Matriz Grupo Consultor de Boston, BCG

Material elaborado por el Ms. Hender Labrador con fines acadmicos para los alumnos del 5to. Ao de Licenciatura de Administracin Mencin en Mercadeo de la Universidad Catlica del TchiraLa Matriz de anlisis estratgico diseada en la dcada de los 70 por la Boston Consulting Group y ms conocida como Matriz BCG, mide fundamentalmente la participacin de las diversas unidades estrategicas de negocio que posee la empresa o sus productos en un determinado mercado en base a dos variables:el crecimiento y la participacin.

Es quizs la matriz de analisis estratgico ms empleada desde entonces por el consultor de marketing, los profesionales, estudiantes y empresarios para mostrar grficamente su cartera de negocios o productos en el mercado y en base a ello posteriormente realizar la planificacin estratgica necesaria para avanzar en sus objetivos corporativos.

Tambin es, desde mi punto de vista la matriz de anlisis estratgico que ms carencias presenta en los entornos competitivos actuales, ya que para plasmar grficamente la posicin de los negocios o productos y realizar una posterior valoracin de esa posicin hace falta mucho ms que una matriz de 22 y 4 posibles escenarios.

En la dcada de los 80 ya salieron mltiples detractores a la matriz BCG (Opinin que comparto), fundamentalmente por los siguientes motivos:

1. El crecimiento y la rentabilidad no siempre estn tan ligados. En la realidad tienden a competir uno con otro o a estar en oposicin.2.Una buenaplanificacin no puede dejar pasar las oportunidades de inversin que prometan una adecuada rentabilidad.3. Los mejoresportfolios de negocios generalmente no son aquellos a los cuales el estratega equilibra tomando en cuenta el flujo interno de efectivo.

Bsicamente el enfoque del BCG consiste en comparar las UEN entre si mediante una matriz fundamentada en dos dimensiones: La participacin relativa en el mercado y el alto crecimiento.

La imagen incluida, proporciona un ejemplo de esta matriz. La dimensin horizontal mide la participacin relativa en el mercado; la dimensin vertical mide la tasa de crecimiento industrial. Cada crculo representa una UEN. El centro de cada crculo corresponde a la posicin de la UEN en las dos dimensiones de la matriz. El tamao de cada crculo es proporcional al ingreso por concepto de ventas obtenido por cada negocio en el portafolio de la empresa. Cuanto mayor sea el crculo, mayor es el volumen de una UEN relativa al total de los ingresos corporativos.

La matriz BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin.

En una matriz BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje X. El punto medio del eje X se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje Y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Estos representan la escala numrica que se suele usar para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que considere convenientes.

La matriz BCG,se estructurade la siguiente manera:Se divide en cuatro celdas: Las UEN en la celda 1 se definen como estrellas, enla celda 2 se definen como signos de interrogacin, en la celda 3 como vacas lecheras y en la celda 4 como perros.

El BCG argumenta que estos tipos diferentes de UEN tienen diferentes proyecciones a largo plazo y diversas implicaciones para los flujos de caja.

-Estrellas: Las UEN lderes en el portafolio de una empresa son las estrellas. Estas tienen una alta participacin relativa en el mercado y se fundamentan en las industrias de alto crecimiento. Tienen tanto fortalezas competitivas como oportunidades para la expansin. En consecuencia, suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de crecimiento. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal (Prximamente en otro post explicar en que consisten las integraciones y los tipos que hay); la penetracin de mercado, desarrollo de producto y las empresas de riesgo compartido.

-Signos de Interrogacin: Son UEN relativamente dbiles en trminos competitivos (es decir tienen baja participacin relativa de mercado). Sin embargo, estn ubicadas en industrias o sectores de alto crecimiento y as pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo. Si un signo de interrogacin se fomenta en forma apropiada, se puede convertir en estrella. Para convertirse en un lder de mercado, un signo de interrogacin exige considerables inyecciones de capital y recursos, es decir, precisa de inversin. Por lo tanto se debe decidir si un signo de interrogacin en particular tiene el potencial para convertirse en estrella y, por consiguiente, si posee el valor de la inversin de capital necesario para llegar al estrellato. Ocupan en el mercado una parte relativamente pequea pero compiten en una industria o sector de gran crecimiento. La empresa debe decidir adems si los refuerza con estrategias intensivas (penetracin de mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto.) o si los vende.

-Vacas Lecheras: Tienen una alta participacin en el mercado en industrias o sectores de bajo crecimiento y una fuerte posicin competitiva en industrias maduras. Su fortaleza competitiva proviene de generar la mayor disminucin de la curva de experiencia. Ests son lderes en costos en sus industrias. El BCG argumenta que esta posicin permite que una UEN o producto siga siendo muy rentable. Sin embargo, el bajo crecimiento implica carecer de oportunidades para la futura expansin. Como consecuencia, el BCG plantea que los requerimientos de inversin de capital de vacas lecheras no son sustanciales y, en consecuencia, se representan como generadoras de un fuerte flujo positivo de caja. Las divisiones de las vacas lecheras se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntrica pueden ser estrategias atractivas para las vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca lechera se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.

-Perros: se encuentran en industrias de bajo crecimiento pero que poseen una participacin baja en el mercado. Estas poseen una posicin competitiva dbil en industrias no atractivas y por consiguiente, se considera que ofrecen pocos beneficios a una empresa. El BCG sugiere que no es probable que tales UEN generen mucho en forma de flujo positivo de caja y en efecto pueden convertirse en cerdos. Aunque ofrecen pocas proyecciones para el futuro crecimiento en cuanto a rendimientos., los perros pueden exigir considerables inversiones de capital solo para mantener su baja participacin en el mercado. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medios del atrincheramiento. Cuando unadivisin se acaba de convertir en perro muerto, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros muertos han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes, los interrogantes en estrellas, las estrellas en vacas lecheras y las vacas lecheras se convierten en perros con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a perros, los perros a vacas lecheras y las vacas lecheras a estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.

La matriz BCG como todas las tcnicas analticas tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca lechera, perro o interrogante es una simplificacin exagerada, muchos negocios caen justo en medio de la matriz BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento dado.

Asimismocomo se ha comentado anteriormente, existen otras variables, aparte de la posicin relativa de mercado y la tasa de crecimiento en ventas de la industria, por ejemplo el tamao del mercado, las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.

El objetivo finalde la matriz de portafolio del Grupo Consultor de Boston consiste en identificar la mejor manera de utilizar los recursos corporativos de caja para maximizar el crecimiento futuro y la rentabilidad de una compaa.

Las recomendaciones genricasdel Boston consulting group son las siguientes:1. El supervit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogacin seleccionados y para fomentar las estrellas. El objetivo a largo plazo consiste en consolidar la posicin de las estrellas y convertir los signos de interrogacin favorecidos en estrellas, haciendo en consecuencia ms atractivo el portafolio de la compaa.

2. Los signos de interrogacin con las proyecciones a largo plazo ms dbiles o ms inciertas deben desistir para reducir las demandas en cuanto a los recursos de caja de una empresa.3. La compaa debe salir de cualquier industria o sectordonde las UEN son perros.4. Si una compaa carece de las suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogacin, debe considerar las adquisiciones y los desestimientos para construir un portafolio ms equilibrado. Un portafolio debe contener suficientes estrellas y signos de interrogacin para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la compaa y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversin de las estrellas y signos e interrogacin.

En prximos artculos expondr otras matrices de anlisis estratgico, entre ellas la nica matriz que mide 3 dimensiones la matriz infinityy personalmente desarrolle hace ya algo ms de 10 aos y he aplicado con xito desde entonces.

Bibliografa Consultada:-Henderson, Bruce D., and Alan J. Zakon, Corporate Growth Strategy: How to Develop and Implement It, in Kenneth J. Albert (editor), Handbook of Business Problem Solving, McGraw-Hill, New York, 1980, pp. 1.3-1.19.-Lewis, W. Walker, Planning by Exception, Strategic Planning Associates, Washington, D.C., 1977.-Marakon Associates, Criteria for Determining Optimal Business Portfolio, Presentation made at The Institute of Management Sciences, November li, 1980.