prim-ero que el camino lógico de un proceso

La formación en el ámbito logístico es una inversión necesaria y obligada para aumentar la competitividad de las empresas El impacto de los cambios tecnológicos, la necesidad de rentabilizar las inversiones en el sector empresarial reduciendo los stocks y el dinamismo cada vez mayor de la demanda de productos y servicios a nivel mundial han provocando que la logística y las cadenas de suministros sean una actividad imprescindible y estratégica dentro de cualquier gestión empresarial.

HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD, LIDERAZGO Y DIFERENCIACIÓN

FORMACION PROFESIONAL EN LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

Educación


formativo se podría resumir en la satis-facción obtenida por el alumno, el aprendizaje, la aplicación del saber adquirido durante la formación y, por último para la empresa en que se desen-vuelve su labor, el posterior análisis de los resultados alcanzados al aplicar los contenidos en el desarrollo, innovación y mejora de un proceso u actividad de la logística que opera.

Además las empresas persiguen mejoras de calidad de servicio al cliente, calidad y eficiencia en sus procesos, menores cos-tos, valor agregado y velocidad en sus actividades, etc, calidad logística y rent-abilidad de los procesos son las palabras que rige este negocio, por tanto es aquí donde el área de la logística adquiere su

total dimensión de otorgar valor agrega-do de vital importancia estratégica, y para ello es necesario entonces tener profesionalizada el recurso humano para este tipo de funciones, cumplidas muchas veces por quienes aprendieron de la práctica o que han derivado de otras disciplinas de formación empre-sarial. A este hecho se le agrega la ex-istencia de mercados más maduros, con

necesidades mas sofisticadas y de mayor especialización y perfiles, por tanto la formación de lo profesionales logísticos de esta década debe abarcar herramien-tas analíticas estratégicas, tácticas y op-eracionales de punta en lo teórico - tec-nológico de alto nivel, que en el pasado no se utilizaban en esta área y nivel.

Este impacto dio de lleno en el factor re-curso humano de los sistemas logísticos de las empresas en Chile, en donde se dieron cuenta que no contaban con la capacidad lógica en los niveles de toma de decisiones estratégicas y tácticas logísticas específicas para manejar cade-nas de suministros de clase mundial, ya que dichos cargos estaban liderados por otras disciplinas del hacer profesional, que contaban con algún o casi nada del conocimiento logístico puro.

Entonces miraron hacia fuera del país y empezaron a importar profesionales del área logística como una manera de salvar el impasse, dado que en Chile no se contaba siquiera con una entidad educacional criolla que profesionalizara esta función tan específica. Se agrega a ello la casi nula presencia de perfec-cionamiento y actualización universitaria en esta Ciencia Logística en el mercado chileno.

Bajo esta perspectiva la Universidad Mayor a través de su Dirección de Post-grado en Logística y posteriormente convertida en el Instituto de Logística consciente de las nuevas políticas gu-bernamentales de apertura económica, reconversión industrial, desarrollo de los TLC, y de la urgencia de responder a la demanda creciente de investigación y mejor preparación en el área tecnológi-ca - Logística desarrolló los programas de Gestión en Logística Integral y el Ma-gister en Administración Logística Estra-tégica, siendo éste el primero y único en su género a nivel universitario nacional

que entrega un mayor valor agregado a sus participantes, a las empresas y al país. Debo agregar que actualmente en Chile la educación en la formación y mallas curriculares son y están sobre el nivel superior de los países más desar-rollados, considerando el nivel de profe-sionalización que tienen los docentes de

Educación

Las compañías de todo el mundo reconocen que la superioridad en el Supply Chain Management (Administración de Cadenas de Abastecimiento) significa una ventaja y diferenciación muy competitiva en los mercados. Pero esto requiere una nueva forma de administración del flujo de materiales, servicios, valores financieros e información a través de áreas funcionales dentro y fuera de la compañía y de los negocios, incluyendo forjar la llave del éxito para administrar la cadena de suministro con la integración de relaciones con proveedores y clientes.

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nuestras universidades locales, ya que cada día aumenta la demanda por es-tudiar esta disciplina en todos los niveles estructurales de la logística. Lo lamen-table es que aún no tenemos la masa critica de profesionales formados logísti-camente desde el área de la educación media hacia los niveles superiores, razón por la cual los actuales logísticos provi-enen de otras disciplinas formativas y que soló cuentan con un grado de pro-fesionalización general en logística.

A ello le agrego que aún no se hace in-vestigación formal sobre los temas reales que se generan en las empresas y las po-sibles soluciones, dado que que aún no existe el elemento humano con los gra-dos académicos respectivos y la miopía empresarial que aún no considera, por idiosincrasia del mercado Chileno, que aquí tenemos muy buenos profesionales logístas con expertice y conocimiento logístico y formados a toda prueba que están, pero no quieren verlos porque no son representativos para la actividad que desarrolla la empresa, lo que es un tre-mendo error empresarial. Tenemos muy buenos profesionales logísticos chileno, sólo hay que buscarlos y pagarles.

El mercado laboral chileno requiere el día de hoy de profesionales logísticos con un perfil más específico, de acuerdo al status de la organización, con formación media, técnica y/o universitaria primaria de pregrado en el área, emprendedor, con pos títulos y postgrados de especial-ización en logística y cadena de suminis-tros, con características de intrapreneurs y empowermet: aptitudes para liderar, comunicarse, analizar, relacionarse, in-termediar y negociar, tomar decisiones, integrar soluciones tecnológicas, traba-jar en equipo y ser proactivo, capacidad de aprendizaje y creatividad, innovador, capaz de asumir riesgos en mercados con incertidumbre o certidumbre y dedi-cado a la mejora constante de procesos y por la complejidad en administrar la ca-dena de suministros que ahora el global, el manejo clave de variables cualitativas, cuantitativas y capacidad de anticiparse a las nuevas tendencias de los mercados nacionales y globales y adaptarse a los nuevos ambientes sin contratiempos.

Entonces es necesario que las perso-nas que se desarrollan en este ám-bito se especialicen más? ¿Por qué?Efectivamente, es necesario que los pro-

fesionales insertos en el mundo de la logística se especialicen en este tema, considerando la necesidad que tienen las empresas de incrementar cada vez más su competitividad y su rentabilidad, hace que éstas se fijen objetivos importantes y se cuestionen cuáles son las nuevas es-trategias que podrían mejorar su gestión logística integral y la administración de su logística en las cadenas de suminis-tros, con el fin de situar los productos y servicios en manos de los clientes de forma rápida, ajustada a su demanda y con menor costo, como asimismo inte-grando y dimensionando los procesos logísticos de la cadena de suministros o Supply Chaín Management 3P, por tanto ha medida que avanzamos en el tiempo organización empresa – mercados glo-bales, nuestra logística empresarial es más compleja y multidimensional.

Debido a lo anterior y a los avances y desarrollo en la formación del recurso humano que ha habido en la logística en nuestro país la cual responde más que nada a una tendencia mundial. LGT


ALOG CHILE

En el marco de la º versión del Salón Internacional de la Logística y la Manutención – SIL 2009 –, el cual se celebra anualmente en Barcelona – España, durante la primera semana de Junio; Chile participó con una delegación de alrededor de cuarenta personas, la cual fue organizada y liderada por la Asociación Logística de Chile A.G. con la colaboración del Gobierno de Catalunya – COPCA y Abertis Logística Chile.

Delegación Chilena Encabezada por Alog Chile A.G. visita el Salón Internacional de la Logística y Manutención 2009

La delegación chilena estuvo con-formada por el Past President de ALOG Chile Sr. Rolf Gremler, la Ger-ente General de ALOG Sra. Cynthia Perisic, dos subdelegaciones público privadas de la Región de Arica – Parinacota, la Región del Bío Bío y empresas privadas del sector, como Loginsa S.A. Además se contó con

la visita protocolar del Excelentísimo señor Gonzalo Martner – Embajador de Chile en España.

Algunas de las actividades coordi-nadas especialmente para la dele-gación chilena fueron las visitas a las modernas instalaciones del renovado Aeropuerto de Barcelona y el Puerto

de Barcelona / ZAL Parque Logístico Abertis. El Salón Internacional de la Logística de Barcelona, SIL, se ha convertido en el punto de referencia de todos los profesionales del sector de la logística que quieren estar al día de las últimas novedades y ten-dencias del sector (a través de actos paralelos como el Symposium Inter-


nacional de la Logística, el Foro del Mediterráneo, las múltiples Jornadas Técnicas, entre otras actividades). El SIL es la cita anual más importante del sur de Europa para la realización de negocios concentrando, en una misma semana y lugar, toda la ca-dena de valor del sector (transporte, infraestructura, operadores logísti-cos, empresas de transporte y alquil-er, plataformas logísticas, puertos y aeropuertos, seguridad, vehículos, entidades públicas, entre otros) y la plataforma para el networking con profesionales a nivel internacional y contacto potenciales socios com-erciales (creciente presencia de las empresas más representativas del sector de Europa, América Latina y Asia Pacífico).

pErfil dEl Expositor:

Almacenaje, equipamientos y Manutención. Auto-ID; Automa-tización y Control; Carretillas; Con-tenedores; Envase y Embalaje; Equi-pamiento Industrial; Instalaciones de Carga y Zonas de Terminales; Plata-formas Elevadoras; Sistemas de Al-macenaje e Instalaciones.

infraestructuras, sistemas de transporte y Logística. Aeropuer-tos; Agentes de Aduanas; Control de Flotas; Zonas Francas; Empresas de Navegación; Infraestructuras; Operadores Logísticos; Plataformas Logísticas; Puertos; Recambios y Ac-cesorios; Sistemas de Transportes de Carga; Trailers; Transitarios; Vehícu-los por Carretera.

tecnologías de la información y rFiD. Comunicación y Sistemas de Procesador de Datos; Sistemas de E-Commerce y E-Business; Ingeniería; Inmobiliaria; Identificación y Ra-diofrecuencia (RFID); Consultorías Industriales; Investigación y Desar-rollo; Etiquetaje; Control del Trans-porte e Instalaciones de Procesos de Datos.

Ferroviario. Administraciones Públi-cas; Equipos Auxiliares; Fabricantes de Material Móvil; Ingenierías; Em-presas Constructoras; Infraestruc-turas, Superestructuras y Electrifi-cación; Locomotoras; Operadores; Señalización y Telecomunicaciones;

Servicios y Mantenimiento; Trans-porte Ferroviario de Mercancías; Va-gones standard, Vagones especiales de mercancías y Equipamiento.

Vehículo industrial e industria auxiliar. Principales fabricantes, im-portadores y distribuidores de pro-ductos empleados en la fabricación, reparación y mantenimiento de los vehículos industriales dedicados a mercancías. Vehículos industriales, cajas móviles, remolques, carrocer-ías.

VisitA gUiADA A LAs instALACiones De ZeAL

El pasado miércoles 22 de julio, treinta representantes de las empre-sas socias de ALOG Chile, particip-aron de una visita guiada a las insta-laciones de la Zona de Extensión de Apoyo Logístico – ZEAL.

La visita contó con una cordial bi-envenida a los asistentes por parte de los ejecutivos de ZEAL y EPV, quienes además realizaron las re-spectivas presentaciones de sus in-stalaciones, servicios y avances en tecnología y calidad, posteriormente se visitó cada una de las instalacio-nes de ZEAL, finalizando la visita con un gentil almuerzo de camaradería ofrecido por ZEAL. Algunas de las empresas presentes en la visita fuer-on: Agility Logistics, Andes Logis-tics, D&D Cargo, Dachser Chile, DSV-GL, Loginsa, Newport Cargo, Röhlig Chile Ltda., SDV Chile S.A., Shipco Transport, STI.

acErca dE zEal

ZEAL es un moderno recinto para el desarrollo de actividades de recep-ción, fiscalización, control y coor-

dinación del flujo de vehículos de carga desde y hacia los frentes de atraque de Puerto Valparaíso.

Ubicado en el kilómetro 2.7 del Camino La Pólvora, distante a Km del puerto, en ella se concentrarán eficientemente las actividades logísticas de apoyo a los flujos de importación y exportación que ac-tualmente se desarrollan entre el sector Barón-Bellavista (en puerto) y antiguamente en el Antepuerto Ter-restre.

En el lugar se emplazarán las ofici-nas del Servicio Nacional de Adua-nas, Servicio Agrícola y Ganadero (SAG), Sernapesca, Servicio de Salud y el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA). De esta manera, el transportista realizará toda la tramitación de las mercan-cías en un solo lugar, para luego, una vez programado, dirigirse a los terminales a entregar la carga.

ccs y alog cHilE – organizan ruEda dE tallErEs dE logística

La Cámara de Comercio de Santiago y ALOG Chile A.G. han organizando una rueda de tres talleres de logísti-ca, orientados a los asociados de ambas entidades.

El martes 04 de agosto se realizó el primer Taller denominado el “El ABC de la Tercerización Logística” el cual contó con la participación del se-ñor Javier González Valdés, Gerente Mensajerías de Prosegur – quien ex-puso a los asistentes acerca de los beneficios de la tercerización como herramienta estratégica a la cual pueden acceder las empresas en el actual entorno competitivo y exi-gente; y de esta forma concentrarse en competencias esenciales del ne-gocio “core business”

Para mayor información de los siguientes talleres, favor comunicarse al e-mail [email protected].


Existen muchos mitos relacionados a las soluciones ERP de clase mundial como SAP, Microsoft y Or-acle, entre otros. Estos constituyen paradigmas equivocados, como por ejemplo: “son muy costosos”, “son muy rígidos”, “son poco amigables”, “son proyectos largos”, “son para grandes empresas”.

TECNOLOGIA PARA LAS PYMES AGREGANDO VALOR

Soluciones ti de Clase Mundial

En este sentido, las solucio-nes han evolucionado no-tablemente durante los úl-timos 10 años. La mayoría de ellos incluso ha logrado llegar al segmento PYMES, a través de proyectos con

estrategias predefinidas según los tipos de industria, generando valor en los procesos y reduciendo los tiempos de implementación y por ende bajando los montos de inversión ligados a ellos.

Otro factor que también está haciendo posible y viable estas inversiones son los financiamientos disponibles que se ofre-cen, los cuales incluyen: licencias, con-sultoría de proyecto y Hardware. Esto constituye un gran ahorro para los clien-tes PYMES ya que anteriormente sólo se podía financiar el Hardware.

Asimismo, estos importantes avances han sido posibles gracias a las consulto-ras (Partners), que forman parte del eco-sistema de alianzas que establecen estas firmas de soluciones internacionales. La experiencia que tienen estas empresas consultoras es determinante para sacar adelante una implementación ERP. Por ello recomendamos evaluarlas profun-damente y así poder identificar su real experiencia.

SAP, por ejemplo, regula a todos sus Partners a través de exigentes contratos

de trabajo en alianza, lo que les permite controlar a sus socios de negocio de tal manera que entreguen un servicio califi-cado y certificado por SAP.

Otro factor clave es visitar empresas que estén funcionando con estas soluciones, a fin de escuchar directamente los casos vividos, con el objetivo de compartir ex-periencias y contar con todos los ante-cedentes a considerar durante la imple-mentación de un posible proyecto ERP. Cuando están en juego cambios tan rel-evantes, que conllevan a la adopción de nuevos modelos de negocios y procesos totalmente integrados, es fundamental minimizar riesgos y ponerse en manos de especialistas que dirijan exitosamente el proyecto.

Adicionalmente, es importante identi-ficar al equipo interno del proyecto, ya que el éxito de su implementación de-penderá del intercambio de experiencias entre consultores y profesionales de la compañía, para lograr dirigir exitosa-mente las funciones que ofrece la herra-mienta hacia el funcionamiento y necesi-dades que requiera la empresa.

7 clavEs para implEmEntar un Erp En pymEs

La necesidad de innovar y optimizar las utilidades y gestión de una compa-ñía, ya sean grandes o pequeñas, son indispensables para contar con mayor competencia en el mercado actual. La incorporación de sistemas tecnológicos de gestión integrados aportan competi-tividad, agilidad y eficacia operativa a todo tipo de empresas, pues permiten ordenar y centralizar la información interna y externa de una compañía, permitiéndoles optimizar sus flujos de

información, mejorar sus relaciones co-merciales, otorgar un excelente servicio al cliente y reducir costos.

Sin embargo, para las empresas con-sultoras, la implementación de estos sistemas implica sortear diferentes obs-táculos, pues constituye un proceso de profundos cambios dentro organizacio-nales. Antes de comenzar su ejecución se requiere de la participación y compro-miso de toda una empresa, pues consti-tuye un cambio cultural. Conlleva una nueva forma de entender el proceso de negocio, así como la adopción de nue-vas disciplinas de trabajo.

Para llevar a cabo un exitoso proyecto, planteamos 7 claves fundamentales para considerar, al momento de implementar una solución tecnológica.

Lo primero es la necesidad de contar con el compromiso de la plana directiva. Los más altos niveles de la empresa de-ben involucrarse profundamente para agilizar la toma de decisiones, motivar y comprometer al equipo de trabajo; direccionar el proyecto y cumplir su rol de agentes de cambio. De este modo, se evitará entorpecer el proyecto y avanzar en el sentido deseado por la Dirección.

El segundo punto es conformar un equi-po de trabajo idóneo, liderado por los mejores talentos de la empresa, quienes deben trabajar junto a los consultores, explicándoles cómo se realizan los pro-cesos, señalando además las particu-laridades o conflictos de cada sección y tarea.

Santiago Fernández, Gerente Crystalis Consulting


En un escenario complejo, o simplemente para ajustarse a los cambios de los que cualquier negocio es susceptible, las empresas deben armarse con sistemas de funcionalidades especificas fortaleciendo qsu cadena de suministros. Esto, para reducir gastos operativos de manera significativa lo cual es una habilidad esencial ya sea para ajustarse a panoramas contingentes o a cambios propios de la industria. Para esto existen sistemas de administración de almacenes (WMS) que vienen a facilitar y dar solucio-nes que optimizarán y darán confiabilidad a la gestión de inventario.

ENTREGANDO VALOR CONTROLANDO LOS COSTOS

Soluciones ti de Clase Mundial

El inventario, la distribu-ción, la trazabilidad, la optimización de espacios y tiempo son variables que deben manejarse efi-cientemente dentro de un almacén para lograr satis-

facer las necesidades de los clientes que requieren plena satisfacción en la entre-

ga de sus productos. Para esto se requi-ere contar con tecnología amigable con bajos márgenes de error, es por esto que Contar con software confiables para la realización de todas estas labores se hace imperante para cualquier empresa con un gran stock. Un ejemplo de esta tecnología es la que ha implementado AISL a través de HIGHJUMP Warehouse

Advantage, diseñado para dar solución a cada una de las variables mencionadas de forma integral.

solución intEgral

Evitar los errores costosos con hasta el 99% de precisión A través de la direc-ción del trabajo en tiempo real, confir-mación y validación, el sistema provee a empleados y gerentes retroalimentación inmediata. Con un sistema confiable, se asegura que los trabajadores no estén buscando inventario perdido o sobrecar-gando alguna ubicación.

La funcionalidad de surtido de órdenes permite entregar órdenes completas a tiempo, incrementando el porcentaje de envíos completos y ciclos de tiempo re-ducidos que permiten evitar retrasos en embarques y órdenes devueltas que ar-riesguen las valiosas relaciones con los clientes.

Provee la rotación directa de las exis-tencias, las directrices inteligentes de surtido, la consolidación automática y el cruce de andén (cross-docking) para maximizar el espacio del almacén. El sistema también dirige y optimiza el acomodo (put-away) basado en infor-mación precisa y en tiempo real sobre el estado y utilización de las ubicaciones.

Facilita el monitoreo en tiempo real y asegura la rotación FIFO para reducir la obsolescencia. Además, los altos niveles de la confiabilidad del inventario, per-miten al trabajador detectar problemas


de faltantes, incrementando las oportunidades de ingresos. El proceso flexible de acomodo personalizado permite que re-querimientos de servicios de valor agregado tales como admin-istración de evoluciones, cumplimiento de etiquetado, armado de juegos, inserción de material promocional y el seguimiento de garantías sean cumplidos de manera fácil y comprensible.

Con ganancias inmediatas en eficiencias operativas, puede alcanzar un rápido Return on Investment (ROI) de hecho el retorno es a menudo menor a los 12 meses. Logrando extensa funcionalidad de administración del almacén.

Con la funcionalidad optimizada de armado de contenedores se puede desarrollar un plan eficiente para organizar el espacio de artículos en los contenedores de embarque, lo cual ahorra tiempo significativo, acomodo de materiales, cajas y gastos de embarque en el surtido y armado de ordenes de clientes. Esta funcionalidad también ayuda a mejorar la eficiencia seleccio-nando el número y tamaño de los contenedores necesarios para armar las órdenes de entrega basado en el volumen de cada artículo, restricciones de orientación, factores de estiba, peso y compatibilidad con otros artículos.

La solución de slotting y re-slotting optimiza el almacenamien-to de bienes en el almacén para incrementar la productivi-dad y facilitar el rendimiento. La capacidad de slotting puede proveer información de la rotación del inventario y re-slotting de productos basado en la velocidad del surtido y los costos de mano de obra. Esta funcionalidad integra el trabajo sin er-ror con el sistema, para crear y mantener el layout eficiente del almacén y la localización estratégica de los productos para reducir el tiempo de acomodo y racionalizar el manejo de ma-teriales así como la eficiencia del espacio.

Su capacidad de planeación y carga por olas brinda flexibilidad para liberar el trabajo al piso. Le muestra al usuario mediante vistas configuradas, las órdenes disponibles para planear, las cargas completas u olas de surtido, incluyendo la asignación de localizaciones de montaje, puertas de andén, y secuencias de entregas de embarques. Puede construir una ola y enton-ces optimizar dentro de la ola para la planeación óptima de la carga, o viceversa. Optimizando las variables que son más críticas para su organización, puede sustancialmente disminuir los tiempos de rotación de inventario. Una vez que son carga-das o que las olas son planeadas, se tiene control total sobre la liberación de tareas de surtido y acumulación de producto en los pasillos del área de envíos, además se pueden manejar cambios de último minuto con facilidad.

La solución de administración del trabajo del software le da la habilidad para planear, medir y ver las actividades de trabajo dentro de la organización para incrementar la eficiencia. Las herramientas de visibilidad proveen datos en tiempo real del desempeño real contra el estándar. La utilización y los ICDs (Indicadores Clave de Desempeño), le permitirán reducir activi-dades improductivas y sus costos asociados al dar seguimiento a la mano de obra indirecta.

La administración de la facturación de 3PL, ayuda a asegurar los ingresos y el tiempo del ciclo de inventario mínimo por habilitar la facturación basada en actividades para cada cliente

de acuerdo con contratos individuales. Los cargos apropiados son generados automáticamente por el almacenaje de los bi-enes y otros servicios que ejecuta como proveedor de servicios logísticos.

Mientras la robusta funcionalidad se basa en las mejores prácticas para cumplir muchas de sus inmediatas y extensas necesidades operativas, la mejor solución debe sortear al siempre cambiante y especial negocio, además de satisfacer los requerimientos del cliente que le permitan entregar valor agregado a los mismos. Más que requerir que cambie su ne-gocio para ajustarse al software.

Este sistema es la única solución de la cadena de suministro que ha creado una arquitectura base que lo faculta para adap-tarse fácilmente para cumplir necesidades específicas, sin el uso de código a la medida en una fracción del tiempo com-parado con los sistemas convencionales, y en una fracción del costo. Y por que los cambios son externos al software base, las actualizaciones y soporte no son riesgosos. Esto garantiza bajo costo total de propiedad del sistema.

En síntesis este tipo de soluciones refuerzan y dinamizan la ca-dena de suministro para cumplir consistentemente los compro-misos con los clientes, tener la habilidad de reducir el tiempo del ciclo del inventario, reducir o eliminar la falta de existen-cias y mejorar la exactitud de las órdenes y los embarques en tiempo real ofreciendo un servicio único. LGT


En el marco de la celebración de los 40 años de la Escuela de Ingeniería Industrial de la Pontificia Uni-versidad Católica de Valparaíso, se desarrolló el lunes 10 y el miércoles 12 de agosto dos clases ma-gistrales dictadas por el Dr. Edgar Blanco, profesional que lidera iniciativas relacionadas con cadenas de suministro en mercados emergentes y logística humanitarias. Ambas exposiciones contaron con la presencia del mundo logístico estudiantil y empresarial.

ALINEACION ESTRATEGICA EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Innovación en Suply Chain Management

A través de la revisión de los elementos claves de la metodología de alin-eación aplicada en ca-sos reales Edgar blanco entrego un estado del arte en innovación de

la cadena de suministro y discutió como las organizaciones podrían mejorar sig-nificativamente las actuales prácticas en la administración de la cadena de sumin-istro sacando ventajas de las condiciones particulares de la región.

“Con el 80% de la población mundial viviendo en países en vías de desar-rollo, hay amplias oportunidades para las empresas de prestar servicios a esos consumidores en forma rentable, pero,

para penetrar esos mercados, incluido el Latinoamericano, las compañías deben superar una serie de complejos desafíos. Estos desafíos están bien documenta-dos y comprenden desde problemas de infraestructura y altos niveles de frag-mentación de las corporaciones, hasta expectativas de precio mucho menor. Algunas de estas desventajas, sin em-bargo, proveen grandes oportunidades para la innovación en las cadenas de suministros”.

suply cHain 2020

El proyecto “Cadena de Suministro 2020” (SC2020) del que se desprende lo expuesto por Blanco, es un esfuerzo de investigación de varios años para iden-

tificar y analizar los factores que serán críticos en el éxito de futuras cadenas de suministro.

El proyecto, es un estudio pionero que ha “mapeado” los procesos de inno-vación que soportarán a las cadenas de suministro exitosas hacia el año 2020 y su desarrollo está dividido en tres fases.

Basado en los resultados de SC2020, CTL (Center for Transportation and Logistics - MIT) se han desarrollado Frameworks para la alineación estratégica, las cuales han sido utilizadas para guiar a ejecuti-vos a través del desarrollo de cadenas de suministros estratégicamente alineadas. La conferencia revisó elementos claves de la metodología de alineación a través de casos de estudio dentro de la indu-stria.

las Etapas dEl Estudio

Finalizado en junio del 2005, la primera fase de la investigación se centró en la comprensión de las cadenas de sumin-istro. Focalizándose en la identificación y la investigación de las organizaciones que impulsan hoy el éxito de las cadenas

Edgar BlancoDirector Ejecutivo del Centro de Innovación Logística para Latino América del MIT


de suministro en una amplia gama de sectores, con el propósi-to de comprender la evolución de las estrategias empresari-ales, modelos operativos, las prácticas y principios que son susceptibles de mejorar el rendimiento de conducción.

La hipótesis de trabajo que llevó la investigación durante la Fase I que pretende lograr mejoras en la cadena de suministro tiene las siguientes características:

1. Apoya y refuerza la estrategia de la empresa, además de ser una parte integral del diseño global de esta.

2. Encarna un (no necesariamente un único) modelo comple-mentario de funcionamiento que crea una ventaja competitiva.

3. Hace hincapié en la ejecución del alto rendimiento, donde este se define por un conjunto equilibrado de objetivos de la empresa o métrica.

4. Aprovecha un conjunto de prácticas empresariales que apoyan a la anterior hipótesis. Y que estas estrategias comer-ciales sean compatibles.

La segunda fase incluye una investigación detallada de la cade-na de suministro a partir de principios de trabajo iniciados en la primera fase. Esta segunda etapa fue también generadora de la creación de la primera versión de los tres factores macro, de los escenarios del mundo de la cadena de suministro, Alien Na-tions, Spin City, and Synchronicity. Estos escenarios se elabo-raron para facilitar la estrategia mediante el proceso de desar-rollo de la estrategia de alineación SC2020 y las características identificadas en la Fase I. La segunda fase de investigación dio lugar a cinco tesis de Magister y dos documentos de trabajo, además de la función consultiva del Consejo.

El MIT está actualmente en la tercera parte del proyecto cen-trada en gran medida en el perfeccionamiento de la met-odología de escenarios de planificación y estrategia de la ca-dena de suministro. Sobre la base de las ideas generadas en las fases I y II del proyecto, como estrategia de trabajo se observaron las cade-nas de suministros en grandes empresas y utilizando el apre-ndizaje para mejorar el proceso. Uno de los principales logros incluye recomendaciones para los profesionales que dará lugar a lineamientos para la acción empresarial. Cada conjunto de recomendaciones deben ser acompañadas por estrategias de gestión de riesgos. Una apuesta segura es considerar el diseño de las cadenas de suministro flexibles que pueden adaptarse en función de los cambios observados del monitoreo en terreno para ayudar a detectar lo que el futuro pueda traer. Esto, sin embargo, presenta un reto importante ya que se deben enfrentar las presiones de los costos que conlle-va una extrema flexibilidad. El problema se hace además difícil debido a la falta de herramientas para la toma de decisiones para ayudar a dar prioridad a largo plazo a cerca de la im-portancia de invertir en la cadena de suministro. La intención del estudio también apunta hacia este tema. El de presentar un proceso detallado para ayudar a la toma de decisiones en la evaluación y selección de estrategias para una cadena de

suministro eficaz. Blanco, concluyó dentro de la exposición que en Latinoamérica debemos estar conscientes que quedan muchos temas por resolver para desarrollar una eficiente ca-dena, para esto se deben unir factores económicos, logísticos y operacionales para lograr un avance armónico de los sistemas organizacionales. LGT

Edgar Blanco, es el Director Ejecutivo del Centro de Innovación Logística para Latino América del Massachusetts Institute of Technology, MIT. Su foco de investigación ha sido el diseño de cadenas de suministro sustentables y energéticamente eficientes.

Blanco posee más de diez años de experiencia en la aplicación de técnicas de investigación de operaciones, métodos estadísticos, diseño de bases de datos, tecnologías GIS y desarrollo de software para la gestión y optimización de cadenas logísticas.

Antes de unirse al MIT, lideró el área de Optimización de Inventarios de RETEK (actualmente ORACLE Retail). Es Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes (Colombia) y obtuvo su Ph.D. en la Escuela de Ingeniería Industrial y Sistemas del Instituto Tecnológico de Georgia - USA.


A pesar del momento financiero global, elementos como la tecnología y la diferenciación del negocio son factores que pueden resultar claves para la reactivación de este mercado.

La innovación se puede definir como los cambios que se introducen en una empresa para hacerla más eficiente, productiva y competitiva. Los mismos pueden darse en diferentes niveles, ya sea creando nuevos productos, mejorando los procesos de fabricación o comercialización, incorporando tecnología, etc.

logisticos en red en www.revistalogistec.com

CRISIS Y REACTIVACIÓN DE LA INDUSTRIA LOGÍSTICA

INNOVAR POR SIEMPRE

La llegada de la crisis económica mundial a Chile, a comienzos de 2009, no dejó indiferente a indu-stria ni país alguno. En el caso del mercado logístico el volumen de los embarques aéreos descendió en un promedio de 30%, mientras que los marítimos lo hicieron en un 20%, lo que según expertos del mercado se debe precisamente al factor crisis, ya

que “con la globalización no existen las microeconomías, sino que lo que ocurre en un determinado lugar repercute en las economías locales”, aseguró Antonio Morciano, country man-ager para Chile de Panalpina, embarcador logístico suizo.

Es precisamente frente a un escenario adverso cuando vale la pena preguntarse: ¿qué se puede hacer para reactivar esta industria? Y es que si bien la recuperación depende en gran medida del aumento de la confianza en Estados Unidos y la menor volatilidad del dólar, hay algunas medidas que se pu-eden tomar para sobrellevar de mejor manera un momento de crisis y a la vez, por qué no, lograr el éxito que toda compañía aspira alcanzar.

En este sentido, Morciano asegura que la clave está en la dife-renciación. “Hoy en día cada empresa de logística tiene que diversificarse y no apuntar solamente a una sola industria, ya que si ofrece una serie de productos tiene la posibilidad de re-orientar su rubro o reforzar los servicios que en ese momento están dando más frutos y de esa manera recuperar lo que otros sectores están perdiendo”. Un ejemplo de esto son algunas compañías como Panalpina, la que a pesar de ser afectada por la crisis logró reaccionar a tiempo diversificando su negocio, hecho que le ha permitido sortear de mejor manera el difícil período económico mundial.

factor tEcnológico

La tecnología es otro importante elemento que permite que las distintas compañías del sector entreguen a sus clientes un servicio más completo y eficiente, por lo que contar con los avances adecuados en esta materia es una condición obligada para el buen funcionamiento de la industria.

Por: Antonio Morciano, Country Manager Panalpina

La innovación implica en sí creatividad, riesgo, reinvención, pero también mucho de voluntad, decisión y energía para concretar las iniciativas que pueden modificar la relación com-ercial con los clientes, así como optimizar las oportunidades de desarrollo de los negocios.

Ejemplos de innovación, de medidas para reenfocarse con éxito en los de-safíos de mercado existen bastantes, pero lo relevante es tomar concien-cia de que ellas deben ser algo que esté siempre presente en la cabeza de toda empresa que desee avanzar y proyectarse.

Un ejemplo de avance y proyección es sin duda las empresas que han lo-

grado incorporar servicios de transporte marítimo y terrestre, servicios logísticos integrales, asesoría financiera y soporte técnico. Vale decir, transformarse en una firma de soluciones globales en materia de transporte y distribución.

Pero ojo, que la innovación no tiene que ver con recursos económicos ni únicamente con multinacionales ni mercados gigantescos, sino que es algo que se puede aplicar a toda es-cala, ya que para echar a andar buenas ideas, sólo se requiere de voluntad e ingenio.

Lo importante es reconocer que debemos acostumbrarnos a una cultura de la innovación, del cambio, donde la necesidad de reinventarnos forme parte sustancial de nuestro ADN em-presarial. Es urgente comprender que el mercado actual exige renovación constante y que tenemos la obligación de innovar no sólo para salvar momentos de crisis, sino que siempre. En los tiempos que corren, hay que saber que lo único perman-ente, es precisamente el cambio.

Por Francisco Urrutia, Gerente General UPS Chile

12 Julio 2009 at 15:09 10 Julio 2009 at 09:39


Bajo el concepto de “PERIODISTAS: LA NOTICIA ERES TÚ” las divisiones de DHL celebraron el día del comunicador. Bajo un distentido ambiente se llevo a cabo la reunión que contó con la participación de los más altos ejecutivos de la transnacional y de todos los medios especializados.

DHL Uniendo a las Comunicaciones

Adolfo Sommer, Luis Lecaros, Alberto Oltra, Patricia Arias, Elizabeth Don Alejandra Escobar, Mago, Patricia Arias, Carolina Gómez

SOCIALES


SOCIALES

El 27 de julio el Centro Logístico Tecnológico (CLT) realizó el seminario “Modernización del Transporte Terrestre de Carga Innovación y Gestión” en el Hotel Radisson de Antofagasta. El evento, que comenzó a las 9:30 horas de la mañana y terminó a las 13:00 horas, donde asistieron los principales actores de la industria, como dirigentes de asociaciones de transporte de la zona norte y representantes de Shell.

Seminario “Modernización del Transporte Terrestre de Carga Innovación y Gestión”

En esta ocasión se trataron tres temas, el primero fue la presentación de Juan Pablo Fuentes, Director Ejecutivo de CLT, quien anunció cuáles van a ser sus activi-dades y cómo se fue dando su relación con la Confederación, algo con lo que vienen trabajando desde hace algún tiempo.

Luego, se realizó una presentación técnica de algunas herramientas para modernizar la industria del transporte, haciendo énfasis en el tema de la di-mensión empresarial, y dieron a conocer un proyecto con el que están trabajando desde hace un par de meses. Si bien este último aún no tiene nombre, a grandes rasgos, se trata de un espacio de en-

cuentro para los transportistas e implica una serie de beneficios de gestión, ca-pacitación y certificación, además de herramientas tecnológicas.

En la última parte del seminario Juan Bassi, Vice Presidente del CNDC y Juan Ramón Caulier, Gerente de transporte de Shell, presentaron el nuevo servicio “Control en Movimiento ShellCard”, una tarjeta de crédito que permitirá a los clientes controlar las cargas de com-bustible realizadas por su flota. De esta forma, cada vez que los conductores realicen una carga de petróleo en cu-alquier punto de la red de las estacio-nes de servicio se reportará, a través de mensajes enviados a los transportistas directamente a sus teléfonos celulares, que cargó, cuánto y en que estación.

Uno de los principales objetivos del en-cuentro nació de la propuesta que hizo hace algún tiempo la directiva de la Con-federación Nacional de Dueños de Ca-miones (CNDC) a CLT, sobre realizar cur-sos y talleres que mostraran la situación actual del transporte. La federación del norte agrupa unas 15 o 16 asociaciones repartidas entre Arica, Iquique, Antofa-gasta, Calama, Tal Tal y Copiapó.

En el evento estuvo presente el vicepres-idente de CNDC, y se invitó además a toda la directiva de las asociaciones que componen la Federación (13 asociacio-nes). Entre las inquietudes que transmi-tieron los transportistas se encuentra la preocupación por la pérdida de volumen de negocios, en parte por la competen-

cia que existe con las grandes empresas que han llegado a la segunda o primera región, es decir generar menos y un mal escenario de crédito.

“Nuestro mensaje y nuestro trabajo va enfocado precisamente a esas empre-sas que se reconocen con carencias de gestión, de aplicación tecnológica”.

Por eso es importante incorporar herra-mientas que modernicen la industria del transporte, y uno de los beneficios de la tecnología presentada por CLT es que “potencia la asociación gremial, que en este minuto tiene poco crédito (dinero) en el mundo de los proveedores de la industria, sin perder credibilidad como empresas individuales”, afirma Juan Pablo Fuentes.


Bridgestone Chile en conjunto con la Federación Internacional de Automovilismo (FIA) y la Escuela de Conductores del Automóvil Club de Chile, presentaron hoy un impactante estudio realizado en toda Latinoamérica, que demuestra cifras alarmantes en cuanto al desperdicio de combustible y las emisiones contaminantes, que generan los automovilistas sólo por el hecho de no revisar adecuadamente la presión de sus neumáticos.

Presentan Campaña Nacional para Terminar con el Desperdicio de Combustible

Ante tal realidad y en un esfuerzo per-manente por apoyar a la comunidad mediante iniciativas que privilegien el manejo sustentable y responsable, las tres organizaciones antes mencionadas, unieron fuerzas en Chile y presentaron la campaña “Por una Conducción Más Ecológica”. La iniciativa tiene su raíz en un estudio realizado en seis países de Latinoamérica durante el 2008, que contempló la medición de la presión de inflado de los neumáticos, alineación y balanceo de más de 6.200 vehículos, los cuales fueron revisados en centros Bridgestone ubicados en toda Argen-tina, Brasil, Chile, Costa Rica, México y Venezuela. La investigación reveló

flado de los neumáticos es un ejercicio que la mayoría de los automovilistas considera algo menor, a pesar de los consejos de los especialistas, quienes concuerdan que debería ser una de las constantes preocupaciones al momento de usar el automóvil.

La baja presión de inflado también causa un efecto extremadamente negativo en la durabilidad de los neumáticos, debido al excesivo trabajo de la banda de roda-miento y la flexión de las paredes late-rales. Estos dos factores pueden causar una falla que puede tener lamentables consecuencias.

el compromiso en todo Chile

Junto con lo anterior y con el objetivo de contribuir eficazmente para bajar al máximo los actuales índices de contami-nación adicional en Chile y el desperdi-cio de combustible, Bridgestone anunció que a partir de este momento, los cen-tros de atención especializada y exclusi-va de la compañía identificados como el “Family Channel”, recibirán y atenderán de manera gratuita a los automovilistas nacionales, con el objetivo de revisar el estado de sus neumáticos (no impor-tando la marca) y junto a ello, revisarán y corregirán sin costo la presión de los mismos con instrumentos de precisión.

Bridgestone informa que esta campaña será por tiempo indefinido ya que se en-marca en su compromiso mundial por la contribución a un planeta más sustent-able, limpio y responsable.

que por causa de un mal inflado de los neumáticos, cada año los conductores desperdician aproximadamente 660 millones de litros de combustible, lo que se traduce en una pérdida de 645 mil-lones de dólares. Este hecho también se refleja en un alto índice de contami-nación al medio ambiente, ya que por sólo este hecho, el continente estaría emitiendo 1.552 millones de kilogramos de CO2 extra.

el cuidado de los neumáticos no es tomado en cuenta

El estudio demuestra en sus conclusio-nes que el control de la presión de in-


LOGISNEWS

PRESENTARÁN PROYECTOS PRESIDENCIALES SOBRE EL FUTURO DEL TRANSPORTE EN CHILEEn el marco del segundo encuentro nacional de la Asociación Chilena de la Industria del Transporte de Carga por Carretera, A.G. –ChileTransporte-, y para generar un debate de primer nivel y conocer propuestas de futuro para el sector, fueron invitados los candidatos presidenciales, Eduardo Frei Ruiz-Tagle, Sebastián Piñera Echenique y Marco Enríquez Ominami, al debate “El Futuro del Transporte en Chile”

El Gerente de ChileTransporte, Claudio Salín B, argumentó que el transporte de carga por carretera ha sido por años un sector ausente de los grandes temas del desarrollo de nuestro país, a pesar de su importancia estratégica. En su opinión, esto obedece a una imagen compleja del sector, basada en la excesiva atomización de los operadores, la ausencia de información, una normativa obsoleta y la informalidad con la que se realizan muchos servicios.Por esto que el “Segundo Encuentro Nacional del Transporte” tendrá como uno de sus hitos el panel con las personas que aspiran a regir los destinos del país en los próximos cuatro años sobre el futuro del transporte en Chile. Se busca una mirada amplia, no sólo sobre el transporte de carga en particular sino abierto también al transporte público de Santiago y a la gestión de la Empresa de Ferrocarriles del Estado, temas de profundo impacto en la calidad de vida de los ciudadanos y en el desarrollo del país.

Salín afirmó que el primer año de gestión ha permitido el reconocimiento y validación del nuevo gremio ante las organizaciones, instituciones y autoridades vinculadas al transporte de carga por carretera; “apoyados en la coherencia y consistencia con los objetivos que nos fijamos desde el momento mismo de nuestro nacimiento como organismo gremial”. Informó que “esa consecuencia con nuestros principios, valores y objetivos ha hecho que en un plazo de seis meses hayamos casi sextuplicado el número de asociados, quienes han reconocido que estamos recorriendo el camino correcto que agregará valor a la industria y se constituirá en un aporte real al desarrollo de nuestro país”. Se informó que continuarán apoyando a los asociados con procesos de profesionalización y de aumento de sus niveles de eficiencia, con iniciativas concretas como apoyar el ingreso de mejores profesionales y trabajadores al sector; establecer sistemas que permitan mejorar la calidad de vida de los conductores en ruta; coordinar servicios de asistencia caminera; mejorar los niveles de seguridad de los conductores y de la carga que se transporta, así cómo otros que buscan el mismo objetivo de agregarle valor a la industria. En otro ámbito, se está en pleno proceso de fortalecimiento de su estructura a fin de representar de mejr forma los intereses de los asociados. El Segundo Encuentro Nacional del Transporte, a realizarse el 27 de octubre, busca consolidarse como el espacio privilegiado para que las empresas del área del transporte se informen, debatan e intercambien información, experiencias y conocimiento para crecer y aumentar su aporte al desarrollo del país. Una herramienta esencial seguirá siendo el trabajo por lograr el establecimiento de una política de transporte que permita su desarrollo, crecimiento y fortalecimiento. Indicó que el encuentro anual pretende reunir a unas 500 personas del más alto nivel, tales como empresarios, ejecutivos, profesionales, autoridades públicas y privadas, clientes y proveedores.

ROYAL RENTAL Y SU NUEVA LÍNEA DE NEGOCIOS Royal Rental está desarrollando una nueva línea de negocios, las LAMAS de PVC, con la mejor calidad del mercado y productos provenientes de EEUU. El primer embarque de estas ya fue vendido en su totalidad y ahora se encuentran tomando pedidos para el nuevo container que viene en camino.

Royal Rental S.A. para optimizar los recursos de sus clientes, ofrece servicio de arriendo de máquinas de transporte, que funcionan en espacios reducidos en forma eficaz y eficiente, venta de repuestos y servicios de leasing operacional, para que el cliente se preocupe sólo del uso de las máquinas, dejando en manos expertas la mantención y reparación de estas. Todo esto realizado por personal técnico calificado y capacitado en la fábrica ubicada en EEUU y en capacitaciones permanentes desarrolladas en Chile.

Las LAMAS de PVC que ofrece ahora Royal Rental son de gran consumo en todo tipo de industria. Usada como elemento separador de ambientes y aislantes, las LAMAS de PVC se utilizan en la industria de alimentos y bebestibles desde su elaboración hasta el transporte -en el caso de carga refrigerada- y deben ser cambiadas periódicamente según normas sanitarias. La respuesta de los clientes a esta nueva línea de negocios ha sido excelente, afirma jorge Pacheco, Ejecutivo comercial de Royal Rental.


WISETRACk Y TELEMETRICA SE UNEN PARA LANzAR TECNOLOGIA ON TRUCk

ENERSYSTEM CHILE: TRANSFORMANDO SU COMPRA DE BATERÍAS EN UNA INVERSIÓN EN PRODUCTIVIDAD

TNT- LIT CARGO FLEXIBILIzA SU GAMA DE SERVICIOS INTERNACIONALES

Wisetrack Chile, empresa de gestión y control de flota, y Telemétrica y Sistemas se unen para ofrecer a sus clientes su nuevo producto On Truck. Con el objetivo de introducir un producto para lograr mayor eficiencia a menores costos en las empresas de transporte de carga con controles a distancia, monitoreo online y gestión logística de flota; ambas compañías lanzan al mercado la tecnología On Truck. Gracias a una efectiva aplicación web On Truck ha sido diseñada para obtener el máximo provecho de la información entregada por el computador a bordo, permitiendo generar información visual de todos los indicadores y entregar además las herramientas de monitoreo y control de una solución de Control de Flotas, sin sacrificar la facilidad y velocidad de uso.

Según Rodrigo Serrano, Gerente de Ingeniería y Desarrollo de Wisetrack Chile “Con esta alianza potenciamos nuestros servicios y entregamos este producto sin referentes en el mercado, cuya inversión se recupera en un breve plazo con la reducción de costos de combustible y la mayor productividad en la operación logística”. El equipo GPS/GPRS captura datos e información entregada por el computador a bordo de cada camión más la información de posición, la que es desplegada y procesada por una avanzada aplicación de control logístico, permitiendo de esta forma conocer el estado de los camiones y de la carga, así como las variables del motor.

baterias-mpEnerSystem es la unidad de negocios para Latinoamérica de EnerSys Inc. (www.enersys.com) líder mundial en la fabricación y comercialización de baterías industriales estacionarias y de tracción eléctrica.

Luego de 2 años de experiencia en el mercado de Chile, a través de su atención desde la oficina de Argentina en forma directa y mediante sus representantes en el país, EnerSystem tomo la decisión de ir un paso más adelante en su integración regional y abrió su filial en Chile como EnerSystem Chile Ltda. designando como jefe de Ventas a Gianmarco Vivas Parra.

El objetivo principal de EnerSystem Chile es estar mas cerca del mercado, con una asistencia personalizada y diaria brindando productos de un alto grado de calidad, desde sus plantas certificadas ISO9000 e ISO 400 localizadas en distintos países de América, Europa y Asia, siempre priorizando el beneficio para el cliente en función de la relación producto, precio y plazo de entrega. En esta primera etapa, EnerSystem Chile se concentrará en la comercialización de baterías para aplicaciones en grúas de horquilla y equipos eléctricos de movimiento de materiales y productos.

Con una extensa red de transporte terrestre y aéreo, TNT- LIT Cargo entrega sus envíos de forma segura, rápida y a tiempo, a pequeñas, medianas y grandes empresas, proyectando sus negocios en Chile y desde Chile hacia el mundo. Servicios integrales y flexibles para los más variados tipos y tamaños de de cargas, sin restricción de peso, son algunas de los diversas alternativas que TNT-LIT Cargo ofrece, creando sinergia entre sus prestaciones locales e internacionales, optimizando sus tiempos de tránsito con un sólido respaldo para sus clientes.

Con una amplia oferta, precios competitivos, rapidez, garantía y comodidad, el servicio multimodal de TNT- LIT Cargo, dispone de una expedita entrega puerta a puerta, puerta-aeropuerto, en horarios programados, con seguimiento en línea, tecnología de vanguardia y opciones de servicios Express. El equipo de trabajo de TNT- LIT Cargo ofrece capacitados profesionales para la entrega de una red logística de calidad, contando con los conocimientos necesarios para implementar soluciones específicas según las necesidades de sus clientes; orientarlos en todos los aspectos relacionados con la importación o exportación de carga.


LOGISNEWS

CONSULTORA 4UATTRO PONE EN MARCHA NUEVO SOFTWARE

TRANSTEL Y SHELL CHILE LANzAN AL MERCADO EL NUEVO SERVICIO CONTROL EN MOVIMIENTO SHELLCARD

LLEGA TECNOLOGÍA REGENERADORA-REACTIVADORA DE BATERÍAS

CONSULTORA 4UATTRO COMPLETA EXITOSAMENTE PUESTA EN MARCHA DE SU SOFTWARE DE SEGUIMIENTO DE PEDIDOS EN CENTRO DE DISTRIBUCION DEL GRUPO MODELLA

En un plazo record de mes se terminó de adaptar y poner en marcha la nueva versión del software de seguimiento de pedidos en el centro de distribución del Grupo Modella.

“Con este sistema ahora podemos saber quién hizo qué, cuando y donde para cada pedido comercial que nuestra bodega debe procesar”, explica Rodrigo Gaune, gerente de logística de Modella Group. “Esto es de suma importancia, ya que nos permite cumplir con todos los plazos, reducir tiempos muertos y medir la eficiencia y cumplimiento individualmente por trabajador... Con esto hemos reducido en un 35% nuestros costos”.

Lo primero fue implementar el módulo de control de asistencia, ahora se instaló el seguimiento de pedidos y la fase que se implementará durante el mes de julio será el manejo de ubicaciones y control de inventario.

La consultora 4UATTRO ha desarrollado este sistema de manejo de bodegas pequeñas y medianas pensando en aquellos clientes que no pueden costear un WMS pero que, de todas maneras, necesitan visibilidad de sus operaciones. El sistema se instala en menos de un mes y permite conectarse a cualquier ERP que use la empresa (MS Great Planes, SAP, etc.).

La empresa líder en soluciones para negocios móviles Transtel, en conjunto con Shell Chile, anunciaron el lanzamiento de un nuevo servicio desarrollado exclusivamente para la multinacional, denominado Control en Movimiento ShellCard, el cual permitirá a los clientes de esta tarjeta de crédito, controlar las cargas de combustible realizadas por su flota, en cualquier punto de la red de estaciones de servicio, a través de mensajes enviados directamente a sus teléfonos celulares.

En la práctica, cada vez que un camión de transporte cargue combustible con la tarjeta ShellCard, el sistema desarrollado por Transtel, le enviará un mensaje de texto al teléfono celular del empresario transportista, o si lo prefiere, a través del envío de un mensaje a su correo electrónico, informándole al instante, la identificación del vehículo de su flota, la patente, cantidad de litros, fecha, hora y la estación de servicio donde realizó la carga.

“Con este nuevo servicio, el empresario obtendrá un mayor control de los consumos de combustible y máxima seguridad en las transacciones, permitiendo a los clientes de ShellCard hacer sus actividades cotidianas sin perder el control de su negocio y a un mínimo costo”, explicó Rafael Vidal, CRT Implementor de Shell. Actualmente la plataforma ShellCard, implementada por Transtel, les permite a los empresarios del transporte controlar los consumos de su flota absolutamente en línea, a través de un sistema web, donde pueden seleccionar las Estaciones de Servicio autorizadas, desde cualquier lugar donde se encuentren, para cargar combustible a su flota.

Soluciones Tecnológicas Ltda., empresa nacida en enero de este año, trae a Chile la tecnología Duo-Regen, a través de su empresa Battery Max. Este es un servicio regenerador-reactivador de baterías industriales, funcional en baterías de todo tipo: de tracción, arranque, ciclo profundo, etc. “Esta tecnología es aplicable en cualquier tipo de acumulador de energía que necesite proporcionar una energía continua para que tenga autonomía el equipo eléctrico”, señala Roberto Rosinzki, Director General de la empresa.

La tecnología funciona otorgando un tratamiento definitivo a la sulfatación, proceso natural de desgaste de toda batería (gracias al ciclo de carga y descarga), que hace que pierda capacidad en el tiempo. “Los sulfatos van bloqueando el volumen dentro de la batería. Éstos se van acumulando en la parte inferior, lo que hace que la batería vaya perdiendo capacidad. Nuestro sistema consiste en un antídoto que bloquea la activación de la sulfatación”, acota.

Duo-Regen consiste en un aditivo que evita que tales focos se formen y adhieran a la placa. Esto permite que el aparato tenga una continuidad de uso, especialmente en máquinas que requieren trabajar durante 6 u 8 horas continuas. “Desarrollamos un negocio en un rubro donde hay un vacío y una necesidad importante de soluciones que relacionen medioambiente con ahorro”, sentencia Rosinzki.


EXPORTACIÓN DE FRUTAS A ASIA, SIN PALLET

LOGINSA INAUGURA, SU NUEVO CD EN BOGOTÁ, COLOMBIA.

SDI/AISL PRESENTA EL MX7CS DE LXE

Por primera vez en Chile, se despachó al mercado asiático contenedores Reefer con frutas, sin usar los convencionales pallets de madera. Antes los barcos tenían grandes bodegas refrigeradas en que las frutas viajaban palletizadas, hoy la realidad es diferente y los productores envían la carga consolidada para preservar la calidad y los barcos ya no usan esas grandes bodegas. La cadena de abastecimiento de la fruta es igual a la de todos los bienes de consumo.

“Palletless impulsa este desarrollo junto a Copefrut, realizando la primera operación con Slipsheet para enviar manzanas a China en contenedores de frio sin pallet. El espacio de almacenamiento dentro del contenedor se optimiza casi un 0 % al no usar pallet”, señala Mario Monardes, jefe de Proyecto Palletless.

Con una disponibilidad de .500 MT2 y dotado de los más altos estándares en Servicios de Almacenamiento, Preparación de Pedidos, Distribución y Transporte, este nuevo CD responderá a las necesidades del mercado local y regional, donde Loginsa ha iniciado su proyecto de expansión, desde enero de este año.

Esto permitirá a Loginsa replicar las eficiencias logradas durante sus más de quince años de presencia en el mercado chileno de la logística, apoyando a sus clientes más representativos, que ya cuentan con presencia en Colombia. Alineándose también a las tendencias de los operadores logísticos de clase mundial, para optimizar la estructura de costos tanto de sus clientes como propia.

Loginsa da comienzo a la operación en ese país, aprovechando la experiencia con la que cuenta en Chile, tanto en el sector del transporte multimodal, y haciendo un uso eficiente de la capacidad instalada; de la infraestructura de transporte y logística, con una oferta de servicios en términos de calidad, oportunidad, eficacia, eficiencia y seguridad, que equilibre la creciente demanda del país.

Captura de datos en Ambientes fríos. El terminal de captura de datos MX7 es el más versátil de LXE, con una amplia aceptación del mercado, tanto en su versión original como en su nueva versión CS (Cold Storage), especial para ambientes muy fríos.

Hace algunos meses LXE lanzó al mercado el MX7CS, especialmente diseñado para operar bajo condiciones de frío extremo, como cámaras de almacenamiento de productos congelados, típicas de la industria alimenticia y de las exportadoras de productos del mar.

Fabricado para operar a temperaturas de hasta -30º, sin que se produzca empañamiento, condensación o congelamiento en la pantalla o teclado, el MX7CS utiliza baterías especialmente diseñadas para una larga vida en ambientes fríos. Adicionalmente, un sistema interno desactiva el calefactor cuando abandona los espacios de congelado, lo que también contribuye a preservar su vida útil.

Como todos los equipos de la nueva línea LXE, el MX7CS posee una inigualable robustez, facilidad de operación y diseño ergonómico, y se puede adaptar a diversas modalidades de captura de información, incluyendo códigos de barra, teclado y un gran rango de aplicaciones de voz, gracias a su sistema de eliminación de ruido, ideal para ambientes industriales.

MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

APL LOGISTICS CHILE NOMBRÓ NUEVOS LATIN AMERICA BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER Y GERENTE GENERAL

NEWPORT CARGO S.A.

SOLUCIONES TECNOLÓGICAS LTDA.

GIANMARCO VIVAS PARRA TOMA NUEVO COMPROMISO EN ENERSYSTEM

Tomás H. Puelma Riesco, trabajó en las Gerencias de Logística de P&G y General Motors antes de asumir la Gerencia General de APL Logistics Chile, cargo que ejerció los últimos 5 años. Ahora asume su nuevo cargo como Latin America Business Development Manager, que cubre el área de ventas (nuevos clientes) y customer service (retención y manejo de relación con clientes), lo cual permite al área de operaciones estar 100% enfocada en productividad. Los principales desafíos son consolidar la presencia de APLL en Latinoamérica y aumentar las fidelización de los clientes actuales. Además, como nuevo Gerente General de APL Logistics asume Charles Walbaum, quien anteriormente se desempeñó como Gerente General de Bodenor y ha trabajado en DHL y Agunsa.

Kristian Wettergreen asume como Sales and Marketing Manager para Chile de Newport Cargo S.A., reemplazando en sus funciones a Karen Demestri, quien asume como Regional Sales and Marketing Manager. Este cambio se debe a una reestructuración de esta empresa, que busca una estandarización de su funcionamiento a nivel regional con el objetivo de posicionarse como líder del mercado Latinoamericano, ofreciendo servicios de calidad, sin perder su esencia, enfocada a una atención personalizada, centrada en las necesidades particulares de la región.

En enero de este año nace la empresa Soluciones Tecnológicas Ltda., comenzando a operar en mayo recién pasado. Su gestor, Roberto Rosinzki, Ingeniero Constructor egresado de la PUC y con un MBA en Marketing y Gestión Comercial de ESEM, España, asumió como Director General de la empresa. Rosinzki es además dueño y socio de la franquicia de Spa French Beauty. La empresa trabaja dos áreas: las baterías industriales, con la tecnología regeneradora y reactivadora, Battery Max; y los supresores de fuego de alta capacidad de enfriamiento, con ColdFire, producto amigable con el medioambiente, pues es elaborado a base de plantas, lo que potencia la recuperación del ambiente posterior a un incendio.

Gianmarco Vivas Parra asumió nuevo cargo como jefe de Ventas de EnerSystem, empresa en que trabaja desde noviembre de 2008. El ejecutivo tiene a su cargo la oficina de la empresa en Chile y, entre los desafío que esto implica se encuentra “consolidar de aquí a un año la marca en Chile, que sea reconocida, y lograr la participación de mercado que la compañía espera”, afirma. Entre 1994 y 2004 Gianmarco Vivas trabajó en la empresa DTS, primero como Ingeniero de Ventas y luego como Gerente de Cuentas Internacionales. Posteriormente se desempeñó como Vendedor Técnico, entre octubre de 2005 y octubre de 2008, en Diperk, donde adquirió conocimiento del mercado de la energía.


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that make our customers more competitive. By

partnering with our customers, we develop solutions

that meet their need for speed, cost, geographic

distribution and pickup and delivery points. No

matter how complex the situation, we create a

solution that works efficiently and effectively.

Global freight flows are complex, timeconsuming and

sensitive to risk. That is why we have invested in a

range of eservice tools that make freight flows more

transparent and easier to manage. Freight Monitor is

our advanced online track & trace tool, which gives

you easy access to statistics, reports and transport

documents. Freight Planner is our online time/price

and booking tool. It simplifies online booking of global

freight services, provides delivery control and shows

pricing, delivery options and service levels. Our

Customer Portal provides easy access to all

documents that relate to the overall relationship

between us, including minutes of meetings,

agreements and contact lists of key people.

INTRODUCING GEODIS WILSON

ns

` Gives me overviewand controlí

` They understand our businessí

E-services

Integrated solutions

Value-added services

Freight services

We are Geodis WilsonSingle shipments or complex freight flows across the world. Transparent supply

chains for better decisionmaking and reduced cost. Integrated solutions that

make you more competitive. Three faces of a new supply chain partner with a

long history: Geodis Wilson.

Strong roots, ambitious ideasGeodis Wilson is a new name that captures decades of experience in freight

management. A global company with solid European roots and the drive to expand

our network and develop new services.

Expertise that moves youWith 4,600 people and a global network, Geodis

Wilson is one of the worldí s largest freight

management companies. We provide our customers

with integrated supply chain solutions that deliver

cargo from doortodoor by sea and air. Our expertise,

valueadded services and eservices enable you to

streamline the flow of goods. We also make your

supply chain more transparent and easier to manage.

We are pleased to serve smaller customers, and we act

as partners to mediumsized and large companies.

An efficient and consistent networkThe backbone of our company is a selfreliant network

of offices and air and ocean hubs in 44 countries. We

have a strong presence in Europe, the Americas and

the Asia Pacific region. We also have offices in the

Middle East and in Africa. We are a truly global

company and we are expanding operations worldwide

to maximise our network performance. Our reach is

extended further through a network of selected agents

that operate to our high standards. This ensures that

we can service your cargo flows efficiently and

consistently across the world.

Entrepreneurial, sensible, familiarGeodis Wilson is entrepreneurial and sensible. We

take pride in developing pragmatic solutions to

complex challenges. Our reach is global and our

approach is personal. The heart of our company is a

culture in which colleagues feel like family. We believe

in being consistent, efficient, honest and to the point.

We are moving toward full ISO9001 (quality), ISO

14001 (environmental management) and Investors in

People certification.

In addition, we are a founding member of IATAí s Cargo

2000, a quality management system for the

worldwide air cargo industry which reduces

operational costs and enhances customer service.

A focused partnerGeodis Wilson is the result of the merger between

Geodis Overseas, the air and sea freight activities of

the Geodis Group, and TNT Freight Management,

formerly known as Wilson Logistics, a 164yearold

company with Scandinavian roots. Geodis Wilson has

inherited the best of both worlds: a global network, a

drive for growth, the desire to develop services that

work, and a ̀ can doí mentality when we partner with

customers.

Growing to give you more optionsGeodis Wilson has tremendous creative and

entrepreneurial energy that is fuelling the growth of

our network and services. We are constantly

expanding our network, launching new services and

securing more capacity with carriers. This way, we

give our clients more choice and better service.

A quick introduction to

Geodis Wilson

Geodis Wilson makes customers more competitive by

delivering their cargo across five continents by sea and

air and by making their supply chain transparent and

easy to manage. Geodis Wilson, the Freight

Management division of Geodis Group, has more than

5,000 employees in more than 50 countries. The

Geodis Group is a global logistics provider with 26,000

employees in a network covering 120 countries. As

being a part of the French railway company SNCF,

Geodis offers a wide range of sustainable, innovative

and cost saving multimodal solutions.

We’d love to hear from you

To learn more about our company and find your local

Geodis Wilson representative, visit us online:

www.geodiswilson.cl

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