"happy projects" von roland gareis
DESCRIPTION
"Happy Projects" von Roland Gareis. Kapitel C3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm C4 – Projekt- organisations- modell D – Teams, Führung und Projektkultur. Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag! Kapitel : C3 – Projektrollen und Projektorganigramm - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
"Happy Projects" von Roland Gareis
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 1
KapitelC3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm
C4 – Projekt- organisations- modell
D – Teams, Führung und Projektkultur
Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag!
Kapitel:◦ C3 – Projektrollen und Projektorganigramm◦ C4 – Projektorganisationsmodell◦ D - Teams, Führung in Projekten und Projektkultur
Projektrollen und Projektorganigramm
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 2
KapitelC3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm
C4 – Projekt- organisations- modell
D – Teams, Führung und Projektkultur Projektrollen
Projektrollen
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 3
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Unter dem Begriff "Rolle" ist die Menge von Erwartungen zu verstehen, die mit der Erfüllung einer Rolle verbunden ist.
Projektrollen können beschrieben werden durch: die Darstellung der Ziele, der organisatorischen Eingliederung, der zu erfüllenden Aufgaben, der Entscheidungsbefugnisse, der Beziehungen zu relevanten Projektumwelten.Es gibt einen Unterschied zwischen Rollen, die Individuen
wahrnehmen, und Rollen, die Teams wahrnehmen.Projektbezogene Individualrollen sind z. B.: Projektauftraggeber (als Einzelperson), Projektmanager, Projektteammitglied, Projektmitarbeiter.Projektbezogene Teamrollen sind z. B.: Projektauftraggeberteam, Projektteam, Subteam.
Projektauftraggeberteam
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 4
Der Erfolg eines Projekts ist von der Managementauf-merksamkeit, die das Projekt im projektorientierten Unternehmen bekommt, abhängig.
Die Managementaufmerksamkeit drückt sich vor allem durch die Zusammensetzung des Projektauftraggeber-teams aus.
Eine wesentliche Aufgabe des Projektauftraggeberteams liegt in der Führung des Projektmanagers.
Der Projektmanager hat ein Recht auf Führung. Zum laufenden Kontakt mit dem Projektmanager kann
aus dem Projektauftraggeberteam ein Sprecher nominiert werden.
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Projektauftraggeberteam
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 5
Merkmale:Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Bezeichnungen Projektauftraggeber, Projektlenkungsausschuss, Projektaufsicht, Projektaufsichtsrat, Projektsponsor
Bedeutung für den Projekterfolg
Sehr hoch; wird in der Praxis meist nicht entsprechend wahrgenommen
Ziele Wahrnehmung projektbezogener Unternehmensinteressen; strategisches Projektmanagement; Bereitstellung von Kontextinformation
Anzahl Personen 1 (bei Kleinprojekten) oder 2 bis maximal3 (bei Projekten); von dergleichen oder von unterschiedlichen Hierarchieebenen
Nicht-Ziele Wahrnehmung der Aufgaben des Projektmanagers, Schiedsrichter für das Projektteam
Anforderungen Branchen- und Unternehmenskenntnisse, Projektmanagement-Kompetenz,strategische Orientierung, soziale und Entscheidungskompetenzen
Rekrutierung Führungskräfte, der von den Projektergebnissen betroffenen Unternehmensbereiche
Projektmanager
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 6
Projektmanager ist die zentrale Integrationsrolle im Projekt.Der Projektmanager ist der Ansprechpartner für alle Mitglieder der Projektorganisation und für Vertreter relevanter Projektumwelten.
Der Projektmanager: "treibt" das Projekt, ist am Leistungsfortschritt, und ist am erfolgreichen Abschluss des Projekts
interessiert.
Er ist jenes Mitglied des Projektteams, das für das Projektmanagement verantwortlich ist.
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Projektmanager: Aufgaben und Verantwortung
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 7
Aufgaben des Projektmanagers sind die Gestaltung des Projekt-management-Prozesses. Das jeweilige Projekt ist:
zu starten, laufend zu koordinieren, zu controllen, abzuschließen.
Eventuell ist auch eine Projektdiskontinuität zu bewältigen. Dazu sind:
die adäquaten Kommunikationsformen zu wählen, Projektmanagement-Methoden einzusetzen, IT- und Telekommunikationshilfsmittel anzuwenden.
Der Projektmanager ist für ein professionelles Projekt-management und für ein adäquates Projektmarketing verantwortlich.
Aber für den Projekterfolg ist der Projektmanager nicht alleine sondern gemeinsam mit den Projektteammitgliedern verantwortlich.
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Projektmanager
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 8
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Merkmale:
Bezeichnungen Projektmanager, Projektleiter, ProjektkoordinatorBedeutung für den Projekterfolg
Sehr hoch; in der Praxis oft auf sich allein gestellt
Ziele Wahrnehmung von Projektinteressen, strategisches und operatives Projektmanagement, Sicherung von Projektinformationen
Nicht-Ziele Inhaltliche Projektarbeit; inhaltlicher ExperteAnzahl Personen Immer nur eine Person; in der Praxis manchmal
auch zwei PersonenAnforderungen Projektmanagement-Kompetenz, Branchen-,
Unternehmens- und ProduktkenntnisseRekrutierung Aus einem Projektmanagement-Expertenpool (des
projektorientierten Unternehmens); vom externen Personalmarkt (Management auf Zeit)
Merkmale der Rollen:
Projektmitarbeiter: Projektteammitglied:
Projektmitarbeiter und Projektteammitglied
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 9
- Projektmitarbeiter- (Punktuell mitwirkender) Experte- etc.
Bezeichnungen- Projektteammitglied- Projektexperte- Projektingenieur- etc.
Bezeichnungen
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
- Hoch- Ohne inhaltliche Experten- kompetenz gibt es keine adäquaten Projektergebnisse
Bedeutung für Projekterfolg- Hoch- Ohne inhaltliche Experten- kompetenz gibt es keine adäquaten Projektergebnisse
Bedeutung für Projekterfolg
Projektmitarbeiter und Projektteammitglied
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 10
- Erfüllung von Arbeitspaketen- Regelmäßige Berichte über Fort- schritt bei Erfüllung der Arbeits- pakete
Ziele- Erfüllung von Arbeitspaketen- Eventuell Leitung Subteam- Teilnahme an Projektteam- sitzungen- Mitarbeit im Projektmanagement- Mitarbeit im Projektmarketing
Ziele
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
- Teilnahme an Projektteam- sitzungen- Projektmarketing
Nicht-Ziele- Ausschließliche Tätigkeit als Experte
Nicht-Ziele
Merkmale der Rollen:
Projektmitarbeiter: Projektteammitglied:
Projektmitarbeiter und Projektteammitglied
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 11
- EineAnzahl Personen
- EineAnzahl Personen
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
- Fachkompetenz- geringe Projektmanagement- Kompetenz
Anforderungen- Fachkompetenz- Projektmanagement-Kompetenz
Anforderungen
- Aus einem Expertenpool (oder einer Abteilung) des Unter- nehmens
Rekrutierung- Aus einem Expertenpool (des Unternehmens)
Rekrutierung
Merkmale der Rollen:
Projektmitarbeiter: Projektteammitglied:
Subteam: Projektteam:
Subteam und Projektteam
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 12
- Subteam- Arbeitsgruppe- etc.
Bezeichnungen- Projektteam- Projektgruppe- etc.
Bezeichnungen
- Hoch, gemeinsam im Subteam erarbeitete Projektergebnisse
Bedeutung für Projekterfolg- Sehr hoch, da laufende inhalt- liche Abstimmung und das Sichern von Synergien erst den Projekterfolg ermöglichen
Bedeutung für Projekterfolg
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Merkmale der Rollen:
Subteam und Projektteam
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 13
- Gemeinsame Erfüllung von Arbeitspaketen- Regelmäßige Berichte über Fort- schritt bei Erfüllung der Arbeits- pakete durch ein das Subteam koordinierendes Projektteammit- glied
Ziele- Sichern von Synergien- Lösen von Konflikten- Sichern von Verbindlichkeit- Herstellen des "Big Project Picture"- Organisation des Lernens im Projekt
Ziele
- Teilnahme an Projektteam- sitzungen- Projektmarketing
Nicht-Ziele- Inhaltliche Projektarbeit
Nicht-Ziele
Subteam: Projektteam:
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Merkmale der Rollen:
Subteam und Projektteam
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 14
- Fachkompetenz- Teamkompetenz
Anforderungen- Teamarbeitskompetenz- Projektmanagement-Kompetenz
Anforderungen
Subteam: Projektteam:
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Merkmale der Rollen:
- 2 bis 8Anzahl Personen
- 3 bis 15Anzahl Personen
- Aus einem Projektteammitglied und mehreren Projektmit- arbeitern
Rekrutierung- Projektteammitglieder bilden das Projektteam
Rekrutierung
Rollenkonflikte und Rollenpotenziale
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 15
Durch das hohe Ausmaß an organisatorischer Differenzierung kommt es im projektorientierten Unter-nehmen zu Rollenkonflikten und Rollenpotenzialen.
Rollenkonflikte Rollenpotenziale
Intra
Inter
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Rollenkonflikte und Rollenpotenziale
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 16
Ein Intra-Rollenkonflikt tritt auf, wenn Erwartungsträger unvereinbare Erwartungen an eine Rolle richten.
Rollenkonflikte
Intra
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Rollenkonflikte und Rollenpotenziale
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 17
Durch die gleichzeitige Erfüllung von mehreren Rollen können sowohl Inter-Rollenpotenziale als auch Inter-Rollenkonflikte entstehen.
Durch mögliche Unvereinbarkeit von Erwartungen an die unterschiedlichen Rollen bzw. durch ressourcenmäßige Überlastung kann es zu einem (Inter-)Rollenkonflikt kommen.
Andererseits entstehen durch die gleichzeitige Wahrnehmung mehrerer Rollen möglicherweise wesentliche Integrations-potenziale.
Rollenkonflikte Rollenpotenziale
Inter
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Rolle Regel Rolle Projektauftraggeber- Projektmanager teammitglied
Projektauftraggeber- Projektteammitglied teammitglied
Projektauftraggeber- Projektmitarbeiter teammitglied
Projektmanager Projektteammitglied
Projektmanager Projektmitarbeiter
Rollenkonflikte und Rollenpotenziale
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 18
Regeln zur Wahrnehmung mehrerer Rollen
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Rollenkonflikte und Rollenpotenziale
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 19
Maximale Anzahl an Projektrollen pro Person
Um die Aufmerksamkeit für die einzelnen Projekte zu sichern, sollte eine Person nur eine begrenzte Anzahl von Projektrollen wahrnehmen.
Projektauftraggeberteammitglied 4 – 6Projektmanager 2 – 3Projektteammitglied 4 – 5Projektmitarbeiter 5 - 8
Projektrollen
- Projektauf- traggeber- team
- Projekt- manager
- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied
- Subteam und Projektteam
- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale
Projektrollen und Projektorganigramm
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 20
KapitelC3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm
C4 – Projekt- organisations- modell
D – Teams, Führung und Projektkultur Projektorganigramm
Projektorganigramm
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 21
Projekt-organigramm
In einem Projektorganigramm werden die Rollen in der Projektorganisation und deren Beziehungen zueinander dargestellt.Projektorganigramme sind stichtagsbezogene Abbild-ungen der Aufbauorganisation eines Projekts. Das Projektorganigramm ist im Projektstartprozess zu er-stellen.Zur Gestaltung von Organigrammen können unter-schiedliche Symbole verwendet werden:
Kästchen, Kreise, Ellipsen, Pfeile und Striche, unterschiedliche Farben, unterschiedliche Größen der Kästchen und
Kreise
Projektorganigramm - Beispiel
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 22
Projekt-organigramm
Im folgenden Projektorganigramm werden sowohl Individualrollen als auch Teamrollen dargestellt. Eine die Projektorganisation abgrenzende Ellipse symbolisiert die relative Autonomie des Projekts als soziales System, der Strich vom Projektauftrag-geberteam zum Projektteam symbolisiert die Beauftragung des Projektteams (und nicht nur des Projektmanagers) durch das Projektauftraggeberteam.
Projektorganigramm
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 23
Projekt-organigramm
Zusätzlich zu den Projektrollen und den Beziehungen zwischen den Rollen können auch die Namen der Projektrollenträger im Organigramm sichtbar gemacht werden.Keinesfalls sollten die Abteilungsbezeichnungen der permanenten Organisation im Organigramm dargestellt werden.Eine klare Differenzierung der Rollenbezeichnungen der Projektorganisation von jenen der permanenten Organisation ist vorzunehmen:
nicht: "Abteilungsleiter Konstruktion“ sondern:"Projektteammitglied:
Konstruktion“da der Abteilungsleiter im Projekt keine Abteilungs-leiterfunktionen sondern Funktionen eines Konstruktions-experten wahrnimmt.
Projektorganigramm - Beispiel
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 24
Projekt-organigramm
Das folgende Beispiel stellt das Projektorganigramm für eine Abwicklung eines Kundenauftrags eines österreichischen Anlage-bauunternehmens dar. Im Projektorganigramm des Anlagenbau-projekts fällt auf, dass die Vorgesetzten der Projektteammitglieder in der Matrix-Projektorganisation nicht im Organigramm darge-stellt sind.
Projektorganisationsmodell
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 25
KapitelC3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm
C4 – Projekt- organisations- modell
D – Teams, Führung und Projektkultur Projektorganisationsmodel
l
Projektorganisationsmodell
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 26
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Die Matrix-Projektorganisation ist ein Projektorganisations-modell der 60-iger Jahre.
In der Matrix-Projektorganisation kommt ein traditioneller, hierarchischer Organisationsansatz zur Anwendung, der Führungs- von Ausführungsfunktionen trennt.
Die Führungsfunktionen werden zwischen Projektmanager und Linienvorgesetzten des Projektteammitglieds aufgeteilt, die Ausführungsfunktionen hat das Projektteammitglied.
Designelement "Empowerment"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 27
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Die Matrix-Projektorganisation ist auf Grund: der hohen Anzahl der Mitglieder der Projektorganisation
nicht schlank (für jedes Projektmitglied gibt es eine Führungskraft aus der Linie),
des Abstimmungsbedarfs zwischen den Führungskräften zu teuer und zu langsam,
der mangelnden Entscheidungsbefugnisse der Projekt-teammitglieder nicht kundenorientiert und für diese demotivierend.
Neue organisationstheoretische Ansätze, wie z. B. das "Lean Management", fordern die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen an die ausführenden Stellen, um dadurch:
die Entscheidungsprozesse zu beschleunigen, die ausführenden Mitarbeiter zu motivieren, eine stärkere Kundenorientierung bei der
Erfüllung der Prozesse zu sichern.
Empowerment des Projektteammitglieds
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 28
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Das Empowerment der Projektteammitglieder erfolgt durch eine Übertragung der WIE?- und WIE GUT?-Befugnisse von dem Linien-Vorgesetzten des Projekt-teammitglieds in der permanenten Organisation an das Projektteammitglied.
Das Projektteammitglied kann daher im Rahmen der Unternehmensrichtlinien über die Form der Erfüllung der übertragenen Arbeitspakete entscheiden und die Arbeits-paketergebnisse selbst verantworten.
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 29
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Um den Unterschied in den Verteilungen der Ent-scheidungsbefugnisse klar sichtbar zu machen, sollte die Rollenbezeichnung des Vorgesetzten des Projektteam-mitglieds in der permanenten Organisation von "Ab-teilungsleiter" auf "Expertenpool-Manager" geändert werden.
Dieser Expertenpool-Manager ist nicht mehr der "Super-Expert", der alle inhaltlichen Entscheidungen für die Projektteammitglieder treffen muss, sondern ist Manager eines Pools unterschiedlich qualifizierter Experten.Der Expertenpool-Manager hat nach wie vor die WER?-Befugnis und stimmt daher mit dem Projektmanager die Personaldisposition ab.
Empowerment des Projektteammitglieds
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 30
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Empowerment des Projektteammitglieds
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 31
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Das Empowerment des Projektteams erfolgt durch den Einbezug des Projektteams in die Projektmanagement Entscheidungen und durch die Übernahme der WAS?-, WANN?- und WIE VIEL?-Befugnisse durch das Projektteam.
Das Projektteam übernimmt damit auch die Verant-wortung für den Projekterfolg.
Der Projektmanager, als eine spezielle Rolle im Projektteam, ist für die Professionalität des Projekt-management im Projekt verantwortlich.
Empowerment des Projektteams
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 32
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Empowerment des Projektteams
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 33
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Empowerment des Projekts
Das Empowerment des Projekts erfolgt durch die Abgrenzung des Projekts von seiner relevanten Umwelt.
Es sind vor allem häufige Interventionen aus der permanenten Organisation des projektorientierten Unternehmens zu verhindern. Ein Mindestmaß an Projektautonomie ist zu sichern.
Symbolisch wird das Empowerment des Projekts im Projektorganigramm durch die Grenze dargestellt, die das soziale System von seiner relevanten Umwelt differenziert.
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 34
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Empowerment des Projekts
Designelement "Integration"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 35
In der Praxis werden zur Durchführung eines Projekts oft Hierarchien von Projektorganisationen und/oder auch mehrere parallele Projektorganisationen eingesetzt.
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Integration"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 36
Ziele der "Integrierten Projektorganisation" sind:
Zufriedene Kunden auf Grund der Projektergebnisse, Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht, ein
gemeinsames "Big Project Picture," Vermeidung von Suboptimierungen durch Ausschließen
des "StillePost"-Phänomens, "Kannibalisierungen" bei knappen Ressourcen,
Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht, maßgeschneiderte organisatorische Lösungen,
Verfolgung gemeinsamer Projektziele durch alle Mit-wirkenden,
Schaffen von Win-Win-Situationen, Reduktion der Projektkosten, durch nur einen Projekt-
manager, nur eine Projektmanagement-Dokumentation etc.,
Vereinheitlichung der Kulturen, der Sprachen, der Ziele, Schaffung von gemeinsamen Projektplänen, von "Open
Books"
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Integration"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 37
Gefahren, die von möglichen Partnern einer "Integrierten Projektorganisation" gesehen
werden, sind:
Know-how-Verlust durch Kooperation mit eventuellen Mit-bewerbern,
Nicht-kompatible Kulturen der kooperierenden Unter-nehmen,
Aufwändige Koordinationsprozesse, Unklare Verantwortungs- und Haftungsverhältnisse.
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Integration"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 38
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Partnering"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 39
Das "Partnering" bzw. die "Projektallianz" gehen über die Zielsetzungen der "Integrierten Projektorganisation" hinaus, in dem die organisatorische Integration durch vertragliche Rahmenbedingungen unterstützt wird.
Weiters sollen gemeinsame Anreizsysteme aller im Projekt Mitwirkenden die Kooperation formal fördern.
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Partnering" - Beispiel
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 40
Five partners: Investor/Client: Ruhr Oel, Germany Engineering contractor: Fluor Daniel, The Netherlands Civil contractor: Strabag, Germany Mechanical contractor: Ponticelli, France Electrical contractor: Fabricom, Belgium
Project Objectives: Construction of a refining plant; engineering,
procurement and construction (EPC) work for 2 refineries
Start: 02.01.2000 – End: 01.08.2001 Cost should be fitting the low refining margins Safety: Meet Fluor Daniel Standards
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Partnering" - Beispiel
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 41
Interpretation: Reduced competitiveness and the combination of core
competences allowed to share risks and to create synergies
This resulted in an improved quality and speed and allowed to meet the customer requirements, to deal with one entity
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Partnering" - Beispiel
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 42
Beispiel – Nutzen des Project-Partnering:Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Alliance NormalBasic Engineering (months) 6 8-10Bidding and Evaluation EPC (months)
0 3
EPC phase 19 24Delays due to changes 0 2Change orders open book closedContract form at cost with
incentiveslump sum
Flexibility high limitedCooperation between parties high limited
Team satisfaction high varyingCompetitive bidding very difficult possible
Designelement "Virtuelle Projektorganisation"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 43
Aufgrund der meist notwendigen Kooperation mehrerer Organisationen und
der Arbeit der Projektorganisationsmitglieder auf unter-schiedlichen Standorten
können Projekte und Programme virtuell wahrgenommen werden.
Eine "Virtuelle Organisation" ist eine zielorientierte Kooperation von (rechtlich selbständigen) Organisationen, die
gemeinsame Leistungen erbringen.
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Virtuelle Projektorganisation"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 44
Charakteristika virtueller Organisationen sind:
◦ Temporäre Kooperation zwischen selbständigen Organisationen
◦ Integration von Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungs-kette
◦ Kooperation von Organisationen an unterschiedlichen Standorten
◦ ICT-gestützte Kommunikation (Information Communication Technology)
◦ Partnerschaftliche und hierarchiearme Organisation mit wenig Formalismus
◦ Existenz einer Vertrauenskultur
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Virtuelle Projektorganisation"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 45
Teamarbeitin virtuellen Projekten
Verschiedene Standorte, kein gemeinsamer Arbeitsplatz
Mangel an persönlichen
und informellen Kontakten
Mangel an gemeinsamer
Geschichte der Teammitglieder
ist charakterisiert durch
Nachteile:• Fehlentwicklungen schwerer erkennbar• Projektteammitglieder kaum beobachtbar
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Virtuelle Projektorganisation"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 46
Kommunikationsformen in Abhängigkeit von Zeit und Ort:
Face-to-faceKommunikation
- Workshops- Besprechungen- Informelle Kontakte
Name: Zeit: Ort: Möglichkeiten:
gleich gleich
GetrennteKommunikation
- Fax, E-Mail- Dokumentenmanagement- Diskussionsforum- Schwarzes Brett
verschieden
gleich
Kommunikation auf Distanz
- Fax, E-Mail- Telefonkonferenz- Videokonferenz
gleich verschieden
GetrennteKommunikation
- Fax, E-Mail- Dokumentenmanagement- Diskussionsforum- Schwarzes Brett
verschieden
verschieden
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Virtuelle Projektorganisation"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 47
Regeln der Kommunikation in virtuellen Projekt-organisationen:
◦ E-Mails statt Briefe
◦ Sofortige Bestätigung von E-Mails, Beantwortung von E-Mails innerhalb von 24 Stunden
◦ Nach 3 E-Mails zum gleichen Problem erfolgt Telefon-anruf, danach Besuch
◦ Besuch des Projektmanagers bei Projektteammitgliedern alle 2 – 3 Wochen
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Virtuelle Projektorganisation"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 48
Darin wird erforderliche Grundlage geschaffen.
Aufgaben von Netzwerken sind u. a.:
◦ Aufnahme von neuen Netzwerkpartnern
◦ Schaffung einer Vertrauenskultur zwischen den Netzwerkpartnern
◦ Schaffung einer gemeinsamen ICT-Infrastruktur
◦ Schaffung von gemeinsamen "Spielregeln"
Basis für virtuelle Projektorganisationen sind Netzwerkbeziehungen zwischen den
Kooperationspartnern.Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Virtuelle Projektorganisation"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 49
Prozessablauf:
Anfangsereignisder virtuellen Organisation
Endereignisder virtuellen Organisation
Aufgabendurchführen Netzwerken Etablierung Auflösung Netzwerken
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Designelement "Virtuelle Projektorganisation"
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 50
Die Mitarbeiter virtueller Projektorganisationen müssen über entsprechende Qualifikationen verfügen, um räumlich dezentralisierten Organisationen gerecht zu werden.
- Ausgeprägte Führungskompetenz- Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung- Hohe kulturelle Sensibilität- Hervorragende Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten- Umfassende Bereitschaft zu einer schnellen, unverzerrten Weiter- leitung von Informationen- Weitreichende Konfliktlösungsfähigkeiten- Fundiertes Technologiewissen- etc.
Wichtige Qualitätsmerkmale
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Kombination der Designelemente
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 51
Die zuvor vorgestellten Designelemente überlappen sich und ergänzen einander.
Das Projektorganisationsmodell von ROLAND GAREIS Projekt- und Programmmanagement® sieht daher eine Kombination dieser Designelemente vor.
Dabei handelt es sich meist um eine empowered und integrierte Projektorganisation mit virtuellen Projekt-kommunikationsstrukturen.
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Kombination der Designelemente
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 52
Projektorganigramm einer "empowered " und "integrated"
Projektorganisation: Projekt-auftraggeber
Subteam 2
Subteam 1
Projektorganisation
Projektteam
Projektteam-mitglied
Projekt-mitarbeiter
Projekt-mitarbeiter
Projekt-manager
Projekt-mitarbeiter
Projekt-mitarbeiter
Projektteam-mitglied Projektteam-
mitglied
Projektteam-mitglied
AuftragnehmerKundeLieferant
Projekt-organisations-modell
- Empowerment
- Integration
- Partnering
- Virtuelle Projekt- organisation
- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell
Teams, Führung und Projektkultur
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 53
KapitelC3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm
C4 – Projekt- organisations- modell
D – Teams, Führung und Projektkultur Teams, Führung und
Projektkultur
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 54
Teams und Teamarbeit in Projekten
Teams und Teamarbeit in Projekten
- Teams
- Teamlebens- zyklus
Teams und Teamarbeit in Projekten
Teams
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 55
Teams und Teamarbeit in Projekten
- Teams
- Teamlebens- zyklus
Team versus Gruppe
Sowohl die Gruppe als auch das Team ist durch die Beteiligung von mehr als zwei Personen, die über längere Zeit interagieren und eine spezifische Rollen- und Nonnenstruktur aufbauen, gekennzeichnet.
Die Gruppe kann vom Team auf Grund ihrer Zielsetzung sowie der Verantwortung für die Zielerreichung unterschieden werden. Die Gruppe ist dadurch gekennzeichnet, dass sie als Mittel zur Erreichung individueller Ziele eingesetzt wird.
Das Team hat ein gemeinsames Ziel, für welches das Team als Kollektiv verantwortlich ist.
Eine Gruppe ist die Lerngruppe, wo durch die Gruppenarbeit versucht wird, den Nutzen für die einzelnen Gruppenmitglieder zu optimieren.
Ein Team ist das Fußballteam, wo das Erreichen des Teamzieles ("Gewinnen") im Mittelpunkt steht.
Teams
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 56
Teams und Teamarbeit in Projekten
- Teams
- Teamlebens- zyklus
Für Teams ist typisch, dass sich die Fähigkeiten der Team-mitglieder ergänzen. Die Zusammengehörigkeit in Teams ist höher als in Gruppen.
In Projekten kann man unterscheiden: Projektauftraggeberteams, Projektteams, Subteams.
Projektauftraggeberteams und Projektteams sind Managementteams, Subteams sind Arbeitsteams.
Teams in Projekten haben eine gemeinsame Zielorientierung. Daher existieren in Projekten Teams und keine Gruppen.
Ein wesentliches Merkmal von Teams in Projekten ist ihr temporärer Charakter. In Projekten werden kleine Teams und große Teams eingesetzt.
Teams
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 57
Teams und Teamarbeit in Projekten
- Teams
- Teamlebens- zyklus
Teams
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 58
Teams und Teamarbeit in Projekten
- Teams
- Teamlebens- zyklus
Teams als soziale SystemeTeams können als soziale Systeme wahrgenommen werden.Eine Unterscheidung von Gruppen und Teams kann auf Grund des Ausmaßes der vorhandenen Formalisierung und der Form der Steuerung erfolgen.Eine hohe Formalisierung liegt vor, wenn die Handlungen im System durch Normen und Regeln bestimmt werden.Die Steuerung sozialer Systeme kann über Emotionalität oder über Zweckrationalismus erfolgen. Bei einer Steuerung über Zweckrationalismus erfolgt die Ausrichtung der Handlungen im System vor allem auf die Zielerreichung.Teams sind gekennzeichnet durch eine höhere Aufgaben-orientierung und durch tendenziell stärker ausgeprägte Formalismen.Organisationen sind gekennzeichnet durch ihre starke Auf-gabenorientierung und durch eine höhere Formalisierung.
Teams
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 59
Teams und Teamarbeit in Projekten
- Teams
- Teamlebens- zyklus
Teams in der Typologie sozialer Systeme
Teams
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 60
Teams und Teamarbeit in Projekten
- Teams
- Teamlebens- zyklus
Teamlebenszyklus
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 61
Teams und Teamarbeit in Projekten
- Teams
- Teamlebens- zyklus
Teamlebenszyklus
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 62
Teams und Teamarbeit in Projekten
- Teams
- Teamlebens- zyklus
Ziel der Teamzusammenstellung ist die Auswahl der Teammitglieder.
Ziel der Teambildung ist die Etablierung des Teams als soziales System.
Während der Teamarbeit sind Führungsaufgaben wahrzunehmen, um das Erreichen der Teamziele zu ermöglichen.
Sind die Projektziele erreicht, so ist die Auflösung der Teams zu gestalten. Methoden zur Auflösung von Teams in Projekten sind z. B. "Social Events", Reflexionen im Team und Feedback und an die Teammitglieder.
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 63
Führung in Projekten
Führung in Projekten
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Führungsaufgaben und Führungsrollen
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 64
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Führungsaufgaben in Projekten: Bereitstellung von Information Treffen von Zielvereinbarungen und Aufgabenverteilung Leistungskontrolle und Feedback Treffen von Entscheidungen Beitrag zur Lösung von Konflikten Schaffen von Rahmenbedingungen zur Motivation der
Mitglieder der Projektorganisation Förderung des Lernens und der Weiterentwicklung von
Individuen und Teams
Führungsaufgaben und Führungsrollen
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 65
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Führungsrollen in Projekten
“Geführte in Projekten”
Projektmanager Projektteammitglied, Projektteam, Subteammanager, Subteam und Projektmitarbeiter
Projektauftrag-geberteam
Projektmanager und Projektteam
Subteammanager
Projektmitarbeiter und Subteam
Führungsstile
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 66
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Die Art und Weise wie Führungsaufgaben erfüllt werden, kann als Führungsstil bezeichnet werden.
Eventorientierte Führung
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 67
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Die Motivation der Projektteammitglieder kann über die Projektdauer nicht gleich bleibend hoch gehalten werden.
Möglichkeiten einem Projekt "Energie" zuzuführen, sind die "Projektevents":
Projektsitzungen, Projektworkshops, Projektpräsentationen
Um Projekten genügend Möglichkeiten zur Regeneration zu geben, ist darauf zu achten, dass "Projektevents" nicht zu häufig stattfinden. Die Entscheidungen über die Anzahl von "Projektevents" sind gemeinsam von Projektmanager und Projektteam zu treffen.
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 68
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Emotionen in Projekten: Sind intensive Gefühle von Individuen, Teams oder auch
Organisationen mit einem klaren Beginn und Ende. Sie beziehen sich auf jemanden oder auf etwas.
positiv
strukturell bedingt gezielt veranlasst
Emotionen
nega
tiv
Emotionales Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 69
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Freude auf ◦ Neue, interessante Aufgaben◦ Kennenlernen neuer
Personen◦ Zusammenarbeit in neuem
Projektteam
Management von Emotionen im Projektstartprozess
Angst vor◦ Neuem◦ Überforderung durch Projekt-
arbeit◦ Übernahme von Verantwort-
ung im Projekt
Maßnahmenbeispiele:◦ Umfassende Kommunikation der Projektziele und der Projektorganisation◦ Adäquate Zuordnung von Aufgaben zu einzelnen Projektteammitgliedern◦ Klärung der Projektrollen◦ Gestaltung eines expliziten Prozesses zur Teambildung◦ Gemeinsame Erstellung des Projektstrukturplans
Emotionales Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 70
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Motivation von Projektteammitgliedern in Abhängigkeit von Forderungsart
Motivation
Unterforderung Herausforderung Überforderung
Emotionales Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 71
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Freude über ◦ Erzielte Zwischenergebnisse◦ Gutes Feedback◦ Kreative Problemlösungen
Management von Emotionen im Projektcontrollingprozess
Angst vor◦ Mangelnder Transparenz be-
züglich Projektstatus◦ Ungerechtfertigtem Feedback◦ Einsatz inadäquater
Controllingmethoden◦ Zu viel Konkurrenz im Projekt-
team Maßnahmenbeispiele:
◦ Projektcontrolling als lustvollen und kreativen Kommunikationsprozess gestalten und nicht als Fehler aufzeigenden Kontrollmechanismus
◦ Sicherung entsprechender Projektinformationen zur Vermittlung des "Big Project Picture" für alle Mitglieder
◦ Einsatz von adäquater Controllingmethoden um Feedback verständlich zu machen
Emotionales Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 72
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Management von Emotionen bei Bewältigung einer Projektkrise
Hier ist es wichtig, negative Emotionen, nämlich Unsicher-heit und Angst, sowohl im Projektteam als auch im Projekt-auftraggeberteam entstehen zu lassen.
Eine gemeinsame Projektkrisen-Wirklichkeit ist zu sichern, um die Grundlagen für eine gemeinsame Identitätsänder-ung im Projekt zu schaffen.
Diesbezügliche Maßnahmen (z.B. detaillierte Analyse der Krisen-ursachen und Aufzeigen des Schadenpotenzials) sind unpopulär, aber funktional, da dadurch notwendige negative Emotionen ausgelöst werden.
Emotionales Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 73
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Management von Emotionen im Projektabschlussprozess
Im Projektabschlussprozess sollten die positiven Emotionen (Freude über Erreichung der Projektziele) überwiegen.
Es können aber auch negative Emotionen auftreten, wie z.B.:
o Traurigkeit auf Grund der Trennung von den anderen Projektteam-mitgliedern
o Die Unsicherheit bezüglich der eigenen beruflichen Zukunfto Eventuell ein Burn-out Syndrom (wenn der Druck der Projektarbeit
wegfällt)
Emotionales Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 74
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Emotionalisieren:◦ Ist der gezielte Einsatz von Emotionen in Projekten.◦ Ist eine Führungsmethode zur Steuerung von Energie in Projekten.
Jedes Projektteammitglied erzählt ein privates GeheimnisDurchführung von "Projektevents"Ansprechen von Tabus im Projekt-teamReflexion des Kooperations-prozesses im ProjektteamEinsatz assoziativer Methoden (wie z.B. Bildern, Parabeln, Metaphern, etc.)
Entwicklung von Konkurrenzsituationen
MaßnahmenAufbau von Vertrauen im Projekt-teamSchaffung von periodischem DruckVermeidung von Ängsten oder UnsicherheitenAbbau von Spannungen, Lösung von KonfliktenErzeugen von Überraschungen
Steigerung der Qualität und aus Freude am konstruktiven Konflikt
Ziel
Emotionales Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 75
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Drei Ebenen der Kommunikation
Rational
Emotional
Strukturell
Emotionales Projektmanagement
Emotionales Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 76
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Zum Management von Emotionen in Projekten wird "emotionale Intelligenz" benötigt.
Dies ist eine Kompetenz, die vor allem vom Projekt-manager, aber auch vom Projektauftraggeberteam be-nötigt wird.
emotionale Intelligenz des Projektmanagersist charakterisiert durch
Emotionales Selbstbewusst-
sein
Verständnis der eigenen
emotionalen Position
Fähigkeit, Emotionen anderer wahrnehmen und
analysieren zu können
Fähigkeit, adäquate Maßnahmen zum Management von Emotionen planen und umsetzen zu können
Führungsmethoden
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 77
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Feedback: Ziel ist das zur Verfügungstellen einer Fremdsicht. 180° oder 360°-Feedback ist, wenn es mehrere Feedbackgeber
gibt.
Beispiel für ein 360°-Feedback:
Feedback und Reflexion zum individuellen, kollektiven und organisatorischen Lernen in Projekten
Projekt-manager
Partner
Lieferant Kunde
Projekt-team
Projektauf-traggeber
Führungsmethoden
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 78
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Regeln für Feedback:
- Respektierung des Anderen- Konkrete Hinweise- Annehmbarkeit- Positive Vorschläge- Distanz bewahren- Unmissverständlich- Nicht vor unbeteiligten Dritten- Aktualität- Bewusstsein über Konsequenzen- Nur wenn gewünscht
Feedback geben- Nachfragen bei Unklarheit- Keine Rechtfertigungen- Akzeptanz des Gehörten als subjektive Sichtweise- Dank für Feedback
Feedback nehmen
Führungsmethoden
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 79
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Reflexion: Ziel der Reflexion ist es, eine gemeinsame Sichtweise zum
aktuellen Status im sozialen System zu konstruieren, Stärken und Schwächen gemeinsam zu erkennen.
Methoden:
Blitzlicht
Stimmungsbild
Stimmungsbarometer
Wird mit Hilfe zielgerichteter Fragen durchgeführt. Wie geht's? Wie war's? Zufriedenheit mit Zwischen- ergebnissen und mit Arbeitsprozess? …
Setzt grafische Hilfsmittel ein.
Setzt grafische Hilfsmittel ein.
Führungsmethoden
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 80
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Reflexion mit Stimmungsbild:
Projektergebnisse
Projektteamarbeit- +
+
-
Führungsmethoden
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 81
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Idee: Nicht nur Ergebnisse einer Arbeitssituation haben Bedeutung, sondern auch Arbeitsprozess an sich löst Veränderungen aus.
Reflecting-Team-Methode ermöglicht es, Problem aus unterschied-lichen Perspektiven zu betrachten.
"Reflecting-Team" zur Lösung von Konflikten und Problemen
Beobachtung
Arbeitsteam Reflecting team - Reflecting-Team beobachtet Arbeitsteam bei Erarbeitung der Problemlösung.- Danach reflektiert es die Be- obachtungen und ergänzt die Problemlösung um eigene Sichtweisen.
Führungsmethoden
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 82
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Ist eine Führungsaufgabe.
Beeinflusst den Erfolg der Sitzung oder des Workshops.
Moderator ist für Gestaltung, aber nicht für inhaltliche Beiträge zuständig.
Moderatorrolle kann durch Projektmanager, Projektteam-mitglied oder aber durch externen Moderator wahrge-nommen werden.
Moderation von Projektsitzungen und von Projektworkshops
Führungsmethoden
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 83
Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen
- Führungsstile
- Event- orientierte Führung
- Emotionales Projekt- management
- Führungs- methoden
Strukturierung / Übersicht: - Kärtchenabfrage / Metaplan- Szenario- Kraftfeld- Stimmungsbild- Mindmap
Moderationsmethoden
Innovation: - Brainstorming- Brainwriting
Entscheidung: - Punktabfrage- Entscheidungstreppe
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 84
Projektkultur
Projektkultur
Projektkultur
- Entwicklung einer projekt- spezifischen Kultur
- Ziele des Symbolischen Projekt- management
- Methoden des Symbolischen Projekt- management
Entwicklung einer projektspezifischen Kultur
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 85
Projektkultur
- Entwicklung einer projekt- spezifischen Kultur
- Ziele des Symbolischen Projekt- management
- Methoden des Symbolischen Projekt- management
Als temporäre Organisation hat ein Projekt eine projekt-spezifische Kultur:
spezifische Werte, spezifische Normen, spezifische Regeln.
Ziel der Entwicklung einer projektspezifischen Kultur ist die Schaffung einer Projektidentität, die der Förderung der Identifikation der Mitglieder der Projektorganisation mit dem Projekt und der Vermittlung von Handlungs-orientierung im Projekt dient.
Ziele des Symbolischen Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 86
Projektkultur
- Entwicklung einer projekt- spezifischen Kultur
- Ziele des Symbolischen Projekt- management
- Methoden des Symbolischen Projekt- management
Der Einsatz von Symbolen im Projektmanagement wirkt
1. beschreibend,2. energiekontrollierend,3. systemerhaltend. Mit Hilfe von Symbolen können Informationen in
komplexer Form weitergegeben werden. Symbole können eingesetzt werden um Mitarbeiter zu
motivieren: durch Zeremonien und Feiern werden die Gefühle der Projektmitarbeiter gegenüber dem Projekt positiv beeinflusst.
Symbole unterstützen das "Wieder-ins-Gedächtnis-Rufen" von Gefühlen und Erlebnissen.
Symbole wirken auch energiekontrollierend, indem sie die Möglichkeit geben, negative Gefühle abzureagieren.
Es kann passieren, dass Symbole unterschiedlich interpretiert werden. Also ergibt sich die Notwendigkeit für ein professionelles symbolisches Management.
Methoden des Symbolischen Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 87
Projektkultur
- Entwicklung einer projekt- spezifischen Kultur
- Ziele des Symbolischen Projekt- management
- Methoden des Symbolischen Projekt- management
Verbalz.B.:
AnekdotenSlogans
Ansprachen
Interaktionalz.B.: Feiern
SitzungenAuszeichnungen
Objektiviertz.B.:
RaumgestaltungLogo
Organigramm
Symbolarten
Methoden des Symbolischen Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 88
Projektkultur
- Entwicklung einer projekt- spezifischen Kultur
- Ziele des Symbolischen Projekt- management
- Methoden des Symbolischen Projekt- management
Mit Symbolen werden Bedeutungen vermittelt, die über eigentlichen Inhalt hinausgehen.
Ermöglicht Interpretation eines größeren Zusammenhangs.
Nicht eindeutig umkehrbar.
Exkurs: Symbolisches Management
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 89
Projektkultur
- Entwicklung einer projekt- spezifischen Kultur
- Ziele des Symbolischen Projekt- management
- Methoden des Symbolischen Projekt- management
Bedarf nach Symbolischen Management, wenn:
Unsicherheit über das zu Erreichende besteht. Akzeptanz erhöht werden soll. Einzelne Ansichten, Bedeutungen oder Ziele zu verändern
sind. Mitarbeiter inhaltlich durch Vorgesetzten kaum noch
steuerbar sind. Organisationen eine veränderte Identität gegeben werden
soll oder muss. Loyalität, Commitment und Konsens wichtiger als Fachkennt-
nisse für Erfolg sind.
Methoden des Symbolischen Projektmanagement
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 90
Projektkultur
- Entwicklung einer projekt- spezifischen Kultur
- Ziele des Symbolischen Projekt- management
- Methoden des Symbolischen Projekt- management
Symbolisches Management ist keine eigenständige Managementtheorie, es soll diese aber um eine Facette erweitern.
Man kann nicht nicht-symbolisch managen.
Die Frage ist nur, ob man: ◦ sich das bewusst macht und ◦ ob man es bewusst macht.
Methoden des Symbolischen Projektmanagement
"Happy Projects" von Roland Gareis
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 91
KapitelC3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm
C4 – Projekt- organisations- modell
D – Teams, Führung und Projektkultur
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!
Quelle: "Happy Projects" von Roland Gareis