het strategische communicatieplan 2014 syllabus wk

Het Strategisch Communicatieplan 2014 pagina - 1 -

Syllabus

Het

Strategisch Communicatieplan


Inhoud

INHOUD ................................................................................................................................................................ 2

LEESWIJZER ....................................................................................................................................................... 4

1. DE COMMUNICATIEFUNCTIE ANNO 2013 ........................................................................................ 5

1.1. INLEIDING .............................................................................................................................................. 5 1.2. BESTAANSRECHT VAN DE COMMUNICATIEAFDELING ............................................................................. 5 1.3. DE ROL VAN DE COMMUNICATIEFUNCTIE ............................................................................................... 6 1.4. STRATEGISCHE COMMUNICATIEPLANNING ............................................................................................. 7

2. DE POSITIE VAN DE COMMUNICATIEAFDELING/PROFESSIONAL ....................................... 11

2.1. INLEIDING ............................................................................................................................................ 11 2.2. DE GEBIEDEN WAAROP HET VAK COMMUNICATIE ACTIEF IS/KAN ZIJN .................................................. 12 2.3. DE GRENZEN MET ANDERE DISCIPLINES................................................................................................ 13

3. HET STRATEGISCHE COMMUNICATIEPLAN ............................................................................... 14

3.1. VOORWAARDE 1: EEN UITGEWERKTE POSITIONERING .......................................................................... 15 3.2. VOORWAARDE 2: DE JUISTE PLAATS IN DE ORGANISATIE ..................................................................... 16 3.3. VOORWAARDE 3: DUIDELIJKHEID OVER VERANTWOORDELIJKHEDEN .................................................. 17 DIRECTIE, LIJN, STAF EN COMMUNICATIE ............................................................................................. 17 3.4. VOORWAARDE 4: EEN ONDERHOUDEN ORGANISATIESTRATEGIE .......................................................... 17 3.5. VOORWAARDE 5: PRIORITEITENBEPALING IN BELEID EN UITVOERING ................................................. 20 3.6. VOORWAARDE 6: EEN VITALE ORGANISATIECULTUUR ......................................................................... 20 3.7. VOORWAARDE 7: EEN VERANKERDE POSITIONERING EN DITO KERNWAARDEN ................................... 25 3.8. VOORWAARDE 8: GOED OMGAAN MET MVO ....................................................................................... 26

4. DE ANALYSE ........................................................................................................................................... 29

4.1. DESKRESEARCH.................................................................................................................................... 29 4.2. ZICHT OP DE REPUTATIE IN- EN EXTERN EN DE KWALITEIT VAN DIENSTEN/PRODUCTEN ...................... 29 4.3. INTERNE ANALYSE - AUTHENTICITEIT: DE KERNWAARDEN EN KERNCOMPETENTIES ........................... 30 4.4. ONDERZOEK VIA INTERNET .................................................................................................................. 31 4.5. PANELS EN KLANKBORDGROEPEN ........................................................................................................ 31

5. DE DOELGROEPEN................................................................................................................................ 33

5.1. DOELGROEP ANALYSE EN SEGMENTATIE .............................................................................................. 33

6. DE DOELSTELLINGEN ......................................................................................................................... 38

6.1. DE REFLECTIEVE COMMUNICATIE SCRUM ........................................................................................... 38 6.2. HOE GAAN WE DAN NU OM MET DOELSTELLINGEN? ............................................................................. 39

7. DE COMMUNICATIESTRATEGIE ...................................................................................................... 42

7.1. DE INTERNE COMMUNICATIESTRATEGIE .............................................................................................. 42 7.2. DE COMMUNICATIESTRATEGIE EXTERN ................................................................................................ 61

8. DE BOODSCHAP/CREATIEF CONCEPT ........................................................................................... 66

9. DE MEDIAMIX ......................................................................................................................................... 67

9.1. MIDDELENVRIJ DENKEN ....................................................................................................................... 67 9.2. INTERACTIEVE MEDIA: KANSEN TE OVER…. ......................................................................................... 70 9.3. OVERZICHT VAN INTERACTIEVE MEDIA ................................................................................................ 93 9.4. PERSRELATIES IN EEN KLAAGMAATSCHAPPIJ ....................................................................................... 95 9.5. Q + A -> MESSAGE MAPPING ............................................................................................................... 97

10. DE UITVOERING: HET PLAN VAN AANPAK .................................................................................. 98

11. MENSEN EN MIDDELEN ....................................................................................................................... 99

12. BUDGET .................................................................................................................................................... 99

13. DE EVALUATIE ..................................................................................................................................... 100

14. VERDIEPING: HET COMMUNICATIEPROCES ............................................................................ 102


15. VERDIEPING: DE (ON)MOGELIJKHEID VAN GEDRAGSBEÏNVLOEDING ........................... 104

16. BIJLAGE 1 - MODEL INTERNE COMMUNICATIE ....................................................................... 123

17. LITERATUURLIJST: ............................................................................................................................ 124


Leeswijzer

Deze syllabus is bedoeld als studiemateriaal voor de deelnemers aan de cursus ‘Het Strategisch Communicatieplan’. De praktijkgerichte checklist ‘Communicatieplanning’ vormt de basis van deze cursus. De cursus volgt de lijnen van het min of meer traditionele communicatieplan (van ‘Voorwaarden’ tot en met ‘Evaluatie’), met daaraan gekoppeld de laatste inzichten op het gebied van het vak Communicatie en de daarmee samenhangende kennis en ontwikkeling rond Marketing. Zo zijn bijvoorbeeld ook de Reflectieve Communicatie Scrum van Betteke van Ruler en de uitgangspunten van Factor C (overheidscommunicatie) zijn bijvoorbeeld geïntegreerd in deze syllabus.

In ontwikkeling Zoals het vak Communicatie in ontwikkeling is, is deze syllabus ook voortdurend in ontwikkeling. Als voorbereiding op elke cursus, wordt de syllabus continu aangevuld met de laatste (stand van de) kennis.

Deelnemers aan de cursus doen er daarom goed aan om zich aan te melden bij de LinkedIn groep ‘Het Strategisch Communicatieplan’. Behalve dat hierop regelmatig gemeld wordt wanneer er nieuwe versies van de syllabus en/of checklist beschikbaar zijn, is het ook mogelijk om binnen deze groep vragen te stellen aan de leden van de groep.

Let wel: De bekende en gehanteerde basiskennis van het vak wordt bekend verondersteld.

Het geheel wordt afgesloten met een literatuurlijst van uitgaven en websites die voor de moderne communicatieprofessional in onze ogen nuttig zijn.


1. De communicatiefunctie anno 2013

1.1. Inleiding De rol van communicatieprofessionals verschuift. Door de technologische ontwikkelingen treedt iedereen - binnen en buiten de organisatie - op als communicator. In dit licht spreken we van de ‘communicerende organisatie’. Het is voor alle medewerkers mogelijk om te communiceren over de organisatie; een tweet is zo geplaatst, het is aanlokkelijk om een Facebook bericht te posten en we kunnen op Linkedin allerlei discussies met elkaar voeren. Maar ook klanten kunnen, in vergelijking met enkele jaren geleden, op steeds meer manieren in contact treden met medewerkers van de organisatie.

Voor communicatieafdelingen is het ondoenlijk om van alle communicatiemomenten op de hoogte te zijn, laat staan hier inhoudelijk een bijdrage aan te kunnen leveren. Communicatieprofessionals worden als het ware regisseurs van de communicerende organisatie, waarbij ‘bewust en gericht loslaten’ voor ons als communicatieprofessionals dé uitdaging wordt.

Mede door deze ontwikkelingen is zelfs het bestaansrecht van de communicatieafdeling hier en daar ter discussie komen te staan en wordt er gesuggereerd om de afdelingen HRM en Communicatie te laten fuseren. Daarnaast heeft Betteke van Ruler met de Reflectieve Communicatie Scrum in 2013 vele tongen los gemaakt. Deze scrum presenteert zij als de vervanger van het communicatieplan. Volg deze discussie via http://dncp.nl/nieuw-de-reflectieve-communicatie-scrum-van-betteke-van-ruler/. In deze syllabus integreren wij de Scrum met onze opzet van de strategische communicatieplanning. Zie hoofdstuk 6.

1.2. Bestaansrecht van de communicatieafdeling Om maar meteen met de deur in huis te vallen; we beginnen deze syllabus met het bestaansrecht van de communicatieafdeling. De afgelopen twee jaar is deze discussie heviger dan ooit.

Toegevoegde waarde Communicatieprofessionals blijken moeite te hebben hun toegevoegde waarde te laten zien. Dat lijkt vooral het gevolg van het nog te veel in middelen denken en veelal niet bij de strategievorming, beleidsbeslissingen, start van een project aan tafel zitten met de beslissers. Karel Winkelaar legt in zijn boek De communicatieadviseur op een strategische positie in de organisatie goed uit waar de pijnpunten zitten en hoe de communicatieprofessional zijn strategische plek kan veroveren.

De communicatieafdeling is onmisbaar, maar de rol verschuift Organisaties kunnen niet zonder communicatieafdeling kan. Maar de rol van deze afdeling verandert. Bezuinigingen en bezinning op het ‘nut van de communicatieafdeling’ zorgen ervoor dat de communicatieafdeling afslankt en meer verschuift naar verantwoordelijkheden en specialismen die sterk corporate georiënteerd zijn:

Reputatie- en legitimiteitsmanagement

Corporate branding

Woordvoering

(Online) Marketing

Allround (online) copywriting

Bron: http://dncp.nl/de-toekomst-van-de-afdeling-communicatie/#more-405

http://dncp.nl/nieuw-de-reflectieve-communicatie-scrum-van-betteke-van-ruler/

http://dncp.nl/nieuw-de-reflectieve-communicatie-scrum-van-betteke-van-ruler/

http://dncp.nl/de-toekomst-van-de-afdeling-communicatie/#more-405


Factor C Factor C is een methode dat met name binnen overheidscommunicatie wordt gebruikt. De methode komt er op neer dat je ‘communicatie’ geen exclusief ding van een communicatieprofessional laat zijn, maar vooral daar laat waar het hoort: bij beleidsmakers, projectleiders, programmamanagers en hoe alle inhoudelijke professionals ook mogen heten. De huidige communicatieprofessional neemt de communicatievraag niet over, maar neemt deze mee in de samenwerking met andere professionals. Op deze manier kunnen inhoudelijk verantwoordelijke ook zelf met communicatie aan de slag en op de meest effectieve manier inzetten. Dit sluit ook weer goed aan op de Communicatie Scrum.

Voor informatie over de achtergronden van Factor C en de aanpak, verwijzen we je naar de website van de rijksoverheid: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-voor-professionals/factor-c

De inrichting van de communicatieafdeling Zoals hierboven is aangegeven draagt communicatie bij aan de (gewenste) positie, reputatie, relatie en prestatie van een organisatie. Hoe dit binnen een communicatieafdeling is ingericht en welke taken en verantwoordelijkheden zij heeft, hangt sterk af van het type organisatie, in welke fase zij zit en voor welke uitdagingen zij zich gesteld ziet.

Het is dus eerst zaak om dat goed in beeld te brengen en dan te bepalen welke communicatie-inspanningen de organisatie nodig heeft: marketing-, stakeholder communicatie, branding, interne communicatie, participatie, enzovoorts. En wat betekent dat voor de inzet van mensen en middelen? Welke type adviseurs passen het best: ‘scoorders’, ‘experts’, ‘helpers’, ‘bondgenoten’?

Belangrijk bij dit alles is dat de communicatieafdeling hierbij zelf de regie houdt, ga in gesprek met het management over wat communicatie gaat toevoegen en maak dat zichtbaar.

Strategische aanpak De strategische aanpak, die wij in deze syllabus omschrijven, is een eerste stap om communicatieprofessionals te helpen hun rol te pakken en de toegevoegde waarde van communicatie te bewijzen. Tijdens de cursus Strategische Communicatieplanning Intensief leren de cursisten om deze aanpak stap voor stap te volgen. De syllabus geeft hierbij ook achtergrondinformatie over de ontwikkelingen op ons vakgebied.

1.3. De rol van de communicatiefunctie De rol die de communicatiefunctie in een organisatie heeft, hangt sterk af van het communicatiebesef van de betreffende organisatie. Betteke van Ruler onderscheidt in haar boek Communicatiemanagement in Nederland, een zestal fases van communicatiebesef:

1. Wakker worden; van interne focus naar contact met de buitenwereld

2. Belang van merkwaarde; op weg naar een managementinstrument: realisatie van wat het naar buiten treden van de organisatie teweeg brengt/kan brengen.

3. Geïntegreerde aanpak; coördinatie van communicatieactiviteiten en de zorg voor één imago: met één stem naar buiten.

4. De klant als uitgangspunt; van buiten naar binnen, outside-in!

5. Interactieve strategieontwikkeling; stakeholder / omgevingsanalyse: er is meer dan alleen de klant, de communicatie is een strategische variabele aan het worden.

6. De lerende organisatie; de laatste vorm van communicatiebesef: de dialoog met alle groepen waarmee de organisatie een relatie heeft; verbindingen leggen!

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-voor-professionals/factor-c

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-voor-professionals/factor-c


Vera de Witte e.a. geven in het boek De professionele communicatieafdeling aan dat het van belang is om je bewust te zijn van de fase waarin jouw organisatie zit. De professionele communicatiefunctie ambieert niveau 6. Ervan uitgaande dat jouw organisatie nog niet in fase 6 zit, zal je een strategie moeten bedenken om de organisatie te helpen om zich langs deze fasen te ontwikkelen. Dit betekent vaak veel lobby- en missiewerk, creativiteit, uithoudingsvermogen en vooral ook voortdurend bewijzen van de meerwaarde van communicatie.

1.4. Strategische communicatieplanning Een strategische aanpak van de communicatieactiviteiten kan alleen als er een visie is op de communicatie. Deze is op haar beurt weer een afgeleide van de strategie van de organisatie. Zonder strategie en dus communicatievisie wordt communicatie niet effectief en planmatig ingezet. De waan van de dag overheerst en kan men alleen ad hoc bezig zijn. Communicatieprofessionals dienen dan ook kritisch te zijn in het verzamelen van informatie die nodig is voor de strategische aanpak van hun werkzaamheden.

Andere focus op strategie

In zijn boek Communicatiestrategie deelt Wil Michels1 zijn visie op strategieontwikkeling en de toepassing ervan met ons. Hij ziet strategie als een creatief proces, waarbij de organisatie de wegen naar de toekomst uitstippelt en op pad gaat. Van belang is het wel om de juiste weg te kiezen. De uitdaging ligt dan in het vinden van de juiste weg; veelal nieuwe wegen zoeken en van het gebaande pad afwijken. Meer dan Michels leggen wij de nadruk op het onderhouden van een strategie. Daarvoor ontwikkelden wij de Strategisch Ontwikkelcyclus (zie het desbetreffende hoofdstuk).

De relatie als uitgangspunt Ook Michels concludeert dat bij het ontwikkelen van een communicatiestrategie, het opbouwen van waardevolle relaties centraal staat. Alleen bij een wederzijds lonende relatie tussen een onderneming en haar belangrijkste stakeholders kan de onderneming zijn doelstellingen realiseren en bestaansrecht aantonen.

Noëlle Aarts legt in haar boek Strategische Communicatie2 ook de link met relaties: Strategische communicatie speelt zich altijd af in een context van dynamiek en verandering en betreft zowel de interne als de externe communicatie van organisaties. Door middel van strategische communicatie kan op adequate wijze contact worden gezocht en kunnen relaties worden onderhouden met relevante groepen in de omgeving van de organisatie.

Organisatiestrategie De organisatiestrategie dient centraal te staan bij alles wat een organisatie doet. Een goede communicatiestrategie is altijd een afgeleide van de organisatiestrategie. Communicatie is dus gebaat bij een organisatiestrategie. De veel gehoorde klacht is: er is helemaal geen organisatiestrategie, of de meeste medewerkers kennen die niet.

De organisatiestrategie wordt, als het goed is, vooraf gegaan door het vaststellen van:

De visie: vlij u neer bij een monumentale open haard, met uw lievelingshuisdier aan uw voeten en een fraaie wijn in uw rechterhand. U denkt en fantaseert over de toekomst. U droomt. En u ziet uw organisatie en haar omgeving voor u zoals die over 20 jaar zal zijn. Wat vertelt die droom u? Onrealistische dingen? De werkelijkheid is vaak veel meer bizar dan u in 1 Wil Michels – Communicatiestrategie (2013) 2 Noëlle Aarts – Strategische communicatie (2011)


uw stoutste dromen bedenkt. De mensen die deze droom het best kunnen verwoorden en er richting aan kunnen geven, dat zijn de inspirerende leiders: “I have a dream!”

De missie: dit is een direct afgeleide van de droom. Wat betekent die voor de organisatie. En niet alleen daarvoor. Wat betekent dat voor de medewerkers: hoe bind je ze; en voor de maatschappelijke en fysieke omgeving: hoe krijg je respect. Kortom: wat zijn onze kernwaarden en wat is onze beloofde toegevoegde waarde aan de doelgroep / stakeholders…

De positionering: welke positie neemt ons bedrijf in om de droom duidelijk te kunnen maken. En vooral: hoe zorgen we ervoor dat onze kernwaarden onderscheidend zijn. De positionering komt voort uit 3 belangrijke aspecten: Merk, Doelgroep en Concurrentie.

Komen we op terug.

De combinatie van deze drie uitgangspunten leidt tot de strategie: uitgedroomd! Actie! Wat moeten we doen om onze doelen de komende drie jaar te bereiken. Wat betekent dat voor zaken als personeelsmanagement, kwaliteitsmanagement, financieel management, marketing en ... communicatie.

De deelstrategieën: per genoemd onderdeel, wordt vervolgens een uitgewerkte deelstrategie opgezet, die in feite vergelijkbaar is opgebouwd, dus: visie, missie, positionering enz.

De evaluatie: wordt vaak vergeten, als men er al aan toekomt. Toch is het van het grootste belang om dit regelmatig en systematisch te doen.

Als dit goed marcheert, kan de organisatie op basis van de bedrijfsstrategie/ organisatiebeleid worden aangestuurd. Dat is voor iedereen – en dus ook voor Communicatie – heel plezierig. Eigenlijk is het dan pas mogelijk om de communicatie werkelijk ter hand te nemen in de vorm van een onderhouden (in- en externe) communicatiestrategie.

Vervolgens is het zaak om voortdurend de vinger aan de pols te houden van de doelgroepen, met de bedoeling om continu de mogelijkheid te hebben om de bedrijfsstrategie aan te passen. Zie hiervoor de Strategische Ontwikkelcyclus.

Dit alles resulteert in de volgende gebieden waarop communicatie actief is, dan wel kan zijn. Op blz 9 voor not for profit en commerciële organisaties, op blz. 10 voor overheidsorganisaties.


Strategieondersteuning (starten van en?) Medevormgeven van strategische beleidscyclus

Reputatie-onderzoek in- en extern

Interne communicatie

Media

Ondersteuning management

Ontwerpen, faciliteren en organiseren draagvlakverbreding en betekenisgeving

(Kennismanagement)

(Internal branding)

Externe communicatie

Presentatie Corporate

Public Affairs

Corporate advertenties/ MVO

Beurzen & congressen

Huisstijl

Arbeidsmarktcommunicatie

Financiële communicatie

(publieks) Voorlichting

Persrelaties

Media

Crisiscommunicatie

Monitoren omgeving

Interactie met de omgeving

Marketing-PR

Presentatie persoonlijk

Presentaties

Interviews

Interpersoonlijke communicatie

Marketingcommunicatie

Product- en dienstenreclame

Direct marketing

Sales promotion

Beurzen (verkoopgericht)

Point of sale-communicatie

Relatiemarketing (inclusief Klantenservice)

Sponsoring en donaties

COMMUNICATIESTRATEGIE Doorvertaling organisatiestrategie - Samenhangende keuzes - Co-creatie

Keuze in concepten van communicatiestrategieën


Externe communicatie

Strategieondersteuning (starten van en?) Medevormgeven van strategische beleidscyclus op basis van

bestuursprogramma

Reputatie-onderzoek in- en extern

Interne communicatie

Media

Ondersteuning management

Ontwerpen, faciliteren en organiseren draagvlakverbreding en betekenisgeving

Kennismanagement

Internal branding

Presentatie organisatie

Public Affairs

Corporate advertenties/ MVO

Beurzen & congressen

Huisstijl

Arbeidsmarktcommunicatie

Jaarverslagging

Media

Crisiscommunicatie

Monitoren omgeving (inclusief cyberspace)

Citymarketing-PR

Persrelaties

Presentatie persoonlijk

Presentaties

Interviews

Interpersoonlijke communicatie

Communicatiecoaching

Overheidscommunicatie

De burger als burger: participatie communicatie om te komen tot beleid

De burger als klant: - voorlichting/informatie communicatie over beleid - producten en diensten van de overheidsdienst

communicatie als beleid

De burger als onderdaan/sanctioneren beleid is communicatie

Persrelaties (communicatie via intermediairen

over/om te komen tot beleid)

City-/regio-/ gebiedsmarketing Internal branding

Promotie

(kennisen houding beïnvloeding)

Gedragsbeïnvloeding

(i.s.m. marketing)

Persrelaties

COMMUNICATIESTRATEGIE Doorvertaling organisatiestrategie - Samenhangende keuzes - Co-creatie

Keuze in concepten van communicatiestrategieën


Communicatievisie Voor een goede communicatievisie is informatie nodig over:

1. Maatschappelijke ontwikkelingen die relevant zijn voor de organisatie en/of de communicatie van de organisatie.

2. De omgeving van de organisatie en de kansen uit deze omgeving voor de organisatie en de communicatie van de organisatie.

3. De organisatie, de business van deze organisatie met bijbehorende markt(en), concurrenten, stakeholders, enzovoort.

4. Het type organisatie, de structuur, cultuur en de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt.

5. De huidige positie van de communicatiefunctie en de aanwezige kwaliteit en kwantiteit van de formatie.

6. De huidige blik waarmee naar de communicatiefunctie in de organisatie wordt gekeken.

Deze informatie dient te worden vertaald naar de communicatievisie; daarin staat verwoord op welke wijze communicatie bijdraagt aan de strategische koers en doelstellingen van de organisatie. Een dergelijke communicatievisie dient aan de volgende criteria te voldoen:

Inhoudelijk sterk

Helder omschreven wat de bijdrage is van communicatie aan de organisatie

Effectief en concreet

Afgestemd en gedragen door de belangrijkste stakeholders van de organisatie

Werkbaar

Actueel

Relevant

Toekomstgericht

2. De positie van de communicatieafdeling/professional

2.1. Inleiding Om te weten wat de positie is van de communicatieafdeling/professional is het goed om eerst duidelijk te hebben wat we eigenlijk onder communicatie verstaan. Zoals in het eerste hoofdstuk is verteld, is communicatie van iedereen. Waar houden wij ons dan als communicatieprofessionals mee bezig?

De ‘oerdefinitie’ van communicatie stamt uit het vakgebied public relations:

Het stelselmatig bevorderen van wederzijds begrip tussen een organisatie en haar publieksgroepen.

En opmerkelijk genoeg zijn we daar deels weer op terug gekomen. In het boek ‘Public Relations’ (2004) van de hand van Guido Rijnja et al, wordt deze term weer in genade aangenomen. De vraag is of dat handig is. Het sluit het uiterst belangrijke vak onderdeel interne communicatie (IC) bijna per definitie uit, het is hoogstens impliciet. IC wordt steeds meer de olie in de motor van slagvaardige bedrijven: van ondergeschoven kindje ontwikkelt dit zich tot een onmisbaar instrument om een organisatie te profileren, met de laatste tijd de nadruk op het verschijnsel Internal branding. En daar zit weinig ‘publics’ maar juist veel ‘private’ aan.

De kreet Corporate Communication (CC) blijft interessant. Hier staat het systematisch nastreven van het gewenste imago bij de doelgroepen (wij gebruiken liever de aanduiding ‘reputatie’ (van Riel); een samenstel van imago’s op verschillende gebieden) centraal. Ook


intern. CC is ook een pleidooi voor het voortdurend op elkaar afstemmen van alle uitingen in en rond de organisatie. Het kan niet helderder. En voor wie het Nederlands een warm hart toedraagt: het gaat hier dus om in- en externe organisatiecommunicatie, kortweg: in- en externe communicatie, nog korter: Communicatie. Daarover gaan wij het hier hebben.

Gerald Morsinkhof stelt dat onze taak is het bevorderen zakelijk relevant en betekenisvol contact tussen een organisatie/opdrachtgever en haar stakeholders. De onderdelen waarop de functie Communicatie actief is, zijn identiteit, positionering, relaties en reputatie. Deze vier zaken zijn daarbij voortdurend in beweging en beïnvloeden elkaar. Aan communicatie de taak om hier evenwicht tussen te bewaren. Hij stelt dat wij optreden als positioneringsbewakers. Bij dat alles is het streven gericht op drie winstpunten:

1) De organisatie wint (= zakelijk relevant) 2) De stakeholders winnen (= betekenisvol) 3) De samenleving wint (= waardevol)

Wij durven het nog iets scherper te stellen: Communicatie houdt zich voortdurend bezig met het bewaken en het ontwikkelen van de reputatie dan wel de legitimatie van een organisatie.

2.2. De gebieden waarop het vak communicatie actief is/kan zijn Hieronder geven wij een aanzet tot afbakening waar communicatie wel en niet van is; welke verantwoordelijkheden heeft communicatie of kan communicatie hebben binnen een organisatie? Wij zijn daarbij uitgegaan van de kennis en vaardigheden zoals die zijn beschreven in de Niveauberoepsprofielen (BNP’s) van Logeion.

De taken van Communicatie 1. Communicatie is verantwoordelijk voor het in- en extern managen van de reputatie van

een organisatie op basis van de door die organisatie gekozen visie, missie, identiteit en positionering.

2. Communicatie ondersteunt en coördineert in principe alle communicatieve uitingen en de relaties van een organisatie, voor zover gericht op de reputatie van de organisatie bij en de impact van de in te zetten middelen op klanten/burgers, medewerkers en stakeholders.

De plaats van communicatie in de organisatie Communicatie is bij voorkeur een staffunctie, want adviserend/ondersteunend aan leiding en medewerkers. Onderbrengen in een lijnafdeling doet afbreuk aan het organisatie brede karakter van Communicatie.

De verantwoordelijkheden binnen de organisatie 1. Communicatie is verantwoordelijk voor de communicatieve kwaliteit van de uit taak 2

voortvloeiende middelenmix, van print tot het ontwerpen, organiseren en faciliteren van de dialoog met stakeholders, klanten en medewerkers.

2. De organisatieaspecten van de reputatie (bijvoorbeeld het sturen van het gewenste gedrag bij de medewerkers) zijn vooral de verantwoordelijkheid van de bedrijfsleiding. Communicatie adviseert (bij voldoende kennisniveau, zie de nieuwe BNP’s) over de daarin te volgen koers en het verkrijgen van in- en extern draagvlak.

3. Communicatie is zelf actief bij het verzamelen van signalen rond de reputatie van de organisatie en in het verlengde daarvan het intern organiseren en coördineren van dit aspect op organisatieniveau (de sensorfunctie).

4. Het bovenstaande betekent dat Communicatie zich bezighoudt met de organisatie(-communicatie) entiteiten als beschreven in de schema’s op blz. 9 en 10.


2.3. De grenzen met andere disciplines Bij de grenzen met andere disciplines willen nog wel eens onduidelijkheden optreden rond de verantwoordelijkheden. Soms blijken andere disciplines zich dichtbij dan wel op de terreinen te begeven van Communicatie, soms andersom. Een poging tot ordening.

Interne communicatie in relatie tot HRM Laten we het met Erik Reijnders eens ideaal stellen: goede interne communicatie is een taak van iedere medewerker! Zo is het ook direct een HR-probleem. Feit is echter dat maar weinig HRM-afdelingen de interne communicatie op een effectieve manier kunnen of willen aanpakken. Communicatie is daar door de aard van het vak beter toe in staat. Deze discipline zit daarbij dichter bij de kern van het begrip communicatie. Communicatie als vakgebied houdt zich al bezig met bijvoorbeeld het ondersteunen van medewerkers bij perscontacten en presentaties en het versterken van draagvlak door dialoog. Communicatie heeft daardoor op zijn minst een goede notie van wat er speelt bij (interpersoonlijke) interne communicatie.

Daarbij zijn in- en externe communicatie onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ook in nieuwe benaderingen als internal branding/marketing blijkt deze verbinding cruciaal. Het adagium ‘Intern beginnen is extern winnen’ wint steeds meer aan belang, aangezien duidelijk wordt dat vooral het gedrag van een organisatie bepalend is voor de reputatie.

Ziet HRM het belang van IC wel in, dan biedt dat goede complementaire mogelijkheden met Communicatie. Want als het over interne communicatie in het algemeen en interpersoonlijke communicatie in het bijzonder gaat, hebben de meeste HRM-ers, zo is de ervaring, niet veel kennis en ervaring, naast de notie ‘dat het beter moet’. Communicatie kan hier uitstekend van dienst zijn.

Communicatie in relatie tot marketing Vooral in commerciële bedrijven lopen deze twee disciplines nog wel eens tegen elkaar aan. Maar ook hier geldt dat er synergie is te bereiken, zolang we de volgende uitgangspunten hanteren:

1. Marketing is vooral gericht op het verkopen van de producten en diensten en dat speelt zich meestal af op de middellange tot korte termijn.

2. Communicatie richt zich op reputatie van de organisatie en dat heeft een sterk lange termijneffect.

3. De kern-/merkwaarden dienen in beide benaderingen het uitgangspunt te zijn.

Vergelijk als metafoor voor de verdeling van de verantwoordelijkheden tussen marketing en communicatie de corporate advertentie (communicatie verantwoordelijk voor vorm en inhoud) en de productadvertentie: marketing verantwoordelijk voor de inhoud, communicatie voor vorm, tone of voice en corporate aspecten.

Er spelen daarbij belangwekkende ontwikkelingen:

1. De reputatie van een merk/organisatie speelt bij marketing een steeds belangrijkere rol. Dat brengt beide discipline steeds dichter bij elkaar en samenwerking noodzakelijk.

2. Bedrijven ontdekken in dit verband de kracht van (internal) marketing/branding. Hierbij worden de externe merkwaarden ook het interne uitgangspunt. Interne communicatie speelt daarbij een vooraanstaande rol. Het blijkt dat de combinatie (interne) communicatie/marketing/HRM op dit gebied mooie dingen kunnen bereiken.


3. Er is bij marketing een toenemende behoefte aan marketing-pr: het genereren van onbetaalde publiciteit rond producten en diensten die zij aan de man moeten brengen. De reden daarvoor is de afnemende effectiviteit van reclame en de enorme bedragen die daarmee zijn gemoeid. Communicatie kan daarbij zeer gericht ondersteunen, waarbij ook de nieuwe digitale middelen / sociale netwerken een belangwekkende rol kunnen spelen.

4. In de non- en not for profit sector, bijvoorbeeld de gezondheidszorg maar ook bij de overheid, is er sprake van een steeds grotere marktgerichtheid: de juiste producten en diensten moeten worden aangeboden. Vaak begint dat bij het krachtiger profileren van de organisatie bij stakeholders en (potentiële) klanten/burgers. Daarvoor worden veelal de communicatoren ingezet. Al snel bevinden zij zich hier dan op het marketinggebied. Er is dan ook marketingkennis nodig, al is het alleen maar om eventuele reclame- en marketingbureaus goed te kunnen aansturen.

Communicatie in relatie tot management Inhoudelijk is communicatie de verantwoordelijkheid van het management. Communicatie ondersteunt bij zowel het verkrijgen van draagvlak in- en extern en het opzetten van de meest effectieve media mix.

Bij zowel in- als externe communicatie kan Communicatie invloed uitoefenen op de kennis en de houding van de medewerkers en relaties. Het sturen op het gewenste gedrag is echter een management (intern) en marketing (extern) aangelegenheid. Alleen in specifieke gevallen blijkt Communicatie sec tot gedragsverandering te leiden. Over het algemeen zijn daar meer integraal uitgevoerde interventies voor nodig. Wij komen hierop terug bij het onderwerp gedragsbeïnvloeding.

3. Het strategische communicatieplan

De basis van het strategische communicatieplan is altijd, of zou altijd moeten zijn, het organisatiebeleid. Zoals in de vorige hoofdstukken aangegeven hangt het van dit beleid (en missie en strategie) af hoe de communicatiestrategie op afdelingsniveau wordt ontworpen, wat weer resulteert in een jaar- en/of werkplan. Dat vormt weer de basis voor de


operationele plannen en de communicatierol binnen projecten. In onderstaand schema is deze strategische aanpak uitgewerkt.

Succesvolle communicatie

Het spreekt voor zich dat elke communicatieprofessional zich inzet om de communicatie-inspanningen succesvol te laten zijn. In de vorige hoofdstukken lieten we al zien dat daar heel wat bij komt kijken. In deze paragraaf werken we al deze voorwaarden uit. Uit de praktijk blijkt dat dit veelal voorwaarden zijn die in een communicatieplan ontbreken. Toch zijn het zeker voorwaarden die nodig zijn om de communicatie succesvol te laten verlopen.

3.1. Voorwaarde 1: een uitgewerkte positionering

Iedere zichzelf respecterende communicatieprofessional kan met dit begrip redelijk goochelen. Maar dat wil nog niet zeggen dat al dat gegoochel het gewenste effect heeft. En dat is het nieuwe in de discussies rond positionering.

Positioneren van een organisatie kan niets anders zijn dan een interactieproces. Zo niet, dan is het slechts het oppoetsen van de gevel, aangezien de positionering intern niet gedragen wordt. Dit leidt tot frustraties en onttrekking. Die interactieve benadering is ook nieuw in de discussies rond positioneren.

Voorwaarde voor een goed interactiemethode is dat men weet wat buiten- en binnenwereld vinden van de organisatie. Vermijdt de valkuil dat men wel meent dat te weten (wat trouwens meestal negatiever blijkt te zijn dan de werkelijkheid). Maar alleen meten is en blijft weten. Dit betekent in- en extern onderzoek.

Een mooi voorbeeld van wat er komt kijken op het gebied van het positioneren van een organisatie, hanteert de Positioneringsgroep met het zes-C model.

De externe ‘C’s’ worden hier gevormd door:

Competition

Clients and stakeholders

Changes in the environment

Dit kan je alleen maar volgen als de volgende drie ‘C’s’ in orde zijn:

Core competences

Culture

Corporate strategy

In feite een vereenvoudigde samenvatting van het voorafgaande.

Rik Riezebos en Jaap van der Grinten hebben in hun boek ‘Positioneren – Stappenplan voor een scherpe positionering’ een methode voor de meer commerciële organisaties opgesteld. Zij hanteren hierbij het MDC model:


Door middel van interne en externe analyses (en 2 handige checklists) komt de methode uiteindelijk tot het kiezen van de Positionering.

Hoe komen we tot een positionering? Anders gesteld: hoe kunnen we onze gewenste positie betekenis geven binnen de organisatie? Daarvoor beschikken we over diverse middelen. Teambijeenkomsten, cafés, large group interventions, commercials maken noem maar op. Maar ook klantenteams en zelfs bedrijfsborrels kunnen helpen. Een nieuwe manier zijn de zogeheten communicatieopstellingen. Het is een volstrekt intuïtieve manier van het komen tot een positionering, gebaseerd op familieopstellingen, een therapie die uitgaat van het herkennen van patronen in al dan niet verstoorde familieverbanden.

3.2. Voorwaarde 2: de juiste plaats in de organisatie Het moge allereerst duidelijk zijn dat het werkelijk ontwikkelen van strategische communicatie slechts mogelijk is als de functie Communicatie onderdeel is van het management team. Alleen dan opereert deze functie op het niveau waar de organisatiestrategie tot stand komt, waar deze is te beïnvloeden/te verrijken door communicatiespecialisten die zowel de vinger aan de pols van de buitenwereld als die van binnen hebben: de zogeheten sensorfunctie. Zou dit niet het geval zijn dan kan communicatie weliswaar de organisatiestrategie als uitgangspunt hanteren, maar er geen invloed op hebben. De strategieontwikkeling ontbeert dan belangrijke input die van grootste belang is bij het positioneren van de organisatie en de functie Communicatie loopt dan snel de kans met suboptimale uitgangspunten voor een juiste positionering te moeten werken. Daarnaast is een staffunctie voor Communicatie onontbeerlijk. Is de functie Communicatie onderdeel van een lijnafdeling, dan zal het ingewikkelder zijn de belangen van de gehele organisatie te behartigen.


3.3. Voorwaarde 3: duidelijkheid over verantwoordelijkheden

directie, lijn, staf en communicatie Eindverantwoordelijk is uiteraard de directie. Daarbij delegeert de directie de eindverantwoordelijkheid voor de positionering naar de afdeling Communicatie.

Op uitvoeringsniveau is altijd de lijn inhoudelijk verantwoordelijk, zowel in- als extern, waarbij de functie Communicatie optreedt als ondersteuner, verantwoordelijk voor het bewaken van de juiste positionering en de optimale media- en instrumentele mix.

3.4. Voorwaarde 4: een onderhouden organisatiestrategie De belangrijkste voorwaarde voor een effectief strategisch communicatieplan is de vraag of een organisatie beschikt over een organisatiestrategie die:

wordt onderhouden, bijvoorbeeld op jaarlijkse basis;

verankerd is in de organisatie, m.a.w. de medewerkers worden op het volgen van de strategie gestuurd en aangesproken;

in overeenstemming is met de verwachtingen binnen en buiten de organisatie omtrent maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Het uit de organisatiestrategie voortvloeiende strategische communicatieplan beschrijft zowel de in- als externe component, aangezien dit in feite niet los te koppelen onderdelen zijn. Wie intern niet verankert, kan extern niet goed en effectief opereren.


Een (goede) communicatiestrategie is dus altijd een afgeleide van een (goede) organisatiestrategie. Een mooi voorbeeld van hoe je tot zo’n organisatiestrategie kan komen is de Balanced Scorecard, met als afgeleide de Personal Score Card, die per medewerker wordt opgesteld. Mooi maar ingewikkeld.

De strategische ontwikkelcyclus De Strategische Ontwikkelcyclus is een eenvoudigere manier om systeem in het strategische beleid te krijgen en daarvan afgeleid in de deelstrategieën (waaronder Communicatie) en de persoonlijke doelen van medewerkers.

Uitgangspunt is dat het ontwikkelen van een bedrijfsstrategie één ding is, maar het onderhoud daarvan minstens zo belangrijk. Dit geldt voor zowel de bedrijfsstrategie als voor de daaruit voortvloeiende deelstrategieën Dat onderhoud is zo belangrijk omdat een eenmaal geformuleerde marktstrategie altijd weer zeer snel veroudert: de markt zit niet stil.

Met de Strategische Ontwikkelcyclus kunnen we het onderhoud in goede banen leiden; tegelijkertijd het gehele bedrijf te dwingen voortdurend de marktontwikkelingen in de gaten te houden.

Over het algemeen kan deze beleidscyclus jaarlijks worden herhaald, met de uitdrukkelijke kanttekening dat tussentijdse veranderingen in de omstandigheden (zo dat noodzakelijk blijkt via visie, missie en doelstellingen) kan leiden tot bijstellingen. In organisaties en bedrijven die met snel wijzigende omstandigheden te maken hebben, gebeurt het frequenter. Op jaarbasis ziet een cyclus er ongeveer als volgt uit:

1. Het begin, maand 3: strategievergadering. Op deze vergadering wordt op basis van de evaluatie van het strategisch beleid bekeken in hoeverre visie, missie, doelstellingen en strategie moeten worden bijgesteld. De strategie geldt in principe voor bijvoorbeeld drie jaar, met de uitdrukkelijke kanttekening dat tussentijdse veranderingen in de omstandigheden (zo dat noodzakelijk blijkt via visie, missie en doelstellingen) kan leiden tot bijstellingen


2. Maand 4/5: vertaling bedrijfsstrategie in deelstrategieën. Wat zijn de gevolgen van de gekozen of bijgestelde strategie voor de betreffende deelstrategie. Deze deelstrategie geeft richting aan het beleid op dit specifieke gebied (communicatie, marketing, kwaliteit, HRM, financieel-economische zaken e.d.) voor de komende jaren, met de uitdrukkelijke kanttekening dat tussentijdse veranderingen in de omstandigheden (zo dat noodzakelijk blijkt via visie, missie, doelstellingen en strategie) kan leiden tot bijstellingen.

3. Maand 5/6: vertaling deelstrategie in werkplan voor het komende jaar. In het werkplan zijn de concrete acties voor het komende jaar opgenomen, gebaseerd op de gekozen prioriteitstelling (gewenst beleid versus beschikbare mensen en middelen). Deze deelstrategie kan weer functioneren als basis voor resultaatgerichte afspraken met de betrokken medewerkers.

4. Maand 7: vaststellen deelstrategieën en budgeten.

5. Maand 1: evaluatie van het afgelopen jaar op het gebied van bedrijfs- en deelstrategieën. De communicatie zou hierbij sterk gebaat zijn bij een georganiseerde feedback van de doelgroepen, bijvoorbeeld door het organiseren van gesprekken met vertegenwoordigers van de doelgroepen.

De voordelen van een dergelijke benadering zijn:

De organisatie heeft een uitgewerkte visie, missie, doelstellingenpakket en bedrijfsstrategie. Dit werkt bindend en motiverend.

Iedereen weet wat de taken voor de komende periode zijn.

Door deze benadering koppelen we bedrijfsdoelstellingen aan persoonlijke doelstellingen van medewerkers.

Het bedrijf wordt voortdurend gedwongen de omgeving waarvan het afhankelijk is, te bezien op veranderingen.

De noodzaak tot voortdurende aanpassing van het bedrijf aan de steeds veranderende omstandigheden wordt manifest, maar beheersbaar.

Het is duidelijk wat de organisatie wel of niet vermag met het huidige personeelsbestand en beschikbare middelen.

Last but not least: veranderen wordt geïnternaliseerd, het wordt een onderdeel van de normale bedrijfsvoering en zal daardoor waarschijnlijk ook minder weerstand oproepen.

Voorwaarden: Het vereist discipline, die soms ook door de leiding moet worden afgedwongen.

Het vereist managementvaardigheden die, indien niet aanwezig, moeten worden aangeleerd. Hierbij moet gedacht worden aan:

- Het opzetten en onderhouden van een werkzaam functionerings- en beoordelingssysteem op basis van resultaat- dan wel doelgerichte afspraken tussen medewerkers en leidinggevenden.

- Coachend leiderschap met als doel het vergroten van de betrokkenheid en motivatie van medewerkers.

- Effectieve interpersoonlijke communicatie met een positief kritische attitude.

- Het kunnen ontwikkelen van een compacte en effectieve vergadercultuur.

Maar ook van de medewerkers mag het nodige worden verwacht. Ook zij zouden zich kunnen trainen in het beter ontwikkelen van de interpersoonlijke communicatie, bijvoorbeeld door het geven van positieve feedback aan hun collega’s.

Zelf beginnen met een strategische beleidscyclus Als de organisatie nog niet toe is aan het in algemene zin introduceren van dit soort cycli, kan een afdeling gebruik maken van de hevelwerking (ook wel: de Gideonsbende). Door in de eigen afdeling te beginnen op deze wijze te werken, zal je de leiding al snel duidelijk kunnen maken dat het werkt. Daarbij zal je hun ook


gericht kunnen gaan vragen hoe het nu eigenlijk zit met die visie – missie – strategie van de organisatie. Dit wil nog wel eens werken bij het bewust maken van de leiding van de noodzaak van een dergelijke benadering.

3.5. Voorwaarde 5: Prioriteitenbepaling in beleid en uitvoering Ken je die situatie: de organisatie wil het komende jaar weer eens even lekker ‘communiceren’ en voordat je het weet, ligt er een opdracht bij de afdeling voor flink wat extra activiteiten? Hoe ga je daarmee om? Enerzijds wil je graag iedereen van dienst zijn, anderzijds gebeurt dat iedere keer: nieuw werk maar geen of amper uitbreiding van middelen en maar zelden van mensen.

Er is maar één manier om daar zakelijk mee om te gaan: de begroting van benodigde menskracht en middelen, die naast de beschikbare wordt gelegd. Aan de hand daarvan kan worden beslist of versterking van communicatie nodig is.

Een dergelijke vergelijking ziet er in de basis als volgt uit:

3.6. Voorwaarde 6: een vitale organisatiecultuur Alles is uitgedokterd. Alles om de organisatie de goede kant uit te laten gaan, staat in de steigers:

1. De juiste structuur: de organisatie zit goed in elkaar

2. De juiste strategie: de marsroute naar de toekomst staat vast.

3. De juiste positionering: we weten wat we willen zijn en welke kernwaarden daar bij horen .

Klaar? Nee. Wat minstens zo belangrijk is: hoe staat de organisatiecultuur er bij. Is die in staat om volgens de uitgestippelde strategie te gaan werken? En zo niet, hoe zou die dan wel moeten zijn en hoe gaan we die bereiken? Dan volgt de vraag. Wat weten we van de bedrijfscultuur en waar moet het heen?

Een bekende en geaccepteerde definitie van organisatiecultuur is die van Hofstede:

‘De collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere’

Hieronder geef ik aandacht aan de relatie tussen cultuur en communicatie en de rol die communicatie kan spelen bij cultuurverandering. De reden daarvoor is dat IC en cultuur zoveel raakvlakken hebben, dat het verwonderlijk is dat dit aspect niet meer in het brandpunt staat van zowel communicatieonderzoek als de communicatiepraktijk.

Gewenste communicatiestrategie Actuele communicatiestrategie

Totaal aan projecten Totaal aan projecten

Aantal vereiste dagen dat nodig is om deze projecten uit te voeren (aantal projecten x benodigd aantal dagen per project)

Aantal beschikbare dagen om projecten uit te voeren (aantal medewerkers x netto beschikbare dagen p.p.)

Benodigd budget (in de vorm van de out-of-pocket expenses)

Beschikbaar budget

Overschot (inzetbaar voor andere projecten) Tekort (leidt tot het stellen van prioriteiten)


Goede en slechte bedrijfsculturen? Er zijn bedrijven zeer succesvol met wat vaak wordt beschouwd als een slechte bedrijfscultuur; bijvoorbeeld autoritair en dus voor een belangrijk deel gebaseerd op angst. De term goed of slecht is derhalve niet op z’n plaats: beter is het te spreken over vitale en minder vitale culturen.

Een vitale cultuur is te beschouwen als een cultuur waarbinnen alle deelnemers gemotiveerd zijn, zich erbij betrokken voelen en zich verantwoordelijk voelen voor het geheel. Onderling heerst er een sfeer van loyaliteit, solidariteit en open communicatie.

Bedrijven met minder vitale culturen die bedrijfseconomisch toch goed presteren, hebben vaak subculturen. In die minder vitale cultuur vormen zij thuishavens voor innovatieve ideeën. Het zijn de Gideonsbendes, die veel verandering tot stand kunnen brengen.

De ontwikkeling in bedrijfsculturen Historisch gezien is duidelijk dat bedrijfsculturen zich ontwikkelen in de richting van de emancipatie van de werknemer/medewerker en dus in de richting van de vitale culturen; autonomie, verantwoordelijkheid en zelfsturing voor de medewerkers, participatief faciliterend management, plattere organisaties. Dit hangt samen met de ontwikkeling in ons land van industriële naar dienstverlenend management, waarbij professionals steeds meer fungeren als ‘beslissing bekwame’ en dus niet als ‘beslissingsbevoegde’ medewerkers.

Deze ontwikkeling vormt echter geen kaarsrechte lijn, maar een afwisselende, afhankelijk van de populariteit van in gang zijnde management- en organisatiemodellen. Actie en tegenreactie zijn daarbij onvermijdelijk. Maar de trend is onmiskenbaar: de ‘lerende’ en de meer spirituele organisatie win terrein.

Zijn culturen te veranderen? Het veranderen van bedrijfsculturen is een zeer complex en ingrijpend proces. Het wordt nog wel eens eenvoudig voorgesteld. Denk aan ‘In search of excellence’3, hét jaren tachtig managementboek, waarin succes heel eenvoudig te bereiken zou zijn door het aanmeten van een andere bedrijfscultuur. Dat bleek in de praktijk zeer complex. Eenmaal ingeslepen patronen blijken vaak taai. Belangrijke omstandigheden zoals snel veranderende concurrentieverhoudingen, schaalvergroting en snelle groei blijken daarbij wel vaak goede aanleidingen voor verandering van de cultuur. Vitale en zeker nadrukkelijke culturen kunnen hier trouwens wel eens tegenwerken! Hun weerstand kan hoog zijn, omdat de medewerkers de oude schoenen niet willen weggooien voordat ze de nieuwe hebben gekocht.

Soorten bedrijfsculturen Er zijn veel voorbeelden van uitwerkingen van het verschijnsel bedrijfscultuur. Een standaardwerk op dit gebied is te vinden bij Olsthoorn (Cultuur en Communicatie) en bij Egbert Kinds (The hearthunter, 2000).

Olsthoorn onderscheidt vier verschillende prototypen bedrijfsculturen: machtscultuur, rollencultuur, taakgerichte cultuur en persoons- of individucultuur. Voor het overige wil ik zijn ideeën hier niet aan bod laten komen, omdat ik met een andere, wat simpelere uitwerking wil werken: die van Kinds.

Waardenindeling Kinds geeft een redelijk verfijnde beschrijving van verschillende bedrijfsculturen, te vinden in zijn genoemde boek. Kinds maakt daarbij gebruik van kleurensymboliek. Tegelijkertijd is in

3 Auteurs: Thomas J. Peters & Robert H. Waterman

http://www.bol.com/nl/c/boeken/thomas-j-peters/418534/index.html

http://www.bol.com/nl/c/boeken/robert-h-waterman/377105/index.html


het overzicht van zijn indeling een aanzet te vinden voor de positie, verantwoordelijkheid en het instrumentarium van – in dit geval interne – Communicatie.


Let op: per organisatie geldt niet één model cultuur. De meeste organisaties beschikken wel over een samenstel van verschillende culturen. Soort organisatie (waardensysteem)

Positie communicatie Verantwoordelijkheid Van actie nr.

Interactie

Instrumentarium

Direct Indirect Informeel

1. Beige = overleving

Producent, uitvoerend,

trial and error

Centrale leiding Alleen actievisie

Ad hoc Topdown, b.v. bedrijfsblad,

toespraken van directeur

Hoge kwantiteit, lage kwaliteit

2. Paars = geborgenheid

Producent, uitvoerend, ad hoc

Centrale leiding Ad hoc Idem met mogelijkheid van directe reactie. Oekazes.

3. Rood = energie & macht

Mediamanager, uitvoerend, resultaatgericht

Afd. Communicatie gedelegeerd vanuit

leiding

Beoordelings- en functioneringstraject, werkoverleg eenzijdig

Ingezonden stukken in bedrijfsblad.

Intranet met weinig interactiviteit.

Directiememo’s.

4. Blauw = orde Mediamanager actief en interactief, mede

beleidsbepalend, in managementteam

Meer ondersteunend aan lijn

Idem met inbreng medewerker.

Ook bottom-up, via bladen en intranet

Interactiever op alle fronten.

5. Oranje = succes goederen

Idem, ook wel gatekeeper communicatiekanalen

Idem In toenemende mate bottom-up. Mogelijkheid van vragen stellen over beleid. Meer interactie

Discussiefora in bladen en op Intranet.

6. Groen = gemeenschap

Gatekeeper comm. Kanalen, IC onderdeel

algemeen beleid

Lijnmanagement, afd. Communicatie als

ondersteuning

Tweezijdige communicatie, bv. via

intranet en face tot face communicatie.

Interactief.

Aandacht voor dialoog en interpersoonlijke

communicatie gericht op bedrijfsdoelen.

7. Geel = synergie Consultant, hoge kwaliteit = uitgangspunt organisatie

Steeds bredere groep. Afd. Comm. faciliterend

en vormend

Gelijkwaardigheid.

Alle toegang tot kennis en materialen

Idem, maar ook voor persoonlijke doelen.

8. Turkoois = holistische leefvisie

Consultant, onderdeel vaardigheden

Bedrijf/medewerkers

Medewerkers zelf, Afd Comm. faciliterend en

vormend

Hoofdzakelijk

Interactie

Gelijkschakeling (behalve financieel).

Interactie, intermenselijk contact

Alle kennis en informatie direct en persoonlijk beschikbaar

voor persoonlijke en bedrijfsdoelen.

Integratie tussen formeel en informeel


Over draagvlak creëren bij organisatieveranderingen De sleutel van verantwoord en effectief communicatiemanagement van organisatieveranderingen ligt in het multidisciplinair en interactief managen van cultuurcommunicatie met waarden en normen van individuele actoren als uitgangspunt. Dit impliceert kennis op het terrein van cultuur in het algemeen en de huidige of gewenste cultuur van de organisatie in het bijzonder, om te weten welke strategische communicatie structureel en inhoudelijk kan worden ingezet. Inzicht in de aard en het karakter van de organisatie plaatst communicatiemanagement in een bredere organisatie- en bedrijfskundig kader, wat kan leiden tot een verdere theorievorming en verdieping en professionalisering van het vakgebied, zo stelt Olsthoorn in zijn boek ‘Cultuur en communicatie’ (p. 316).

Maar gaan we terug naar Willem Mastenbroek, dan zien we dat dit nog niet voldoende is. Een nieuwe cultuur dient door de directie en de lijn verankerd te worden in de organisatie, waarbij mensen verantwoordelijk worden gemaakt voor de resultaten en dus voor nieuwe vorm van werken.

Cultuurveranderingstrategieën Waar het gaat om veranderstrategieën geeft het boek van Huib Koeleman ‘Interne communicatie bij verandering’, een aardig houvast. Het is gebaseerd op het model van de Caluwé en Vermaak. Dit onderscheidt veranderen in vijf vergelijkbare paradigma’s:, helaas in volstrekt afwijkende kleuren als die van Kinds:

Geel: veranderen als machtsspel

Blauw: veranderen als rationeel proces

Rood: veranderen als ruilexercitie

Groen: veranderen door te leren

Wit: veranderen door energie los te maken.

Per paradigma heeft Koeleman uitgewerkt welke communicatiestrategie en –middelen het meest voor de hand liggen. Let wel, het gaat hier om paradigma’s waar de organisatie op dat moment gevoelig voor is. Dat betekent niet dat dit het enige werkzame paradigma bij een veranderingsproces zou zijn. De organisatie gaat immers naar een nieuwe cultuur en dus naar een ander paradigma.

Koeleman betoogt dan ook dat een veranderingsproces verschillende opeenvolgende paradigma’s kan omvatten. Opmerkelijk is wel dat Koeleman de zeer belangrijke sturende hand van het management, zoals Mastenbroek die nadrukkelijk belicht, eigenlijk onvermeld laat. Waarmee een valkuil wordt gecreëerd voor communicatieprofessionals: veranderen kan alleen als de veranderstrategie de verantwoordelijkheid is of wordt van alle betrokkenen. Communicatie ondersteunt daarbij.

Koeleman geeft per veranderingsparadigma wel een handig een overzicht van de meest geëigende communicatiemiddelen.

Het instrumentarium voor draagvlakverbreding Natuurlijk heeft de lijn de taak van het verankeren. En soms is een cultuuromslag zo nodig, dat deze gewoon, via een machtsstrategie, moet worden afgedwongen. Maar je maakt je daar als leiding natuurlijk niet populair mee. Evenmin profiteer je als leiding van de kennis en ideeën die op de werkvloer leven.


Kortom, de interactievisie van Reijnders lijkt geknipt voor de toekomst. Reijnders gaat daar in zijn boek4 dieper op in en ziet een belangrijke nieuwe taak weggelegd voor Communicatie als discipline, in de vorm van het ontwerpen, organiseren en faciliteren van conferenties en werkvormen als Open Space Technology, Large group interventions, café’s en dergelijke.

Dit is een gebied dat van grote waarde kan zijn van willekeurig welke organisatie, maar dat gaandeweg door communicatieprofessionals veroverd zal moeten worden.

Dan nog even terug naar die verankering van nieuwe culturen in organisaties. Een gulden regel is dat mensen wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden! Het betrekken van de medewerkers bij het bereiken van de doelen die je met veranderingen nastreeft, vergroot niet alleen het draagvlak, het levert ook vaak goede ideeën op hoe het werk anders aangepakt kan worden. Doe je dat niet, dan loop je het risico dat ik laatst gewaar werd bij één van de grootste overheidsorganisaties in ons land:

De ministerraad wil dat er een nieuw soort ambtenaar ontstaat: onkreukbaar en burgergericht, gespitst op efficiënt werken.

De leiding van de organisatie belijdt met de mond dat vernaderen nodig is, maar geeft geen goed voorbeeldgedrag: zij volharden in het oude gedrag en toeteren slechts naar beneden dat er anders gewerkt moet worden

Het middenkader loopt zich het vuur uit de sloffen om allerlei veranderingen door te voeren en stort dat uit over de hoofden van de medewerkers. Ze doen dat, omdat zij zich tegenover de topleiding willen waarmaken.

De werkvloer wil dolgraag veranderen en weet ook grotendeels hoe dat moet, omdat zij in de dagelijkse praktijk verkeren. Maar zij worden voortdurend lastig gevallen met onbruikbare plannen van het middenkader.

Het gevolg: frustratie, boosheid en cynisme alom.

3.7. Voorwaarde 7: een verankerde positionering en dito kernwaarden

Mooi al die nieuwe positioneringen en kernwaarden, die vaak gepaard gaan met de noodzaak om anders te gaan werken en dus met ingrijpende reorganisaties. Maar waarom mislukt 80% van die reorganisaties en dus van die nieuwe positioneringen?

Prof. Willem Mastenbroek heeft daar behartenswaardige dingen over gezegd. We citeren:

We zijn er inmiddels wel achter dat het ophangen van de waarden en denken dat de medewerkers vervolgens klantgerichter of innovatiever worden, niet werkt. Maar hoe dan wel?

De leiding moet er regelmatig aandacht voor vragen, voorbeeldgedrag, tijdens opleidingen en conferenties moet men er met elkaar over praten. Tja…..Wie denkt dat dit werkt mag het zeggen, maar het blijft redelijk vaag. De kans dat de waarden averechts werken en men er cynisch mee omgaat is niet denkbeeldig. Dit geldt ook voor klanten. Wat denken zij van al die fraaie kreten? "Wij hebben onlangs," zegt Trompenaars, "het bordje 'Wij doden hier geen mensen' boven onze voordeur weggehaald. We merkten dat veel bezoekers er een beetje onrustig van werden. Terwijl het toch echt een van de kernwaarden van ons gezin is!

Datzelfde onrustige gevoel krijg ik als ik bij een bedrijf binnenkom waar de kernwaarde 'integriteit' tegen de muur gespijkerd is. Dan lijkt het er toch op dat iets vanzelfsprekends er bij dat bedrijf ingehamerd moet worden. Dat het niet vanzelfsprekend is." (FEM,13-4-02, p36)

4 Interne Communicatie voor de professional


Om te voorkomen dat ‘mooie woorden’ en ‘fraaie modellen’ een eigen leven gaan leiden, is een goede vuistregel “Begin bij het eind!” Oftewel: handel vanuit het besef waar het toe moet leiden. Wat is het uiteindelijke doel; waar gaat het eigenlijk om! Dat verschaft focus en houvast voor de regie van de verandering.

Welnu: wat is het uiteindelijke doel van een reorganisatie? Om flexibeler op de markt te kunnen reageren en beter te kunnen inspelen op de wensen van de klant, uiteraard. Tja, ligt het dan niet voor de hand om de aandacht van de teams te richten op markt en klant? Bijvoorbeeld door de teams te vragen met verbeteringen ten behoeve van de klant te komen.

Zo worden heel concreet de waarden van een organisatie ontwikkeld, met de focus op waar het om gaat: Klantgerichtheid en een grotere verantwoordelijkheid voor resultaten. Dit krijg je niet voor elkaar met een 'cultuurdiagnose' of door kernwaarden vast te stellen of door opleidingen te volgen. Er is een directe koppeling met de bedrijfsresultaten. "Kom met betere resultaten voor de eigen klanten dan merken we wel waar de schoen wringt en kunnen we concreet eventuele blokkades uit de weg ruimen!" Laten we onze schaarse tijd en energie zonder omwegen concentreren op tastbare resultaten. Al werkend merken we wat er nodig is om verbeteringen te realiseren en kunnen we selectief en heel gericht bepaalde hulpmiddelen inzetten.

Waarden als 'klantgericht' en 'resultaatverantwoordelijk' kunnen helpen maar zorg er vooral voor dat medewerkers weten wat er concreet van hen verwacht wordt om deze waarden waar te maken. Dit vraagt intensieve communicatie tussen de verschillende echelons van een organisatie om de vertaling naar het eigen werk te realiseren.

Dit lukt pas goed als in de relatie met de leiding voldoende geloofwaardigheid en vertrouwen aanwezig zijn. Daar ontbreekt het soms aan. Dan zal men hieraan heel gericht de nodige aandacht moeten geven. Dat betekent dat bepaalde competenties en cultuurelementen door deze aanpak meegetrokken worden. Immers fatsoenlijk overleg en een geloofwaardige optreden van leidinggevenden zijn nodig om voortgang te boeken. Net zoals het bespreken van de kernwaarden in de alledaagse praktijk tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken. Er gericht en regelmatig aandacht aan besteden in de interne media en een heel simpele: werkoverleggen aan het eind evalueren aan de hand van de kernwaarden. Goed voor het werkoverleg, goed voor het bedrijf en goed voor de deelnemers. Als er niet regelmatig aandacht is voor de kernwaarden, zullen ze snel uit de mind-set van medewerkers verdwijnen.

Kernwaarden vs. klantwaarden Bedrijven en organisaties in verandering zijn al snel geneigd om kernwaarden te ontwikkelen. Die zijn meestal hoog gestemd en ambitieus, maar dekken bijna nooit de werkelijke situatie van het moment. Men formuleert die kernwaarden juist om uit die ongewenste situatie te geraken. Dat betekent dat men voorzichtig moet zijn met het naar buiten brengen van kernwaarden die men naar buiten toe niet waar kan maken. Beter is het er naar te streven dat de kernwaarden uiteindelijk als klantwaarden kunnen worden gehanteerd. Vooral Communicatie heeft hier een taak om het bedrijf / de organisatie tegen zichzelf in bescherming te nemen.

3.8. Voorwaarde 8: goed omgaan met MVO Interessante tegenstelling: het toonaangevende Engelse zakenblad The Economist stelde enkele jaren geleden dat al dat maatschappelijk verantwoord ondernemen allemaal flauwekul is. Een bedrijf heeft maar één doel: winst maken en dat is maatschappelijk verantwoord genoeg. Op zich niet verwonderlijk voor een blad dat altijd blijk geeft van een


uitgesproken voorkeur voor de meest uitgesproken survival of the fittest variant van het aloude kapitalisme. In het licht van de huidige economische crisis lijkt dit standpunt aan revisie toe.

Aan de andere kant zie je dat consumentenorganisaties – ook niet vies van vrije concurrentie– steeds meer nadruk gaan leggen op maatschappelijk verantwoord ondernemen. En de Nederlandse Consumentenbond is daar niet het minste voorbeeld van. Het is zelfs zo dat producten van fabrikanten die hun maatschappelijke betrokkenheid onvoldoende laten blijken, hier eenvoudigweg niet meer als ‘Best Buy’ worden aangemerkt. Waar ze op letten? Transparantie van de organisatie, milieumanagement, het sociale gezicht richting medewerkers en toeleveranciers en het feit of dit soort uitgangspunten ook terug komt in de producten.

Ons idee: deze ontwikkeling is niet tegen te houden. Dus bedrijven zullen wel móeten communiceren met hun afnemers over hun maatschappelijke wederwaardigheden. Het verdient daarbij aanbeveling dit ook nadrukkelijk neer te leggen in de missie of een daarvan afgeleide gedragscode.

Hoe beoordeelt de buitenwereld? Laten we de Consumentenbond als voorbeeld nemen. Zij gaan als volgt te werk:

Om te kijken op welke wijze fabrikanten maatschappelijk verantwoord ondernemen in de praktijk brengen combineren zij de resultaten van deskresearch van openbare bronnen met de uitkomsten van een enquête die onder de best verkopende merken in Nederland wordt uitgestuurd.

Ter oriëntatie en voorbereiding vinden gesprekken met stakeholders plaats. Om een voorbeeld te geven. In een onderzoek naar de kwaliteit van MVO bij autofabrikanten werden geconsulteerd: Milieudefensie, RAI vereniging, ANWB, Ministerie van VROM, en Volvo Nederland. Visies van deze groepen op het gebied van MVO gaven mede richting aan het onderzoek.

Vervolgens kijkt de organisatie naar de wijze waarop bedrijven MVO-beleid ontwikkelen en in de praktijk brengen. Daarbij ligt de nadruk op transparantie en ketenverantwoordelijkheid. Hiertoe werden (corporate) websites van de fabrikanten bekeken, en jaarverslagen bestudeerd. Bovendien kon gebruik gemaakt worden van het bronmateriaal van een vergelijkbaar onderzoek dat zusterorganisaties in het buitenland hebben uitgevoerd of uitvoeren. Met een beknopte vragenlijst werd fabrikanten niet alleen gevraagd naar MVO aspecten op sociaal gebied en dat van milieu en veiligheid, maar ook hoe MVO aspecten zichtbaar zijn (worden) in het leveringsprogramma.

De Global Reporting Initiative richtlijnen Deze zijn opgesteld om bedrijven houvast te bieden over hoe zij de maatschappij kunnen informeren over hun maatschappelijk verantwoord ondernemen. De GRI-richtlijnen hebben ‘transparantie’ als basis, hoe goed de duurzaamheidprestaties daadwerkelijk zijn komt in een GRI-index niet naar voren. Wel kan het een graadmeter zijn voor het feit of bedrijven actief met hun MVO-beleid bezig zijn of niet. Zie ook www.globalreporting.org.

Een gecertificeerd milieubeleid Meestal betreft die een milieumanagement systeem in zoals ISO 14001 of EMAS, eco-management and auditing system). Zo’n milieumanagement systeem zegt overigens nog niet alles, maar in ieder geval is wordt er dan systematisch aandacht gegeven aan het milieu en

http://www.globalreporting.org/


moet dit ook door externen worden gecontroleerd. En geldt het milieubeleid ook voor leveranciers in de gehele keten: wordt er van leveranciers verlangd dat zij een ISO-certificatie hebben en hoe staat het met de naleving?

Een sociaal beleid Voor de Consumentenbond blijkt het daarnaast van groot belang in hoeverre fabrikanten zicht hebben op de sociale omstandigheden in de keten en of ze sociale eisen stellen aan hun leveranciers en/ of onderaannemers. Daarom vragen ze in vragenlijsten naar gedragscodes / sociaal beleid. In een (goed) duurzaamheidverslag is de gedragscode vaak ook opgenomen. Een gedragscode kan van toepassing zijn op het eigen bedrijf, maar ook op de keten (de leveranciers/ onderaannemers etc.).

Wanneer een bedrijf in de gedragscode duidelijk de normen van de internationale arbeidsorganisatie (ILO-normen) onderschrijft, zet de organisatie zijn/ haar gedragscode veel meer kracht bij, dan wanneer het bij algemene uitspraken blijft. Daarnaast is het van belang dat de gedragscode ook in de keten toegepast wordt, om daarmee sociale problemen in de keten proberen te voorkomen. Het controleren van de naleving van die gedragscode is daarbij ook zeer belangrijk.

De ILO-normen hebben betrekking op het voorkomen van kinderarbeid, gedwongen arbeid of dwangarbeid, eerlijk loon, voorkomen van discriminatie, het recht op een vakbond etc.

Meer informatie: Veel informatie over MVO is te vinden op www.duurzaam-ondernemen.nl.

Goede doelen Als het bovenstaande goed is geregeld, is het steunen van goede doelen uiteraard ook een manier om de maatschappelijke betrokkenheid te onderstrepen. Daarbij is het zaak deze doelen zeer zorgvuldig te kiezen en waar mogelijk in het verlengde te leggen van de bedrijfsactiviteiten. Zo startte een grote fabriek van meetapparatuur voor pijp- en waterleidingen een actie, waarbij oude en gemakkelijk te onderhouden meters worden gereviseerd en ter beschikking gesteld van de autoriteiten in enkele ontwikkelingslanden.

Omgevingscommunicatie

Een vorm van MVO-communicatie is ‘Omgevingscommunicatie’ (Societal communication): hoe gaat de organisatie om met de directe omgeving van het bedrijf. Naast het uitnodigen van bewoners voor bijvoorbeeld open dagen en toelichtingen op de activiteiten, verdient het aanbeveling om een functionaris/afdeling aan te wijzen die klachten en/of vragen kan opvangen en afhandelen. Dat dit op een wijze gebeurt dat een negatieve beoordeling in een positieve kan omslaan, is uiteraard een uitgangspunt. Ook hier geldt het adagium: een klacht is een kans!

Ten slotte Het is zeer wel mogelijk dat een organisatie niet of niet aan alle voorwaarden voldoet. Door de eigen afdeling/aanpak van communicatie wél systematisch te plegen, door te wijzen op het ontbreken van de voorwaarden en door het vormen van coalities met leidinggevenden die dit gemis ook ervaren, kan het besef bij de leiding doorbreken, dat het volgen van een beleids- of strategiecyclus het bedrijf veel beter kan ordenen en de medewerkers houvast kan bieden.

http://www.duurzaam-ondernemen.nl/


4. De analyse

De basis voor een gedegen communicatieplan ligt in een grondige analyse van interne en externe factoren die voor communicatie van belang zijn. Bij organisaties die beschikken over een marketingafdeling en marketingplannen, zal een groot deel van deze analyses al gerealiseerd zijn. Dan is het goed om hiervan kennis te nemen. Indien marketing ontbreekt, dan is het zinvol zelf de analyse (desnoods op hoofdlijnen) uit te voeren en de bevindingen te gebruiken bij het opstellen en vervolmaken van het communicatieplan. Logisch daarbij is om te starten met de interne analyse en vaststelling van de authenticiteit: de kernwaarden en kerncompetenties. Hoe pakken we dat aan?

4.1. Deskresearch Een eenvoudig en niet te missen begin is eigen onderzoek in de vorm van deskresearch: wat is er al bekend, welke onderzoeken en analyses over de organisatie / het project zijn beschikbaar en bruikbaar.

- Interviews en gesprekken: wat is de mening van leiding, medewerkers, OR en cliënten.

- Bestaande plannen, plannen uit het verleden, plannen van soortgelijke projecten

- Kennis van de communicatievaardigheden en -modaliteiten: welke zetten we momenteel in en welke zijn er beschikbaar.

- Databanken als www.com2know.nl (gratis) en www.communicatieonline.nl van Kluwer.

- Gezond verstand: altijd nuttig.

Om goed en effectief te communiceren is het van het grootste belang om te weten wat de binnen- (identiteit) en buitenwereld (imago) over de organisatie denkt: wat is onze reputatie (een samenstel van imago’s op allerlei gebieden: van arbeidsmarkt tot producten). Ook voor non-profitorganisaties is de vraag steeds belangrijker: wat vindt men van onze producten en/of diensten. En het antwoord vind je alleen maar met onderzoek. Vermijd het werken o.b.v. aannames, maar bouw op bevindingen!!

Vaak vinden opdrachtgevers onderzoek naar het huidige imago niet nodig: “Dat weten we wel”! Dit is een uiterst riskante benadering. Meestal blijkt dat men het helemaal niet weet. Laat de beoordeling van het externe imago bijvoorbeeld over aan de organisatie zelf en je zult vaak zien dat die beoordeling negatiever, of juist positiever uitvalt en op volstrekt andere aspecten inzoomt dan die in de buitenwereld.

4.2. Zicht op de reputatie in- en extern en de kwaliteit van diensten/producten

Wil je weten wat de reputatie van je organisatie is, dan ben je verplicht over onderzoek te beschikken en zo niet onderzoek te doen. Onderzoeken als pretesten, reclamebereik onderzoek, Klanttevredenheidonderzoek en corporate imageonderzoek.

Hoe zien de klanten of de prospects het bedrijf, de producten of diensten?

Sluit uw identiteit/positionering, de wijze waarop de organisatie zichzelf ziet, aan bij uw imago, de wijze waarop de klant u ziet? Is er een ‘GAP’?

Hoe communiceert u met uw klanten, sluit de 'tone of voice' aan bij uw product en uw doelgroep? Creëert u realistische verwachtingen over uw product of dienst?

Hoe effectief zijn uw marketing- en communicatie inspanningen? Wordt response, sitebezoek en feedback gemeten?

Hoe communiceert u intern? Zijn de ingezette middelen effectief? Ondersteunt het gedrag van de medewerkers de merkwaarden?

http://www.com2know.nl/

http://www.communicatieonline.nl/


Al dat soort vragen lenen zich uitstekend voor kwalitatief of kwantitatief onderzoek.

Kwalitatief onderzoek als single interviews, focusgroepen etc. De waarde van kwalitatief onderzoek ligt in het verkrijgen van inzicht in die aspecten die, in de ogen van de doelgroep, een rol spelen in de perceptie rondom een onderwerp. Men kan als het ware dieper graven in de psychologische belevingsaspecten die een rol spelen bij het verbale oordeel van de respondent.

De focus ligt veel meer op achterliggende gevoelens en motieven. Door de interactieve setting en de semi- gestructureerde vorm van het interview kan de interviewer dieper graven in de belevingswereld van de ontvanger/ klant en zijn relatie met uw organisatie.

Tevens is kwalitatief onderzoek als voorfase voor kwantitatief onderzoek uitermate essentieel. Het meetinstrument verkrijgt hierdoor meer validiteit en betrouwbaarheid.

Het nadeel van deze methodiek is echter dat geen ‘hard’ beeld kan worden verkregen

Kwantitatief onderzoek draait om ‘meten’ en ‘harde cijfers’. In een optimale situatie vindt er vooraf kwalitatief onderzoek plaats en worden de uitkomsten vervolgens kwantitatief getoetst. Dan gaat het vooral om zaken als: welk percentage herkent de kernwaarden, welk rapportcijfer krijgt de organisatie, enzovoorts.

Indien op basis van dit onderzoek de beoordelingen afwijken van de communicatiedoelstellingen, dan kan hiervoor in het communicatieplan gerichte acties worden opgenomen.

4.3. Interne analyse - Authenticiteit: de kernwaarden en kerncompetenties

Wat zowel in de theorie, maar ook in de praktijk het meest intrigeert is de waarde van authenticiteit. Collins & Porras geven in hun ‘Vision Mode’5 de samenhang aan tussen twee ogenschijnlijk tegenstrijdige elementen in de ondernemingsstrategie:

Inspiratie (Behoud de kern, kernideologie: kernwaarden en kerndoel) en

Energie (Stimuleer vooruitgang: grote, stoere, gedurfde doelen – levendige toekomstbeschrijving).

De inspiratie lijkt terug te gaan naar de oorsprong, terwijl de energie zich juist naar de toekomst richt. Het aan elkaar verbinden van deze 2 aspecten levert een communicatiestrategie die zich richt op de toekomstdoelstellingen en tegelijkertijd verankerd is in de wortels van de organisatie. Dit model is erg aansprekend en past goed binnen de visie op het actuele communicatieplan, omdat communicatie die gebaseerd is op de authenticiteit, de kernwaarden en kerncompetenties van de organisatie vele malen geloofwaardiger overkomt dan een ‘bedacht’ marketingverhaal dat eigenlijk niet bij de aard van de organisatie past. In dit hoofdstuk komt het deel ‘Inspiratie’ aan bod. Het deel ‘Energie’ komt aan bod bij het hoofdstuk over Doelstellingen.

5 Harvard Business Review, September 1996 - http://hbr.org/1996/09/building-your-companys-vision/


Het ‘Hedgehog Concept’6 sluit hierbij goed aan.

Dit concept is bedoeld om inzicht te verkrijgen in waar een organisatie het allerbest in kan worden en waarin niet: de kerncompetentie. Het overlappende gebied tussen de volgende 3 velden bepaalt het succes van een onderneming:

- Waar is men binnen de organisatie erg gepassioneerd over?

- Waarin is de organisatie beter dan andere?

- Waar wordt het meeste geld mee verdient?

Een succesvol communicatieplan richt zich op het communiceren van die activiteiten die bij voorkeur bij alle drie vragen als antwoord naar voren komt.

In aanvulling op het Vision model, bieden deze bevindingen extra waarde aan het hart van de organisatie, namelijk de passie van het management en de medewerkers, de unieke expertise en de meest winstgevende producten of diensten. Hiermee wordt de kern van het bedrijf meer concreet gemaakt.

4.4. Onderzoek via internet Door de opkomst en de hoge penetratie van internet hoeft kwantitatief onderzoek niet duur meer te zijn. Na de aanvankelijke scepsis is online onderzoek via internet (maar denk ook aan intranet voor onderzoek onder uw eigen medewerkers), inmiddels een wijd verbreide en geaccepteerde methodiek.

Die een groot aantal voordelen heeft:

Goedkoper; in vergelijking tot andere vormen van dataverzameling aanzienlijk goedkoper (afgezien van een eventuele vooraankondiging, geen druk-, porto- en data-entry-kosten en geen inzet van interviewers/enquêteurs).

De snelheid. De gemiddelde responstijd is aanzienlijk korter dan bij schriftelijke enquêtes, en soms vergelijkbaar met telefonisch enquêteren.

Onafhankelijk van tijd en plaats. De respondent bepaalt zelf wanneer en waar hij/zij de vragenlijst invult (vergelijkbaar met schriftelijke enquêtes).

Verder is het mogelijk om 'toonmateriaal' zoals foto's, logo's of zelfs kleine filmpjes aan de vragenlijst toe te voegen.

Open vragen in een internetenquête leveren doorgaans uitgebreidere en beter leesbare antwoorden op dan bij schriftelijk of telefonisch onderzoek.

Er is aanzienlijk minder kans op invoerfouten. De respondent doet immers zelf de invoer, waardoor geen kostbare 'dubbel-ponsing' nodig is.

En tenslotte heeft een internetenquête een moderne uitstraling die past bij een eigentijdse opdrachtgever van onderzoek.

Maar ook hier geldt, dat de methodiek van het onderzoek moet worden aangeleverd door een deskundige.

4.5. Panels en klankbordgroepen Een interessante mogelijkheid biedt TNO met de recent ontwikkelde Klantbarometer. Hiermee zou het zeer gemakkelijk zijn klanten per mail een vragenlijst voor te leggen. Indien

6 Jim Collins – Good to Great (2002)


de enquête zeer kort volgt op een klant-event (zoals aankoop) worden responspercentages van 26% gehaald. Ook biedt TNO mogelijkheden aan als de Service Monitor (of de appreciatie van diensten te meten) en de Contact Center Benchmark, waarmee de effectiviteit van callcenters is te meten.

Is er geen budgettaire ruimte voor dit soort producten of onderzoek, dan is er uit panels en klankbordgroepen ook het nodige (en soms erg veel) te halen. Het best met professionele begeleiding, maar met hulp van beschikbare checklist en audits kan je een heel eind komen.

Andere analyse-instrumenten:

De communicatie-audit: een gestandaardiseerde analyse van alle communicatievormen van een bedrijf/organisatie.

De PAP-analyse: gaat in op het Probleem Achter het Probleem. Heel nuttig bij het boven tafel brengen van de echte problemen, wat de spanning tussen de werkelijke (impliciete) en de uitgedragen (expliciete) situatie zichtbaar maakt.

Risicoanalyse: wat zijn de bedoelde en onbedoelde neveneffecten van een communicatiestrategie.

Omgevingsanalyse: welke factoren kunnen de communicatiestrategie helpen of belemmeren. . Factoren die bij de omgevingsanalyse aan de orde moeten komen zijn:

- Concurrentie

- Markt

- Macro-omgeving

- Doorvertaling naar activiteiten

Pas als de Visie (mede op basis van de omgevingsanalyse), de kerncompetentie(s) en kernwaarden van de organisatie bekend zijn, wordt de Missie opgesteld.

De Missie geeft aan waar de organisatie voor staat, welke betekenisvolle bijdrage zij wil leveren aan haar relevante omgeving en waarin zij zich wil onderscheiden. De missie wordt vaak beschouwd als het belangrijkste richtpunt voor de gehele organisatie en moet dan ook breed gecommuniceerd worden.


5. De doelgroepen

Steeds meer doet zich hier de vraag voor of we deze actief (alleen zenden) of interactief (dialoog) gaan benaderen. De laatste benadering wint op dit moment zeer sterk aan kracht door o.a. de snelle toename van interactieve (digitale) communicatiemiddelen.

De hierdoor toenemende groei van het aantal communicatiekanalen en –middelen, alsmede de toenemende individualiseren van de maatschappij verandert de samenstelling en de kenmerken van doelgroepen. Dit maakt het noodzakelijk om ook te kijken naar andere manieren van doelgroep segmentatie.

5.1. Doelgroep analyse en segmentatie

Doelgroep segmentatie Het aantal doelgroepen neemt dus zienderogen toe. Nederland bestaat eigenlijk uit 16 miljoen doelgroepen. Het is echter onmogelijk om effectief te communiceren zonder doelgroep segmentatie. Vraag 10 communicatieadviseurs hun doelgroep te omschrijven en je krijgt 10 verschillende benaderingen. Conclusie: Er is geen eenduidige wijze om een doelgroep te omschrijven. Er is in ieder geval nog onvoldoende focus.

Doelgroep segmentatie maakt het mogelijk om de beperkte financiële middelen doelgericht in te zetten en daardoor het maximale uit de communicatie-euro te halen. Je kunt niet alles voor iedereen zijn, want dan ben je voor niemand belangrijk genoeg. Het is voor de communicatie adviseur van groot belang dat de Marketingverantwoordelijken relevante informatie verschaffen over de te bereiken doelgroep.

Hoe komen we van marketingdoelgroep naar communicatiedoelgroep? De communicatieadviseur moet aan Marketing (of bij het ontbreken hiervan aan zichzelf) de juiste vragen kunnen stellen. Hierbij de onderwerpen die m.b.t. het thema Doelgroepen gehanteerd kunnen worden:

Richten we ons tot bestaande of nieuwe klanten / doelgroepen?

Richten we ons wel tot de kerndoelgroep?

Welke rollen zijn er te onderscheiden en hoe spreken we die aan?

Weten we welke besluitvormingsprocessen de doelgroep doorloopt

Weten we via welke media de doelgroep haar informatie verzamelt?

Nieuwe klanten / doelgroepen Gaat de boodschap naar bestaande of nieuwe klanten? Indien het nieuwe klanten, ofwel prospects betreft, op welke manier zijn deze dan nieuw?

• Bevinden zijn zich in andere sectoren? Bijvoorbeeld: Leasing voor particulieren… Een bioscoop die zich op restaurantbezoekers richt. Southwest Airlines die korte goedkope vluchten aanbied als alternatief voor autorijden.

• Of binnen dezelfde sector, maar is het een andere strategische groep? (ABN AMRO richt zich meer op vrouwen…., een gemeente richt zich op burgers, maar dan specifiek de jongeren)

• Zijn het kopers met een andere rol? Zakelijke koper die privé koopt of v.v. Een geneesmiddelenfabrikant die zich op patiënt richt ipv de arts?


• Zijn het klanten die naast dit product ook nog iets anders nodig hebben, zoals een auto plus financiering, Ikea met kinderoppas, een patient die naast een operatie ook psychologische hulp nodig heeft?

• Zijn het gebruikers die anders benaderd willen worden? Philips: Sense en simplicity i.t.t. steeds complexere techniek – Swatch: horloge met modegevoeligheid

• Zijn er personen die niet op de standaard tijden willen, of kunnen kopen? Avond – zondag verkoop, maar ook: hoe ontwikkeld een trend zich naar de toekomst en hoe kan je hier nu al op inspelen, zoals i-Tunes inspeelde op de trend van illegaal downloaden van muziek.

De gebruikelijke en vertrouwde boodschappen volstaan dan niet meer, dus moet er bewust gekozen worden voor een aangepaste boodschap. Meer voorbeelden in het boek ‘De Blauwe Oceaan’ van Kim & Mauborgne – voor de liefhebber. (ISBN: 90-254-2831-2)

Bestaande klanten - doelgroepen Het verdient aandacht om te weten of de benadering van bestaande klanten - doelgroepen wel de meest waardevolle betreft, zeker bij kwantitatieve media en middelen, als direct mail, relatiemarketing, evenementen, e.d. waar het aantal personen direct de kosten beïnvloed, is het zinvol je af te vragen of het geld wel naar de meest rendabele doelgroepen gaat:

Welke klanten – doelgroepen hebben groeipotentie?

En op welk gebied? in frequentie, in waarde, hoe lang geleden was de laatste interactie?

Voor het communicatieplan is het belangrijk te weten op welk deel van de bestaande klanten de boodschap zich richt en welk aspect beoogd wordt te beïnvloeden. Moet men vaker gaan kopen / contact hebben, of meer waarde genereren per contact? En dan de recente contacten, of juist wat langer geleden? Hoe groot kan het blok in onderstaand model worden? Welke as verdient de meeste aandacht in communicatie? Antwoorden op deze vragen geven het communicatieplan meer richting en focus.

Kernklant / -doelgroep Uiteindelijk gaat het om te weten wie de kernklant is:

• Welk type is het meest bepalend voor je succes?

• Voor wie is het product of de dienst het meest onmisbaar?

• Heeft die persoon wel voldoende invloed op de beslissing? Bijvoorbeeld bij kinderen of demente bejaarden?

• Is de doelgroep wel groot genoeg, zijn ze wel koopkrachtig, bereikbaar en actief genoeg?

Gericht communiceren naar je kernklant vermenigvuldigt de effectiviteit van je communicatie-inspanningen. Als je zelf behoefte hebt om meer te lezen omtrent het kiezen van je kernklant en andere aspecten van klantbenadering, dan is dat terug te vinden in het boek ‘De Onmisbaarheidsfactor’ van Floris Hurts (ISBN: 90-5871-176-5).

Klantbegrip Er is geen unanieme uitleg voor het begrip Klant. Iedere sector heeft hier een eigen invulling van, die verwijst naar een specifieke beleveniswereld en cultuur. Zo kennen we o.a.:

Rekeninghouder, Reiziger, Speler, Koper, Donateur, Cursist, Rekruut, Lid, Bezoeker, Burger, Kaarthouder, Lezer, Abonnee, Bewoner, Consument, Lener, Docent, Toeschouwer,


Respondent, Account, Deelnemer, Passagier, Client, Bedrijf, Student, Gebruiker, Genodigde, Patient, etc.

Er zit ook duidelijk verschil in de beleving tussen bijvoorbeeld een Patiënt en een Gast.

Daarbij hebben de verschillende groepen ook verschillende wensen en behoeften. Wat betekent dit voor het communicatieplan? Dit betekent dat de inhoud, stijl, tone of voice en de keuze van media en middelen gericht moet zijn op dat type klant.

Zo zijn er ook verschillen tussen de volgende groepen, die overigens tegelijkertijd door dezelfde organisatie kunnen worden bediend. Realiseer je goed dat je doelgroep dus uit verschillende groepen kan bestaan die totaal verschillende behoeften hebben:

• Particulier en zakelijk – bij een bank, of een gemeente

• Mannen en vrouwen – bij een kledingzaak, of bij defensie

• Jongeren en ouderen – bij een zorginstelling

• Innovators en laggerds – bij een telecombedrijf

• Individuen en groepen – bij een reisorganisatie of een restaurant

• Abonnees, losse nummerkopers en adverteerders – bij een uitgeverij

• Leerlingen, ouders, schoolbesturen en overheden – bij een onderwijsinstelling

Hierdoor kan het mogelijk zijn dat er verschillende boodschappen via verschillende media en middelen moet worden verstuurd. Bepaal in het communicatieplan welke verschillende doelgroepen bereikt moet worden en of dit gezamenlijk, of apart moet geschieden.

Decision Making Unit Neem in het communicatieplan mee wie er invloed hebben op de uiteindelijke (koop-) beslissing en bepaal of, en zo ja, in hoeverre je deze wilt bereiken met je boodschap. Bijvoorbeeld bij de aanschaf van een nieuw computersysteem door een middelgroot bedrijf:

• Beslisser Algemeen directeur, directeur ICT

• Beïnvloeder Aandeelhouder, accountant, adviseur

• Uitvoerder ICT manager, projectmanager

• Betaler CFO, Financieel directeur

• Gebruiker Programmeur, boekhouder, verkoopbinnendienst

Welke boodschap zend je naar wie in welke volgorde?

Afgeleide klanten – Stakeholders Er zijn veel partijen die invloed uitoefenen op de perceptie van de kernklant, zoals:

• Aandeelhouders

• Medewerkers

• Leveranciers

• Vakbonden

• Arbeidsmarkt

• Pers

• Omwonenden

• Familie, vrienden

• Politiek

• Onderwijs

• Followers, likes, fans, connecties


Hoe meer de stakeholders van ons houden, hoe meer de kernklant overtuigd raakt van de juiste keuze voor onze organisatie, merk, product en/of dienst.

Klantgerichtheidstrategie Als het goed is heeft de afdeling Marketing aangegeven welke klantgerichtheidstrategie wordt gehanteerd. Zo niet, dan is het voor de opzet van het communicatieplan goed om dit voor jezelf vast te stellen:

• Streven we naar het meest efficiënte en goedkope proces? (kostleiderschap, proces centraal)

• Willen we de beste oplossing voor het probleem bieden? (Productleiderschap, probleem centraal)

• Willen we de mens zo goed mogelijk bedienen? (Klantintimiteit, persoon centraal)

• Focussen we ons op specifieke groepen mensen? (Mass customization, profiel centraal)

(Bron: Twijnstra & Gudde)

Belangrijk voor het formuleren van de boodschap is te weten of de klant dus gaat voor:

• de laagste kosten

• de beste oplossing, beste product / dienst

• de meeste persoonlijke aandacht, maatwerk

• modulair maatwerk voor een redelijke prijs

Welke klantgerichtheidstrategie hanteert jouw organisatie?

Vraagfactoren Tevens is het belangrijk te weten

• Wat de onderliggende drijfveren zijn (status, macht, bevestiging, zuinigheid?)

• Welke behoeften bevredigd moeten worden (Maslow)

• Wat de wensen zijn (in een optimale situatie)

• Wat de verwachtingen zijn (meer, of minder dan hij wenst, gebaseerd op ervaring)

• Wat de klant wil opofferen om het aanbod te krijgen (in tijd, reistijd/-afstand, kosten)

Gewenste en geboden voordelen Het succes van communicatie is uiteindelijk afhankelijk van het daadwerkelijk communiceren van de voordelen die voor de klant de meeste waarde hebben en die door het product geboden worden. Dus in het middelste gedeelte van onderstaande figuur:

Wat kan er mis gaan tijdens het opstellen van het communicatieplan?


1. Communicatie faalt: voordelen die waarde hebben voor de klant en in het aanbod zitten worden niet gecommuniceerd (Wokrijst).

2. Productontwikkeling faalt: Voordelen die waarde hebben voor de klant en gecommuniceerd worden, zitten niet in het aanbod (bijvoorbeeld: met mobiel geen bereik hebben in delen van het land).

3. De hele organisatie faalt: We bieden geen voordelen die waarde hebben voor de klant en we communiceren die ook niet (Belastingdienst?).

Mediaconsumptie Als we de communicatiedoelgroep gedefinieerd hebben, kan de mediaconsumptie worden vastgesteld. Met een heldere doelgroepomschrijving kan een mediabureau een gedegen selectie maken van de meest favoriete en meest efficiënte media en middelen voor het bereiken van de doelgroep.


6. De doelstellingen

Volgens Betteke van Ruler zou het, in deze tijd, waar ontwikkelingen elkaar op volgen en continu bijgestuurd moet worden, niet langer zinvol zijn om je vast te houden aan vooraf bepaalde doelstellingen. Maar zij stelt tegelijkertijd dat doelstellingen belangrijk zijn om te weten welke richting men op wil, met de kanttekening dat zij gaandeweg aangepast dienen te worden. Om flexibel te kunnen plannen heeft Betteke van Ruler ‘De Reflectieve Communicatie Scrum’ ontwikkeld.

6.1. De Reflectieve Communicatie Scrum De Reflectieve Communicatie Scrum (RCS) is een vorm van agile management, wat ‘slim’,‘flexibel’, ‘beweeglijk’, ‘oplettend’ betekent. De methode is onder andere gebaseerd op het model van Action Research van Kurt Lewin, van de Reflective Practitioner van Donald Schön en op het Transactionele (diachronische) denken over communicatie waarbij communicatie gezien wordt als een proces waarin betekenis zich in de tijd ontwikkelt.7

Omdat je bij de inzet van de RSC uitgaat van een flexibele aanpak op operationeel niveau, je gebruik maakt van de dynamiek in de omgeving en je interventies daarnaar bijstelt, wordt er op dit uitvoerend niveau geen gebruik meer gemaakt van uitgebreide SMART doelstellingen. Maar het is wel smart’ werken. De aanpak vereist echter wel veel meer weloverwogen handelen en een grote professionaliteit. Een zekere senioriteit van de communicatieprofessional is nodig en deze professional dient sturende en adviserende kwaliteiten te beschikken.

Het bijzondere van scrumgericht werken is dat je in teams werkt. Daarmee ben je af van de scheiding tussen adviseur en uitvoerders. En er is sprake van samenwerken met bondgenoten, het sluiten van allianties met andere afdelingen, of misschien zelfs wel met mensen van buiten de eigen organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de behoefte om

7 Betteke van Ruler, De Reflectieve Communicatie Scrum, 2013


gedragsverandering te bewerkstelligen bij bepaalde groeperingen in de samenleving. Veel communicatieopdrachten gaan daarover. Niet verwonderlijk dus dat dit meer eisen stelt aan de communicatieprofessional.

Doelstellingen blijven belangrijk

Een enkele kanttekening bij de SCRUM is op zijn plaats.

1. Doelstellingen blijven nodig om de route die men wil volgen duidelijk te krijgen. De grote winst van de SCRUM zit in het feit dat we snel doelstellingen kunnen aanpassen aan wijzigende omstandigheden.

2. Dit betekent dat een communicatieprofessional wel degelijk op de hoogte dient te zijn van de effecten van inzet van bepaalde instrumenten, media en accenten in de boodschap of het creatief concept. Zou dit niet meer het geval zijn, dan zou dit een groot verlies betekenen aan kennis en doelgerichtheid binnen een organisatie op het gebied van kennis-, houdings en vooral gedragsbeïnvloeding, wat de rol van Communicatie zou verzwakken. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van de mogelijkheden tot beïnvloeding van deze componenten. Voor een communicatiepro moet dit gesneden koek zijn.

3. In de huidge scrum - die bewust door van Ruler ter discussie is gesteld - is er weinig of geen aandacht voor uiterst belangrijke zaken als doelgroepenanalyse , de boodschap en het creatief concept. Het geheel lijkt daarom op dit moment nogal van binnen naar buiten geschreven, wat haaks staat op de gedachte dat de activiteiten van een moderne organisatie steeds meer bepaald worden door de buitenwereld waarvan de organisatie afhankelijk is.

De scrum is een belangrijke aanwinst in de communicatiewereld. Vooralsnog zien wij het niet als een vervanging van het aloude communicatieplan, maar eerder als een werkvorm om dat communicatieplan flexibel en wendbaar te maken. In menig organisatie werd met het communicatieplan in de hand al min of meer op een scrum-achtige manier gewerkt. Allereerst door doelstellingen niet als absoluut te beschouwen aangezien het niemand gegeven is om in de toekomst te kijken , daarnaast door het plan voortdurend te toetsen aan de de actuele situatie, waarbij bijvoorbeeld de SWOT-analyse een goede ingang vormt.

De scrum is dan ook moeiteloos in te passen in het traditionele communicatieplan.

Maar communicatie is een zwak instrument om ander gedrag te bewerkstelligen. Theorie en praktijk laten zien dat je daar in veel gevallen ook andere instrumenten in een geïntegreerde aanpak voor nodig hebt. Lees ook Hoofdstuk 15 over gedrag en gedragsverandering. Het moet mensen bijvoorbeeld gemakkelijk gemaakt worden, of ze moeten instrumenten krijgen om het gedrag te kunnen vertonen. In zo’n geval moet je dus samenwerken met afdelingen die die andere instrumenten kunnen leveren. In deze methode is dat ingebakken, dat je nadenkt over de allianties die nodig zijn.

6.2. Hoe gaan we dan nu om met doelstellingen? Natuurlijk blijft het van belang dat op een hoger abstractie- en organisatieniveau voor iedereen duidelijk is wat we met een communicatie-interventie willen bereiken. Het gewenste resultaat wordt met de klant vastgesteld en meegenomen in de ontwikkelingen binnen het traject. De klant committeert zich op deze manier aan de te kiezen interventies én de geformuleerde ambitie.

Daarbij zijn er ook regelmatig validatiemetingen ingepland: waarom kozen we waarvoor we hebben gekozen en was dat een goede keuze? Continue analyse of het gewenste resultaat


behaald wordt is belangrijk, alleen dan kan bijgestuurd worden. . De Scrum is daarvoor een handig instrument.

Grondige analyse Om te bepalen wat je met een interventie wilt bereiken, geeft Hoogendoorn een aardige opzet:

Bepaal het criterium dat veranderd moet worden.

Geef de aard van de verandering aan.

Bepaal de doelgroep.

Geef een kwantitatieve en onderbouwde aanduiding van de gewenste verandering.

Geef aan wanneer de verandering bereikt moet zijn.

Communicatiedoelstellingen Wij vinden het zinvol om in het strategisch communicatieplan een aantal SMART communicatiedoelstellingen op te nemen. Deze geven in ieder geval richting aan de activiteiten die worden ontwikkeld en uitgevoerd.

Belangrijk vraag bij het opstellen van communicatiedoelstellingen is: Op welk moment in het proces tref ik de doelgroep, of wil ik die het liefst treffen? Iedere fase van het besluitvormingsproces heeft zijn eigen informatiebehoefte, verhouding rationeel ~ emotioneel en relevante media en middelen. Zie bijvoorbeeld bij de introductie van de mobiele telefoon:

Proces Behoefte Boodschap

• Categoriebehoefte ik moet mobiel bereikbaar zijn De voordelen van mobiel bellen

• Merkbekendheid Welke merken zijn er? Brand exposure

• Merkkennis Wat zijn de eigenschappen USP’s – killer applications

• Merkattitude Welke merken voorkeur Oplossingen, concurrentievoordeel

• Gedrag facilitatie Waar kan ik het beste kopen Verkoopadressen, webwinkel

• Gedragsintentie Nu of straks? Aanbieding

• Gedrag Definitieve keuze en aankoop “Koop mij” – Verkoper beïnvloeding

• Tevredenheid De juiste keuze gemaakt? Service, Bevestiging, Nazorg

In onderstaand figuur is dit proces in een model ondergebracht met vermelding van geschikte communicatiemiddelen en of emotie (E) of ration (R) overheerst.


Ga vanaf ‘Categoriebehoefte’ met de klok mee. R = Ratio, E = Emotie.

Ten slotte: het heeft uiteraard weinig zin om doelstellingen te formuleren als we naderhand niet uitzoeken of we ze ook gehaald hebben. In een evaluatie dient dat dan ook altijd te gebeuren.


7. De communicatiestrategie

In de strategiefase bepaal je welke doelgroepen je wilt bereiken (dat geldt dus ook voor operationele plannen), met welke middelen, met welke boodschap en welke tone of voice. In feite ga je hier uit van een ideaalsituatie: wat zouden we in totaal moeten doen om zo snel mogelijk onze doelstellingen waar te kunnen maken.

7.1. De Interne Communicatiestrategie Hoe vaak wordt interne communicatie niet gelijk gesteld aan een mix van middelen als het bedrijfsblad, de bijeenkomsten en het intranet. Natuurlijk, dit soort instrumenten is onontbeerlijk. Maar interne communicatie gaat zoveel verder. Zoals de Canadese wetenschapper James Taylor zegt: een organisatie zonder communicatie is niets. Je kan nog gemakkelijker zonder gebouw en inrichting dan zonder communicatie: dat is 80% van je bedrijf. En hij doelt op organisational communication. Interne communicatie heet dat.

Wat zijn de effecten van interne communicatie? Wie de praktijkliteratuur naloopt op het gebied van de effecten van interne communicatie, komt weinig ‘directe’ bewijsvoering tegen over de effecten: onderzoek waaruit zonneklaar blijkt dat ‘goede’ (wat dat ook mag zijn, maar daarover later meer) interne communicatie leidt tot beter opererende organisaties.

Hoewel in wetenschappelijke literatuur bewijs voor de positieve invloed van interne communicatie op het functioneren van organisaties meer voorhanden is, kleven daar weer andere nadelen aan. Langdradig, saai, ondoorzichtig en niet praktisch toepasbaar zijn een paar van de vaak geuite kritiekpunten.

De praktijk daarentegen, laat nog wel eens verstek gaan als het gaat om onderbouwing van de heilzame aspecten van interne communicatie. In de onderstaande beschouwing combineren we praktijkbevindingen en wetenschappelijke, met als doel de resultaten de genoemde nadelen van beiden te ondervangen.

Het werkt, maar… Voor communicatieprofessionals is overduidelijk dat bedrijven die medewerkers als volwassenen behandelen en dus betrekken in beslissingsprocessen, betere resultaten bereiken dan bedrijven waar sprake is van slechts top-down communicatie. Vertaald naar visies op interne communicatie, mogen we dus stellen dat de ‘interactievisie’ (Erik Reijnders; Hansma & Elving, 2008) in de interne communicatie betere resultaten geeft dan een actievisie: alleen maar top down zenden. Met de kanttekening dat de interactievisie geenszins de actievisie uitsluit. Reijnders komt in zijn boek tot de conclusie dat een combinatie van beiden (de communicatieve ontwikkelingsvisie) in feite de meest effectieve is (blz. 235).

Bedrijven die denken loyaliteit van medewerkers te kunnen ‘kopen’ door hoge beloningen maken een denkfout. Medewerkers, zo blijkt weer eens uit recent onderzoek, vinden het belangrijker om zich thuis te voelen bij een organisatie en interactie is daarvoor een belangrijke voorwaarde. De correlatie tussen bedrijfscultuur en loyaliteit bedraagt namelijk 46,3 %, tussen beloning en loyaliteit 24,2% (bureau Effectory) Sterker nog het blijkt dat het uitbreiden van de set beloningen al aanwezige intrinsieke motivatie laat afnemen (Deci, Koestner & Ryan, 1999).


Dan is er de zogeheten theorie X ( McGregor, 1960). Het is de tactiek van belonen en straffen Aanhangers van deze theorie gaan ervan uit dat de mens lui is, werkontwijkend van aard en met dwang gedwongen moet worden tot prestatie. Door het toepassen van dit principe, worden mensen echter niet uitgedaagd om eigen verantwoordelijkheid te nemen en zo werkt dit als een selffulfilling prophecy. Dit regulatiemiddel zorgt normaliter voor meer controle en evaluatie en een stijging van de competitiedrift. Dit gaat weer ten koste van de samenwerking in een organisatie, die juist zo nodig is om synergie te bereiken (Kohn, 1993).

Het goede nieuws is dat ook McGregor’s theorie Y, als een selffulfilling prophecy kan werken. Mensen worden in deze benadering beschouwd als bereid verantwoordelijkheid te dragen en als een bron van creativiteit en ideeën. Dit is een uitdagende benadering die mensen er toe zet zich ook zo te gaan gedragen.

De betrokkenheid van de medewerker is beslist van groot belang. Enkele voorbeelden:

Uit onderzoek (Hewitt/ IST 2005) blijkt dat wanneer 60% van de medewerkers zegt zich sterk bij het bedrijf betrokken te voelen, de opbrengst uit aandelen (koers + dividend) 20% hoger is dan bij bedrijven waar deze mate van betrokkenheid niet voorkomt.

De lijst van de meest gewilde werkgevers in de VS van het blad Fortune laat duidelijk zien dat bedrijven waar een vitale, plezierige cultuur heerst, beter scoren op het gebied van winstgevendheid.

Stephen M.R. Covey toont aan dat zogenaamde high trust organisatie een tot 3x beter bedrijfsorganisatorisch resultaat behalen als low trust organisaties (The speed of Trust, 2006). Een belangrijke pijler onder ‘Trust’ is (interne) communicatie.

In het algemeen kan dus worden gesteld dat uit de voorhanden literatuur blijkt dat verbeterde interne communicatie veel voordelen biedt voor een organisatie. Onder ‘verbeterde’ communicatie verstaan we, met een blik op de literatuur: open communicatie, een inter-persoonlijke stijl en meer dialoog dan monoloog. De positieve effecten zijn duidelijk (Miller, 2003; Sheibold & Shea, 2004):

Verbeterde productiviteit.

Afname ziekteverzuim.

Hogere kwaliteit van producten en diensten.

Toename van vernieuwing.

Minder stakingen.

Vermindering van de kosten.

Rijnlands vs. Angelsaksisch Onder ‘verbeterde’ communicatie verstaan we, met een blik op de literatuur: open communicatie, een interpersoonlijke stijl en meer dialoog dan monoloog. Interessant is het om vast te stellen dat deze benadering vooral te vinden is binnen het zogeheten Rijnlandse model. Hierin staan de lange termijn, vakmanschap en dialoog centraal. Dit terwijl de nadruk op dit moment in vooral commerciële organisaties, sterk lijkt te liggen op de veel meer op korte termijn gerichte (shareholders value!), directieve Angelsaksische stijl.

Deze twee modellen overlappen elkaar in de praktijk echter steeds meer (Van Hulst, 2007). Wijffels zegt hierover dat beide modellen gebaseerd zijn op het creëren van winst. Hij pleit voor het overstijgen van deze modellen, aangezien ze niet meer passen bij de stand van zaken in de huidige tijd.


Zoals Hans Mestrum (2005) op zijn blogpagina hierover schreef: “We spreken bedrijven aan op hun eigen verantwoordelijkheid. (…) Bedrijven moeten een ‘license to operate’ hebben en die krijgen ze niet van de overheid, maar van de maatschappij.” De vraag die rijst is natuurlijk op basis waarvan de maatschappij die ‘license’ wel of niet afgeeft. Onder andere Marcel Kolder (2008) zoekt de basis van succesvol organiseren in het werken vanuit een waardegedreven perspectief. Zowel intern als extern geven waarden aan wat als ‘goed’ en wat als ‘slecht’ wordt gezien.

De basis voor het besluiten tot wel of niet afgeven van de eerder genoemde ‘license to operate’ ligt dus logischerwijs in de match tussen waarden intern en waarden extern (Mestrum, 2005). De interesse voor (internal) branding geeft al aanwijzingen voor de juistheid van dit idee . Deze benadering gaat uit van het idee dat de merkwaarden pas werkelijk gaan leven voor de buitenwereld als deze ook intern in het gedrag tot uiting komen. (o.a. Davies & Chun, 2002;, Birkigt & Stadler, 1986).

Van Riel (Identiteit en imago, blz. 44) tekent daarbij aan dat gedrag van de organisatie daarbij een veel grotere invloed op de reputatie heeft dan communicatie plus symboliek. Hij spreekt over een 90:10-verhouding, wat het belang van goede interne communicatie onderstreept.

Het lijkt tijd voor een nieuw model waarin de positieve aspecten van de directieve Angelsaksische stijl, het op lange termijn en dialoog gerichte Rijnlandse model en een waarde gedreven model zijn gecombineerd.

De spraakverwarring rond IC Een duidelijk praktijkprobleem bij dit alles is de spraakverwarring die vaak heerst rond het verschijnsel interne communicatie. Laten we een recente definitie van dit verschijnsel eens bij de kop vatten, die van E. Reijnders (Interne communicatie voor de professional, blz. 60, 2006):

Interne Communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de

betekenis daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie.

De verwarring begint als we dit gaan toepassen op de discipline Interne Communicatie als onderdeel van bedrijfscommunicatie. Het woord communicatie - en dat geldt ook voor interne communicatie - is een containerbegrip: het kan zoveel betekenen dat het niets concreets betekent (vaagtaal; schrijf duidelijk). Het is dus zaak concreet te maken wat precies bedoeld wordt met het begrip ‘Interne communicatie’.

Als geen ander realiseert de communicatieadviseur zich dat hij of zij slechts invloed heeft op een kleine deel van de complete communicatie binnen de organisatie. Het bijgevoegde schema (zie bijlage 1), een variant op en op basis van dat van Van Riel (Identiteit en imago, blz. 44, 2003), geeft dat visueel duidelijk weer. De communicatieprofessional is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de parallelle of indirect formele communicatie. Daarmee ondersteunt hij of zij het verreweg belangrijkste kanaal: de direct formele (of lijn-) communicatie die zich in de lijn afspeelt. Met de kanttekening dat in sommige organisaties de informele communicatie nog wel eens belangrijker kan zijn dan de lijncommunicatie (en als dat zo is, mogen we spreken van een serieus cultuurprobleem in de organisatie…).


Het totaal van deze drie kanalen vormt, zoals James Taylor en Elizabeth van Every (2000) dat noemen, de organisational communication. Oorzaak van de verwarring is dat als de afdeling Communicatie spreekt over ‘interne communicatie’ het veelal gaat over de parallelle middelen en de organisatie vaak denkt dat daarmee de gehele interne communicatie is afgedekt. Helaas wordt deze foute gedachtegang ook nog wel eens door communicatieafdelingen versterkt: met onze parallelle middelen bereiken we alle medewerkers en kunnen we de gewenste omslag in denken bij de medewerkers bewerkstelligen. Men realiseert zich niet dat met de populaire middelen weliswaar kennis en houding kunnen worden beïnvloed, maar dat er meer nodig is om het gedrag te veranderen.

Dat houding en gedrag niet logisch in deze volgorde (Orlemans, 2003) en in elkaars verlengde liggen, is een duidelijk gegeven, dat echter in de praktijk nog wel eens over het hoofd wordt gezien. Communicatie sec inzetten voor bijvoorbeeld het overbrengen van een – wellicht - inspirerende veranderingsboodschap is niet genoeg om het gedrag van organisatieleden te beïnvloeden, het moet hen ook daadwerkelijk mogelijk gemaakt worden (Zie sectie ‘Verankering broodnodig’). Ook daar speelt communicatie idealiter een rol in.

Tijd voor nieuwe duiding

Het is, gezien het bovenstaande, een goede gedachte om voortaan bij de aanduiding van interne communicatie dan ook onderscheid te maken in interne organisatiecommunicatie (de verantwoordelijkheid van alle medewerkers, met de lijn als trekker = organisational communication ) en interne parallelle communicatie (de verantwoordelijkheid van de afdeling Communicatie). Dat maakt ook direct duidelijk wat interne communicatie in de traditionele vorm (het middelenpakket) vermag: kennis en houding beïnvloeden. Maar voor gedragsverandering is veel meer nodig, waar vooral de lijn in moet voorzien. De lijnmanager heeft daarin een belangrijke en soms lastige functie: “verantwoordelijk voor het communiceren en vertalen van beslissingen gemaakt in de top naar afdelings- en individueel niveau, echter vaak zelf niet betrokken bij deze besluitvorming.

Vanuit de top en communicatieafdeling is begeleiding in dit vertaalproces vaak ver te zoeken. Hoewel dit ogenschijnlijk een prima manier van communicatiemanagement lijkt (‘…die managers zijn toch prima in staat die boodschappen zelf te selecteren en te vertalen zoals passend bij hun medewerkers?!’), illustreert de volgende studie dat de organisatie en haar leden niet gebaat zijn bij het volgen van deze visie. In interviews waar gevraagd werd aan lijnmanagers of zij de verandering zouden kunnen beschrijven die op dat moment in hun organisatie gaande was, werden de volgende reacties gegeven:

Respondent A: “Ik zie dit als een complete afslankingsoperatie.”

Respondent B: “… het hoeft niet per se te beteken dat de structuur van de

organisatieafdelingen veranderd zal worden…”

Respondent C: “Ik zie dit bewust niet als een afslankingsoperatie…”

De top van de organisatie zag dit proces overigens als een cultuurverandering. Het behoeft weinig betoog dat als de verantwoordelijken voor het communiceren van de


veranderboodschap er compleet verschillende visies van de verandering op nahouden, die op zijn best resulteert in een inefficiënte manier van werken (Hansma & Elving, 2008).

De taken van ‘Communicatie’

Als één ding duidelijk wordt uit het voorafgaande, dan is het dat de verantwoordelijkheden voor de interne communicatie in brede zin en de uit te dragen boodschap duidelijk moeten zijn en dat vooral het middenmanagement hierin een belangrijke taak heeft. Dat brengt ons bij de vraag: wat kan ‘Communicatie’ doen om te komen tot betere interne organisatiecommunicatie.

Allereerst is daar natuurlijk de zorg voor een kwalitatief hoogstaand middelenpakket, de actiegerichte wijze van communiceren ( Erik Reijnders) met als doel het informeren van medewerkers. Daar zijn communicatiedeskundigen behoorlijk goed in. Het traditionele pakket van intranet, bedrijfsblad, bijeenkomsten en dergelijke krijgt daarbij steeds meer interessante en vooral digitale mogelijkheden in de vorm van weblogs, fora, messaging, chat, clickable pdf’s en dergelijke. Zoals Van Ruler & Elving (2000) in hun boek ‘Carrière in communicatie’ schrijven zijn dit de uitvoerende taken voor ‘Communicatie’. Vaak wordt Communicatie ook gezien als een instrument om iets te verkopen, in dit geval het (nieuwe) organisatiebeleid. Communicatie staat hier in dienst van het gehele organisatiebeleid. Het is echter duidelijk dat alleen maar zenden uiteindelijk leidt tot afweerverschijnselen bij de medewerkers (Mieke v.d. Putten, 1998).

Actueler en effectiever is de visie dat communicatiemanagement meer is dan een instrument in dienst van het verkopen van het organisatiebeleid en de bedrijfsvoering. In deze visie is het een van de instrumenten om dit beleid en deze bedrijfsvoering te ontwikkelen: een strategische benadering van communicatie. De communicatiemanager treedt op als intermediair tussen persoon, publiek, organisatie en haar leden functionerend in alle lagen van de organisatie. Dit sluit naadloos aan op de interactievisie van Reijnders.

De ontwikkelingen binnen IC

Van actie naar interactie

Op een dergelijke interactieve wijze omgaan met medewerkers, versterkt de identificatie van hun met de organisatie (Mark Chong, The role of internal Communication and Training in infusing corporate values and delivering brand promise: Singapore Airlines’Experience, 2007) en het onderlinge vertrouwen (Stephen M.R. Covey, the Speed of Trust, 2006).

Middelen die de identificatie van medewerkers met de organisatie en dus de betrokkenheid versterken. Hier doemt het instrumentarium op dat Erik Reijnders beschrijft in zijn boek (Interne communicatie voor de professional, hoofdstuk 8 en 9 ): de interactieve instrumenten. Hier gaat het over het stimuleren van de dialoog in groepen en het interactiever maken van veranderingen. Zoals we al zagen een must voor organisaties die hun slagkracht willen vergroten. Dit nu wordt ongetwijfeld een


steeds belangrijk onderdeel voor de communicatieprofessional die dit soort processen ontwerpt, organiseert en faciliteert.

Maar daar zijn we er nog niet mee. Medewerkers hun zegje laten doen is nog niet voldoende om hun loyaliteit te winnen. De leiding zal met de goede ideeën ook wat moeten doen en hierover moeten terugkoppelen. Gebeurt dat niet, dan zal wantrouwen hun deel zijn. Sterker, ook als een idee niet wordt overgenomen is het van belang om uit te leggen waarom niet. Dit vereist grote aandacht van de leiding. Zo niet, dan zou ‘meepraten’ wel eens contraproductief kunnen uitpakken.

Bij dit alles past de volgende kanttekening: hoewel veel zichzelf respecterende communicatieprofessionals gruwelen van het zogenaamde ‘middelendenken’ mag de informatiefunctie van interne communicatie via dit pakket niet worden vergeten. Het blijkt namelijk dat de geloofwaardigheid van informatie samenhangt met de algehele presentatie (Pettit, Goris & Vaught, 1997).…)

Verankering broodnodig Weliswaar is verandering zo langzaamaan een vast onderdeel van de moderne bedrijfsvoering, vastgesteld moet worden dat tot 70-80% van de reorganisatieprocessen mislukt (Mastenbroek; Boonstra, 2000). De belangrijkste oorzaak daarvan volgens Mastenbroek is dat het bij de nieuwe organisatie/cultuur behorend gedrag niet verankerd wordt in de organisatie. Mastenbroek is er, net zoals Reijnders (De frontlijnorganisatie, blz.34 e.v.) en Kotter (1996) van overtuigd dat de moderne organisatie er één is, waarin de mensen die het echte werk moeten doen zodanig ondersteund moeten worden door de leiding dat zij het optimaal kunnen uitvoeren. De omgekeerde traditionele piramide dus. Is nieuw gedrag vereist als gevolg van veranderingen in de organisatie, dan zal echter de leiding dit vooral moeten faciliteren en waar nodig medewerkers erop aanspreken om het gewenste gedrag te vertonen. Dé plek daarvoor is het functionerings- en beoordelingstraject. Maar dit gebeurt blijkbaar weinig, waardoor veranderingstrajecten veelal verzanden in tot niets verplichtende kretologie rondom holle kernwaarden.

In algemene zin moet worden gewaakt voor het idee dat met het open trekken van een (extra) blik ‘interne communicatie’ in de traditionele zin (middelen dus), het gedrag van medewerkers wel is te beïnvloeden. Mieke v.d. Putte(1998) toonde al aan dat deze nadruk op actiecommunicatie meer en meer leidt tot irritatie onder medewerkers. Het is aan communicatiefunctionaris/afdeling om dit kristalhelder te maken bij de leiding op straffe van het verwijt dat het de schuld van ‘Communicatie’ is dat de verandering is mislukt.

De toekomst wordt interpersoonlijker Veel niet-vitale bedrijfscultuur is het gevolg van een dito cultuur waar het gaat om de inter-persoonlijke communicatie in organisaties. Kampen en Schuiling (2005) noemen dit verwaarloosde organisaties. Het resultaat is een organisatie waar cynisme en verandermoeheid de boventoon voeren (Hansma, de Boer & Elving, 2008). We kunnen alles perfect georganiseerd hebben, maar als mensen elkaar op demotiverende wijze benaderen, is alle winst weer verloren.


Opmerkelijk is dat op een actieve, positieve manier communiceren ons eigenlijk nooit en nergens geleerd wordt: niet op school, niet in het gezin, niet op de universiteit en ook niet in organisaties, de goede uitzonderingen daar gelaten. Sterker, de aandacht in onze maatschappij op zaken die fout gaan is sterk overheersend. Het blijkt echter uit onderzoek naar bijvoorbeeld de appreciatieve inquiry (Appreciative Inquiry Handbook, David Cooperrider, Diana Whitney & Jacqueline Stavros, 2003) dat het je richten op de zaken die wél goed gaan, aanzienlijk beter werkt. Ook methodes als geweldloze communicatie laten dat zien (Geweldloze communicatie. M.B. Rosenberg, 2006).

Soft gedoe? Vergeet het maar. Wie de principes van de pedagogie toepast ziet al snel hoe waar het is. Kinderen, jonge mensen, willen immers:

1. Het zelf doen

2. Complimenten krijgen

3. Erbij horen

Maar wil dit niet resulteren in de gruwelen van de antiautoritaire opvoeding dan zullen kinderen tegelijkertijd en heel duidelijk willen en moeten weten waar de grenzen liggen! Wat ons betreft het vierde pedagogische uitgangspunt, zo leert de praktijk. En wat voor kinderen geldt, geldt net zo hard voor volwassen. Dus ook voor medewerkers.

Kampen en Schuiling (2005) onderstrepen het belang van deze regels in een relatie tussen manager en ondergeschikte. Managers doen er verstandig aan de confrontatie aan te gaan, te laten merken dat ze verbinding willen met de medewerkers en medewerkers laten participeren. Dit alles zodat de taken in de organisatie volbracht kunnen worden. De manager dient hier waardering voor te tonen.

Maar in hoeveel organisaties vormen deze vier regels het uitgangspunt van de interpersoonlijke communicatie? Te weinig, dat is zeker. Gevolgen: een communicatiecultuur die demotiveert of één waar alles met de mantel der liefde wordt bedekt, wat uiteindelijk ook zal demotiveren. Het positief feedback geven met inachtneming van de gememoreerde vier regels is een te weinig toegepast instrument. En in verwilderde tijden van ‘Geen stijl’ al helemaal .

Constructieve interpersoonlijke communicatie zou naar onze mening nog wel eens een groter goed kunnen blijken om organisaties goed te laten functioneren dan alle andere mogelijkheden. Alleen al om de grote impact die face-to-face communicatie heeft, zoals bekend de meest effectieve vorm van communiceren. Zeker bij ingewikkelde, ambigue taken of aanwijzingen volstaat schriftelijke communicatie niet en doen organisaties er verstandig aan veel aandacht aan face-to-face communicatie te geven, zo wordt in de mediarijkheidstheorie geschreven (Daft & Lengel, 1986).

De interpersoonlijke rol

Met een blik op de toekomst lijkt dit laatste gebied een nieuw ontwikkelingsterrein voor de communicatieprofessional. Niet alleen om zelf beter te functioneren, maar vooral om de betere ‘speaking terms‘ binnen de organisatie te bewerkstelligen.


Natuurlijk, hier lopen communicatiefunctionarissen vaak aan tegen Human resources en soms tegen ‘Organisatie’.

Maar vaak ook niet, of vaak stellen we vast dat interventies van die kant plaatsvinden op een wijze die niet werkelijk zoden aan de dijk zet. En wat is er dan meer voor de hand liggend om te bezien of Communicatie hier geen rol kan gaan spelen? Interpersoonlijke communicatie is in ieder geval een gebied waarop wij over het algemeen meer thuis zijn dan die andere groepen: al is het alleen maar dat juist ‘Communicatie’ er aan gewend is om zich in de positie van doelgroepen, journalisten en stakeholders te verplaatsen.

Die positie zal ‘Communicatie’ niet zonder slag of stoot in de schoot geworpen krijgen. Maar om met Betteke van Ruler tijdens een bijeenkomst van de themagroep Interne Communicatie van Logeion te spreken: “We moeten gewoon brutaler worden! ‘Communicatie’ kan een belangrijke initiërende strategische, ontwerpende en uitvoerende rol gaan spelen in de moderne, professionele organisatie.

De vier IC-scenario’s

Bezien we de rol van de modaliteit (interne) communicatie binnen een organisatie, dan zijn vier scenario’s denkbaar.

1. Doormodderscenario. Geen extra aandacht voor interne communicatie, noch voor cultuurverandering. Plus: kost geen tijd en moeite. Min: organisatie verbetert niet/desintegreert verder.

2. Actiescenario. Optimaliseren middelenmix. Plus: Positief effect korte termijn; leuk voor ‘het vak’. Min: Alleen maar ‘zenden’ gaat irriteren (Mieke van Putten), kans op toenemend cynisme.

3. Interactiescenario. Betrekken werkvloer bij beleid. Plus: Positief effect of kennis en houding op de korte termijn; interessante taakuitbreiding Communicatie. Min: Braaftaalscenario dreigt (geen daden maar woorden); Gedragsverandering zeer beperkt. Voorwaarde: samenwerking met HR en marketing (internal branding).

4. Cultuurveranderingscenario. Sturen via lijn op gewenst gedrag. Plus: Enige manier om cultuur (=gedrag) te veranderen; interessante taakuitbreiding Communicatie. Min: Kost tijd en moeite, ook om lijn op te leiden en aan te spreken. Voorwaarden: Scenario 3 + Communicatie strategische gesprekspartner van directie/MT, intensieve samenwerking met HR en Marketing (internal branding).

We moeten ons realiseren in welk scenario onze organisatie zich bevindt en welk scenario werkelijk haalbaar is. Een organisatie die opereert binnen scenario 1, zal zich niet zo maar in de richting van 3, laat staan 4 kunnen ontwikkelen. Slechts een crisis of een diepgaande verandering in de top van een organisatie zal dergelijke ‘sprongen’ kunnen bewerkstelligen.

Nieuwe media in IC

Ook op het gebied van interne communicatie rukken de nieuwe media op.

Enkele voorbeelden:


Instant messaging: De e-mail begint in organisaties steeds meer concurrentie te ondervinden van social intranetprogramma’s als Yammer. Ook Sharepoint van Microsoft kent een dergelijke optie. Gezien de gebruikelijke wijze van communiceren van jongere generaties, is te verwachten dat deze mogelijkheden steeds verder in zwang zullen raken.

De weblog: Vooral bij reorganisaties en/of cultuurveranderingen kan de weblog van een directielid het goed doen, vooral als het echt interactief is. Voorwaarde is wel dat de betrokken leider ook bereid is serieuze aandacht te geven aan dit medium en er de consequenties aan wil verbinden: goede suggesties overnemen, minder relevante met redenen omkleed afwijzen.

In grote lijnen is er het volgende over te zeggen:

De Gilbane Group vatte de voordelen van social media (en dus van Twitter) n.a.v. een praktijkonderzoek als volgt samen

• Verbetering communicatie en samenwerking (91%)

• Beter/sneller vinden van experts (81%)

• Beter kennismanagement (78%)

Daarbij blijkt het naast effectief ook goedkoop. Een illustratieve case is die van Océ v.d. Grinten: http://hr-communicatie.ning.com/profiles/blogs/digitale-sociale-media-helpen. De bevindingen van de Gilbae groep worden hier nog eens bevestigd.

Een overzicht van mogelijkheden is te vinden in het boekje van Huib Koeleman: Twitteren op je werk en andere social media voor interne communicatie.

Social Intranet Sinds de introductie van diverse tools voor een social intranet, krijgen wij steeds

meer de vraag hoe je ervoor kunt zorgen dat dergelijke oplossingen daadwerkelijk

door de medewerkers gebruikt worden. Wij zien een social intranet als een tool die

niet zozeer een

bepaalde organisatiebehoefte, maar vooral ook een medewerkersbehoefte vervult.

Van belang is om eerst helder te hebben welke behoefte dat is, ofwel welk doel de

groep medewerkers in de organisatie nastreeft met de implementatie.

Social intranet is bij uitstek geschikt voor kennisdeling, verbinding, samenwerking,

productinnovatie, contact met collega’s van andere vestigingen of in andere landen

en het centraal behouden van kennis, zeker dat van ervaren medewerkers die met

pensioen gaan.

http://hr-communicatie.ning.com/profiles/blogs/digitale-sociale-media-helpen

http://hr-communicatie.ning.com/profiles/blogs/digitale-sociale-media-helpen


Een succesvolle implementatie leidt tot:

Een hogere medewerkertevredenheid

Meer betrokkenheid bij de organisatie

Jobsatisfaction

Retentie van medewerkers.

Een doordacht implementatieplan is nodig om social intranet daadwerkelijk gebruikt

te krijgen.

Wat is een social intranet?

Een social intranet maakt gebruik van social media tools in de beveiligde omgeving

van de organisatie. Het draait hierbij om het tot stand brengen van (sociale)

contacten tussen medewerkers. De bedoeling is dat zij kennis makkelijk kunnen

delen, plaatsen en vinden. Kennis stroomt hierdoor gemakkelijker door de

organisatie. Dit levert een positieve bijdrage

aan de productiviteit van diegenen die afhankelijk zijn van de informatie.

De strategische vraag: hebben we het nodig?

Laten we wel zijn: Ook een social intranet is in feite niet veel meer dan een nieuw

intern communicatiekanaal. En daar hebben we er al veel van: het bedrijfsblad, de

bijeenkomsten, de kennisdatabank, het intranet, de (elektronische)

mededelingenborden

en niet te vergeten: het informele circuit. Waarom hebben we dan nog meer kanalen

nodig? Daar zijn diverse redenen voor te bedenken:

1. Het gebruik van social media komt als een golf over ons heen. Met geen

mogelijkheid houden we het buiten de deur (wat alleen al uit het oogpunt

van werkomstandigheden zeer onverstandig zou zijn om te proberen). Het

niet omarmen van het verschijnsel kan een organisatie op achterstand

zetten.

2. De mate van impact bij de gebruikers blijkt zeer hoog te zijn. In het

gunstigste geval ligt dat op het niveau van het persoonlijke gesprek. Het is

in ieder geval vele malen hoger dan hét medium van ‘Interne

communicatie’: massa-schriftelijke informatie.

3. De interactiegraad is zeer hoog, wat vooral bij zaken als

kennismanagement en het oplossen van acute problemen zeer effectief

blijkt te zijn.

4. Het past als geen ander kanaal bij de ideeën rond Het Nieuwe Werken,

aangezien het medewerkers onafhankelijker maakt van plaats waar en tijd

waarop er gewerkt wordt.


Dit betekent niet dat we alle traditionele kanalen maar overboord moeten zetten.

Alleen maar interactie werkt niet. Dat resulteert in de spreekwoordelijke Poolse

landdag. Zenden van de kant van de leiding blijft nodig om vraagstukken rond zaken

als strategie en personeelsbeleid en dergelijke te kaderen. Hier blijven het

bedrijfsblad (al dan niet digitaal), directiebrieven, een deel van het intranet en

bijeenkomsten om de grote lijnen uit te zetten, de voor de hand liggende middelen.

Maar voor de daarop volgende dialoog op en met de werkvloer, lijkt het sociaal

intranet een bijzonder interessant kanaal.


10 stappen voor succesvolle implementatie en gebruik van social intranet

1. Zet de medewerkers centraal

2. Stel gezamenlijk een implementatieplan op met heldere doelstellingen

3. Kies op basis van de noodzakelijke en gewenste toepassingen de juiste social

intranet tools, maar blijf flexibel

4. Zorg voor laagdrempelige toegang

5. Zet een interne promotiecampagne op

6. Laat het management het goede voorbeeld geven

7. Laat medewerkers het social intranet zelf ontdekken

8. Houd ook na implementatie het gebruik van social intranet levend

9. Neem afscheid van oude systemen / werkwijzen

10. Hoe relevanter de content, hoe succesvoller het gebruik

De rol van Communicatie

In eerste instantie dient Communicatie adviserend en sturend te zijn. Adviserend

naar het management met betrekking tot de dialogiserende vorm van interne

communicatie, de freedom of speech en de faciliterende functie van de organisatie.

Communicatie kan tevens een sturende (moderator-) functie vervullen bij het gebruik

van het social intranet, dit overigens conform vooraf opgestelde (vriendelijke)

spelregels.

Een faciliterende rol heeft Communicatie als het gaat om de promotie van social

intranet en het levend houden ervan. In haar strategische communicatieplan dient zij

het nieuwe medium social intranet te integreren met inzet van de bestaande media.

Alleen dan bereikt zij haar strategische en tactische communicatiedoelstellingen.

Video-conferencing

De start van dit medium was aarzelend, maar toenemende verkeers- en andere drukte maakt het welhaast onvermijdelijk. Een simpele toepassing is al mogelijk via Skype.

Maar let op: Recent onderzoek duiden erop dat zelfs de jonge generaties in de keuze van interne middelen flink conservatief zijn. Dat mogen thuis grootgebruikers zijn van online social media als Twitter en Facebook, op de werkplek gebruiken ze deze middelen niet méér dan hun oudere collega’s. Ook zij zoeken juist naar persoonlijk contact en begeleiding. Dat blijkt uit het onderzoek ‘Generatie Y: onthyped’ door de Vrije Universiteit Amsterdam, de Universiteit Utrecht en Involve. Kortom, het persoonlijk gesprek, het werkoverleg maar ook het bedrijfsblad wijzen zij zeker niet af. Sterker, vaak prefereren zij (nog) de traditionele wijze van contact.

Interpersoonlijke communicatie als nieuw communicatieterrein

Is een goeie interpersoonlijke communicatie iets voor managers of moet ook de communicatieadviseur van de hoed en de rand weten? Als je de ontwikkelingen bekijkt, hierboven geschetst, dan neig je tot het laatste. Immers:

communicatieadviseurs zijn actoren in een steeds ingewikkelder wordend network;


klanten en medewerkers zijn over het algemeen zelfstandig, mondig en goed geïnformeerd;

ze treden steeds meer op als een gelijkwaardige ‘gesprekspartner’ dan wel partij die een overeenkomst sluit;

roepen en zenden voldoet niet meer (als het dat al ooit gedaan heeft), de communicatieadviseur moet maatwerk leveren in het interactieve proces.

Dat betekent dat adviseurs zich bewust moeten worden van de verschillende waarden, overtuigingen, reactiepatronen en communicatiestijlen die mensen hebben.

Managers hadden dat vaak al begrepen. Veel leiderschapstrainingen bevatten modules over persoonskenmerken, communicatiestijlen en vaardigheden om de communicatie en samenwerking te verbeteren. We lichten hier een paar voorbeelden uit.

De trainingen bijvoorbeeld van GITP en de Humanication Group zijn er op gericht om de eigen communicatiestijl te leren kennen en deze nog verder te ontwikkelen. De idee is dat wanneer je je eigen stijl kent, je beter in staat bent om flexibel met anderen om te gaan en samen te werken. Er wordt aandacht gegeven aan de sterke en zwakke punten van de verschillende stijlen. Deelnemers oefenen hun interactie vanuit hun verschillende stijlen en er worden vaardigheden aangeleerd als actief luisteren, confronteren en schakelen naar verschillende niveaus van communicatie.

O

Om je eigen communicatiestijl te ontdekken scoor je bij de Humanication Group op een vragenlijst op de criteria formeel/informeel en dominant/passief. Je komt dan uit bij 16 mogelijke combinaties van de stijlen Promoter, Supporter, Controller of Analyser.

Bij GITP scoor je op de communicatiestijlen: Directief, Expressief, Coöperatief en Beschouwend. In de zorgsector hanteert Ymcare het volgende schema:

INFORMEEL

INFORMEEL

P A S S I E

F

FORMEEL

D O M I N A N

T

promoter supporter

controller analyser


De ASCoR, onderzoeksinstituut van de Universiteit van Amsterdam, kwam op basis van een onderzoek naar patronen van woordkeus onder studenten en een aselecte steekproef van de bevolking tot zeven communicatiedimensies:

1. Expressiviteit (spraakzaamheid, zelfverzekerdheid, enthousiasme).

2. Zakelijkheid (precisie, duidelijkheid, kundigheid, serieusheid).

3. Vriendelijkheid (geïnteresseerdheid, neiging tot argumenteren, opgewektheid).

4. Inspiratie (stimulering/motivering, tegemoetkomendheid, zorgzaamheid).

5. Manipulatie (straffen en belonen, zelfbeheersing, bedrieglijkheid).

6. Emotionaliteit (moedeloosheid, angst en verdriet, saaiheid - op te vatten als gebrek aan emoties).

7. Reflectie (afstandelijkheid, diepgang).

Deze dimensies omvatten, anders dan bij communicatiestijlen, ook ‘uitersten’, d.w.z. elkaars tegengestelden. Zo kan in de dimensie Expressiviteit bijvoorbeeld zowel ‘gangmaken’ worden gevonden als ‘zwijgen’ en ‘stilvallen’.

De communicatiestijlen en dimensies spelen uiteraard ook een rol in de communicatie en samenwerking binnen teams. Om effectieve teams samen te stellen wordt vaak gebruik gemaakt van de Teamrollen volgens Belbin. Hij onderscheidt de volgende rollen: zorgdrager, groepswerker, onderzoeker, voorzitter, waarschuwer, plant, vormer, bedrijfsman. Wie dit model toepast, merkt dat het eenvoudiger lijkt dan het is: veel hangt af van hoe teamleden hun rol(len) beheersen. En hoe je een team samenstelt, is afhankelijk van de opdracht: moet een klus snel af of is het juist te bedoeling om te brainstormen over nieuwe producten en werkwijzen?

Wie om zich heen kijkt, ziet dat nog maar weinig bedrijven en organisaties oog hebben voor de unieke kenmerken die medewerkers bezitten. Veel frustratie komt voort uit het feit dat mensen zich vaak in een model van de ideale werknemer (laten) persen in plaats van hun kwaliteiten verder te ontwikkelen en oog te krijgen voor andere, aanvullende kwaliteiten van mensen waarmee wordt samengewerkt.

FORMEEL

I N D I R E C

T

D I R E C T

procesgericht ►

◄ doelgericht

▲ mensgericht

E taakgericht ▼


Wie meer diepgaand zicht wil krijgen op de eigen persoonlijkheid en die van anderen, kan zich onder andere verdiepen in de MBTI en het Enneagram.

In de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) worden 16 persoonlijkheidstypen onderscheiden aan de hand van een onderscheid tussen:

extraversie/introversie

observatie/intuïtie

reflectie/gevoel

beheersing/perceptie

Managers gebruiken MBTI om hun eigen voorkeurstype en dat van hun medewerkers te doorgronden. Die kennis komt van pas bij de keuze van de meest effectieve managementstijl, het ontwerpen van ontwikkelingstrajecten, advies over loopbaan, teambuilding en communicatie.

Ook het Enneagram wordt meer en meer gebruikt in organisaties. Het is een onderzoeksmodel waarmee je veel dieper kunt gaan dan met de meeste persoonlijkheidstypologieën. Het enneagram geeft inzicht in de onderliggende drijfveren en motivaties van negen ‘types’: 1. de perfectionist of hervormer, 2. de gever/ ondersteuner, 3. de presteerder/succesvolle werker, 4. de individualist/romanticus, 5. de denker/ waarnemer, 6. de twijfelaar/loyale werker, 7. de levensgenieter/enthousiasteling, 8. de baas/uitdager,

9. de vredestichter/bemiddelaar.

Het Enneagram is een dynamisch model in de zin dat mensen onder invloed van stress of ontspanning kenmerken van een ander type aan kunnen nemen. Je kunt het enneagram gebruiken om je eigen kwaliteiten en valkuilen beter te leren herkennen en hanteren. Kennis van het type persoonlijkheid van je communicatiepartners helpt je om tot betere resultaten te komen. Je herkent de manier waarop anderen een situatie interpreteren. Daardoor kun je beter een beroep doen op hun sterke kanten en rekening houden met hun gevoeligheden. Als ontwikkelingsmodel helpt het enneagram je enigszins los te komen van je type. Je gaat minder automatisch reageren en je communicatie wordt minder gefilterd: wat bedoelt de ander nu echt?

In het bestek van deze reader willen we tevens kort aandacht besteden aan Neurolinguïstisch Programmeren (NLP), Transactionele Analyse (TA), Geweldloos communiceren en Feedback geven.

NLP is een methode om tot een goede communicatie te komen door je op de ander af te stemmen, zodat vertrouwen en gelijkgestemdheid ontstaat (het zgn. ‘rapport’). NLP geeft je mogelijkheden om anders naar jezelf , naar anderen en naar gebeurtenissen te kijken. Daarmee geef je je leven bewuster vorm en realiseer je gemakkelijker je doelen. Hieronder een voorbeeld hoe in NLP met taal wordt geleerd:

stel zo veel mogelijk open vragen: wie, wat, waar, wanneer, welke en hoe?

vermijd het woord waarom omdat dit vraagt om verantwoording afleggen.; gebruik liever ‘hoe’.

vermijd de woorden: nooit, altijd, niemand, iedereen, helemaal, alles of niets.

zeg wat je wilt in plaats van wat je niet wilt.

zeg geen: ja, maar; dit is gelijk aan nee.

gebruik ik boodschappen, in plaats van jij bent…., maar ik vind…..

De Transactionele Analyse (TA) gaat onder andere uit van de rollen die we in ons dagelijks leven aannemen: ouder, volwassene en kind. In de communicatie kan het erg helpen om je


te realiseren vanuit welk patroon jij en je communicatiepartner handelen. Met TA kan je inzichtelijk maken hoe je hebt besloten tot een bepaald patroon en daarover een nieuwe beslissing nemen. Je communicatie wordt beter en je wordt vrijer in je keuzes en handelen.

Instituten als bijvoorbeeld Phoenix Opleidingen in Utrecht en Coreal in De Bilt verzorgen professionele communicatieopleidingen, waarin NLP en TA zijn verwerkt. In dit soort opleidingen gaat de eigen persoonlijke ontwikkeling hand in hand gaat met het verbeteren van de persoonlijke communicatie. Aanbieders van introductiebijeenkomsten en trainingen Enneagram vind je o.a. via de website van de Enneagramstichting Nederland in de Verhalende traditie, www.enneagramstichting.nl

Wordt het niet allemaal erg ingewikkeld voor communicatieadviseurs om ook het terrein van de interpersoonlijke communicatie te gaan verkennen en beheersen? Ja, het onderzoeken van je persoonlijke stijl, het herkennen en waarderen van de waarden, overtuigingen en stijlen van anderen kost tijd en energie. Eigenlijk ben je er je leven lang mee bezig. Een goeie adviseur heeft er plezier in!

Wie daar nog niet aan wil, maar toch al bepaalde technieken wil gaan toepassen om de interpersoonlijke communicatie te verbeteren, kan zich bijvoorbeeld oriënteren op het boek van Marshall Rosenberg over geweldloos communiceren. Ook een techniek om op een goede manier feedback te geven.

‘Geweldloze communicatie’ is een methode om je te richten op wat je waarneemt, wat je voelt, wat je onderliggende behoefte is en wat je graag zou willen. Door in verbinding te blijven met jezelf en de behoeften die je bij de ander waarneemt, voorkom je het bekende patroon van (negatieve) actie en reactie. Bijvoorbeeld iemand maakt een opmerking ‘Dat doen we hier al jaren zo’ of ‘Je zou toch boodschappen doen’. Je enig mogelijke reactie lijkt dan vechten of vluchten. Maar je kan natuurlijk ook gewoon vragen wat de ander bedoelt. Blijf je in verbinding met elkaar, dan is een oplossing veelal binnen handbereik.

Ook een wat simpeler aan te leren techniek als op de goede manier feedback geven kan wonderen doen. Zo zijn er trainingen waarin je leert om complimenten en kritiek te geven en te ontvangen. Je leert wat je bedoelingen zijn, waarom je je kritiek soms inslikt, hoe je dat beter kan doen en ook hoe je kritiek kunt ‘aannemen’. Het elkaar feedback kunnen geven, bevordert een effectieve, open en prettige samenwerkingsrelatie.

Veel hangt af van de fase van je persoonlijke ontwikkeling en van de cultuur van de organisatie waarin je werkt. Werk je in een jonge organisatie met een inspirerende leider dan ga je er voor, net als iedereen. Maar zit je in een organisatie waarin alweer wat barstjes en deuken zijn ontstaan, waar de bureaucratie toeslaat , vermoeidheid is ontstaan, dan komt het er zeer op aan dat je goed met elkaar omgaat, elkaar alert houdt en niet – vaak onbewust – demotiveert.

Kennismanagement: specialistenwerk? Een ‘nog steeds nieuw’ gebied binnen organisaties is Kennismanagement: organiseren, structureren en documenteren van de in de organisatie aanwezige kennis en vaardigheden. Dit is in feite een zeer specialistische vakgebied, dat slechts met hulp van externe deskundigheid op overtuigende wijze kan worden georganiseerd. Duidelijk is wel dat IC hier een belangrijke rol in kan en zelfs moet spelen, zoals kennismanagement en intranetspecialist Luc de Ruyter stelt (zie ook www.lucderuijter.nl).


Heel belangrijk is het volgens hem dat IC leidend blijft bij het opzetten van een kennisnet, als onderdeel van een intranet. Op het moment dat dit in handen valt van ICT-ers of techneuten, zal de toegankelijkheid en de gebruikersvriendelijkheid hier sterk onder leiden. Maar dit betekent wel dat communicatiemensen verstand moeten hebben van de technische opbouw van dit soort systemen. Maar er gloort ook hoop. Dankzij Wiki-achtige software, is het mogelijk om op welhaast spontane wijze met kennismanagement te beginnen. Een voorbeeld: www.wikiation.nl.

Internal Branding: hype of hoop? Je kan tegenwoordig geen literatuur over marketing of communicatie opslaan of de kreet ‘Internal Branding’ of ‘Branding’ dringt zich op. Wie in de artikelen duikt, ontdekt al snel één ding: het is voor een groot deel oude wijn in nieuwe zakken. Want wie zich serieus bezighoudt met disciplines als interne communicatie, management- en organisatieontwikkeling of hrm, zal een zeker hype-gehalte vaststellen.

Dat neemt niet weg dat er interessante aspecten aan internal branding zit, dat een nieuw licht werpt op de mogelijkheden om als bedrijf slagvaardiger te ondernemen. Want IB houdt in dat de marketing van een merk nu binnen het bedrijf verankerd wordt: het gehele bedrijf wordt gericht op het merk. Met als resultaat, dat de medewerkers als ambassadeurs ván dat merk gaan optreden. Maar daar is wel wat voor nodig, vooral op het gebied van een effectieve samenwerking tussen Communicatie, HRM en marketing.

Communicatie moet rol pakken! De toegenomen belangstelling van marketeers voor internal branding is een dus goede zaak. Maar er zit ook een gevaar aan. In hun enthousiasme lijken marketeers de mogelijkheden van interne communicatie over het hoofd te zien! Dat moeten we niet laten gebeuren.

Een populair model om duidelijk te maken hoe belangrijk ‘gedrag’ van een bedrijf of organisatie (dus van de medewerkers) is voor het vestigen van een sterk imago, is de aloude corporate identity mix van Birkigt en Stadler. Inderdaad een aardig model om snel te laten zien wat belangrijke invloedsfactoren zijn.

Maar zoals Van Riel stelt (Identiteit en imago, blz. 42 e.v.), het is erg incompleet. Zijn belangrijkste kritiek is dat het model niet aangeeft dat de drie identiteitsfactoren (symboliek, communicatie en gedrag) een niet gelijkwaardige impact hebben. Gedrag heeft een veel grotere invloed op imago dan de beide andere! Hij durft de stelling aan dat er sprake is van een 90:10 verhouding: 90% wordt bepaald door het gedrag, slechts 10% door communicatie en symboliek.

Het juiste gedrag De cruciale vraag bij internal branding is dus: hoe gaan medewerkers het gedrag vertonen dat bij de gewenste identiteit van de organisatie past? In hun recent verschenen boek Internal branding in de praktijk pleiten de auteurs Van Eck, Willems en Leenhouts voor nadere samenwerking tussen marketing en HRM (Personeelszaken, weet u nog wel?). Dat

http://www.wikiation.nl/


lijkt logisch: internal branding vereist immers betrokken medewerkers en daar heeft HR het nodige over te zeggen. Te zeggen wel, maar of HRM het ook kan realiseren, is een heel andere zaak.

Spreken we over gedrag, dan spreken we over bedrijfscultuur. Een vitale, positieve bedrijfscultuur op basis van vertrouwen is van levensbelang als we medewerkers willen laten optreden als ambassadeurs van het merk. Het is aantoonbaar dat bedrijven die dat binnen de poorten hebben ook bedrijfseconomisch beter scoren. Mensen als managementgoeroe Stephen Covey hebben daar veel behartenswaardigs over gezegd en aangetoond.

HRM-ers zullen in het algemeen van mening zijn dat een goede bedrijfscultuur van groot belang is voor een slagvaardig bedrijf. Ze kunnen het management helpen om maatregelen te nemen om tot een goede bedrijfscultuur te komen. Maar verder kunnen ze niet gaan. Ze kunnen als stafafdeling het management niet dwingen. Het juiste gedrag uitlokken dan wel afdwingen, dat gebeurt in de lijn. Het is het management zelf dat binnen een nieuwe cultuur het gewenste gedrag moet veroorzaken. HR kan adviseren hoe managers dat moeten doen, bijvoorbeeld door dit onderdeel te maken van een Management Development programma.

Onbenut kanaal Maar er is nog een derde beïnvloedende kracht: de afdeling Communicatie, c.q. Corporate Communication. De op professioneel niveau opererende communicatieafdeling of -functionaris heeft al een goed ontwikkeld middelenpakket tot zijn of haar beschikking om de kennis over de gewenste cultuur te verspreiden en de houding (mede) te beïnvloeden. Het is opmerkelijk dat in het aangehaalde boek van Van Eck, Willems en Leenhouts dit belangrijke kanaal niet echt aan de orde komt. Dat is jammer.

Vooral als je je realiseert dat communicatiespecialisten in ras tempo thuis raken in het inzetten van interactieve instrumenten om cultuurverandering projecten (en dus gedragsverandering) te schragen via het versterken van de betrokkenheid. Zij treden daarbij op als ontwerper en facilitator van de bijbehorende processen, rollen die noch bij HRM noch bij marketing – zo leert ons de praktijk - tot de orde van de dag behoren.

Ook communicatiespecialisten kunnen op dit gebied nog veel leren, maar soms zijn ze al verrassend ver gevorderd. Daar heeft Erik Reijnders met zijn boek ‘Interne communicatie voor de professional’ sterk aan bijgedragen. Het is ook niet zo verwonderlijk dat communicatiefunctionarissen dit soort activiteiten snel oppakken. Ze liggen in het logische verlengde van waar zij al zo lang mee bezig zijn: het versterken van de relaties en dus de betrokkenheid, in de buitenwereld én binnen een bedrijf of organisatie.

Naar actie én interactie Van Eck, Willems en Leenhouts breken in hun genoemde boek een lans voor het van bovenaf decreteren van het juiste gedrag bij medewerkers. Deze ‘actievisie’ (E. Reijnders) is echter alleen maar een onderdeel van het proces. Werkelijke betrokkenheid en draagvlak verkrijg je slechts door interactie. Alléén maar zenden leidt tot irritatie en afwijzing (Mieke v.d. Putten). Maar de auteurs en marketeers in het algemeen lijken er vanuit te gaan dat ‘de markt’ zo zaligmakend is dat het niet meer dan logisch is dat iedereen binnen het bedrijf zich daar dus aan aanpast. Interne communicatiedeskundigen weten wel beter:

1. Het management heeft in het veranderen van gedrag verreweg de belangrijkste sturende rol, maar te weinig managers maken die waar.

2. Medewerkers moeten weten waar de organisatie heen wil via een uitgewerkte visie, missie en strategie, die ook wordt onderhouden en als rode draad fungeert bij alle activiteiten van de medewerkers.


3. Medewerkers moeten serieus worden genomen, dus waar mogelijk en nuttig betrokken worden bij de ontwikkelingen van een organisatie/bedrijf.

Van Riel beschrijft in zijn boek Identiteit en Imago zijn kritiek op het model van Birkigt en Stadler. Voeren we die in het model in, dan is het frappant hoe sterk het model overeenkomt met de hier beschreven aanpak van Internal branding.

Met de kanttekening dat onder ‘Cultuurgeschiedenis’ ook de stijl van leidinggeven wordt begrepen. Daarbij is het begrip ‘Imago’ door Van Riel ook nog eens vervangen door het veel beter de lading dekkende ‘Reputatie’, een samenstel van imago’s op uiteenlopende gebieden.

Samenwerking Communicatiemensen zijn nog wel eens te weinig marktgericht. Marketeers zijn uit de aard van hun vak zo met de markt bezig dat ze interne processen soms niet goed in het snotje hebben. En HR-mensen moeten zich meer en meer realiseren dat zowel marketeers als communicatiemensen een belangrijke ondersteunende rol kunnen spelen bij het creëren van de gewenste bedrijfscultuur en zo hun streven naar het optimaliseren daarvan kunnen versterken. Een effectieve samenwerking tussen deze drie disciplines kan leiden tot succes.

Wie deze samenhang binnen bedrijven en organisaties niet in de gaten heeft, blijft waar het om internal branding gaat, steken in een vorm van ‘braaftaal’: fraaie kreten die niet worden omgezet in daden. Met alle desastreuze gevolgen van dien voor de betrokkenheid van medewerkers: cynische medewerkers zullen uw deel zijn. Waarmee een geweldige kans wordt verprutst om merken, bedrijven en organisaties op krachtige wijze te positioneren. De afdeling (Interne) Communicatie, dan wel de communicatiefunctionaris, kan hier fungeren als een belangrijke katalysator om dit te voorkomen. Maar die rol moeten we wel pakken!

De nieuwe aspecten van IC Samengevat spelen rond IC de volgende zaken


IC is een lijnverantwoordelijkheid. Dit is vooral het gevolg van de mogelijkheden van de lijn om medewerkers aan te sturen en de impact van interpersoonlijke communicatie. Dit vereist managementvaardigheden.

Het lijkt erop dat de interactievisie (draagvlakversterking en betekenisgeving) steeds meer aan belang gaat winnen. IC kan hierbij ondersteunen bij het ontwerpen, organiseren en uitvoeren van de daarmee samenhangende trajecten (zie ook het boek van Erik Reijnders, dat deze interactiebenadering gedetailleerd uitwerkt).

Bij cultuurveranderings- en onderhoudstrajecten is het noodzakelijk dat het gewenste gedrag in de nieuwe cultuur in de organisatie verankerd wordt: medewerkers moeten er op aangesproken worden (Bijlage 1, voorwaarde 5).

De kwaliteit van IC is zeer gediend met een hogere kwaliteit van de interpersoonlijke communicatie. Een afdeling/functionaris IC kan die vaststellen en ondersteunen bij het opzetten van verbeteringstrajecten. Op de langere termijn is het denkbaar dat communicatiefunctionarissen hier ook daadwerkelijk bij gaan ondersteunen.

Het intranet is welhaast onmisbaar. IC speelt daarbij een zeer belangrijke rol bij het toegankelijk houden en krijgen. ICT treedt hier vooral als uitvoerend bouwer.

Kennismanagement zal een belangrijkere rol gaan spelen. IC heeft hierbij, in samenspraak met ICT en leiding, de belangrijke taak dit toegankelijk te krijgen en te houden voor medewerkers.

Interne communicatie kan een belangrijke rol gaan spelen bij (internal) branding/marketing. Die rol zal deze discipline wel moeten pakken.

7.2. De communicatiestrategie extern Hier onderscheiden we de wijze waarop:

Massamediaal: krant, TV, radio, buitenreclame

Groepsgewijs: zijn er specifieke doelgroepen via hun groepsstructuur te onderscheiden en te bereiken.

Individueel: face to face communicatie (bezoeken, sales, sales promotion en dergelijke), waarbij interpersoonlijke communicatie en de interactieve media een steeds belangrijkere rol spelen .

Via intermediairs: bijvoorbeeld pers, beroepsorganisaties, verenigingen en dergelijke. Voor wat betreft de persrelaties, is het van belang om de veranderde rol van de pers in het geheel te verwerken.

Via sociale netwerken

De manier waarop we de doelgroepen tegemoet willen treden:

pro-actief, actief of passief

De richting van de communicatie: zenden of interactief

De mate van openheid: waar ligt de grens.

De tone of voice.

Voor zowel in- als extern geldt vervolgens dat er lijnen uitgezet moeten worden op het gebied van:

De rol van het management. Wat wordt er van hen verwacht? Zijn zij zelf doelgroep of onderdeel van de communicatiestrategie. Hoe gaan ze om met voorbeeldgedrag.

De afstemming met andere disciplines binnen de organisatie, bijvoorbeeld marketing, HRM .


De tijdsbepaling. Nog geen gedetailleerde planning, maar wel principiële uitspraken wanneer de communicatie gaat plaatsvinden en wanneer het e.e.a. is afgesloten.

Wat kunnen we leren van marketing? In voorgaande hoofdstukken is duidelijk geworden dat marketing niet een op zichzelf staande discipline is. Er zijn raakvlakken met interne communicatie, externe (corporate) communicatie, PA/PR, uiteraard met verkoop (binnen- en buiten) en productie, maar evengoed ook met de meer operationeel georiënteerde disciplines als webmanagement, document processing en callcenter. Populair uitgedrukt richt marketing zich op de verkoop van product of dienst, dus van datgene wat de zaak voortbrengt en is communicatie gefocussed op het verkopen van de zaak zelf. Het kent een duidelijk tactisch/operationeel aspect (planningshorizon 1 jaar) maar trekt zo nodig ook alle strategische wapens uit de kast om op termijn positie te blijven behouden en winnen.

Marketing strategisch genieten bijvoorbeeld de waardestrategieën van Treacy & Wiersema (customer intimacy, product leadership en operational excellence), de concepten van Ansoff voor het ondersteunen van beslissingen over marktbewerkingstrategieën grote bekendheid en wordt ook de portfolioanalyse veel gebruikt bij beslissingen over investeringen in product-marktcombinaties (het portfolio) waarin de organisatie actief is.

Veelzijdige discipline De populariteit van marketing zal ook voortkomen uit het gegeven dat het een zeer veelzijdige discipline is die vanuit integrale managementconcepten gehanteerd wordt. Dus passend bij een besturingsfilosofie die uitgaat van gedecentraliseerd denken: de directie bedient (schept voorwaarden, stelt kaders en bewaakt samenhang), de afdelingshoofden beheersen (eigen afdelingsproces). Automatisering, public relations, corporate communication en personeelzaken zijn centraal.

Afdelingen als marketing, inkoop, distributie en verkoop zijn decentraal opgezet. Dicht bij de klant. Daar ligt de essentie van marketing en van het marketingmensen. Marketing is in de meest ontwikkelde economieën bij uitstek een discipline geworden waarbij het identificeren van behoeften centraal is komen te staan. En met de komst van het wereldwijde web is de invloed verschoven van producent naar consument.

Marketing als discipline steunt daarbij sterk op kennis ontwikkeld in andere vakgebieden zoals psychologie, sociologie en economie. Door middel van advertenties is de marketingpraktijk ook gerelateerd aan de creatieve kunsten. Daarnaast heeft marketing op haar beurt ook relevantie gehad voor de sociale wetenschappen. Met name op het gebied van statistische analyse van (extreem) grote hoeveelheden gegevens, zijn vooral marketingonderzoekers grensverleggend geweest.

Doordat bepaalde groepen consumenten vaak vergelijkbare behoeften hebben, is de marketingdiscipline zich gaan toeleggen op het identificeren en benaderen van specifieke doelgroepen. Onder andere met behulp van reclame, maar ook via bijvoorbeeld een uitgekiende distributiestrategie, wordt geprobeerd deze doelgroep te benaderen.

Niet alleen marktsector Marketing is niet alleen beperkt tot de profit sector. Ook buiten de commerciële omgeving hebben veel methoden en technieken die van oorsprong binnen de marketing ontwikkeld zijn, hun nut bewezen. Zo maken politici voor de communicatie van hun boodschappen

http://nl.wikipedia.org/wiki/Psychologie

http://nl.wikipedia.org/wiki/Sociologie

http://nl.wikipedia.org/wiki/Economie

http://nl.wikipedia.org/wiki/Advertentie

http://nl.wikipedia.org/wiki/Sociale_wetenschap

http://nl.wikipedia.org/wiki/Doelgroep

http://nl.wikipedia.org/wiki/Reclame


gebruik van inzichten die binnen de marketing ontwikkeld zijn, en hebben veel onderwijsinstellingen, musea, theater en liefdadigheidsinstellingen inmiddels complete marketingafdelingen.

Zelfs de zorg is zich functioneel op marketing aan het toeleggen. Door bijvoorbeeld gerichte pakketten aan te bieden – zelfs georganiseerde reizen - voor het efficiënt uitvoeren van specifieke verrichtingen. Het mes snijdt daarbij aan twee kanten: de consument (in dit geval in de rol van patiënt) ervaart een betere dienstverlening; de producent (zorgaanbieder) heeft in korter tijd tegen lagere kosten een goede verrichting geleverd

Klant centraal Het klantdenken vormt de rode draad in marketing. Een methode van denken die heel simpel is, iedereen kent hem – en iedereen kan hem zich eigen maken. We zijn immers allemaal consumenten op verschillende momenten van de dag en in verscheidene rollen. Klant van de ochtendkrant, van de radiozender, van de supermarkt, benzinestation, busmaatschappij.

Van de kantineorganisatie op het werk en de sportvereniging in de avond. Beroepsmatig zijn we vaak ook klant. Tijdens een cursus of training, bij de inkoop van bedrijfsmatige diensten, als gebruikers van internet en mailtoepassingen. We weten precies wat we op prijs stellen en waar we ons aan ergeren. We kopen al of niet graag merkkleding, we zoeken een reisorganisatie die de tarieven kraakt of die ons juist bovenmatige service levert. Wanneer alle dienstverlening al zou worden afgestemd op onze eigen voorkeuren, zou er veel vaker gelachen worden bij de kassa van de supermarkt en zou er minder lang gewacht hoeven te worden aan de telefoon van het nutsbedrijf en dergelijke.

Het klantdenken kan worden doorgetrokken in de organisatie. Iedere afdeling heeft een klant. Iedere medewerker heeft een klant. Degene voor wie we het werk doen. Dat is niet voor de leidinggevende. We zijn onderdeel in een proces. En de resultante van dat proces is de aflevering aan een (virtuele) klant. Dat maakt de keten rond. De eindklant geeft de organisatie bestaansrecht en geeft de werknemers daarmee werk. Werk dat door de klant gewaardeerd wordt. Zolang we het goed doen. Dat is marketing.

Verwant Marketing en communicatie staan erg dicht bij elkaar. Er is ook het begrip ‘marketingcommunicatie’. Maar marketing en communicatie kunnen ook heftige opponenten zijn in de stijl van uitvoering en klantbenadering. Wil de marketeer altijd het effect voorop stellen; de communicatie verantwoordelijke wil ook nog wel eens denken vanuit esthetiek en thematiek.

Marketing en communicatie maken gebruik van dezelfde middelen. Waarbij marketing meer neigt naar meer individueel georiënteerde media (1:1) terwijl communicatie graag massamedia inzet, al of niet gesegmenteerd naar communicatiedoelgroep. Beiden zijn zich ook goed bewust van merk en bedrijfsimago. Zij het dat dit in marketingomgeving ondergeschikt is aan het primaire communicatiedoel.

Sturen op output In het marketingproces wordt strak gestuurd op output en resultaat. Zacht op de inhoud, hard op het proces. Bij communicatie is het communicatiemoment eindpunt van het traject, of in ieder geval een belangrijke mijlpaal in het communicatieproces. In de situatie van marketing gaat het spel dan pas echt beginnen.


Vanaf het communicatie moment zal blijken in hoeverre de propositie landt. Of de consument geïnteresseerd raakt en product of dienst wil kopen. Maar ook; of de organisatie klaar is om de klant optimaal van dienst te zijn. Vandaar het processchema, dat vaak aan marketing verwant is.

Een praktisch model in het marketingcommunicatie denken vormt ‘de waterval’. De waterval illustreert de gradaties in marketingcommunicatie: van massa naar individu; van massa, via segment naar doelgroep en klant.

Het watervalmodel illustreert bovendien de wetmatigheden die er bestaan in het realiseren van transacties (in business-to-business omgeving ook wel de ‘sales funnel’ genoemd).

Om veel tevreden klanten te hebben (behoud) zal er aan gewerkt moeten worden de levensduur van klanten te verlengen. Het aantrekken van nieuwe klanten (transacties) wordt makkelijker naarmate klanten geïnformeerd zijn over de propositie (interesse).

Dat kan worden bereikt door een hoog effectief bereik (reclamebereik>contact). Contact wordt makkelijker naarmate de afzender gekend wordt en bekend is (bekend).

De waterval illustreert duidelijk welk afbreukrisico elke fase met zich meebrengt op weg naar het einddoel: een tevreden klant/burger.

Eigenlijk zijn klanten wel verwend, wanneer je je realiseert wat er allemaal voor energie wordt gestopt in een klantgeoriënteerde, klantvriendelijk bedrijfs-/organisatieproces.

In onderstaand schema blijkt hoe mooi alles op elkaar wordt afgestemd..

De conclusie is duidelijk: marketing en communicatie groeien steeds verder naar elkaar toe. In toenemende mate kan de communicatiefunctionaris niet meer buiten basiskennis over marketing, al is het alleen maar om op een gelijkwaardige wijze te kunnen communiceren met ingehuurde dan wel nieuw aangenomen experts.

Segment

Doel groep

Bekend

Interesse

Contact

Transactie

Verlengen

Behouden

Reputatie

Relaties

Realisatie


DE

KLANT

Onderzoek en analyse

(intern)

Communicatiestrategie

Interne communicatieMarketing

Communicatie

Intern

Comm plan

Marketing

plan

Centraal (corporate)

communicatieplanInterne communicatie Externe communicatie

HR

Beleid Pers

beleid

Marketing &

Verkoop Beleid

Mediaplan

Organisatiestrategie

Decentrale

communicatie

Divisie

Comm.plan


(extern)

Interactieplanning

Intranet Internet

DE

KLANT

DE

KLANT


(intern)

Communicatiestrategie

Interne communicatieMarketing

Communicatie

Intern

Comm plan

Marketing

plan

Centraal (corporate)

communicatieplanInterne communicatie Externe communicatie

HR

Beleid Pers

beleid

Marketing &

Verkoop Beleid

Mediaplan

Organisatiestrategie

Decentrale

communicatie

Divisie

Comm.plan


(extern)

Interactieplanning

Intranet Internet

DE

KLANT


8. De boodschap/creatief concept

De boodschap is een uiterst belangrijk en vaak verwaarloosd onderdeel van het communicatieplan. Creativiteit, onderscheidenheid, oorspronkelijkheid en duidelijkheid spelen hier een belangrijke rol.

Een boodschap gericht op een doelgroep die niet bekend is met een bepaald product, dienst of boodschap moet vooral opvallen. Dan Hill 8 ziet dit proces als ‘onverschilligheid overwinnen’. het proces ziet er als volgt uit:

1. Niveau 1: bewustzijn creëren. Onze hersenen zijn uitgerust om stimuli te filteren en hebben emotie nodig om de stimuli te laten doorbreken. Doel van de zender is hier dus mobiliseren.

2. Niveau 2: versmalling. De hersenen selecteren de boodschap nu op relevantiesignalen, in feite een prioriteitstelling. Reclame moet hier ons leven verrijken of beschermen, in voorlichtingscampagnes kunnen ook nadelen zoals sancties dienst doen.

3. Niveau 3: aandacht. Dit is de overweging fase. De door de boodschap veroorzaakte emoties dienen hier als motiverende factor die aanzet tot een bepaalde reactie. Een boodschap die niet interessant genoeg is, wordt niet in overweging genomen.

4. Niveau 4: beslissing. Dit is in feite het evaluatiemoment. Op basis van de veroorzaakte emoties beoordelen we of het product of de boodschap de aankoop/het kennisnemen waard is.

5. Niveau 5: actie. Allen het evalueren van de verkoopresultaten en/of mate van gedragsbeïnvloeding is hier echt relevant. Het rationele brein functioneert alleen als lobbyist; daarom doen functionele voordelen er ook niet toe, tenzij ze emotionele betekenis verwerven.

Duidelijk is hier dat vooral ingespeeld moet worden op emotionele voor- dan wel nadelen (what’s in it for me). “Je aan de snelheid houden, scheelt je €100,00 boete (Ai, m’n portemonnee!)”; “Die nieuwe cultuur, levert je leuk werk in een leuke organisatie op (ik hou wel van een gezellige sfeer op m’n werk).” Ook zaken als wederkerigheid en autoriteit helpen hierbij. Meer informatie daarover is te vinden in het hoofdstuk Gedragsbeïnvloeding, op blz. 16 e.v.

Bij alle betrokken doelgroepen is het uiteraard ook nodig om een voor hun aantrekkelijke, opwekkende boodschap te concipiëren, maar zal deze al snel als relevanter worden ervaren. Wie bijvoorbeeld een bepaald merk auto rijdt, zal al snel worden getriggerd door een advertentie-uiting van dat merk. Wie in de gemeente bezig is met de herstructurering van een wijk, zal alleen al door het vermelden of noemen van de wijknaam al geïnteresseerd zijn in wat de boodschapper te vertellen heeft.

Maar ook hier geldt: stel altijd de vraag waarom de doelgroep zich iets aan jouw boodschap gelegen zal laten liggen en verplaatst je dus altijd in de positie van de doelgroep.

8 Emotienomie, Blz. 165 e.v., Dan Hill, Pearson Education 2007.


9. De Mediamix

9.1. Middelenvrij denken Voorwaarde voor optimale media/middelenplanning is starten zonder specifieke middelen in gedachte. Pas als boodschap en doelgroep gedefinieerd is kan je aan Media en Middelen gaan denken, anders sluit je nieuwe / andere media en middelen bij voorbaat uit. Hierdoor beperk je je in de mogelijkheden en de effectiviteit van communicatie. De in het communicatieplan voorgestelde media en middelen moeten een voortvloeisel zijn van de strategie, authenticiteit, boodschap en de doelgroep.

Alvorens in het communicatieplan aan de beschrijving van de media en middelen te beginnen, kan je je het beste eerst de volgende 13 vragen stellen:

1. Welke (re)actie moet de doelgroep geven na confrontatie met de uiting?

2. Wie is de persoon die deze actie onderneemt?

3. Wat moet tussen de oren gebeuren om hem/haar zo te laten reageren?

4. Welke creatieve stimulus zorgt voor deze reactie?

5. Wat is de relatieve waarde van elke creatieve uitvoering voor deze campagne?

6. Hoe veronderstellen we dat de communicatie activiteiten werken voor dit aanbod?

7. Welk intervalpatroon past daar het beste bij?

8. Zijn er verschillen in de doelgroep die het mediaplan kunnen beïnvloeden?

9. Wat is de timing van het gewenste effect?

10. Wat is het mediabudget?

11. Is het budget meer of minder dan optimaal?

12. Zijn er strategische partners?

13. Hoe en wanneer wordt het effect van deze activiteiten gemeten?

De antwoorden op deze vragen zullen al direct richting en focus geven aan de communicatieboodschap, de media en de middelen. Er zijn veel meer media en middelen beschikbaar, dan je kan inzetten. Zie de voorbeelden uit onderstaande tabel:

MEDIA MIDDELEN

OFFLINE

Print Advertenties, IM’s, Advertorials

PR Interviews, acties, persbericht, persconferentie

RTV Spot, non-spot, product placing

Buitenreclame Billboards, Abri’s, weiland, graanveld, projectie, reverse graffiti

Evenementen Incentive reizen, beurzen, congressen, open huis, flash mob, etc.

Sponsoring Sport, cultuur, sociaal, goede doelen

DM Nieuwsbrief, folder, actie, uitnodiging

P.O.S. Narrowcasting, pointcasting, display

ONLINE

Webvertising Banners, buttons, pop-ups, platforms, linkbuilding

Direct e-mail Nieuwsbrief, actie mail, uitnodiging, aankondiging

Website Web 2.0, transacties, tools, games, checklists

Weblog / forum Eigen blog of andermans, thema, opinie, productrecensies

Social Media Twitter, Facebook, Linkedin, Hyves, Foursquare, Youtube, Google+, Pinterest, Flickr, Picasa, Tumbler, Xing,

Niet ieder middel, of elk medium is geschikt voor iedere boodschap en doelgroep.


Selecteer de media en middelen op basis van de antwoorden op de eerder vermelde 13 vragen.

Probeer zoveel mogelijk out of the box te denken. De doelgroep krijgt een enorme hoeveelheid informatie op zich af. Beantwoord voor jezelf de volgende vraag:

• Wanneer tref ik hem of haar op een onbewaakt moment?

Neem bijvoorbeeld deze weilandreclame naast een landingsbaan in Engeland:

Wie is vaak eenzaam en op zoek naar vertier? De (zaken)reiziger ver van huis! De (zaken)reiziger, moe van de reis, kijkt altijd uit het raam van een vliegtuig bij het landen. Geen enkele andere boodschap wordt op dat moment aangeboden. De reiziger heeft dus volledige aandacht voor hetgeen hij buiten ziet. Vergeten doet hij deze reclame niet! En… de extra aandacht voor deze reclame bereikte gratis nog eens miljoenen andere mensen

Alles is een communicatiemiddel Nog een reden om middelenvrij te starten: Alles is een middel en we wensen toch het meest op te vallen t.o.v. onze concurrentie? Dan maar zo creatief mogelijk!

"Een actie die geldt als de moeder van guerrillamarketing in Nederland, ‘de drollenactie’, voldeed aan die wens. Er werd over bericht in alle Europese kranten en de actie trok de belangstelling van CNN, dat een reportage wilde maken over het hostel dat de campagne organiseerde. De drollenactie was onderdeel van een campagne die het Amsterdamse Hans Brinker Budget hostel op de kaart moest zetten. De boodschap: dit is een goedkoop en niet-luxe hostel. Reclamebureau KesselsKramer stak kleine vlaggetjes in hondendrollen die op straten in het Amsterdamse centrum lagen. Op de vlaggetjes stond, naast de naam van het hostel, de tekst ‘Now even more of this at our main entrance’."

Gele kabouters van Tele 2 in april 2006. De hele wereld sprak erover. Toen eenmaal bekend werd dat het afkomstig was van Tele 2 ebte de aandacht echter snel weg. Hier had Tele 2 wel meer mee kunnen doen.

Mediapositie t.o.v. de concurrentie Het communicatieplan moet ook kunnen voorzien in het positioneren van de media aanpak zelf t.o.v. de concurrentie. Hierbij kan je je de volgende vragen stellen. De antwoorden bepalen mede welke media en middelen het beste wel en niet kunnen worden ingezet:


1. Welke middelen worden binnen de markt gebruikt?

2. Wordt er een bepaald ‘umfeld’ opgezocht? (sport, school, MVO?)

3. Welke creatieve boodschappen worden gebruikt? (humor, BN-ers)

4. Welke doelgroepen worden geadresseerd? (Jeugd, ouderen, vrouwen, patiënten)

5. Hoeveel budget wordt er uitgegeven?

6. Wanneer is de concurrentie aanwezig (frequentie)? (iedere dag, speciale data / feestdagen, vakantie)

7. Hoe zwaar is de concurrentie aanwezig? (aantal verschillende media, frequentie, impact)

8. Willen we onderscheidend / anders zijn, of juist in het patroon meegaan? (banken: hockey vs autosport)

Mediaplanning Wat is de beste Media en middelenmix? Een reclame- of mediabureau zal hiervoor een goed advies kunnen geven. Het is echter aan te bevelen om zelf ook een beeld te hebben van de gewenste media- en middelenmix, bijvoorbeeld m.b.v. onderstaande matrix:

Media en middelen

% Budget

Tijdsbeslag

Organisatie

Passend bij boodschap

Focus % Bereik

Aantal contacte

n

Offline

Print – Advertising

TV – Commercial

Radio – Commercial

PR - Persbijeenkomst

Online

Website

Social media

Etc.

Totaal

Je kunt zelf de rijen en kolommen aanpassen aan de criteria die van toepassing zijn voor de specifieke organisatie en campagne.

Als bepaald is waar de investeringen verdeeld worden, dan is het tijd voor titelselectie.

Met name hier komt het belang van een mediabureau, dat op basis van bereik binnen de gewenste doelgroep een titelselectie kan opstellen. Neem in de keuze wel de volgende elementen mee:

• Brandfit – past het bij mijn merk/product/dienst? (Spa sponsort Nierstichting)

• Effectdoel – Geeft dit o.b.v. mijn doel het meeste effect? (kwaliteit of kwantiteit)

• Bereikdoel – Haal ik hiermee het optimale bereik? (breed of diep?)

• Frequentie – Kan ik hiermee de gewenste frequentie bereiken? (dagblad vs magazine?)

• Propositie – Biedt het ondersteuning, of afbreuk aan mijn propositie? (MVO en autosport)

• Doelgroep – Past het middel bij de interesse van mijn doelgroep (vakblad?)

Communicatiefrequentie Het communicatieplan moet ook voorzien in een advies t.a.v. de optimale communicatiefrequentie. De frequentie van adverteren hangt af van de situatie en het doel:


• Burst: eenmalig, groots: introductie, nieuw op de markt, eenmalige gebeurtenis, start Schoolseizoen

• Puls: Met een bepaalde regelmaat: seizoensgoed, bloemen, cadeaus (Pasen, Kerst, Valentijnsdag, dierendag overmorgen!!)

• Drip: continu: doorlopende dienstverlening – begrafenisondernemer, aannemer, notaris, advocaat, coach, IT adviseur.

In het communicatieplan moet niet zozeer een keuze gemaakt worden tussen oud en nieuwe media, maar gezocht worden naar een optimale integratie van beide.

Traditionele media lossen nadelen op met nieuwe media (snelheid, actualiteit, interactie). Door de voordelen van de één (bijvoorbeeld bereik) te combineren met die van de ander (bijv. interactie), kan op optimaal contact ontstaan met de doelgroep

Het aantal mogelijke media en middelen neemt echter exponentieel toe. Een gerichte keuze o.b.v. voorgaande criteria is noodzakelijk.

9.2. Interactieve media: kansen te over…. Er is veel, erg veel te doen rond de nieuwe interactieve media. Zo veel dat het nog wel eens wil leiden tot een lichte paniek bij wie zich moet bezig houden met het samenstellen van een mediamix.

Het is zaak om enkele zaken goed in de gaten te houden:

Communicatie wordt steeds interactiever. Vooral de doorbraak van breedband internet en social media heeft hieraan bijgedragen.

Van flink wat nieuwe ontwikkelingen zijn de effecten inmiddels merkbaar en is het aan te raden zowel te volgen als actief deel te nemen.

Het is duidelijk dat interactieve media zeer meetbare en kostenefficiënte marketing en communicatiemethoden omvat.

Het is duidelijk dat de interactieve media in ieder geval complementair zijn aan de traditionele, zoals het onderstaande schema laat zien (© La Comunidad Interactieve 2004):


Traditionele media Offline

Contactfrequentie

Passief ontvangen (zenden)

Kennis/houding/gedrag

Naamsbekendheid

Product Marketing

Bereik Segmentatie

Interactieve media Interactieve campagnes

Raken – Betrekken

Interactief meedoen/mee-ontwikkelen

Faciliteren/dialoog

Merkbeleving-Merkimago

Waardevolle relatie

Betrekken Personalisatie

De zes pijlers onder een online beleid

Het schema hieronder geeft een aanzet tot het ontwikkelen van een interactief beleid. Daarbij zijn de mogelijkheden van Web 2.0 (sociale interactie, gebruikerscontent, openheid) het uitgangspunt:

Pijler 1: Een overtuigende website

Pijler 2: Vindbaarheid van de website

Pijler 3: Een beleid op het gebied van Social media

Pijler 4: Monitoren van de reputatie

Pijler 5: Reputatie beschermen

Pijler 6: Reputatie versterken

Pijler 7: Monitoren van de concurrentie

In het onderstaande komen deze aspecten van een interactief beleid aan de orde.

Pijler 1: een overtuigende website De website vormt zo langzamerhand de specie tussen middelen voor de interne en externe communicatie. Voor het verbinden van traditionele communicatie met de interactieve (webbased) communicatie. In algemene zin zijn de volgende zaken van belang:

Doelgroepbesef algemeen

hoe gemakkelijk heeft een gebruiker toegang tot internet;

hoe 'webwise' is de gebruiker;

welke plekken op het net bezoekt de gebruiker regelmatig;

hoe actief stelt de gebruiker zich op op internet;

heeft de gebruiker een creditcard en gebruikt hij of zij die bij internetaankopen

Doelgroepbesef specifiek

soorten doelgroepen, gebruikers en bezoekers van jouw website

de mogelijke stadia waarin bezoekers zich kunnen bevinden> informatie behoeftes.

een adequate respons in de vorm van de juiste informatie en incentives.

Bij de doelgroep passende uitstraling en informatiestructuur.

Een juiste inrichting, die rekening houdt met verscheidenheid van individuele bezoekers in verscheidene stadia (taalversies?);

Met een bij de doelgroep passende uitstraling en informatiestructuur. Bijvoorbeeld uitgedrukt als een zap-model, 'krantenpagina', een 'rustpunt', een animatiesite).

Toegepaste interactiviteit


Monitoring van de doelgroep;

Meer persoonlijke communicatiebeleving. De website moet relevante content bieden voor onze doelgroepen. Informatie en productaanbod worden daarom doelgroepsgewijs georganiseerd.

Pasklare informatie (respons/reply systeem).

De website moet snel genoeg zijn voor onze doelgroep (denk aan oude browsers, inbelverbindingen, oudere pc’s) en meerdere browsertypen kunnen ondersteunen.

Pijler 2: vindbaarheid van de site = Search Engine Marketing Een zeer belangrijk aspect is de vindbaarheid van de site. Het optimaliseren daarvan vereist een systematische aanpak, die is samen te vatten met de term Search Engine Marketing. Dit valt uiteen in:

1. Paid listings: betalen voor zoektermen en zinnen om een hoge plaats in de lijst te krijgen.

2. Contextuele of content search: in de basis hetzelfde, maar dit wordt door de zoekmachine zelf gekoppeld aan onderwerp. Teksten zijn daarbij van grote invloed op de uiteindelijke positie in de zoekmachines. Ze letten op:

Frequentie van keywords, maar die mogen beslist niet meer omvatten dan 10% van de totale tekst.

Plaats in de tekst van keywords: het weegt zwaarder als het bovenaan een pagina of alinea staat.

Gebruik van keywords in de links naar andere webpagina’s.

Ook letten de machines op stijlelementen in de tekst: vette letters, kopjes, woorden die een link vormen enzovoort. Dubbelop telt zwaarder.

Maar in het algemeen: niet ‘overoptimaliseren’! Dan zak je weer: zoekmachines blijken dus al behoorlijk intelligent…

3. Website optimalisatie SEO: de site zo opbouwen dat de pagina’s zo hoog mogelijk scoren bij zoekmachines. Dat betekent:

Flash animaties en frames verwijderen om de toegang te optimaliseren.

Structuur en vormgeving zoveel mogelijk scheiden m.b.v. Cascading Style Sheets.

Pagina’s met minder programmeercode hebben bijvoorbeeld bij Google de voorkeur boven grote bestanden.

Zet er altijd een sitemap op.

Nieuws werkt goed.

Relevantie van links is belangrijk (wel als url weergeven!)

4. Search Engine Advertising is het plaatsen van kleine advertenties in de zoekresultaten van zoekmachines. Google Adwords is hierbij de meest bekende aanbieder. Meestal verschijnen die boven of rechts van de zoekresultaten. Opmerkelijk is dat in de VS de jeugd dit soort links betrouwbaarder lijkt te vinden dan de zogenaamde onafhankelijke resultaten van zoekmachines (waar inderdaad ook wel wat op is af te dingen) . Maar in algemene zin tonen ‘heatmaps’ aan dat de meeste aandacht van bezoekers van zoekmachines toch bovenin links zit.

5. RSS Feeds. Je kan klanten naar je website lokken, of websites naar die consumenten toe sturen, in handige, hapklare brokjes. Een bookmark is - net als een standaard bannercampagne - niets meer of minder dan een lokkertje om klanten en prospects naar een website te trekken. In de bookmark zélf gebeurt helemaal niets, en ook in een banner gebeurt zeer weinig; voor de werkelijke


actie moet de consument doorklikken. En dat doen de meeste niet; de doorklikratio van een gemiddelde banner is nog lager dan 1 procent. Als je regelmatig iets nieuws te melden hebt moet je eens naar de mogelijkheden van RSS kijken; een systeem waarmee je actuele headlines en intro’s naar je klanten stuurt. Het verandert je ouderwetse, statische bookmarks in een vlot en dynamisch lijstje klikmagneetjes, die je klanten en prospects tussen hun bookmarks, op hun desktop, op hun dashboard en/of in hun screensaver kunnen plakken. En wil je meer dan alleen maar nieuwstekstjes naar je doelgroep sturen? Denk dan eens aan widgets. Leuke, dynamische micro-applicaties die consumenten op hun dashboard, desktop of webpagina’s kunnen plakken. Zoals bijvoorbeeld die van de NS, Paradiso en het Rijksmuseum. Je kunt ze met adCMS of vergelijkbare systemen via een standaard bannercampagne onder hun aandacht brengen, en bent voor langere tijd ‘top of mind’ zodra zij deze widget naar hun computer of website hebben gekopieerd.

Buienradar heeft al langer allerlei gadgets en widgets, bijvoorbeeld voor Windows Vista, Hyves en iGoogle. De Buienradar-gadget voor de sidebar van Vista was de populairste Nederlandse applicatie met bijna 400 duizend installaties.

6. Nieuwsbrieven en E-zines. E-mail nieuwsbrief Is een per e-mail verzonden nieuwsbrief naar personen die zich hiervoor hebben opgegeven. Verschijnt over het algemeen met een bepaalde regelmaat en biedt de mogelijkheid om snel en goedkoop informatie te verspreiden over het bedrijf. een product of dienst en de website.

E-zine (of ezine) is ontstaan uit de samentrekking van "electronic" en "magazine". Het is een elektronisch tijdschrift over een bepaald onderwerp. De meeste e-zines worden periodiek verspreid via e-mail. Het verschil met een nieuwsbrief is dat een nieuwsbrief meestal alleen verstuurd wordt als er nieuws is.

De e-zine zelf wordt meestal volledig verspreid via e-mail, maar het is ook mogelijk dat via e-mail een link gestuurd wordt naar de abonnees, die op de link kunnen klikken en de e-zine vervolgens op een website lezen. Dit wordt ook wel een webzine genoemd. Het e-zine is een gewaardeerd communicatiemiddel wat zowel in het commerciële circuit als in het verenigingsleven wordt gebruikt. Het biedt de mogelijkheid om met een groot aantal mensen een relatie te onderhouden.


Een webzine is een tijdschrift gepubliceerd op het World Wide Web. Sinds de introductie van het weblog, en zeker het gemeenschappelijk weblog, is de grens tussen webzine en weblog enigszins vervaagd.

7. Website op mobiele apparaten

In 2013 werd het internet meer op mobiele apparaten bezocht dan op desktops en laptops. Het is derhalve belangrijk dat de website geschikt is gemaakt voor het bekijken op een smartphone en tablet. De meeste actuele Content Management Systemen bieden de mogelijkheid om automatisch te herkennen via welk apparaat de site wordt bekeken en past de lay-out automatisch aan het betreffende scherm aan.

8. Strategische partnerschappen. Strategisch partnerschap op internet kan heel lucratief zijn. Bijvoorbeeld gebruik maken van de gebruikersgroep van anderen, die hetzelfde profiel hebben als je eigen doelgroep. Deze samenwerking helpt bijvoorbeeld bij het promoten van je site. Je gebruikt andermans adressen bestand, die je zelf dus niet hoeft te kopen en zet sampling in. Op een slinkse manier vul je dan ook nog je CRM systeem.

En dan nog dit:

Als je wilt weten hoe je je als adverteerder op zoekmachines dient te gedragen is het goed om eens www.iab.nl/gedragscode.phtml te bezoeken. Het is de site van het Interactieve Advertising Bureau Nederland. Interessant.

Via bijvoorbeeld www.vivensranking.nl is na te gaan hoe een website het doet t.o.v. de concurrentie.

Pijler 3: een beleid op het gebied van Social media Definitie Social media Social media, sociale media, of sociale netwerken zijn verzamelbegrippen voor online platformen waar de gebruikers, met geen of weinig tussenkomst van een professionele redactie, de inhoud verzorgen. Tevens is er sprake van interactie en dialoog tussen de gebruikers onderling. De Engelse term ‘social media’ is ook in het Nederlandse taalgebied gangbaar. Social media worden ook gezien als een groep internetapplicaties die gebruikmaken van de ideologie en de technologie van Web 2.0 en de creatieve uitwisseling van ‘User Generated Content’. Onder de noemer social media worden onder andere weblogs, fora, sociale netwerken als Hyves, Facebook, Linkedin, Youtube, Flickr, Google+, Pinterest en diensten als Twitter, Path, Vine, etc. geschaard. Via deze media delen mensen verhalen, foto’s, video’s, kennis en ervaringen. Dit doen zij door zelf berichten te publiceren of door gebruik te maken van ingebouwde reactiemogelijkheden. Denk hierbij aan weblogs, waar lezers reacties kunnen achterlaten via een reactieformulier of middels trackbacks.

http://www.iab.nl/gedragscode.phtml

http://www.vivensranking.nl/


Social media vormen Er zijn verschillende groepen middelen die in een social media strategie kunnen worden ingezet. Vaak kiezen bedrijven ervoor één of meerdere middelen tegelijk in te zetten. Dat kan omdat mensen meerdere middelen gebruiken en omdat de verschillende middelen gemakkelijk aan elkaar zijn te koppelen en hierdoor het bereik en effect van social media groter wordt. Brian Solis, vooraanstaand social media expert en schrijver van het baanbrekende boek Engage!, heeft de ‘conversation prism’9 ontworpen met daarin de verschillende social media typen onderverdeeld in 29 rubrieken. Zie ook het boek van Jeroen Bertrams.10 Enkele van die rubrieken zijn:

Wisdom of Crowds (Kennis delen) Digg, Mixi

Collaboration (Online samenwerken) Google Docs, Microsoft Office Live, ZOHO, Yammer

Social Commerce (Online verkopen) Groupon, Fancy, Living Social, Bazaarvoice

Weblog Platforms (Mening- / opinievorming) WordPress, Tumblr, Blogger

Social curation (verzamelen van social content) Flipboard, Magnify, paper.li

Social networks (uitgebreid contact maken) Facebook, Google+, Myspace, Orkut

Micro networks (korte, snelle berichten) Twitter, Plurk, Ping

Location based networks (plaatsen/of GPS-gebonden) Foursquare, Trippit, Brightkite, Google Lattitude

Business Networking (zakelijk netwerken) Linkedin, Xing, Plaxo

Reviews en ratings (beoordelingen, aanbevelingen) Yelp, Amazon.com, Epinions, Tripadvisor, Meetingroom Review

Documents neworks (uitwisselen van documenten) Slideshare, Scribd, Box, Dropbox

Lifecasting (zelf ‘uitzenden’) uStraem, Justin.tv, Nowlive

Foto Flickr, Picasa, Photobucket

Video Youtube, Vimeo, Boxee, Vine

Kort samengevat kan je de verschillende social media als volgt visueel typeren:

9 http://www.briansolis.com/tag/conversationprism/ 10 Social Media Expert in een week, Scriptum 2012, pag. 10

http://www.briansolis.com/tag/conversationprism/


De meest gebruikte vormen werken we hieronder nog verder uit:

Forum en message boards

Dit zijn websites waar mensen online een discussie of een gesprek voeren. Dat doen ze door

berichten te plaatsen of via live chats met elkaar te communiceren. Vaak is er een moderator

nodig die de normen en waarden van de discussies bewaakt en meestal kun je op forums en

massage boards alleen berichten plaatsen [jargon: ‘posten’] als je een geregistreerde

bezoeker bent van de site en nadat je hebt ingelogd.

Chats zijn wat vrijer en anoniemer. Tijdens de sterke opkomst van internet eind 1999 en

begin 2000 waren chats en chat boxen erg populair. Met de opkomst van sociale netwerken

is het gebruik van chats afgenomen. Toch worden live chats op dit moment meer en meer

ingezet bij online klantenservices. Het bekendste message board is met afstand MSN

messenger.

Review- en opiniesites

Dergelijke sites lijken een beetje op forums met een duidelijk verschil: ze zijn bedoeld om

mensen de mogelijkheid te geven hun mening en waardering achter te laten over producten

en diensten. Op deze manier helpen consumenten elkaar om betere beslissingen over hun

aankopen te nemen. Je mening en waardering geven is erg populair en heeft het

verkoopproces dusdanig beïnvloed, dat dergelijke sites een belangrijke zo niet de

belangrijkste rol spelen in de beslissing om producten en diensten te kopen. Daarmee zijn

deze sites een belangrijke marketing tool geworden. Want goede waarderingen zijn natuurlijk

prima te gebruiken bij verkoopacties.

Steeds meer sites worden gebruikt voor meningsvorming. Dat doen ze aan de hand van

poll’s en panels. Daarmee kunnen ‘onderzoekers’ op een snelle manier toetsen hoe mensen

denken over bepaalde onderwerpen. Deze informatie wordt vervolgens gebruikt voor


persberichten en publicaties al dan niet van journalistieke aard.

Belangrijkste argument om reviews en opinie in je website te houden, is dat het zorgt voor

content en die content kan voor jou waardevol zijn om verder mee te nemen in je social

media of in je marketingcommunicatiestrategie.

Sociale netwerken

Dit zijn de bekende netwerken zoals Hyves, LinkedIn, Facebook, Google+. Kenmerk van

deze netwerken is dat mensen online communiceren, laten we weten wat ze doen, wat ze

leuk vinden, waar ze naar op zoek zijn etc. Er zitten verschillen in de accenten van de

netwerken.

Zo is LinkedIn echt een zakelijk netwerk en Facebook meer een vriendennetwerk.

Daarentegen wordt Facebook steeds vaker ingezet door bedrijven die zich richten op de

consument. Denk aan banken, HEMA, Bol.com, etc. En omdat B2C bedrijven steeds meer

op Facebook actief zijn, volgen de B2B bedrijven vanzelfsprekend ook.

Ook de gebruikers verschillen in leeftijd en in opbouw. Een trend die voorzichtig in opkomst

is zijn micro netwerken. Tegenhangers van de massa netwerken als Facebook. In Amerika is

de groei van de grote netwerken gestopt. Mensen hebben beperkt tijd om hun sociale

netwerken te onderhouden. Er is zelfs een onderzoek dat zegt dat mensen in staat zijn om

één netwerk goed te onderhouden c.q. te gebruiken. Daarnaast vragen gebruikers zich

steeds meer af wat het zegt als je 500 vrienden of relaties hebt op Facebook of LinkedIn.

Wie zijn die mensen en wat heb je er nu echt aan?

De meeste mensen zijn actief op meerdere sociale netwerken, maar door tijdgebrek zijn er

steeds meer mensen die wel een profiel hebben maar eigenlijk niet actief zijn. Vooral in het

Hyves netwerk is dit een trend, mede door het feit dat iedereen ouder dan 12 jaar gekozen

heeft voor Facebook. Tegen deze achtergrond zien we steeds meer micronetwerken

ontstaan met een beperkt aantal vrienden die echt als vriend worden beschouwd en

waarvoor je de tijd neemt om waardevolle content met ze te delen. Voorbeelden zijn Path

[maximaal 50 vrienden in je netwerk] en Google Circles [maximaal 100 vrienden kunnen in je

netwerk]. Deze micronetwerken zijn qua content gericht op het hebben van een

gemeenschappelijke interesse of hobby.

Ook in Nederland kennen we een paar mooie voorbeelden hiervan: TenPages.com [een

netwerk waarin je zelf als schrijver je boek kan schrijven en publiceren],

BoomerangCreate.nl [een online community waar creatieve vraag en aanbod elkaar

vinden], Voordekunst.nl [een community waarin kunstenaars online hun project kunnen

presenteren en op zoek gaan naar investeerders]. Kickstarter.com is een bekendere

community waarbij mensen investeerders kunnen zoeken voor hun ideeën. Onlangs is

EU1.tv gelanceerd door o.a. UPC en Ziggo. Een community waar programma- en

filmproducenten hun ideeën kunnen pitchen en waar je als bezoeker een waardering kunt

geven en kan meefinancieren aan de productie van films of programma’s.

Wellicht zijn dit voorbeelden die op de grens zitten van een social netwerk en een community

maar het toont aan dat er een beweging in gang is gezet waarbij mensen elkaar online

opzoeken op een kleinere schaal.


Onderstaande gegevens komen uit het volgende onderzoek:


Micro blogging

De wereld in 140 tekens. Twitter is de bekendste vorm van micro blogging. Micro blogging is

een vorm een van internetdienst die gebruikers in staat stelt korte tekst- of

multimediafragmenten op het internet te publiceren. Zoals de naam al aangeeft lijkt micro

blogging op bloggen (het bijhouden van een weblog), alleen zijn in het geval van micro

blogging diensten de fragmenten veel kleiner.

Micro blogs, vooral Twitter, worden steeds meer gebruikt om bijvoorbeeld links te delen,

aankondigingen te doen en om vragen te stellen aan hun vrienden of het internetpubliek in

het algemeen (crowdsourcing). Ook wordt Twitter meer en meer ingezet als tool voor

klantenservice. Tijdens de aswolk uit IJsland zette KLM Twitter in om haar klanten over de

hele wereld te helpen met antwoorden en informatie. KLM kreeg hierop heel veel positieve

reacties. De dienst van Twitter heeft veel overeenkomsten met bijvoorbeeld de status

updates van Facebook en de ‘wie wat waar’ van Hyves.

Bookmarking

Social bookmarking is een methode om via internet bladwijzers ofwel favorieten (Engels:

bookmarks) te delen. Het concept is een combinatie van:

- het vastleggen van bladwijzers;

- het toekennen van etiketten ofwel trefwoorden aan die bladwijzers;

- het delen van deze informatie via een website.

De social bookmarking sites worden op drie manieren gebruikt:


Een individuele gebruiker kan eigen bladwijzers opslaan en deze verzameling zo overal via het internet beschikbaar hebben.

Een gebruiker kan relevante bladwijzers delen met vrienden of met een specifieke groep mensen.

Door de gebruikte etiketten samen te voegen kan een dergelijke site een goed beeld krijgen van de populariteit en inhoud van bepaalde websites. Sociaal bladwijzeren biedt daarmee een alternatief voor algemene zoekmachines

De top 5 meest populaire bookmarking sites per september 2013 zijn volgens eBizMBA11:

Kijk op de website van eBizMBA voor de meest recente top 15!

Media sharing

Dit zijn de netwerken en sites waarin mensen tekst, video en foto’s plaatsen en delen met

elkaar. Grote namen als You Tube, Vimeo, Flickr en Picasa.

Het mooie van deze netwerken/sites dat de content

gemakkelijk te embedden is met sociale netwerken als

Facebook, microblogs als Twitter. Dit maakt het

mogelijk informatie en ervaringen bijna real time te

delen. Leuk voor bijvoorbeeld een popfestival, maar

belangrijk voor bijvoorbeeld ook de Arabische lente en

de revolutie in Egypte in 2011.

Waarom zijn social media zo populair?

Waar een klein land groot in kan zijn. Natuurlijk voetbal, maar ook in het gebruik van social media. Uit onderzoek van onderzoeksbureau Comscore blijkt dat wij wereldwijd koplopers zijn in het bereik van gebruik van LinkedIn en Twitter. Vaak staan Nederlandse onderwerpen in de top 3 van ‘Trending topics’ op Twitter. Sociale media zijn dus razend populair. Voor veel mensen is deelnemen in en onderhouden van sociale netwerken een dagelijkse routine. Technologisch zijn er geen beperkingen: we hebben de grootste penetratiegraad van breedband internet ter wereld en alle sociale netwerken zijn eenvoudig te bereiken via smart phones en tablets. We kunnen dus overal en altijd onze netwerken onderhouden. Dat verklaart echter niet de populariteit ervan. Er zijn zes ‘drivers’ om gebruik te maken van social media:

1 Passie Mensen die voorliefde hebben voor een bepaalde onderwerp of een hobby. Voorbeelden de iPhoneclub voor iPhone liefhebbers, Fanpages van je favoriete voetbalclub, pop- of filmster, business guru, etc.

2 Probleem Mensen die vragen hebben of een probleem ervaren gaan op zoek naar

11 http://www.ebizmba.com/articles/social-bookmarking-websites

http://www.facebook.com/

http://www.facebook.com/

http://www.pinterest.com/

http://www.pinterest.com/

http://www.tumblr.com/

http://www.tumblr.com/

http://www.ebizmba.com/articles/social-bookmarking-websites


antwoorden op internet. Mooi voorbeeld is ‘Patients like me’, een sociaal netwerk van kankerpatiënten die onderling informatie uitwisselen en ervaringen delen. Op Twitter kan je ook alles vragen. Als je aan je vraag #durftevragen (of #dtv) toevoegt, dan zijn er Twitteraars die je graag van een antwoord voorzien.

3 Contact Onderhouden van contact met vrienden, zoeken van oude vrienden en vriendinnen [schoolbank.nl]. Maar bijvoorbeeld ook een Facebook groep om contact te onderhouden met je familie in het buitenland, of contact zoeken met experts, specialisten, bekende Nederlanders. Bijvoorbeeld het forum van Kassa of Radar.

4 Reputatie en identiteit Zichtbaarheid en erkenning. Veel specialisten of experts vergroten hun expert imago door dagelijks tips en adviezen te publiceren en door uitingen van creativiteit, personal branding en het uitstralen van autoriteit.

5 Krachtenbundeling Velen weten meer dan één. Door informatie met elkaar te delen kunnen we producten en diensten beter maken. Bijvoorbeeld TomTom Mapshare, waarbij mensen TomTom attenderen op veranderingen in wegen en routes. TomTom gebruikt die informatie dan weer om haar navigatiesystemen te verbeteren. Wikipedia is een ander voorbeeld waarbij gedeelde kennis een krachtige online encyclopedie maakt. Ook organisaties als Wakker Dier en Greenpeace gebruiken de kracht van de crowd om bedrijven onder druk te zetten.

6 Beloning Ook al is het social media, iedereen heeft toch een individueel belang. Iedereen komt ‘wat halen’ in de wereld van social media. Je wilt ergens beter van worden. Een beloning is dan een sterke driver voor het gebruik van website, of bijvoorbeeld het liken van een Facebook pagina. Niet direct zozeer in geld of een prijs, maar aan informatie, status en reputatie. Denk daarbij dat het belangrijk is om veel te ‘geven’ en in het delen van informatie zo weinig mogelijk drempels op te werpen. ‘Delen is het nieuwe vermenigvuldigen’.

Voor bedrijven gelden meer commerciële drivers, maar bedenk als je aan de slag gaat met social media dat deze drivers vaak zendergestuurd zijn en niet de drivers zijn van je klanten. En daarin zit dan direct het geheim van een succesvol social media concept. Stel je doelgroep en hun wensen, behoeften en eisen altijd centraal. Het is bijna letterlijk de macht overdragen aan je klanten. Zij willen informatie, dialoog, communicatie en jij faciliteert hen met je social media concept. We spreken dan ook niet meer van CRM (Customer Relationship Management), maar van CMR (Customer Managed Relations). Drivers vanuit een businessperspectief:

1. Promotie van zichzelf, merk, product of dienst (kennis, houding, gedrag, meer websitebezoek, leads, sales).

2. Onderhoud van een netwerk / community. Verbeteren / verstevigen van de relatie met klanten en stakeholders. Vergroten van engagement en mond tot mond reclame.

3. Kennis vergaren / onderzoek doen. Op een kostenefficiënte wijze achterhalen wat de recente ontwikkelingen in de markt of maatschappij zijn.


4. Contact/discussie met klanten en branchegenoten (crowdsourcing, co-creation). Input verkrijgen voor verbetering van dienstverlening, kwaliteit van producten, processen en procedures.

5. Werving & Selectie. Het vinden van een nieuwe baan / sollicitant kan bijna niet meer zonder social media.

6. Omdat ‘iedereen’ het doet (achterblijven is geen optie…). Punt 6 is interessant, want dat geldt voor bedrijven net zo als voor particulieren en consumenten. Het is een mix tussen het zoeken naar een goed saamhorigheidsgevoel en het kuddegedrag van de mens. Als Nederland in de finale van het WK staat, staat het land op zijn kop. Het schietincident in Alphen a/d Rijn liet een diepe indruk achter. Als een ‘kanjer’ van een nieuwe artiest zich presenteert bij The Voice of Holland (#tvoh) dan ontploft Twitter. Op die momenten hebben we allemaal behoefte aan contact, gesprek, discussie. We zoeken elkaar op via sociale netwerksites en delen foto's van de gebeurtenissen onder andere via Twitter. Daarnaast is er geen ander medium dat een groter bereik heeft dan internet en social media. Nederlanders kijken veel televisie. En bij de meeste programma’s worden social media ingezet, zodat mensen kunnen bijdragen aan meningsvorming en discussie: DWDD, Pauw en Witteman en X-factor zijn programma’s waarbij tijdens de uitzending veel mensen actief zijn op vooral Twitter. Hierin zit duidelijk een gevoel van ‘erbij willen horen’. Misschien is dit wel ‘kuddegedrag’. Wat de één doet, wil de ander ook. Mensen willen niet achter blijven, zeker wanneer hun voorbeelden / idolen uit de politiek, artiestenwereld, modellenwereld, televisiewereld en dergelijke gebruikmaken van de sociale netwerksites. Wat doen we online?

Mensen die online actief zijn hebben allemaal verschillende rollen12. Zo zijn er: Creators De creators zijn de meest actieve deelnemers op het Internet. Zij zijn continu bezig met het delen van informatie via blog(post)s, websites, video’s, audio en/of andere content. Conversationalists De conversationalists is na publicatie van het boek Groundswell13 toegevoegd aan de ladder. Deze groep creëert ook, maar enkel om de dialoog te faciliteren. Zij willen zich laten zien door middel van status updates. Dit hangt samen met het zichzelf willen profileren of het starten van een gesprek / discussie. Critics De critics zijn de tegenpolen van de conversationalists. Deze groep reageert op status updates, blogs, websites, nieuws, fora, producten en diensten. Deze groep is voor de creators en conversationalists onontbeerlijk om interactie te behouden. Vaak zit er echter een overlap in deze drie segmenten (creators, conversationalists en critics). Collectors De collectors gebruiken de online middelen om zoveel mogelijk informatie tot zich te nemen, of om hun voorkeur kenbaar te maken zonder inhoudelijk te reageren, zoals de critics doen. RSS feeds, Twitter aggregators en andere tools zijn belangrijke instrumenten voor deze groep. Joiners

12 Bron: Forrester Research / Groundswell. Het boek Groundswell is sinds 2011 ook in het Nederlands verkrijgbaar 13 Charlene Li, Josh Bernoff, Thema | 1e druk, 2011 | EAN: 9789058715470

http://www.managementboek.nl/zoeken?fq=uitgever:%22Thema%22


De joiners zijn aanwezig op Social Media om hun eigen profiel en de bijbehorende vriendschappen te onderhouden. Zij nemen informatie tot zich, maar in mindere mate dan de collectors. Spectators De spectators zijn meer aanschouwend aanwezig. Ook zij nemen informatie tot zich, maar gebruiken dit enkel voor eigen kennisvergaring. Hier vloeien geen online acties uit voort. Deze groep heeft daar vaak geen behoefte aan. Inactives De inactives zijn niet aanwezig op Social Media of hebben wel eens een account aangemaakt, maar doen er niets mee. Wat heb je nu aan deze informatie? Als je weet in welke categorie je doelgroep zit, kan je daar je social media strategie op aanpassen. Bestaat je doelgroep uit Creators, vraag ze dan vooral mee te werken met het creëren en verspreiden van informatie over je merk, organisatie of product/dienst. Bestaat je doelgroep vooral uit Spectators, dan moet je niet teveel interactie verwachten, maar lever vooral relevante informatie. Hiernaast een verdeling van Nederlandse consumenten per medio 2013: Zie http://empowered.forrester.com/tool_consumer.html voor meer info. Delen

Mensen hebben een enorme behoefte om te delen, dat is de kracht van social media. De snelheid waarmee dit gaat heeft een enorme impact op bedrijven en organisaties. Vaak kunnen zij niet zo snel reageren of zijn ze huiverig kennis te delen. Hier besteden we in het social media concept ruim aandacht aan.

http://empowered.forrester.com/tool_consumer.html


Social media Trends:

Delen: social places / Tweet mirror / experiences Social media zijn gebaseerd op delen. We delen onze mening maar ook waar we zijn, wat we doen, wat we kopen, waar we om moeten lachen, waar we bang voor zijn, wat we goed en wat we slecht vinden, wat we mooi en wat we lelijk vinden, ga zo maar door. En daar reageren mensen op. Remote shopping is een nieuwe term uitgevonden door social-mediagebruikers. Zo werkt het: ik ga naar New York, deel dat met mijn publiek en prompt krijg ik de vraag even twee of drie iPads mee te nemen. Van mensen die ik ken maar ook van mensen die eigenlijk helemaal niet zo goed ken. Dat delen wordt steeds meer ‘location based’. We laten zien waar we zijn. Een mooie applicatie voor geolocatie is Foursquare en Facebook Places. Hiermee kun je inchecken op plekken die je bezoekt. En met dat inchecken kun je kijken of er vrienden uit je netwerk in de buurt zijn. Leuk om even wat af te spreken. Maar je kunt ook punten krijgen en met die punten krijg je dan weer korting op producten. Hoe vaker je incheckt op verschillende locaties van NH Hotels, des te groter is de korting op de kamer bij je volgende verblijf. Op dit moment heeft bijvoorbeeld Foursquare meer dan 10 miljoen gebruikers, waarvan zo’n 250.000 in Nederland. Op onderstaande afbeelding kan je zien dat wij in Nederland meer dan gemiddeld actief zijn met Foursquare.


Met al dat delen laten we ook ontzettend veel informatie en sporen achter. Informatie die voor commerciële bedrijven interessant is. Hoe meer een bedrijf weet over jou als klant, des gerichter zij je een aanbod kunnen doen. Steeds meer bedrijven verzamelen data van ons internetgedrag [dat heet datamining] voor commerciële doeleinden. Uit onderzoek is bekend dat klanten graag op maat bediend worden maar ook hechten aan hun privacy. Privacy en de veiligheid van onze [online] gegevens worden de twee belangrijkste onderwerpen van de komende jaren. Niet de techniek. Niet de mega stroom aan applicaties voor de iPad of Facebook maar de vraag in hoeverre wij techniek in ons leven toe staan. Het succes van augmented reality hangt daar in grote mate vanaf.

Second Screen TV (Social Television) Dit is de term voor TV kijken met een 2e apparaat bij je TV (tablet of smartphone), waarmee extra (achtergrond-) informatie en interactie verkregen kan worden m.b.t. het Programma dat bekeken wordt. Deze extra informatie wordt automatisch gesynchroniseerd met het programma dat op dat moment bekeken wordt. Voorbeelden zijn:

o Doorgave van de Master's Golf Tournament, applicatie voor iPhone (rating information and publicity)

o TV programma’s tonen live tweets en comments van kijkers o Facebook vrienden uitnodigen om hetzelfde TV programma (bijv.

sportwedstrijd) te bekijken en live commentaar te geven o Synchronisatie van audiovisuele content via web advertising o Applicaties die extra inhoudelijke informatie geven o Advertenties op websites, content exclusief voor het second screen o Video game console die extra informatie biedt tijdens het spelen, zoals een

landkaart of strategische tips, die synchroon loopt met de inhoud op het TV scherm

Het semantische web [augmented reality]

http://en.wikipedia.org/wiki/IPhone

http://en.wikipedia.org/wiki/Video_game_console


Wij en dus ook social media worden steeds mobieler. Op allerlei plekken creëren we onze ‘ego-sfeer’ met een oortje in en onze blik gericht op het schermpje vertellen we waar we zijn en wat we doen. Het is alsof we de werkelijkheid bekijken door schermen en daardoor in contact staan met ons netwerk. De informatie in dat scherm en in dat netwerk kan gebruikt worden om onze werkelijkheid te verrijken. Hoe? Door online extra informatie te geven over wat je in de werkelijkheid tegenkomt. Dat heet augmented reality, ook wel het semantische web of web 3.0 genoemd. Een voorbeeld: stel je loopt op straat en je bent op zoek naar een koophuis. Als je met de smartphone het programma ‘layar’ opstart, een koppeling maakt met Funda en je beweegt de camera van je smartphone langs de straten en huizen die je ziet, dan popt het woningaanbod automatisch op in het scherm van je telefoon. Je kunt doorklikken voor informatie over de huizen, beschrijving en prijzen. En je kunt met de telefoon vanuit het programma direct een afspraak maken met de verkopende makelaar. Zo bestaan er ook programma's waarin je in kledingzaken speciale aanbiedingen kunt bekijken en door te koppelen met je sociale netwerk, kun je ook bekijken welke vrienden in deze winkel zijn geweest en wat ze daar hebben gekocht. Allemaal prachtige toepassingen maar het succes ervan is afhankelijk van de manier waarop gebruikers willen dat er wordt omgegaan met hun gegevens. Want de basis voor augmented reality is dat sites verschillende typen data verzamelen, deze combineren en dat vervolgens omzetten in aanbiedingen of adviezen.

Wie ben ik waar? Het managen van online presence We zijn actief op netwerken, staan op tal van sites geregistreerd: om kaartjes voor de schouwburg te kopen, om mee te doen aan online discussies of om de IB-aangifte online te versturen. Tik je eigen naam eens in in Google en kijk wat er allemaal over jezelf te vinden is, het zal je verrassen. We weten vaak zelf niet meer waar en hoe we op het internet zichtbaar zijn. Wat had je nou ook alweer ingevuld als favoriete film, hobby of restaurant? Welke nevenfuncties noemde je waar? Wil je wel dat je moeder je uitspraken op Twitter volgt, of je baas je feestfoto’s op Facebook ziet? Sommige mensen hebben bijvoorbeeld op Twitter een heel ander imago dan op LinkedIn. Sommigen zijn op het ene medium wel en het andere absoluut niet vindbaar. Daar komt bij dat het ook enige tijd en energie vraagt om bij te houden waar je wat over jezelf zei. Wat zou het toch handig zijn als er een tool was die je helpt je online presence te managen. En die tools [applicaties] zijn er en het worden er steeds meer. Scripd.com is daar een mooi voorbeeld van. Met dergelijke apps kun je bijhouden wie je waar bent en voor wie dat zichtbaar is. Maar ook om bedrijven te laten zien hoe vaak ze gezocht, gevonden of besproken worden.

The crowd / crowd sourcing Nog zo’n basisidee achter social media: de massa [lees crowd] heeft de macht en niet meer het merk! Wat te denken van T-Mobile. Geen vuiltje aan de lucht, totdat Youp van ‘t Hek een tweet stuurde over hun klantenservice. T-Mobile reageerde als


een echt Duits bedrijf: strak in het gelid en net doen alsof er niets aan de hand was. T-Mobile probeerde de massa klein te houden, te controleren. Het tegendeel gebeurde. De eerste echte social media hurricane in Nederland was geboren. Besef je dat mensen zich niet meer laten afschepen met een webformulier of een FAQ-lijstje. Ze gaan te rade bij elkaar op de verschillende fora. Customers for Customers. Users-4-Users. Self Service in optima forma. Voor bedrijven dus zaak om die crowd te blijven bereiken en tevreden te houden. Sterker nog, je moet als bedrijf het omdraaien: laat de crowd het werk voor je doen. Laat ze meedenken met nieuwe producten, geef ze een plek in onderzoekspanels, laat ze producten testen, laat ze mee investeren in je nieuwe plan. Maak van en bedreiging een kans. Met andere woorden manage the crowd, sluit aan bij hun behoefte en je wordt er als merk, bedrijf of organisatie beter van. Al was het alleen maar al vanuit reputatie, merkbeleving en merkperceptie. Crowd managen is een expertise die zeker online nog lang niet door iedereen beheerst wordt. Al zie je soms bedrijven of politici daar erg hun best voor doen. De kracht van de massa is ook altijd duidelijk zichtbaar bij ingrijpende gebeurtenissen, wanneer men elkaar via social media razendsnel op de hoogte kan brengen. We zien dan een ‘media gap’ ontstaan, om maar eens een mooie term ervoor te gebruiken, waarbij de nieuwsvoorziening bij de traditionele media ver achter blijft. Het 8-uurjournaal legt het af tegen een individu met zijn mobieltje of smartphone. De journalistieke kwaliteit laten we dan wel even buiten beschouwing.

Het social media concept We hebben al heel wat sociale media de revue laten passeren. Wat tot nu toe is opgevallen dat we social media vooral vanuit een technologische hoek hebben benaderd. Het gaat te vaak over de vraag ‘wat kunnen die allemaal?’ in plaats van welke waarde ga ik als bedrijf toevoegen aan mijn klanten/doelgroep en ga ik hiervoor social media inzetten? En als ik dat doe, hoe kan ik dan die waarde maximaal inzetten voor mijn klanten. Stel je zelf eens de vraag: ben ik interessant genoeg voor mijn klanten/doelgroep op social media? Want daar gaat het bij social media om: wat heb jij te bieden waardoor mensen die dialoog met je willen aangaan. Eigenlijk gaan social media over de klassieke mond-tot-mond reclame: “Ik heb toch zo’n goede ervaring gehad in die winkel. Niet te duur en een prima service. Moet je echt eens heen gaan.” Het grote verschil zit in de snelheid en het bereik waarmee dit soort boodschappen wordt gecommuniceerd. Stel je voor dat we het bovenstaande voorbeeld vertellen op een verjaardagsfeestje met twintig mensen. Dan duurt het best een tijdje voordat we al die mensen bereikt hebben en ze vooral bereid hebben gevonden ons verhaal door te vertellen.


Stel dat we ons voorbeeld plaatsen als bericht op een Facebook pagina. Daarmee pompen we de boodschap direct in eigen netwerken van meer dan honderd mensen en zij plaatsen het weer door in hun netwerk van x-aantal mensen. In ‘no time’ bereiken we zo misschien duizend mensen of meer. Dat is de kracht van social media. Tenminste, als je iets te melden hebt wat interessant genoeg is om door te geven, te delen, te sharen. Als je social media concept maar goed genoeg is...

Waarom Social Media? Social media is here to stay. Dat kunnen we zonder twijfel vaststellen. En social media ontwikkelt zich verder in rap tempo door. Bestaande netwerken als Linkedin, Twitter, Google+ en Facebook vernieuwen zichzelf constant en er verschijnen ook weer nieuwe netwerk op het toneel, zoals Foursquare en Feest.je. Wat zijn de voor- en nadelen van social media?

Voordelen 1. Lage kostprijs – De meeste netwerken en platforms zijn gratis.

2. Snelheid – Je kan in korte tijd een groot publiek bereiken

3. Hoge betrokkenheid – De consument heeft het gevoel dat er naar hem geluisterd wordt.

4. Feedback – Consumenten kunnen feedback geven op je product of dienst

Nadelen 1. Verkeerd effect – Bij verkeerd gebruik kan het zich ook tegen je keren.

2. Tijdrovend – Social media vereist veel aandacht en capaciteit. En tijd is geld.

Hoe ga je te werk 1. Lees, luister en leer

2. Ga het zelf ervaren

3. Doe het stap voor stap

4. Maak een plan

5. Maak accounts aan

6. Ga volgen !!!

7. Doe zoekopdrachten

8. Plaats eigen berichten

9. (Re-)tweet relevante berichten

10. Creëer bewustwording binnen organisatie

11. Installeer een Webcare team

12. Besteed waar nodig / mogelijk uit aan specialisten

13. Evalueer resultaten en stuur bij waar nodig

14. Integreer social media in de totale communicatiestrategie.

Webcare Ook als je organisatie zelf nog niet actief is op internet, wordt er toch al over je gesproken. Het is dus goed om als onderdeel van het social mediabeleid aan webcare te gaan doen. Er is een overvloed aan berichten, waar van het goed is om die te monitoren.

Houd er rekening mee dat het moeilijk in kaart te brengen is wat er allemaal over je organisatie / bedrijf op internet vermeld wordt. Het is desondanks belangrijk om communicatieadviseurs en


-medewerkers een aanvulling te geven op de taakomschrijving. Zij dienen te kunnen publiceren op internet en social media, te kunnen ‘ghostwriten’ voor directie en management en te kunnen monitoren en reageren.

Het allerbelangrijkste is dat er met de intrede van social media een continu contact met doelgroepen is ontstaan die onomkeerbaar is. Het is dus een continu proces dat continu aandacht vereist.

Beheer Er zijn een aantal hulpmiddelen die webcare kunnen vergemakkelijken. Zowel voor monitoring, als beheer.

Monitoring

Èr ziin verschillende manieren om internet te monitoren, o.a. door gebruik te maken van:

Google Alerts

Google News

Google Blog Search

Search functies in Twitter, Facebook. Youtube en Linkedin

Beheer

Zeker het beheren van meerdere social media is arbeidsintensief. Er zijn hulpmiddelen te downloaden die meer overzicht - een soort ‘dashboard’ – verschaffen die meer overzicht geven. Denk bijvoorbeeld aan:

Hootsuite

Tweetdeck

Cotweet

Met name applicaties als Hootsuite maken het mogelijk om zowel Twitter, Facebook, als Linkedin in 1 overzicht te overzien:

Daarnaast bieden deze applicaties de mogelijkheid om met meerdere personen dezelfde accounts te beheren, goed voor communicatieafdelingen van een organisatie. Tevens is het mogelijk berichten in tijd in te plannen, zodat berichten verspreid verzonden kunnen worden zonder de beschikbare tijd en capaciteit te versnipperen.

Pijler 4: monitoren van de reputatie In aanvulling op de monitoring tools in 10.1.3, zijn er verscheidene andere sites om op te sporen wat er over je organisatie rond zingt op het net. Allereerst is daar Buzzlogic. Het is krachtige commerciële software waarmee niet alleen op te sporen is wat waar over een bedrijf/organisaties/onderwerp wordt geschreven, maar dat ook een inschatting geeft van de invloed van de genoemde weblogs. Mooi, maar voor kleine organisaties redelijk begrotelijk met een abonnementsprijs van zo’n $ 12.000


per jaar. Het is wel sterk gericht op de Engelssprekende markten. Goedkoper kan het via de volgende sites:

www.technorati.com

www.ask.com -> weblogs en feeds

http://www.google.com/groups/search

www.blogpulse.com

alerts.google.com

www.nielsenbuzzmetrics.com/products

Dan zijn er nog de internetknipseldiensten:

www.eknip.nl

www.clipit.nl

En om er achter te komen wie er achter blogs zitten? www.sidn.nl (NL-domeinnamen)

www.domaintools.com

Pijler 5: reputatie beschermen of: hoe omgaan met blogs? 1. Met de waarheid en dat zonder compromis. Ze ontdekken het toch en dat brengt nog

meer schade toe.

2. Altijd onder de bedrijfs-/organisatienaam.

3. Zakelijk en vriendelijk.

4. Alleen feiten en geen kwalificaties.

5. Geef fouten toe.

6. Nodig mensen eventueel uit als dit de zaak kan verduidelijken.

7. Nodig uit om mee te denken over oplossingen.

In sommige gevallen is echter ieder vorm van interventie vergeefse of overbodige moeite. Het wordt dan een afweging of het de moeite waard is: als op eenvoudige wijze de feiten zijn aan te geven, zal het goed zijn die op de log te hebben gemeld. Is de waarheid gecompliceerd, dan is het maar de vraag of het werkt. Een belangrijk criterium om te reageren is verder de rating die sites als Buzzlogic en Technorati een bepaalde weblog toekennen. Dit geeft een indicatie van de invloed van de weblog.

Pijler 6: reputatie versterken via het net

Dit is kan via:

(Bedrijfs)blogs

Virale marketing, te weten:

o Podcasting

o Videocasting

o Social media

Blogs Een steeds belangrijke bron van mediahypes vormt het internet. Het verschijnsel ‘Weblog’ speelt daar een vooraanstaande rol bij. De ‘kracht’ (sommigen noemen het liever ‘het verraderlijke’) van blogging is het anonieme karakter. Het gaat hier om sites waarvan de inhoud chronologisch is en waarop kan worden gereageerd. In Nederland bestonden er in

http://www.clipit.nl/


2005 al zo’n 300.000. In 2009 waren er wereldwijd al meer dan 200 miljoen weblogs, waarvan meer dan de helft dagelijks werd bijgewerkt.

Velen zien bloggen niet als een vorm van journalistiek, aangezien het anoniem is en de principes van hoor en wederhoor niet worden toegepast. Feit is wel dat journalisten steeds meer gebruik maken van blogs om op bepaalde gebieden er achter te komen wat er speelt. Vooral de meer populaire/populistische media maken hier merkbaar gebruik van.

Een eigen bedrijfsblog? Je kan als organisatie ook een weblog beginnen: de corporate blog. De baas van General Motors, Bob Lutz doet dat bijvoorbeeld (zie www. fastlane.gmblogs.com). Maar dit werkt alleen maar als je een bekende persoonlijkheid ten tonele voert en als je DNA de volgende elementen bezit:

- Je bent naar buiten gericht.

- Je schrift in de ik-vorm.

- Je stelt je kwetsbaar op (ben niet bang van kritiek en wil ervan leren).

- Je hebt er de tijd en de moeite voor over om het daadwerkelijk goed te doen.

Is dat niet in huis? Niet doen!

En ook niet als je de blog slechts wilt gebruiken om via de band je organisatie of een product te promoten. Ook dit heeft men snel door en leidt tot volstrekte verkettering. Een bedrijf als Mazda heeft dat met de introductie van de nieuwe 2–serie in de VS aan den lijve ondervonden.

Waar het zeer zeker wel kan helpen: het hierboven ten tonele gevoerde General Motors bleek via de blog van Bob Lutz in staat om een zeer negatieve column over GM in de Washington Post te ontmantelen. Dit nadat de krant zelf geen rectificatie wilde toepassen.

Hoewel er nog geen hard onderzoek bekend is naar de effecten van corporate blogs, lijkt het toch vooral nuttig voor het optimaliseren van de vindbaarheid van je site (Search Engine Optimization, zie ook hiervoor) en/of co-creation of social product development: het met je klanten/potentials ontwikkelen/verbeteren van je producten en/of diensten.

Voorbeeld van dat laatste is bijvoorbeeld de door Ford ontwikkelde site voor de Mustang-sportwagen: een echte liefhebbersauto. Eigenaren zijn geïnteresseerd in de dieper liggende techniek en kunnen via een weblog aan de praat komen met de technici achter deze wagen.

Co-creation wint momenteel veel momentum: het stelt gebruikers en klanten in staat mee te helpen of zelfs mee te ontwikkelen aan nieuwe of gewenste producten. Windows deed dit met de ontwikkeling van Vista.

Onze algemene indruk is dat de groei in de corporate blogs er wel uit is. Het opzetten en vooral het onderhoud daarvan is geen sinecure! Blogs rond specifieke onderwerpen doen het echter bijzonder goed.

Een derde vorm van reputatieversterking is het sponsoren van gespecialiseerde blogs, zoals dat het geval was met de autosite www.jalopnik.com, gesponsord door Audi. Maar dit soort ontwikkelingen lijkt niet echt door te zetten. Te riskant dat er tegenstrijdige belangen gaan spelen. Ook kan je er advertenties op plaatsen, maar dan moet je natuurlijk wel zeker zijn dat je niet dat je organisatie of merk het


onderwerp van controverse kan worden. Dat kan je als adverteerder slechts schade opleveren.

Virale marketing

Virale marketing is een techniek die poogt om bestaande sociale netwerken te exploiteren om zo de bekendheid van de organisatie, campagne en/of het merk te vergroten of positieve associaties te bewerkstelligen: een soort virale epidemie. Virale reclames zijn grappige videofilmpjes of interactieve Flash games, plaatjes of soms zelfs tekst. Het lijkt op mond-tot-mondreclame, versterkt door het internet, waardoor zeer snel en veelal op goedkope wijze een groot aantal mensen bereikt kan worden.

De aanname bij virale marketing is dat als een uiting een ‘ontvankelijk’ individu bereikt, dit individu ‘besmet’ wordt. Zolang elke besmette persoon gemiddeld meer dan één andere persoon benadert met de uiting, ofwel de voortplantingsquote is groter dan 1, zal vergelijkbaar als bij een epidemie het aantal besmette personen volgens een snel groeien, waarvan het eerste deel exponentieel.

Zolang ieder persoon de uiting naar tenminste één ander persoon doorstuurt, zal de campagne in principe eeuwig door blijven gaan, of in elk geval totdat alle ontvankelijke personen bereikt zijn.

In februari 2007 berichtte de Telegraaf dat de tot dan toe meest succesvolle Nederlandse viral campagne, die van de SP, 500.000 keer gedownload was in de eerste 72 uur. Anders dan bij een pure viral campagne die moeilijk(er) te meten is, gebruikte de SP een variant die vanaf een centrale server gedraaid werd. Hierdoor is inzicht in de campagne voortgang en controle makkelijker realiseerbaar.

Om het virale effect te starten, te stimuleren of te sturen wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van seeding. Deze techniek helpt het virale proces een handje door actief mensen en websites te informeren over de campagne. Daarmee heeft de opdrachtgever meer invloed op de richting en het resultaat van de virale marketing campagne.

Het verspreiden van spraakmakende filmpjes via bijvoorbeeld You Tube is een vorm van viral marketing (videocasting). Die filmpjes moeten wel aan zeer specifieke eisen voldoen, soms samengevat met de vier G’s: liefst Gek, Geil, Goor of Gewelddadig. Deze virals blijken inmiddels meer impact te hebben dan Tv-reclame, vooral bij jongeren: voor hun hebben ze een betrouwbare afkomst. Voor de organisatie zijn ze goedkoop te verspreiden en er is geen bemoeienis door de Reclamecode Commissie. Toch blijft het een ingewikkeld instrument, aangezien het filmpje naadloos moet aansluiten bij de belevingswereld van de gemiddelde kijker. Zit het er ook maar even naast, dan is de schade vaak niet te overzien. En ook als het een aansprekend filmpje is, bergt de mogelijkheid van commentaar geven ook risico’s in zich.

Videocasting kan ook op een geheel andere manier worden ingezet, namelijk om activiteiten van een organisatie te aansprekend illustreren. Een mooi voorbeeld is de site van het Wereld Natuurfonds (www.wnf.nl), waar onder WNF video tal van videocast te vinden zijn van

medewerkers van de organisatie over de hele wereld.

http://www.wnf.nl/


Podcasting zijn in feite ingeblikte radioprogramma’s die te downloaden zijn op bijvoorbeeld MP3-apparatuur. We kunnen ons niet aan de indruk onttrekken dat dit middel wat op zijn retour is.

Pijler 7: monitoren van concurrentie In feite een marketing instrument. Maar met het steeds meer marktconform opereren van overheids- en non-profitorganisaties (wat men daar ook over mag denken) en het vaak ontbreken van marketingkennis, kan ook het volgen van concullegae nodig zijn (denk aan City marketing). Adrelevance (Nielsen Media) bijvoorbeeld biedt een mogelijkheid aan om direct zicht te hebben op wat de concurrent aan acties onderneemt en op welke wijze. Daarbij zijn dagelijkse updates mogelijk. Zo krijgt men snel en grondig inzicht in campagnes op site en op product- of merkniveau.

9.3. Overzicht van interactieve media Het onderstaande schema geeft een overzicht van de meest besproken interactieve media op dit moment. Een waarschuwing is daarbij op zijn plaats. Zo kwam de Gemeente Nijmegen tot de ontdekking dat als je jongeren wilt bereiken met een boodschap over een serieus onderwerp, je ze direct moet aanspreken. Dat bleek uit een experiment met communicatie over geld en schulden via het sociale netwerk Hyves. Communicatie via deze up to date middelen deed duidelijk onder voor de traditionele benaderingswijze. Maar in combinatie met interactieve middelen is wellicht het optimum bereikbaar. Hieronder is aangegeven wat er op dit moment van te verwachten is en waarop het goed is om te op te letten:

Middel Wat is het;

Primair doel

Gebruikers Ontwikkelingsfase Waarop letten

Web 2.0

Trendbenaming voor de nieuwste ontwikkelingen op

het web

Vooral webgrown

Elke dag iets nieuws.

Veel interactiviteit

Sociale interactie Gebruikers content

Gebruiksgemak verhogen

Open data

Website Het centrale

interactieplatform Iedereen

Web 2.0

Interactiviteit geen doel meer maar toepassing; individualisering media

Performance

Attractiviteit

Relevantie voor doelgroepen

Vindbaarheid

Kritiek (via ……)

Webcast Commercial

publiceren via website

BtoB

BtoC Net volwassen

Kwaliteit opname

Kwaliteit hosting

SEO

Website optimaal vindbaar maken

voor zoekmachines

- Wordt steeds lastiger hoge ranking te halen,

maar het blijft essentieel

Ontwikkelingen aan zijde zoekmachines en de industrie

er omheen (kat&muis spel) maken dat het

ondoorgrondelijk blijft.

SEA

Adwords

Zoekwoorden kopen om te

attenderen op je site

Bedrijven, organisaties

Steeds meer inzet; wordt duurder

Typefouten; woordcombinaties

Online advertising

Advertentieruimte kopen om te

attenderen op je propositie

Online Mediaplanning

Volwassen markt geworden; wordt steeds

duurder

Bronnen; waar komen bezoekers vandaan – waar

gaan ze naar toe. Volgen (via bv. Admeta)

Links Verbindingen leggen met

anderen -

Blijft interessant. Kwalitatief goede links geven goede uitstraling

Betrouwbare partners

http://www.logeion.nl/k/89/news/view/53704/140/Jongeren-bereik-je-niet-met-een-hyve-maar-live.html


Weblog Persoonlijk

dagboek, logboek en nieuwsrubriek

Snel groeiend.

Pers, privé personen, zeer

divers.

Super populair.Steeds meer nieuws- en

hypegenerators. Ook mogelijkheid om

tegenwicht te bieden

Weet wat men over je zegt en weet wat je moet doen! Dus: Bloggebruikers belangrijke verspreiders van nieuws.

Blogs kunnen ook kritische houding bevatten. Volgen!

Corporate Blog

Persoonlijk dagboek van

spraakmakende figuur van organisatie

Is over de eerste ‘hype’

heen. Aaandacht neemt af

Minder populair geworden. Kost veel

tijd, inspanning

Levert op drie aspecten mogelijk voordeel: SEO, co-

creating (zie aldaar) en mogelijk reageren op onwelgevallige pers.

Tags

Labeltje met kernwoord om

content traceerbaar te

maken.

Actieve bloggers en

andere webpublicisten

Belangrijk instrument voor informatie/

kennismanagement

Een betere manier van organiseren van je bookmarks

en een perfecte manier om interessante dingen op het

web op te speuren

Digg

Digg gaat over content die door

gebruikers bekrachtigd wordt

Actieve bloggers en

andere webpublicisten

Belangrijk instrument voor informatie/

kennismanagement

De gehele webgemeenschap geeft een beoordeling door

interessante dingen te saven en met anderen te delen

Twitter Waar ben ik/wat

doe ik op dit moment

Iedereen, jong tot middelbare

leeftijd Groeit door

In organisaties waar mensen ‘on the move’ zijn. Yammer

goed alternatief, want slechts zakelijk. Pakt journalistiek het

op? Beetje hype.

Facebook Vrienden netwerk

Bedrijfspagina’s

Jong en oud

Particulier en zakelijk

Groeit door Privacy

Foursquare Locatie- / GPS

gebaseerd Jong –

middelbaar

In opkomst ook voor promotie van lokatie,

citymarketing Zet het door?

RSS Feeds

Automatisch updatestroom van informatie uit zelf aangegeven bron

Early adopters

Pers, privé personen, zeer

divers.

Potentieel zeer belangwekkende

toepassing

Gebruik door pers

Wie is de doelgroep/afnemer

E-mail nieuwsbrief

Digitale vorm van nieuwsbrief; incl. links naar website

Speciale (gekende)

doelgroepen

Onder invloed van spam lastig. Tevens

verzadiging

Faciliteit voor muteren en afmelden

Free Publicity Redactionele

actieve inbreng in diverse platforms

Divers; geschikt als bron voor doorgeven

Interessant Effectiviteit

Games & Virals

Entertainment tools die vanuit

netwerkgedachte (kettingbrief)

wordt verspreid

Iedereen die er door geraakt wordt. Ca. 1

miljoen vrouwen op spelsites!

Is altijd leuk. Nog weinig zicht op juiste aanpak

en effecten.

Creëer een hype. Doelgroep soms zeer beperkt (bv.

Second life)

Video (vlog) & Podcast

Audio of video georiënteerde communicatie

boodschappen

Iedereen die er door geraakt

wordt.

Podcast over hoogtepunt heen.

Videocast wint aan populariteit

Nodig mensen uit zelf beelden in te zenden. Geeft indruk van perceptie (de moderne variant

slagzin).

MSN Messenger

Chatprogramma van MSN; chatten

met familie vrienden en

kennisen

Alleen al in Nederland

ruim 5 miljoen gebruikers

In versie 7.0: videogesprekken; PC

naar GSM; foto’s uitwisselen; meer

advertentiemogelijkheden waaronder links

Vooral jong publiek, veel vrouwen;

Publicitair steeds interessanter; Alternatief voor e-mail binnen organisaties en

voor chatten met klant (vervanging callcenter)

Skype

Bellen over IP

Chatten, videobellen

Conferencing

Divers (zakelijk en particulier)

Afhankelijk van investeringskracht.

Alternatief voor e-mail binnen organisaties en voor chatten

met klant (vervanging callcenter)


Hyves

SugaBabes

Profielsites/ vriendennetwerk

sites Particulier

Social networking

Grote doelgroep

ook voor commercie

You Tube e.a. Video website

geschikt voor viral marketing

Particulier en commercieel

Raakt volwassen; steeds meer user generated content

Een nieuwe categorie is aan het ontstaan. Die van delen van kennis, informatie en

emotie.

Mobile GSM-telefoons

Smart phones

Ruim 80% van de bevolking heeft GSM

Begint positie vaste telefonie aan te tasten

SMS/MMS breekt door. UMTS komt er aan

Snel en relatief (nog) betaalbaar

Groot bereik

Hoge respons

Goed te monitoren

Social product

improvement/Co-creation

I.s.m. je klanten/relaties

komen tot betere/nieuwe

producten/diensten

Klanten, geïnteresseerd

en. Zie bv. www.

factory.lego.com/

Beginfase. Kan zeer belangrijk worden, is

immers optimale klantgerichtheid?

Concurrentieprobleem of juist niet? Doe ook wat met onbruikbare suggesties

9.4. Persrelaties in een klaagmaatschappij “Er moet een einde komen aan zinloos geweld van ….. journalisten” (Huub Wijfjes RUG)

1. In 1960 waren er 25 journalisten per 100.000 inwoners

2. In 2000 waren dat er al 87 per 100.000 inwoners.

3. En nu: 15.000 journalisten – 25.000 persvoorlichters

Niet alleen aantal journalisten gestegen, maar ook cultuurverandering in de wijze van omgaan in relaties: consument – media – organisatie. Ook het aantal rechtszaken tegen de media stijgt ieder jaar

Consument als slachtoffer Hoe communiceerde de media vroeger?

Afstandelijke berichtgeving (massa beelden: denk aan 1953 / aardbeving).

Hooguit zielig, maar gewoon ‘pech gehad’.

Tegenwoordig gaat dat anders:

Persoonlijke beelden/ -ogenschijnlijke- betrokkenheid (tsunami, embedded journalisten: Joris Luyendijk’s ‘Het zijn net mensen’, beelden uit het Midden-Oosten)

Zondebok zoeken: de ‘fingerpointing society’, dus zelf nergens verantwoordelijk willen zijn (wiens schuld, wie betaalt). Kortom: de klaagmaatschappij.

Wat is het gevolg: de consument komt vaak in slachtofferrol (Kassa, Radar, Vakantie Rechter, Breekijzer, etc.) Weblogs kunnen daar tegenwoordig zowel positief als negatief aan bijdragen (anti of fan), maar dat komt later aan de orde. Communicatie is daarbij belangrijk, maar voor dat je het weet begeef je je op glad ijs.

Ontwikkelingen rond calamiteiten Gebruik van mobieltje (al of niet met camera) heel belangrijk bij consument.

Gebruik van mobiel, email en website(info) belangrijk bij media.

Met de snelle communicatiemiddelen (tal van infosites) weet je het nieuws soms later dan consument en/of media.


Twee elementen spelen tegenwoordig van begin af aan belangrijke rol: emotie en ratio. Maak ook dat onderscheid bij communicatie!

Een voorbeeld uit de reisbranche:

03.00 uur ’s nachts: telefoon RTL Nieuws: “bomaanslag in Turkse Antalya” Kunnen jullie nu zeggen hoeveel Nederlanders erbij betrokken zijn? Is er al een negatief reisadvies?

Ander voorbeeld: 11 sept. 2001: eerste toren is net 5 minuten vliegtuig ingevlogen (2de moet dan nog komen)

NOS: “Hoeveel Nederlanders zouden vandaag een excursie ondernemen naar het hoogste punt?” Zeg niet “Ehhh…, dat weet ik niet” dat wordt afgestraft met “Dus jullie weten niet waar onze toeristen zitten?”

Persbureaus, maar ook consumenten zitten overal en bellen direct naar huis.

Hoe mee omgaan? 1. Binnen een organisatie dient een duidelijk beleid te zijn met procedures en

verantwoordelijkheden. De persvoorlichter mag géén boodschappenjongen zijn, maar daadwerkelijk betrokken.

2. Contacten met pers dienen vlekkeloos te verlopen, want media draagt sterk bij aan vorming publieke opinie en dus aan het imago van het bedrijf.

3. Een calamiteit is anders dan de eigen berichtgeving, want je bent afhankelijk van wat je overkomt:

Onverwachte situatie -> snel beslissen

Ondoordachte beslissingen -> grote gevolgen

Eerste uren belangrijk -> publieke opinie

4. Zorg voor een crisisplan / noodplan en actualiseer dat regelmatig.

Inhoud:

Bepaal leden crisisteam

Adreslijsten

Checklists

Bepaal in- en externe publieksgroepen

Telefoonlijnen (call center)

Wie is woordvoerder (bereikbaarheid, bedenk te verwachten vragen)

Één centraal communicatiepunt

Centrale persruimte (denk aan film: Wet van de Schaar: beeld gaat boven geluid)

5. Breng situatie in kaart

belangrijkste actoren (wat / kritiek / wie)

issue (waar gaat het om)

context (eerdere gebeurtenissen / ervaringen / regelgeving)

6. Contacten:

Treedt snel naar buiten, maar verifieer eerst (geruchten / reclame / meeleven)

Speel open kaart

Heb altijd een boodschap (inhoud / toon)

Vermijdt vaagheid

Gebruik nooit ‘geen commentaar’

Houdt de regie (één stem / logboek / internet)

Wees open- en eerlijk (en bel terug als je dat belooft)

Een journalist werkt altijd!


Ken het onderwerp

7. Evalueer noodplan!

8. Denk aan vervolgacties richting ‘slachtoffers’

Journalistic stalking Minder ernstig, maar voor een organisatie soms niet minder schadelijk: ‘journalistic stalking’ -> je ligt niet lekker bij journalist.

Voorbeeld situatie vorige werkgever:

Dierentuin vaak in nieuws. Jan Kuitenbrouwer schreef uitdagende column. Bestuur reageerde, gevolg 2de column lag al klaar. Advies: niet reageren, gevolg: geen column.

Ander advies: Ga gesprek aan (al naar gelang situatie).

Weblogs kunnen zoiets ook voeden (anti of fan), maar je kunt wellicht ook hypes zien aankomen of zelfs creëren. (Zie ook B4.5)

9.5. Q + A -> Message mapping Er is een vrij nieuw instrument beschikbaar om je als communicator voor te bereden op riskante situaties rond een bedrijf of organisatie: de ‘message map.’ Het is in feite een gedetailleerde Question + Answer (Q+A) lijst, met dit verschil dat vragen en antwoorden hiërarchisch zijn ingedeeld, dus afhankelijk van het belang. Het is een visuele hulp dat in oogopslag duidelijk maakt wat de boodschappen van de organisatie zijn rond controversiële of uiterst belangrijke kwesties. Met een message map zijn belangrijke communicatiedoelstellingen effectiever na te streven:

(1) Identificeren van alle stakeholders vroeg in het communicatieproces.

(2) Voorbereid zijn op vragen van stakeholders voordat ze worden gesteld.

(3) Het denken over en ontwikkelen van boodschappen in de richting van stakeholders organiseren.

(4) Het ontwikkelen van de kernboodschappen binnen een inzichtelijk system.

(5) Bevorderen van een open dialoog over de boodschap zowel binnen als buiten de organisatie.

(6) Het geeft een gebruikvriendelijk houvast voor woordvoerders.

(7) Het verzekert de organisatie van gelijkluidende antwoorden en het spreken met één stem.

Meer informatie over deze methode is te vinden op www.centerforriskcommunication.org.

(bron: Vincent T. Covello, Center for Risk Communication)

“Omgaan met journalisten mag niet leiden tot manipulatie, maar tot goede communicatie”

http://www.centerforriskcommunication.org/


10. De uitvoering: het plan van aanpak

Aandachtspunten bij implementatie

Stel bij het opstellen van het communicatieprojectplan de volgende zaken vast:

Wat lever je op en wanneer

Wie doet wat en wanneer

Wie zijn je afnemers en andere betrokkenen

Welke middelen heb je nodig

Wat lever je op (deliverables)

Bepaal kritieke activiteiten die hoe dan ook goed en op tijd gerealiseerd moeten worden.

Bewaak de grenzen – Wat hoort wel / niet tot het plan

Wat zijn de succesfactoren, ofwel welke acties bepalen of je communicatietraject een succes of een ramp wordt?

Bepaal mogelijke risico’s:

wat kan fout gaan,

hoe is dit te minimaliseren,

hoe is het te ontdekken,

wie neemt maatregelen en wanneer

Bepaal de contentstrategie. Wat is je boodschap en wie verschaft voor de duur van het project de relevante informatie – de content?

Bepaal je propositie. Dat is de belofte aan de klant en geeft weer wat de organisatie, het merk, product of dienst voor de doelgroep kan betekenen. Een goede propositie is:

Overtuigend

Onderscheidend

Geloofwaardig

Maatschappelijk aanvaardbaar

Relevant

Actueel

Maak een content management plan en bepaal hierbij:

1. Wat willen we communiceren?

2. Wanneer en hoe vaak?

3. Wie levert de content?

4. Is iedereen gemotiveerd en bewust van het belang?

5. Is continuïteit gegarandeerd?

6. Is content management verwerkt in taakomschrijving?

7. Is het gekoppeld aan de Merkwaarden?

8. Hoe is de governance geregeld?

Denk na over het Publicatiesysteem. Dit is de routing van de informatie en boodschappen. Met de moderne media, rss feeds, et cetera, is het goed mogelijk een aantal acties automatisch te laten verlopen.


11. Mensen en Middelen Mensen en middelen vormen de randvoorwaarden voor het kunnen uitvoeren van Het Strategische Communicatieplan. Deze zijn:

Capaciteit - Beschikbare FTE, Dagen, Uren Tijd

o Hoeveel tijd vergen activiteiten o Doorlooptijd, gelijk- of volgtijdig o Kritieke pad – Hoeveel tijd is er minimaal nodig om alle volgtijdige actiepunten

te volbrengen. Middelen / materialen - Welke middelen en materialen heb je nodig, maken het werk

beter / makkelijker Doe ook aan verwachtingsmanagement bij leidinggevenden en medewerkers:

Laat zien wat de (on)mogelijkheden zijn Stel in overleg met leiding prioriteiten vast ..en wat buiten de scope valt Wat is nodig t.a.v. back-up, toegang tot informatie, medewerking, lobby, etc “Under promise & Over deliver”

12. Budget Stel als eerste je budgetmethode vast (voor zover die door de organisatie al niet is vastgelegd). Er zijn de volgende methodes denkbaar:

Omzetpercentagemethode - Vast percentage van gerealiseerde, of te verwachten omzet

Sluitpostmethode - Bedrag op basis van wat er overblijft na aftrek van andere kosten Pariteitenmethode - Budget op basis van uitgaven van concurrentie Taakstellende methode - Budget o.b.v. te bereiken resultaten Anticyclisch Budgetteren - Tegen de economische trend in meer investeren

Deskundigen zijn het er over eens dat de Taakstellende methode voor de communicatiemanager, of –adviseur het beste werkt. Hiermee bepaal je namelijk precies hoeveel budget je nodig hebt om de vastgestelde doelstellingen te halen. In de praktijk blijkt de Omzetpercentage- en de sluitpostmethode het meeste voor te komen. Bij het vaststellen van het benodigde budget is het daarbij belangrijk om niet te sturen op routine. Analyseer verschillende scenario’s van budgetverdeling over de verschillende media en middelen en stel vast welk scenario de beste resultaten oplevert. Streef naar optimale effectiviteit: Meer resultaat met hetzelfde budget, of hetzelfde resultaat met minder budget, Stel jezelf de vraag of het zinvol/mogelijk is om anticyclisch te budgetteren en evalueer tussentijds de verhouding tussen bestedingen en resultaten en stuur bij waar nodig en/of mogelijk.


13. De evaluatie Hier wordt vooral veel over gesproken en in de praktijk weinig aan gedaan. Allereerst is daar het vinger aan de pols houden tijdens het project. Meten is weten.

Pas voor het strategisch communicatieplan op de hoofdlijnen SMART doelstellingen vast en pas die op operationeel niveau aan o.b.v. voortschrijdend inzicht (SCRUM).

Om te kunnen vaststellen of er na een bepaalde periode een positief resultaat is geboekt, is het noodzakelijk om bij de start van het project of de activiteit een 0-meting te houden. Wat is het startpunt. Anders is het niet mogelijk om progressie vast te stellen.

Analyseer en rapporteer met regelmaat, niet alleen aan het einde van het project. Dit maakt het mogelijk om tussentijds bij te sturen bij afwijkende tussenresultaten.

Laat je niet verleiden om afgerekend te worden op ‘niet door Communicatie beïnvloedbare’ performance indicatoren zoals marketing- of sales doelstellingen. Die zijn van meer aspecten afhankelijk dan kennis, houding en gedragsintentie.

Stuur vooral op resultaten die relevant en impactvol zijn, waar je wat mee wil en kan. Resultaten die een beeld geven van het al of niet halen van doelstellingen, oorzaken en gevolgen hiervan en m.b.t. zowel kwalitatieve als kwantitatieve aspecten van het traject. Het allerbelangrijkste is het trekken van conclusies en consequenties van de evaluatie: Tot welke vervolgacties zetten de resultaten ons aan!

Denk hierbij aan de volgende Kennis-, Houding- en Gedragaspecten:

• Categoriebehoefte

• Merkbekendheid

• Meerwaarde creëren

• Merkkennis

• Merkattitude

• Shortlist / consideration set

• Koopintentie

• Koopfacilitatie

• Probeeraankoop stimuleren

• Deep selling

• Leerrelatie / Dialoog

• Klanttevredenheid / After Sales Service

• Ondersteunen andere ondernemingsactiviteiten

• Informatie verzamelen over prospects

• Ambassadeurs creëren

Gebruik voor de evaluatie van de resultaten één of meerdere van de volgende onderzoeksmethoden:

• Kwalitatief of kwantitatief Marktonderzoek

• Enquêtes

• Mistery shoppers / callers

• Forum

• Weblog

• Klantenpanel


• Klanttevredenheidonderzoek

• Intranet

• M.T.O.

• Groepsdiscussies

Beoordeel de resultaten op de volgende niveaus:

1. Aantal volgers, fans, vrienden, bezoekers, check-ins. Dit niveau geeft inzicht in het verloop van het eerste contact.

2. Aantal links geklikt, retweets, mentions, tijd op site n.a.v. clicks op social media, DM’s, replies. Dit zegt iets over de mate waarin mensen geïnteresseerd zijn in je content, merk of organisatie.

3. Sentiment, bereik, reputatie, conversieratio’s. Dat niveau zegt iets over de relevantie van je content / de toegevoegde waarde van je boodschap.

4. Niet door Communicatie beïnvloedbaar, maar wel relevant: Aantal orders, verkopen, leads, klanten, verloop % klanten, behaalde doelen, omzet, winst. Het gaat hier om concreet resultaat.

Gebruik voor het meten van de (online-) resultaten o.a. de volgende instrumenten / bronnen:

• Web statistics

• SocialMention.com

• Google Alerts

• Scoutlabs.com

• Clipit.nl

• Coosto.nl

• Finchline.nl

• Tweetreach.com

• CRM systeem

• Verkoop / financiele administratie


14. Verdieping: Het communicatieproces

Menig communicatieprofessional is opgevoed met het zender/ontvangermodel, afkomstig uit de wereld van de elektronica (sic!). Het eerste discomfort met dat model werd duidelijk toen het begrip ‘Feed back’ daarbij werd geïntroduceerd: de doelgroepen bleken namelijk terug te praten!

Professor Van Woerkom (RU Wageningen) introduceerde al tijden geleden een soort ‘marktmodel’ (zie hieronder). Er is een gemeenschappelijke markt waarop informatieverschaffer en informatiezoeker elkaar kunnen treffen. Dat gaat steeds meer gepaard met interactie, net zoals op de gewone markt.

Karel Winkelaar stelt nu zelfs dat de doelgroep een uitstervend begrip is. Zorg dat je op de markt staat en faciliteert, inspireer en bind je klant. Minder brengen en meer laten halen; minder push, meer pull. Het lijkt inderdaad de fysieke markt wel. Dat betekent inderdaad het inzetten van substantiële aandacht en budget voor het vindbaar zijn voor het onvoorspelbare moment dat de consument wil aanhaken, snel herkenbaar (doorkliktijd momenteel 0,3 seconde!) en transparant in aanbod van informatie, gelaagd, van vluchtig tot gedetailleerd.

En er is een andere ontwikkeling aan de gang: de informatiezoekers organiseren zich razendsnel in weblogs, soms zelfs in hate sites. Veelal anoniem. Een ontwikkeling op zich die vraagt om een aparte strategie én tactiek.

Maatschappelijke context

Terugkoppeling Feedback

Feedback

Zender

Bood-schap

Medium

Ont-

vanger

Maatasdfasdf

Zender

MMaarrkktt ((IInntteerraaccttiiee))

Ont-

vanger

Maatschappelijke context


Het actie/interactiemodel Inmiddels introduceerden Aarts en van Woerkom 14 een interactie model voor communicatie. Dit model plaats zowel de zender als de ontvanger in zijn of haar context (peer Group, de omstandigheden waarin de boodschap wordt ontvangen, de veronderstelde gevolgen van de boodschap, de interactie tussen zender en ontvanger (het betrekkingsaspect) en de onbedoelde signalen, zoals lichaamstaal, kleding en activiteiten van de betrokkenen).

Interactie

Een interessante verduidelijking van het toenemende belang van interactie binnen de interne communicatie ’ is het actie/interactiemodel dat Erik Reijnders in zijn boek ‘Interne communicatie voor professionals’ .

Dit gaat over de interne communicatie, maar eigenlijk is dit model net zo van toepassing op de externe communicatie. Toen communicatieprofessionals alleen nog maar lineair zonden (volgens het zender-ontvanger model), was er dus duidelijk sprake van een actievisie op communicatie. Nu het interactiemodel steeds meer opgeld doet, komen we steeds meer terecht in het gebruik maken van de kennis en ervaring van de buitenwereld. Waarbij aangetekend zij dat ook interactie niet buiten actie kan (zie 60 e.v.)

14 Strategische communicatie, principes en toepassingen; Noelle Aarts en Cees van Woerkom, blz. 6, 2009, van

Gorcum

Zender

= Ontvange

r Context

Ontvanger

= Zender Context

Gebruik van kennis en ervaring van medewerkers

Gebruik van expertise van de communicatiespecialist

Middelen centraal

Actievisie

Mensen centraal

Interactievisie


15. Verdieping: De (on)mogelijkheid van gedragsbeïnvloeding

De kernvraag hier is: wat mogen we verwachten van communicatie als het om gedragsverandering gaat. Het antwoord is genuanceerd: verwacht geen wonderen. Maar buiten communicatie kunnen we niet!

Beperkte mogelijkheden De mogelijkheden om met communicatie alleen gedrag te veranderen zijn simpelweg zeer beperkt. Daarbij blijkt dat het soms en onverwacht wél werkt. Deskundigen staan zich zich dan achter het oor te krabben en weten dat er weer een nieuwe onderzoeksterrein is aangeboord.

Maar in algemene zin mag men niet verwachten dat met het opentrekken van een blik ‘Communicatie’ het menselijk gedrag sterk te beïnvloeden is. Derzon en Lipsey lieten in 2002 in een grote analyse van antidrugs- en anti drank campagnes zien dat je met een gedragseffect van 1,5 tot 2% al heel blij mag zijn. In de commercie zijn marketeers zelfs met 0,5% al heel ingenomen. Dit betekent allereerst, zo stelt Bert Pol 15, dat ‘SMART’-gedragsdoelstellingen van “48% van de doelgroep zal binnen een paar maanden het gedrag veranderen” werkelijk nergens op slaan. Wat niet wegneemt dat bij heel wat opdrachtgevers of beoordelaars dit soort absurde verwachtingen leven. Zaak voor de communicatieprofessional, zo stelt Pol, om dit soort verwachtingen bij te stellen. En laten we wel zijn, bij nationale campagnes, kan het zelfs in Nederland met de vermelde percentages toch nog om honderdduizenden mensen gaan. Maar dan moeten dergelijke campagnes wel aan zeer hoge en stringente eisen voldoen.

Een Noors onderzoek16 naar het effect van verkeersveiligheidcampagnes bevestigt dit. Op zichzelf staande mediacampagnes hebben géén invloed op de verkeersveiligheid (dus op het gedrag). Maar in combinatie met handhaving, educatie, regionaliseren en personaliseren loopt het effect op tot 40%.

We moeten – met een slag om de arm voor die altijd weer optredende, onverachte effecten - vaststellen dat een maximale score van 1,5 tot 2% gedragsverandering het maximaal bereikbare is met communicatie alleen. En dan moeten we het wel erg goed, uitgebreid en verantwoord doen, anders halen we het bij lange na niet.

Hieronder gaan we in over wat er zo ongeveer bekend is over gedragsbeïnvloeding en communicatie

Hoe beslissen mensen? Wie theorieën zoals die van het gepland gedrag van Ajzen en Madden naleest, ontdekt al snel dat ze zich beperken tot het geven van de beschrijving van het psychische proces en de psychische eigenschappen die leiden tot gedragsbeïnvloeding. Maar de koppeling met de werkelijke gedragsverandering wordt vaak niet gemaakt. Een boek als Strategische communicatie van Aarts en van Woerkom is daarvan een illustratie. Veel theoretische modellen maar geen resultaatbeschrijving. Op zich nuttig, maar het maakt ze moeilijk hanteerbaar voor de praktijk van de vakdiscipline Communicatie. Die is veel meer gediend met ‘behavioristisch’ onderzoek dat het gedrag als zodanig bestudeerd en vervolgens tracht

15 Dr. Bert Pol, Tussen professoren en professionals, openbare les juni 2008, blz. 31 16 Vaa et al. (2004; TØI rapport 727/2004


causale relaties met omgevingsvariabelen en de gevolgen daarvan voor het gedrag bloot te leggen.17

Het bovenstaande in ogenschouw nemend, lijkt het dat het menselijke beslissingsproces rond gedrag zich ongeveer als volgt te voltrekken:

1. Mensen reageren vanuit basisinstincten (Victor Lamme; Dan Hill) 2. Mensen worden veelal gekenmerkt tussen een onbalans in de hersenen tussen de

verschillende prikkels, bijvoorbeeld sociale en financiële. In de uiterste gevallen leidt dit tot criminaliteit. Lamme stelt dat in feite iedereen toerekeningsvatbaar is, maar dat de balans vaak verstoord. is. Die is soms gemakkelijk (een moord uit economische motieven) en soms erg moeilijk te veranderen, namelijk als het gedrag diep verankerd zit in het brein.

3. Herstellen van onbalans is vooral een kwestie van herhaling (drill camp noemt Lamme het), waardoor onderdrukkingsmechanismen worden geactiveerd. Mensen één keer in een cel opsluiten geeft geen lerend effect. Je zou ze voortdurend in soortgelijke situaties moeten brengen en belonen voor goed en straffen voor slecht gedrag (vergelijk: pakkans bij overtredingen). In feite is hier sprake van een leerproces.

4. Op dit punt beginnen de meningen van de geleerden uiteen te lopen. Waar iemand als Lamme alle verklaart vanuit basisemoties en het ontbreken van enige vorm van rationele afweging, keren mensen als gedrag econoom Harford en neuroloog Damasio18, zich tegen de door bijvoorbeeld Lamme geponeerde stelling dat het menselijk brein niet of nauwelijks een rol speelt in het gedrag van mensen. Het brein kent volgens Domasio een overlegmodus, die hij het trage denken noemt. Hiermee haalt de mens zich uit de ‘online modus’ van grotendeels automatische reacties op het hier en nu. In die offline modus creëert de mens in zijn hoofd een grote ruimte met voorstellingen waarin je allerlei mogelijkheden gaat oefenen en uitspelen: je dag plannen, beslissen wat je met je geld gaat doen. Het is een voortdurende interactie tussen bewust leren en ervaren en automatische verwerking en activering. In die ruimte maakt de mens op zich rationele afwegingen.

5. Bij dat maken van die rationele afwegingen, gaat de mens voortdurend uit van zijn persoonlijke voordeel (Tim Harford). Ook Lamme, die deze ‘rationele’ laag over het basale reageren dus ontkent, stelt wel dat de mensen ook in die basale reacties te beïnvloeden is door het bieden van persoonlijk voor- of nadeel. Dat kan ook door voor de mens fysieke en psychische drempels op te werpen voor het verkeerde gedrag. Iemand als Reint-Jan Rens19, stelt bijvoorbeeld voor dat als men de mens gezond wil laten leven, het aanbod van ongezond voedsel in bedrijfskantines moet worden vermeden en het roken in horecagelegenheden moet worden verboden (met een gerede ‘pakkans’ uiteraard). Onderzoek van een instituut als de SWOV toont in dit verband aan dat het mogelijk is het wegbeeld zo in te richten dat mensen automatisch hun snelheid aanpassen.

6. Bij menig wetenschapper, het is in feite de leidraad van het recente WRR-rapport over gedragsbeïnvloeding, wordt vervolgens geconcludeerd dat de mens zich weliswaar laat leiden door persoonlijk voor- en nadeel, maar dat er ook zoiets is als mededogen, een altruïstisch gebied, dat naast het najagen van persoonlijk voordeel een rol speelt. Mensen als gedragsbioloog de Waal en Harford ontkennen het bestaan van altruïsme niet, sterker zij zien het deels als de smeerolie van de maatschappij, maar stellen dat dit ook het gevolg is van overlevingsdrang en dus van persoonlijk voordeel. Het houdt de groep (de samenleving) bij elkaar en zowel mensapen als mensen kunnen zich daarbij

17 Giep Franzen, Motivatie, Boom Onderwijs, blz. 179 e.v. 18 Antonio Damasio, Het zelf wordt zich bewust, Wereldbibliotheek 2010. 19 Ingezonden brief NRC Handelsblad 17 oktober 2010.


verplaatsen in de positie van de (lijdende) ander. Daarbij treedt het aloude principe van wederkerigheid op : “Doe een ander niet, dat u niet wilt dat u geschiedt.”

7. Er lijkt dus een verschil te bestaan tussen impulsgedrag, waarbij mensen weinig tijd hebben, of geen kans krijgen om na te denken en beredeneerd gedrag: het ‘trage denken’ van Domasio.

8. We staan bij dat alles steeds meer onder invloed van kennis en ervaringen in onze directe omgeving, waardoor we gevoeliger worden voor sociale druk uit die hoek (Lamme).

Eigen omgeving Aansluitend op dat laatste lijkt het dat we in toenemende mate de mogelijkheid hebben om onze eigen omgeving te kiezen en te creëren, vooral via internet en sociale media. Hierdoor krijgen we ook steeds meer geselecteerde informatie tot ons. De daarop gebaseerde beslissingen zijn voor de peer group dus ‘rationeel’ maar zijn vaak wel gebaseerd op onvolledige informatie. Wie alleen de Telegraaf leest en op internet volgt, krijgt bijvoorbeeld een geheel ander beeld van rekeningrijden dan iemand die zijn informatie bij de ANWB weghaalt. Dat heeft waarschijnlijk aan de basis gelegen van het grote verschil in standpunt dat bleek uit onderzoek onder de doelgroep (Telegraaflezers bijna unaniem tegen, ANWB-ers overwegend voor). De groepen kregen te maken met grote verschillen in kwantiteit en kwaliteit van de informatie, waarbij de eerste groep ook wordt gekenmerkt door een traditioneel sterke anti-overheidsmaatregelenhouding voor zover die de individuele vrijheid van dit type burger aantasten.

What’s in it for me? Samenvattend kunnen we stellen dat het uitgangspunt “What’s in it for me”, dat vaak in de communicatiewereld wordt gebruikt, in grote lijnen terecht blijkt. Zelfs het wel degelijk bestaande menselijke altruïsme en mededogen zijn daarvan uitvloeisels. Dat lijkt een cynische vaststelling maar dat is niet de bedoeling. Het feit dat het bestaat maakt de wereld (en zelfs die van de mensapen, zoals Frans de Waal vaststelt) leefbaar.

Daarbij zal rekening moeten worden gehouden met de in de omgeving van de doelgroep – steeds meer zelf gekozen - verspreide en geaccepteerde informatie.

Gedragsbeïnvloeders nader beschouwd Om te komen tot een overzichtelijke indeling van de (on)mogelijkheden op het gebied van gedragsbeïnvloeding, is dit hoofdstuk onderverdeeld in een overzicht van:

Instrumenten

Media/middelen

Boodschap

Relatie menselijk karakter en gedrag.

Maar allereerst de vraag die daaraan vooraf gaat: hoe trek je de aandacht van mensen. M.a.w., hoe geef je een communicatieve uiting ‘stopping power’?

Aandachttrekken en dan? Hoe krijg je aandacht? Door gewoon iets te doen dat opvalt, dat dus afwijkt van het verwachte. Als het daarbij dan Gek, Geil of Gewelddadig (de drie G’s dus) is, zit je volgens de laatste generatie mediakenners wel goed. Probleem daarbij is wel dat je als communicatiepro wel verantwoordelijk bent voor een positieve reputatie van je bedrijf. Zoals de marketeer een verkeerd imago van zijn of haar product kan missen als kiespijn. Dus is het zaak om positieve aandacht te krijgen voor je boodschap, doelgroep of product.


Emotie-expert Dan Hill stelt daarover dat het uitgangspunt is dat de beste advertenties inspelen op onze drang iets te zoeken dat groot, nieuw of positief is20. Hij stelt dat de aandacht alleen maar te trekken is door in te spelen op emoties. Daarmee wijst hij de traditionele zienswijze dat mensen zich eerst iets ‘bewust’ moeten zijn, af. Dat bewustzijn, we zien het hierboven, komt pas later. Onze hersenen zijn uitgerust met filters om de vele stimuli van buiten af te filteren. Alleen met het oproepen van emoties kan je daarlangs glippen en de aandacht krijgen. Mensen laten stimuli die niet relevant, vermakend of niet passend in hun al gecreëerde kader daarom liggen.

Dit is de stopping power van communicatie. Duidelijk daarbij is dat de zender zich hierbij zo compleet mogelijk weet te verplaatsen in de doelgroep. Maar dat hoeft nog niet tot het herinneren van de gegeven informatie te leiden. Denk aan de humoristische reclames waarvan bijna niemand zich de naam van de zender kan herinneren. De informatie moet voor de doelgroep dus relevant zijn:

De volgende vraag is of mensen zich de gegeven informatie kunnen herinneren.

Daarbij is direct een aantekening te maken. Wie als buurtbewoner in de clinch ligt met zijn of haar gemeente, hoeft in de media alleen maar de naam van de bewuste wijk te zien om direct de aandacht te krijgen. Het is dus niet nodig om daar allerlei toeters en bellen aan te hangen. Hetzelfde geldt voor een wetenschapper, die direct getriggerd zal worden door de naam van zijn vakgebied. Dus iets kan al op een zeer ongecompliceerd niveau ‘relevant’ zijn. In algemene zin kan worden gesteld dat naarmate men meer betrokken is bij een onderwerp, de aandacht sneller getrokken zal zijn.

De instrumenten In een Fontys-afstudeerscriptie over het project Integraal Waterbeheer De Vliert in ’S Hertogenbosch van Nijhof21 werd het effect van communicatie op het milieugedrag nagegaan. Nijhof legt de inspanningen langs de lat van indeling van beleidsinstrumenten van het Centrum voor Milieukunde van de Universiteit van Leiden die er als volgt uitziet:

1. Influencering. Het aanbieden van kennis, waarden en normen waardoor gedragskeuzen kunnen worden beïnvloed. Instrumenten als voorlichting, educatie, convenanten.

2. Facilitering. Het aanbieden van fysieke randvoorwaarden, zoals glasbakken, riolering.

3. Stimulering. Het geven van positieve prikkels bij het gewenste gedrag. Bijvoorbeeld subsidies en reducties op heffingen.

4. Repulvisering. Het geven van negatieve prikkels bij ongewenst gedrag. Bijvoorbeeld milieuheffingen, milieuaansprakelijkheid, bestuurlijke dwangsommen.

5. Limitering. Het beperken van gedragskeuzemogelijkheden.

6. Commandering. Het uitvaardigen van dwingende bepalingen en maatregelen, zoals verbodsbepalingen en strafbaarstelling.

Beleidsinstrumenten zijn hierin ingedeeld op een schaal van vrijwillige medewerking naar dwang. Uitgaande van het doel dat individuen en bedrijven zich verinnerlijken

20 Emotienomie, Dan Hill, Person Education.Blz. 165 e.v.


met het beleid (dus zich het beleid eigen maken, min of meer vrijwillig accepteren en uit eigen overtuiging eraan meewerken) zou het streven moeten zijn dat de betreffende beleidsformulerende overheid kiest voor het minst-naar-dwang-neigende beleidsinstrument, of een instrumentenmix die daaruit bestaat.

Het blijkt dat de gemeente ‘s-Hertogenbosch in De Vliert vooral ‘influencering’, ‘facilitering’ en ‘stimulering’ heeft toegepast. Dit zijn allemaal positieve beleidsinstrumenten waarbij geen negatieve prikkels of dwang worden gehanteerd, iets wat dus past bij het doel van verinnerlijken.

Deze indeling laat aardig zien wat communicatie nu eigenlijk vermag bij het streven naar gedragsverandering. Alleen bij influencering speelt het de eerste viool. In alle andere fases is communicatie slechts ondersteunend aan andere instrumenten gericht op verleiden en/of afdwingen. Maar let wel: ondersteunend, maar daarom niet minder belangrijk.

Niet volledig De gepresenteerde lijst met instrumenten is volgens de huidige inzichten echter niet volledig.

Agendasetting bijvoorbeeld ontbreekt. Toch is het onontbeerlijk om ‘begraven’ behoeftes aan de oppervlakte te brengen. Door een onderwerp op de maatschappelijke agenda te plaatsen, worden latente behoeftes aan informatie en oplossingen gewekt. Hier mogen we dus positieve ontwikkelingen verwachten op het gebied van kennis en houding, met de kanttekening dat alleen onderzoek ons informatie kan verschaffen in hoeverre hier ook echt sprake van is.

Ook is het model goed te combineren met het door Van Ruler geïntroduceerde Communicatiekruispunt. Zij onderscheidt informeren en overreden als eenrichting georiënteerde instrumenten en dialogiseren en formeren als tweerichtingsgeoriënteerde middelen. Juist hier is sprake van belangrijke werkterreinen voor communicatie. Informeren en overreden is daarbij duidelijk gericht op kennisen houdingsbeïnvloeding. Ook hier is invloed op het gedrag nauwelijks te verwachten, tenzij aan een aantal zeer specifieke omstandigheden wordt voldaan (zie hierna). Wel is en blijft communicatie van groot belang in het complete proces dat moet leiden tot gedragsverandering. Wordt deze fase overgeslagen, dan is simpelweg niet duidelijk welk gedrag hoe moet worden veranderd. Onmisbaar dus.

Hetzelfde geldt voor dialogiseren/formeren. Door mensen serieus te nemen en hun mede-eigenaar van een probleem te laten worden, zal de betrokkenheid en identificatie met het probleem aanzienlijk toenemen (zie hieronder). Het speelt een zeer belangrijke rol bij het verinnerlijken van de problematiek. Hieronder valt ook het actuele co-creëren, het in samenspraak van afnemers/burgers/medewerkers verbeteren van producten, diensten en processen. Poll’s belangrijkste vaststelling is bijvoorbeeld dat hij qua gedragsbeïnvloedinginstrumenten vooral mogelijkheden ziet in dit soort ‘social communication’: alleen al het denken over situaties of argumentaties, veroorzaakt geloof in de realiteit ervan. Laat iemand zich voorstellen dat hij (of zij) het slachtoffer van een verkeersongeval is, dan is de kans groot dat hij geleidelijk aan gaat geloven dat die hypothetische gebeurtenis waar is. Laat bijvoorbeeld klanten van en/of geïnteresseerden in de gezondheidszorg meedenken


over de argumenten tegen een ongezonde en voor een verantwoorde leefstijl. Nog sterker wordt dit in co-creatie trajecten: Burgers worden in feite zelf ‘eigenaar‘ van het door hun, in samenspraak met de door een instantie of bedrijf ontwikkeld plan, dienst of product. Zij verdedigden dit zelfs tegenover hun omgeving.

Het interessante van dialogiseren is dat dit een absolute voorwaarde is om het gedrag vrijwillig te kunnen veranderen. Bínnen organisaties blijkt deze benadering te leiden tot betrokken medewerkers en dus tot betere bedrijfseconomische resultaten, zoals bijvoorbeeld een onderzoek naar de invulling van de merkwaarden door medewerkers van Singapore Airlines aantoont22. Het betekent onder andere een toename van het vertrouwen binnen een organisatie, met alle heilzame gevolgen van dien op de winstgevendheid. Zo toont organisatiegoeroe Stephan M.R. Covey (zoon van dé Covey) aan dat ‘high trust’ organisaties tot 300% betere resultaten behalen dan ‘low trust’ bedrijven 23. De dialoog met de medewerkers speelt daarbij een belangrijke rol. Uit onderzoek naar het effect van medewerker betrokkenheid op de winstgevendheid van een bedrijf24, bleek dat 5% meer medewerker betrokkenheid leidt tot 0,3% meer winst. De eigen ervaring van de samenstellers leert wel dat deze dialoog wel terugkoppeling moet kennen: wat doen we met jullie ideeën en als we ze niet overnemen, wat is daarvan dan de reden. Het niet terugkoppelen leidt tot afhaken van mensen. Intern én extern.

Duidelijk is, dat de door Nijhof in zijn werkstuk gesignaleerde gedragsverandering niet alleen tot stand is gekomen door communicatie sec. Het is slechts een onderdeel geweest van een serie van (integrale) maatregelen. Die communicatie bepaald niet minder belangrijk maakt. Zonder communicatie zouden de andere maatregelen niet of veel minder goed bekend zijn geweest en zou de gesignaleerde gedragsverandering veel minder dan wel afwezig zijn geweest.

Positieve en negatieve prikkels

Maar zelfs als er sprake is van het positief beïnvloeden van de houding blijkt dit helaas geen voorspeller van het uiteindelijke gedrag. Een goed voorbeeld daarvan is het voornemen van de luchthaven Eindhoven om passagiers de kans te geven om bij het inchecken direct de CO2-uitstoot te kunnen compenseren door het laten aanplanten van nieuwe bomen (waarbij het natuurlijk de vraag blijft of dit een afdoende methode is, maar daar gaat het hier niet over). Onderzoek onder passagiers toonde aan dat ruim de helft hier gebruik van zou maken. De realiteit was anders: slechts een enkele procent bleek het aangekondigde gedrag ook te vertonen…

Om het gedrag te veranderen is het dus nodig om te faciliteren en te stimuleren en als dat niet werkt te ontmoedigen, limiteren en mogelijk af te dwingen. Met de positieve prikkels van dit lijstje is marketing goed bekend (drie halen, twee betalen), in het afdwingen zijn bijvoorbeeld overheden en incassobureaus getraind. En die benadering geldt zowel voor binnen als buiten organisaties. Wie een

22 Singapore Airlines maakt merkbeloften waar. Merk & Reputatie, nr. 2 2008, blz. 54 e.v. 23 Stephen Covey, the Speed of Trust. 24 THE EMPLOYEE-CUSTOMER-PROFIT CHAIN AT SEARS, E.A. Rucci et al, Harvard Business Review,

jan./febr. 1998


cultuurverandering in een bedrijf wil doorvoeren, is er niet met informeren en dialogiseren. Alle andere prikkels zijn evenzeer nodig, dan wel moeten altijd achter de hand worden gehouden. Wie als medewerker het bij een nieuwe cultuur gewenste gedrag door kennisgebrek/achterstand niet kan vertonen, zal allereerst moeten worden gefaciliteerd (opleidingen, coaching, training) en gestimuleerd (beloning als het lukt). Blijft het gedrag onaangepast, dan gaan de afdwingmechanismen een rol spelen: aanspreken en als het niet anders kan op (hopelijk elegante wijze) afscheid van elkaar nemen.

Kennis en houding geen voorspeller Willen we van te voren weten wat mensen gaan doen met hulp van onderzoek, dan blijkt bijna altijd (belangrijk) verschil tussen kennis en houding enerzijds (intentie) en het uiteindelijke gedrag. Een duidelijk voorbeeld hiervan is de case bij Airport Eindhoven.

De luchthaven wilde passagiers in de gelegenheid stellen om op eenvoudige wijze bij het inchecken direct CO2-compensatie te regelen door te betalen voor het planten van nieuwe bomen. Een onderzoek onder reizigers wees uit dat ruim 50% van hen dit zou gaan doen. Toen de faciliteiten hiervoor eenmaal waren georganiseerd, bleek echter minder dan 2% dit ook daadwerkelijk te doen.

Het boek Emotienomie van Dan Hill draait om dit laatste thema. Hoe komen we er achter of mensen echt van plan zijn hun gedrag te veranderen/aan te passen.. De verbale respons van onderzoeksgroepen wijkt vaak sterk af van wat men er écht van vindt. Hiertoe gebruikt Hill het door Paul Ekman en Wally Friessen ontwikkelde Facial Action Coding System (Facs), dat als uitgangspunt heeft dat de mens – waar dan ook – zeven basisemoties kent, die af te lezen zijn van zijn of haar gezicht. Die zeven emoties zijn:

1. Verrassing

2. Angst

3. Kwaadheid

4. Bedroefdheid

5. Walging

6. Minachting

7. Blijheid

Bij de laatste onderscheidt hij dan ook nog de oprechte en de nepglimlach. Door combinatie van deze basisemoties met motieven (verdedigen, verwerven, binden en leren) komt Hill op secundaire combinaties, die hij onderscheidt in intern en extern georiënteerde emoties (zie tabellen). De primaire emotionele gemoedstoestanden heeft daarbij weer invloed op het gedrag, zoals te zien is in onderstaande tabel.

Hill stelt vast dat we alleen op deze manier bijvoorbeeld brand equity (loyaliteit) kunnen opbouwen door in te spelen op:

1. Overtuigingen: bedrijven moeten overheersende overtuigingen in hun merken laten terugkomen. Anders gesteld: verlies de kernwaarden/merkwaarden t.b.v. van de klant niet uit het oog.

2. Groepsdenken: Niet alleen moet het merk bij de doelgroep passen, de vertegenwoordigers moeten ook tot de sociale groep horen waartoe ze horen te behoren (de zogeheten peer group) M.a.w. hier ontmoeten status en veiligheid elkaar.

3. Het verhaal achter het merk: dit moet een bepaalde correlatie hebben tussen het merk en de klantrelatie. Geef het merk een persoonlijkheid. M.a.w.: het verhaal schept vertrouwen en comfort.


De onderbouwing hiervan is tot stand gekomen m.b.v. facial coding.

Het uitvoeren van facial coding onderzoek is geen sinecure en in ons land nog niet toegepast. Het vereist opnamefaciliteiten en kennis van de uitdrukkingen van het menselijke gezicht. Vooralsnog is het voor communicatiefunctionarissen van belang om de genoemde en getoonde emoties beter te leren herkennen. Vooral in kwalitatief onderzoek kan dat grote voordelen met zich meebrengen.

E.e.a. leidt tot het onderstaande overzicht van het beschikbare instrumentarium voor Communicatie. Daarbij is een inschatting opgenomen van de te verwachten effecten, op basis van zowel onderzoek als praktijkervaring.


Overzicht van de verschillende instrumenten voor kennis-, houdings- en gedragsbeïnvloeding

Media en middelen Bezien we de impact die de verschillende media hebben, dan spelen er op dit moment twee theorieën. Allereerst de informatierijkheidstheorie.26 Het betreft hier de mogelijkheid van informatie om begrip te veranderen binnen een bepaalde tijd. Communicatie die verschillende percepties bij elkaar kan brengen en ambigue onderwerpenkan verduidelijken, wordt als rijk gezien. Communicatie die daar meer moeite mee heeft worden als minder rijk beschouwd.

Volgens deze theorie is mediarijkheid een functie van (1) het vermogen van het medium voor directe feedback (bv. het gesprek), (2) het aantal beschikbare kanalen, (3) de variatie in taal en de mate waarmee op de ontvanger wordt gefocust. De nadrukkelijkere sociale aanwezigheid van een medium veroorzaakt meer directheid en warmte in de communicatie, als gevolg van het grotere aantal beschikbare kanalen (gezichtsuitdrukking, lichaamstaal e.d.)

25 Mieke van Putten, 1998 26 Media richness theory, Richard L. Daft and Robert H. Lengel, 1986

Fase Extern uit te voeren door

Intern uit te voeren door

Communicatie-

ondersteuning

Te verwachten effect op Kennis/Houding/Gedrag

Agenda setting

Inhoudelijk verantwoordelijken i.s.m. Communicatie


Actiegerichte middelenpakket

▲/▲/■ (als onderdeel integrale aanpak)

Informeren/

overreden



Actiegerichte middelenpakket

▲/▲/■ (als onderdeel integrale aanpak)

▲/▼/▼ (bij langdurige blootstelling zonder inzet andere instrumenten 25)

Dialogiseren/

formeren



Interactief middelenpakket ontwerpen en faciliteren

▲▲/▲▲/▲

Co-creëren Inhoudelijk verantwoordelijken i.s.m. Communicatie


Interactief middelenpakket ontwerpen en faciliteren

▲▲▲/▲▲/▲

Faciliteren Overheden, marketing Directie en lijn Actiegericht ondersteunend middelenpakket

▲/▲/▲

Stimuleren Marketing, Overheden Directie en lijn Actiegericht ondersteunend middelenpakket

▲/▲/▲

Ontmoedigen Overheden Directie en lijn Actiegericht ondersteunend middelenpakket

▲/▼/▲

Limiteren Overheden Directie en lijn Actiegericht ondersteunend middelenpakket

▲/▼/▲▲

Afdwingen Overheden Directie en lijn Actiegericht ondersteunend middelenpakket

▲/▼▼/▲▲▲

http://en.wikipedia.org/wiki/Richard_L._Daft


Dit leidt tot de volgende beoordeling van de effectiviteit van de verschillende media.

Als kritiek op deze theorie werd de Media Naturalness theory ontwikkeld27. Deze baseert zich op de evolutie van de mens. Oorspronkelijk verstond die zich slechts door face-to-face communicatie, die dan ook als de meest natuurlijk vorm wordt gezien. Daarbij spelen andere biologisch en psychologische zaken als lichaamstaal en geur. Hoe verder communicatiemiddelen hiervan af staan, hoe onnatuurlijker en minder effectief de communicatie. En dat werkt twee kanten op, waarbij sprake is van minder rijke en veel rijkere communicatievormen dan de zo natuurlijke face-to-face variant:

Als we de moderne media vergelijken met het natuurlijke face-to face medium, lijken die ook aanzienlijk minder natuurlijk en dus minder effectief, met vooral videoconferencing als een interessant alternatief:

27 Media Naturalness theory, N. Kock, 2005.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e1/Media_naturalness_theory_Fig1.png


Echter, zo onderzocht Koch, er blijkt bij deze media sprake te zijn van ‘compenserende aanpassing’ Gebruikers van dit soort elektronische media passen hun gedrag aan sommige beperkingen van deze media aan. De neiging om deze informatie beter te structureren dan een face-to-face gesprek en de directe mogelijkheid tot feed back (interactie) liggen daaraan ten grondslag. Dat zorgt bij e-mails zelfs wel eens voor grotere effectiviteit dan bij het face-to-face medium. Dit is ook voor te stellen bij media als video- en audioconferencing.

Willen we tot een (grove) indeling komen van de effectiviteit van media, aflopend qua effect, dan ziet die er ongeveer als volgt uit (waarbij ook de meer traditionele middelen die de communicatieprofessional inzet een plaats krijgen):

Interactief (dialoog): 1. Persoonlijk gesprek/ videoconferencing */audioconferencing */ telefoon */ 2. Groepsgesprek/ messaging */email */

Actiegericht (zenden): 3. Voorbeeldgedrag, want meerdere kanalen, zoals gezichtsuitdrukking, toon en

lichaamstaal. 4. Bijeenkomsten (kunnen ook interactief), want meerdere kanalen, zoals

gezichtsuitdrukking, toon en lichaamstaal. 5. Praatje bij plaatje: minder kanalen dan bij natuurlijke communicatie. 6. Persoonlijke schriftelijke communicatie (handgeschreven) brief: enkele en natuurlijke

kanalen. 7. Bulk schriftelijke communicatie (folders, posters, dm-brieven).

*) Mits goed gestructureerd en interactief.

Een ervaringsregel die in het bovenstaande niet is verwerkt, leert wel dat het fysieke contact altijd nodig is en blijft. Vanuit verschillende kanten is duidelijk dat alleen maar digitaal communiceren uiteindelijk niet bevredigend is. Zodra boodschappen complexe, dan wel persoonlijke zaken behelzen, blijkt alleen optie 1 in aanmerking te komen.

Opmerkelijk is dat het communicatievak tot voor kort vooral gebruik maakte van de laatste vier media.

In een later stadium van de ontwikkeling van deze syllabus zal ook de invloed van het beeld op het gedrag worden bezien.

De boodschap

Als we hebben vastgesteld wat de behoeften van de doelgroep zijn, komt het er op aan om de doelgroep nog sterker te beïnvloeden om met ons in zee te gaan. Het gaat hier om de boodschap, preciezer gezegd de stopping power en de overtuigingskracht van die boodschap.

Pol bijvoorbeeld vond de volgende effecten op dit gebied:

Over de mate van gedragsbeïnvloeding door het creatieve concept van een campagne is nog erg weinig bekend. Ondanks het feit dat welhaast voetstoots wordt aangenomen dat dit effect heeft. Pol gelooft op basis van de literatuur dat het aantal confrontaties wel een factor van betekenis is. Dit betekent bijvoorbeeld dat een campagne veel communicatiemomenten moet kennen en derhalve dus duur is.

Het is nog steeds niet duidelijk wat de effecten zijn van de verschillende sociaalpsychologische inzichten. Zo lijkt supraliminale priming (het bewust waarnemen van een stimulus, woord of beeld, maar het niet opmerken dat deze gedrag of houding beïnvloeden) veel potentiële mogelijkheden te bieden. Sublimale priming (het


onbewust waarnemen van een stimulus en ook niet opmerken dat deze gedrag of houding beïnvloeden) werkt mogelijk wel maar sinds ‘Verborgen verleiders’ van Vance Packard terecht verboden gebied.

Duidelijk dat sociale validatie een factor van belang is: het principe dat we ons vaak richten naar wat anderen doen. Wijs je er in je boodschap op – zo blijkt - dat anderen bepaald (dus ook: discutabel) gedrag vertonen, dan heeft de doelgroep de neiging zich aan te passen aan dat (ongewenste) gedrag. Maar anderen laten vertellen over hun eigen in het verlengde van de campagnedoelstelling liggende gedrag zou dus juist wel werken.

Mensen gaan bij dit laatste zelfs eerder af op het oordeel van (geïnformeerde) anderen, dan een eigen koers te varen.28 Dat blijkt uit de populariteit van de sociale media, die een context zijn waarbinnen de consument zijn oordeel vormt. Bij traditionele onderzoeksmethoden krijgt deze context nog altijd onvoldoende aandacht. In de toekomstige markt is context echter koning, omdat mensen op steeds meer plaatsen anderen tegenkomen. Reclame moet dan ook gezien worden in de context van de sociale invloeden op mensen van blogs, sociale netwerksites en videogames. Het versplinteren van de massamedia heeft geleid tot specialisatie en daarmee werd context een dynamische kracht die embedded is in netwerken van informatie- en invloedssferen. Mensen omringen zich met input en feedback die hun mening en keuzen onderbouwen. Hierdoor kunnen zij ook nieuwe ideeën tegenkomen of via serendipiteit nieuwe ontdekkingen doen. Vraag is wel in hoeverre mensen geneigd zijn om vooral bevestiging te zoeken van hun eenmaal bepaalde standpunt. De ‘linkse rakker’ zal zelden informatie ontlenen aan de Telegraafsite, en een tegenovergestelde actie is ook niet te verwachten. Reclame bijvoorbeeld is altijd uitgegaan van het overtuigen van de consument. Tegenwoordig overtuigt de consument zichzelf, afhankelijk van zijn voorkeuren, meningen en waarden. Attribution based marketing plaatst reclame binnen steeds kleiner wordende contexten, zoals bij een nest van Russische poppetjes

In dit verband mag ook worden vermeld dat in de praktijk vaak zichtbaar is dat sociale validatie ook een uitvloeisel is van maatschappelijke ontwikkelingen. Een goed voorbeeld daarvan is de scherpe daling van het aantal alcoholongevallen in Californië in de jaren 80. De indruk bestond dat dit het gevolg was van anti-alcoholcampagnes. Maar het bleek het resultaat van de nieuw opkomende gezondheidscultuur die naast fysieke training ook het nuttigen van gezonder voedsel en aanzienlijk minder alcohol inhield. Inhaken op dit soort ontwikkelingen kan in dat geval het gedrag op ander gebied dus wel degelijk beïnvloeden. Early adopters en aansprekende personages kunnen daarbij wellicht als ambassadeur optreden.

Ervaringen in andere disciplines ondersteunen de vaststelling dat gedragsverandering door middel van voorlichting en overreding voor het overige nauwelijks werkt. Zo stelt milieupsycholoog Charles Vlek in een interview in het blad Psychologie29. “Gewoontes en dagelijkse routine spelen een veel grotere rol. Maar gewoontes veranderen doet pijn. Mensen zijn er alleen toe bereid als dat op korte termijn wordt beloond.” Waarschuw bijvoorbeeld in een volle bus voor zakkenrollers en de adrenaline bij de passagiers begint te stromen en het hart sneller te kloppen. Onmiddellijk kijken mensen om zich heen en pakken hun tas vast. Maar de stijging van de zeespiegel levert die reactie niet op: het laat ons simpelweg koud. Het is te ver weg, het gaat te langzaam.” Het gaat hier dus om de aard van de boodschap. En over de effecten daarvan is nog heel wat meer bekend.

28 bron: Admap 29 Psychologie magazine juni 2008, blz. 92


Klein effectiever dan groot Cees Midden, hoogleraar cultuur en techniek aan de TU Eindhoven stelt in hetzelfde artikel: “Wij reageren sneller als er een klein incident is in de directe nabijheid. Eén dode in de buurt raakt ons veel meer dan duizenden doden aan de andere kant van de wereld.” Paul Slovic, risicopsycholoog van de University of Oregon stelt dat wij daarbij door een foutje in ons brein de neiging hebben zeer grote getallen te onderschatten. Daarbij schatten we natuurlijke risico’s (bijvoorbeeld klimaatverandering) kleiner in dan onnatuurlijke (terroristische aanslagen). Een voorlichtingscampagne die werkelijk overtuigt, demonstreert de gevolgen daarom op kleine schaal en dichter bij huis.

Bijvoorbeeld, zo heeft Midden aangetoond, door te waarschuwen voor eerder meegemaakte ervaringen. Waarschuw je bijvoorbeeld voor overstromingsgevaar, dan blijkt de groep die ooit al eens bijna een overstroming heeft meegemaakt veel alerter en bezorgder te reageren: zij namen onmiddellijk maatregelen. Maar de weldoorvoede westerse consument waarschuwen voor een voedseltekort, is dus zinloos. Wel denkt Midden dat ‘the feeling of being there’ kan helpen: virtueel stappen in een dijklandschap waar het de dijken op doorbreken staan. Een interessante uitbreiding van het middelenpakket?

Anders beschrijven Dit verhaal sluit goed aan bij de ideeën van Richard Rorty, de (overleden) Amerikaanse hoogleraar filosofie, geestes- en literatuurwetenschappen. Hij stelt dat veranderingen in het morele bewustzijn niet door strenge regels tot stand komen maar doordat dezelfde situatie op een andere manier beschreven wordt 30. Plotseling wordt er een heel nieuw licht geworpen op maatschappelijke verhoudingen die iedereen vanzelfsprekend vond. Dan worden bijvoorbeeld negerslaven als bij toverslag gezien als mensen ‘zoals wij’, zoals Rorty’s geliefde voorbeeld luidde, verwijzend naar de invloed die is uitgegaan van de roman ‘De negerhut van oom Tom’.

Een kanttekening is hierbij op zijn plaats: dit boek verscheen in een tijd dat de ‘nieuwsconsument’ slechts onderhevig was aan een fractie van de prikkels die de hedendaagse mens te verwerken krijgt. Pas als een publicatie heel direct inspeelt op het persoonlijke wel en wee van de nieuwsconsument (en daar hoort het kennisnemen van door de consument als sensationeel beoordeelde informatie ook bij) en als dit bewust of onbewust in brede kring bekend wordt, zal een publicatie een vergelijkbaar effect kunnen hebben. An unconvenient thruth van Al Gore is daarvan een voorbeeld, net zoals Eeuwig bewustzijn (over Bijna-Dood-Ervaringen) van Paul van Lommel. Maar ook de roddelbladen en -rubrieken scoren op dit gebied hoog.

De twee genoemde publicaties laten ook zien, dat inspelen op de directe voor- dan wel nadelen voor de consument wel degelijk schijnt te helpen. In het eerste geval laat Al Gore zien dat doorgaan met hetzelfde gedrag leidt tot persoonlijke nadelen en het biedt de mogelijkheid om gevoelens van afgunst/jaloezie om te zetten in een politiek correcte wijze om wie het materieel beter heeft, terecht te wijzen. In het tweede geval biedt Van Lommel uitzicht op onvermoede voordelen voor ‘de consument’: Er is kans op een uiterst interessant ‘leven’ na de dood.

Al met al ontwaren we hier mogelijkheden voor storytelling (in relatie tot de voorbeelden niet cynisch bedoeld). Maar ook hier geldt: voor gedragsverandering komt nog heel wat meer

30 Filosofie magazine nr. 4 2008, blz. 46


kijken. Al Gore mag kennis en houding beïnvloed hebben, het heeft zeker niet direct geleid tot het verminderen van het energiegebruik. Zelfs niet bij hem thuis….

Boodschapversterkers Robert Cialdini, hoogleraar psychologie en marketing, definieert zes ‘gedragsbeïnvloedingwapens’ die aantoonbaar invloed hebben op het gedrag: Wederkerigheid. Mensen zijn geneigd om wederdiensten te verlenen (voor wat hoort

wat). Zo werken ‘gratis proefexemplaren’ altijd heel goed. Maar ook bewees een straatarm land als Ethiopië de werking van dit instrumenten door Mexico na een aardbeving in 1985 duizenden dollars humanitaire hulp te sturen. Waarom? Omdat Mexico het land diplomatiek had gesteund bij de Italiaanse invasie in 1937! De Nierstichting lanceerde onlangs de campagne: Zou je een orgaan van een willen hebben, als dat je leven zou redden? Gevolg door de vraag Ben je zelf al donor? De eerste resultaten lijken hoopgevend.

Betrokkenheid en consistentie. Als mensen steun toezeggen, mondeling of schriftelijk, aan een idee of doel, zijn ze meer geneigd om dat gestand te doen. Zelfs als de oorspronkelijke steun vervalt nadat men al heeft toegezegd. Een voorbeeld: je koopt een auto, maar om welke reden dan ook wordt de prijs verhoogd. Niet netjes, maar de koper heeft al beslist en besluit om de koop door te zetten. Een vorm van cognitieve dissonantie.

Omgevingsbewijs - Mensen doen dingen die ze anderen zien doen (kuddegedrag). Een voorbeeld? Ga maar eens op een druk punt in de stad naar boven staren… Een mooi uitgewerkt experiment op dit gebied is te vinden het Asch conformity experiment (zie Wikipedia). Dit sluit aan op punt 3 van Pol’s bevindingen hierboven.

Autoriteit – Mensen zijn geneigd autoriteit te volgen, zelfs als die vragen verwerpelijke dingen te doen. Een mooi voorbeeld daarvan is het Milgram experiment (zie Wikipedia) waarin wordt aangetoond dat ‘bevel is bevel’ beslist niet typisch Duits is.

Empathie – Mensen worden gemakkelijk overtuigd door mensen die ze aardig vinden. Dat is de kracht achter de Tupperware party en dus ook achter viral marketing. Mensen kopen meer van mensen die ze aardig vinden.

Schaarste – ‘Nog maar enkele exemplaren’, ‘Uniek’, echt, het helpt.

Natuurlijk bestaan er ethische grenzen aan dit soort van manipulatieve instrumenten. Maar als ze in redelijkheid en eerlijkheid gebruikt worden, werken ze, zo toont onderzoek van Cialdini aan.

Wij stuiten hier weer op het in de praktijk al zo waardevol gebleken uitgangspunt ‘what’s in it for me’. De You-appeal-methode van Norbu-Tack vormt hier een goede leidraad. Zet in de boodschap de belangen van de doelgroep altijd voorop: het zogeheten ‘You-appeal’, waarbij je volledig in hun schoenen verplaatst: waarom zouden ze eigenlijk jouw product/dienst/boodschap willen kopen/aannemen. Vervolgens toon je aan dat hun behoeften en jouw mogelijkheden een ideale combinatie vormen (het ‘We-appeal’) en ten slotte bewijs je dat je het voorgaande waar kan maken, het liefst door anderen over jou aan het woord te laten (het ‘I-appeal’). Dat dit effect heeft, bewijze situaties waarin de doelgroep geïnformeerd wordt over tot dan onbekende persoonlijke voor- of nadelen (bijvoorbeeld een onverwacht hoge rente) over het algemeen zeer goed scoren.

You-appeals spelen dus in op persoonlijk voordeel. Waar die voordelen zitten, is afhankelijk van de sterkte van de behoefte van aangesproken doelgroep. Als men echter op die behoefte kan inspelen, zal de doelgroep altijd gemotiveerd worden door het verlangen om die behoefte te bevredigen.


Hoe belangrijk dat persoonlijke voordeel is, bewijst de beruchte Icesave zaak. Enkele tienden van procenten rentevoordeel in combinatie met een uiterst gemakkelijke digitale afsluitmogelijkheid verleidden tienduizenden Nederlanders en Britten hun geld te storten op deze bank. Het verloop van de zaak is bekend.

Richtsnoer van de ‘You appeal’ methode is de piramide van Maslow, die begint bij de zorg voor de eigen fysiologische behoeften en eindigt bij zelfontplooiing

De Icesave case zowel speelt in op zowel Veiligheid (in materiële zin) als op ‘Waardering en respect’: Je wilt niet als ‘Gekke Jantje’ bekend staan door te weinig voor je geld te maken. Een product als de i Phone zit op de grens van ‘Waardering en respect’ (“Ik behoor tot de avant-garde op het gebied van elektronische gadgets”) en zelfontplooiing (“ik sta op een nieuwe manier in verbinding met de wereld: spannend en inspirerend”)

Dit leidt tot het volgende overzicht van aspecten van een boodschap die het gedrag wel degelijk kunnen beïnvloeden.

Overzicht van gedragsbeïnvloedingversterkers en –verzwakkers binnen de boodschap

Middelen en effecten Omschrijving Onderbouwd door W = wetenschappelijk; P = praktijkervaring:

Aantal confrontaties Frequentie van uitingen, meer expositie werkt (W)

Supraliminal Priming Bewust waarnemen van een stimulus, woord of beeld, maar het niet opmerken dat deze gedrag of houding beïnvloeden

(W)

Sociale validatie Aanpassen aan gedrag omgeving/peer group (W)

Sociale communicatie (doelgroepen betrekken)

Doelgroep mede-eigenaar maken van het probleem

(W)

Wederkerigheid Voor wat hoort wat: wij helpen u om een betere wereld te maken, dus koopt u bij ons.

R. Cialdini (W)

Betrokkenheid en consistentie

Steun toezeggen, schept verplichtingen R. Cialdini (W)

Omgevingsbewijs Iedereen' doet het R. Cialdini (W)

Autoriteit De witte jas werkt nog steeds R. Cialdini (W)


Empathie Vriendelijkheid loont R. Cialdini (W)

Schaarste creëren "Nog enkele exemplaren" R. Cialdini (W)

Nadruk op voordelen voor de doelgroep (You-appeals)

What's in it for me op basis van Maslow- piramide

Norbu - Tack (P)

(Inter)persoonlijke communicatie

Blijft communicatie-instrument met de meeste impact

(W)

Snelle beloning Gedragsverandering treedt alleen op bij snelle beloning

Charles Vlek (W)

Afstand effecten Klein incident in de omgeving heeft meer impact dan ramp veraf

Cees Midden (W)

Gebruik van grote getallen

Foutje in ons brein. Hoe groter het getal, hoe abstracter het verschijnsel voor ons wordt.

Paul Slovic (W)

Onnatuurlijke oorzaken vs. natuurlijke

Klimaatverandering heeft minder invloed dan dreiging terrorisme

Paul Slovic (W)

Inspelen op eerdere ervaringen

Slachtoffers van b.v. overstromingen zijn gevoelig voor nieuwe dreigingen op dit gebied.

Cees Midden (W)

Angstaanjagende communicatie Een vooralsnog omstreden gebied is het gebruik van (fysieke dan wel sociale) angst en dreiging. Waar prof. De Pelsmacker mogelijkheden ziet 31, zijn er ook veel publicaties die op dit punt tot grote voorzichtigheid manen, waarvan bijvoorbeeld de SWOV een overzicht geeft 32 .

De SWOV-conclusie is: gebruik van angstaanjagende voorlichting is wetenschappelijk en maatschappelijk gezien een controversieel onderwerp. Het wetenschappelijk onderzoek op dit terrein verschilt sterk ten aanzien van het gekozen onderwerp, de gehanteerde methode en het onderzoeksresultaat. Ook is er vrijwel geen onderzoek gedaan naar effecten bij het herhaald aanbieden van angstaanjagende voorlichting.

Internationaal onderzoek naar het effect van angstaanjagende voorlichting laat zowel positieve als negatieve effecten zien op attitude en zelfgerapporteerd gedrag. Met name bij mensen die niet direct gemotiveerd zijn om hun gedrag te veranderen, kunnen defensieve reacties optreden, zoals ontkenning, bagatellisering en ridiculisering van de boodschap. Recent onderzoek op het terrein van verkeersveiligheidvoorlichting laat zien dat bij mannen en jonge mensen angstaanjagende voorlichting minder gunstige effecten bereikt dan voorlichting met positieve emoties/een positieve stijl.

Aangezien angstaanjagende voorlichting ook averechts kan werken, is het aan te bevelen om in een vroeg stadium de effecten op de doelgroep uit te testen, bij voorkeur in een experimentele setting. Het is met name belangrijk om informatie te geven waardoor mensen zich persoonlijk kwetsbaar achten en om vervolgens uitvoerbare en effectieve aanbevelingen in de voorlichtingsboodschap op te nemen op een manier die geloofwaardig overkomt en aansluit bij de belangstelling, het zelfrespect en de ideeën van de doelgroep.

31 Prof. dr. P. De Pelsmacker, SWOCC publicatie nr. 53 (slechts beschikbaar voor begunstigers). Samenvatting

in: Angst en dreiging werken, Merk en reputatie nr. 3 2010, blz. 38 – 42. 32 Angstaanjagende voorlichting, SWOV-factsheet april 2009.


Bij het gebruik van angst en dreiging in campagnes heeft De Pelsmacker de volgende aanbevelingen:

Zorg in een angstprikkel voor informatie over ernstige dreiging, kwetsbaarheid en effectieve oplossingen. Doe dit vooral met sprekende beelden.

Zorg in de eerste plaats dat de boodschap de aandacht trekt, betrokkenheid bij het probleem creëert en geloofwaardig overkomt. Dat leidt tot aanvaarding van de boodschap en tot het opvolgen van het aanbevolen gedrag (adaptief gedrag).

Als je vastgeroest gedrag van mensen wil veranderen, dan is een angstprikkel niet de beste manier.

Ook mensen die al heel veel over het slechte gedrag weten en mensen die al een eind op weg zijn om dit gedrag te veranderen, hebben niet veel angst en dreiging met risico's nodig. Bij hen werkt vooral overtuigende raad om het slechte gedrag af te leren.

Nieuwe bedreigingen, waar mensen nog niets van weten, hebben een sterkere nadruk op het risico en meer angstwekkende boodschappen nodig om hun doel te bereiken. Dit geldt ook voor boodschappen gericht op mensen die nog maar weinig van de dreiging afweten of nog in het beginstadium van een gedragsverandering staan.

Gebruik alleen angstprikkels voor een persoonlijk relevante dreiging waar mensen iets aan kunnen doen. Dreigende boodschappen hebben geen invloed op gedrag dat betrekking heeft op abstracte, verre bedreigingen.

Gebruik fysieke dreiging om aandacht voor de boodschap en angstgevoelens te creëren, maar sociale dreiging om het gedrag te beïnvloeden.

Leg de nadruk op de negatieve gevolgen van het verkeerde gedrag eerder dan op positieve gevolgen van gedragsverandering.

Choqueer, maar met mate. Het effect van angstprikkels slijt af en leidt tot gewenning en fatalisme, vermijding en opstandigheid.

In algemene zin: voorzichtigheid blijft geboden bij het toepassen van angstaanjagende campagnes.

Nieuw gebied: semantiek Een nieuw gebied in onderzoek naar gedragsbeïnvloeding is de semantiek. Christine Schwankhuizen van de RU leiden is op dit gebied met interessante zaken bezig. Zo heeft zij nu aanwijzingen dat het gebruik van ‘de juiste taal’ gedrag zou kunnen beïnvloeden. Roodlichtovertredingen bij fietsers zouden op die manier sterk kunnen teruglopen. Zou deze gedragsverandering een ander dan tijdelijk karakter hebben, dan is er sprake van een grote doorbraak. Dit onderwerp zal in de ontwikkeling van deze syllabus aandacht gaan krijgen.

Campagnes zinloos? Communicatie is allereerst onontbeerlijk om de kennis bij de doelgroep te vergroten. Zo creëer je een soort stuwmeer van mensen die sneller de logica van anders werken, gezonder leven en dergelijke, inzien: het ‘trage denken’ van Domasio. Zo gaan zij wellicht denken: het zou in mijn eigen voordeel zijn om me anders te gedragen. Maar, zo blijkt altijd weer: de wil is sterk, maar het vlees is zwak. Ze gaan zich dus nog niet daadwerkelijk anders gedrágen! Dat gebeurt pas als we de communicatie centraal stellen te midden van andere maatregelen die de houder van de kennis voordeel kan opleveren dan wel schade kan berokkenen (verleiden of sanctioneren).

Een voorbeeld: in 1976 werd Artikel 26 van de Wegenverkeerswet ingevoerd. Niet meer met te veel alcohol achter het stuur. De begeleidende campagne (Glaasje op, laat je rijden) werd als een groot succes gezien. Bijna iedere Nederlander kende de actie. Tegelijkertijd stelden de wetenschappers (SWOV) in weekeindnachten vaststellen dat zo’n 11% van de


bestuurders beschonken bleef. Ook tijdens de actie. De reden: het politietoezicht bleef uit en als er werd gecontroleerd bleken de gebruikte blaaspijpjes zo onbetrouwbaar dat je echt een delirium moest hebben alvorens je mee moest naar het bureau voor de zeer omslachtige bloedproef. Nog een reden trouwens waarom de politie het toezicht liet voor wat het was.

Pas toen het toezicht intensiveerde en er gebruik werd gemaakt van betere apparatuur, zag je effect optreden. De pakkans werd te groot. En daarover was het goed en effectief communiceren! Net zoals over het aankondigen van controles: dat leidt tot een scherpe daling van het aantal overtredingen. Ziedaar de taak van communicatie.

Communicatie werkt dus vooral als het in staat is de doelgroep duidelijk te maken dat er dan wel een reëel persoonlijk voordeel dan wel een dito nadeel aan zit. Dat vervolgens ook is te innen dan wel te voelen. Dat speelt ook als de doelgroep wordt geconfronteerd met een hun (nog) niet bekend voordeel.

Relatie menselijk karakter en gedrag En nu wordt het écht ingewikkeld. Een mens is een individu en individuen reageren nu eenmaal niet hetzelfde op bepaalde prikkels. Dat heeft te maken met karaktereigenschappen, met de peer group dan wel de cultuur waarin het individu gevormd is en door vel andere, vaak toevallige omstandigheden. Wie optimale gedragsverandering nastreeft kan bijna niet anders dan de individuele leden van een doelgroep persoonlijk begeleiden. Zoals psychologen en coaches doen, die dan ook vaak kunnen bogen op werkelijke gedragsveranderingen. Maar ga daar maar eens aanstaan als eenvoudig communicatiefunctionaris. Met je directeur zou je wellicht nog een dergelijk traject kunnen doorlopen – als je tenminste houdt aan de grenzen van je vak en je mogelijkheden – maar met een management team wordt het al moeilijker, laat staan dat het hele bedrijf of externe doelgroep deze behandeling moet ondergaan.

Maar er zijn binnen die groepen wel patronen herkenbaar, waarop het goed focussen is. Zijn die bekend, dan zijn de hiervoor behandelde aspecten van gedragsbeïnvloeding hoogstwaarschijnlijk veel effectiever.

In de verdere ontwikkeling van deze syllabus zal hier verder op worden ingegaan. Wel hier nog aandacht voor de verschillen tussen in- en externe groepen en de mogelijkheden van Communicatie om een rol te spelen bij de gedragsbeïnvloeding van interne groepen..

Interne gedragsverandering en cultuur Het aansturen van een groep binnen een organisatie – met alle problemen die zich ook hier voordoen – is in feite eenvoudiger dan die daarbuiten. Dit is vooral het gevolg dat de machtsverhoudingen hier veel duidelijker en directer voelbaar zijn. Een voorbeeld illustreert dit:

Er is decennia over gedaan om het gordeldraagpercentage onder automobilisten op het huidige, gelukkig zeer hoge, niveau te krijgen. Vele campagnes, gericht verkeerstoezicht, boetes en technische voorzieningen als de gordeldraagverklikkers (SBR) in auto’s hebben daar toe geleid. Een langdurig en uiterst complex proces.

Binnen organisaties kan dat veel sneller. Een onderzoeker/adviseur van de SWOV kreeg in de jaren tachtig van de vorige eeuw opdracht van een grote oliemaatschappij te onderzoeken wat de oorzaak kon zijn van het plotseling sterk toegenomen aantal dodelijke ongevallen met pick-up trucks bij één van hun boorlocaties op het Arabisch schiereiland. Tijdens een simpele check aan de poort viel hem op, dat het grote merendeel van de medewerkers en contractors het hek uitreden zonder vast geklikte autogordel.


De volgende dag meldde hij dit in het overleg met de verantwoordelijke olieman. Na bekomen te zijn van de schrik, liet de laatste een oekaze rondgaan aan alle medewerkers en contractors, dat het verplicht was de gordel te dragen en dat bij het niet opvolgen van dit voorschrift flink zware represailles zouden volgen. Het draagpercentage schoot in een oogwenk naar vrijwel 100%. Gedragsbeïnvloeding ten voeten uit, met het principe van belonen en (in dit geval) straffen zeer aanschouwelijk toegepast.

Terzijde, ook een voorbeeld dat duidelijk maakt hoe belangrijk de aansturing van de lijn bij veranderingsprocessen is, waarbij uiteraard de lijn stimuleren, faciliteren, belonen en uiteindelijk aanspreken in niet-crisis situaties duidelijk te prefereren is…


16. Bijlage 1 - Model interne communicatie

Directie

Tussenlaag

1

Tussenlaag 2

Werkvloer

Vlieg

op!

Weet je…

!

Heb

gehoord

dat…

Kom

nou!

Euhhh!

Paralelle Formele (directe) of lijn-

Informele communicatie communicatie

Verantwoor-delijkheid

IC

Verantwoor-

delijkheid lijn


17. Literatuurlijst:

Ruler, B. van, Communicatiemanagent in Nederland, Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum 1996.

Ruler, B. van, Reflectieve Communicatie Scrum, Adfo Groep 2013.

Michels, W, Communicatiestrategie, Houten, Noordhoff Uitgevers, 2013

Witte, V. de, De professionele communicatieafdeling, Alphen aan den Rijn, Kluwer, 2008.

Winkelaar, K.A, De communicatieadviseur op een strategische positie in de organisatie, Leporello Uitgevers, mei 2012.

Strategische communicatie; principes en toepassingen, Noelle Aarts en Cees van Woerkom, Van Gorcum 2008

Over de principes en toepassingen van strategische communicatie, met als uitgangspunt dat een goed begrip van de wijze waarop mensen met elkaar communiceren in verschillende contexten en gedegen inzicht in de mechanismen die daarbij een rol spelen, noodzakelijk zijn voor een effectieve toepassing van communicatie.

Public Relations: Jan Mastenbroek e.a, Kluwer , 5e druk, ISBN 90 14 07923 0

Een diepgravend boek over de achterliggende theorieën van een communicatiebeleid. Ook zeer geschikt voor overheidscommunicatoren.

Communicatiedesk, Externe Communicatie, Kluwer, ISBN 90 13 00660 4

Een multimediaal naslagwerk op het gebied van Externe Communicatie. Combinatie van naslagwerk, website en boeken

Communicatiedesk, Interne Communicatie, Kluwer, ISBN

Idem, maar dan gericht op Interne Communicatie

Overheidscommunicatie, Lydia Jumelet et al, Thiemen Meulenhof, ISBN 90 06 95023

Standaardwerk over dit specifieke vakgebied

Digital Marketing Handboek, te bestellen bij IAB (www.iab.nl)

Kernachtig en handig overzicht van alle digitale kanalen in gebruik voor marketing en communicatie

Checkmate Bedrijfscommunicatie, Hans Aerssens, Kluwer ISBN 90 14 076835

Uitgebreide checklist voor zo ongeveer alle communicatieactiviteiten. Handig!

De mediamethode, Bob in’t Hout, Het Spectrum, ISBN 90 274 7942 9

Een uitgebreid boek over de omgang met de media. Geen of weinig informatie over de recente (interactieve) ontwikkelingen


Interne Communicatie voor de professional, Erik Reijnders, van Gorcum, ISBN 90 232 4200 9

Het standaardboek over Interne Communicatie. Een must in de kast van ieder professional. Eventueel uit te breiden met het Basisboek Interne Communicatie, van dezelfde auteur.

Internal branding in de praktijk, Marc van Eck, Niels Willems en Ellen Leenhouts, Prentice Hall, ISBN 978 90 430 1590 5

Een goed overzicht van de mogelijkheden en aanpak van Internal Branding, helaas zonder de belangrijke rol van het vak Communicatie daarbij werkelijk te betrekken.

Waarom we doen wat we doen, Tim Harford, Business Contact, ISBN 978 90 470 0032 7

De logica van ons gedrag verklaart vanuit de gedragseconomie.

Emotienomie, Dan Hill, Person Education Benelux bv, ISBN 978 90 430 1507 3

Laat emoties voor u werken. Dit boek beschrijft technieken om emoties werkelijk te meten en te integreren in communicatie- en marketingaanpakken.

Doeltreffende adviesrelaties, Paul van Haaren, Kluwer, ISBN 90 140 6338 5

Een heel praktisch en gemakkelijk leesbaar boek over de adviespraktijk, gebaseerd op de drie succesfactoren voor gericht adviseren: doeltreffende communicatie, inlevingsvermogen in de klant en periodieke zelfreflectie.

Het enneagram in bedrijf & organisatie, Helen Palmer, Servire, ISBN 90 215 8774

Gids voor workaholics, troubleshooters, problem-solvers en team-builders, kortom voor mensen. Beschrijft de negen persoonlijkheidstypen in samenwerkingsverband en teamvorming. Speciale aandacht voor communiceren en motiveren.

The speed of trust, Stephen M.R. Covey, Free Press,

ISBN-13: 978-0-7432-9730-1

Een nieuwe kijk op het verschijnsel ‘vertrouwen’, als uitgangspunt van alle menselijke activiteiten. Van zelfvertrouwen, via vertrouwen binnen organisaties naar maatschappelijk vertrouwen. Een verdere uitwerking van het boek ‘Trust’ van Francis Fukuyama, die hierin betoogde dat alleen samenlevingen met vertrouwen als uitgangspunt werkelijk kans van slagen hebben.

De Blauwe Oceaan , Kim & Mauborgne (SBN: 90-254-2831-2.

Voor de liefhebber op het gebied van

De Onmisbaarheidsfactor’, Floris Hurts ISBN: 90-5871-176-5.

www.com2know.nl Kennisnetwerk voor communicatiemanagement. Een netwerk voor en door mensen in het communicatievak en docenten en studenten in het communicatieonderwijs.

http://www.com2know.nl/


Logeion: beroepsvereniging van en voor communicatieprofessionals. Organiseren veel thematische bijeenkomsten en geven het blad C uit. Zie www.logeion.nl.

Molblog: weblog van Tijdschrijft voor Marketing. Zeer goede weblog waarin ook alle nieuwe media-ontwikkelingen actueel beoordeeld worden.

http://www.logeion.nl/