granarolo s.p.a. • sede sociale in via cadriano 27/2 ... sostenibilita_2005_vol.3.pdf · fasi...

Performancedi sostenibilità socio-ambientale

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3/3G R A N A R O L O E L ’ A M B I E N T E

b i l a n c i o d i s o s t e n i b i l i t à d e l G r u p p o G r a n a r o l op a r t e t e r z a - p e r f o r m a n c e d i s o s t e n i b i l i t à s o c i o - a m b i e n t a l e

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Venezia, 2005 - Fotografia di Stefano Sandonnini

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Granarolo S.p.A. • Sede sociale in via Cadriano 27/2, Bologna 40127 • Tel +39 051 4162311 Fax +39 051 6380902 • [email protected] • www.granarolo.it • C. F. 01660360601 • P. Iva 04119190371 • Capitale sociale al 31/12/2005: 157.938.746 euro i.v.

/2 Annual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambienteAnnual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente \3

Fasi della filiera Ricadute ambientali Punti di forza/debolezza Aree di miglioramento

Agricoltura • Utilizzo risorse naturali • PdF: non utilizzo di pesticidi e • Sensibilizzazione e controllo • Pesticidi fertilizzanti sintetici nella nei confronti dei produttori • Fertilizzanti produzione degli alimenti per • Emissioni in atmosfera allevamenti biologici Allevamento • Occupazione suolo • PdD: concentrazione maggiore • Attenzione agli effetti sociali e • Farmaci rispetto alla media europea ambientali dell'allevamento • Refrigerazione • PdF: basso impatto ambientale • Sensibilizzazione e controllo • Rifiuti e liquami delle deiezioni delle mucche da degli allevatori latte • Conversione al biologico

Lavorazione industriale • Utilizzo risorse idriche • PdD: processo industriale ad • Impianti con riciclo di acqua ed energetiche elevato utilizzo di acqua • Estensione metanizzazione • Reflui di processo • PdD: assenza della rete di • Freon di nuova generazione a • Refrigerazione metano in alcuni stabilimenti basso impatto ambientale • Rifiuti solidi • Emissioni in atmosfera

Packaging e resi • Produzione rifiuti • PdF: aumentata sensibilità • Ottimizzazione gestione rifiuti • Gestione dei resi ambientali dei consumatori • Recupero materiali di imballaggio • PdD: costi di adeguamento • Studi (lca) sull'impatto ambientale impiantistico elevati per dei diversi imballaggi e dei sostituzione imballaggio diversi prodotti • PdD: complessività normativa sui • Meccanismi per la riduzione dei sottoprodotti resi • PdF: controllo di tutta la filiera

Logistica e trasporti • Emissioni in atmosfera • PdF: elevata quota di mercato • Utilizzo carburanti alternativi a • Refrigerante che permette di influenzare le ridotto impatto ambientale scelte • Riconversione sistemi di • PdD: difficoltà di utilizzo refrigerazione combustibili alternativi per lunghe tratte stradali

Fonte: area ambiente Granarolo

Impatto ambientale della filiera Granarolo

Sito produttivo Iso 14001 Emas Ente certificatore

Bologna • • CertiqualityCastel San Pietro • • CertiqualityAnzio • CsqaNovara • CsqaSoliera • • DnvBari • Csqa


Siti Granarolo con sistemi di gestione ambientale certificati

Mission e politica ambientaleLa salvaguardia dell’ambiente è per Granarolo una componente essenziale della propria mission aziendale. Granarolo ha fatto proprio il concetto di “sviluppo durevole e sostenibile” che caratterizza sempre più compiutamente la politica ambientale europea, assumendo l’impegno di gestire le risorse in maniera oculata e lungimirante, tenendo conto di obiettivi economici, ecologici e sociali. Forte di quanto è stato sinora in grado di realizzare, il Gruppo Granarolo ha definito una politica ambientale che contempla principalmente l’impegno a minimizzare l’impatto dei processi e dei prodotti, a rispettare i requisiti di legge in materia ambientale e a introdurre nel mercato prodotti ideati e distribuiti in modo compatibile con l’ambiente, il tutto teso ad un processo di miglioramento continuo. La politica ambientale di Granarolo è stata formalizzata nel 1998 dal board di Direzione, coinvolgendo tutti gli stabilimenti della società. Tale politica è basata su un principio cardine: produrre latte e derivati, per Granarolo, significa concorrere al miglioramento della vita delle perso-ne, attraverso la qualità dei processi produttivi e distributivi e la tutela e il rispetto dell’ambiente. A questo scopo il Gruppo Granarolo si impegna a:• valutare, controllare e, ove possibile, minimizzare l’impatto dei processi e dei prodotti, miglorandone continuamente i risultati;• rispettare con tempestività i requisiti di legge in materia ambientale;• introdurre nel mercato prodotti ideati e distribuiti in modo compatibile con l’ambiente;• adottare un sistema di gestione ambientale per prevenire, controllare e ridurre l’impatto delle attività, individuando le responsabilità, formando

le persone, definendo obiettivi concreti e misurabili;• definire piani di comunicazione, ascolto e dialogo con i dipendenti, i soci ed i terzi in senso lato, con cui l’azienda opera, nonché le istituzioni e

le organizzazioni impegnate nella salvaguardia dell’ambiente, fornendo informazioni sui risultati ambientali;• orientare positivamente soci e fornitori, attraverso specifiche iniziative, verso una conduzione della propria attività responsabile nei confronti

dell'ambiente;• assicurarsi che questa politica sia percepita con chiarezza come parte integrante della più generale politica ambientale.

Gli interlocutori• Sul piano del rapporto con l’ambiente e della sicurezza sono coinvolti da una parte la direzione aziendale, dall’altra i dipendenti, i

fornitori, le comunità locali presso cui sono situati gli stabilimenti, le associazioni ambientaliste e le autorità di controllo.

Gli oggetti dello scambio• Nei confronti di Granarolo esiste un ventaglio composito di attese da parte dei diversi portatori d’interesse ambientale: i dipendenti si

attendono la messa in opera di tutte le misure finalizzate ad escludere qualunque pericolo di contaminazione dell’ambiente di lavoro; le comunità locali e le associazioni ambientaliste hanno interesse a che i siti produttivi riducano al minimo il loro impatto sull’ecosi-stema territoriale e inoltre si attendono che l’azienda li tenga informati sulle misure adottate e i risultati ottenuti; le autorità di con-trollo si attendono da Granarolo un approccio di miglioramento continuo delle prestazioni ambientali che prescinda dalle imposizioni normative ma anche collaborazione e disponibilità in fase di verifica e controllo;

• Granarolo si assume l’impegno di adottare una logica preventiva in materia ambientale, utilizzando progressivamente in tutti i siti pro-duttivi del Gruppo sistemi di gestione certificati e orientati al miglioramento continuo delle performance di eco-compatibilità; d’altro canto l’azienda si attende dai dipendenti massima collaborazione in fase di implementazione dei sistemi di gestione; dai fornitori la disponibilità ad orientarsi verso l’adozione di pratiche eco-sostenibili secondo un’ottica di filiera; dagli enti di controllo una funzione di vigilanza collaborativa e non esclusivamente repressiva.

Gli obiettivi strategici• Estendere l’adozione dei sistemi di gestione ambientale a tutti gli stabilimento del Gruppo per prevenire, controllare e ridurre l’im-

patto ecologico, individuando le responsabilità, formando le persone, definendo obiettivi concreti e misurabili;• orientare progressivamente tutta la filiera produttiva verso l’ecosostenibilità, incentivando il settore agro-zootecnico verso le pro-

duzioni biologiche e di qualità;• diffondere all’interno dell’azienda la sensibilità verso le tematiche ambientali attraverso percorsi formativi mirati e attività di comu-

nicazione;• veicolare con chiarezza e continuità all’esterno sia la politica ambientale che i risultati della gestione ambientale attraverso strumenti

di comunicazione adeguati e facilmente accessibili.

Gli strumenti• Allineamento tempestivo ai requisiti di legge in materia ambientale;• introduzione di sistemi di gestione certificati;• definizione di piani di comunicazione, dialogo e ascolto con i clienti, i consumatori, i soci, i terzi e le autorità di controllo;• organizzazione di momenti formativi rivolti ai dipendenti;• impegno nella ricerca e sviluppo e nell’introduzione di tecnologie “environmental saving”.

Key points

Stabilimento Pozzo Acquedotto

Anzio • •Castel San Pietro • •Bologna • •Soliera • •Rimini •Novara • Milano •Bari • •Vercelli • Pasturago • •Acqui Terme • •(1)

Sermoneta •Fonte: area ambiente Granarolo (1) da torrente

Approvvigionamento acqua nei diversi siti del Gruppo - anno 2005

L’acqua prelevata dai pozzi subisce un processo di potabilizzazione (impianti tecnologicamente avanzati sia nel sistema di trattamento che nei sistemi di controllo) per poi essere utilizzata nel processo produttivo e negli impianti termici per la produzione di vapore alimentare (previo trattamento iniziale). Il consumo maggiore di acqua dipende dalle fasi di lavaggio di impianti e serbatoi.

ImpAtto AmbIentAle delle AttIvItà loGIstIcheLe variabili ambientali di maggior rilievo della fase distributiva riguardano invece il sistema di raffredda-mento delle piattaforme logistiche e dei mezzi e gli impatti derivanti dall’emissione dei gas di scarico. Nel processo produttivo e distributivo si presenta l’obbligatorietà di raffreddare i prodotti dopo la pastorizza-zione e di mantenere una bassa temperatura nelle celle di stoccaggio. Tutti gli impianti di refrigerazione utilizzano sostanze chimiche, che in maniera diversa esercitano un impatto sull’ambiente. Le principali tecnologie per la produzione del freddo utilizzano il gas Freon a diversa composizione, oppure ammoniaca. Gli impianti che utilizzano come sostanza refrigerante il Freon contribuiscono alla riduzione dello strato di ozono. Per questo si stanno cominciando a ad utilizzare dei freon che producono minore impatto ambien-tale, come il Freon R134/A o il Freon R/404. Gli impianti refrigerati ad ammoniaca non producono alcun effetto sullo strato di ozono, ma la sostanza chimica è ad elevata volatilità. Pertanto per le sue caratteristi-che di tossicità locale, richiede particolari attenzioni nell’uso. La maggior parte degli impianti del Gruppo utilizza tipologie di freon a basso impatto ambientale.

sIstemI dI GestIone AmbIentAleÈ in fase di completamento il percorso di certificazione ambientale di tutti i siti produttivi del Gruppo. L’azienda ha già ottenuto (prima realtà del settore lattiero-caseario, tra le prime dell’intero comparto agro-alimentare del nostro paese) la registrazione dei siti di Castel San Pietro, Soliera e Bologna ai sensi del regolamento Emas. Sono stati ultimati i processi di adozione del sistema di gestione ambientale Iso14001 presso gli stabilimenti di Novara e di Bari. Sono in corso di valutazione estensioni delle certificazioni anche alle controllate del Gruppo.

Anno Bologna Anzio Novara Rimini Soliera C.S. Pietro Bari Milano Vercelli Pasturago Acqui Terme Sermoneta Media

2003 9,2 2,4 4,3 1,7 2,8 3,1 3,9 10,1 42,5 26,4 120,2 150,2 9,3 2004 8,6 2,0 5,1 2,2 3,0 3,3 3,4 9,0 48,1 59,2 306,4 341,6 9,0 2005 7,9 1,8 4,2 2,4 3,2 2,8 3,5 6,4 36,7 38,1 228,5 227,7 8,1


Consumi acqua totale nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto

Flussi fisici in entrataDa quest’anno nell’analisi degli indicatori di efficienza dei consumi di risorse naturali vengono riportati i dati proforma degli stabilimenti in affitto a seguito della procedura di concordato preventivo del Gruppo Yomo. Gli stabilimenti considerati sono:• lo yogurtificio di Pasturago • il caseificio di Acqui Terme• il caseificio di SermonetaQuesti insediamenti produttivi nel corso del 2003 e 2004 hanno sofferto una situazione di strutturale inefficienza per la riduzione dei volumi lavorati, conseguente allo stato di crisi in cui versava il Gruppo Yomo. Sono caratterizzati da strutture non completamente allineate ai processi di gestione ambientale del Gruppo Granarolo, che ad esse saranno estesi a partire dal 2006, una volta chiusa la procedura di concordato.

consumo dI AcquADal 2003 ad oggi si è registrato un miglioramento complessivo dell’efficienza nell'utilizzo delle acque per i processi produttivi, fatta eccezione per lo stabilimento di Soliera, dove l’avvio della nuova linea di produzione per il confezionamento del the ha richiesto consumi per kg di prodotto più elevati rispetto agli anni precedenti e lo stabilimento di Rimini dove la riduzione dei volumi di produzione è a livelli minimi per migliorare la performance. Questa tendenza dimostra che nei siti produttivi i processi di razionalizzazione dei consumi stanno producendo i loro frutti.

Consumi acqua acquedotto - litri/kg. di prodotto

Anno Bologna Anzio Rimini Soliera C.S.Pietro Bari Milano Pasturago Acqui Terme Media

2003 1,3 0,0 1,7 0,0 3,1 2,5 10,1 0,2 81,3 2,0 2004 1,3 0,0 2,2 0,1 3,2 2,4 9,0 0,4 221,9 2,1 2005 1,0 1,8 2,4 0,2 2,6 0,9 6,4 0,3 138,2 1,6


Consumi acqua pozzo - litri/kg. di prodotto

Anno Bologna Anzio Novara Soliera C.S.Pietro Bari Vercelli Pasturago Acqui Terme Sermoneta Media

2003 7,9 2,4 4,3 2,8 0,0 1,4 42,5 26,2 38,9 150,2 7,3 2004 7,3 2,0 5,1 2,9 0,0 1,0 48,1 58,9 84,5 341,6 7,0 2005 6,9 0,0 4,2 3,0 0,2 2,6 36,7 37,7 90,3 227,7 6,6


Ormai da tempo Granarolo ha assunto una posizione di particolare attenzione verso un utilizzo più razio-nale dell'acqua. Sono così stati effettuati interventi assai importanti per il recupero ed il riciclo di questa risorsa, che hanno permesso la riduzione dei consumi a parità di volumi di prodotto. In particolare nello stabilimento di Castel S. Pietro (Bologna) è stato predisposto un impianto per il recupero di acqua dall’im-pianto di depurazione per utilizzi tecnologici (anti-incendio, torri evaporative e irrigazione) che prevede, a regime, un risparmio di circa 5.000 mc di acqua all’anno. Sempre nel corso del 2005 presso la sede produttiva della società Vsg (Vercelli) si è registrata una ridu-zione del consumo di acqua di circa il 30%, grazie ad una migliore gestione dei pozzi e ad interventi di eliminazione degli sprechi. Presso lo stabilimento di Soliera, inoltre, nel corso del 2005 è stato inserito un impianto in grado di rendere potabile (e quindi di riutilizzare) 10.000 litri/ora di acqua di recupero proveniente dagli scambiatori termici degli impianti. In tal modo è possibile ottenere anche un recupero del calore. Presso il sito produttivo di Bologna è in corso un progetto che consentirà di recuperare le acque di processo per un riutilizzo ad uso irriguo (si ipotizzano circa 2800 metri cubi al giorno). L’aumento dei consumi idrici che si è registrato presso la sede di Soliera è scaturito dalla fase di avvio del nuovo opificio per la produzione di the, per il quale si sono rese necessarie prove di funzionamento ad acqua. Ciò ha com-portato sia un maggior prelievo da pozzo, sia un aumento del refluo prodotto. Esiste un forte impegno della direzione per contenere al massimo il consumo idrico, impegno che si traduce in un articolato programma di interventi su più impianti, che si pone l’obiettivo di raggiungere una riduzione del prelievo di acqua di falda pari al 30% del totale.

l’ImpIAnto dI RecupeRo AcquA del sIto dI cAstel sAn pIetRoLo Stabilimento di Castel San Pietro (Bologna) nel corso del 2005 ha attivato un impianto dedicato in grado di utilizzare le acque reflue del sistema di depurazione biologica come reintegro alle torri evaporative, per l’irrigazione delle aree verdi dello stabilimento e nell’impianto antincendio interno. Il funzionamento dell’impianto di riciclo non è continuo, ma dipende dalla necessità di acqua di raffreddamento nel processo produttivo e dalle condizioni climatiche e stagionali, in caso di utilizzo per l’irrigazione. Tale necessità può variare in modo estremamente significativo, pertanto sarà possibile valutare in modo attendibile il rispar-mio idrico effettivo derivante dall’utilizzo di questo impianto solo dopo il primo anno di esercizio. Conside-rando il numero di giornate lavorative/anno, il risparmio idrico stimato è pari a circa 5.000-5.500mc/anno (pari almeno all’11% dell’acqua utilizzata dallo stabilimento nel 2004).

Dall’agricoltura (produzione foraggi e allevamenti), all’industria (trattamento, lavorazione e confezionamento), ai servizi (stoccaggio e distri-buzione), la filiera produttiva del latte e dei suoi derivati è interessata integralmente agli aspetti di eco-sostenibilità.Ognuno di questi settori produce delle specifiche ricadute di carattere ambientale, sia per quanto riguarda l’assunzione di risorse naturali che per quanto concerne il rilascio nell’ecosistema di sostanze di risulta. Dall’elaborazione dei dati raccolti nell’analisi ambientale iniziale emerge come nella gestione agricola e zootecnica, gli aspetti a maggior impatto ambientale riguardino l’utilizzo di energia elettrica, gasolio, acqua ed i trattamenti sui foraggi.

Impatto ambientale delle attività industrialiGli effetti ambientali, rilevanti relativi alle fasi di trasformazione e trattamento del prodotto finito, riguar-dano principalmente l’utilizzo di acqua, combustibili, energia elettrica, sostanze refrigeranti, prodotti per la sanificazione dei locali produttivi e per il trattamento e lo smaltimento di reflui liquidi. In particolare, l’acqua è uno dei beni naturali di maggior importanza per un’azienda alimentare perchè utilizzata per le attività di lavaggio ed igienizzazione di tutte le parti di impianto (tubazioni, serbatoi, autocisterne ed aree interne dei reparti produttivi) oltre che per gli usi sanitari, potabili ed antincendio. L’acqua è, inoltre, il principale fluido di scambio termico, sia per portare calore (acqua calda e vapore) che per raffreddare gli impianti e gli stoccaggi (acqua fredda e ghiaccio). La tutela qualitativa e quantitativa di questa risorsa così preziosa è tanto più importante per un’azienda del settore alimentare quale è Granarolo. Sono quindi poste in atto tutte le misure per limitarne l’uso e garantirne la qualità. L’acqua di raffreddamento così come il vapore tecnologico è utilizzata all’interno di circuiti chiusi. Ciò consente di riutilizzare la stessa acqua in continuo evitando così inutili sprechi. Con lo stesso scopo, la gestione dei lavaggi dell’impianto prevede che l’acqua dell’ultimo risciacquo di ogni ciclo venga impiegata nel primo risciacquo del ciclo successivo. L’approvvigionamento avviene in parte attraverso gli acquedotti comunali ed in parte da pozzi artesiani di proprietà.

Pubblicazione a cura della direzione Politiche di sostenibilità e della direzione Comunicazione del Gruppo Granarolo.

Realizzato con la collaborazione di:

pietro bacchini (pianif. strategica e controllo di gestione)mauro bononi (marketing)Andrea borsari (ricerca & sviluppo e assicurazione qualità)Giuseppina cenacchi (amministrazione)Giorgio ciani (comunicazione)Francesca de santis (internal auditing)mirella di stefano (politiche ambientali)Isabella Gnesini (ambiente e sicurezza)Graziella lasi (assicurazione qualità)Filippo marchi (commerciale)Giorgio morselli (risorse umane e organizzazione)sauro musiani (marketing)maddalena nardi (risorse umane e organizzazione)stefano palmieri (tesoreria e finanza)luca Rimondini (marketing)luciano serafin (logistica)Andrea spensieri (amministrazione)

e con la consulenza di:• homina, Bologna (coordinamento editoriale)• Fcl.it, Bologna (progetto grafico e impaginazione)

Si ringraziano tutti coloro che nelle diverse società del Grup-po Granarolo si sono dedicati al reperimento dei dati utili alla definizione del piano dei conti.

Stampa:Finito di stampare nel giugno 2006Copyright 2006 Granarolo S.p.A.

La pubblicazione è disponibile anche all’indirizzowww.granarolo.it/impegno/sostenibilità

Per maggiori informazioni: Granarolo S.p.A., via Cadriano 27/2 - 40127 BolognaSebastiano RennaResponsabile Comunicazione IstituzionaleTel. 051 - 4162684e-mail: [email protected]

Granarolo Annual Report 2005Bilancio di sostenibilità Parte prima - Identità, visione e strategiaParte seconda - Performance di sostenibilità economicaParte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale • Granarolo e l’ambiente • Granarolo e gli stakeholder

/4 Annual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambienteAnnual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente \5

Flussi fisici in uscitaEmissioni di gas sErra da partE di strutturE produttivELa produzione di gas serra da parte degli stabilimenti del Gruppo deriva dalle attività connesse alla refri-gerazione dei prodotti al termine della lavorazione. All’interno del ciclo produttivo di alimenti freschi la refrigerazione costituisce un aspetto strategico determinante. Per portare nelle case dei consumatori un prodotto di qualità è infatti necessario garantire che la catena del freddo non venga mai interrotta. La tabella seguente riporta il tipo di refrigerante utilizzato nei diversi stabilimenti produttivi per il processo di raffreddamento e per la refrigerazione delle celle.

Sito produttivo Refrigerante per processo Refrigerante per celle

Bologna Ammoniaca-Freon R407/R134-a Freon R22/R404Anzio Freon R22 Freon R22Rimini Ammoniaca Freon R22Novara Ammoniaca Freon R22Castel San Pietro Ammoniaca/Freon R22 Freon R134-aSoliera Ammoniaca Freon R22/R404Vercelli Freon R408-a Freon R22Milano Ammoniaca Freon R22Pasturago Ammoniaca Freon R22Sermoneta Ammoniaca Freon R22 Acqui Terme Freon R22 Freon R22

Fonte: area ambiente e sicurezza Granarolo

Tipologie di refrigerante in uso nei diversi stabilimenti - anno 2005

Consumi di energia elettrica - Kwh/1000 Kg. di prodotto

Anno Bologna Anzio Novara Rimini Soliera C.S. Pietro Bari Milano Vercelli Pasturago Acqui Terme Sermoneta Media

2003 169,8 57,8 56,3 68,2 57,9 182,4 104,5 162,6 1.077,1 452,4 1.576,0 759,1 145,5 2004 151,5 64,8 62,9 77,9 59,3 186,1 98,6 158,2 1.277,1 1.045,5 4.305,8 1.951,18 147,5 2005 159,1 75,6 69,6 90,6 69,0 208,6 97,3 153,5 1.281,2 756,7 3.947,1 1.308,7 152,6


consumo dI eneRGIANel 2005 si è confermata la tendenza, manifestata nel corso del 2004, verso un peggioramento dell’indice totale di efficienza energetica da parte degli stabilimenti del Gruppo. Questa tendenza generale è conse-guente al fatto che il mix complessivo di produzione dell’azienda si sta spostando verso lavorazioni a mag-gior consumo energetico per chilogrammo di prodotto, come lo yogurt e i caseari. Tuttavia esiste un peg-gioramento degli indici anche negli stabilimenti di latte, per effetto delle variazioni di tecnologia adottate. Negli stabilimenti di latte fresco di Bologna e Anzio, ad esempio, è stato registrato un peggioramento delle performance conseguente alla modifica del mix di produzione in favore della confezione bottiglia in Pet, che assorbe maggiore energia per kg di prodotto. Lo stabilimento di Soliera presenta un’analoga tendenza, conseguente all’avvio del reparto di confezionamento del the che incide in maniera superiore sul consumo energetico per chilogrammo di prodotto. Per lo stabilimento di Castel San Pietro, dove si riscontra un peg-gioramento degli indici di efficienza energetica, è stato registrato un incremento dei consumi in presenza di una riduzione delle produzioni. L’incremento dei consumi deriva da interventi che assorbono energia, volti al recupero delle acque reflue. Sono invece in tendenza positiva gli indici di consumo energetico degli stabilimenti di Gioia del Colle e di Milano. In questi due casi un importante contributo al miglioramento è stato dato all’aumento di produzioni, che ha permesso un più efficace utilizzo degli impianti.

consumo dI combustIbIlIIl riscaldamento dei locali e il funzionamento dei macchinari avviene, all’interno degli stabilimenti produt-tivi, tramite caldaie. Attualmente l’89,4% della produzione dell’azienda proviene da stabilimenti alimentati a metano. L’introduzione dell’alimentazione a metano ha consentito la sostituzione di un combustibile fossile (anche se a basso tenore di zolfo), responsabile di emissioni inquinanti in atmosfera, con un gas naturale a ridotto impatto ambientale. I dati relativi ai consumi di risorse naturali per riscaldamento vedo-no un incremento del consumo del gas metano ed una diminuzione dell’incidenza degli altri combustibili utilizzati.

Anno Anzio Rimini Modena

2003 3,5 4,9 0,52004 3,5 6,9 0,52005 3,5 7,4 0,5


Consumi di olio combustibile – kg/1.000 kg. di prodotto

Consumi di gas metano - metri cui /1000 kg. di prodotto

Anno Bologna Novara Rimini Soliera C.S.Pietro Bari MIlano Vercelli Pasturago Acqui Terme Sermoneta Media

2003 37,8 24,9 2,0 16,6 33,0 15,9 38,4 222,2 62,0 467,9 216,7 30,9 2004 34,4 27,1 2,1 17,0 32,0 17,1 37,5 236,9 149,3 1.263,4 474,5 31,4 2005 35,1 31,1 2,5 17,5 31,6 17,8 36,3 242,1 106,4 1.064,2 295,3 31,3


ImpAtto AmbIentAle deI mAteRIAlI dA ImbAllAGGIoUno degli obiettivi che Granarolo ha perseguito in questi ultimi anni è stato quello di cercare di ridurre l’in-cidenza degli imballi sulla composizione finale del prodotto. L’impegno di Granarolo in materia ambientale, nell’ambito della ricerca&sviluppo, si è tradotto in alcuni specifici progetti: • lo studio effettuato per sostituire l’imballo tradizionale in alluminio per il burro con l’innovativo imballo

EcoleanTM, costituito in gran parte (60%) da materiali naturali (calcite e dolomite);• il progetto relativo alla sostituzione dell’attuale imballo per le uova in polistirene con un materiale bio-

degradabile (Pla); • gli studi di Lca (Analisi ambientale del ciclo di vita) avviati per valutare gli impatti ambientali delle

diverse tipologie di prodotto; il 2005 è stato caratterizzato dalla partenza del progetto “Valorizzazione dei prodotti dell’Emilia-Romagna” che ha visto coinvolta Granarolo unitamente ad altre tre aziende dei settori alimentare e chimico come azienda apripista, per questo territorio e in assoluto nel comparto agro/alimentare, attraverso la certificazione ambientale di prodotto. Il prodotto scelto come portaban-diera di questo ulteriore passo in avanti verso l’eco-compatibilità è il latte fresco di Alta Qualità confe-zionato in bottiglia in plastica da 1 litro. I confini del sistema considerato vanno dalla produzione del latte crudo da parte dell’azienda agro/zootecnica, inclusa l’alimentazione e la crescita delle bovine, fino al trasporto del prodotto finito alle principali piattaforme distributive, passando attraverso la lavorazione e il confezionamento negli stabilimenti produttivi. E’ il caso di sottolineare che non esistono attualmente a livello internazionale linee guida specifiche per certificare questo tipo di prodotto, per cui Granarolo farà da battistrada per conto di tutto il comparto lattiero-caseario mondiale. Le linee guida formulate costituiranno quindi il riferimento per chiunque volesse successivamente ottenere una certificazione del medesimo tipo sul medesimo prodotto.

contRIbutI Al conAI peR RecupeRo ImbAllINel corso del 2005 Granarolo, che aderisce al Conai (Consorzio nazionale imballaggi), ha versato ai fornito-ri, a seguito dell’acquisto di imballaggi, contributi per un ammontare pari ad oltre 1 milione di euro.

Contributi Granarolo al Conai per tipologia di materiale

Materiale Quintali Euro Variazione (q.li)

2004 2005 2004 2005

Carta 170.189,7 216.028,4 263.976,00 334.520,94 45.838,7Plastica 85.572,7 109.076,1 618.509,49 788.111,28 23.503,4Alluminio 1.571,3 1.806,7 4.055,08 4.662,50 235,4Acciaio 9,0 11,0 13,96 17,06 2,0Legno 22.303,5 33.703,8 5.753,41 13.466,99 11.440,3Vetro 42,1 62,2 21,70 32,09 20,1Totale 279.688,3 360.688,2 892.329,64 1.140.810,9 80.999,9

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Nel corso del 2005 presso lo stabilimento di Castel San Pietro è stato installato un nuovo impianto frigori-fero ad ammoniaca, con conseguente dismissione dell’impianto a Freon R22.

emIssIonI dI GAs seRRA dA pARte dI stRuttuRe loGIstIcheLa attività critiche legate all’emissione di gas serra nella fase logistica sono rappresentate dalle tecnolo-gie di refrigerazione utilizzate da magazzini e vettori e dall’emissione di gas di scarico da parte di questi ultimi.

ReFRIGeRAzIone deI mAGAzzInILe celle del magazzino centrale sono refrigerate utilizzando gas quali:• Gas 89 392/91368/93/44• Gas 89392/91368/93/68• Gas En 60204Dall’inizio dell’anno 2000 si è proceduto con un processo di ammodernamento delle strutture delle filiali commerciali che ha determinato l’allestimento di celle con impianti frigoriferi in linea con le normative vigenti. Allestimenti recenti (come quelli realizzati nelle filiali di Roma e Napoli) sono infatti dotati di celle e impianti frigoriferi che utilizzano gas frigorigeni (Freon R404) a basso impatto ambientale. Nel corso degli anni si sono aggiunte le filiali di Cesena, Pesaro, Padova e Parma. Nel 2002 le agenzie di Torino, Varallo e Genova si sono insediate in nuovi depositi che hanno loro permesso di avere maggiori spazi refri-gerati e di dotarsi di nuove celle con impianti frigoriferi che adottano Freon R/404. Nel corso del 2003 è stata aperta la nuova filiale di Treviso, che ha permesso di chiudere la struttura obsoleta di Mogliano Veneto e il transit point di Castelfranco Veneto, non più conformi alle necessità distributive del Gruppo, e l’agenzia di Biella è stata dotata di una nuova cella refrigerata con gas a basso impatto ambientale. Nel corso del 2004 si è provveduto a smantellare la vecchia filiale di Teramo (Castelnuovo Vomano) ex Cerulli, che oramai non presentava più i requisiti richiesti sia in termini ambientali/igienici sia in termini di sicurezza, per cui si è optato per una scelta radicale spostando la sede a Roseto degli Abruzzi, utilizzando un magazzino di nuova costruzione di 5000 mq totalmente refrigerati e perfettamente rispondente ai parametri di effi-cienza ambientale del Gruppo. Sempre nell’anno 2004, con il trasferimento della filiale di Viterbo in altra sede, il nuovo magazzino si è dotato di impianti frigoriferi che utilizzano Freon R/404 a basso impatto ambientale. Il continuo e progressivo processo di riammodernamento strutturale è continuato anche nel 2005, con i depositi di Cosenza, Udine e Jesi, che hanno provveduto ad insediarsi in nuovi complessi con celle e relative anticelle che permettono di rispettare correttamente, anche nelle fasi di carico e scarico dei mezzi, la catena del freddo. Trattandosi di nuovi complessi anche le tecnologie utilizzate sono di moderna concezione e conseguentemente anche il gas refrigerante è il freon R/404. Con l’acquisizione di Yomo si è provveduto a smantellare le piattaforme di Casoria, Leini e Argelato, in quanto non funzionali e non alli-neate ai parametri di efficienza del Gruppo, trasferendo la relativa movimentazione di magazzino rispetti-vamente presso le strutture di Gioia del Colle, Milano e Bologna. Inoltre la piattaforma di Bologna ad agosto 2005 si è ampliata, passando da 3000 a 9000 metri quadri refrigerati, con un impianto a bassissimo impatto ambientale ad acqua glicolata, che consente una forte riduzione nell’utlizzo del gas frigogeno.

ReFRIGeRAzIone deGlI AutomezzINegli anni dal 1996 al 1998 si è provveduto alla riconversione degli automezzi che utilizzavano Freon R12 con impianti di refrigerazione utilizzanti gas a minore impatto ambientale, quali il Freon R14/A ed il Freon F404/A. Gli automezzi che hanno subito la riconversione sono stati 15 nel 1996, 44 nel 1997, 37 nel 1998, 33 nel 1999. Nel corso del 2000 sono stati acquistati 55 automezzi che utilizzano come sistema di refrige-razione a basso impatto ambientale il Freon R134/A. Nel 2001 ne sono stati aggiunti altri 54, anche questi a freon R134/A. Nel corso del 2002, invece, sono stati acquistati dalla capogruppo altri 32 automezzi a basso impatto e dalla Centrale del Latte di Milano 15 nuovi mezzi dello stesso tipo.Nell’anno 2004 si è testato un nuovo sistema di refrigerazione sugli automezzi appena acquistati che ha dato ottimi risultati sia in termini di mantenimento della catena del freddo, sia in termini di consumo di carburante degli stessi automezzi.La scelta di questa tecnologia di raffreddamento è stata fatta per tre motivi:• migliora il mantenimento della temperatura all’interno del mezzo anche in presenza di frequenti aperture

delle porte giornaliere dovute alle consegne;• riduce i consumi di energia elettrica per riportare le piastre in temperatura;• non necessita di motore aceso per mantenere la temperatura durante il giro di consegne e quindi riduce

anche i consumi di gasolio del mezzo.Questa scelta è coerente con la logica di rispetto dell’ambiente, di riduzione dei consumi energetici e di ricerca della migliore tecnologia per il raggiungimento degli obiettivi di qualità e servizio. Nel corso del 2005, si è proceduto ad acquistare 32 automezzi, di cui 22 con tecnologia di refrigerazione a piastre, mentre i restanti 10 con impianti a ventilazione, che utilizzano gas Freon R/404 A, anche questo a basso impatto ambientale.

emIssIonI dI GAs dI scARIcoIn relazione invece alle emissioni di gas di scarico degli automezzi, alcuni fornitori stanno sperimentando mezzi a propulsione mista gasolio-metano ed elettrici per la consegna dei prodotti nei centri storici delle città, in modo da ridurre l’inquinamento. Dal 2002 Granarolo ha iniziato a distribuire i propri prodoti con mezzi alimentati a metano, ricorrendo a 31 mezzi ecologici, di cui 15 a Ferrara, 6 a Bologna, 4 a Padova, 4 a Parma e 2 a Udine. Alla fine del 2005 la flotta di automezzi a metano si è notevolmente arricchita, potendo contare su 86 unità che quotidianamente viaggiano nel territorio senza produrre gas inquinanti. La loro dislocazione geografica è la seguente : 21 a Ferrara, 11 a Padova, 7 a Parma, 2 a Udine, 5 a Piacenza, 4 a Bre-scia, 5 a Firenze, 6 a Bologna, 4 a Modena, 8 a Verona, 3 a Massa Carrara, 2 a Treviso, 1 a Jesi e 7 a Torino.

AnzIAnItà e mAnutenzIone deGlI AutomezzII dati contenuti in tabella si riferiscono ai mezzi di proprietà di Granarolo, pari a circa il 61% del totale, ed ai mezzi appartenenti alle società di distribuzione esterne, che corrispondono al restante 39% del parco mezzi complessivamente utilizzato per il trasporto dei prodotti Granarolo. Negli ultimi anni gli interventi di razionalizzazione e ottimizzazione del sistema distributivo hanno puntato alla riduzione dei consumi di car-burante a parità di consegne effettuate. Per quanto riguarda i sistemi di refrigerazione, i numerosi controlli svolti da Granarolo e dai fornitori consentono di assicurare il perfetto funzionamento degli impianti attivi e la sostituzione di quelli obsoleti, al fine di utilizzare sempre le tecnologie più efficienti. D’altra parte la sempre maggiore concentrazione dei clienti riforniti registrata negli ultimi anni ha consentito di ridurre i consumi e l’inquinamento da accensione e spegnimento dei mezzi.

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Percentuale latte consegnato direttamente al p.v. 40% 44% 47% 49% 51% 52%N° di punti vendita con consegna diretta 94 138 168 174 198 228Litri di latte trasportato/litri di carburante 112 152 181 188 194 196

Fonte: area logistica Granarolo

Indicatori di efficienza ambientale della rete distributiva

Anzianità degli automezzi - evoluzione dell'ultimo triennio - Kwh/1000 Kg. di prodotto

Grado di anzianità Granarolo Ctl Altri Totale

2005 2004 2003 2005 2004 2003 2005 2004 2003 2005 2004 2003

Meno di 2 anni 66 72 147 37 44 71 40 35 45 143 151 263Da 2 a 6 anni 228 209 221 52 44 41 25 30 52 305 283 314 Da 6 a 10 anni 71 63 116 31 25 42 65 60 60 167 148 216 Oltre 10 anni 1 30 104 16 24 38 7 9 110 24 63 252 Totale 366 374 588 136 137 192 137 134 267 639 645 1.047


scARIchI IdRIcILa tutela della qualità delle acque sotterranee e superficiali è da sempre uno degli impegni principali del-l’azienda. Viene pertanto posta particolare attenzione alla limitazione della produzione di reflui liquidi e al loro corretto trattamento. Tutti i parametri caratteristici delle acque reflue provenienti dai siti produttivi sono oggetto di attenti e accurati monitoraggi, volti al rispetto dei limiti normativi. Nella tabella sotto riportata vengono date informazioni sulla tipologia di scarico delle acque dei diversi stabilimenti produttivi e, relativamente al 2005, la quantità di acqua scaricata (mc) nei differenti corpi recettori.

I dati essenziali per la valutazione della qualità degli scarichi idrici sono rilevati in Granarolo attraverso l’analisi dei seguenti parametri:• il Bod (Biological oxigen demand), che misura l’ossigeno consumato per ossidare biochimicamente in

5 giorni alla temperatura di 20 gradi centigradi le sostanze contenute, in soluzione e in sospensione, nell’acqua. Si tratta di un indicatore di inquinamento organico delle acque;

• il Cod (Chemical oxygen demand), che misura l’ossigeno consumato per ossidare chimicamente le sostanze organiche contenute, in soluzione e in sospensione, nell’acqua; si tratta di un indicatore di inquinamento chimico delle acque scaricate;

• il Mst, che misura la concentrazione di materiali in sospensione.Per quanto riguarda la situazione dei siti produttivi del Gruppo in merito alle modalità di smaltimento delle acque reflue va detto che in alcuni stabilimenti sono presenti depuratori interni che neutralizzano le sostanze inquinanti, mentre altri stabilimenti sono collegati alla rete fognaria locale e la depurazione avviene in impianti centralizzati, gestiti di norma dall’amministrazione comunale. In questo secondo caso,

RIFIutI solIdIGranarolo ritiene che il miglior modo di gestire i rifiuti sia di limitarne al minimo la produzione. Fermo restando questo proposito generale, alcune fasi dell’attività degli stabilimenti generano rifiuti che, ove possibile, vengono avviati al recupero oppure a smaltimento, in accordo con la legislazione vigente. I principali rifiuti prodotti dal Gruppo sono classificati come “non pericolosi”. Si tratta di:• fanghi di depurazione, che in gran parte vengono recuperati come ammendante sui terreni agricoli e/o

avviati a compostaggio;• imballaggi di scarto, provenienti da confezioni di materie prime o ausiliarie che giungono in stabilimento

o da parti di imballaggi nuovi che lo stabilimento invece usa per il confezionamento dei propri prodotti;• rifiuti associati ad interventi sugli impianti e manutenzioni varie (per esempio i rottami ferrosi avviati a

recupero).Ci sono anche alcuni rifiuti, considerati pericolosi dalla legislazione vigente, che sono gestiti e trattati in modo da limitare i rischi per l’ambiente (istruzioni operative, etichettatura, etc.). I principali derivano da attività manutentive e sono gli olii esausti, le batterie usate provenienti dai carrelli elevatori, i neon per l’illuminazione, inchiostri e reagenti esausti da laboratori.

Stabilimento Bod Cod Valore rilevato Limite di legge Valore rilevato Limite di legge

Anzio 20 <250 76 <500Castel San Pietro - NR 39 <160Bologna 11 <250 22 <500Soliera 670 Nessun limite 1.149 2100Rimini 26 <250 70 <500Novara 13 40 22 <160 Milano 240 <250 490 <500Bari 17 <20 36 <100Vercelli 70 <250 210 <500Pasturago NR 40 11 <160 Sermoneta 8,9 40 32 <160Acqui Terme 15 40 28 <160


Emissioni di acque reflue - anno 2005

Prodotto ottenuto in stabilimenti alimentati a gas metano


Automezzi Granarolo alimentati a gas metano


Trattamento acque reflue - anno 2005

Stabilimento Depuratore Acqua Scarico scaricata

(mc/a) Corpo Pubblica Suolo

Sì No superficiale fognatura

Anzio • 158.480 • Castel San Pietro • 59.952 • Bologna • 950.253 •Soliera • 391.494 •Rimini • 29.244 •Novara • 232.560 • Milano • 485.000 •Bari • 245.652 •Vercelli • 189.731 • Pasturago • 559.407 • Acqui Terme • 207.239 •Sermoneta • 438.000 •Fonte: area ambiente Granarolo

i parametri da rispettare sono meno restrittivi di quelli stabiliti dal D.Lgs 152/99 e successive modifiche integrative. Alcuni stabilimenti effettuano un pre-trattamento delle acque di scarico prima di convogliarle presso il depuratore pubblico. Lo stabilimento di Soliera ad esempio, come pure quello di Novara, utilizza i fumi di combustione, convogliandoli appositamente in vasca di raccolta acque reflue, per la correzione del ph. Questo accorgimento permette anche di ridurre l’impatto ambientale delle emissioni gassose.

/ Annual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder \7

Gli interlocutoriLo stakeholder personale è suddiviso in: operai (774), impie-gati (459) e figure direttive (129).

Gli oggetti dello scambio• A fronte delle prestazioni di lavoro le attese dei dipen-

denti si concentrano sulla crescita professionale, sull’equo accesso alle opportunità di carriera, sulla corresponsione di retribuzioni commisurate a ruoli e responsabilità e su un ambiente lavorativo sicuro e confortevole.

• Granarolo predispone per i propri dipendenti piani di forma-zione calibrati sulle specifiche esigenze delle varie funzioni, applica un modello organizzativo basato sullo sviluppo delle competenze, attua sistemi retributivi quanto più possibile ancorati agli obiettivi ed effettua continui investimenti migliorativi dell’ambiente di lavoro.

Gli obiettivi strategici• Favorire e sostenere l’integrazione delle diverse culture

organizzative;• promuovere la crescita professionale delle risorse interne;• garantire la correttezza e la trasparenza nella definizione

delle politiche e nella gestione delle risorse umane.

Gli strumenti• Modello organizzativo funzionale;• sistemi premianti strutturati su base fissa o variabile, a

seconda dell’inquadramento professionale;• meccanismi operativi tarati sui diversi tipi di cultura orga-

nizzativa e mirati all’integrazione delle diverse funzioni;• piani di formazione personalizzati, basati sulla valutazione

delle carenze e delle potenzialità;• informazione, comunicazione (tramite house-organ, intra-

net, bacheche informative, posta elettronica), convention e gruppi di lavoro interno.

Key points Granarolo e i collaboratoriStruttura ed evoluzione dell’organico aziendalePrendendo come riferimento il nuovo perimetro aziendale (Gruppo Granarolo “storico” + Yogolat) nel 2005 si è registrata una leggera flessione dei livelli occupazionali (-1,6%), da imputare tuttavia in massima parte alla razionalizzazione dell’organico avvenuta all’interno di Yogolat. L’an-damento occupazionale del Gruppo Granarolo, infatti, è stato caratterizzato da un trend opposto, con un incremento complessivo dell’organico pari al 3,6%.

Società 2002 2003 2004 2005 ∆ 2005/2004

Granarolo S.p.A. 813 820 864 914 5,8%Centrale del Latte di Milano S.r.l. 220 213 208 202 -2,9%V.S.G. S.p.A. 152 163 125 126 0,8%Sail S.p.A. 88 86 85 92 8,2%Calabrialatte S.p.A. 26 26 28 23 -17,9%AgriOK S.p.A. 7 7 5 5 0,0%Yogolat S.r.l. - - 697 618 -11,3% Totale 1.306 1.315 2.012 1.980 -1,6%

Distribuzione per società di appartenenza

La distribuzione per categoria professionale conferma il rafforzamento della squadra manageriale già in atto dal 2004, con un aumento com-plessivo di 12 unità tra quadri e dirigenti (che corrisponde ad un +10,4% rispetto all’esercizio precedente). Da segnalare inoltre una leggera inversione di tendenza relativamente alla categoria degli operai, che nel 2005 ha registrato un incremento di organico nell’ordine del 4%.

Performancedi sostenibilità socio-ambientaleG R A N A R O L O E G L I S T A K E H O L D E R

Stabilimenti Non Rec Sma Pericolosi Rec Sma Fanghi

pericolosi Rec Sma

Anzio 1.593 874 719 2,8 1,8 1,0 360 72Castel San Pietro 339 339 0 0,8 0,2 0,6 266 /Bologna 4.751 3.641 1.110 8,9 2,9 6 3.345 /Soliera 1.655 1.397 258 2,6 1,7 0,9 84Rimini 188 188 0 0,3 0,3 0 183 /Novara 798 586 212 2,0 1,1 0,9 578 /Milano 65 65 0 8,3 2,9 5,4 /Bari 341 341 0,36 1,1 0,9 0,2 315 /Vercelli 1.636 72 1.564 9,7 0 9,7 1.070Pasturago 1.142 971 172 6,9 5,5 1,4 467 /Sermoneta 4.034 4.034 0,03 2.018 1.838 180 3.895 /Acqui Terme 473 473 0 960 960 0 406 /Totale 17.015 12.981 4.035 3.021 2.815 206 9.815 1.226

Fonte: Mud - area ambiente Granarolo

Rifiuti prodotti nel 2005 - tonnellate

La tabella riporta i quantitativi di rifiuti (comprensivi di fanghi) per stabilimento di provenienza, suddivisi in base alla loro pericolosità ed alla destinazione (sma= smaltimento; rec= recupero) prodotti nell’arco dell’anno 2005. I fanghi, provenienti dal processo di trattamento degli effluenti in loco, sono indicati a parte, in quanto costituiscono la stragrande maggioranza dei rifiuti non pericolosi. Altre tipologie di rifiuto non pericoloso sono costituite per lo più da imballaggi di vari materiali (plastica, carta, poliaccoppiati etc.) provenienti dalle fasi di confezionamento del prodotto finito ed eventuale reso da mercato. Occorre evidenziare che rispetto al 2004 le quantità di fango prodotto presso lo stabilimento di Anzio sono note-volmente diminuite a seguito del completamento degli interventi di ristrutturazione e ampliamento del depuratore, che hanno determinato notevoli miglioramenti soprattutto per il settore trattamento fanghi.

RImozIone copeRtuRe In AmIAntoContinua l’attività di rimozione delle coperture in cemento amianto (eternit) presenti in alcuni stabilimenti del Gruppo, rispetto alle quali però sono stati definiti obiettivi di rapida rimozione e smaltimento. Le coperture in eternit sono state rimosse interamente presso: • lo stabilimento di Bari (dal 1999 al 2002 circa 5000mq) • il sito produttivo di Bologna (dal 2002 al 2003 circa 2900mq) • lo stabilimento di Anzio (nel 2002 circa 250mq)• lo stabilimento di Novara (nel 2003 circa 2000mq)• lo stabilimento di Castel San Pietro (nel 2004 circa 250mq)Presso lo stabilimento di Soliera tra il 2000 e il 2003 ne sono stati già smaltiti 3475 mq, mentre altri 2325 mq sono stati bonificati. Circa 2.700 mq sono stati eliminati nel 2005, mentre verranno rimossi entro il 2008 i rimanenti 7.300 mq (occorre specificare che nel corso del 2004, in seguito all’acquisizione di un nuovo capannone le cui coperture erano in cemento-amianto, i quantitativi di amianto presente in stabili-mento sono notevolmente aumentati rispetto al 2003). All’interno di ciascun sistema di gestione ambientale sono stati previsti interventi di valutazione del rischio connesso all’esposizione all'amianto in ambiente di lavoro, unitamente a campionamenti di aria all’interno e all’esterno dei locali di lavoro per determinare la presenza di eventuali fibre di amianto. Dai risultati è emerso che la concentrazione di fibre di amianto è nettamente inferiore ai limiti di legge e nella maggior parte dei casi risulta totalmente assente. Presso gli stabilimenti di Pasturago, Acqui Terme e Sermoneta sono in corso valutazioni sullo stato di conservazione delle coperture in cemento amianto secondo la normativa vigente e sono stati programmati interventi di bonifica e/o a rimozione integrale.

emIssIonI AtmosFeRIcheTipologia e quantità di inquinanti emessi in atmosfera dipendono essenzialmente dal tipo di combustibile utilizzato. Gli impianti a metano producono emissioni gassose ad inquinamento poco significativo, mentre lì dove si fa uso di olio combustibile (seppur a basso tenore di zolfo) il tipo di impatto è rilevante e per-tanto sottoposto a più rigidi controlli ed analisi delle emissioni stesse. Granarolo ha attuato, in particolar modo presso gli stabilimenti dotati di un sistema di gestione ambientale, interventi volti a minimizzare la produzione di emissioni inquinanti. Relativamente allo stabilimento di Anzio, la sostituzione dell’olio combustibile a favore del metano, prevista per il 2005, ha subìto un rallentamento e si prevede quindi che l’intervento possa essere ultimato entro il 2006.

Spese e investimenti ambientaliTra il 2003 ed il 2005 i costi di consumo delle risorse naturali sono passati da circa 10 milioni di euro a 17 milioni di euro. Nel 2004 già si era registrato un consistente incremento di spesa, da collegare alla presa in gestione dei siti produttivi appartenenti all’ex Gruppo Yomo. L’ulteriore incremento di costo fatto segnare nel 2005 risulta legato al fatto che il periodo di gestione degli stabilimenti Yomo si è esteso all’intero arco dell’anno, mentre nel 2004 sull’esercizio del Gruppo hanno inciso solo per nove mesi.

Risorsa 2003 2004 2005

Acqua 639.853 653.589 667.550Energia elettrica 5.927.811 8.324.973 10.731.006Metano 3.235.312 3.886.137 5.372.499Gpl 34.396 29.091 17.828Gasolio 49.183 15.972 36.022Olio combustibile 135.384 130.186 170.537Totale 10.021.941 13.039.948 16.995.441


Costi di consumo delle risorse naturali - valori in euro

Costi di gestione dei presidi ambientali - valori in euro

Attività 2003 2004 2005

Depurazione acque 1.224.561 1.639.599 1.361.504Smaltimento rifiuti 614.800 816.772 1.270.053Analisi esterne depuratore 4.211 1.145 3.049Manutenzioni depuratore 25.405 21.715 44.425Nettezza urbana 213.982 206,013 247.406Altri operativi depuratore 29.687 34.956 17.686Costi formazione ambientale 1.275 3.450 875Consulenze ambiente 55.125 53.798 11.505Totale 2.169.048 2.777.448 2.956.503


Per i costi di gestione dei presidi ambientali si è registrato un incremento di circa il 6,4% rispetto al 2004. In particolare è da registrare, per le spese di depurazione delle acque reflue provenienti da lavorazioni, una riduzione dei valori relativamente agli stabilimenti di Milano e Vercelli. In forte incremento sono invece risultati i costi per lo smaltimento dei rifiuti, conseguenti all’incremento del giro d’affari e di resi sugli stabilimenti acquisiti da Yomo. Per quel che riguarda gli investimenti ambientali, dopo il picco raggiunto nel 2003 (dovuto soprattutto agli interventi migliorativi effettuati sui depuratori di Bologna e Bari e ad interventi di ottimizzazione del ciclo produttivo aventi ricadute significative su ambiente e sicurezza) nel 2005 i valori si sono drasticamente ridotti. Restano alcuni interventi di miglioramento nella gestione delle acque reflue sullo stabilimento di Castel San Pietro Terme.

Investimenti 2003 2004 2005

Reparto resi 3.167 - -Depuratore Bologna 174.230 237.911 34.583Depuratore Rimini - - -Depuratore Novara 112.500 240.319 7.400Depuratore Anzio 14.947 316.435 2.858Depuratore Castel San Pietro 15.979 5.258 -Depuratore Bari - - -Interventi sul ciclo produttivo 1.946.858 507.026 256.536Totale 2.267.681 1.306.948 301.380


Investimenti ambientali - valori in euro

Descrizione Rilevazione Rilevazione Rilevazione Ipsos 2006 Ipsos 2005 Ipsos 2004 N=12 N=15 N=12

Rispetta con tempestività i requisiti di legge in materia ambientale 4,2 3,9 3,9Ha adottato nei propri stabilimenti dei sistemi di gestione ambientale (Iso 14001/Emas) 3,9 3,8 3,8Rendiconta puntualmente il proprio impegno ecosostenibile attraverso bilanci e dichiarazioni ambientali 3,9 3,5 3,9È impegnata a riconvertire i propri metodi di produzione secondo criteri ecocompatibili (ad esempio produzione biologica) 3,5 3,4 3,3È concretamente impegnata nella riduzione dell'impatto ambientale delle proprie attività 3,9 3,3 3,7In questi anni è intervenuta per ridurre l'impatto ecologico delle confezioni e degli imballi primari e secondari dei propri prodotti 3,4 n.r. n.r.


Evoluzione del giudizio sulla qualità delle politiche ambientali

Qualità delle politiche attuate:il giudizio degli stakeholderA completamento dei dati relativi alle performance ambientali del Gruppo viene di seguito riportato il giu-dizio espresso dagli stakeholder ambientali (esponenti di associazioni ambientaliste e di organi pubblici di controllo) di Granarolo sulle politiche di eco-sostenibilità poste in essere dal Gruppo. Il tempestivo rispetto delle normative ambientali viene considerato dagli stakeholder ambientali come una caratteristica sempre più descrittiva del comportamento di Granarolo. L’83% del campione si è infatti espresso in tal senso, contro l’80% che aveva espresso tale giudizio l’anno precedente. Un giudizio di apprezzamento più elevato dello scorso anno (3,9 contro 3,5) è stato espresso anche a proposito della capacità dell’azienda di realizzare e diffondere documenti chiari ed esaustivi (come il bilancio di sostenibilità e la dichiarazione ambientale Emas) per rendicontare i risultati del proprio impegno ambientale. Il 75% degli intervistati ha ritenuto tale attività totalmente o molto identificativa del comportamento di Granarolo. Sullo stesso livello di valutazione si è collocato anche il giudizio degli stakeholder sul concreto impegno dell’azienda verso la riduzione dell’impatto ambientale delle proprie attività (passato dal 3,3 del 2004 a 3,9).

Il giudizio degli stakeholder - Base: totale ambiente e territorio (N=15)“In che misura le seguenti affermazioni identificano l’attivita' di Granarolo?”

Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2005

In crescita, rispetto alla rilevazione precedente è risultata anche la quota di intervistati che attribuisce a Granarolo la propensione ad adottare sistemi certificati di gestione ambientale nei propri stabilimenti (da 3,8 a 3,9) e la capacità di estendere a tutta la filiera la riconversione dei metodi di produzione secondo criteri di eco-compatibilità (da 3,3 a 3,5). Va infine registrata la discreta considerazione che lo stakeholder ambientalista assegna all’impegno realizzato in questi anni dall’azienda nel ridurre l’impatto ecologico delle confezioni e degli imballi primari e secondari dei propri prodotti. Il 41% del campione considera totalmente o molto credibile tale comportamento per Granarolo, mentre il 50% ritiene che lo sia abba-stanza. In generale su tutti gli item il campione ha assegnato un buon grado di credibilità all’azione svolta dall’azienda sul fronte ambientale, in forte miglioramento rispetto alla rilevazione dell’anno precedente.

6 Annual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente

In linea con quanto avvenuto nel 2004, anche nel corso del 2005 l’espansione occupazionale ha interessato principalmente la capogruppo Granarolo S.p.A. (+5,8%), a fronte di una sostanziale stabilità dell’organico all’interno delle società controllate. Anche per quanto concerne il turnover del personale a tempo indeterminato, la capogruppo ha evidenziato un andamento in controtendenza rispetto a quanto avvenuto nelle controllate e nel mercato generale del lavoro. Il numero di ingressi è stato, infatti, nettamente superiore rispetto a quello delle cessazioni (47 nuovi assunti contro 23 rapporti di lavoro conclusi), che corrisponde ad un tasso di turnover pari al 5,1% per le risorse in ingresso e al 2,5% per quelle in uscita.

Granarolo SpA 2003 2004 2005

Assunti Dimessi Assunti Dimessi Assunti Dimessi

Dirigenti 2 1 4 - 4 1Quadri 1 5 2 4 14 5 Impiegati 24 12 21 11 13 9 Operai 29 26 32 18 16 8Totale 56 44 59 33 47 23% su organico 6,8 5,4 6,8 3,8 5,1 2,5

Fonte: area risorse umane Granarolo

Turnover delle risorse umane del periodo 2003-2005

Qualifica 2001 2002 2003 2004 2005 ∆ 2005/2004

Dirigenti 33 34 36 40 47 17,5%Quadri 64 66 60 75 94 23,5%Impiegati 469 461 466 458 730 59,4%Operai 777 745 753 742 1.109 49,5%Totale 1.342 1.306 1.315 1.315* 1.980 50,6%

*escluso YogolatFonte: area risorse umane Granarolo

Distribuzione per qualifica

Le tabelle relative alla composizione dell’organico per età e per anzianità aziendale, descrivono un’azienda che anche nel 2005 ha proceduto a rafforzare la propria struttura inserendo risorse giovani: il 41% della popolazione aziendale non supera i 40 anni e il 31% registra un’anzianità di servizio inferiore ai 5 anni. Anche per quanto concerne la distribuzione dei dipendenti tra maschi e femmine, si conferma il trend degli ultimi periodi: le donne rappresentano il 26% dell’organico e il 34% dei neoassunti a tempo indeterminato.

/8 Annual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholderAnnual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder \9

Anche nel 2005, sotto il profilo organizzativo, sono proseguiti (in un contesto di completa integrazione del Gruppo Yomo nelle strutture del Gruppo Granarolo) gli interventi di implementazione delle linee di pianificazione strategica definite nel 2003. Alcuni di questi interventi sono stati realizzati in diretta continuità con indirizzi e scelte organizzative avviate nel corso del 2004, come evidenziato di seguito.• Il potenziamento delle funzioni responsabili dei processi di innovazione e sviluppo, quali il marketing e la ricerca e sviluppo, nonché la loro

progressiva articolazione organizzativa per categorie di prodotto; • l’ulteriore affinamento del progetto di riassetto della direzione Vendite, con lo sviluppo di un’organizzazione di vendita più marcatamente

orientata al presidio dei singoli canali (nt e gdo), cui si affianca una struttura di servizio di selling&merchandising per la raccolta degli ordini e le attività routinarie di marketing operativo;

• il potenziamento della funzione Acquisti centrale.Correlate al processo di sviluppo dimensionale del Gruppo e di crescita delle complessità gestionali dei relativi business, nel 2005 sono state realizzate scelte importanti in merito all’organizzazione della direzione Generale dell’azienda e delle aree chiave della pianificazione e controllo e dell’amministrazione:• è stata istituita la posizione di direttore generale, di coordinamento della struttura operativa, per favorire lo sviluppo delle interfunzionalità

e garantire la convergenza verso gli obiettivi delle diverse attività funzionali:;• è stata radicalmente riorganizzata la funzione di internal auditing, cui è stato affidata anche la responsabilità di ethic officer;• sono state aggregate alla direzione Pianificazione e Controllo l’area processi e sistemi ed i sistemi informativi;• l’area amministrativa è stata riorganizzata in funzione dell’implementazione dei processi di centralizzazione delle attività amministrative e di

razionalizzazione delle strutture esistenti. Nel 2005 ha, inoltre, preso avvio il progetto Food service, ovvero la costituzione di un’unità organizzativa di natura divisionale alla quale è stata affidata la gestione di tutti i clienti del relativo canale, con importanti obiettivi di crescita. E’ stata, infine, ulteriormente potenziata la direzione Risorse umane e organizzazione, con uno specifico presidio gestionale per l’area degli stabilimenti milanesi e per i servizi di selezione e gestione retributiva.

Politiche di orientamento all’occupazione e recruitingRispetto alle leve di flessibilità introdotte dalla riforma del mercato del lavoro, l’impresa ha utilizzato al proprio interno diversi strumenti conte-nuti nella legge Biagi, nell’ottica di conciliare l’aspetto del contenimento dei costi con quello della garanzia della stabilità del posto di lavoro per i dipendenti. La logica sottostante all’applicazione di strumenti come i contratti di apprendistato o i contratti a progetto va nella direzione di una valorizzazione delle competenze professionali delle persone e della costruzione di profili professionali qualificati. La politica di rafforzamento professionale di Granarolo viene resa possibile grazie anche al network che l’azienda ha saputo costruire con il mondo scolastico/universitario e delle business school. Questi enti rappresentano interlocutori fondamentali per reperire figure che, pur muovendo i primi passi nel mondo del lavoro, sono già in grado di esprimere potenzialità personali, competenze ed interessi professionali sufficientemente mirati rispetto alle esigenze aziendali. Attraverso tali modalità, è stato così possibile in alcuni casi individuare, al termine del percorso formativo, opportunità di inserimento delle risorse “in prova” nella realtà aziendale. Oltretutto, in un panorama caratterizzato dalla destrutturazione del mercato del lavoro (maggiore precarietà, instabilità dell’occupazione, ecc.) l’immagine di Granarolo viene percepita in maniera molto positiva: i valori che trasmette, la reputazione legata al marchio, oltre alla struttura retributiva, rappresentano elementi di attrattività per nuovi collaboratori. Si tratta di investimenti sulle persone nello spirito del consolidamento del rapporto professionale. Nella scelta di fornitori per le attività esterna-lizzate, Granarolo utilizza quale elemento discriminante la garanzia della sicurezza e della qualità del rapporto di lavoro assicurati ai dipendenti. Granarolo punta, ad esempio nel caso dei fornitori di lavoratori temporanei, alla salvaguardia dei principi di tutela dei lavoratori (in alcuni casi assumendosi oneri maggiori) creando una sorta di “rete di garanzia” dei propri fornitori. Granarolo nel 2005 ha realizzato 21 progetti relativi a stage e tirocini formativi nell’ambito di un rapporto sempre più intenso e proficuo con il mondo accademico, che conta ormai 22 convenzioni tra università e business school.

Società N° iscritti a organizzazioni sindacali Tasso di sindacalizzazione 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Granarolo 475 469 488 58,4% 57,2% 56,5%Granarolo 469 488 522 57,2% 56,5% 57,7%Centrale di Milano 172 168 159 80,7% 80,8% 80,7%Sail 68 65 67 79,1% 76,5% 73,6%Vogliazzi 73 66 59 44,8% 52,8% 54,2%Calabrialatte 20 15 17 77,0% 53,6% 77,3%Yogolat - - 325 - - 53,4%Totale 802 802 1.149 61,0% 61,0% 61,0%


Iscritti ad organizzazioni sindacali

Anzianità Personale maschile Personale femminile Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale

0-5 14 26 93 201 334 2 14 62 59 1376-10 15 17 95 105 232 1 5 63 23 9211-15 7 16 106 170 299 0 2 38 13 5316-20 3 5 98 200 306 0 2 34 81 11721-25 1 4 83 123 211 0 0 12 37 4926-30 4 1 18 43 66 0 0 5 18 23Oltre 30 0 2 14 23 39 0 0 9 13 22Totale 44 71 507 865 1.487 3 23 223 244 493Fonte: area risorse umane Granarolo

Distribuzione per anzianità, sesso e qualifica - anno 2005

Anno N. giorni di lavoro N. maternità N. part-time N. aspettative persi per maternità concessi volontarie

2001 1.369 8 4 02002 1.150 10 2 02003 1.249 7 4 12004 1.894 11 1 02005 4.261 35 1 2 Totale 9.923 71 12 3


Trattamento delle maternità

Anno Retribuzioni Oneri sociali Tfr Totale

2002 40.186.411 14.352.290 2.890.457 57.429.1582003 42.084.521 13.553.040 3.378.495 59.016.0562004 42.454.856 13.870.515 3.254.861 59.580.2322005 62.166.766 21.818.848 5.714.386 89.701.134


Andamento del costo del lavoro - valori in euro

Politiche retributivecosto del lAvoRoIl costo totale del personale nel 2005 è stato, per l’intero Gruppo, pari ad oltre 89,7 milioni di euro (con-siderando anche le retribuzioni dei dipendenti Yogolat). L’incremento è conseguente al carico di personale derivato dall’affitto dei rami aziendali del gruppo Yomo e all’incremento di organico conseguente alla gestione del Centro Sperimentale Latte, che ha pesato sul costo di esercizio per tutto l’anno, mentre nell’esercizio precedente erano presenti dal mese di giugno per Yomo e assenti per Csl. Il costo del lavoro pro-capite e la retribuzione media per dipendente hanno fatto registrare un sensibile decremento rispetto al 2004, rispettivamente dell’8,3% e dello 10,8%.

Descrizione 2002 2003 2004 2005

Costo del lavoro medio per dipendente 43.973 44.879 45.308 41.560Retribuzione media per dipendente 28.994 32.003 32.285 28.803


Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro

dinamichE rEtributivEDall’analisi dei livelli retributivi minimi applicati nelle aziende del Gruppo emerge che le retribuzioni mini-me ponderate applicate in Granarolo si discostano in maniera ancor più significativa dell’anno precedente (23,7% contro il 22,9%) dai minimi ponderati previsti dal Contratto collettivo nazionale riferito all’indu-stria alimentare. Anche i profili retributivi medi ponderati si collocano su livelli sensibilmente più elevati di quanto già non risultassero nel 2004 (36,5% contro il 36%) rispetto alle retribuzioni minime ponderate indicate dal Ccnl. Le forbici tra retribuzione minima e media variano, comunque, a seconda della categoria professionale, oscillando tra l’80,5% dei quadri e il 20,3% degli operai.

Andamento del costo del lavoro - valori in euro

Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro

Qualifica Numero Retribuzione Livello retrib. ∆ % tra Livello retrib. ∆ % tra dipendenti minima minimo (2) e (1) medio (3) e (1) Ccnl (1) Granarolo (2) Granarolo (3) Dirigenti 47 3.830 5.167 25,9% 6.976 34,9%Quadri 94 1.987 3.071 54,5% 3.587 80,5%Impiegati 702 1.413 1.800 27,4% 2.027 43,4%Operai 1.087 1.314 1.519 15,6% 1.581 20,3%Media ponderata 1.930 1.444 1.786 23,7% 1.972 36,5%

* calcolato sul totale a tempo pienoFonte: area risorse umane Granarolo

Rapporto tra retribuzioni minime e retribuzioni medie ponderate* - valori in euro

Descrizione 2005

Tra tutte le categorie professionali 8%All’interno della categoria dirigenti 26%All’interno della categoria quadri 45%All’interno della categoria impiegati 29%All’interno della categoria operai 41%

Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo

Rapporto tra retribuzione minima e massima

Il rapporto tra la retribuzione di minor importo e quella massima corrisposta in azienda nel 2005 è stata pari all’8%. Ciò vuol dire che rispetto al 2003 (quando ammontava al 13%) e al 2004 (quando era pari al 16%) la distanza tra i due importi si è ampliata. In altre parole lo stipendio più basso percepito all’interno delle aziende del Gruppo è passato dall’essere 1/6 (nel 2004) all’essere circa 1/12 di quello più alto. Analizzan-do il rapporto tra la retribuzione minima e quella massima per ciascuna categoria professionale emerge che per i dirigenti e gli impiegati la forbice di remunerazione (il rapporto tra il dirigente meno pagato e quello pagato meglio) è inferiore al 30%, mentre gli stipendi dei quadri e degli operai evidenziano maggiori disparità all’interno della loro categoria.

Età Personale maschile Personale femminile Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale

20-30 0 1 18 97 116 0 1 29 18 48 31-40 9 16 105 256 386 2 12 96 66 176 41-50 19 35 262 358 674 0 7 84 126 217 51-60 16 17 119 153 305 1 3 14 34 52 Oltre 60 0 2 3 1 6 0 0 0 0 0 Totale 44 71 507 856 1.487 3 23 223 244 493


Distribuzione per area funzionale

Distribuzione per età, sesso e qualifica - anno 2005

Iniziativa 2001 2002 2003 2004 2005

Stage e tirocini formativi 13 progetti 15 progetti 18 progetti 26 progetti 21 progettiTesi di laurea 4 progetti 4 progetti 12 progetti 8 progetti 8 progettiContratti formazione lavoro 18 contratti 16 contratti 33 contratti 8 contratti -Assunzione neolaureati 2 assunzioni 6 assunzioni 6 assunzioni 7 assunzioni 3 assunzioniAssunzione giovani 1° esperienza lavorativa 9 assunzioni 10 assunzioni 9 assunzioni 11 assunzioni 7 assunzioni


Iniziative di formazione e orientamento alla prima occupazione

L’assunzione di neolaureati in Granarolo avviene, di norma, con l'utilizzo degli strumenti a disposizione nel mercato del lavoro, che vanno da inserimenti con contratti di formazione e lavoro e contratti di tirocinio formativo ad assunzioni a tempo determinato ed a tempo indeterminato. La retribuzione iniziale si colloca nelle fasce medio-alte del mercato del lavoro, attestandosi attorno ai 21 mila euro lordi annui, riparame-trata su 14 mensilità annue. L’azienda è, comunque, fortemente orientata ad inserire elementi di crescita con meccanismi premianti, che tendono a rendere stabile l’occupazione (laddove il contratto individuale prevede l’inserimento di un termine temporale), mentre l’assegnazione di obiettivi correlati a quote di salario contribuisce ad una crescita dell’aspetto economico.

Relazioni industrialiSul fronte delle relazioni sindacali, il 2005 si è caratterizzato come un anno particolarmente impegnativo e difficile. La complessità dei processi di cambiamento avviati nei due anni precedenti e la nuova dimensione e articolazione conseguita con l’acquisizione di Yomo, hanno generato la necessità di profondi processi di riorganizzazione in quasi tutte le aree professionali, con inevitabili riverberi sul piano del confronto sindacale. La riorganizzazione della struttura commerciale, della logistica e del sistema distributivo e la ridefinizione dell’assetto industriale sono state al centro della scena sindacale nel corso di tutto l’esercizio. A sancire metodi e contenuti del confronto è intervenuto anche un protocollo sottoscritto dalle parti, con il quale si è ratificato il nuovo livello di rappresentanza nazionale espresso dalle organizzazioni di categoria per la gestione del Gruppo Granarolo-Yogolat, definendo le competenze e le modalità delle attività di informazione e di quelle negoziali.

Ciò nonostante, l’ultimo trimestre dell’esercizio è stato caratterizzato da momenti di elevata tensione e conflittualità, in relazione agli annunciati processi di cessazione dello stabilimento di Rimini e di terziariz-zazione delle filiali commerciali, che hanno trovato composizione, dopo una vertenza durata quasi cinque mesi, nel verbale d’intesa sottoscritto dalle parti in sede ministeriale il 21 febbraio 2006. Con questo accordo si è trovata altresì una soluzione condivisa, non solo per le realtà che avevano formato oggetto di procedure di mobilità ai sensi della legge n. 223/91, ma anche per gli altri punti di criticità occupazionale generati dalla riorganizzazione, nell’ottica di un accordo quadro orientato comunque al consolidamento e all’ulteriore sviluppo delle attività complessive del Gruppo. L’accordo, infatti, prevede la Cassa inte-grazione straordinaria per riorganizzazione aziendale per lo stabilimento di Rimini dal 1 luglio 2006, ma anche per la seconda fase del piano di rilancio dell’ex gruppo Yomo e per la Centrale del Latte di Milano, le cui attività saranno rilocalizzate presso lo stabilimento di Pasturago di Vernate (Milano), dando vita ad un unico grande polo produttivo in Lombardia. Sono state, inoltre, concordate tra le parti tutte le garanzie per il trasferimento ai partner logistici dei lavoratori delle 14 filiali sul territorio, a completamento del processo di riorganizzazione del sistema distributivo. La sottoscrizione di questa intesa, per la quale è stato necessario prolungare i tempi della trattativa oltre i termini di legge, è stata perseguita dall’azienda con ostinazione anche quando le posizioni apparivano molto distanti, confermando la centralità per Granarolo di una politica di relazioni sindacali basata sul confronto e la negoziazione.

Pari opportunitàDall’entrata in vigore della legge n. 53/2000 (che costituisce la tutela fondamentale della lavoratrice dipendente durante la gravidanza e che ha aumentato la possibilità di fruire di periodi di congedo dal lavoro per assistere i figli ed esteso tale possibilità anche ai padri), in azienda si sono avute 71 maternità, che hanno dato luogo a:• 9.923 giorni di assenza dal lavoro per astensioni obbligatorie o facoltative;• 12 concessioni di part-time;• 3 aspettative volontarie, di cui hanno usufruito, grazie alla parificazione tra paternità e maternità intro-

dotta dalla nuova legge, anche genitori di sesso maschile.Tra il 2004 e il 2005 il numero delle maternità ha avuto una decisa impennata, passando da 11 a 35. Nel solo 2005 le maternità sono state pari alla somma di quelle registrate nei 4 anni precedenti. In conseguenza di ciò i giorni di lavoro persi per maternità nel 2005 sono aumentati del 125%. Da rilevare inoltre che nel-l'anno si sono registrate ben 2 delle 3 complessive richieste di aspettativa volontaria da parte di genitori maschi complessivamente conteggiate nel corso del quinquennio.

Aree funzionali 2005 Granarolo Clam Sail Vsg Yogolat Altre* Totale

Amministrazione e finanza 98 12 7 4 25 8 154 Controllo di gestione/auditing 9 0 0 0 0 0 9 Sistemi informativi e processi e sistemi 20 1 0 0 5 0 26 Risorse umane 9 2 0 0 9 0 20 Commerciale 94 17 4 1 123 6 245 Logistica 74 56 36 0 36 13 215Marketing 23 6 0 0 1 0 30 Operations 562 104 44 114 404 0 1.228Ricerca e sviluppo 10 3 0 3 6 0 22Assicurazione qualità 15 1 1 4 9 1 31Totale 914 202 92 126 618 28 1.980

*Calabrialatte, AgriOkFonte: area risorse umane Granarolo


durata E organizzazionE dEl tEmpo di lavoroLa durata dell’attività lavorativa in Granarolo, fissata in 40 ore settimanali, è determinata dalle norme generali del contratto collettivo nazionale di categoria, cui si aggiungono quelle a livello aziendale rap-presentate dagli accordi integrativi di gruppo.Dall’andamento del ricorso allo straordinario effettuato nelle aziende del Gruppo, nell’ultimo triennio risulta una generale tendenza verso la riduzione del ricorso al plus orario. Nel 2005, le ore lavorate in regime di straordinario sono state inferiori del 4,5% rispetto all’anno precedente (-15% nell’arco del triennio). A livello pro-capite, sono state effettuate mediamente 28 ore di straordinario in meno. Tutto questo, a fronte di una produzione in forte crescita, testimonia la progressiva ottimizzazione dei processi produttivi, gestiti in maniera sempre più pianificata. La riduzione del ricorso allo straordinario è stata sen-sibile negli stabilimenti Granarolo (-9%) e Centrale del Latte di Milano (-8,7%), mentre in Sail e Vogliazzi si è registrato un incremento (rispettivamente del 15,7% e del 9,7%). Un ulteriore indicatore di efficienza nella gestione dei carichi di lavoro in azienda è rappresentato dal rapporto tra tempo effettivo e tempo teorico di lavoro. Il tempo lavorato effettivo nelle diverse società del Gruppo si è mantenuto su una percentuale elevata, pari al 93% del tempo teorico. Il tempo effettivo è dato da quello teorico più gli straordinari meno le assenze. E’ da sottolineare come nel mantenimento di questa elevata percentuale risulti poco rilevante la componente data dalle ore di straordinario (che si esprime in una quota percentuale sul tempo lavorato complessivo), che può essere considerata fisiologica. Il basso ricorso agli straordinari è un indice abbastanza esplicito di un buon funzionamento dell’orga-nizzazione e dei flussi di lavoro, che consente di gestire in modo efficiente eventuali picchi di attività e permette un soddisfacente utilizzo delle risorse lavorative.

Sicurezza e infortuni

Sito produttivo Infortuni Indice di frequenza Giorni persi Indice di gravità

2003 2004 2005 2003 2004 2005 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Bologna 32 33 29 43,9 43,5 36,5 457 273 486 0,60 0,37 0,61Rimini 1 1 1 21,0 31,6 22,7 17 119 5 0,36 3,75 0,11Castel San Pietro 3 5 8 37,1 60,4 94,7 80 142 71 0,99 1,72 0,84Novara 17 6 11 155,8 55,9 99,2 312 112 132 2,85 1,04 1,19Anzio 10 7 4 126,3 99,4 55,4 241 132 36 3,04 1,87 0,50Soliera 10 16 15 40,0 56,8 51,0 132 323 182 0,53 1,15 0,61Gioia del Colle 3 2 6 19,8 13,4 36,7 39 35 172 0,25 0,23 1,05Milano 12 14 8 31,9 38,1 22,5 171 736 220 0,45 2,0 0,62Vercelli 16 15 17 53,5 68,7 84,0 241 275 319 0,80 1,26 1,58Pasturago - - 13 - - 34,0 - - 430 - - 1,13Acqui Terme - - 1 - - 8,1 - - 25 - - 0,20Sermoneta - - 6 - - 18,4 - - 136 - - 0,42

Fonte: elaborazione su dati area sicurezza e ambiente Granarolo

Infortuni sul lavoro nei siti produttivi del Gruppo

Anno Importo

2000 1.494.6262001 1.516.3172002 1.028.1932003 1.946.8582004 2.327.0122005 2.608.639Totale 10.921.645


Investimenti per la sicurezza e l’ambiente - valori in euro

Le statistiche relative alla dinamica degli infortuni sul lavoro degli ultimi 3 anni evidenziano un andamento altalenante, nei diversi stabilimenti del Gruppo, sia per quanto riguarda la frequenza che la gravità. Nel corso del triennio nel sito di Bologna (quello più numeroso) nell’ultimo anno si è registrato un decre-mento del numero di infortuni, un andamento decrescente dell’indice di frequenza, una risalita (dopo il drastico calo nel 2004) dei giorni lavorativi persi e dell’indice di gravità. Ciò si è verificato in seguito all’accadimento di due infortuni, occorsi sempre al medesimo dipendente, causati da uno scivolamento all’interno dello stabilimento. Negli altri stabilimenti del Gruppo l’andamento è stato variabile. In discesa l’indice di frequenza e di gravità a Rimini, Anzio, Soliera e Milano, dove le oscillazioni degli indici sono dovute a pochi episodi circoscritti e di bassa gravità. In crescita sono risultati, invece, gli indicatori di Novara, Gioia del Colle e Vercelli. Per un confronto con le medie di settore si evidenzia che gli indici Inail attualmente disponibili (aggiornati al 2000) sono attestati sul 43,72 per quanto riguarda la frequenza e sullo 0,99 per quanto riguarda la gravità. Sul fronte della sicurezza e del miglioramento delle condizioni ambientali, Granarolo nell’ultimo triennio ha investito quasi 7 milioni di euro, risorse che hanno dato luogo ad un impegnativo programma di ristrutturazione ed ammodernamento degli impianti produttivi. Il piano di investimenti realizzato negli ultimi anni ha permesso di introdurre negli stabilimenti Granarolo la tec-nologia più avanzata, per migliorare le condizioni di lavoro dei dipendenti e per produrre con la massima efficienza.

Formazione e informazioneAttIvItà FoRmAtIvAPer la definizione dei fabbisogni formativi 2005, oltre al consueto coinvolgimento diretto delle funzioni aziendali, si è fatto riferimento ai piani di miglioramento individuali concordati tra capo e collaboratore nell’ambito dei processi aziendali di feedback ed orientamento professionale attivati nella capogruppo Granarolo S.p.A., con particolare attenzione alle fasce professionali più critiche per lo sviluppo strategico dell’azienda.

Argomento 2002 2003 2004 2005

Numero Ore Numero Ore Numero Ore Numero Ore persone totali persone totali persone totali persone totali

Area tecnica 276 2.999 508 3.482 451 2.205 828 8.030Form. manageriale 180 2.242 43 712 50 948 93 1.752Form. specialistica (escluso area prod.) 45 734 42 1.096 134 1.325 154 1.750Formazione tecnica (area produzione) 107 2.077 451 2.205 300 5.807 448 5.902Qualità e ambiente 296 1.132 340 997 367 1.417 683 2.107Sicurezza del lavoro 221 820 536 1.763 499 1.963 567 2.332Informatica 13 392 40 1.256 29 464 133 1.832Lingue straniere 51 3.103 Sa8000 - codice etico 92 296 549 2.568 943 3.524 132 507Altro 0 0 0 0 124 248 172 172Totale 1.005 10.795 2.001 10.597 2.446 15.696 2.382 16.354


Evoluzione dell'attività formativa aziendale

La costruzione del piano formativo rappresenta uno degli effetti del processo di valutazione. La scelta degli interventi di formazione tiene conto dell'allineamento coi progetti organizzativi, delle esigenze dei responsabili di funzione e delle segnalazioni da parte dei dipendenti. Il piano formativo è sempre frutto della condivisione tra azienda e dipendente. I dati relativi al 2005 riportati nella tabella fanno riferimento all’intero Gruppo Granarolo, inclusa Yogolat. L’attività di forma-zione è stata pari a 16.354 ore, per un numero complessivo di partecipanti alle singole iniziative di 2.382 persone. Anche per effetto del diverso perimetro aziendale di riferimento, il monte ore di formazione risulta in aumento rispetto al 2004 di circa il 5%. Il numero complessivo dei partecipanti è rimasto invece sostan-zialmente stabile rispetto all’anno precedente (2.446 partecipanti), quando fu completata la formazione massiva relativa al sistema di gestione Sa8000.Tutte le aree tematiche hanno registrato un aumento dell’attività di formazione strutturata rispetto all’anno precedente, con l’unica eccezione di quella relativa al sistema di gestione Sa8000, per la quale già nel 2004 è stato completato il ciclo di formazione di base. Nel 2005 la formazione manageriale è aumentata dell’ 85%, quella specialistica (con l’esclusione della formazione tecnica in area produttiva) del 30%. Per la formazione sui temi informatici è stato avviato un piano massivo di alfabetizzazione e perfezionamento che ha determinato un incremento del monte ore sull’anno precedente di quasi il 300%. Anche l’insieme della formazione tipica degli stabilimenti produttivi (sia tecnica che sui sistemi qualità, ambiente e sicurezza del lavoro) risulta in crescita, anche considerando l’ingresso degli stabilimenti Yogo-lat. Il dato complessivo 2005 è stato depurato dell’attività di mero addestramento professionale svolto

Sviluppo professionalee sistema premiantesIstemA pRoFessIonAleA fronte dell’impegno professionale l’azienda riconosce un percorso di crescita professionale e di valo-rizzazione della risorsa. Nel 2003 è stata realizzata una mappatura delle figure professionali (per alcune attività tipiche) che garantisce una maggiore chiarezza, in ordine ai contenuti professionali richiesti e consente di definire meglio i percorsi professionali. Nel 2004 è stato attivato un processo di feedback professionale annuale, rivolto alle risorse chiave dell’azienda (dirigenti, quadri, gestori di risorse rilevanti, laureati e/o giovani ad elevato potenziale) e finalizzato a valutare il livello di conoscenze e il livello delle competenze espresse. Questo rappresenta anche uno strumento di gestione degli “alti potenziali”. Non c’è un legame immediato e diretto con le logiche di carriera: si tratta di uno strumento volto a evidenziare i punti di forza e le aree di miglioramento del collaboratore. Nel 2005 si è avuto un consolidamento di tale processo. La seconda edizione dell’iniziativa ha visto coinvolti circa 170 dipendenti della capogruppo, di cui 39 con ruolo anche di valutatori. Nell’arco dell’anno, inoltre, sono state sviluppate le iniziative di soste-gno previste dai piani di sviluppo individuale condivisi tra capo e collaboratore in occasione del processo di feedback conclusosi nel 2004, sulla base di un esame congiunto delle valutazioni ed autovalutazioni relative alle competenze chiave del ruolo ricoperto (conoscenze e capacità). Nel corso delle valutazioni è stato riscontrato, a livello generale, un trend negativo sul piano delle conoscenze possedute dai collabora-tori rispetto a quanto richiesto dall’azienda. Questo ha fatto sì che nel momento in cui si è reso necessario un potenziamento dell’organico sul fronte dell’innovazione, l’azienda ha individuato in persone esterne i candidati ideali a ricoprire determinate posizioni piuttosto che selezionarle all’interno. Ciò ha determinato in alcune fasi una situazione generalizzata di malessere.

meccAnIsmI dI sAlARIo vARIAbIle e mAnAGement by objectIvesNel sistema di retribuzione di Granarolo le cosiddette “voci mobili”, che si riferiscono ai risultati e alla qua-lità dell’impegno profuso, assumono una particolare importanza. Il sistema premiante aziendale coinvolge il personale dipendente secondo modalità che tengono conto delle caratteristiche e delle peculiarità tecni-co-organizzative delle risorse coinvolte. Alla base del sistema vi è la individuazione di parametri/obiettivi che fanno riferimento ad indicatori di produttività, redditività, contenimento dei costi, miglioramento di procedure e/o processi, implementazione di nuovi progetti, valutazione qualitativa delle prestazioni. La regola generale si basa sul concetto di riconoscimento del premio solo a fronte del raggiungimento o superamento dell’obiettivo individuato. Solo per il parametro della redditività del Gruppo tutti concorrono con lo stesso obiettivo e medesimo peso relativo. Per le categorie degli operai, impiegati e quadri è infatti previsto il cosiddetto “salario variabile”, la cui entità globale annua viene definita contrattualmente con le organizzazioni sindacali. Per i quadri ed il personale che ricopre particolari ruoli di responsabilità ven-gono definiti, in aggiunta al salario variabile, specifici incentivi collegati al raggiungimento di particolari obiettivi, ad ognuno dei quali è collegato un fattore di ponderazione rispetto al valore totale del premio. Ai dirigenti invece non si applica il salario variabile, bensì un sistema di incentivazione che prevede l’eroga-zione di un premio calcolato in percentuale sulla retribuzione annua lorda del singolo dirigente e collegato alla redditività del Gruppo e ad indicatori specifici di area.

Società Numero dipendenti che hanno percepito Numero dipendenti con Mbo il salario variabile 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Granarolo 821 789 818 147 148 168Centrale di Milano 213 204 207 2 2 4Sail 86 86 83 4 4 4Vogliazzi 142 123 119 9 4 1 Yogolat - - - - - 1 AgriOk 6 - - - 3 3 Calabrialatte - - - 1 - - Totale 1.268 1.199 1.227 163 161 181


Dipendenti coinvolti nel sistema premiante

Descrizione 2003 2004 2005

Accantonamenti per salario variabile/incentivi (euro) 2.612.335 3.668.375 3.042.961Numero medio di dipendenti 1.315 1.315 1.980Salario variabile/incentivi pro-capite (euro) 1.987 2.790 1.537

Fonte: area amministraziome Granarolo

Andamento dell’erogazione di salario variabile e incentivi

Per quanto concerne le dinamiche di salario variabile nel 2005 l’entità dei premi stanziati, pari a circa 3 milioni di euro (-15,7% sul 2004), ha riguardato complessivamente 1.980 collaboratori (+65%) di tutte le aziende del Gruppo. Di questi, 181 (20 in più rispetto all’anno precedente) risultano inseriti nel sistema di “management by objectives”.

sugli impianti produttivi che, anche per effetto delle procedure di rotazione del personale Yogolat in cassa integrazione e per interventi di specializzazione produttiva degli stabilimenti del Gruppo, cumula molte migliaia di ore. Tra i progetti formativi più significativi sviluppati nel 2005 figurano due corsi “in house": il primo dedicato alla gestione e allo sviluppo dei collaboratori e rivolto a quadri e dirigenti e ai capi operanti nei contesti di produzione; il secondo riguardante l’implementazione di un articolato piano di formazione diretto alla forza vendita, che si svilupperà principalmente nel 2006. La nuova dimensione dell’attività di formazione è stata favorita da un potenziamento delle strutture aziendali dedicate nell’ambito sia della direzione Risorse umane e organizzazione che della direzione Vendite, dove è stata istituita una specifica funzione.

InFoRmAzIone e pARtecIpAzIoneL’azienda ha predisposto ed attuato già da alcuni anni una serie di iniziative intese a favorire la diffusione dell’informazione e il consolidamento del senso di appartenenza all’azienda. Per quanto riguarda l’infor-mazione, essa avviene attraverso alcuni strumenti istituzionali, indicati di seguito.• Granarolonews, house organ di quattro pagine formato tabloid a periodicità mensile, distribuito per 11

mesi l’anno a tutti i dipendenti del Gruppo (a partire da settembre 2004 la tiratura è stata portata da 1.600 a 2.300 copie a numero in conseguenza dell’ingresso nel Gruppo dei dipendenti di Yogolat) attraverso la busta paga. Oltre ad informare sui principali fatti aziendali, consente ai dipendenti o a gruppi di dipen-denti di esprimere critiche, suggerimenti, proposte e valutazioni in merito all’attività lavorativa ed alle relazioni umane e professionali che ruotano attorno ad essa.

• Gr@net, il portale intranet del mondo Granarolo. Un network che informa tutti i suoi utenti attraverso un servizio di rassegna stampa on-line, che rende disponibili moduli per richieste interne, che consente di scaricare gratuitamente software e di scambiarsi documenti utili a svolgere meglio il proprio lavoro. Gr@net, come tutti i portali, non è un prodotto in sé concluso, ma rappresenta la porta d’accesso ad un grande cantiere virtuale.

• Incontri annuali tra la presidenza ed il coordinamento del gruppo delle rsu, con la partecipazione delle organizzazioni sindacali sia regionali che territoriali, nel quale vengono illustrati il bilancio consuntivo aziendale dell’anno precedente e le principali linee strategiche che vedranno il Gruppo coinvolto nel corso dell’anno.

• Convention tra dirigenti e quadri aziendali, attraverso cui vengono esplicitate nei dettagli sia le iniziative che ogni singola direzione ha attuato (bilancio delle attività a consuntivo) che quelle previste (bilancio preventivo) nel corso dell’anno.

Le ulteriori iniziative di coinvolgimento dei dipendenti, nell’ultimo triennio, sono illustrate di seguito.• Progetto Goal: cantieri di progetti per lo sviluppo di piani di miglioramento del business (mediamente 10

persone, tra dirigenti, quadri e impiegati di 1° livello, per ciascuno dei 17 cantieri attivati), che si sono tenuti tra il 2003 e il 2005.

• Laboratori di Archimede: coinvolgimento di quadri, dirigenti, impiegati 1° livello e operai (team inter-funzionale e interlivello) per la definizione di idee-progetto per il miglioramento della qualità della vita in azienda.

• Progetto di definizione del codice etico (gruppo di lavoro interfunzionale di 15 dipendenti per la stesura della bozza di codice, tra il 2003 e il 2004, e workshop con 100 quadri e dirigenti per la messa a punto definitiva.

Impatto sui lavoratori del sistema di gestione Sa8000AttIvItà dI FoRmAzIoneIl 2005 sul fronte della diffusione della conoscenza del sistema di gestione Sa8000 presso la comunità dei dipendenti interessati, è stato caratterizzato da interventi tesi sia al completamento delle attività formati-ve svolte negli anni precedenti, che alla formazione del personale neo-assunto o trasferito da altre società del Gruppo. In particolare:• per i dipendenti della sede centrale e delle filiali periferiche è stato realizzato, nel luglio 2005, un corso

di formazione presso la sede;• per i dipendenti degli stabilimenti i corsi sono stati gestiti e programmati localmente da personale di sito

addetto (“formatori”).In vista della scadenza del triennio di validità della certificazione Sa8000, ottenuta nel gennaio 2003, è stato inoltre effettuato un incontro informativo/formativo (maggio 2005) rivolto specificatamente ai rappresentanti dei lavoratori Sa8000.Al 31 dicembre 2005, i dipendenti ancora da formare risultavano 86 (10% del totale della platea dei dipen-denti appartenenti a Granarolo S.p.A., l’unica società del Gruppo certificata, pari a 818 unità), di cui 35 (41%) assunti nel corso del 2005.Per il 2006, Granarolo S.p.A. prevede di completare la formazione al personale di base e a nuovi dipendenti e/o trasferiti da altre società del Gruppo secondo le seguenti modalità:• i corsi di formazione per i dipendenti della sede centrale di Bologna verranno svolti presso la sede dalla

funzione Internal auditing ed ethic officer; al fine di ottimizzare i tempi e l’organizzazione, i corsi Sa8000 si terranno nelle stesse date di quelli per la sicurezza e saranno organizzati congiuntamente con il Rspp;

• i corsi di formazione per i dipendenti degli stabilimenti periferici verranno gestiti e programmati local-mente da personale addetto (“formatori”).

Parametri 2003 2004 2005

Valore della produzione (euro) 744.201.169 864.740.373 899.982.832 Dipendenti 1.315 1.721 2.026 Valore pro-capite (euro) 565.932 502.462 444.326 Incidenza costo del lavoro su valore della produzione (%) 7,9 8,1 10,0

Fonte: elaborazione su dati area controllo di gestione Granarolo

Indicatori di produttività del lavoro

Organizzazione del lavoroIndIcAtoRI dI pRoduttIvItàLa produttività del lavoro in Granarolo nell’ultimo triennio è risultata in sensibile decremento, in corrispon-denza con l’acquisizione del gruppo Yomo. Il valore della produzione pro-capite è, infatti, cresciuto del 21% e l’incremento più significativo è stato realizzato proprio nel 2004 (16.2%). L’incremento del valore della produzione risulta però accompagnato da un forte incremento di organico (+54% nel triennio), il che ha prodotto effetti negativi sul valore pro-capite, sceso del 21,5% rispetto al 2003. In crescita risulta invece l’incidenza del costo del lavoro sul valore della produzione, segno del fatto che il peso incrementale dei salari è stato superiore all’espansione del fatturato conseguente all’acquisizione del gruppo Yomo.

Ore di straordinario effettuate

Anno Tempo lavorato Tempo lavorato Ore di straordinario Tempo effettivo/ effettivo - n° ore teorico - n° ore tempo teorico

2002 2.265.712 2.654.453 114.643 85,3%2003 2.116.118 2.266.082 112.826 93,4%2004 2.249.894 2.266.082 100.277 99,3%2005 3.028.202 3.255.120 95.810 93,0%


Efficienza tecnico-organizzativa dell’attività di lavoro

Società Ore straordinario Numero dipendenti Media per dipendente

2003 2004 2005 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Granarolo 58.380 53.522 52.108 820 864 914 71,2 61,9 57,0Centrale Milano 34.823 32.482 28.593 213 208 202 163,5 156,2 141,5Sail 4.028 3.337 4.189 86 85 92 46,8 39,3 45,5Vogliazzi 13.996 9.427 10.420 163 125 126 85,8 75,4 82,7Yogolat - - 19 - - 618 - - 0,03Agriok 85 98 15 7 5 5 12,1 19,6 3,0Calabrialatte 1.514 1.411 466 26 28 23 58,2 50,4 20,3Totale 112.826 100.277 95.810 1.315 1.315 1.980 85,8 76,3 48,4



Qualità delle politiche attuate: analisi di clima internoC’è un fil rouge che connota l’indagine di clima 2006. Un filo che parte dai processi di ristrutturazione organizzativa e da quelli di cambiamento più in generale (in atto dal 2004 e in parte ancora in corso) e che ha condotto la comunità aziendale verso percezioni di insicurezza, disorientamento e incertezza. Mai come nel 2005 si sono sommati tanti fattori di cambiamento, accompagnati da una non brillante situazione di mercato. Non c’era quindi da aspettarsi un'evoluzione positiva del clima aziendale. La rilevazione ha indagato i medesimi aspetti del clima interno sondati nell'anno precedente, con partico-lare riferimento alle caratteristiche distintive attribuite all’azienda dai dipendenti e al livello di applicazio-ne dei valori. I questionari autocompilati sono stati distribuiti con la busta paga di febbraio 2006 e la loro elaborazione è stata curata direttamente dai ricercatori del Cieg (Università di Bologna), con cui Granarolo ha realizzato una partnership. Le informazioni relative alla modalità di rilevazione e alla composizione del campione indagato sono contenute nel primo fascicolo di questo bilancio.

peRcezIone dell’ImmAGIne AzIendAleLa comunità aziendale ha espresso giudizi meno positivi, rispetto agli anni precedenti, sulle caratteristiche identificative di Granarolo. Nella rilevazione del 2006, anche attributi “istituzionali” come la dinamicità, il prestigio, la leadership (che nel corso del tempo si erano stabilizzati su valori medio-alti), hanno risentito del difficile clima generale che si è creato nella comunità aziendale in un anno segnato da forti cambia-menti strutturali.

Lazio, 2004 - Fotografia di Mauro Turatti

Il numero delle segnalazioni nel 2005 è diminuito del 49% rispetto al 2003, con un’incidenza di quelle non pertinenti del 5% e di quelle non firmate del 24%, rispetto al 16% e 87%, rispettivamente, del 2003.

Si tratta in primo luogo di un calo fisiologico, tanto è vero che è stata, di contro, registrata una maggior pertinenza e correttezza da parte dei dipendenti nella compilazione dei moduli. Le cause di tale diminu-zione sono, inoltre, da ricercare: • nel crescente atteggiamento di sfiducia nei confronti dello strumento da parte dei dipendenti, così come

peraltro emerso da un questionario sottoposto ai rappresentanti dei lavoratori Sa8000 nel corso dei un incontro svoltosi il 27 maggio 2005;

• nel fatto che le problematiche più rilevanti sono state prese in considerazione dall’organizzazione, così come dimostrato peraltro dall’andamento decrescente, nell’arco del triennio considerato, delle non con-formità scaturite da verifiche ispettive interne ed esterne.

Al fine di rilanciare lo strumento della segnalazione (attraverso il quale ciascun lavoratore diviene soggetto attivo del processo di miglioramento delle proprie condizioni di lavoro) la direzione Ricerca e sviluppo e assicurazione qualità ha predisposto nel 2004 una nuova procedura per la raccolta e la gestione delle segnalazioni. Il nuovo sistema è articolato nel modo seguente.1. I rappresentanti dei lavoratori Sa8000 raccolgono le segnalazioni direttamente dai dipendenti, oppure

attraverso le schede collocate nelle apposite urne, dislocate negli ambienti di lavoro;2. essi trasmettono in qualsiasi momento (ma comunque entro la fine di ogni mese) al responsabile del

sistema di gestione Sa8000 le segnalazioni;3. quest’ultimo valuta, entro 7 giorni dal ricevimento, la pertinenza o meno delle segnalazioni pervenute;4. in caso di segnalazione non pertinente, il responsabile Sa8000 lo comunica al rappresentante dei lavo-

ratori Sa8000, che a sua volta informa i dipendenti interessati;5. nel caso in cui la segnalazione risulti fondata, il responsabile Sa8000 contatta i responsabili di funzione

coinvolti per effettuare i dovuti approfondimenti;6. entro 15 giorni dalla comunicazione della segnalazione ai responsabili di funzione coinvolti, questi

ultimi condividono con il responsabile Sa8000 l’azione correttiva che intendono adottare, oppure dimo-strano l’assenza di violazioni alla norma Sa8000 sulla quale è stata presentata la segnalazione;

7. Il responsabile Sa8000, entro 30 giorni dal ricevimento della segnalazione, comunica il risultato del-l’esame della stessa al rappresentante dei lavoratori, che informa l’estensore della segnalazione o, se opportuno, il settore di riferimento.

Attraverso l’applicazione di questa procedura, la direzione intende dare maggior rapidità, efficienza e cer-tezza al sistema, così da indurre la comunità aziendale a farne un uso sempre più consapevole ed efficace.

Andamento delle segnalazioni Sa8000 dei dipendenti - triennio 2003/2005

Fonte: Verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 17/03/2006

Attributi (valori in scala 1-5) 2002 2003 2004 2005 2006 Trend

Dinamica 3,2 3,3 3,4 3,4 2,9 ↓Prestigiosa 3,8 3,9 3,9 4,0 3,6 ↓Innovativa 3,5 3,4 3,4 3,3 3,0 ↓Leader di mercato 4,1 4,1 4,1 4,0 3,4 ↓Corretta 3,1 3,2 3,2 3,0 2,8 ↓Dialoga con i dipendenti 2,4 2,5 2,6 2,4 2,3 ↓Dà garanzie per il futuro 3,4 3,3 3,4 3,1 2,6 ↓Attenta alla salvaguardia ambientale 3,7 3,7 3,8 3,7 3,6 =

Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna)

Evoluzione dell’immagine aziendale interna nell’ultimo quadriennio

peRcezIone del clImA AzIendAleL’analisi sulla qualità percepita del clima interno fa registrare un ulteriore arretramento dei giudizi positivi, passati dal 30,1% al 25,0%, ed un corrispondente aumento delle valutazioni negative (40% rispetto al 26,3% del 2005). E’ scesa, invece, la quota di indifferenti (passata dal 43,6% al 35%). Analizzando i dati per categoria professionale, emerge che la fascia di collaboratori che esprime la maggior sofferenza è quella degli impiegati: uno su due considera il clima negativo e solo uno su cinque lo valuta in termini positivi. Seguono gli operai, con il 35% delle persone intervistate che ha espresso giudizi negativi, contro il 25% che considera il clima positivo. La categoria dei dirigenti è invece suddivisa in tre tranche: 1/3 considera il clima positivo, 1/3 lo considera neutro e 1/3 lo giudica negativo.

Evoluzione del giudizio sul clima interno nell'ultimo triennio


le seGnAlAzIonI deI dIpendentINel corso del 2005 non sono pervenute agli organi preposti (responsabile del sistema Sa8000, rappre-sentanti dei lavoratori Sa8000, ente di certificazione Sgs) segnalazioni da parte di soggetti esterni. Sono state invece 21 le segnalazioni ricevute da personale interno delle varie sedi, di cui una non inerente al sistema Sa8000. Tra le segnalazioni pervenute i requisiti maggiormente citati sono quelli relativi alla libertà di associazione e al diritto alla contrattazione collettiva (requisito 4), nonché quelli relativi a salute e sicurezza (requisito 3). Lo stabilimento di Castel San Pietro e le filiali sono state le sedi maggiormente attive, con un numero di segnalazioni pari a otto ciascuna. Le segnalazioni firmate sono state sedici, quelle anonime cinque. Rispetto al 2004, il ricorso all’utilizzo dei moduli per segnalare aree di miglioramento e/o potenziali non conformità in merito a requisiti Sa8000 è diminuito in modo significativo (nel 2004 le segnalazioni erano state quarantuno, di cui nove non inerenti al sistema Sa8000).

le non conFoRmItà Al sIstemA scAtuRIte dA vIsIte IspettIveLe non conformità al sistema di gestione Sa8000 rilevate nel corso del 2005 sono state 17, di cui 14 emer-se nel corso di verifiche ispettive interne e 3 attraverso verifiche ispettive esterne. Queste ultime hanno riguardato carenze secondarie, ossia senza conseguenze sulla certificazione del sistema.

Segnalazioni Sa8000 dei dipendenti suddivise per tema - triennio 2003/2005


Andamento delle non conformità - triennio 2003/2005


Tra le non conformità rilevate, la norma maggiormente citata è risultata quella relativa al requisito della salute e sicurezza (in numero di 9), seguita da quella relativa al sistema di gestione (in numero di 6). Rispetto al 2003, anno di avvio del sistema Sa8000, il numero delle non conformità rilevate in merito ai requisiti Sa8000 è diminuito del 68%, con un’incidenza delle non conformità da verifiche ispettive interne dell’82% e di quelle da verifiche ispettive esterne del 18%.Rispetto al 2004, si è invece registrato un aumento delle non conformità (nel 2004 erano 11, di cui 6 da verifiche ispettive interne e 5 da esterne). Nel corso del 2005 sono state esaminate, come da programma approvato nel corso del 2002 relativamente alle visite ispettive interne dell’anno 2005: la sede legale (uffici) di Bologna, gli stabilimenti di Bologna (pastorizzato e caseificio), Soliera, Anzio e Castel San Pietro, lo stabilimento e la filiale di Novara, le filiali di Modena, Napoli, Padova, Verona, Viterbo, Forlì-Cesena, Teramo e Massa Carrara. In accordo con l’ente di certificazione, non sono state invece effettuate le verifiche previste, per il secondo semestre, presso le filiali di Ferrara, Pesaro, Treviso Udine ed Anzio e lo stabilimento di Rimini, in quanto interessate dalle procedure di mobilità.

RInnovo dellA ceRtIFIcAzIone - AzIonI pRevIsteIl primo triennio di validità del certificato Sa8000 è scaduto il 28 febbraio 2006. L’azienda ha già provvedu-to al rinnovo per il triennio 2006-2009, sulla base del nuovo assetto societario di Granarolo S.p.A. La visita ispettiva di rinnovo da parte dell’ente di certificazione, è stata effettuata dal 3 al 6 aprile 2006 e ha riguar-dato la sede di Bologna, gli uffici della logistica e la piattaforma di Bologna, lo stabilimento pastorizzato di Bologna, lo stabilimento di Castel San Pietro, lo stabilimento e gli uffici della Centrale di Milano.Con la scadenza del triennio di validità del certificato Sa8000, è scaduto anche il triennio previsto per il mandato dei rappresentanti Sa8000 dei lavoratori, così come previsto dalla procedura adottata in sede di definizione del sistema di gestione. Si sarebbe, quindi, reso necessario indire nuove elezioni, ma alla luce della riorganizzazione aziendale in atto (e in vista degli ulteriori cambiamenti che interesseranno la strut-tura societaria nel corso del 2006) è stato deciso, anche su parere dell’ente di certificazione, di prorogare il mandato agli attuali rappresentanti Sa8000 dei lavoratori sino al completamento delle suddette operazioni e, solo successivamente, indire nuove elezioni. Tale soluzione verrà condivisa con le rsu e con gli attuali rappresentanti Sa8000 dei lavoratori.

sA8000 e pRocesso dI RIstRuttuRAzIone oRGAnIzzAtIvALe procedure di mobilità dei lavoratori di Granarolo S.p.A. (avviate nell’autunno 2005 nell’ambito del piano di ristrutturazione aziendale) sono state oggetto di contestazione, da parte di alcuni dipendenti, in base a quanto previsto dalle norme Sa8000. All’indomani della comunicazione, da parte dell’azienda, dell’avvio delle procedure di mobilità per i dipendenti dello stabilimento di Rimini e delle filiali interessate alla ristrutturazione, è stata aperta un’istruttoria da parte degli auditor di Sgs Italia, la società di certificazione che vigila sul rispetto delle norme Sa8000. L’obiettivo dell’istruttoria, come previsto dallo schema di certi-ficazione, era di valutare la situazione svolgendo approfondite ricerche attraverso interviste e contatti con tutte le parti interessate, ovvero la direzione Risorse umane, le rsu interne, il rappresentante dei lavoratori Sa8000, l’ethic officer, il coordinamento rsu Granarolo- Yogolat (segreterie nazionali Fai-Cisl, Flai-Cgil, Uila-Uil). Attraverso le interviste e le relazioni ricevute, gli ispettori di Sgs hanno ricostruito i passaggi salienti della vicenda, riportati nel verbale conclusivo. L’ente di certificazione ha valutato attentamente i dati emersi sulla base di quanto prescritto dallo standard, giungendo alla seguente conclusione: “alla luce di quanto sopra, si può concludere che nella gestione dei fatti non si riscontrano violazioni a requisiti Sa8000 e che il sistema delle relazioni industriali è stato svolto in modo corretto con particolare riguardo ad un piano per il recupero occupazionale delle risorse coinvolte”. Sgs ha, inoltre, precisato che continuerà a monitorare (nel corso delle successive visite ispettive di mantenimento della certificazione Sa8000) lo sviluppo della situazione, valutando le ulteriori azioni che verranno poste in essere.

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ApplIcAzIone dellA bussolA deI vAloRIUn’ulteriore conferma della non univocità di lettura dei dati della rilevazione proviene dall’analisi degli item attraverso cui è stato possibile ricostruire il livello di applicazione della bussola dei valori, percepito dalla comunità aziendale. Se si fa eccezione per il ridimensionamento che ha riguardato la crescita perso-nale (dal 73% di applicazione percepita del 2005 al 72% del 2006) e la soddisfazione del cliente (passato dal 64% al 62%), gli altri valori della bussola risultano stabili o in incremento. Significativo il dato relativo al valore "clima positivo” che risulta in controtendenza (passando dal 64% al 66% di applicazione) rispet-to alle indicazioni emerse sulla percezione generale del clima, in precedenza riportate. Tra gli item più significativi che vanno a strutturare la percezione di questo valore sono da segnalare l’affezione al lavoro (“vedo questo lavoro come qualcosa che mi piacerebbe continuare a fare nel prossimo futuro” passato da un indice di 3,8, su scala 1-5, a 4), che si sposa con quella all’azienda (“sarei felice di trascorrere tutta la mia carriera in questa azienda”, anch’esso salito da 3,7 a 3,9), che risultano tra l'altro perfettamente in linea con i dati relativi al livello di fidelizzazione dei dipendenti, in precedenza citato. Altro valore in signi-ficativa crescita è lo “spirito di squadra”, cresciuto dal 69% al 71%, grazie all’avanzamento di soddisfazione dei dipendenti su item come il livello di armonia all’interno del proprio gruppo di lavoro (da 3,3 a 3,5), favorito anche dal più intenso scambio di opinioni e idee (passato da 3 a 3,7). Gli altri valori in crescita sono stati “partecipazione”, salito dal 54% al 55%, e “crescita professionale”, portatosi anch’esso al 55%. Sull’arretramento del valore “soddisfazione del cliente", ha invece influito soprattutto la percezione di una non completa adeguatezza degli strumenti di comunicazione e dialogo predisposti dall’azienda per relazionarsi con il cliente stesso (indice passato da 2,8 a 2,6), mentre sulla riduzione di 1 punto del valore “crescita personale” ha invece pesato principalmente un accenno di appannamento da parte delle persone nell’organizzare al meglio il proprio lavoro. Stabili sui livelli della rilevazione precedente gli altri valori: “creatività” (52%) ed “etica” (69%).

2005 2006

- L’azienda mi comunica le informazioni lavorative di mio interesse 2,9 2,8- L’azienda cerca di favorire la comunicazione con i dipendenti 2,6 2,7- Considero molto efficaci gli strumenti che l’azienda usa per comunicare con i dipendenti 2,6 2,5- Mi sento libero di discutere i problemi lavorativi con i miei superiori 3,2 3,3- L’azienda è interessata a conoscere le aspettative che ho circa il mio lavoro 2,3 2,4Livello di applicazione del valore 54% 55%

Fonte: elaborazioni Granarolo su dati Cieg (Università di Bologna), 2006

Partecipazione valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

2005 2006

- Sento di fare veramente parte del mio gruppo di lavoro 3,2 3,3- Preferisco risolvere i problemi affrontandoli in pratica piuttosto che ricercando informazioni o chiedendo aiuto 3,5 3,4- Cerco di farmi un’idea su come sono collegati i diversi aspetti del mio lavoro 3,8 3,9- Sono in grado di dare un contributo personale specifico al successo dell’azienda 3,9 3,9- Verifico nuovi modi di lavorare mettendoli direttamente in pratica 3,4 3,3- Cerco di distinguere gli aspetti fondamentali del mio lavoro da quelli meno importanti 4 3,9Livello di applicazione del valore 73% 72%


Crescita personale valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

2005 2006

- La creatività è concretamente incoraggiata in questa azienda 2,5 2,4- L’azienda premia chi propone nuovi modi di fare le cose 2,2 2,2- Il mio gruppo viene incoraggiato a provare nuovi modi di operare per migliorare il lavoro 2,6 2,7- Sono incoraggiato a dare suggerimenti per migliorare il lavoro 3 3,1Livello di applicazione del valore 52% 52%


Creatività valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

2005 2006

- Il mio gruppo è consapevole che il proprio lavoro incide su quello di altre aree aziendali 3,7 3,7- La direzione aziendale sostiene l’attenzione dei dipendenti verso clienti e consumatori 3,3 3,2- Il mio gruppo è consapevole che il proprio lavoro incide sulla soddisfazione finale dei nostri clienti/consumatori 3,7 3,7- L’azienda è dotata di strumenti per favorire il dialogo fra dipendenti, clienti e consumatori 2,8 2,6- Ci confrontiamo con l’esterno (fornitori, clienti) su problemi lavorativi d'interesse comune 2,4 2,4Livello di applicazione del valore 64% 62%


Soddisfazione del cliente valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

2005 2006

- Si condividono informazioni e obiettivi con altre aree aziendali di fronte a problemi comuni 2,5 2,5- Il mio superiore mostra una completa fiducia nella capacità dei suoi collaboratori di fare bene il proprio lavoro 3,0 3,2- Sono soddisfatto della mia retribuzione 2,6 2,6- L’azienda viene incontro alle mie esigenze lavorative 2,8 2,7- Sono soddisfatto dei riconoscimenti che ricevo per un lavoro ben fatto 2,2 2,4- Sono soddisfatto di come mi comunicano se svolgo bene o male il mio lavoro 2,3 2,4- Sono soddisfatto delle opportunità di carriera che ho in questa azienda 2,2 2,3- Cerco di distinguere gli aspetti fondamentali del mio lavoro da quelli meno importanti 4,0 3,9Livello di applicazione del valore 54% 55%


Crescita professionale valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

2005 2006

- Nel mio gruppo di lavoro andiamo d'accordo gli uni con gli altri 3,3 3,5 - Nel mio gruppo di lavoro andiamo ci scambiamo opinioni e idee 3 3,7- Il mio gruppo di lavoro dà importanza a ciascun obiettivo della squadra 3,6 3,2- Nel mio gruppo di lavoro ci incoraggiamo a vicenda per lavorare come una squadra 3,1 3,3 - Nel mio gruppo di lavoro ci difenderemo l'un l'altro se criticati da persone esterne 3,3 3,4 - Sono contento di appartenere a questo gruppo di lavoro 3,6 3,8 - Il successo dell'azienda dipende anche dalle persone della mia area 4,2 4,1Livello di applicazione del valore 69% 71%


Spirito di squadra valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

2005 2006

- Nel mio gruppo di lavoro andiamo d'accordo gli uni con gli altri 3,3 3,5- Sento i problemi dell’azienda come fossero i miei 3,6 3,7- I miei superiori chiedono la mia opinione sul lavoro che svolgo 2,7 2,7- Questa azienda significa molto per me dal punto di vista personale 3,8 3,9- Sento un forte senso di appartenenza alla mia azienda 3,7 3,6- Il modo in cui svolgo il mio lavoro è importante per l’azienda 4 4- L’azienda viene incontro alle mie esigenze personali 2,8 2,9Livello di applicazione del valore 69% 69%


Etica valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

2005 2006

- Nel mio gruppo di lavoro andiamo d'accordo gli uni con gli altri 3,3 3,5- Vedo questo lavoro come qualcosa che mi piacerebbe continuare a fare nel prossimo futuro 3,8 4- Sarei molto felice di trascorrere tutta la mia carriera in questa azienda 3,7 3,9- Sono amico con molti dei colleghi che fanno parte del mio gruppo di lavoro 3,5 3,7- I manager dell’azienda comunicano efficacemente con i propri collaboratori 2,5 2,5- Ritengo che l’azienda faccia il possibile per migliorare le mie condizioni di lavoro 2,6 2,5Livello di applicazione del valore 64% 66%


Clima positivo/qualità della vita valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)

Livello di applicazione dei valori nel Gruppo Granarolo

Valutazione del clima interno per categorie professionali


AspettAtIve FutuReIncrociando i dati relativi alla valutazione del clima interno con quelli riguardanti le aspettative sulla sua evoluzione futura, si riscontra come coloro che considerano attualmente il clima negativo (25% del campione) hanno una scarsa propensione a credere che in futuro le cose possano migliorare. Infatti, solo il 9% di questo segmento di popolazione aziendale ha espresso aspettative positive, contro il 54% che si dichiara pes-simista, mentre la restante parte ritiene che rimarrà inalterato (20%) oppure non sa esprimere un’opinione. Una moderata quota di coloro che oggi considerano la situazione né brillante né preoccupante (35% del campione) ha espresso attese di miglioramento (23%), ma in generale prevalgono le posizioni agnostiche: il 32% ritiene che quel clima neutro resterà inalterato, mentre il 27% non ha idea di quali sviluppi attendersi in futuro. Infine, una sostanziosa parte di quei dipendenti che oggi vede un clima positivo (25%) ha espresso aspettative incoraggianti per il futuro (54%), contro il 6% che ritiene che il clima invertirà la rotta.

lIvello dI FIdelIzzAzIone deI dIpendentIIn controtendenza si colloca il responso relativo al grado di fidelizzazione dei dipendenti all’azienda, che risulta tendenzialmente stabile rispet-to alla rilevazione precedente. L’83% dei collaboratori sceglierebbe di restare in Granarolo anche nei prossimi due anni (il 70% nella medesima area funzionale, il 13% vorrebbe invece cambiare area), contro il 17% che invece si immagina fuori dall'azienda (il 6% in un’altra azienda del settore alimentare, l’11% in un’azienda operante in un settore diverso). Da questo dato emerge la difficoltà di assegnare univoche chiavi di interpretazione ai segnali che provengono dall’indagine. L’azienda sta attraversando un periodo complesso e la comunità aziendale è stata coinvolta in processi di ristrutturazione che hanno cambiato profondamente l’essenza dell’organizzazione. Si sta metabolizzando una difficile e complicata acquisizione come quella del gruppo Yomo. Il management non si illudeva che le scelte difficili intraprese nell’ultimo periodo non avrebbero scontato anche un portato di disagio e di impopolarità tra i collaboratori (anche quelli non direttamente coinvolti nella riorganizza-zione), ma vanno colti anche dei segnali di tenuta (come quello relativo al livello di fidelizzazione), che testimoniano una elevata complessità delle dinamiche socio-professionali aziendali e che configurano importanti margini di manovra per invertire le tendenze negative. Appare evidente che i dati che rappresentano l’insofferenza di parte della comunità aziendale non rimandano esclusivamente al disagio individuale di chi risponde, ma sono caricati anche di una dimensione esteriore, individuale o collettiva, del disagio altrui che si è manifestata attraverso tensioni o momenti antagonistici. Sotto questo profilo, non solo l’incertezza e i timori determinati dai processi di ristrutturazione, ma anche la tensione sindacale dell’ultimo trimestre del 2005, inedita per l’azienda, ha probabilmente condizionato la rilevazione.

Il grado di fidelizzazione dei dipendentiD.: Se potesse scegliere, fra due anni vorrebbe essere...

Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna), 2006

Valutazione incrociata del clima interno e delle aspettative future



Incidenza fornitori top 10 su totale acquisti del Gruppo - valori in euro

Anno Totale acquisti Tasso di crescita Tasso di crescita Incidenza fatturato del Gruppo totale acquisti fatturato top 10 top 10/totale acquisti

2002 519.631.684 -1,68% - 62,60%2003 547.434.031 5,35% 4,40% 62,10%2004 630.842.863 15,20% 2,35% 55,10%2005 852.729.212 35,17% 8,80% 44,40%

Fonte: elaborazioni su dati bilancio consolidato Gruppo Granarolo

Gli interlocutoriI fornitori del Gruppo Granarolo si distinguono in: fornitori di materie prime, di materie e servizi secondari, di materie sussi-diarie, di servizi logistici e prodotti finiti. I fornitori di latte, a loro volta, si suddividono in affiliati a Granlatte e produttori, sia italiani che stranieri, che non appar-tengono a Granlatte .

Gli oggetti dello scambio• Con Granlatte il rapporto è esclusivo ed incentrato sul

supporto nello sviluppo della qualità, sulla valorizzazione di mercato della materia prima e su un'equa remunerazione dei conferimenti.

• Ai fornitori di materie prime non soci di Granlatte e ai fornitori di prodotti finiti, Granarolo offre la possibilità di consolidare il rapporto, di crescere seguendo la propria evoluzione qualitativa e di rendere sempre più profittevole il rapporto di partnership.

• Ai fornitori di servizi logistici, Granarolo richiede il rispetto della tempistica concordata nella distribuzione dei prodotti (a garanzia del loro miglior mantenimento) e professionali-tà nell’espletamento del servizio di consegna.

Gli obiettivi strategici• Rispetto a Granlatte, l’obiettivo primario è di consolidare

i già elevati livelli qualitativi del prodotto conferito e di estendere i meccanismi per la tracciabilità del prodotto già realizzati e certificati per la materia prima di alta qualità e biologica.

• Per i fornitori di materia prima non associati a Granlatte e per i co-packer, si punta ad instaurare forme di collaborazione continuative nel tempo, che prevedano anche la possibilità di sviluppare specifici progetti di ricerca e innovazione.

• Per gli altri fornitori di prodotti/servizi sussidiari si tenderà a restringere nel tempo il loro numero, attraverso una forte selezione qualitativa, basata anche su indicatori di sosteni-bilità (aderenza ai requisiti previsti dai sistemi di gestione ambientale e dalla Sa8000).

• Nei confronti dei fornitori di servizi logistici si tenderà a consolidare e rendere sempre più efficienti nel tempo i rapporti di collaborazione instaurati.

Gli strumenti• Condizioni contrattuali;• rispetto dei tempi di pagamento;• centralizzazione degli acquisti;• partnership di progetto;• controlli di qualità;• sistemi di gestione della qualità, ambientali e di responsa-

bilità sociale.

Granarolo e i fornitoriPolitiche di relazioneGranarolo nelle proprie relazioni con i fornitori si muove su tre livelli. • primo livello: trasparenza e correttezza. Si riferisce alla mera attività di “buying”, che riguarda l’approvvigionamento di prodotti/servizi non

di rilevanza strategica per l’attività dell’impresa. Nei confronti di questa prima fascia di interlocutori, l’azienda esprime una politica tesa ad assicurarsi forniture caratterizzate da un equilibrio ottimale in termini di qualità, prezzo e tempi di consegna. Da parte propria invece assicura trasparenza nella selezione, correttezza nelle condizioni contrattuali e rispetto dei tempi di pagamento.

• secondo livello: partnership. Abbraccia i fornitori di prodotti/servizi integrati nel core business di Granarolo, come materia prima, servizi logi-stici o imballi. In questo caso parliamo di politica di partnership, nella quale entrano in gioco anche variabili come i costi totali di processo, la presenza di sistemi di gestione della qualità certificati, il livello di servizio e la disponibilità al miglioramento continuo attraverso trasferi-menti di know-how o sinergie progettuali.

• terzo livello: sustainability value chain. Sulla sommità di questa piramide si colloca quella fetta del parco fornitori identificabile in Granlatte. Con questi, Granarolo lavora in un’ottica di vero e proprio supply chain management, definendo strategie di approvvigionamento della materia prima integrate a quelle di collocazione sul mercato del prodotto finale e, quindi, di soddisfazione del cliente e del consumatore, in un’ottica di crescita e valorizzazione sostenibile della filiera nel tempo.

Analisi del parco fornitoriI fornitori “strategici” di materie prime, materiale sussidiario e prodotti finiti, sono invariati da anni. Un discorso di continuità dei rapporti che si può applicare alle materie prime, ai prodotti finiti e agli ingredienti, ma vale anche per i terzisti, ai quali l’azienda affida la gestione com-pleta di alcuni dei propri magazzini. Per quanto riguarda invece le forniture di materiali o servizi secondari le scelte vengono effettuate con un maggior grado di autonomia, anche se l’azienda sta procedendo verso una gestione centralizzata dei fornitori attraverso uno specifico progetto di management degli acquisti.

Principali fornitori del Gruppo - valori in euro

Key points

FoRnItoRI dI pAckAGInGL’acquisizione di Yomo e il conseguente incremento di attenzione dell’azienda verso il settore yogurt, ha portato a inevitabili sovrapposizioni nel parco fornitori. Si è resa quindi necessaria una scrematura, soprattutto sulla base del know-how detenuto dalle aziende fornitrici sul piano tecnologico e della capacità di sviluppo delle soluzioni (in termini di funzionalità, ergonomia ed estetica del packaging e di garanzia per una migliore shelf-life a scaffale). Le partnership sono di solito collegate a progetti che nel medio periodo richiedono investimenti significativi sia da parte dei fornitori che della stessa azienda. Normalmente questa categoria di fornitori è, infatti, obbligata dalle dinamiche competitive del mercato ad effettuare ingenti investimenti di ammodernamento tecnologico e miglioramento dell’efficienza produttiva, per garantire sempre un elevato livello prestazionale della propria offerta. Granarolo in specifici casi fa rientrare nell’accordo di partnership la garanzia di elevati volumi di fornitura, tali da consentire un'adeguata ammortizzazione degli investimenti effettuati. In generale (e ciò vale per tutti i fornitori, di materia prima, oltre che di packaging o di ingrendientistica), si instaura un rapporto strategico con coloro che garantiscono al prodotto succes-so, innovazione e sviluppo. In alcuni casi le variabili ambientali nella scelta dei fornitori di packaging possono essere prese in considerazione, soprattutto quando risultano coniugabili con il recupero di efficienza produttiva e con economie di spesa. Sono state ad esempio instaurate relazioni con società che hanno sviluppato nuovi prodotti derivanti da risorse naturali (es. materiali di derivazione petrolifera). Come tutti i processi nuovi anche questo sconta un costo unitario che ne rende difficile la diffusione: ci si auspica che l’introduzione sul mercato di nuove tecnologie possa ridurne i costi.

FoRnItoRI dI InGRedIentIstIcAGranarolo si relaziona sia con operatori di grandi dimensioni (multinazionali) che con piccole e medie imprese (che hanno con l’azienda un rapporto di esclusiva). I rapporti con le industrie dei semilavorati (in particolare i fornitori di preparazioni di frutta) si sono via via consolidati nel tempo, anche a fronte di un mercato oligopolista, nel quale operano pochi produttori. In questi casi la collaborazione tra azienda e forni-tore è molto forte, i rapporti negoziali sono equilibrati e trasparenti e spesso si traducono in partnership che vedono direttamente impegnate le rispettive funzioni di ricerca&sviluppo. Per esigenze di mercato, la logica sottostante è quella di garantire ai fornitori grandi volumi (trend rafforzato con l’acquisizione di Yomo), piuttosto che elevati margini. Nella relazione con questa categoria di fornitori ci sono aree di migliora-mento, soprattutto nella messa a punto dei rapporti di partnership, che dovrebbero contemplare il coinvolgimento di diverse funzioni, come l’area qualità o la funzione acquisti.

Analisi delle situazioni di dipendenza Il principale fornitore con cui si registra un rapporto di dipendenza è Granlatte (proprietario del Gruppo Granarolo), ma anche le forniture di Tetra Pak risultano strategiche nel percorso produttivo di Granarolo e quindi hanno un peso rilevante. Un’altra società con cui esiste un rapporto molto stretto è Ctl, che gestisce servizi logistici e di distribuzione su una vasta area territoriale. Il tutto con dei ritmi consoni alle esigenze di Granarolo, sfruttando una reciproca conoscenza consolidata dagli anni e dalle esigenze comuni. Come evidenziato dagli indicatori relativi all’evoluzione del tasso di incidenza del fatturato dei primi dieci fornitori sul totale acquisti del Gruppo nell’ultimo quadriennio, il peso dei fornitori “top 10” si sta facendo via via sempre meno significativa. A fronte di una crescita del totale acquisti del 35%, i principali fornitori del Gruppo hanno visto incrementare il loro fatturato solo del 9% circa e la loro incidenza è scesa dal 55% al 44%. Nella lista dei fornitori primari va infine citato anche Unigrana, fornitore unico di tutto il parmigiano reggiano venduto (soprattutto sui mercati esteri) a marchio Granarolo. La situazione di dipendenza unilaterale nei confronti di Granarolo riguarda tutto il parco di piccoli artigiani, che serve quasi esclusivamente l’azienda. Si tratta non solo di società di manutenzione degli impianti ma anche di fornitori di servizi, ai quali in alcuni casi viene affidata una rilevante fetta del controllo e della gestione delle attività promozionali. Infine ci sono aziende locali di prodotti caseari tipici, che coprono il mercato grazie agli accordi di fornitura stipulati con Granarolo.

Tempi medi di pagamentoI dati relativi alla distribuzione temporale dei pagamenti effettuati ai fornitori mostra come Granarolo abbia stabilmente conservato una buona capacità media di contenimento dei tempi di liquidazione delle fatture. Oltre il 20% dei pagamenti avviene infatti a vista (si distingue per questa modalità all’interno del Gruppo la società Sail, i cui pagamenti vengono effettuati a vista nell’85% dei casi, seguita dalla Centrale del Latte di Milano, dove circa una fattura su quattro viene onorata alla presentazione, e da Granarolo S.p.A., con il 15% dei casi). Entro 30 giorni viene effettuato il 32,4% del totale dei pagamenti (era stato il 34,5% nel 2004) ed entro 60 giorni la stragrande maggioranza delle fatture (88,4%, contro l’88,6% dell’anno precedente) viene liquidata. In controtendenza rispetto all’andamento del Gruppo si pone Vercelli Specialità Gastronomiche, che nel triennio considerato ha visto progressivamente decrescere l’entità delle fatture pagate a vista (dal 23,4% al 3,4%) e salire quella delle fatture onorate a 60 giorni (dal 35,5% al 56,2%).

Società Vista fattura Entro 15 gg. Entro 30 gg. Entro 45 gg. Entro 60 gg. Entro 75 gg. Da 90 a 150 gg.

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005

Calabrialatte 8,7% 9,0% - - 2,0% - - - 88,6% 90,0% - - 0,7% 1,0%Centrale di Milano 24,6% 22,9% - - 5,3% 3,6% 1,2% - 53,3% 54,9% 0,6% 1,0% 14,9% 17,6%Granarolo S.p.A. 15,1% 14,8% 0,1% 0,1% 14,8% 11,7% 4,9% - 53,2% 62,3% 3,2% 2,5% 8,7% 8,5%Agriok 8,7% 12,1% - - 59,5% 59,5% - - 31,4% 28,2% - - 0,4% 0,2%Sail 86,0% 84,9% 1,5% 0,1% 2,3% 2,7% - - 9,8% 11,5% 0,1% 0,5% 0,3% 0,3%Vsg 9,1% 3,4% 0,1% 0,1% 15,9% 17,9% 1,6% - 51,4% 56,2% 1,4% 0,8% 20,4% 21,5%Area 2003 - 94,4% - - - 3,6% - - - 1,9% - - - -Yogolat - 8,8% - 2,8% - 26,0% - 6,3% - 39,1% - - - 16,9% Totale 21,9% 20,2% 0,2% 0,4% 12,4% 11,8% 3,8% 0,8% 50,3% 55,2% 2,6% 1,8% 8,7% 9,8%

Fonte: area amministrazione fornitori Granarolo

Tempi medi di liquidazione delle fatture nell’ultimo triennio

La valorizzazione della filiera del latte italianoLa necessità di presidiare gli aspetti cruciali inerenti il processo di produzione (sempre più orientato al mercato in un’ottica di qualità, rapidità ed efficienza) determina per Granarolo una politica fortemente centrata sulla valorizzazione della filiera agrozootecnica italiana.

l’evoluzIone del compARto zootecnIco nAzIonAleNel 2005 in Italia si è avuta una accelerazione dei processi di concentrazione della produzione di materia prima nelle aree maggiormente vocate e un'ulteriore selezione delle imprese zootecniche, a favore di quelle di maggior dimensione. Una dinamica favorita dal varo della nuova Politica agricola europea (Pac), che ha sancito il passaggio dal sostegno dei prezzi del latte a quello del reddito dell’impresa agricola. Questo trend si rispecchia nei dati relativi all’annata lattiera, che ha registrato una riduzione del 7% degli allevamenti, passati da 57.084 del 2004 ai 52.674 di fine marzo 2005, con una flessione della produzione commercializzata dello 0,6% ed un incremento di quella media per allevamento del 7,6%. Il processo di concentrazione dell’offerta di materia prima ha coinvolto tutte le aree, anche se in maniera più accentuata (con una riduzione del 10% del numero di imprese) le aree svantaggiate del Meridione, che ora vedono la presenza di soli 4.574 allevamenti.Ma ancor più significativi sono i dati (fonte: Ismea) relativi all’evoluzione del numero di imprese per quantità di latte prodotto negli ultimi 10 anni. Le imprese con produzione annua fino a 500 tonnellate hanno accusato, nel periodo indicato, una vera e propria falcidia, con riduzioni numeriche inversamente proporzionali alla quantità di latte prodotto (-71,7% per le imprese fino a 10 tonnellate/anno, -11,1% per imprese da 200 a 500 tonnellate/anno), tant’è che al 2005 il 25% delle imprese (13.117) con produzioni superiori a 200 tonnellate/anno ha prodotto il 79,4% del totale latte in Italia e, fra queste, le 5.801 impre-se (pari all’11% del totale Italia) con produzione superiore alle 500 tonnellate anno valgono il 58,2%. Le uniche imprese, che nel decennio 1995/2005 hanno registrato un incremento numerico consistente, sono quelle che producono più di 2.000 tonnellate di latte all’anno.Si assiste dunque a fenomeni di concentrazione laddove le condizioni territoriali e climatiche favoriscono la vocazione imprenditoriale agrozootecnica. Si registrano, invece, abbandoni tra quelle imprese che vedono ridursi le prospettive di produrre reddito sufficiente per guardare al futuro.

Distribuzione territoriale dei fornitori delle società del Gruppo per fatturato - valori in migliaia di euro

Evoluzione della distribuzione territoriale dei fornitori del Gruppo

Fonte: elaborazione su dati area amministrazione fornitori Granarolo

Ragione sociale Tipologia di prodotto/servizio Fatturato 2003 Fatturato 2004 Fatturato 2005

Granlatte Soc. Coop. Agricola a r.l. Materia prima latte 185.283.585 187.122.421 232.556.313Tetra Pak Italia Imballi 50.108.614 52.553.890 41.975.113Consorzio Produttori Latte Milano Materia prima latte 15.426.504 16.398.204 21.076.101C.t.l. Distribuzione/logistica 13.577.676 14.325.880 16.072.366Unigrana S.p.A. Prodotti lattiero-caseari 20.876.762 18.433.190 15.514.723Assolac Materia prima latte 13.263.273 16.388.410 15.406.887Candia Materia prima latte - - 10.327.526Allgauland kasereien Materia prima latte/panna 12.538.207 13.536.607 9.367.417Publitalia Pubblicità - - 8.337.760Alimpex Materia prima latte/panna 11.641.319 12.082.630 8.085.704Totale 339.940.817 347.931.146 378.719.909

Fonte: area amministrazione e area controllo di gestione Granarolo

I dIFFeRenzIAlI competItIvI tRA FIlIeRA nAzIonAle e opeRAtoRI esteRIQuesto processo è anche conseguenza di un mercato del latte che a livello europeo, con l’abolizione dei meccanismi di protezione dei prezzi, renderà la competizione più aperta. Avrà maggiori prospettive chi sarà in grado di produrre a prezzi più contenuti in un mercato che andrà inevitabilmente verso un graduale livellamento dei prezzi. In Italia si rischia di soffrire maggiormente la concorrenza dei mercati esteri. Infatti, il differenziale di prezzo fra la produzione italiana e quella estera nel 2005 ha registrato un ulteriore peggioramento. Rispetto ad un prezzo medio del latte alla stalla nel nord Italia, che nel 2005 si è attestato fra i 32 e i 33 centesimi/litro , in Francia e Germania il valore è pari a 28 centesimi/litro, in Polonia e Slovacchia 24 centesimi. Il prezzo del latte nazionale contrattualizzato negli ultimi anni è sceso a velocità inferiore rispetto a quello degli altri paesi europei. Sicuramente una difficoltà è insita nella mancanza di un tavolo di concertazione comune dei prezzi, che veda da un lato il mondo della trasformazione e dall’altro il mondo agricolo. In molti paesi europei sono stati condivisi tra trasformatori ed agricoltori degli automa-tismi che regolano anche mensilmente il prezzo del latte alla stalla, dando così un riferimento di mercato. In Italia già da qualche anno la trattativa è sostanzialmente lasciata ai singoli attori: gli industriali trattano le partite di latte direttamente con gli allevatori, senza avere un reale riferimento. Questo gap di costo tra latte italiano e latte europeo ha reso i prodotti semilavorati e caseari europei rispetto a quelli nazionali. In un contesto competitivo come quello indicato, si pone il problema della difesa della produzione lattiera italiana, conseguibile solo accentuando la capacità di produrre a costi inferiori e dando valore competitivo (qualità, sicurezza, originalità, innovazione) ai prezzi dei prodotti lattiero-caseari del nostro paese.

dIstRIbuzIone teRRItoRIAle del pARco FoRnItoRII principali fornitori del Gruppo si trovano in Italia e la loro incidenza sul totale, nell’ultimo anno, è passata dall’89% al 93%, soprattutto in seguito alla crescita del giro d’affari realizzato con le aziende del Nord (passato dal 73,5% al 75,8%) e del Centro (salito dal 6,9% al 9,5%). Si rafforza dunque il legame con le aree del paese maggiormente vocate alla produzione agrozootecnica. L’obiettivo di Granarolo è creare sinergie sempre più profonde con i segmenti produttivi posti a monte e a valle del processo. La progressiva estensione del supply chain management è finalizzata alla instaurazione di un rapporto qualificato.

le polItIche dI AppRovvIGIonAmento dellA mAteRIA pRImA nel 2005Nel 2005 il Gruppo ha incrementato ulteriormente i volumi totali di latte e panna trasformati, raggiungen-do la quantità di 7.765.000 quintali, con un incremento rispetto all’anno precedente del 10,2%. Già dal 2004, con la nascita di Yogolat, il Gruppo aveva incrementato i volumi di latte nazionale, ma la situazione temporale e contingente non aveva consentito di far crescere immediatamente le quantità di materia prima conferita. Nel 2005 è proseguita la politica di approvvigionamento di latte nazionale direttamente dai pro-duttori singoli, il cui scopo è il controllo della filiera ed il governo strutturale e continuativo della qualità.I dati relativi alle modalità di approvvigionamento della materia prima da parte del Gruppo Granarolo nel 2005 evidenziano quanto segue. • La forte incidenza degli acquisti effettuati presso Granlatte. Quasi il 70% del latte complessivamente

lavorato dagli stabilimenti del Gruppo proviene dagli associati della holding. Rispetto al 2004 si è avuta una crescita di quasi 8 punti percentuali.

• La significativa percentuale (31,2%) di latte di alta qualità sul totale di latte lavorato. Il dato appare tendenzialmente stabile (era stato il 32%) rispetto all’anno precedente. Va evidenziato che quasi la metà (46%) della materia prima complessivamente conferita da Granlatte appartiene a questa tipologia.

• L’ulteriore ascesa della quantità di latte biologico lavorato, passata dal 2,5% del 2004 al 3% del 2005.

Quintali %

sul totale

Totale latte e panna lavorati dal Gruppo 7.765.000 100,0% Approvvigionamenti da Granlatte 5.287.121 68,1% Approvvigionamenti di latte di alta qualità 2.422.453 31,2% pari al 46% del conferito da GranlatteApprovvigionamenti di latte biologico 218.171 3,0% pari al 4,1% del conferito da GranlatteQuantità di latte lavorato soggetto a processi di tracciabilità 502.039 6,5% pari al 9,5% del conferito da Granlatte


Classificazione della materia prima acquisita dal Gruppo nel 2005

Società Nord Sud/isole Centro Ue Extra-Ue Totali

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005

Calabrialatte 803 695 17.414 16.483 256 364 1 - - - 18.474 17.093Centrale di Milano 80.765 81.291 -8 61 1.303 413 427 407 56 - 82.543 82.174Granarolo 399.667 425.288 30.196 31.255 46.235 54886 77.896 56.203 503 121 554.497 567.755Agriok 515 328 - - 19 17 - - - - 534 345Sail 45.066 49.402 15.395 14.837 2.039 3.878 - 1 9 - 62.509 68.120Vsg 13.666 10.761 363 808 1.314 1.090 701 600 - 31 16.044 13.293Area 2003 - 349 - - - 6 - - - - - 355Yogolat - 78.497 - 1.328 - 20.130 - 2.743 - 80 - 102.871Totale 540.821 646.614 63.360 65.137 51.166 80.787 79.025 59.957 568 233 734.940 852.729

Fonte: elaborazione su dati area amministrazione fornitori Granarolo


Piano di coinvolgimento dei fornitori nel sistema di gestione Sa8000

Interventi 2002 2003 2004 2005 (obiettivi)

Coinvolgimento nel progetto Sa8000

Inserimento a regime di procedura selezione Sa8000

Coinvolgimento e sensibilizzazione

Visite ispettive

Circa 10% della plateadei fornitori (230)Risposta: 35%

Seminario con Granlatte

Fonte: verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 17/03/2006

2004 2005

Quantità Prezzo/hl Premio Quantità Prezzo/hl Premio (q.li) euro/hl (q.li) euro/hl

Latte crudo 1.948.048 38,9 - 2.622.458 39,1Latte alta qualità 2.246.986 42,5 2,5 2.422.453 42,2 1,8Latte biologico 175.097 48,6 9,5 218.171 48,5 9,5


Evoluzione della materia prima acquistata da Granarolo presso Granlatte

Evoluzione dei volumi di latte biologico lavorato da Granarolo - valori in quintali

Fonte: Granlatte Soc. Coop. Agricola a r.l.

Plusvalore erogato ai conferitori di latte biologico - Confronto con latte crudo alimentare (euro/hl)


Plusvalore erogato ai conferitori di latte alta qualità - Confronto con latte crudo alimentare (euro/hl)


Analizzando l’evoluzione dell’incidenza degli acquisti di materia prima nazionale sul totale, emerge come rispetto agli ultimi anni (nei quali si era registrato un leggero calo nell’utilizzo di materia prima nazionale) il 2005 abbia fatto segnare una decisa inversione di tendenza. Quasi l’80% del latte lavorato risulta infatti di provenienza italiana, e ciò nonostante lo spread di prezzo che rende il latte italiano meno conveniente di quello estero.

Nel corso del 2005 la funzione acquisti di materia prima (in sinergia con la funzione assicurazione qualità) ha ulteriormente intensificato le ispezioni verso i fornitori, sia nazionali che esteri, stringendo le maglie di selezione e di gestione qualitativa degli approvvigionamenti di latte. Si è ulteriormente consolidato il processo di affinamento delle specifiche qualitative dei capitolati tecnici rivolti ai fornitori. Il livello di dettaglio raggiunto consente oggi di individuare l’origine della materia prima anche se proveniente da latterie. A partire dalla seconda metà del 2005 sono state aggiornate le tabelle per il pagamento del latte secondo i parametri di qualità, con l’obiettivo di migliorare ulteriormente il già elevato standard qualitativo del latte nazionale di raccolta. Una strategia che sta producendo risultati sempre più gratificanti.

La politica di quality supply chain con GranlatteL’integrazione realizzata con Granlatte può essere definita di tipo operativo, nel senso che la strategia competitiva di Granarolo inizia di fatto presso gli ambienti di produzione del principale fornitore (in questo caso le stalle dei singoli allevatori associati a Granlatte). Tale strategia si dispiega attraverso la definizione comune degli obiettivi qualitativi e degli standard adottati, oltre che delle procedure di controllo qualità e dei programmi di miglioramento continuo. Il Gruppo Granarolo-Granlatte istituì il sistema di pagamento del latte ai fornitori secondo precisi parametri qualitativi nel 1982, con l’obiettivo di orientare tutta la filie-ra produttiva (a partire dagli allevatori) verso l’ottenimento di un prodotto di qualità superiore sulla base di standard con essi concordati di anno in anno. Lo strumento incentivante è rappresentato non solo da un maggior riconoscimento economico, tarato sulle proprietà organolettiche della materia prima consegnata (grassi e proteine, cellule, carica batterica), ma anche da programmi di informazione/formazione che provvedono a divulgare e consolidare le best practices tra i produttori. La strategia di valorizzazione della produzione dei soci conferenti praticata dal Gruppo determina i seguenti vantaggi:• monitoraggio della produzione alla stalla, attraverso rigorosi controlli di qualità;• costante aggiornamento professionale;• supporto tecnologico offerto da Granlatte.Tutto il latte prodotto dai soci viene refrigerato immediatamente dopo la mungitura, trasferito agli stabili-menti di produzione entro le 24 ore successive e sottoposto ad accurati controlli. Un aspetto di spicco della politica di supply chain sviluppata tra Granarolo e Granlatte riguarda la sicurezza e la rintracciabilità. Nel 2005 è stata ulteriormente estesa l’introduzione dei meccanismi di rintracciabilità del latte crudo, che a fine 2005 sono arrivati a interessare oltre 500.000 quintali di latte (pari al 6,5% del totale lavorato).

Evoluzione dell’incidenza degli acquisti di materia prima nazionale

Nel 2003 i conferimenti di latte di alta qualità da parte di Granlatte hanno superato quelli di materia prima tradizionale (latte crudo). Un rapporto che si è mantenuto su questi termini anche nell’anno successivo. Nel 2005 invece si è registrata una forte crescita dei conferimenti di latte crudo alimentare (+34,6% sul 2004), che ha sfondato la soglia dei 2 milioni e mezzo di quintali, mentre il latte di alta qualità, seppur cresciuto del 7,8%, ha solo sfiorato questa soglia, attestandosi sui 2,4 milioni di quintali. E’ continuata anche la crescita degli acquisti di latte da agricoltura biologica (+24,6% sul 2004, +41,5% nel triennio), passati da 175 mila a 218 mila quintali. Per quanto riguarda il plusvalore trasmesso alla filiera in relazione alla forniture di latte di alta qualità e biologico, a fronte di un lieve decremento dei prezzi di mercato si è registrata rispettivamente una riduzione del premio per l'alta qualità (passato da 2,5 a 1,8 euro per ettoli-tro) e una tenuta per il premio del biologico, rimasto attestato sui 9,55 euro per ettolitro.

La strategia di valorizzazione delle produzioni biologiche da parte di Granarolo è stata orchestrata in perfetta sincronia con Granlatte. A fronte di tale impegno il Gruppo Granarolo-Granlatte ha predisposto un programma di incentivazione economica e di assistenza tecnica nei confronti dei soci per spingerli a convertire ai criteri dell’agricoltura biologica la produzione di latte. L’obiettivo di orientare verso scelte più estensive una parte delle aziende zootecniche (garantendo la loro competitività di mercato attraverso la valorizzazione di un mercato di nicchia e in rapida crescita come quello del biologico) è stato perseguito con successo.

Impatto della Sa8000 sui fornitori In Granarolo il processo di diffusione dei criteri etico-sociali nei confronti della filiera di fornitura è inscrit-to nel quadro delle politiche di applicazione delle norme Sa8000. Granarolo S.p.A. ha adottato dal 2002 un codice di condotta destinato a tutti i fornitori, con particolare attenzione verso i produttori di latte. Il rispetto dello standard Sa8000 nella gestione dell’organizzazione, il codice di condotta per fornitori e il suo programma di monitoraggio si sforzano di migliorare la qualità della vita dei lavoratori (specialmente quelli delle categorie più deboli) e assicurano che tutti i fornitori fondamentali per l’attività caratteristica rispettino le condizioni esposte nel codice. L’adesione allo standard Sa8000 permette sia a Granarolo che ai suoi fornitori di migliorare continuamente il loro rapporto con i lavoratori e le azioni intraprese per la salvaguardia dei loro diritti, di diffondere standard più equi di lavoro e di rispetto umano nella propria filiera produttiva. Ai fornitori viene richiesta da subito la partecipazione al programma Sa8000, mentre la conformità a tutti i requisiti diverrà progressivamente obbligatoria (secondo un piano di adeguamento differenziato per settore e per tipologia di prodotto fornito) e il controllo del rispetto di tali requisiti viene avviato a partire dai fornitori potenzialmente più critici. La conformità al codice è fattore discriminante per la scelta dei nuovi fornitori, ed è elemento preferenziale per il consolidamento del rapporto con i fornitori già in uso, ai quali si chiede un impegno concreto per l’adeguamento allo standard.

coInvolGImento e sensIbIlIzzAzIoneNel primo triennio di applicazione dello standard Sa8000, Granarolo ha proceduto alla selezione e al coinvolgimento di oltre 400 fornitori, ai quali sono state espressamente richieste: • l’accettazione del codice di condotta di Granarolo; • l’impegno all’adeguamento alle norme del codice; • la loro disponibilità ad eventuali audit da parte di Granarolo S.p.A.Gli obiettivi che l’azienda intendeva conseguire al termine del 2005, sono stati raggiunti sia per quanto riguarda il convolgimento pre-stabilito dei fornitori che per le risposte degli stessi. Nel corso dell’anno sono stati infatti coinvolti altri 52 fornitori e le risposte ottenute sono state 27, pari al 52% del totale (che pesano però per il 76% del giro d’affari realizzato dalla categoria considerata). Una cifra che supera ampiamente l’obiettivo fissato nel piano triennale di intervento sui fornitori (che prevedeva l’ottenimento del 40% delle risposte). Riguardo al coinvolgi-mento effettuato nel corso del triennio 2002-2004, il piano di intervento triennale prevedeva per il 2005 il 70% delle risposte sul totale nel periodo. Al 31 dicembre 2005 i fornitori coinvolti nel triennio 2002-2004 che risultano ancora attivi (ossia con fatturato positivo realizzato nel corso del 2005) sono stati 386 (contro i 465 attivi al 31 dicembre 2004). Le risposte ottenute sono state 259, pari al 67% dei fornitori ancora attivi (contro le 301, pari al 64% dei fornitori attivi al 31 dicembre 2004), ai quali è riferito il 93% del fatturato complessivo della categoria. Per quanto riguarda le visite ispettive nei confronti dei fornitori il piano di intervento triennale prevedeva per il 2005 l’effettuazione di 19 audit. Tale l’obiettivo è stato raggiunto. A fronte delle verifiche effettuate sono state quasi sempre aperte non conformità minori o evidenziate oppor-tunità di miglioramento. Per un unico fornitore è stata rilevata una non conformità di rilievo riguardante il punto 3 della norma Sa8000 (salute e sicurezza). Il fornitore ha comunicato la parziale chiusura delle azioni correttive previste a fronte della stessa. Nel piano di audit del 2006 è prevista un'ispezione presso il fornitore in oggetto, al fine di verificare l’effettiva chiusura della non conformità.

Coinvolgimento dei fornitori 2002-2005 Numero % Fatturato annuo %

Totale fornitori coinvolti nel 2005 52 17.667.341 Risposte sul totale dei fornitori coinvolti nel 2005 27 52 13.341.541 76Totale fornitori coinvolti nel 2002-2004 (**) 386 430.192.464 Risposte sul totale dei fornitori coinvolti nel 2002-2004 259 67 401.260.482 93Totale fornitori coinvolti al 31/12/2005 438 447.859.805

Tot. fornitori inclusi (***) al 31/12/2005 di cui: 1.631 100 590.900.311 100Coinvolti 438 27 447.859.805 76Cessati nel corso del 2005 34 2 574.827 0Non ancora coinvolti 1.159 71 142.465.680 24Risposte sul totale dei fornitori coinvolti al 31/12/2005 286 65 414.602.024 93

(*) Fornitori attivi al 31/12/2005. Sono pertanto esclusi i fornitori coinvolti nel periodo 2002-2004 non più attivi al 31/12/05, pari a 79, di cui 34 cessati nel corso del 2005(**) Pari a 465 al 31/12/2004(***) Appartenenti a categorie critiche per la Sa8000

Fonte: verbale di riesame della direzione del 17/03/2006

Coinvolgimento Sa8000 della filiera di fornitura nel triennio *

Intervento 2006 2007 2008

• Ulteriore 30 coinvolti• Risposte 75% sul totale coinvolti nel

02-06• risposte 65% sul 2007

• Inserimento clausole SA8000 in fase di nuovi/rinnovi/contratti/accordi dei fornitori in essere

• Invio codice di condotta e dichiarazion-de conformità

• 15 visite ispettive di seconda parte a cura di ente esterno

• 5 visite ispettive di seconda parte a cura di Granarolo

• Ulteriore 30 coinvolti• Risposte 80% sul totale coinvolti

nel 02-07• risposte 70% sul 2008


• Invio codice di condotta e dichiara-zionde conformità



Coinvolgimento nel progetto Sa8000

Inserimento a regime di procedura selezione Sa8000

Visite ispettive

Ulteriore 30 coinvolti • risposte 70% sul totale coinvolti nel

02-05• risposte 60% sul 2006


• Invio codice di condotta e dichiarazionde conformità



Fonte: verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 17/03/2006

• Ulteriore 10% coinvolti (244)• risposte 80% sul 2002• risposte 35% sul 2003

• Inserimento adesione codice di condotta SA8000 in fase di selezione dei nuovi fornitori

• 2 seminari con i fornitori: Nord e del Sud

• Integrazione della check list SA8000 nelle visite ispettive qualità

• 10 visite ispettive di seconda parte da AQ Granarolo

• 3 visite ispettive di seconda parte da ente esterno

• Ulteriori 50 coinvolti• Risposte 60% dei coinvolti

2002-2003• risposte 40% sul 2004

• Inserimento adesione al codice di condotta come clausola in contratto/ accordi/ capitolato con i fornitori in essere

1 seminario con i fornitori

• 10 visite ispettive di seconda parte da personale Granarolo

• 7 visite ispettive di seconda parte da ente esterno

• Ulteriori 50 coinvolti• risposte 70% sul totale 02-03-04

(pari a circa 50 fornitori)• risposte 40% sul 2005

Inserimento clausole Sa8000 in fase di:• Selezione• Attivazione nuovi fornitori • Nuovi/rinnovi contratti/accordi

dei fornitori in essere



Piano di coinvolgimento dei fornitori nel sistema di gestione Sa8000 - 2006/2008

Il programma relativo al triennio 2006-2008 prevede l’ulteriore coinvolgimento di 90 fornitori e innalza gli obiettivi di redemption. Ci si attende infatti il 60% delle risposte da parte dei fornitori contattati nel 2006 (il 70% sui fornitori coinvolti nel triennio 2002-2005), il 65% dei fornitori coinvolti nel 2007 e il 70% dei fornitori contattati nel 2008. Sono inoltre in programma 20 visite ispettive di seconda parte ai fornitori per ciascun anno.

Anno Granlatte Acquisto Totale Importazione nazionale nazionale

1999 55,0% 11,0% 66,0% 34,0%2000 57,0% 13,0% 70,0% 30,0%2001 60,0% 15,0% 75,0% 25,0%2002 67,3% 7,7% 75,0% 25,0%2003 61,7% 9,0% 70,7% 29,3%2004 60,4% 9,9% 70,3% 29,7%2005 68,1% 10,8% 78,9% 21,1%



Cliente Centrale Fatturato Quota* Granarolo realizzato largo consumo

Coop Italia Coop Italia 10,48% 17,3% Carrefour Ce.Carrefour 5,98% 10,4% Conad Conad 7,90% 9,3% Auchan/Sma Intermedia 4,80% 8,7% Esselunga Esd 4,65% 8,5% Selex Esd 4,26% 7,6% Interdis Mecades 4,30% 6,0% Pam Intermedia 1,82% 3,0% Finiper Carrefour 1,68% 3,9% Despar Mecades 2,43% 4,3% Sisa Mecades 3,16% 3,7% Coralis Coralis 1,22% 1,1% Sun Intermedia 0,57% 2,2% Billa Billa 0,77% 2,0% Sigma Coop Italia 1,85% 2,1% C3 C3 1,02% 2,3% Bennet Intermedia 0,79% 2,3% Lombardini Intermedia 0,34% 1,3% Crai Mecades 1,30% 1,3% Altri Altri 2,32% 2,7%

*Fonte: Cermes-Bocconi, 2006

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholderIl giudizio dei fornitori sulle politiche adottate da Granarolo per generare valore attraverso la relazione con la categoria, evidenzia come questo stakeholder riconosca e apprezzi soprattutto il valore aggiunto prodotto dalle politiche di filiera nei confronti del comparto zootecnico nazionale. Il 90% degli intervistati ritiene infatti che tali politiche siano risultate benefiche per il settore (indice pari a 4,3). Inoltre, il 75% del campione considera tali politiche imprescindibili per lo sviluppo aziendale (indice 3,9), anche a costo di limitare o rallentare l’espansione del Gruppo sui mercati esteri. Un giudizio lusinghiero (indice 4,1) è stato attribuito alla capacità dell’azienda di coinvolgere con efficacia i fornitori nella gestione delle certificazioni che producono un impatto sulle reciproche relazioni. L’85% della platea ritiene che questa sia una caratteri-stica che identifica totalmente o molto l’attività di Granarolo. Elevata anche la capacità dell’azienda di selezionare il proprio parco fornitori con trasparenza e in base a criteri di qualità (indice 3,9) e di stimolare il partner a sviluppare soluzioni innovative che incrementino il valore del reciproco scambio (indice 3,7).

L’evoluzione del giudizio nel corso del triennio 2003-2005, evidenzia come sia significativamente cresciuta, nella percezione dei fornitori, la capacità dell’azienda di adottare criteri trasparenti e meritocratici nella selezione dei business partner (indice passato da 3,5 nel 2004 a 3,9 nel 2006). L’unico indicatore che rivela la necessità di un maggior impegno da parte dell’azienda è quello relativo alla gestione delle condizioni negoziali, valutato meno positivamente rispetto agli anni precedenti (indice sceso da 3,8 a 3,5).

Granarolo e i clientiLe dinamiche di relazioneNegli ultimi anni si è registrata una riduzione della capacità di produrre reddito da parte degli operatori della distribuzione commerciale. Per rendere più efficace la propria strategia competitiva, il comparto si sta focalizzando sulla struttura dei costi, in particolare quello della merce. Un’opzione, questa, destinata ad alzare il livello di conflittualità nei rapporti con l’industria di marca, dal momento che non ci sono più spazi significativi di compressione dei margini industriali nella contrattazione e che lo scenario della distribuzione si fa sempre più competitivo, caratterizzato da grandi concentrazioni di insegne e da una crescente presenza di operatori esteri.

Principali clienti del Gruppo Granarolo

I fattori che contribuiscono ad alimentare tale situazione sono diversi.

la concorrenza. Analizzando il tasso di sviluppo dei diversi canali di vendita emerge come il canale discount continui ad essere l’unico in grado di registrare una significativa crescita (+5% rispetto al 2004), a scapito degli altri store format come gli ipermercati (+2,7%) e i supermercati (+2,5%), che ne continuano a subire la pressione competitiva.

la deflazione. La distribuzione ha realizzato, nel 2005, una serie di iniziative a tutela del potere di acquisto delle famiglie, come l’inserimento di un significativo numero di prodotti da “primo prezzo”, l’aumento d’intensità della leva promozionale, il riposizionamento verso il basso dei prodotti di marca e dei prodotti a marchio commerciale e il “blocco dei prezzi”. Queste iniziative hanno generato un effetto deflattivo che ha contribuito alla riduzione del valore dello scontrino medio.

la domanda. Permane la riduzione del potere di acquisto delle famiglie, aggravata da un sentimento di sfiducia nei confronti del futuro. Que-st’ultimo fattore è espressione del più ampio fenomeno di modificazione del mix dei consumi delle famiglie: si tende ad attribuire un peso crescente a nuove voci di spesa (telefonia, informatica, ecc.) a scapito dei prodotti alimentari di base.

l'intensità promozionale. Nel corso del 2005 è risultata crescente l’intensità di utilizzo della leva promozionale. Sia nei supermercati che negli ipermercati le quote di vendita dei prodotti in offerta sono in costante e significativo aumento. In particolare nel canale ipermercato: ad oggi quasi un terzo del valore delle vendite viene realizzato su prodotti oggetto di promozione.

I comportamenti d'acquisto del consumatore. Un fattore centrale è rappresentato dalla ricerca della convenienza. Il livello di attenzione verso il prezzo di tutti i prodotti appare molto elevato sebbene, a differenza degli anni precedenti, oggi risultano essere inferiori le quote di consuma-tori che si dichiarano più attenti a questo aspetto rispetto al passato.

Si assiste dunque ad un cambiamento strutturale del modello di produzione-distribuzione-consumo. I mercati del largo consumo si trovano in una fase di maturità avanzata, quindi le innovazioni saranno certamente utili ma non sufficienti a risollevare la domanda aggregata. Gli insod-disfacenti risultati registrati sia dal comparto distribuzione che dall’industria (che si riflettono in una contrazione dei consumi e dei margini), evidenziano la necessità di una profonda rivisitazione dei meccanismi di relazione. I leader dell’industria di marca devono guidare l’evoluzione dell’approccio negoziale/contrattuale con i retailer, puntando sulla sofisticata conoscenza sia delle dinamiche d’acquisto nelle diverse cate-gorie merceologiche, che del “consumatore”. Il rinnovamento potrà avere successo solo mettendo in atto strategie co-operative tra industria e distribuzione. E’ per questo che Granarolo sta lavorando sulla messa a punto di proposte commerciali volte a generare un beneficio reciproco per le parti.

Key points

Gli interlocutoriLo stakehoder cliente può essere classificato in:• normal trade (piccole latterie, panifici, alimentari);• Gd e Do (grande distribuzione e distribuzione organizzata); • aziende di catering pesante;• enti pubblici (cliente residuale in termini di volumi di

vendita);• consumatori diretti (bar, pasticcerie, gelaterie).

Gli oggetti dello scambio• Con Granarolo il normal trade e i consumatori diretti costrui-

sce un rapporto fiduciario, quotidiano e diretto attraverso l’interfaccia dei venditori. Il negoziante si attende da essi un servizio altamente tradizionale ma flessibile, tarato sulle sue esigenze. Granarolo trae vantaggio da tale rapporto in termini di assortimenti ampi e di migliori margini, ma al prezzo di un costo-visita consistente.

• Con la Gd e la Do lo scambio è di natura principalmente economica. Granarolo fornisce:

- prodotti di qualità ad una massa critica di consumatori fidelizzati su scala nazionale, a condizioni economiche vantaggiose;

- servizi logistici volti ad assicurare consegne nel rispetto dei tempi prestabiliti e con le quantità concordate.

Granarolo si dimostra interessata e disponibile ad accogliere stimoli ed occasioni per lavorare insieme, laddove riscontri coerenza con la strategia e l’identità aziendale.• Agli enti pubblici e al catering pesante Granarolo garantisce

il miglior mix produttivo nel rispetto delle condizioni stabi-lite dai capitolati di gara.

Gli obiettivi strategici• Per il normal trade: consolidare il rapporto fiduciario stabi-

lito tra il venditore e il negoziante, continuando a garantire la massima flessibilità nell’erogazione del servizio, confe-rendo maggior stabilità alla rete dei venditori e assicurando interventi di supporto da parte della struttura.

• Per Gd e Do: migliorare la rete logistica, ottimizzando il servizio operativo per ridurre i tempi di consegna ai CeDi e allungare così la vita residua dei prodotti (più freschez-za). Operare per una migliore qualificazione del personale (capacità di relazione), formando e valorizzando i key-account e arricchendo il loro corredo professionale sotto il profilo del marketing operativo (non semplice vendita, bensì supporto al cliente). Impegnarsi per una maggiore reciproca trasparenza contrattuale.

Gli strumentiPer il normal trade:• attivazione di una struttura commerciale basata sulla pre-

vendita;• call center per l'assistenza. Per la Gd e la Do: • accordi nazionali;• riorganizzazione della rete commerciale per canale e non più

per area territoriale;• politiche di category management.

Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2005

2006 2005 2004

Le politiche di filiera e di qualità che ha adottato hanno prodotto benefici al comparto agro al comparto agro/zootecnico nazionale 4,3 n.r. n.r.Coinvolge con efficacia i fornitori nella gestione di certificazioni(di qualità. ambientali, etiche) che hanno un impatto sui rapporti con l’azienda 4,1 n.r. n.r.Seleziona i propri fornitori con trasparenza e sulla base criterii qualitativi 3,9 3,8 3,5Le politiche di filiera e il legame al territorio sono imprescindibili per il suo sviluppo. anche a costodi limitarne/rallentarne l ’espansione all ’estero 3,9 n.r. n.r.Stimola il fornitore a sviluppare soluzioni innovative che diano maggior valore al prodotto,al fine di incrementare il reciproco valore di scambio 3,7 n.r. n.r.Gestisce con chiarezza e serieta’ le condizioni negoziali 3,5 3,8 3,8Rappresenta un interlocutore complessivamente affidabile n.r. 4,1 4,1E’ efficiente nella gestione amministrativa dei contratti n.r. 3,7 3,6Guarda al fornitore come ad un partner e lo aiuta a crescere n.r. 3,3 3,5

Media (min1 - max 5)

Le dinamiche della relazione retailer-industria alimentare di marca

Evoluzione del giudizio nell'ultimo triennio


Il nuovo modello commercialeIl Gruppo Granarolo rifornisce circa 55.000 punti vendita in tutta Italia (tra dettaglio tradizionale e grande distribuzione organizzata) di cui oltre 50.000 serviti giornalmente. La grande distribuzione organizzata (gdo) è l’interlocutore di maggior rilievo dell’azienda, dal momento che assorbe il 61% del fatturato ed ha un trend in forte crescita. I processi di cambiamento dei canali di vendita serviti, la complessità degli assortimenti e la richiesta, da parte del mercato, di un sempre più elevato livello di servizio, affiancati dalla necessità di efficienze, hanno spinto l’azienda a varare nel 2005 un modello distributivo caratterizzato da forti discontinuità rispetto al passato.

puntI chIAve dellA RIoRGAnIzzAzIone• Specializzazione della rete commerciale per canale: grande distribuzione organizzata (gdo) e dettaglio

tradizionale (normal trade, nt). • Netta separazione tra le attività logistiche e quelle commerciali.• Aumento delle capacità di presidio del cliente.• Il key account (funzionario commerciale) lavora per obiettivi e non su routine predefinite.• Separazione delle attività di servizio (presa dell’ordine) da quelle di gestione del punto di vendita

(marketing operativo), con conseguente maggior efficienza operativa.• Attivazione di un doppio presidio della clientela gdo, sia territoriale che di insegna, con responsabilità

funzionale dei key account vs national key account.• Integrazione delle attività di trade marketing, specializzate per categoria/canale/cliente sulle dinamiche

strategiche di gestione cliente: distribuzione/azioni promozionali/gestione dello scaffale.• Aumento dell’efficacia della gestione dei clienti per insegna attraverso la costituzione di due customer

manager gdo.

beneFIcI AttesI dAllA RIoRGAnIzzAzIone• Copertura più veloce dei gap opportunità sui clienti operanti nel canale della grande distribuzione e su

quelli del dettaglio tradizionale.• Miglior sfruttamento del potenziale commerciale relativo sia ai clienti che non ancora trattano i prodotti

Granarolo, che ai clienti con performance di vendita sottodimensionate.• Diminuzione del lasso di tempo tra lancio dei nuovi prodotti e presenza a scaffale delle novità (riduzione

del time to market), con conseguente maggior peso del fatturato dei nuovi lanci.• Coerenza tra piani promozionali obiettivo definiti attraverso i canvass (riunioni commerciali interne

all’azienda) e piani promozionali per cliente, in termini di intensità, profondità e maggior forza compe-titiva verso i concorrenti.

• Aumento dell’efficacia delle azioni in store, diminuzione delle rotture di stock, controllo e presidio dello spazio a scaffale.

La formula commerciale della tentata vendita su tutto il canale della moderna distribuzione, avendo ormai assunto un valore residuale, è stata abbandonata in favore del meccanismo della prevendita (prenotazione dei prodotti da parte del cliente tramite call center e successiva consegna). Il fenomeno delle centralizza-zioni (concentrazione dei prodotti su poche piattaforme centralizzate gestite dal distributore), che ormai anche nel segmento dei prodotti alimentari freschi rappresenta una realtà in forte crescita, ha costituito un ulteriore fattore di spinta verso il cambiamento. Nel canale del dettaglio tradizionale, in quello della distribuzione organizzata non centralizzata e nella gestione della filiera distributiva del latte fresco, l’inte-

Tutto questo si è tradotto in un percorso di eccellenza nel rapporto tra l’azienda e il mercato, articolato in 3 fasi, come illustrato di seguito.• Granarolo marchio locale. La prima fase abbraccia il periodo che va dalle origini ai primi anni Novanta,

nella quale l’azienda aveva un bacino commerciale multi-regionale e la sua crescita era pilotata attraver-so l’espansione della categoria latte fresco.

• Granarolo azienda in forte crescita. La seconda fase va dalla metà degli anni Novanta ad oggi e si carat-terizza per l’acquisizione di un profilo nazionale di Granarolo, che affida il suo sviluppo alle acquisizioni ma anche a investimenti industriali e commerciali e all’innovazione. L’azienda conquista stabilmente la leadership nel mercato del latte fresco, estende progressivamente la sua offerta commerciale (sempre più articolata e trasversale a tutte le categorie del fresco) all’interno della grande distribuzione e punta sul rafforzamento delle proprie leve commerciali e logistiche.

• Granarolo leader del dairy in Italia. Riguarda la situazione di oggi proiettata al futuro, che vede l’azienda impegnata nella realizzazione di forti investimenti: rafforzamento della squadra commerciale, sviluppo di competenze nel category management, creazione di un customer service, riformulazione dell’assetto logistico, innovazione di prodotto, investimenti in marketing e comunicazione pubblicitaria.

Gli investimenti effettuati da Granarolo sulla linea Alta Qualità (ricerca e sviluppo, certificazione qualità, materie prime, advertising) hanno consentito lo sviluppo complessivo della categoria.

Creazione di valore per il clienteLe aree su cui Granarolo sta operando per creare valore, attraverso lo sviluppo delle relazioni con il cliente, sono le seguenti.• Innovazione di prodotto. Finalizzata a creare stili di consumo alternativi (nuovi segmenti e categorie).

Sono diversi i prodotti lanciati dall’azienda negli ultimi 3 anni, finalizzati ad allargare i target di consu-matori e a creare valore addizionale al paniere d’offerta.

• Capacità di mantenere il valore dei beni di consumo attuali. A fronte di una diminuzione drastica dei prez-zi negli ultimi anni (sul latte fresco, sul latte uht, ecc.), l’obiettivo è quello di aggiungere referenze che portino a una logica incrementale del fatturato. Se per alcuni prodotti tale operazione risulta più semplice (nel caso del latte fresco, Granarolo gestisce tutti prezzi al pubblico in maniera puntuale e il cliente si costruisce un budget di marginalità), per altri il processo presenta maggiori difficoltà.

• Gestione del punto di vendita. Per avere un presidio forte dei canali di vendita è stato varato un program-ma di intensa formazione della rete commerciale, con l’obiettivo di fornire un servizio più accurato.

• Shopper marketing (indagini sullo shopper). Granarolo ha svolto, in questi ultimi anni, due ricerche su yogurt e latte in alcuni punti vendita. Per ottenere un impatto più significativo (avere un presidio sul processo di acquisto nel punto vendita) occorrerebbe estendere a più punti vendita i test, ma spesso vengono registrate difficoltà di collaborazione con il cliente.

Nel costruire e consolidare queste leve di creazione di valore, Granarolo può contare sui seguenti asset: • creazione e articolazione di una struttura di trade marketing;• costituzione di un gruppo di analisti che lavorano sulla comprensione delle dinamiche legate alla profit-

tabilità dei clienti;• riorganizzazione della forza vendita in una logica orientata al cliente;• impostazione di una politica di filiera del latte unica in Italia;• rinforzo della formazione alla rete vendita.

GRAnARolo 1° contRIbutoRe AllA cRescItA del dAIRy In ItAlIALe performance di vendita realizzate nel 2005 nel canale gdo sono state più che positive, facendo segnare un incremento del +6% sull’anno precedente. Tale incremento di valore si è potuto riflettere direttamente anche sulle performance dei principali clienti gdo dell’azienda. Infatti, Granarolo contribuisce in modo determinante allo sviluppo delle categorie dei prodotti lattiero-caseari freschi nella gdo ed è, insieme alla marca privata, la principale responsabile della crescita, con un apporto pari a 1/4 dello sviluppo complessivo.

La quota complessivamente detenuta da Granarolo nei mercati dairy è oggi pari al 16,2% a valore, con un incremento dello 0,6% di quota rispetto al 2004. La significativa crescita delle vendite a valore di Granarolo (quasi tripla rispetto al mercato) ha fatto sì che l'azienda generasse un incremento addizionale del mer-cato dello 0,6% (pari al 25% della crescita complessiva del mercato). Di fatto senza Granarolo e le marche private, nel 2005 il mercato sarebbe cresciuto della metà (1,3% invece che 2,6%).

Questo importante sviluppo del canale gdo, che oggi pesa il 70% del fatturato complessivo realizzato dall’azienda nella divisione retail, incide anche sulla massa di investimenti necessari al mantenimento e allo sviluppo del fatturato sul canale. Complessivamente, esso è attribuibile sia all’aumento della quota di mercato sui clienti trattanti sia allo sviluppo distributivo, che nel 2005 è stato ottenuto principalmente sui prodotti/categorie illustrati in tabella.

Prodotti Punti di distribuzione ponderata (∆)

Latte Fresco Alta Qualità +4Latte Fresco Piacere Leggero +6Latte uht Piacere Leggero +20Latte uht Accadì +47Latte uht Ps +8Yogurt Yomo Esprit +5Yogurt Alta Qualità +5Yogurt Yomo Fibrya +37

Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo

lA cReAzIone dI vAloRe dell'oFFeRtA GRAnARolo RIspetto Al Resto del meRcAtoCon questi forti segnali in termini di investimenti e attività, Granarolo si conferma come un partner di valo-re per il cliente gdo, in grado di sostenere e sviluppare le categorie dairy nel largo consumo. Da una com-parazione tra i dati di vendita di Granarolo e quelli complessivi del mercato, risulta infatti che ogni punto di quota guadagnato da Granarolo nelle categorie di prodotto a maggior valore (latte fresco e yogurt) genera un più significativo aumento (in euro/kg) della marginalità media espressa da tali categorie, grazie al mix più ricco dei prodotti del Gruppo. In sostanza, ciò significa che il cliente di Granarolo ottiene una migliore marginalità media quando cresce la quota di mercato di Granarolo. E ciò vale sia nei confronti dell’offerta degli altri competitor che nei confronti della stessa marca privata del distributore.

Granarolo è, inoltre, in grado di far crescere le categorie di prodotto in cui è presente la propria offerta per-ché le sue promozioni non si limitano a togliere spazio ai competitori diretti, ma determinano una crescita dei volumi complessivi di vendita. Come si vede nel grafico successivo, il Pei (promo effectiveness index), l’indicatore che misura l’icremento di vendite registrato nel corso di un’attività promozionale considerando pari a 100 le vendite in situazione normale, sviluppato da Granarolo è notevolmente superiore alla media del mercato.

Evoluzione dell'eccellenza commerciale di Granarolo

Il ruolo di traino di Granarolo nel mercato del latte fresco

Il ruolo di traino di Granarolo nel dairy

Contributo delle vendite Granarolo alla crescita del mercato dairy in Italia

Fonte: AC Nielsen (iper + super + libero servizio), novembre 2005

Confronto tra gli indici di efficacia promozionale su latte Uht Ps - Pei azienda e Pei categoria

Fonte: elaborazione Granarolo su dati AC Nielsen

Fonte: elaborazione Granarolo su dati AC Nielsen

Tropea, 1993 - Fotografia di Maurizio Galimberti

grazione commerciale/logistica si configura oggi come l’area di maggior criticità per il Gruppo. Unitamente alla separazione della funzione commerciale da quella logistica, si è proceduto ad una canalizzazione pura della struttura, prevedendo una rete di vendita specializzata sulla grande distribuzione ed una rivolta specificamente al normal trade.

modAlItà dI neGozIAzIoneLa vendita dei prodotti Granarolo ai clienti della gdo prevede, attualmente, una regolamentazione a carat-tere quasi esclusivamente economico. Vengono redatti veri e propri contratti, definiti “accordi di fornitu-ra”. Questi delineano le condizioni di vendita: listino, assortimento, fatturazione, eventuale ridistribuzio-ne e/o rifatturazione, attività promozionali e loro regolamentazione, forme di pagamento, prezzi di vendita e clausole di riservatezza. Gli accordi hanno una durata annuale e, solo in qualche raro caso, biennale. La rinegoziazione è evidentemente subordinata alla durata dell’accordo stesso. Il potere negoziale o, meglio, il livello di partnership è determinato dalle quote di mercato, dalla presenza sul territorio, dal numero dei punti vendita, dal livello di servizio e dalla capacità di penetrazione.

lA "vAlue pRoposItIon" commeRcIAle dI GRAnARoloLa distintività dell’offerta commerciale del Gruppo Granarolo si è consolidata nel tempo in funzione di una serie di investimenti realizzati sul fronte della qualità dei prodotti e dei processi, sulla creazione di un marchio unico nazionale per il latte fresco e sulla formulazione di un paniere merceologico trasversale a tutte le categorie del dairy.

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Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder

I clienti rappresentano lo stakeholder più critico della platea di Granarolo, come viene evidenziato dai giudizi espressi sulle politiche realizzate da Granarolo. Le caratteristiche commerciali dell’azienda, che godono del riscontro più significativo, sono l’ampiezza della gamma di prodotto (il 79% del campione lo ritiene un requisito molto o totalmente identificativo di Granarolo) e la capacità della marca di generare vendite (riconosciuto come descrittivo dell’azienda dal 75% del campione). Giudizi di media soddisfazione sono quelli espressi a proposito dell’affidabilità nel rispetto delle condizioni negoziali (giudicata ottima da poco meno della metà del campione, con un indice sintetico pari a 3,6), la capacità dell’azienda di mante-nere inalterato il valore dei propri prodotti nonostante le spinte deflattive del mercato (47% di stakeholder convinti che tale caratteristica descriva in pieno Granarolo) e la crescita della forza vendita nella capacità e nella competenza riguardo la comprensione delle esigenze del cliente (indice pari a 3,4). L’unico giudizio negativo riguarda l’efficienza del sistema logistico (solo il 28% del campione si è dichiarato abbastanza, molto o totalmente soddisfatto), ma si tratta di una criticità ampiamente prevedibile, dal momento che deriva dalla completa riformulazione, nel corso del 2005, degli assetti logistico-distributivi del Gruppo, il cui start-up ha inevitabilmente provocato inefficienze e problemi di assestamento iniziale. L’evoluzione del giudizio dello stakeholder cliente nel corso del triennio è solo in minima parte valutabile, dal momento che in quest’ultima indagine quasi tutti gli item di giudizio sono stati riformulati. Da segnalare l’escalation positiva del giudizio sulla affidabilità mostrata dall’azienda nel rispetto delle condizioni negoziali. L’indice sintetico è passato da un valore pari a 3 espresso nel 2004, al 3,5 registrato nel 2005, al 3,6 rilevato nel corso dell’ultima indagine. Segno del fatto che il cliente riconosce lo sforzo dell’azienda di mettere in campo nella trattativa negoziale elementi di sinergicità e di co-operazione tra le parti, che poi determinano una maggior propensione a porre in essere gli accordi nelle modalità più vicine alle esigenze del cliente.

Rank Descrizione Categoria Vendite a valore

1 Granarolo alta qualità in bottiglia 1 lt. Latte fresco 87.925.599 2 Acqua Levissima naturale 1,5 lt Acqua minerale 86.903.726 3 Granarolo p.s. brik 1 lt Latte uht 77.061.823 4 Coca-Cola bottiglia plastica 2 pezzi 1,5 lt Cola 76.455.554 5 Coca-Cola bottiglia plastica 1,5 lt Cola 58.986.029 6 Acqua Uliveto bottiglia plastica 1,5 lt Acqua effervescente naturale 57.457.088 7 Acqua Vinadio Sant'Anna bottiglia plastica 1,5 lt Acqua minerale 51.853.327 8 Acqua Ferrarelle bottiglia plastica 1,5 lt Acqua effervescente naturale 48.586.402 9 Rio Mare confezione 4 pezzi da 80 gr. Tonno sottolio 45.858.239 10 Moretti Pilsner Chiara bottiglia vetro 0,66 lt Birre alcoliche 45.579.034 11 Ferrero Kinder Brioss 10 pezzi 280 gr. Merendine 45.167.962 12 Lavazza Qualità Rossa 250 gr. 2 pezzi Caffè tostato macinato 44.096.016 13 Ferrero Nutella vaso vetro 400 gr. Creme alimentari spalmabili 43.762.593 14 Lavazza Crema e Gusto 250 gr. 2 pezzi Caffè tostato macinato 43.530.229 15 Parmalat Natura Premium p.s. brik 1 lt Latte uht 43.150.557 16 Acqua Rocchetta naturale bottiglia plastica 1,5 lt Acqua non gassata 42.924.066 17 Rotoloni Regina 2 veli 4 pezzi Carta igienica 42.856.967 18 Acqua S. Benedetto naturale bottiglia plastica 2lt Acqua non gassata 41.714.894 19 Ferrero Nutella vaso vetro 750 gr. Creme alimentari spalmabili 41.417.517 20 Fanta arancia bottiglia plastica 1,5 lt Aranciate 41.198.430

Fonte: AC Nielsen (iper + super + libero servizio), 2006

lAtte AltA quAlItà In bottIGlIA Al top delle vendIte nel GRoceRyIl latte fresco Alta Qualità Granarolo in bottiglia Pet da 1 litro si è confermato anche nel 2005 in cima alla classifica delle referenze del mercato italiano dei prodotti di largo consumo confezionati. Sono ormai 4 anni che il prodotto “portabandiera” del Gruppo guarda tutti dall’alto in basso, grazie alle sue straordi-narie performance di vendita, che nel 2005 hanno sfiorato gli 88 milioni di euro all’interno del canale iper+super+libero servizio. Nella graduatoria, redatta da AC Nielsen, il latte Alta Qualità Granarolo precede l’acqua minerale Levissima, mentre al terzo posto è insediata un’altra referenza Granarolo (latte uht in tetrarex da 1 litro), il che assegna all’azienda la palma di “best performer” del mercato, essendo l’unica (insieme a Coca-Cola, le cui referenze occupano la 4° e 5° posizione) ad aver piazzato ben due prodotti nelle prime 10 posizioni. Si tratta di un risultato che attesta la capacità dell’azienda di generare e trasferire valore al mercato attraverso il proprio prodotto di punta. Oltretutto, la rilevanza di questa performance acquisisce ulteriore spessore alla luce di due aspetti: il primo è che sono ormai diversi anni che questo prodotto occupa stabilmente la prima posizione; il secondo è che rispetto ai principali competitor del largo consumo esistono più ampi margini di miglioramento sul piano della penetrazione nella rete distributiva. Va inoltre segnalato che anche il latte fresco Piacere Leggero in bottiglia da 1 Pet litro ha fatto la propria comparsa nella graduatoria, nonostante si tratti di una referenza di recente introduzione, occupando la 29° posizione a fronte di un valore del venduto pari a 36,5 milioni di euro.

Ranking delle referenze più vendute nel grocery in Italia nel 2005

Il cAteGoRy mAnAGement come levA dI cReAzIone del vAloRe peR Il clIenteGranarolo nel corso del 2004 ha messo a punto una strategia di category management con l’obiettivo di intervenire strategicamente sulle variabili che influiscono sul rapporto tra azienda e operatori della distribuzione, intendendo per questi ultimi sia la gdo che i retailer. L’obiettivo è adattare le proposte commerciali dell’azienda sui canali, lavorando di concerto con i clienti su variabili come assortimenti, promozioni, prezzi, display e comunicazione in store. L’obiettivo di Granarolo è diventare il fornitore di riferimento per la grande distribuzione nelle 3 principali categorie di prodotto: latte, yogurt e formaggi. I clienti della grande distribuzione organizzata si stanno specializzando per categoria, nel senso che la loro direzione acquisti opera in una logica di crescita di tutta una categoria di prodotto, non solo di una o di certe marche. Alcune insegne della grande distribuzione lavorano già da diversi anni a progetti attraverso i quali vengono identificati i fornitori di riferimento per categoria merceologica e viene affidata loro la gestione di queste ultime. Il fornitore si trova a dover manovrare non solo le variabili relative al proprio business, ma anche quelle dei concorrenti. Esso viene valutato non solo sui risultati che riesce ad ottenere sui propri prodotti, ma anche su quelli dei concorrenti appartenenti alla medesima categoria. Il criterio più importante nella valutazione della partnership con la gdo è il peso specifico che l’azienda ha nei segmenti in cui è presente, sotto il profilo dei volumi venduti. Gioca però un ruolo fondamentale anche la capacità di fare innovazione. Conta, quindi, non solo chi detiene la leadership delle vendite, ma anche chi esprime il maggior potenziale di crescita nell’intera categoria, attraverso l’innovazione e i relativi investimenti pubblicitari e promozionali. Il category management presenta alcune difficoltà di realizzazione pragmatica, dal momento che non c’è ancora una completa collaborazione tra impresa e distributori. Molte delle attività di gestione sono lasciate al distributore e Granarolo ha una bassa capacità di incidervi. I principali fattori critici sono:• strutture contrattuali molto differenti;• sconti canale differenziati per marchio;• investimenti non focalizzati sulle opportunità di sviluppo delle singole categorie; • poca trasparenza sulle performance e sugli obiettivi di categoria (a causa dei contratti differenziati per

marchio).Manca dunque un vero e proprio approccio alla partnership: si finisce per adottare una modalità di rela-zione che si basa sulla misurazione e valutazione del cliente (distinguendo quello profittevole da quello non) in termini di assortimento, logistica, tempi di pagamento e di conseguente selezione. L’adozione di politiche di category management sono condizionate dalla presenza di una serie di prerequisiti, come la completa trasparenza tra le parti (industria e distributore) sulle performance e sulle logiche di costruzione dell’accordo, la differenziazione dell’investimento sulla base delle opportunità di sviluppo delle categorie e la necessità di mantenere l’investimento contrattuale complessivo (somma tra sconto canale e contributi fuori fattura).

seRvIzI loGIstIcIGranarolo sta sviluppando un nuovo approccio alla gestione dei servizi logistici, che prevede una maggior collaborazione tra clienti e azienda. Tra gli interventi messi in campo vi è la riorganizzazione della rete logistica, finalizzata a garantire un maggior controllo dei prodotti (in termini di sicurezza e di qualità) e ad aumentare la shelf life dei prodotti. Sul fronte del normal trade, esiste già un forte presidio da parte di Granarolo, grazie alla presenza capillare sul territorio (che nessun altro operatore logistico è in grado di avere sul fresco) e a una forza vendita appositamente dedicata. Lo sviluppo della rete logistica com-porterà un rapporto quotidiano con l’area commerciale (le modalità di vendita si intrecciano con quelle di distribuzione). Va comunque evidenziato che, accanto ai margini di miglioramento del servizio da parte di Granarolo, una maggiore efficienza complessiva dell’interazione con i clienti deriva anche dal contributo che essi stessi sono in grado di dare. Sono infatti diverse le inefficienze rilevate (riduzione del personale al ricevimento, tempi morti, ecc.) presso le strutture logistiche di ricevimento del cliente e scaricate sul produttore, comportando un'inevitabile riduzione del valore di vendita dei prodotti. Attualmente se, da un lato, le consegne quotidiane di latte fresco presso i punti vendita rappresentano un vantaggio competitivo, dall’altro presentano esternalità negative molto forti. Ci si aspetta dai clienti un maggior livello di condi-visione delle informazioni (capacità di confrontare i dati e avere le informazioni in anticipo), soprattutto nei casi di picchi della distribuzione e la realizzazione di partnership per ridurre le inefficienze (ad esempio nella definizione delle etichette dei pallet).

2006 2005 2004

E’ una marca capace di generare vendite una marca capace di generare vendite 4,0 n.r. n.r.Ha una gamma ampia e completa di prodotti nel proprio settore 4,0 n.r. n.r.E’ affidabile in merito al rispetto delle condizioni negoziali 3,6 3,5 3,0E’ riuscita a mantenere il valore dei suoi prodotti nonostante la diminuzionedei prezzi al consumo degli ultimi anni 3,4 n.r. n.r.La sua forza vendita mostra competenza e capacità di capire e soddisfarele esigenze del cliente 3,3 n.r. n.r.E’ in grado di creare prodotti innovativi, rivitalizzando il mercato 3,3 3,3 3,4Ha un sistema logistico-distributivo efficiente e in grado di soddisfarele necessità dei clienti 2,6 3,2 3,5E’ un interlocutore professionale e preparato n.r. 3,7 3,8E’ disponibile e collaborativa quando viene coinvolta in progetti di miglioramento del servizio ai consumatori n.r. 3,5 3,3

Base: target clienti 23 20 10


Gli interlocutori• I consumatori dei prodotti Granarolo sono prevalentemente

i nuclei familiari (soprattutto quelli con elevata presenza di bambini), ma anche single, scuole e giovani.

• Secondo stime ACNielsen (2005) consumo del latte è penetrato nella quasi totalità delle 20,1 milioni di famiglie italiane, anche se una quota importante è rappresentata dagli utilizzatori professionali (catering, bar, ristoranti, pasticcerie, ecc.).

• Oltre 8,2 milioni di famiglie consumano latte fresco, mentre 15 milioni consumano latte a lunga conservazione. Il 18,5% delle famiglie consuma solo fresco, il 55,2% consuma solo latte uht, il 26,3% consuma entrambe le tipologie.

• Il 24% dei consumatori di latte ha una frequenza di acquisto di 1 volta a settimana, il 29% di 2-3 volte a settimana men-tre il 18% acquista tutti i giorni.

• Il 62% dei consumatori acquista sempre la stessa marca di latte. Il 34% cambia marca qualche volta. Solo il 4% varia spesso la marca acquistata.

• In base a dati Eurisko (2004) l’89% delle famiglie italiane consuma yogurt. Il 23% lo fa quotidianamente, l’11% lo fa 4/5 volte a settimana e il 33% lo fa 2/3 volte a settimana. Secondo una ricerca di Astra per Assolate (2004) sono forti consumatori di yogurt circa 20,7 milioni di individui e medi consumatori circa 10,4 milioni. Le ragioni di consumo sono principalmente legate alla dieta (per il 69%), ai moderni stili alimentari (68%) e alle esigenze di alimentazione equilibrata e moderna (58%).

• I consumi di prodotti lattiero-caseari di origine biologica (fonte: ACNielsen, 2004) rappresentano circa il 25% del totale consumi di prodotti biologici. Gli acquirenti di pro-dotti lattiero-caseari biologici sono responsabili del 12% degli acquisti di latte, del 25% degli acquisti di yogurt e del 18% degli acquisti di formaggi freschi.

Gli oggetti dello scambio• Il responsabile d’acquisto valuta i prodotti Granarolo in

funzione di 4 macro-categorie di aspettative: sapore e qualità (bontà organolettica, genuinità, cremosità, valore nutritivo), rapporto qualità/prezzo, leggerezza (collegato ad un moderato tenore di grasso nel prodotto e quindi ad una facile digeribilità) e la freschezza (contrapposta alla durata).

• Granarolo risponde alle differenti esigenze dei suoi consu-matori diversificando e innovando i suoi prodotti. Ascolta i suoi consumatori per rassicurarli, fornisce loro informazio-ni, raccoglie segnalazioni sulla qualità e acquisisce indica-zioni per lo sviluppo di nuovi prodotti.

• La fiducia dei consumatori viene rafforzata anche grazie alle garanzie di sicurezza offerte da Granarolo, che trovano corrispondenza in una corretta e completa informazione sulle etichette finalizzata a guidare il consumatore verso un’alimentazione più consapevole.

• Il marchio Granarolo (fonti: Research International, 2003; Eurisko, 2003) nei confronti dei consumatori evoca princi-palmente 4 concetti connotanti: qualità e sicurezza (azienda dell’Alta Qualità e della filiera), affidabilità e cura (control-lo diretto della produzione di materia prima, forte territo-rialità), specializzazione ed esperienza (azienda del fresco, dotata di grande esperienza nella gestione dei prodotti deperibili) e infine artigianalità e innovazione (costante attenzione allo sviluppo del prodotto in direzione di una sempre maggiore naturalità, come nel caso del biologico).

Gli obiettivi strategici• Fidelizzare gli attuali consumatori costruendo con loro un

rapporto fiduciario e mostrando una disponibilità all’ascolto personalizzato.

• Attrarre nuovi bacini d’utenza con prodotti innovativi e una comunicazione mirata.

Gli strumenti• Ricerca e sviluppo per l’innovazione;• controlli qualità;• certificazione di filiera e sistema di rintracciabilità;• comunicazione dei valori della filiera;• sito internet;• numero verde;• etichettatura esaustiva e trasparente.

Key points Granarolo e i consumatoriCreazione di valore sul fronte della qualitàLa distintività dell’offerta Granarolo si fonda principalmente su un processo di innovazione profondamente agganciato ai parametri di qualità, naturalità e sicurezza. Granarolo ha costruito un articolato presidio a difesa della qualità del prodotto finale che giunge nelle mani del consu-matore. L’azienda opera per innalzare costantemente il valore dei propri prodotti, in particolare di quelli lattiero-caseari freschi, assumendo l’impegno di preservare la “qualità vitale” naturalmente insita all’origine negli alimenti. Il Gruppo si avvale quindi di metodologie, conoscenze e procedure molto evolute, che si appoggiano in maniera sempre più estesa a sistemi di gestione della qualità certificati, ma nel rispetto di uno stile di consumo sano, privo di sofisticazioni, intimamente connesso ai cicli naturali e quindi, per definizione, capace di conservare intatto, dalla stalla alla tavola, il più elevato contenuto di qualità vitale dei prodotti. Per mantenere costante l’impegno verso la coltivazione di una qualità naturale dei propri prodotti, Granarolo ha puntato sull’applicazione di una nutrita batteria di strumenti: • sistemi di gestione per la qualità certificati per i siti produttivi (qualità dei processi);• politiche di assicurazione qualità (qualità della materia prima e dei prodotti);• schemi certificativi per i prodotti relativi alla filiera agroalimentare controllata, alla rintracciabilità nella filiera e a specifici requisiti.Le politiche di qualità declinate sulla materia prima (latte crudo) hanno visto in questi anni un consolidamento della collaborazione con Gran-latte, che trova riscontro nell’aumento sia della frequenza che dell’ampiezza dello spettro dei controlli effettuati. In particolare si sta cercando di incrementare gli audit ambientali negli allevamenti, per arrivare ad una mappatura delle condizioni critiche dell’ecosistema che possono avere un’influenza sulla qualità e sulla salubrità della materia prima. Sui fornitori di packaging, a seguito del caso Itx (Isopropyl Thioxantone, un componente chimico che consente il fissaggio dell’inchiostro sulla confezione) dell’autunno 2005, si sta cercando di appofondire i controlli a monte della filiera, per arrivare a relazionarsi direttamente con i fornitori di inchiostro utilizzato per le confezioni. Sui fornitori di ingredien-tistica vengono effettuate, in maniera sistematica, azioni di controllo sulla qualità delle forniture (ogm, allergeni, contaminati ambientali e metalli pesanti).

I parametri di qualità e sicurezza del latte crudo alimentare

Fonte: Granlatte, 2005

Standard di qualità e sicurezza della materia di alta qualità prima utilizzata da Granarolo

Parametri Estate Inverno Standard di legge

Grasso 3,70% 3,90% 3,60%Proteine 3,25% 3,35% 3,20%Cellule somatiche <300 <250 <300Carica batterica <70 <50 <100


Granarolo risponde:• perché in Granarolo la qualità nasce “in casa”, alla stalla, attraverso il rapporto diretto con gli allevatori produttori di latte; • perché la filiera Granlatte-Granarolo consente di controllare, intervenire e migliorare la qualità del latte lungo tutto il suo percorso;• perché il latte viene pagato in maniera differenziata sulla base di precisi parametri qualitativi definiti annualmente.

Il consumatore chiede: “Perché i prodotti Granarolo sono di qualità eccellente?”

Granarolo istituì il sistema di pagamento del latte ai fornitori, secondo precisi parametri qualitativi, nel 1982 con l’obiettivo di orientare tutta la filiera produttiva (a partire dagli allevatori) verso l’ottenimento di un prodotto di qualità superiore. L’azienda è stata infatti la prima, nel 1991, ad introdurre sul mercato il latte di alta qualità secondo i parametri stabiliti dal decreto ministeriale 185/91 ed ha continuato negli anni successivi a orientare i fornitori verso un innalzamento progressivo del latte conferito, sulla base di standard con essi concordati di anno in anno. Lo strumento incentivante è rappresentato non solo da un maggior riconoscimento economico, tarato sulle proprietà organolettiche della materia prima consegnata (grassi e proteine, cellule e carica batterica) ma anche da programmi di informazione/formazione che provvedono a divulgare e consolidare le best practices tra i produttori. L’approccio di filiera alla cultura della qualità è una politica che sta continuando a dare i suoi frutti, tanto è vero che oggi il latte di Alta Qualità prodotto dai soci di Granlatte (principale fornitore del Gruppo Granarolo) presenta parametri mediamente superiori rispetto a quelli stabiliti dalla normativa. Il laboratorio è in grado di inviare ogni giorno e in tempo reale, attraverso una rete Intranet, i risultati delle analisi ai produttori conferenti, così da consentire a questi ultimi di applicare immediatamente, se necessario, le eventuali misure correttive.

Fonte: Ipsos- Loyalyti, Indagi stakeholder 2006


Sito produttivo Verifiche interne Verifiche esterne

Bologna pastorizzato 4 3Bologna caseificio 5 5Bologna Laboratorio 6 1Castel San Pietro 1 7Anzio 2 3Novara 2 4Soliera 1 3Centrale di Milano 4 5Vogliazzi 5 6Rimini 1 2Sail 2 1Pasturago 8 7Sermoneta 3 1

Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo

sIstemI dI GestIone dellA quAlItà ceRtIFIcAtI Nel corso del 2004 era già stato raggiunto l’obiettivo della certificazione dei sistemi di gestione della qualità per tutti i siti prodottivi del “perimetro storico” del Gruppo. Con l’acquisizione di Yomo la situazione si è parzialmente modificata, poiché dei 3 siti produttivi acquisiti (yogurtificio di Pasturago e caseifici di Acqui Terme e Sermoneta) solo il primo risultava già detentore di un sistema di qualità certificata. Nel 2005 è stata ottenuta la certificazione dello stabilimento caseario dei prodotti Pettinicchio di Sermoneta (Latina), sia per quanto riguarda la produzione della mozzarella di bufala che per la produzione di ricotta. Ad oggi pertanto l’unico sito sprovvisto di certificazione è pertanto il caseificio di Acqui Terme. L’introdu-zione della norma Vision 2000 per i sistemi di gestione della qualità ha indotto l’azienda a sviluppare un approccio più avanzato, centrato sull’informatizzazione e la rielaborazione dei dati raccolti dal funziona-mento dei processi al fine di delineare precisi percorsi verso il miglioramento della gestione. Granarolo ha quindi cominciato ad impostare una politica della qualità “in progress”, mettendo in piedi un sistema di acquisizione e “processing” dei dati molto più strutturato e informatizzato, con l’obiettivo di integrare gli indicatori della qualità con quelli del controllo di gestione per la definizione delle scelte di miglioramento. Su questo fronte nel corso del 2005 si è proceduto a valutazioni della fattibilità della certificazione del sistema di gestione per la qualità della sede legale, che continueranno anche nel 2006.

verifiche ispettive. L’assicurazione qualità del Gruppo definisce annualmente le tipologie e le tempistiche delle verifiche ispettive da eseguire presso i propri siti produttivi e distributivi e presso i fornitori. Le verifiche ispettive possono avere diverse finalità: dai controlli della conformità alle norme o agli schemi certificativi di riferimento relativi alla qualità a quelli riguardanti l’ igiene ambientale degli stabilimen-ti, a loro volta suddivisi in controlli di carattere generale e ispezioni approfondite, denominate “Visa” (valutazione igienica degli stabilimenti alimentari). Vengono, inoltre, effettuate ispezioni igieniche e verifiche sulla frigoconservazione sulle strutture logistiche Granarolo (piattaforme, transit point, agenzie e concessionari) mentre sui trasporti primari e secondari vengono eseguiti monitoraggi della temperatura di conservazione durante i tragitti. Analoghi controlli sulla conservazione dei prodotti vengono effettuati nei punti vendita (nel periodo che va da aprile a settembre) e presso i fornitori.

Verifiche ispettive dei sistemi qualità - anno 2005

Sito produttivo Verifiche interne Verifiche esterne

Bologna pastorizzato 2 4Bologna caseificio 2 4Bologna Laboratorio - 5Castel San Pietro 2 4Anzio 2 4Novara 2 4Soliera 2 -Sermoneta 1 -Milano 1 1Vercelli 2 -Bari 2 4


Verifiche ispettive per l’igiene ambientale - anno 2005

polItIche dI AssIcuRAzIone quAlItàA presidio del rispetto dei parametri di qualità di tutto il ciclo di approvvigionamento e lavorazione dei siti produttivi del Gruppo operano 3 tipologie di laboratori, come indicato di seguito.- Laboratori interni agli stabilimenti: ogni stabilimento di produzione è dotato di un laboratorio dedicato

al controllo qualità che ha il compito di monitorare gli standard qualitativi del prodotto in tutte le fasi del processo di lavorazione, dal ricevimento della materia prima fino al carico degli automezzi per la distri-buzione; per ogni lotto di produzione vengono prelevati e conservati campioni di prodotto confezionato, sui quali vengono eseguite anche le prove di conservazione; altri controlli vengono eseguiti durante le fasi di trasporto, deposito e distribuzione frazionata.

- Laboratorio centrale Plq: a sede a Bologna ed effettua i controlli sul latte per il pagamento in base ai para-metri di qualità (grasso, proteine, carica microbica, cellule, aflatossina) e altri standard qualitativi; l'area Ricerca&sviluppo svolge controlli e analisi di benchmarking anche su prodotti reperiti sul mercato.

- Laboratori esterni: ffettuano controlli su contaminanti ambientali (antiparassitari, metalli pesanti) sulla materia prima latte crudi, sul prodotto finito confezionato (uscito sia da stabilimenti Granarolo che da co-packer); ulteriori controlli sono effettuati sui packaging primari. Nel 2005 le analisi effettuate a livello di gruppo per il controllo della qualità sono state 3.554.980 (+10% rispetto al 2004), così ripartite:

• 1.391.500 sull’approvvigionamento della materia prima e sui prodotti acquistati;• 471.900 sul ricevimento, trattamento termico e stoccaggio delle materie prime;• 1.573.000 sul confezionamento, magazzinaggio, distribuzione primaria e secondaria;• 118.580 su prodotti di ricerca ed ispezioni.

Anno Materia prima/ Ricevimento/ Confezionam./ Ricerca Totale prodotti finiti trattam./stoccaggio spedizione e ispezioni

2005 1.391.500 471.900 1.573.000 118.580 3.554.9802004 1.265.000 429.000 1.430.000 107.800 3.231.8002003 1.150.000 390.000 1.300.000 98.000 2.938.0002002 1.040.105 380.500 1.300.000 103.300 2.816.9052001 1.039.296 368.740 1.291.300 93.510 2.792.846


Trend delle analisi per il controllo qualità

Anno Grasso (% p/v) Proteine (% p/v)

2002 3.78 3.322003 3.77 3.332004 3.67 3.272005 3.84 3.41


Evoluzione della qualità del latte crudo destinato al fresco pastorizzato - Grasso e proteine

Parametri Valori

Cellule (x 1.000) 282C.b.t. (x 1.000) 81Grasso (% p/v) 3,9Proteine (% p/v) 3,43


Indicatori della qualità del latte biologico

Anno Cellule (x 1.000) C.b.t. (x 1.000)

2002 421 2642003 354 1672004 294 3142005 346 215


Evoluzione della qualità del latte crudo destinato al fresco pastorizzatoCellule somatiche e carica batterica totale

Anno Grasso (% p/v) Proteine (% p/v)

2002 3.82 3.362003 3.83 3.382004 3.86 3.362005 3.89 3.44


Evoluzione della qualità del latte di alta qualità - grasso e proteine

Anno Cellule (x 1.000) C.b.t. (x 1.000)

2002 313 1322003 290 892004 246 592005 256 43


Evoluzione della qualità del latte di alta qualità - cellule somatiche e carica batterica totale

Evoluzione dei parametri di qualità del latte crudo lavorato dal Gruppo


Evoluzione dei parametri di sicurezza del latte crudo lavorato dal Gruppo


Anno Totale Segnalazioni Segnalazioni reclami dalle filiali dai consumatori

2000 2.655 1.743 9122001 2.189 745 1.4442002 3.031 538 2.2342003 2.107 520 1.5872004 2.149 457 1.692


ceRtIFIcAzIone dI pRodotto peR lo yoGuRt ottenuto dA lAtte AltA quAlItàGranarolo ha immesso sul mercato il primo yogurt dotato di certificazione di qualità. Il progetto è stato ispirato dai seguenti obiettivi: • trasparenza nei confronti dei consumatori degli impegni presi per la qualità del prodotto;• impegno per il mantenimento della qualità raggiunta dei prodotti;• valorizzazione e promozione del prodotto.I parametri oggetto di certificazione sono specificamente orientati alla soddisfazione del consumatore, più che al rispetto di parametri tecnici dei processi produttivi, dando luogo ad un prodotto caratterizzato da un rapporto qualità-prezzo molto alto. Il consumatore di questo yogurt beneficia infatti di assolute garanzie che riguardano: • l'origine del latte impiegato (rigorosamente latte fresco pastorizzato di alta qualità);• l'assenza di conservanti nei semilavorati aggiunti (frutta e cereali);• il numero minimo di fermenti contenuti, sia al momento della produzione che in quello della scadenza;• l'eccellenza dei valori nutrizionali.Il rilascio dell’attestazione di qualità del prodotto da parte dell’ente di certificazione Csqa, è giunta in seguito a rigorose verifiche effettuate periodicamente sullo stabilimento e sul prodotto stesso. Questa certificazione di prodotto è stata estesa nel 2005 anche al marchio Centrale del Latte di Milano. E’ stato inoltre inserito in questa certificazione anche lo stabilimento produttivo di Pasturago, che produrrà una referenza specifica (cluster di 8 vasetti di yogurt Alta Qualità), e permetterà di affrontare i picchi di domanda del prodotto evitando di appesantire ulteriormente la struttura produttiva già satura di Castel San Pietro Terme.

lA GestIone delle non conFoRmItà dI pRodottoIl numero verde e la posta elettronica rappresentano i canali principali di ricezione delle segnalazioni. Cia-scuna segnalazione viene smistata dall’operatore direttamente al settore assicurazione qualità che applica, con carattere d’urgenza, procedure codificate per ogni tipologia di reclamo.

Processing delle segnalazioni sui prodotti nel 2005

Totale Segnalazioni Codice Tipologia di procedura Tempo lavoro segnalazioni consumatori dedicato a ciascuna 2003 2004 2005 pratica

846 1009 1381 A Standard. La pratica si risolve nella fase di raccolta della segnalazione da parte 5’-10’ del numero verde

1.074 952 1539 B Reclamo con risposta. Il consumatore viene richiamato dai tecnici dell’assicurazione 10’-30’ qualità dopo gli opportuni accertamenti

160 174 84 C Reclamo con cambio di prodotto. Il consumatore viene reso edotto della natura e delle cause della non conformità e gli viene sostituito 30’-40’ il prodotto a titolo di risarcimento per il disagio subìto

17 14 7 D Analisi di laboratorio. Il prodotto segnalato subisce più accurate analisi di laboratorio per l’accertamento delle cause di non conformità. 1h Al consumatore viene data risposta e gli viene rimborsato il prodotto


L’obiettivo è di condurre nel minor tempo possibile gli accertamenti necessari al fine di dare una risposta verificata e certa al consumatore (massimo 3 giorni per gli accertamenti di complessità elevata). L’azienda garantisce quindi verifiche approfondite, risposte tempestive ed esaustive e, in caso di difetti qualitativi riscontrati, la sostituzione del prodotto e la disponibilità ad accompagnare il consumatore in visita allo sta-bilimento di produzione responsabile del prodotto reclamato. L’entità delle segnalazioni di non conformità è uno degli indicatori del sistema premiante dei dipendenti, a conferma del fatto che l’azienda promuove, presso tutti i propri collaboratori, la consapevolezza del fatto che la qualità finale dei prodotti (e la relativa soddisfazione dei consumatori) è frutto del contributo di ciascuno, anche se non va trascurato che in molti casi le non conformità insorgono nel percorso negozio/consumo, a causa di non corrette modalità di con-servazione dei prodotti da parte del consumatore stesso.

Trend delle segnalazioni sui prodotti

Creazione di valore sul fronte della sicurezzai sistEmi di tracciabilità E rintracciabilitàIl 1 gennaio 2005 è entrato in vigore il regolamento Ce 178/02, che stabilisce i principi e i requisiti generali della legislazione alimentare, istituisce l’Autorità europea per la sicurezza alimentare e fissa le procedure in questo campo. Il regolamento n.178 richiede la tracciabilità obbligatoria dei prodotti alimentari lungo la filiera produttiva. Con questa norma, ogni soggetto è chiamato a dimostrare di conoscere e documentare l’entrata e l’uscita delle materie prime utilizzate, fino al primo cliente al quale cede il prodotto della propria lavorazione.

Un sistema di tracciabilità è un supporto evoluto per il controllo dei flussi di merce in entrata e in uscita. Ogni azienda deve essere in grado di:• Identificare ed etichettare adeguatamente le merci;• ottimizzare le procedure di ricezione e spedizione delle merci eliminando gli errori (velocità e

accuratezza);• facilitare la condivisione delle informazioni per supportare le procedure di ritiro e di richiamo.Un sistema di tracciabilità deve essere:• sviluppato su input degli operatori;• accessibile ad ogni operatore della supply chain;• compatibile a livello internazionale;• generatore di extra costi che il prodotto è in grado di sostenere;• efficace;• implementabile in un orizzonte di tempo ragionevole;• multi-settoriale;• appoggiato su strutture e processi esistenti;• garante della riservatezza e dei dati proprietari;• verificato da una pratica comune e condivisa nella gestione delle non conformità.Alla base della tracciabilità vi è una definizione univoca del lotto che deve essere visibile sulle unità logistiche (pallet e collo), sul cartone (eventualmente) e sulla confezione che finisce in mano al consumatore.

Cos'è un sistema di tracciabilità

Granarolo risponde:• l’azienda paga il latte ai propri fornitori in maniera differenziata sulla base di precisi parametri

igienico-sanitari; • i parametri di sicurezza richiesti ai fornitori sono, come nel caso delle aflatossine, molto più

severi di quelli previsti dalla legge; • l’azienda si è dotata di un sistema di certificazioni volontarie garantite da enti terzi che superano

i requisiti richiesti dalla legge.

Il consumatore chiede: “Cosa garantisce la sicurezza dei vostri prodotti?”

L’adeguamento alle disposizioni di legge sulla rintracciabilità è stata sviluppata da Granarolo in due fasi:• dal 1 gennaio 2005 sono state realizzate tutte le azioni utili ad allineare i processi aziendali con quanto

previsto dal regolamento Ce;• è stato inoltre recepito l’accordo Indicod tra gli operatori della grande distribuzione e le principali aziende

alimentari per la rintracciabilità lungo tutta la filiera.

FAse 1: AdeGuAmento deI pRocessI InteRnI• La data di scadenza viene utilizzata come lotto per la rintracciabilità (con in aggiunta l’indicazione dello

stabilimento qualora un articolo venga prodotto in due o più stabilimenti diversi). Presso ogni stabili-mento, piattaforma e deposito sono state predisposte apposite documentazioni (procedure ed istruzioni operative) per la rintracciabilità, da presentare alla autorità pubblica ogni qualvolta ne faccia richiesta.

• Sono state predisposte specifiche visite di audit da parte dell’ufficio ispezioni della sede centrale per la verifica della rintracciabilità del prodotto presso ogni piattaforma e deposito.

• Per il richiamo del prodotto è stata elaborata una nuova procedura di ritiro che tiene conto della “fusione” tra Yomo e Granarolo, delle linee guida del ministro della Sanità e delle indicazioni Indicod. Tale proce-dura è stata distribuita a tutti gli stabilimenti ed ai responsabili di deposito.

• Tutti i componenti della filiera sono stati coinvolti nella rintracciabilità e ritiro del prodotto, inclusi i grossisti e i concessionari.

• In caso di ritiro, tutti gli operatori della filiera posti a valle dei depositi aziendali fino al punto di vendita, hanno l’obbligo di collaborare con Granarolo nel ritiro del prodotto dal mercato.

• Ogni anno sono previsti dei test di simulazione di ritiro del prodotto dal mercato.• E’ stato redatto il documento sulle procedure di rintracciabilità aziendale ed è stato inserito nel sistema

qualità.

FAse 2: AccoRdI con lA Gdo (pIAttAFoRmA condIvIsA IndIcod)Indicod-Ecr è una associazione di categoria che raggruppa aziende industriali e distributive operanti nel settore dei beni di largo consumo. L’obiettivo di questa aggregazione è stato quello di elaborare una piat-taforma condivisa tra industria e distribuzione per la rintracciabilità e per un pronto e puntuale prelievo dal mercato del prodotto che risulti non conforme, dando adeguata e rapida informativa alle autorità di controllo. Altro importante obiettivo era che tale procedura venisse sviluppata autonomamente da ciascuna azienda, determinando la creazione di sistemi proprietari non comunicanti tra di loro.

le ceRtIFIcAzIonI dI RIntRAccIAbIlItà dI FIlIeRA e dI FIlIeRA AGRoAlImentARe contRollAtA

Il controllo della filiera è sempre stato un elemento centrale del modello di business di Granarolo. Con l’ottenimento, nell’autunno 2002, della certificazione di rintracciabilità nella filiera e di filiera control-lata questo plusvalore generato dall’azienda sul piano della sicurezza alimentare risulta puntualmente verificato e attestato da un soggetto terzo, ovvero l’ente di certificazione Csqa, uno dei più prestigiosi a livello internazionale nel comparto alimentare. Il Csqa ha sancito in primo luogo che Granarolo è capace di ricostruire la storia del prodotto mediante opportune registrazioni relative ai flussi delle materie prime, agli impianti utilizzati, agli operatori di linea e ai materiali di confezionamento. Ha inoltre riconosciuto che la filiera agroalimentare presidiata da Granlatte e Granarolo effettua anche controlli supplementari sulle caratteristiche igienico-sanitarie del prodotto lungo tutte le fasi di lavorazione. La certificazione di filiera controllata si integra dunque con quella di rintracciabilità nella filiera. In questo modo vengono fornite al consumatore ulteriori garanzie sulle caratteristiche igienico-sanitarie del prodotto. Il Gruppo Granarolo-Granlatte è la prima grande realtà del settore lattiero-caseario in Europa ad aver ottenuto la certificazione dei sistemi di autocontrollo di filiera, volontariamente adottati a beneficio della qualità e naturalità del prodotto e del consumatore. Granarolo è quindi la prima azienda in Europa a poter vantare la capacità di immettere sul mercato oltre 200 milioni di litri di latte (pari ad un quinto del latte fresco consumato ogni anno dalle famiglie italiane) con standard di sicurezza decisamente evoluti. Sono due i certificati ottenuti da Granarolo-Granlatte relativamente alla filiera, come indicato di seguito.• certificazione del sistema di rintracciabilità nella filiera. In conformità alla norma Uni 10939:01. La rin-

tracciabilità di filiera è una certificazione volontaria che nasce da un accordo tra diversi soggetti di una filiera che chiedono a un ente terzo di verificare e certificare tutte le fasi e gli anelli che costituiscono la filiera stessa. I prodotti del Gruppo che hanno una certificazione di rintracciabilità di filiera sono il latte fresco di Alta Qualità Granarolo, il latte biologico Prima Natura Bio, lo yogurt Alta Qualità Granarolo e lo yogurt Yomo omogeneo. Con una prima verifica ispettiva compiuta nel dicembre 2005 dall’ente di certifi-cazione Csqa, è stato inoltre avviato l’iter per il raggiungimento della certificazione delle uova biologiche ed extrafresche allevate a terra. In questa prima fase sono stati visitati e controllati i fornitori delle uova da agricoltura biologica e delle uova extrafresche da allevamento a terra.


Requisiti Stabilimenti Granarolo Stabilimenti copacker

Bollo sanitario Tutti gli stabilimenti lo possiedono Tutti lo possiedono

Sistema Haccp Tutti gli stabilimenti lo possiedono Tutti lo possiedono

Capitolati tecnici tra Granarolo Tutti gli stabilimenti li possiedono Almeno il 90% dei fornitori lo possiedono sede legale e fornitori

Certificazioni sistemi qualità Tutti gli stabilimenti li possiedono Non tutti

Certificazioni di prodotto Stabilimento di Castel S. Pietro (Yogurt di Alta Qualità)

Certificazioni di filiera controllata Tutti gli stabilimenti del gruppo Alcuni fornitori ne possiedono almeno una e di rintracciabilità di filiera per linea A.Q. e linea biologica

Certificazione di Stabilimento di Soliera per il rintracciabilità di filiera prodotto latte Uht Prima Scelta

Certificazioni di prodotto Stabilimento di Pasturago (Yogurt di Alta Qualità)


Programmi di qualità e sicurezza alimentare

sIstemA dI etIchettAtuRAGranarolo ha curato in maniera specifica l’etichettatura da riportare sopra le confezioni, assicurando non solo le indicazioni di legge ma anche quelle informazioni che possono aumentare il servizio al consuma-tore. L’etichetta rappresenta un importante veicolo di informazione per il consumatore, perchè lo aiuta ad acquisire maggiore consapevolezza sulla storia e la provenienza del prodotto e lo rende in tal modo partecipe del sistema di qualità e sicurezza predisposto nel suo interesse. Sempre di più ampie categorie di consumatori richiedono, per motivi di salute, religiosi o per scelte di vita, informazioni specifiche per effettuare la propria scelta d’acquisto. Queste considerazioni hanno portato Granarolo a distribuire sui propri pack (in maniera ordinata e facilmente comprensibile) messaggi e informazioni che orientino il consumatore verso una corretta conservazione e un miglior consumo del prodotto.

2002 2003 2004 2005

Unità del settore r&s 12 10 19 20 Investimenti in r&s (euro) n.d. 252.297 145.682 217.862Costi per r&s (euro) 1.822.481 1.429.791 2.238.638 3.023.138Fatturato derivante da nuovi prodotti /fatturato totale 1,88% 0,9% 3,11% 2,40%


Indicatori di marketing innovation Granarolo

Creazione di valore sul fronte dell’innovazioneGranarolo dedica ogni anno una parte consistente della propria attività allo sviluppo di prodotti innova-tivi volti a contribuire al miglioramento della moderna alimentazione. Il cuore di queste attività è l’Area ricerca&sviluppo della sede centrale di Bologna, affiancata da una unità situata nella Centrale del Latte di Milano. Inoltre l’azienda ha intrecciato stabili relazioni di collaborazione con diverse facoltà dell’Università di Bologna ed in particolare con il Dipartimento di protezione e valorizzazione agroalimentare, il Diparti-mento di sanità pubblica e veterinaria e patologia animale, la cattedra di microbiologia agraria e la cattedra di gastroenterologia. L’inserimento a metà del 2004 nel Gruppo Granarolo delle attività produttive di Yogo-lat (ex Yomo) ha comportato un notevole allargamento delle attività di ricerca e sviluppo, in particolare nell’area dello yogurt a marchio Yomo e delle mozzarelle di latte vaccina e di bufala a marchio Pettinicchio. Sono stati attivati progetti di recupero delle prestazioni qualitative e di miglioramento delle caratteristiche distintive dei vari prodotti. Molta attività è stata svolta con benchmarking e consumer test. Queste attività hanno prodotto, nel corso del 2005, numerosi lanci commerciali di nuovi prodotti innovativi.

I cRIteRI che GuIdAno lA RIceRcA e svIluppo In GRAnARolo I processi di innovazione in Granarolo vengono realizzati considerando come capisaldi ispiratori e deter-minanti: • la valorizzazione della qualità, genuinità, igienicità e sicurezza della materia prima;• la naturalità e la sicurezza degli alimenti;• l’impiego di tecnologie delicate e a basso impatto sulle caratteristiche nutrizionali e sensoriali dei pro-

dotti lattiero-caseari;• l'esclusione o riduzione dell’impiego di additivi;• l'originalità ed esclusività dei prodotti da lanciare.Anche la formulazione dei prodotti alimentari complessi a marchio Granarolo rispetta il criterio di evitare l’impiego di additivi e di minimizzare il loro eventuale impiego solo per esigenze di prestazione, non già per correggere o mascherare carenze di qualità o per prolungare la durabilità dei prodotti.

lA GenesI dell'InnovAzIone del pRodotto/seRvIzIo In GRAnARolo Il processo di innovazione dei prodotti/servizi del paniere a marchio Granarolo e Yomo prende spunto da diverse fonti:• la funzione marketing, che interpreta e traduce le esigenze del cliente esterno attraverso specifiche

analisi di mercato (comprensione dei bisogni inespressi, identificazione delle opportunità, ecc.);• la funzione ricerca&sviluppo, attraverso i contatti con gli istituti di ricerca.Il processo di sviluppo dell’innovazione viene portato avanti attraverso una stretta collaborazione tra marketing e ricerca&sviluppo, fino al lancio del prodotto stesso. In questo iter il consumatore è coinvolto in più stadi per testare il prodotto. L’innovazione non avviene solo in termini di definizione e sviluppo di prodotti nuovi, ma si focalizza anche sul miglioramento di quelli esistenti, per innalzarne costantemente le performance verso livelli di eccellenza. In generale la partecipazione al processo di innovazione del prodotto viene estesa anche ad altre funzioni (come le operations), a seconda delle fasi e delle attività specifiche. La componente della ricerca, come avviene generalmente nelle imprese, è di entità inferiore rispetto a quella dello sviluppo. L’azienda si avvale soprattutto di enti di ricerca esterni e a volte del know how degli stessi fornitori, con i quali vengono sviluppati progetti ad hoc. Con le università ed i centri di ricerca il rapporto è invece più continuativo. Negli ultimi due anni le relazioni con la comunità medico-scientifica sono diventate più strutturate e sistematiche, grazie all’incremento del budget dedicato. Ciò ha consentito a Granarolo di mantenere stretti rapporti sia con le università (facoltà di agraria, medicina veterinaria, scienze farmaceutiche, ecc.), sia con la comunità medica (società italiana di pediatria, società italiana di gastroenterologia, ecc.). L’acquisizione di Yomo ha comportato un’accelerazione anche in ter-mini di numerosità di progetti avviati.

InnovAzIone dI pRodottolatte, panna e bevande a base latte• E’ stato formulato e lanciato nel maggio 2005 il nuovo latte Fibrya ad alta pastorizzazione, in contenitore

Elopak da mezzo litro con tappo. Il prodotto, nato per soddisfare esigenze di quella fascia di consumatori afflitta da problemi di regolarità intestinale, vede l’utilizzo di due fibre solubili, di cui una particolarmen-te innovativa per il settore alimentare (Phg). In parallelo si è portata avanti la valutazione di nuovi ingre-dienti per nuove formulazioni di latte arricchito. Sono inoltre proseguite le attività di sperimentazione su impianto pilota relative a un processo innovativo di idrolisi del lattosio con enzima immobilizzato per la realizzazione di latte ad alta digeribilità.

• E’ stata formulata e lanciata a settembre 2005 la nuova panna da cucina Piacere Leggero, con ridotto contenuto di grassi. Il prodotto si colloca in un segmento del mercato nuovo per l’azienda. Attività di sviluppo sono iniziate nell’ultimo trimestre del 2005 per effettuare nel 2006 un’altro nuovo prodotto della linea Piacere Leggero. Per la panna da cucina Granarolo tradizionale si è lavorato per un’ottimizzazione della ricetta mirata ad un’azione di riduzione del contenuto di materia grassa, mantenendo inalterate le caratteristiche di gusto e prestazioni. Il miglioramento continuo ha coinvolto anche la panna da montare fresca alto pastorizzata, attraverso un’ottimizzazione e standardizzazione del processo produttivo.

• La gamma della linea Sdrink, bevande a base di latte e frutta, è stata ampliata sostituendo un precedente gusto frutta con il gusto ananas-papaya, dolcificato con un concentrato di zuccheri naturali della frutta (carruba e mela). Il lancio del prodotto è avvenuto nell’aprile 2005. Inoltre la ricetta dello Sdrink al gusto di pesca e albicocca è stato rivisto, sostituendo lo zucchero comune (saccarosio) con zuccheri naturali della frutta. L’uscita della nuova formulazione è avvenuta nel settembre 2005.

yogurt• L’attività di ricerca e sviluppo ha riguardato aspetti di innovazione di prodotto e di processo relativi

alle principali referenze. Sono stati interessati soprattutto i prodotti con caratteristiche probiotiche e funzionali e quelli ad alto contenuto innovativo. Sono stati infatti avviati progetti sui prodotti a marchio Yomo, come la riformulazione dei magri e dei probiotici da bere, la formulazione degli yogurt probiotici al cucchiaio ad elevato contenuto di fibre solubili, la progettazione e lo sviluppo degli yogurt da bere contenenti fitosteroli (per la riduzione del livello di colesterolo nel sangue) e infine l’importante innova-zione con cui si è riusciti a ottenere nello yogurt magro delle gustose combinazioni di frutta e selezionate verdure, con l’obiettivo di coniugare sapore e nutrienti. Tutte le nuove formulazioni sono state industria-lizzate dopo l’esecuzione di test su impianti pilota, prove industriali e controlli qualità.

• Per lo yogurt Alta Qualità Granarolo si è proceduto alla modifica delle referenze albicocca, fragola e frutti di bosco, sostituendo la frutta in purea con frutta in pezzi di dimensioni calibrate e allargando quindi il segmento con frutta in pezzi. Contestualmente è stato sostituito integralmente il sistema di miscelazione yogurt/frutta ed il gruppo di dosaggio della macchina confezionatrice, garantendo una migliore precisio-ne nella miscelazione e nella distribuzione dei pezzi di frutta nei singoli vasetti.

• Per lo yogurt intero a marchio Yomo è stata effettuata una manutenzione di linea, con alcuni migliora-menti su alcuni gusti di frutta. Inoltre sono stati costantemente monitorati la composizione e il processo di lavorazione, nel rispetto della lavorazione tradizionale con l’uso esclusivo di latte italiano, che ha consentito di ottenere una migliore consistenza e cremosità dello yogurt finito.

• Nell’area dello yogurt magro a marchio Yomo è stato formulato e lanciato a maggio 2005 il nuovo Yomo Fibrya, yogurt magro al cucchiaio ricco in fibre solubili e in due specie di fermenti probiotici con effetto scientificamente documentato sul transito e l’equilibrio intestinale. I fermenti sono in esclusiva per Granarolo.

• E’ stata completamente rivista la formulazione degli yogurt magri 0,1% di grassi Esprit, al fine di allinea-re le prestazioni organolettiche a quelle del leader di mercato. E’ stata conseguita una migliore struttura di prodotto (cremosità e tessitura liscia), una riduzione della acidità e asprezza ed un sapore di frutta più intenso e rotondo.

• E’ stata industrializzata nel 2005 la nuova formulazione dei fermenti da bere Abc Plus, con un migliora-mento nel pool di fermenti e maggiore contenuto di fibre prebiotiche. E’ stata inoltre introdotta la nuova referenza al caffè.

• Sono state monitorate le prestazioni organolettiche delle singole referenze, sia all’interno dell’azienda che presso istituti di ricerca esterni, per valutare le performance di prodotto comparate con la principale concorrenza. E’ stata quindi avviata e conclusa una fase di sviluppo per il miglioramento delle caratte-ristiche.

prodotti caseari• Lo stracchino Granarolo prodotto con latte di alta qualità è stato messo a punto l'allungamento della

shelf-life, passata da 15 a 18 giorni. Su questo prodotto è stata inoltre effettuata la sperimentazione dell’atmosfera modificata all’interno del flow-pack, con verifica delle prestazioni in un’area-test sulla filiale di Parma per la durata di tre mesi.

• Per lo squacquerone di alta qualità l’obiettivo era quello di passare dai formati tradizionali di questo formaggio molto fresco (da 400 a 800 grammi in forma rotonda) a mono porzioni da 180 grammi di forma rettangolare in vaschetta di materiale plastico, aumentando inoltre la durabilità di conservazione fino a 15 giorni, pur mantenendo le peculiari caratteristiche sensoriali, per agevolarne la diffusione commer-ciale. Inoltre doveva essere mantenuta la particolare struttura del formaggio tradizionale Squacquerone di Romagna. L’allungamento della shelf-life è stato ottenuto con un confezionamento in atmosfera modificata e il miglioramento degli standard produttivi.

• E’ stato realizzato il formaggio fresco Piacere Leggero, a base di latte parzialmente scremato da vendere a peso fisso (130 grammi) e prodotto presso un copacker. Il prodotto è stato confezionato in atmosfera modificata con shelf-life di 20 giorni.

• Il mascarpone cremoso di alta qualità è stato riformulato per incorporare fra gli ingredienti il latte di alta qualità e incrementarne la cremosità. E’ inoltre proseguita la sperimentazione per allungarne la shelf-life e verificare il completo mantenimento delle caratteristiche sensoriali e igieniche. La durata è stata portata a 45 giorni.

• Nel 2005 è proseguito il lavoro di miglioramento qualitativo delle caratteristiche sensoriali della moz-zarella vaccina a marchio Pettinicchio. L’intervento ha riguardato il miglioramento qualitativo del latte, il miglioramento e la selezione del lattofermento naturale, gli interventi per migliorare gli standard di qualità e di igiene del processo produttivo. Ciò ha consentito di migliorare le performance sensoriali e di qualità fino alla scadenza.

• Anche per questa la mozzarella di bufala Dop a marchio Pettinicchio, sono state effettuate le attività di miglioramento continuo sopra descritte per la mozzarella vaccina. Inoltre era stato posto l’obiettivo dell’allungamento della shelf-life da 11 a 13 giorni.

dessertDurante il 2005 le attività di progettazione e sviluppo sono state indirizzate al raggiungimento degli obiet-tivi strategici definiti dalla business unit Diversificazione. In particolare, è stato completato lo sviluppo di prodotti dedicati all’innovazione di packaging e di formulazione, per creare nuove occasioni di consumo.• Da novembre 2005 è stata lanciata in area test la crema al cacao Squeeze&Go, prodotto sviluppato presso

un copacker francese, che costituisce un simpatico e innovativo modo di far merenda per i bambini. L’innovazione è stata, infatti, tutta rivolta alla messa a punto di un prodotto, confezionato in un con-tenitore flessibile doypack squeezable con beccuccio sterilizzato, in grado di garantire al prodotto una shelf-life di 9 mesi e di creare nuove occasioni di consumo. La ricetta è stata studiata per rispondere sia alle esigenze di golosità di un target specifico (i bambini di 8-12 anni) che alla necessità delle mamme di disporre di una merenda equilibrata dal punto di vista nutrizionale. Essa è stata, infatti, formulata con un alto contenuto in latte (83%) ed un equilibrato apporto calorico.

• E’ stato ultimato lo sviluppo delle creme di Alta Qualità nei gusti vaniglia e cacao, che sono state lanciate in area test nel primo trimestre 2006. La formulazione presenta un’elevata percentuale di latte intero di alta qualità (80%) ed un gusto particolarmente ricco. La valutazione sensoriale in test comparativi nei confronti dei prodotti della concorrenza ha evidenziato un livello di gradimento in linea con il leader del mercato di riferimento. Il valore energetico corrisponde a quello consigliato dai nutrizionisti per la merenda. Per le nuove creme al cucchiaio è stato inoltre messo a punto un nuovo vasetto colorato, carat-terizzato da una maggiore funzionalità e da una impugnatura facilitata.

• La diversificazione della linea creme in vasetto ha previsto la formulazione di una crema al cacao a base di latte scremato. La crema Piacere Leggero, rivolta ad un target adulto, ha un contenuto dello 0,7% di grassi ed un ridotto valore energetico (max 92 kcal/100g). Il gusto adulto è sottolineato dalla presenza di cioccolato fondente e di cacao magro. La peculiarità del prodotto è quella di non contenere edulcoranti artificiali, ma solo zuccheri naturali. Anche per la crema Piacere Leggero è stato sviluppato un nuovo vasetto colorato, in linea con quanto messo a punto per le creme Alta Qualità.

GastronomiaLa ricerca&sviluppo si è dedicata a numerose attività che possono essere classificate nei seguenti capitoli:• Miglioramento continuo mirato ad una rivisitazione delle ricette di prodotto, per renderle coerenti

rispetto al nuovo posizionamento di marca e alle tendenze di mercato, all’adeguamento del packaging secondario (per dare una razionalità all’uso dei vari cartoni e alla relativa pallettizzazione, realizzando delle economie derivanti dalla semplificazione dell’operatività) e alla ricerca di fonti alternative di mate-rie prime con caratteristiche qualitative elevate.

• Extension line: per rispondere alla necessita di allargare l’offerta di tartine per il periodo natalizio sono state sviluppate due nuove referenze con pane tondo e con farciture di gusti che non prevedono prodotti ittici. Al fine di realizzare la fornitura di 3 referenze per un importante retailer internazionale sono state sviluppate 3 formulazioni di salse di condimento a base pesto e salsa alle noci.

• Innovazione: è stata realizzata una nuova famiglia di prodotti nel settore delle salse di condimento a mar-chio Vogliazzi, lanciata negli ultimi mesi dell’anno. La gamma dei prodotti freschissimi è stata allargata con l’introduzione di 7 referenze particolarmente innovative che sono andate ad aggiungere alle prime 8 lanciate alla fine del 2004. E’ stato condotto un progetto di sviluppo con il centro di ricerca di una impor-tante multinazionale, mirato alla realizzazione di 7 primi piatti da forno dal contenuto estremamente innovativo, sia per il tipo di materie prime utilizzate che per il tipo di presentazione. Il progetto ha avuto un buon successo, ma il cliente non ha ancora deciso di proseguire con la fase industriale in attesa della approvazione strategica. Si è avviato uno studio mirato alla realizzazione di una nuova gamma di piatti pronti monoporzione che verranno introdotti nel corso del 2006.

Innovazione di packaging• L’attività di ricerca di materiali-barriera alla luce per la bottiglia in Pet, svolta dall’area ricerca&sviluppo

di Granarolo con il supporto di un’azienda svizzera, ha portato al rilevante risultato della realizzazione di una preforma triplo strato, ottenuta con la co-iniezione di polimeri a base Pet colorati con pigmenti (bianco/nero/bianco) in modalità e quantità diverse. Da essa, tramite stirosoffiaggio, è stata ottenuta una bottiglia protettiva utilizzabile sia per il latte Uht che per quello ad alta pastorizzazione. Granarolo ha già brevettato questa invenzione sia in Italia che in Europa.

• Nel corso del 2005 è stata sviluppata l’ingegnerizzazione di una nuova bottiglia in Pet per lo Sdrink, al fine di sostituire la bottiglia precedente in Hdpe con una in Pet triplo strato, in modo da ottenere ottime performance in termini di riduzione del peso, ridotta permeabilità all’ossigeno e barriera alla luce.

• L’impegno di Granarolo in materia ambientale, nell’ambito delle soluzioni di packaging, si è concretizzato in alcuni progetti come lo studio per la sostituzione dell’imballo tradizionale di confezionamento per il burro (in foglio di accoppiato di alluminio) con l’innovativo foglio ecolean a ridotto impatto ambientale, costituito in gran parte da materiali inorganici naturali quali calcite e dolomite (al 60%) e da politene, che risulta facilmente stampabile e che permette inoltre una migliore ripiegatura del foglio durante l’uso del panetto di burro. Un ulteriore progetto ha riguardato la possibilità di sostituire l’attuale contenitore per l’imballaggio multiplo delle uova in polistirene con un materiale biodegradabile (Pla, polimero derivato da acido lattico di origine vegetale).

• Sono proseguiti gli studi di Lca (Life cycle assesment), per valutare gli impatti ambientali delle diverse tipologie di prodotto e packaging.

• certificazione di Filiera agroalimentare controllata. In questo caso non c’è una norma di riferimento ma un disciplinare tecnico (Dtp 035 del Csqa). In base ad esso il processo di filiera avviene nel rispetto di precisi accordi stipulati tra tutti i soggetti interessati, che garantiscono non solo la ritracciabilità del prodotto e delle forniture impiegate, ma anche un rigido protocollo di analisi stabilito per tutte le fasi critiche del processo, lungo tutte le fasi della filiera, per assicurare la sicurezza igienico-sanitaria, prevenire i rischi e rispettare i livelli qualitativi. I prodotti del Gruppo che hanno questa certificazione sono: latte e yogurt di alta qualità a marchio Granarolo, latte e yogurt di alta qualità a marchio Centrale di Milano, latte biologico Prima Natura Bio Granarolo.

• Denominazione di vendita• Ingredienti• Provenienza• Data di scadenza o termine minimo di conservazione• Produttore o distributore (sede nella Ce)• Modalità di conservazione• Peso • Lotto di produzione• Sigla del materiale del confezionamento

Diciture obbligatorie per le confezioni alimentari

• Nome commerciale• Tabella nutrizionale • Codice di identificazione del lotto di prodotto per la rintracciabilità• Consigli d’uso al consumatore• Riferimenti alle certificazioni di qualità, sicurezza alimentare, ambiente

Diciture volontarie introdotte da Granarolo per le prorie confezioni

le InFoRmAzIonI sulle etIchette deI pRodottI GRAnARolo• Denominazione esatta e ingredienti, elencati, a norma di legge, in ordine decrescente per quantità. E’

fondamentale sia per valutare la qualità del prodotto sia per evitare eventualmente prodotti con ingre-dienti e additivi che possono non essere tollerati da alcuni consumatori, ad esempio a causa di un’aller-gia. L’elenco in ordine decrescente, inoltre, consente spesso di capire se il rapporto tra qualità e prezzo è giusto e di scegliere il prodotto in base al tipo di ingredienti usati e al posto che occupano nell’elenco.

• Tabella nutrizionale, nella quale è indicata la composizione percentuale dei nutrienti fondamentali (proteine, carboidrati, grassi) e il valore energetico dell’alimento espresso in kilocalorie e in kiloJoule. In alcune referenze (es: latti funzionali aggiunti di vitamine) le informazioni nutrizionali sono state com-pletate da altri nutrienti quali fibra alimentare, sodio e vitamine. Queste Informazioni sono molto utili per fare una scelta consapevole in base ai propri bisogni dietetici e fisiologici.

• Modalità di conservazione.• Data di scadenza o termine minimo di conservazione. • Indicazioni relative al produttore e al luogo di produzione. • Codice che consenta di identificare il lotto di appartenenza del prodotto affinchè sia possibile (a partire

da eventuali segnalazioni di difetti o irregolarità) risalire alle precise condizioni di lavorazione.• Consigli d’uso per ottenere dal prodotto il meglio delle sue qualità.• Riferimenti ai sistemi di gestione per la qualità o alle certificazioni di prodotto per aumentare gli ele-

menti di assicurazione qualità.

Il sIstemA dI etIchettAtuRA del lAtte FRescoUn decreto del Ministero delle politiche agricole e forestali (Mipaf) del 14 gennaio 2005 ha imposto, a partire dal 7 giugno 2005, che le confezioni di latte fresco riportino in etichetta l’indicazione della “zona di mungitura” (nel caso in cui sia possibile dimostrare la provenienza del latte a partire dagli allevamenti) oppure “provenienza del latte” (nel caso in cui non sia possibile dimostrare la provenienza del latte a parti-re dagli allevamenti). Granarolo non ha atteso l’entrata in vigore del decreto. Infatti, già nei primi mesi del 2005, le confezioni di latte fresco prodotte riportavano l’indicazione della “zona di mungitura” (in quanto Granarolo può tracciare tutto il suo latte fresco, a partire dagli allevamenti). Granarolo utilizza quindi la dicitura “zona di mungitura: Italia” per il latte fresco a marchio Granarolo (che è il marchio nazionale distribuito in maniera capillare su tutto il territorio), e la dicitura “zona di mungitura” seguita dall’indica-zione della regione per alcuni marchi locali che Granarolo ha mantenuto affiancati al marchio nazionale (ad esempio: Centrale del Latte di Milano, riporta la dicitura “zona di mungitura: Lombardia”). Questa scelta, pienamente conforme con il decreto del Mipaf, vuole dare coerenza alla strategia che ha impegnato Gra-narolo negli ultimi 10 anni e che si fonda sulla valorizzazione del latte italiano: un latte fresco nazionale di elevata qualità, sorretto da politiche commerciali, di marketing e di comunicazione altrettanto nazionali. Tutto il latte fresco Granarolo è tracciato a partire dagli allevamenti.

Attività di ricerca con partner scientifici• Nel 2005 sono state avviate nuove ricerche nell’area dei prodotti funzionali per testare gli effetti sul-

l’uomo del consumo regolare di alcuni latti fermentati. Con l’Università di Pavia, dipartimento di scienze pediatriche, è stata condotta una ricerca in doppio cieco sull’uso di Yomo Abc Plus da parte di bambini e adulti, con la valutazione della risposta immunitaria nei soggetti e la valutazione nelle feci della soprav-vivenza dei ceppi specifici presenti nel prodotto. La ricerca su presenza e numerazione dei ceppi è stata eseguita con tecniche di microbiologia molecolare dall’Università Cattolica di Piacenza.

• Un’altra ricerca è stata condotta in collaborazione con il settore di microbiologia del Dista dell’Università di Bologna ed ha riguardato la valutazione degli effetti probiotici da parte del Lactobacillus Rhamnosus GG contenuto nello yogurt Vivi Vivo somministrato in doppio cieco a uomini e donne adulti con continuità per un periodo determinato. Sono stati esaminati la modulazione del sistema immunitario, la variazione della microflora intestinale e la tracciabilità e sopravvivenza di Lgg nelle feci.

• E’ proseguita, in collaborazione con la facoltà di agraria dell’Università di Bologna, la ricerca sulle conta-minazioni del mais da micotossine, con sperimentazioni in campo su alcune varietà di mais e il monito-raggio delle fasi di raccolta della granella, stoccaggio nei sili e trasformazione in mangimi.

• E’ stata inoltre eseguita una ricerca su numerose aziende agricole, con produzione di mais coltivato secondo le pratiche dell’agricoltura biologica, con il monitoraggio della micotossine e la valutazione in parallelo di coltivazioni convenzionali prelevate nelle stesse zone.

• Ha avuto seguito la ricerca, sviluppata in partnership con il dipartimento Diproval dell’Università di Bologna, sull’isolamento e la caratterizzazione dei ceppi di bacilli sporigeni termoresistenti del latte. La ricerca di tali microbi è stata estesa ai foraggi (fieni) utilizzati per l’alimentazione delle bovine e all’am-biente di allevamento.

Creazione di valore sul fronte della relazione e del dialogoOltre a profondere un particolare impegno sul fronte dell’innovazione di prodotto e su quello dell’estensione e del consolidamento delle politiche per la qualità, il 2005 ha visto proseguire il forte impegno di Granarolo per quanto riguarda l’ascolto e il dialogo con il consumatore.

AttIvItà del numeRo veRdeIl numero verde, attivo da tredici anni, rappresenta lo strumento di interazione con l’azienda maggior-mente utilizzato dai consumatori. Il servizio è interno all’azienda ed è attivo tutti i giorni, dal lunedi al venerdi, dalle 9,00 alle 18,00. Il numero verde è dotato di due linee indipendenti: una dedicata alla raccolta delle segnalazioni di non conformità dei prodotti, l’altra per ottenere informazioni e consigli sui prodotti, iniziative promozionali e sull’attività dell’azienda. Ad esso sono state affiancate sei anni fa, come ulteriore modalità di interazione con l’azienda, due caselle di posta elettronica ([email protected], [email protected]). Entrambi gli strumenti sono pubblicizzati su tutte le confezioni di prodotto e sugli stampati rivolti al consumatore.

Fonte: ufficio consumatori Granarolo

Evoluzione del flusso di accesso dei consumatori al numero verde

Per quanto riguarda l’attività di ascolto e di customer care, i dati relativi alla gestione del numero verde parlano di 17.664 telefonate, corrispondenti ad un incremento del 32,3% (erano state 13.353 nel 2004), a testimonianza dell’ulteriore sforzo compiuto dall’azienda nel rendere sempre più accessibile questo canale di dialogo. Il servizio, gestito fino al 2004 con risorse esclusivamente interne, nel 2005 è stato parzialmente esternalizzato ad una società specializzata. Ciò ha consentito di evadere un maggior numero di telefonate e di offrire assistenza ad una più larga fascia di consumatori. Anche il numero di contatti avvenuto attraverso la posta elettronica ha segnato un sostanzioso incremento: 14.500 e-mail pervenute contro le 9.600 dell’anno precedente (+51%). L’incidenza delle telefonate relative ai prodotti è stata dell’11,8%, mentre il restante 88% ha avuto come oggetto la richiesta di informazioni sulla raccolta punti, sulle diverse operazioni promozionali attuate nel corso dell’anno e sulla distribuzione e reperibilità dei prodotti. Per quanto riguarda le e-mail, invece, solo il 3,1% del totale ha riguardato i prodotti. Tutte le comunicazioni pervenute sono state oggetto di riscontro e catalogazione, con il coinvolgimento dei reparti produttivi interessati.

lA comunIcAzIone AttRAveRso I sItI webIl sito internet istituzionale ha registrato, nel corso del 2005, un’ulteriore crescita del numero e della qua-lità dei navigatori. Complessivamente le visite effettuate sono state 245 mila (+11,4% rispetto al 2004, quando erano state totalizzate circa 220 mila visite), corrispondenti a 185 mila visitatori unici (erano stati 178 mila l’anno precedente, +4%). I navigatori giunti sul sito hanno sfogliato un totale di oltre 8,7 milioni di pagine web (nel 2004 le pagine viste erano state 7,8 milioni), con una media di 46 pagine per ciascuna visita (contro le 36 dell’anno precedente). Il tempo medio trascorso da ciascun navigatore sul sito istituzionale è stato di circa 6’30”, in leggera flessione rispetto agli anni precedenti. Oltre ad offrire una panoramica completa dell’azienda, della sua attività e dei suoi prodotti, attraverso il sito web i navigatori vengono posti in condizione di acquisire documenti significativi (come il bilancio economico-finanziario, quello di sostenibilità, i verbali sulla certificazione Sa8000, ecc.) e di accedere alla banca dati relativa alle modalità e ai tempi di consegna dei regali della consumer collection. Nel corso dell’ultimo triennio il sito istituzionale ha rappresentato un punto di riferimento sempre più importante per la virtual community dei consumatori Granarolo.

Statistiche generali relative al web site istituzionale

Indicatori 2002 2003 2004 2005

Visitatori unici 121.364 151.111 178.224 184.677 Visite totali 152.887 189.964 220.743 245.964Media giornaliera di visite 417 520 610 674Pagine viste 3.947.472 5.379.164 7.815.042 8.728.578Numero medio di pagine per visita 32 28 35 35

Fonte: Awstat - advanced web statistics 5.1, gennaio 2006


Sono sempre freschi 4,23 4,17Sono prodotti che utilizzo con la massima tranquillità 4,14 NaSono prodotti che dò volentieri ai bambini 4,12 NaHanno un alto valore nutritivo 4,07 NaLa loro qualità è garantita 4,06 4,17Sono fatti con attenzione 4,04 4,10Sono sempre in linea con le esigenze dei consumatori 4,03 4,03Sono genuini 4,01 4,10Sono sicuri 4,00 4,10Sono controllati all'origine 3,99 4,09Sono innovativi 3,68 3,86

Fonte: Indagine Synovate, gennaio 2006

Anno Partecipanti* N. premi richiesti e consegnati Tempo medio di consegna

1999 1.366.000 533.756 47 giorni2000 1.915.000 543.408 35 giorni2001 2.368.000 630.933 30 giorni2002 2.700.000 660.006 29 giorni2003 2.900.000 737.197 27 giorni2004 3.200.000 713.000 25 giorni2005 3.462.000 685.000 25 giorni

Fonti: *A.C. Nielsen - area comunicazione Granarolo

Indicatori di performance della collection Regali di Alta Qualità Granarolo

Su questo specifico fronte di relazione con il consumatore, Granarolo si impegna a garantire la massima trasparenza e correttezza nell’organizzazione e comunicazione della promozione, offrendo la possibilità di fruire dell’iniziativa a tutti i consumatori interessati. Inoltre l’azienda si impegna a gestire questa attività in maniera corretta e tale da assicurare ai partecipanti un servizio sempre più efficiente. La macchina organizzativa della collection, in carico alla Direzione comunicazione, è gestita dall’ufficio promozioni, (che coordina due società esterne specializzate in logistica e trattamenti informativi di database) e un call center, al quale i consumatori possono rivolgersi tutti i giorni lavorativi, in orario d’ufficio, per avere informazioni su ogni quesito inerente la collection e, in particolare, sui tempi esatti di consegna dei regali. I tempi medi di consegna dei regali sono scesi, nell’ultimo quinquennio, da 47 a 25 giorni.

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholderIl GIudIzIo deI consumAtoRILa valutazione dei consumatori sul valore intrinseco riconosciuto ai prodotti a marchio Granarolo è stata misurata attraverso un’apposita indagine effettuata da un’agenzia specializzata nel gennaio 2006, all’in-domani della vicenda relativa alla contaminazione da Itx di alcune confezioni di prodotti alimentari. Dal-l’indagine è emerso, tra le altre cose, che il livello di fiducia espresso dai consumatori nei confronti della marca Granarolo è rimasto si valori molto alti: circa un consumatore su quattro considera molto elevata la fiducia che esprime nei confronti della marca Granarolo. Il 62% del campione intervistato (pari a 698 con-sumatori) ha invece risposto di nutrire una buona fiducia. Solo il 12% ha considerato di rango medio-basso il valore di fiducia accordato alla marca, mentre il 3% ha fatto sapere di percepire un livello di fiducia basso o molto basso. Un apprezzamento che viene rispecchiato in pieno scorrendo i giudizi espressi dal campione intervistato a proposito del “value for money”, ovvero il valore attribuito dal consumatore al prodotto a fronte del prezzo pagato. Il 3% dei consumatori ritiene che i prodotti Granarolo valgano moltissimo o molto il loro prezzo di vendita. Il 69% considera invece che lo valgano abbastanza, contro l’11% che considera il prezzo non adeguato.


Livello di fiducia nei confronti della marca GranaroloUn buon successo è stato ottenuto anche dall’altro sito istituzionale www.lolagame.it, che nel corso del 2005 ha gestito un patrimonio di oltre 28 mila visitatori. Il sito ha l’obiettivo di divulgare informazioni e contenuti sui modelli di gestione agrozootecnica ecosostenibile, sia attraverso la diffusione di un video-gioco didattico, scaricabile gratuitamente, che grazie alla realizzazione di pagine contenenti informazioni tecniche sugli allevamenti zootecnici di qualità e sul controllo di filiera. Nel corso dell’anno è stato realiz-zato anche il sito relativo ai prodotto Yomo (www.yomo.it) che, oltre a contenere informazioni sulle prin-cipali linee di prodotto, consente ai consumatori di inviare segnalazioni, commenti e quesiti. Questo sito ha totalizzato, in 8 mesi di attività, circa 20 mila visite. Infine il sito www.primanaturabio.it, realizzato da Granarolo per diffondere informazioni sui propri prodotti da agricoltura biologica e sul mondo del biologico in generale, ha registrato complessivamente 18 mila visite.

InFoRmAzIone Al consumAtoRe pRomossA dAl codAconsSul fronte delle attività di informazione rivolte al consumatore va segnalato il contenuto del dossier "Lo scaffale dell’inganno. Due anni di pubblicità alimentari sotto la lente dei consumatori”, diffuso nell’au-tunno 2005 dall’associazione di difesa dei consumatori Codacons. In esso sono raccolti i risultati di un monitoraggio effettuato dal Copalcons, l’osservatorio sulle pubblicità alimentari creato da Codacons con lo scopo di accertare la correttezza delle informazioni e dei messaggi rivolti ai consumatori che, anche senza essere ingannevoli, possono risultare imprecisi, infondati o forzati. La pagella finale presenta molte ombre e poche luci: per ogni marchio promosso ve ne sono due bocciati. Tra le ombre: latte Uht venduto come fresco, pasta napoletana prodotta in Cina, merendine con alcool etilico (taciuto in etichetta), presunte proprietà curative di normali acque minerali. Tra le luci si colloca anche il marchio Granarolo, citato come esempio positivo grazie alla certificazione di filiera controllata nella produzione del latte.

GestIone delle InIzIAtIve pRomozIonAlILa consumer collection Regali di Alta Qualità collega alla raccolta di punti presenti sulle confezioni la corre-sponsione di premi ai consumatori. Questa operazione, finalizzata alla fidelizzazione dei clienti ai prodotti, è stata avviata nel 1995 e anche nel 2005 ha conservato il primo posto in Italia per partecipazione, potendo contare su oltre 3 milioni e 600 mila famiglie raccoltiste (su un totale di oltre 10 milioni di partecipanti alle raccolte punti attive in Italia).

Profilo di giudizio del latte a marchio Granarolo - confronto 2005 e 2004

Il giudizio espresso dai consumatori (scala 1-5) sulle caratteristiche dei prodotti a marchio Granarolo è rimasto tendenzialmente allineato a quello relativo all’indagine effettuata nell’anno precedente. In particolare, è stata giudicata ancor più positivamente - rispetto al già elevato apprezzamento manifestato nel 2004 - la caratteristica relativa alla freschezza (4,23 contro 4,17), mentre sono rimaste sostanzialmente inal-terati i giudizi sulle altre caratteristiche, risultati comunque tutti superiori a quelli espressi verso i prodotti del principale competitor.

Il GIudIzIo delle AssocIAzIonI deI consumAtoRII rappresentanti delle associazioni dei consumatori hanno espresso il loro apprezzamento soprattutto in merito alla chiarezza ed esaustività delle etichette dei prodotti (valore medio: 4,1), giudicate dal 75% del campione totalmente o molto superiori alla media dei concorrenti. Il 60% degli intervistati considera l’azienda sia interprete di un approccio di filiera in grado di rendere i prodotti più sani e genuini (valore medio: 3,9), sia attenta ai bisogni del consumatore nell’innovare costantemente la gamma dei propri prodotti (valore medio: 3,8). Un giudizio lusinghiero è stato inoltre espresso sia per l’efficacia degli strumenti di comunicazione a disposizione dei consumatori (valore medio: 3,7), sia per l’affi-dabilità della propria offerta sul mercato (valore medio: 3,7), resa possibile dalle certificazioni di qualità, sicurezza e rintracciabilità. Il 65% del campione, infine, si ritiene molto o completamente convinto del fatto che le avanzate politiche di qualità e sicurezza realizzate dall’azienda rappresentino un adeguato corrispettivo delle differenze di prezzo dei prodotti Granarlo rispetto quelli dei competitor (valore medio: 3,8).

2006 2005 2004

Le confezioni dei suoi prodotti contengono informazioni più chiare ed esaurienti (2) rispetto alle media dei prodotti concorrenti 4,1 3,6 4,4Opera secondo logica di filiera (ovvero ha il controllo di tutte le fasi del processo produttivo (1) e ciò rende i suoi prodottipiù sani e genuini 3,9 3,8 4,1È attenta ai bisogni del consumatore innovando costantemente la gamma dei propri prodotti 3,8 3,6 3,9Le avanzate politiche di qualità e sicurezza realizzate rappresentano per il consumatore un corrispettivo adeguato delle differenze di prezzo (quandoi esistono) dei prodotti Granarolo rispetto a quelli dei competitor 3,8 N.R. N.R.Ha acquistato certificazioni di qualità sicurezza e rintracciabilità dei prodotti che rendono molto affidabilela sua offerta sul mercato 3,7 N.R. N.R.Il numero verde (3), il sito internet e la posta elettronica rappresentano strumenti di informazione e di dialogo utili ed efficaciper il consumatore 3,7 3,7 3,8Ha addottato nei propri stabilimenti sistemi di gestione di qualità certificati come l'ISO 9001/9002 N.R. 3,8 3,9Le avanzate politiche di qualità e sicurezza realizzate rappresentano per il consumatore un corrispettivo adeguato alle differenze di prezzo (quando esistono) dei prodotti Granarolo rispetto a quello dei competitor 3,8 N.R. N.R.

Base: target associazioni consumatori 23 20 15


Value for money dei prodotti a marchio Granarolo


Giudizio (scala 1-5)

2004 2005

Base intervistati 698 90

Fonte: Ipsos Loyalty, indagine stakeholder 2006


Voci 2002 2003 2004

Struttura patrimonialeCapitale investito netto 307.566 290.305 278.880Mezzi propri 147.714 152.866 217.083Posizione finanziaria netta 159.852 137.439 61.796

Flusso da attività di esercizio Cash flow gestione reddituale 55.864 51.467 37.650Variazione capitale circolante netto -8.683 658 -23.578Flusso da attività di esercizio 47.181 52.125 57.799vs anno precedente 29,5% 10,5% 11%

Dati per azione Utile per azione 0,16 0,09 0Cash flow per azione 0,74 0,82 0,48

Altri indici principali Oneri finanziari -5.497 -5.823 -7.429Gearing 1,1 0,9 0,3Ebitda/ Fin. charges 13,9 11,9 6,98Roe 6,9% 3,8% -3,09%

Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo

Voci 2003 2004 2005

Fatturato 730.741 852.381 889.807vs anno precedente 6,3% 16,6% 4,5%

Ebitda 75.156 69.449 51.885% su fatturato 10,3% 8,2% 5,8%vs anno precedente 12,4% -8,0% -25,3%

Ebit 48.059 42.104 21.928% su fatturato 6,6% 4,9% 2,5%vs anno precedente 13,3% -14,8% -47,9%

Utile netto di competenza 10.230 5.777 -6.386% su fatturato 1,4% 0,7% 0,7%vs anno precedente 25,8% -43,5% -212,3%


Descrizione Disponibilità Obbligazioni Debiti verso banche Debiti verso altri finanziatori Totale liquide

a breve a medio a breve a medio Totale % %

Obbligazioni 0 0 0 0 0 0 0 0,00% 0,00% Banche Banca Popolare di Milano 1.090 0 -4.750 -20.500 0 0 -24.160 30,85% 28,24%Efibanca 0 0 -3.740 -9.520 0 0 -13.260 16,93% 15,50%Rabobank 0 0 -3.740 -9.520 0 0 -13.260 16,93% 15,50%Centrobanca 0 0 -3.740 -9.520 0 0 -13.260 16,93% 15,50%Banco Popolare Verona e Novara 6 0 -1.980 -5.040 0 0 -7.014 8,96% 8,20%Fortis Bank 0 0 -1.980 -5.040 0 0 -7.020 8,96% 8,21%Unicredit Banca d’Impresa 1.382 0 -2.604 -3.327 0 0 -4.548 5,81% 5,32%Unicredit Banca Mediocredito 0 0 -990 -2.520 0 0 -3.510 4,48% 4,10%Monte Paschi Siena 389 0 -2.860 -7.280 0 0 -9.751 12,45% 11,40%Coopercredito 0 0 -1.980 -5.040 0 0 -7.020 8,96% 8,21%Banca Intesa 41.750 0 -3.599 -8.077 0 0 30.074 -38,40% -35,15%Banca Antonveneta 580 0 0 -10.000 0 0 -9.420 12,03% 11,01%Credito Bergamasco 2.521 0 -2.000 -7.000 0 0 -6.479 8,27% 7,57%Banca Popolare Emilia Romagna 16.459 0 -787 -3.643 0 0 12.029 -15,36% -14,06%Interbanca 0 0 -4.000 0 0 0 -4.000 5,11% 4,68%Banca Popolare di Puglia e Basilicata 2.467 0 0 0 0 0 2.467 -3,15% -2,88%Banca Popolare di Crema 1.038 0 0 0 0 0 1.038 -1,33% -1,21%Ccfs 577 0 0 0 0 0 577 -0,74% -0,67%Banca di Roma 732 0 0 0 0 0 732 -0,93% -0,86%Altri 659 0 -2.173 -1.021 0 0 -2.535 3,24% 2,96%Totale 69.651 0 -40.922 -107.048 0 0 -78.319 100,00% 91,54%

Altri finanziatori Sviluppo Italia 0 0 0 0 0 -5.165 -5.165 71,40% 6,04%Altri 0 0 0 0 -2.069 0 -2.069 28,60% 2,42%Totale 0 0 0 0 -2.069 -5.165 -7.234 100,00% 8,46%

TOTALE 69.651 0 -40.922 -107.048 -2.069 -5.165 -85.553 100,00%


Gestione incassi e pagamenti

Banca Antoniana Popolare Veneta Banco Popolare di Verona e Novara Banca Carime Banco di Sicilia Banca di Roma Cassa di Risparmio in BolognaBanca Intesa Credito Bergamasco Banca Nazionale del Lavoro Ccfs Banca Popolare dell’Emilia Romagna Monte dei Paschi di SienaBanca Popolare di Bergamo San Paolo Imi Banca Popolare di Puglia e Basilicata UniCredit Banca d’Impresa Banca Popolare di Milano

Finanziamenti a breve termine

Monte dei Paschi di Siena Credito Bergamasco Banca Popolare di Milano

Finanziamenti a medio termine

Banca Intesa Fortis Bank Credito Bergamasco Interbanca Banca Popolare dell’Emilia Romagna Monte dei Paschi di SienaBanca Popolare di Milano Rabobank Banco Popolare di Verona e Novara Cassa di Risparmio in Bologna UniCredit Banca d’Impresa Centrobanca UniCredit Banca Mediocredito Coopercredito EfibancaBanca Antonveneta

Cartolarizzazione crediti commerciali

Société Générale

Factorizzazione crediti Iva

Cassa di Risparmio in Bologna

Gestione rischio cambio e rischio tasso

Banca Akros San Paolo Imi Banca Intesa Société Générale Capitalia

Gestione portafoglio titoli

Banca Akros

Fonte: area tesoreria e finanza

Key points Granarolo, i soci-azionisti e la comunità finanziariaEvoluzione dell’assetto societario

Gli interlocutoriNell’ambito attuale si individuano: la comunità finanziaria (che comprende principalmente il sistema creditizio in qualità di finanziatore istituzionale), ed i soci-azionisti. In caso di quotazione in Borsa, la comunità finanziaria si allar-gherà anche ai piccoli investitori, ai gestori di fondi e a chi si occupa di intermediazione finanziaria.

Gli oggetti dello scambio • I finanziatori pongono in Granarolo la loro fiducia, richie-

dendo però la massima trasparenza nelle operazioni di gestione.

• Gli azionisti godono di un rapporto stretto con l’azienda, anche conferendo materia prima di sempre migliore qua-lità (se produttori) e partecipando attivamente alle scelte gestionali. Granarolo garantisce loro un flusso di infor-mazioni continuo e si impegna ad incrementare il valore dell’azienda. Granarolo dal 1998 ha adottato un regime di informativa societaria allineato a quello delle società quotate, dal momento che realizza - oltre all’annual report economico-finanziario - le relazioni trimestrali e la seme-strale.

Gli obiettivi strategici• Verso i finanziatori istituzionali e l’azionista l’obiettivo

è consolidare il rapporto, comunicare con trasparenza, costruire nel tempo un patrimonio strategico, far crescere il valore dell’azienda.

• Con la comunità finanziaria regolamentare la gestione delle informazioni verso l’esterno, garantendo tempestività e standardizzazione nella qualità e nelle modalità di comuni-cazione, nonchè ottimizzare il sistema di investor relations.

Gli strumenti• Annual report;• comunicati stampa;• incontri one to one;• incontri diretti istituzionali (in occasione della presentazio-

ne del bilancio o di operazioni straordinarie);• sito web, posta elettronica.

Azionista Numero azioni Quota Numero azioni Quota anno 2004 anno 2004 anno 2005 anno 2005

Granlatte Società agricola cooperativa a r.l. 49.925.510 78,812% 49.925.510 63,221%Finlatte S.r.l.* 11.262.050 17,778% 11.262.050 14,261%Totale quote Granlatte 61.187.560 96,591% 61.187.560 77,483%Cooperlat S.c.r.l. 2.159.641 3,409% 2.159.641 2,735%Banca Intesa S.p.A. - - 15.622.172 19,783%Totale 63.347.201 100,000% 78.969.373 100,000%

* Interamente controllata da Granlatte Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo

Assetto azionario del Gruppo Granarolo - valori in euro

Gli utilizzi del Gruppo per tipologia di finanziamento e principali finanziatori al 31 dicembre 2005 - migliaia di euro

Nel corso del 2004 la composizione societaria del Gruppo si è modificata in seguito all’ingresso nella compagine azionaria di Banca Intesa. L’ac-cordo sottoscritto con Banca Intesa, che regolamenta la copertura finanziaria dell’operazione di acquisizione Yomo, è scattata con l’approvazione - da parte dell’assemblea dei creditori di Yomo - della proposta di concordato preventivo presentata da Granarolo. La prima banca italiana ha sottoscritto un aumento di capitale per un valore complessivo di 71,5 milioni, che le consente di detenere il 19,8% del pacchetto azionario. L’acquisto delle azioni Yomo, avvenuto nel mese di marzo 2006, prevede che una parte del prezzo da riconoscere agli azionisti sia costituito dall’accollo dei debiti contratti dagli azionisti stessi nei confronti delle banche. Banca Intesa è parte rilevante in questo accollo, pertanto una parte dei 71,5 milioni (40 milioni) sono stati retrocessi a marzo 2006 alla banca. La parte restante è finalizzata al finanziamento dell’acquisi-zione. Per il Gruppo Granarolo una partnership di tale rilevanza con il primo gruppo bancario italiano rappresenta un fatto di grande importanza, in quanto attribuisce sostanza e consistenza al proprio piano industriale e lo proietta a futuri sviluppi, potendo contare sull’accompagnamento di un partner forte e dotato di competenze utili. L’accordo con Banca Intesa prevede anche che la loro uscita dal capitale si potrà verificare in tempi compatibili con il bisogno di realizzare il piano di integrazione e di riuscire ad estrarre il necessario valore dalle sinergie industriali, logistiche e di mercato.

le polItIche dI RelAzIone con lA comunItà FInAnzIARIAQualità e trasparenza dell’informazione, tempestività nella sua divulgazione, diffusione a tutti gli stakeholder continuano ad essere obiettivi strategici delle politiche di sostenibilità del Gruppo Granarolo. Alla comunità finanziaria, in particolare, viene garantito un flusso di informazioni costante e tempestivo, sostanzialmente in linea con i termini e le modalità previste per le società quotate. Report, comunicati stampa, incontri con la comunità finanziaria, relazioni infrannuali sono elementi di una prassi che ebbe inizio nel 1998, quando la società emise un prestito obbligazionario quotato al Mot. Sono anche espressione di un impegno che è divenuto parte integrante del patrimonio aziendale, tanto che, allo scadere degli obblighi, sono stati mantenuti nel tempo. Un impegno che viene tra l’altro sottolineato da riconoscimenti come l’Oscar di Bilancio, che ha visto Granarolo vincere nel 2001 nella categoria delle società non quotate, entrare nel 2002 nella terna dei finalisti - sia per il report economico-finanziario che per quello di sostenibilità - ottenere nel 2003 la menzione d’onore per il bilancio di sostenibilità. I temi di maggior interesse rispetto ai quali Granarolo intravede ambiti di ulteriore valorizzazione della collaborazione con gli operatori del mondo creditizio e finanziario sono:• la definizione delle aspettative maturate dagli istituti di credito nei confronti di Granarolo in relazione all’entrata in vigore degli accordi di

Basilea 2; • l’allineamento della reportistica aziendale ai principi contabili internazionali (Ias).L’effetto congiunto di queste norme e regolamenti rivolte al mondo bancario rende necessario da parte di Granarolo la rivisitazione del proprio progetto di definizione del rating. Poiché dalla valutazione dell’impresa dipenderà nei prossimi anni la misura ed il costo del credito bancario, è fondamentale fare chiarezza sulle variabili che possono influenzare il rating, non trascurando il problema della Ias Compliance. Rispetto alla comunicazione del valore dell’impresa è necessario comprendere se da parte della comunità finanziaria vi sia l’esigenza di avere indicatori più sintetici. In tal caso Granarolo è disponibile ad attivare un tavolo di lavoro congiunto sulla definizione di una griglia di indicatori. Un terreno di ulteriore vicinanza è la possibilità di lavorare col mondo bancario sulla messa a punto di piani di collaborazione finalizzati ad ampliare la trasparenza.

lA GestIone economIcA e FInAnzIARIAIl saldo economico della gestione finanziaria risulta negativo per 7.412.222 euro (-27,3% rispetto a quello dell’esercizio precedente che era stato negativo per 5.823.174 euro). La variazione è da ricondursi principalmente alla variazione del circolante derivato dall’impatto della gestione Yomo e dall’incremento dei tassi di interesse riscontrato nel corso dell’anno. L’aumento di capitale sottoscritto da Banca Intesa ha influenzato positivamente la posizione finanziaria netta, che ha beneficiato del versamento fino a quando sono stati effettuati gli esborsi previsti per l’operazione (avvenuti nel mese di marzo 2006). Per finanziare parte dell’operazione Yomo, nel mese di marzo 2006 sono poi state effettuate alcune operazioni di finanziamento. Non si è dato corso ad operazioni di allungamento del debito esistente, proprio per avere a valle del closing una visione complessiva della posizione finanziaria netta e della durata del debito. Certamente nel corso del 2006 verranno avviate alcune operazioni di riequilibrio della parte di debito a breve termine con la parte a medio-lungo. L’aumento di capitale sottoscritto a fine anno da Banca Intesa non ha comunque permesso una riduzione della voce oneri finanziari. Sul suo valore hanno contribuito in maniera negativa l’andamento gestionale del Gruppo, già visibile nei dati del primo semestre, e i rami d’azienda del gruppo Yomo (su cui hanno influito, oltre alla performance gestionale, anche le problematiche amministrative legate alla necessità di una rapida integrazione). L’effetto generato è stato un assorbimento di capitale circolante. Anche il trend dei tassi di mercato (Euribor medio a 6 mesi nel corso dell’anno attestato al 2,23%, in aumento di 10 b.p. rispetto al precedente esercizio) ha contribuito all’incremento degli oneri finanziari.

le AttIvItà nel meRcAto cRedItIzIo e FInAnzIARIoL’entrata di Banca Intesa nel capitale di Granarolo S.p.A. con una quota del 19,78% ha contribuito per 71,5 milioni di euro alla forte riduzione dell’indebitamento netto del Gruppo.Nel corso dell’anno 2005 sono state effettuate alcune operazioni di rifinanziamento, finalizzate all’allun-gamento della vita residua del debito. Le operazioni più ingenti sono state posticipate alla prima parte dell’anno 2006, in previsione della chiusura completa dell’operazione di acquisizione della Yomo, avvenuta nel marzo 2006. Rimane ferma la volontà di mantenere una quota prossima al 100% della posizione finan-ziaria netta a medio e lungo termine. Nel corso dell’anno è stata portato avanti con successo il programma di cartolarizzazione dei crediti commerciali, sulla base dell’accordo definito con Société Générale alla fine del 2003.

RAppoRtI con bAnche ed AltRI FInAnzIAtoRIIl Gruppo Granarolo intrattiene rapporti con tutti i principali gruppi bancari italiani ed alcuni dei principali operatori esteri, come indicato in tabella.

Rapporti con le banche - anno 2005Tavola di analisi della struttura patrimoniale - miliaia di euro

Gestione economica - migliaia di euro


Iniziativa Importo Descrizione

Attività e progetti di promozione socialePremio Alta Qualità 637.975 Evento promosso da Granarolo Prix Italia 194.476 Evento in partnership con RAIPremio Dams 18.000 Evento in partnership con Università BolognaPremio Urciuoli 16.500 Borsa di studio in partnership con Università BariIniziative culturali e di utilità sociale 19.750 Premi, congressi, campagne socialiTotale 886.701 Liberalità a favore di enti non profit Legambiente - Club Nuova Ecologia 14.000 Sostegno a riviste di LegambienteScuola di giornalismo ambientale “Laura Conti” 13.000 Partnership con LegambienteCentro Culturale S.Domenico 41.000 Contributo c/gestioneTeatro Arena del Sole 15.000 Contributo c/gestioneMusicainsieme 11.625 Contributo c/gestioneBologna Festival 8.000 Contributo c/gestioneAssociazione Nazionale Tumori (Ant) 5.500 Contributo c/gestioneIstituto Ramazzini 5.500 Contributo c/gestioneBanco Alimentare 110.956 Contributo in prodottiOpera Pia Pane Quotidiano - Milano 96.097 Contributi in prodottiContributi per manifestazioni politiche 78.807 Contributi per feste di partitoContributi diversi 3.952 Liberalità a sostegno di iniziativeTotale 403.347 Sponsorizzazioni Convegni medico-scientifici 194.476 Giro dell’Emilia 129.100 Coppa Placci 7.747 Festa dello sport Barilla 6.200 Giornate dello sport Aics - Milano 56.830 Altre iniziative sportive - Milano 19.711 Totale 414.064 Partnership con onlus per progetti speciali Medici Senza Frontiere - Campagna istituzionale 454.097 Acquisto spazi tv, radio e cinemaFund Raising “Collection” pro Medici Senza Frontiere e Airc 38.000 Progetto “Costa d’Avorio/Borsa di studio AircCefa 50.000 Progetto “Un caseificio contro l’Aids”Progetto “3 cuori x 1 causa” 50.000 Iniziative di solidarietà con i dipendentiCorporate match giving pro Msf e Airc 8.304 Raddoppio delle liberalità erogate dai dipendentiAmref 5.000 Campagna vaccinazioniTotale 605.401 TOTALE GENERALE 2.309.603

Fonte: elaborazione su dati area comunicazione, presidenza e controllo di gestione

Investimenti in attività sociali nel 2005

Key points Granarolo e la società/territorioPolitica di corporate citizenshipLa politica di corporate citizenship di Granarolo si esplica in primo luogo in uno stile di presenza sul territorio: 1. mosso dalla finalità di:• contribuire allo sviluppo economico attraverso la replicazione - ove possibile - del modello di filiera che

ne contraddistingue l’approccio di business e che consente di valorizzare le aziende agricole e zootec-niche locali;

• farsi interprete di politiche agro-industriali di qualità; • garantire al consumatore prodotti lattiero-caseari originati da territori quanto più possibile ravvicinati

al proprio;2. ispirato al rispetto della storia, delle tradizioni e dei valori che caratterizzano il contesto sociale e ambientale di riferimento;3. orientato al confronto e al dialogo con le comunità ed i soggetti istituzionali che le rappresentano.Granarolo considera inoltre parte integrante della propria cittadinanza d’impresa contribuire alla realizza-zione di progetti di promozione sociale coerenti il tessuto valoriale e la cultura dell’azienda. Granarolo adotta un approccio integrato che consente di stabilire connessioni stabili e sistematiche tra gli investimenti sociali programmati e le politiche aziendali, con particolare riferimento ai temi dell’alta qualità, della tutela e promozione della vita, della sicurezza alimentare, del rispetto dell’ambiente. Per quanto riguarda le modalità di attivazione di partnership con le onlus e le ong, i criteri di valutazione sono costantemente riferiti ad elementi quali: la mission, i valori, l’ambito di attività, l’efficienza operativa, la capacità di condividere obiettivi strategici comuni. Tale approccio si sforza di rendere oggettive e traspa-renti le condizioni di accesso alla partnership, garantendo equità di trattamento a tutte le organizzazioni che aspirano ad una collaborazione. Granarolo e le organizzazioni aspiranti alla partnership esplicitano chiaramente le reciproche attese rispetto al rapporto e forniscono alla controparte tutte le informazioni utili a valutare il livello di coinvolgimento convenientemente attuabile (dal semplice sostegno economico all’alleanza strategica). In ogni caso Granarolo si muove nell’ottica di circoscrivere a pochi casi limitati la corresponsione di generici contributi alla gestione delle organizzazioni partner, privilegiando le partner-ship legate alla realizzazione di specifici progetti. L’azienda e le organizzazioni partner si impegnano a gestire i progetti comuni coerentemente con gli scopi dichiarati, vincolando la realizzazione del progetto al rispetto di una serie di indicatori di efficacia preventivamente e comunemente individuati. Entrambe le parti, infine, si assumono l’onere di monitorare l’andamento sia dei progetti attivati che della relazione posta in essere.

Classificazione degli investimentisociali nel 2005Gli investimenti sociali effettuati dal Gruppo nel 2005 sono stati classificati per categoria di intervento, risorse economiche impegnate (rappresentate dalla grandezza della bolla), contenuti di progettualità espressi da Granarolo e intensità della relazione con i partner delle iniziative realizzate. Ne viene fuori una buona propensione di Granarolo a favorire iniziative sociali sottese da partnership di lungo periodo e caratterizzate da un significativo grado di progettualità, limitando per quanto possibile le semplici corresponsioni di aiuti economici a favore degli stakeholder sociali. La categoria dei progetti speciali contempla ad esempio un livello di partnership molto stretto e di lunga data con alcune organizzazioni (come Medici Senza Frontiere) oppure un elevato grado di progettualità (come nel caso del progetto di costruzione di un caseificio in Tanzania - realizzato con il Cefa - o della la tutorship avviata - in collaborazione con l’ong Nexus della Cgil - nei confronti di una cooperativa di allevatori brasiliani per la costruzione di una filiera del latte fresco). Accanto ad essa si pone la categoria dei progetti di promozione sociale - la più corposa in relazione alla cifra impegnata - che il più delle volte consistono in eventi e campagne sociali in cui Granarolo ha il ruolo di promotore oppure di partner primario. Ciò spesso comporta un significativo livello di intervento progettuale nella definizione, in tutto o in parte, delle iniziative.

Gli interlocutori• Gli stakeholder della comunità sociale per Granarolo sono: le istituzioni, le organizzazioni non

profit della cultura, dell’ambiente e della solidarietà, il mondo medico-scientifico, le associa-zioni di categoria, le scuole e le università.

Gli oggetti dello scambio• Rispetto a interlocutori istituzionali (amministrazioni locali, enti di controllo, associazioni di

categoria, forze sindacali) Granarolo ha adottato una specifica modalità di approccio orientata alla trasparenza e al dialogo aperto. nell’ottica di un percorso che costantemente deve pre-vedere il coinvolgimento dei diversi attori. Trasparenza e correttezza rappresentano dunque prerogative dell’azienda anche in presenza di situazioni che comportano problematiche nella gestione (esempi quali le vicende legate alla riorganizzazione successiva all’acquisizione delle controllate Sail, Centrale del Latte di Milano, Yomo sono esemplificativi del coinvolgimento e della negoziazione avvenuta con i rappresentanti sindacali, gli amministratori locali, ecc.). a crescita dimensionale e i processi di sviluppo sono accompagnati sempre da una complessità che incide sulla credibilità di un’azienda Affrontare i problemi utilizzando la trasparenza nei processi di coinvolgimento dei diversi stakeholder nel medio- lungo periodo può generare una percezione positiva da parte degli stakeholder, ma nel breve determina spesso situazioni non facili.

• La dimensione etica si può conciliare col fare profitto se intervengono a supporto le leggi dello Stato. La cornice delle politiche statuali deve mettere le imprese nelle condizioni di realizzare strategie di sostenibilità che risultino davvero competitive. Occorrono politiche incentivanti in grado, ad esempio, di supportare la ricerca e la formazione, favorire la costituzione di network di imprese in grado di competere sul mercato europeo, offrire sostegno alle piccole e medie imprese nel promuovere i prodotti sui mercati esteri.

• Granarolo eroga finanziamenti e sviluppa partnership con le organizzazioni affidabili, la cui competenza è ampiamente riconosciuta e verificabile attraverso le attività svolte e i risultati ottenuti. L’azienda riceve una valorizzazione e caratterizzazione dell’immagine. Il rapporto con gli interlocutori della comunità locale deve essere gestito in modo da tenere sempre presente il rapporto tra la credibilità dei fruitori delle risorse e la non esclusione ai progetti di partnership da parte di soggetti nuovi. La selezione dei progetti si basa su procedure che ne garantiscono la tracciabilità della decisione, per rendere il processo il più controllabile e trasparente possibile. La filosofia di fondo non è quella di una pura azione filantropica (che ha breve respiro), ma di una corresponsabilizzazione dell’interlocutore, creando le condizioni per realizzare insieme dei progetti. In questo contesto è importante anche il coinvolgimento dei dipendenti che partecipa-no in maniera democratica e attraverso momenti di approfondimento estesi a questo approccio progettuale dell’azienda.

• Nel rapporto con la comunità scientifica Granarolo può giocare un importante ruolo di soggetto virtuoso, esprimendo una propria diversità rispetto a competitor: il focus sul benessere e la sicu-rezza dell’alimentazione, supportati da una intensa attività di ricerca e sviluppo, rende possibile la creazione di legami e di collaborazioni col mondo medico-scientifico, coniugando in tal modo esigenze di business e di marketing ad aspetti di divulgazione culturale e scientifica. In questo approccio si legge una visione legata allo spirito cooperativo, ovvero la creazione di condizioni per una società più sostenibile.

Gli obiettivi strategici• Accostare l’elemento distintivo del posizionamento di Granarolo, ovvero l’Alta Qualità, a tutte

quelle attività umane che contribuiscono al progresso sociale e alla tutela della vita• Promuovere partnership con organizzazioni socio-umanitarie affidabili e autorevoli, stimolando

il coinvolgimento dei dipendenti nel consolidamento della relazione• Trasferire ai cittadini-consumatori (in particolare agli studenti) gli strumenti conoscitivi per

acquisire maggiore consapevolezza sulla qualità dei prodotti alimentari, sulla loro origine e sulle loro modalità produttive.

Gli strumenti• Organizzazione di eventi• Campagne sociali• Partnership• Corporate fund raising• Sponsorizzazioni

Progetti di promozione socialepRemIo AltA quAlItàValorizzare esperienze che siano testimonianza della capacità dell’uomo di ricercare una qualità superiore dell’esistenza in termini di conoscenza, benessere e progresso civile: questo lo scopo del premio che Granarolo, nella veste di ente organizzatore, ha istituito con l’ambizione di esportare il concetto di “Alta Qualità” in altri campi dell’esperienza umana. È su questo terreno che è nata l’idea del Premio Alta Qualità Granarolo. Esso muove dalla particolare esperienza di un’azienda impegnata nella ricerca di una qualità superiore a beneficio dell’intera collettività. Attraverso tale riconoscimento non si intende premiare la per-formance fine a se stessa, divenuta il paradigma di una società esposta al rischio di inaridimento della vita interiore e delle relazioni sociali. Eccellenza, efficienza, efficacia sono sì requisiti e valori, ma insufficienti nell’orizzonte di un mondo comune che non voglia esprimersi solo attraverso il produrre per competere, come sembra imporre una liturgia manageriale sempre più diffusa. Se la categoria della qualità riguarda il “come”, il risultato di una prassi, la linea di demarcazione tra qualità e “Alta Qualità” sta nella valenza etica, nel grado di umanità, in quel valore aggiunto che è “bene” e non solo “utile” per la società. Per meritare il Premio Alta Qualità occorre dunque aver realizzato non solo qualcosa di straordinario, ma soprattutto avere espresso una testimonianza etica, un’eccellenza capace di incidere nel sociale producendo un beneficio collettivo. Non necessariamente una grande invenzione o una scoperta scientifica di vasta portata, anche solo un sogno che abbia restituito la speranza a molti. Il Premio di 25mila euro viene assegnato ogni anno al personaggio più votato da una giuria composta da 353 stakeholder di Granarolo: persone che animano la vita pubblica e la società civile: istituzioni, mondo economico, finanziario e non profit, scientifico, della cultura, dello sport e dell’informazione. Le candidature, segnalate dagli stessi giurati, vengono selezionate da una Commissione di Garanzia, presieduta da Alessandro Feroldi, dirigente Rai, e costituita da: Paolo De Castro, docente dell'Università di Bologna, Pier Ugo Calzolari, rettore dell’Università di Bologna; Valeria Cicala, presidente del Centro Culturale S.Domenico; Giovanni Girone, rettore dell’Università di Bari; Piero Gnudi, presidente di Enel; Carlo Sartori, presidente di Rai Sat; Stefano Vajtho, presidente di Medici Senza Frontiere Italia.

Anno Vincitore Attività

2001 Ernesto Olivero Fondatore del Sermig - Arsenale della Pace2002 Manuela Dviri Vitali Norsa Giornalista e scrittrice2003 Andrea Riccardi Fondatore della Comunità di Sant’Egidio2004 Alberto Cairo Medico ortopedico in Afghanistan2005 Susanna Dudiyeva Presidente Comitato Madri di Beslan

Vincitori del Premio Alta Qualità Granarolo

Anno Programmi in concorso Paesi

2001 35 162002 41 182003 43 212004 36 162005 27 10

Fonte: Segreteria Prix Italia

I numeri delle cinque edizioni del Premio Speciale Prix Italia-Granarolo

2006 2005 2004

Adotta un comportamento trasparente nei rapporti con il mondo economico e finanziario 4,2 4,0 4,2 I suoi manager si relazionano con efficacia 4,2 3,9 4,2Le informazioni di carattere economico - finanziario vengono rese disponibili conchiarezza e tempestività 4,1 4,1 4,2Ha mostrato in questi anni dinamismo e flessibilità organizzativa in risposta ai rapidi combiamenti dello scenario 4,0 N.R. N.RIl tasso di innovatività della sua offerta è allineato a quello dei suoi principali competitor nazionali e internazionali 4,0 N.R. N.R.Il suo sistema di corporate governace ha un profilo molto elevato e offre adeguategaranzie di serietà e correttezza al mercato 3,9 N.R. N.R.La strategia di crescita per acquisizioni adottata in questi anni ha rappresentato unaleva di crescita efficace ed equilibrata 3,9 N.R. N.R.Esprime elevate capacità di interpretare l'evoluzionde dei mercati e di formulare lemosse competitive più adatte 3,7 N.R. N.R.In generale l'azienda è un'interlocutore affidabile N.R. 4,1 4,5I suoi programmi di sviluppo sono creditibili e attuabili N.R. 3,8 4,0

Base: target comunità finanziaria 23 20 15

Fonte: elaborazione su dati area comunicazione, presidenza e controllo di gestione

Classificazione degli investimenti sociali del Gruppo nel 2005

Il Premio Alta Qualità 2005, evento giunto alla sua quinta edizione, è stato assegnato a Susanna Dudiyeva, Presidente del Comitato delle madri di Beslan. Susanna Dudiyeva ha perso uno dei suoi due figli nella scuola di Beslan l’1 settembre 2004, giorno in cui furono prese in ostaggio dai terroristi 1127 persone: 360 vennero uccise, fra cui 186 bambini. La Dudiyeva, dai drammatici giorni dell’assedio di un gruppo di terroristi ceceni nella scuola di Beslan, nella repubblica autonoma russa dell’Ossezia del Nord, non ha mai smesso di combattere per ottenere giustizia. Dudiyeva, che nella strage seguita all’assedio ha perso un figlio tredicenne, incarna il dolore umano che non si accartoccia su sé stesso, ma diventa coraggio civile, lotta appassionata per restituire senso e verità a qualcosa che sembra averne cancellata ogni traccia per sempre. “Per la determinazione con cui ricerca la verità in nome dei bambini e dei cittadini che hanno perso la vita nella strage di Beslan; per il coraggio con cui grida alle autorità il suo desiderio di giustizia”.

Questa la motivazione con la quale la Commissione di Garanzia del Premio ha portato la Dudyeva a salire sul palco del Teatro Comunale di Bologna la sera del 1 dicembre, assieme a Monsignor Giancarlo Bregantini, vescovo della diocesi calabrese di Locri-Gerace ed eccezionale animatore di una comunità dilaniata dal-l’oppressione mafiosa, e al regista-icona del cinema iraniano Abbas Kiarostami. Il premio da 25 mila euro, istituito da Granarolo per valorizzare “quelle esperienze che siano testimonianza delle capacità dell’uomo di ricercare una qualità superiore dell’esistenza” è stato assegnato nel corso di una cerimonia che ha visto la partecipazione di numerosi esponenti delle istituzioni, dell’economia e della cultura locale e nazionale. Lo spettacolo è stato condotto dal giornalista-inviato del Tg1 Franco Di Mare ed ha visto l’intervento di Fabio Fazio nella veste di intervistatore dei tre finalisti. Un premio di consolazione, del valore di 10 mila euro, è stato assegnato agli altri due finalisti, a sottolineare la volontà di dare un riconoscimento tangibile a tutte le persone che lavorano, vivono e agiscono nel loro campo di attività per una qualità più alta. Le candidature espresse dai giurati sono state esaminate dal Segretario Generale del Premio, Ettore Scola, che ha coordinato i lavori del Collegio Speciale (composto dai vincitori delle edizioni precedenti) e della Commissione di Garanzia che ha avuto il compito di designare e definire i tre finalisti.

pRemIo specIAle pRIx ItAlIA-GRAnARolo “comunIcAzIone peR lA vItA”Il Premio Speciale Prix Italia-Granarolo “Comunicazione per la vita” rappresenta per l’azienda l’opportu-nità di offrire la ribalta del più autorevole concorso radio-televisivo internazionale ad un tema che esalta una linea rossa della narrativa televisiva: dar voce alle aspirazioni di riscatto e di difesa della vita, anche quando il dramma, arbitrariamente inflitto dall’uomo o dalla natura, avvilisce profondamente la dignità umana. Come dimostrano le recenti cronache di guerra, spesso l’umanità sperimenta questo genere di emergenze: la sofferenza si insinua senza clamori tra le pieghe di una quotidianità apparentemente nor-male. L’incontro tra la Rai e Granarolo ha dato vita a questo riconoscimento che si è inserito, a partire dal 2001, tra le iniziative della kermesse con l’obiettivo di spingere i produttori televisivi di tutto il mondo a raccontare, nella forma del documentario o della fiction, come il coraggio o la speranza affiorino tra i frammenti di disperazione di popolazioni soggiogate dal sopruso o di singole esistenze segnate dal dolore, per promuovere una cultura della solidarietà, dell’accoglienza e del rispetto.La risposta dei broadcasters e dei produttori internazionali all’invito rivolto da Prix Italia e Granarolo si è dimostrata sempre attenta e numerosa. Ogni anno la giuria internazionale, cui spetta decretare il programma vincitore, si avvale del-l’apporto di personalità appartenenti al panorama delle organizzazioni umanitarie (Medici senza Frontiere, Fao) e del mondo culturale e televisivo.

l'edizione 2005. Il programma vincitore dell’edizione 2005 del Premio è stato “Asia in a child’s eyes: yearning for mother”, candidato dall’emittente radiotelevisiva giapponese Nhk. La giuria ha emesso la seguente motivazione: “Attraverso il sincero e commovente racconto dei due fratellini filippini scampati ai conflitti etnico-religiosi che infiammano l’isola di Mindanao - e obbligati a sopportare pesanti difficoltà per sopravvivere - il documentario è capace di travalicare i limiti delle vicissitudini umane del singolo individuo per suggerire, oltre le barriere sociali, politiche, etniche e religiose, una prospettiva di dialogo e di sviluppo. L’arte di arrangiarsi di questi due bambini risuona come un’accusa verso tutti coloro che dimenticano che su quelle gracili spalle si poggia la speranza per un mondo molto più dignitoso”. Sono state 27 le produzioni televisive, in rappresentanza di 10 paesi, che hanno concorso a questa edizione del Premio. La sfida proposta da Granarolo a tutti i maggiori produttori televisivi del mondo è stata quindi ancora una volta pienamente accettata. Il riconoscimento, del valore di 25.000 euro, viene attribuito alla produzione televisiva, per le sezioni documentario, docu-drama o fiction che abbia documentato una situazione di grave crisi o di emergenza in una prospettiva di rilancio e promozione della vita. La giuria del Premio Speciale Prix Italia-Granarolo “Comunicazione per la vita” era composta da Carlo Maria Badini, ex sovrintendente del Teatro alla Scala di Milano e attuale vicepresidente dell’Orchestra Mozart di Bologna, Antonio Caprarica, capo dell’ufficio di corrispondenza della Rai da Londra, Abdelmajid Chaar, responsabile programmi speciali della Fao, Manuela Dviri Vitali Norsa, scrittrice e giornalista e Stefano Savi, direttore esecutivo di Medici Senza Frontiere Italia.

Il vincitore 2001. Nel 2001 il premio di 25mila euro è stato attribuito al documentario “The return”, prodot-to dalla rete televisiva tedesca Zdf, incentrato sulla suggestiva figura di due vedove bosniache che, rifu-giate in Germania durante la guerra, tornano insieme ai loro figli nella terra natale, piegata dalla violenza del conflitto, per recuperare un passato e un’identità su cui ricostruire il futuro.

Il vincitore 2002. Nel 2002 a ricevere il riconoscimento è stato ancora un reportage della tedesca Zdf, coprodotto con la rete danese Tv2, dal titolo “Alison’s baby”. In questo caso è stato il coraggio di una donna gravemente disabile, Alison Lapper, e la sua irremovibile determinazione a non rinunciare alla gravidanza a convincere i giurati. I produttori tedeschi hanno deciso di utilizzare il contributo di 25mila euro del premio per realizzare una nuova seconda parte del reportage.

Il vincitore 2003. Nel 2003 le 43 candidature giunte al comitato organizzatore da 21 paesi del mondo per concorrere al Premio Speciale Granarolo hanno confermato la volontà, manifestata dagli addetti ai lavori, di mantenere desta l’attenzione nei confronti delle tematiche sociali e umanitarie. La produzione vincitrice è risultata “Against my will” uno dei documentari più toccanti, drammatici e potenti in concorso. Si tratta di un documentario dedicato alle donne pakistane, diretto dalla regista-producer indipendente Ayfer Ergün per il canale olandese Npb e girato a partire dall’attività di assistenza svolta da un centro fondato per aiutarle a livello legale.

Il vincitore 2004. Una tragedia di proporzioni agghiaccianti riproposta alla riflessione collettiva attraverso l’intenso ricordo che affiora nello sguardo e nei dolorosi silenzi di una giovane “sopravvissuta”. E’ questo la sintetica descrizione del documentario “Blandine et les siens” (la famiglia di Blandine) prodotto dalla rete televisiva svizzera Srg-Ssr e vincitore della quarta edizione del Premio. Blandine et les siens si segnala per l’intensità di un racconto che recupera alla memoria una delle tragedie più sconvolgenti del XX° secolo: il genocidio in Ruanda. A dieci anni da quella catastrofe l’opera segue Blandine, giovane donna privata atrocemente dei familiari e delle sue radici, nel viaggio coraggioso attraverso i luoghi e i segni del dolore. La decisione è giunta al termine di uno scrupoloso lavoro di selezione condotto tra i 36 programmi, per le categorie documentari, docu-drama e fiction, che componevano la rosa delle candidature.

pRemIo dAms - GRAnARolo "le ARtI peR lA vItA"Il Corso di Laurea Dams dell’Università di Bologna e Granarolo, sponsor ufficiale del Premio Dams, hanno isti-tuito un Premio Speciale denominato “Le Arti per la Vita”, a testimonianza del profondo legame che unisce Granarolo al territorio ed al tessuto culturale e sociale, espressione di una filosofia aziendale che “riconosce e premia” la creatività e l’innovazione, sempre attenta a progetti di crescita e di sviluppo. Nel Premio Dams Granarolo interviene al fianco dell’ateneo bolognese con l’obiettivo di premiare ed insieme stimolare talento e creatività nei giovani, affermando ancora una volta la necessità di rendere all’arte uno dei suoi significati più profondi, ovvero la capacità di sostenere la vita. Da ciò il significato del Premio “Le arti per la vita” che viene scelto dalla giuria del Premio Dams tra tutti i partecipanti al concorso, con l’obiettivo di premiare un elaborato artistico di qualità a sostegno della vita”. Con una intensa kermesse di appuntamenti, svoltisi dal 4 al 12 giugno, il 4° Premio Dams, che gode del sostegno del Gruppo Granarolo in qualità di sponsor unico sin dalla sua origine, si è proposta come grande evento di rilievo nazionale, capace di stimolare riflessioni sui molteplici territori dell’arte, della musica e dello spettacolo. L’iniziativa nasce infatti come un concorso nazionale rivolto a studenti e neolaureati dei tanti Dams italiani, ma in questa edizione ha assunto i contorni di un vero e proprio festival, un “girotondo della creatività” che trova a Bologna il proprio palcoscenico naturale. Numerosi sono stati gli eventi in cartellone, che hanno spaziato dalla proiezione di più di 150 cor-tometraggi ai concerti di musica classica e jazz, a spettacoli teatrali - messi in scena attraverso un innovativo gemellaggio tra il Dams di Bologna e la Scuola d’Arte della Columbia University - alla poesia. Quest’anno il ruolo di Granarolo all’interno della manifestazione ha avuto uno spessore ancora maggiore, in virtù di un duplice ruolo. Oltre a rinnovare il Premio Speciale Granarolo “Le arti per la vita” all’interno del concorso, nato con la finalità di stimolare nei giovani l’espressione creativa capace di rendere l’arte uno strumento di sostegno alla vita, Granarolo è stata artefice di una speciale collaborazione tra l’Università di Bologna e il Prix Italia. Alcuni dei filmati che negli scorsi anni hanno partecipato e vinto nella sezione speciale del Prix Italia sponsorizzata da Granarolo sono stati proiettati all’interno di eventi pubblici, che hanno visto oltretutto la partecipazione di protagonisti e registi di tali produzioni. Tra questi va segnalato il documentario “Blandine et les siens”, vincitore del Premio Prix Italia-Granarolo “Comunicazione per la vita” 2004, che tratta il tema del genocidio in Ruanda e che è firmato dalla regista svizzera Emmanuelle de Riedmatten.

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholderLa comunità finanziaria continua a confermarsi come lo stakeholder che esprime le valutazioni più lusinghiere sull’efficacia delle politiche realizzate dal Gruppo. Il comportamento più apprezzato è quello relativo alla trasparenza adottata dall’azienda (valore medio, in scala 1-5, pari a 4,2). Ben l’85% del campione intervistato ritiene che si tratti di un atteggiamento che identifica totalmente o molto l’attività di Granarolo. Un voto alto (4,2) è stato assegnato anche all’efficacia e alla competenza con cui i manager del Gruppo si relazionano con gli operatori del settore (l’86% individua come fortemente descrittivo del-l’azienda questo fattore) e alla chiarezza e tempestività con cui vengono rese disponibili le informazioni economico-finanziarie (valore medio: 4,1). Significative sono risultate le risposte riguardanti alcuni item sottoposti per la prima volta al vaglio della platea intervistata. Il campione ha espresso, ad esempio, un giudizio particolarmente positivo sul sistema di corporate governance di cui Granarolo si è dotata (valore medio: 3,9), considerato dell’81% degli intervistati molto evoluto e capace di offrire al mercato garanzie adeguate di correttezza e serietà. Il mondo finanziario ha inoltre riconosciuto all’azienda sia il dinamismo e la flessibilità organizzative necessarie a rispondere ai rapidi mutamenti di scenario (valore medio: 4,0) che un tasso di innovatività dell’offerta allineato a quello dei suoi principali competitor nazionali e inter-nazionali (valore medio: 4,0).


Anno Tipologia di prodotti Quantità (kg.) Valore in euro (costo pieno)

2001 Latte 15.070 12.220 Yogurt 4.672 6.317 Formaggi 55 101 Altro 396 234 Totale 20.193 18.872

2002 Latte 25.750 19.801 Panna/Burro 330 581 Yogurt 5.587 6.937 Formaggi 514 2.187 Altro 10 9 Totale 32.191 29.515

2003 Gastronomia 2.800 11.105 Latte 42.424 30.026 Panna/Burro 2.268 3.985 Yogurt 49.047 64.162 Formaggi 2.304 8.902 Uova 120 228 Altro 3.770 6.011 Totale 102.733 124.419

2004 Latte/Panna 71.464 47.493 Yogurt 73.160 99.413 Formaggi 1.101 3.971 Altro 11.993 34.414 Totale 150.853 185.291



sosteGno A leGAmbIenteIl Gruppo Granarolo nel 2001 è entrato a far parte del “Club Nuova Ecologia”, iniziativa promossa dalla rivi-sta di Legambiente per sviluppare sinergie di competenze sulla promozione e divulgazione delle tematiche ecologiche. Le aziende del Club sono state selezionate da Legambiente sulla base di un provato impegno ecologista nelle proprie strategie di mercato, dell’ottenimento di almeno una certificazione ambientale e della redazione del bilancio ambientale. In questi anni di collaborazione Granarolo ha supportato, oltre alla rivista ufficiale della onlus “La Nuova Ecologia”, alcune significative iniziative promosse da Legambiente, quali il Jay Festival, manifestazione di sensibilizzazione ecologica dedicato agli adolescenti, ed il corso di giornalismo ambientale “Laura Conti”, finalizzato a creare figure professionali competenti, sotto il profilo ambientale, nel mondo dei media.

SponsorizzazioniconveGnI medIco-scIentIFIcIL’attività finalizzata alla promozione di una sana cultura alimentare è sempre stata centrale nelle stra-tegie di interazione con la collettività da parte di Granarolo. Lo scopo primario è di contribuire a creare e diffondere consapevolezza a tutti i livelli su temi come la qualità, la sicurezza alimentare, la filiera, la tracciabilità. Un importante interlocutore dell’azienda su questo tema è storicamente il mondo medico-scientifico. Il dialogo si sviluppa soprattutto verso quei medici che si occupano di disturbi legati ad una non corretta alimentazione, quali dietologi nutrizionisti, pediatri, gastroenterologi, geriatri. Nel 2005 questa attività di contatto e confronto ha avuto una forte escalation. I fondi destinati dall’azienda al presidio dei più importanti appuntamenti scientifici che vedono la partecipazione della comunità scientifica si sono infatti moltiplicati per 6 e, nel 2006, si prevede un impegno ancora maggiore. Granarolo è stata presente in sette eventi del mondo medico, in particolare nei congressi nazionali della Società italiana di pediatria e dell’Associazione italiana di dietetica e nutrizione (Adi). E’ stata varata anche una nuova iniziativa di comunicazione istituzionale: una pubblicazione periodica, nata con lo scopo di tenere aperto un canale di dialogo tra l’azienda e la platea degli operatori medico-scientifici. Si chiama “Alta Qualità della Vita” ed ha cadenza trimestrale. Ogni numero viene inviato ad oltre 20 mila professionisti appartenenti alle categorie dei pediatri, gastroenterologi, dietisti, dietologi e specialisti in scienze dell’alimentazione. La finalità di questo strumento, che contiene anche articoli scientifici firmati da importanti opinion leader dell’ambito accademico e scientifico, è di accreditare Granarolo come interlocutore qualificato di questo mondo, oltre che di contribuire alla divulgazione di aggiornamenti a carattere scientifico su tematiche di rilievo.

InIzIAtIve spoRtIveL’impegno verso il mondo dello sport da parte di Granarolo ha origini storiche e nel corso degli anni ha abbracciato diverse discipline. Nel 2005 è stata confermata la sponsorizzazione di uno dei più importanti appuntamenti del calendario agonistico nazionale ed internazionale: il Giro dell’Emilia, giunto alla 87° edizione. Grazie alla costante presenza dell’azienda, che ormai ha realizzato uno stretto connubio con questa popolarissima kermesse sportiva, la manifestazione ha assunto il nome di “Gran Premio Granarolo” per il 16° anno consecutivo. Per il 6° anno, invece, l’azienda ha collaborato per la realizzazione di un altro evento ciclistico: la Coppa Placci.

le InIzIAtIve socIo-cultuRAlI dellA centRAle dI mIlAnoDi particolare rilievo sono state le iniziative poste in essere nell’ultima parte dell’anno per celebrare i 75 anni della nascita della Centrale del Latte di Milano. Un’azienda che, oltre ad aver svolto un ruolo di primo piano nel mercato del latte e nelle vicende sociali e politiche della città, occupa da sempre un posto spe-ciale nel cuore dei milanesi. La Centrale, infatti, è nata nel cuore della città, dove è rimasta per 75 anni, stabile e rassicurante punto di riferimento nello spazio e nel tempo per almeno cinque generazioni di cit-tadini. Granarolo ha quindi pensato ad un libro e ad una mostra. Il percorso di valorizzazione del patrimonio storico e culturale della Centrale ha preso avvio dalla promozione di uno studio a carattere scientifico che ricostruisse attentamente le vicende di quest’azienda. Ideato e prodotto dal ricercatore dell’Università di Milano, Mattia Granata, questo studio rappresenta un esempio di sinergia tra mondo della ricerca e del mercato, su un terreno apparentemente inconsueto qual è quello della storia d’impresa. Importante anche il corredo iconografico del volume, costituito da circa 150 riproduzioni di immagini, molte delle quali foto-grafie d’autore, tratte dagli archivi fotografici della Centrale del Latte di Milano, del Comune di Milano, del Corriere della Sera (Fondazione Corriere della Sera) e da altri fondi privati. Con l’obiettivo di coinvolgere il pubblico più ampio, il Gruppo Granarolo ha inoltre proposto al Comune di Milano di co-promuovere la realizzazione di una mostra sulla storia della Centrale del Latte e sulla relazione tra i cittadini, il latte e la Municipalizzata milanese, che è stata allestita presso il Museo nazionale della scienza e della tecnologia “Leonardo da Vinci” di Milano. Il progetto culturale ed espositivo ha potuto contare sulla ricerca storica compiuta, ma è dovuto ricorrere anche ad altre tipologie di documenti, in primo luogo cinematografici e televisivi, così da conferire alla mostra quelle caratteristiche di multidisciplinarietà e multimedialità che oggi costituiscono un requisito irrinunciabile di attrattività per il pubblico giovanile. La mostra, di carattere storico storico-scientifico e divulgativo, è stata rivolta prevalentemente alle famiglie e alle scolaresche. Nell’anno appena trascorso si sono rinnovate anche le attività sociali promosse dalla stessa Centrale del Latte di Milano, rivolte particolarmente ai giovani e alle famiglie. Non è mancato il sostegno della Centrale ad iniziative che la annoverano da lungo tempo in prima fila, come “I Trofei di Milano” (iniziativa sportiva per i giovani), che ogni anno vede la partecipazione di decine di migliaia di ragazzi delle classi elementari e medie inferiori. Sostegno confermato anche per i grandi eventi sportivi non competitivi (“Stramilano”, “Andemm al Domm”, “Milano che pedala”, ecc.), che coinvolgono decine di migliaia di persone. E’ pro-seguito con successo il programma di visite guidate alla Centrale delle scolaresche di Milano e provincia. L’affluenza, nel 2005, è stata di 8.500 ragazzi. Nel 2004 circa 13.500 ragazzi delle scuole di ogni ordine e grado sono stati ospitati dallo stabilimento Granarolo di Bologna, con programmi di visite mirate che hanno coinvolto anche il Museo della civiltà contadina di San Marino di Bentivoglio (Bologna).

Partnership con onlus per progetti specialicoRpoRAte mAtch GIvInGIl corporate match giving, ovvero il raddoppio da parte dell’azienda dei contributi elargiti dai dipen-denti in favore di tali organizzazioni, è stato realizzato per l’ultima volta nel 2004 con la vecchia formula, che prevedeva il raddoppio, da parte dell’azienda, dell’importo delle donazioni effettuate dai dipendenti in favore di una onlus da loro scelta. L’azienda, sulla scorta di una indagine effettuata presso i dipendenti - che hanno giudicato poco efficace ed efficiente questo processo - ha deciso di varare un nuovo modello di partecipazione orientato ad una maggiore progettualità. Nel 2005 è entra-to in vigore il nuovo meccanismo di gestione delle iniziative di solidarietà. L’obiettivo è stato quello di rendere più trasparente, partecipato e meno parcellizzato l’impegno che l’azienda e i dipendenti spendono in favore delle inizative sociali. L’azienda supporta ancora la propensione dei dipendenti a dedicare parte del proprio reddito di lavoro ad iniziative di solidarietà, ma stavolta destinando i fondi raccolti al sostegno di progetti promossi da due sole onlus, scelte attraverso un referendum interno.

Riccione, 2004 - Fotografia di Stefano Marino

pRemIo "ImpRendItoRIA e InnovAzIone AntonIo uRcIuolI"Sail, azienda del Gruppo Granarolo con sede a Gioia del Colle, e l’Università degli Studi di Bari - in collabo-razione con l’Associazione Industriali della Provincia di Bari, “La Gazzetta del Mezzogiorno”, il Politecnico di Bari, Tecnopolis, Rai Puglia e Sviluppo Italia Puglia - hanno istituito il “Premio imprenditoria e innova-zione Antonio Urciuoli”, che intende riconoscere l’interesse e l’impegno dei giovani laureati in Economia verso le tematiche della crescita economica e sociale del Mezzogiorno sviluppate attraverso la tesi di laurea. Il Premio consiste in una borsa di studio, del valore di 13.000 euro, assegnata a un laureato della facoltà di Economia dell’Università degli Studi di Bari, corso di laurea in economia o economia aziendale, che abbia sviluppato la propria tesi sui temi dell’innovazione imprenditoriale, del potenziamento delle attività produttive nel mezzogiorno e dello sviluppo dell’occupazione giovanile e che abbia conseguito un voto di laurea non inferiore a 105/110. La borsa di studio viene destinata ad un corso di specializzazione post-laurea che consente al vincitore di approfondire gli studi svolti.

Liberalità in favore di enti no profitAIutI Al bAnco AlImentAReLa Fondazione Banco Alimentare è una onlus che ha come obiettivo la valorizzazione sociale delle ecceden-ze alimentari a scopo benefico. Attraverso i 17 Banchi alimentari regionali raccoglie nei propri magazzini prodotti alimentari dalle principali aziende di produzione, dalla distribuzione, dall’Unione europea e li distribuisce gratuitamente ad enti ed associazioni caritativi presenti in Italia. I prodotti sono qualitativa-mente integri, ma per ragioni di mercato non possono essere commercializzati.

Aiuti destinati al Banco Alimentare

Il Banco Alimentare rappresenta quindi il tramite ideale perchè l’eventuale “spreco” della filiera agro-alimentare diventi ricchezza per gli enti assistenziali che ogni giorno, con impegno e dedizione, accolgono i più poveri. Il Banco Alimentare assiste in Italia più di 6.000 associazioni che si occupano direttamente dell’assistenza a poveri ed emarginati. Granarolo collabora collabora stabilmente con il Banco Alimentare sin dal 1997, destinando ad esso quantitativi di prodotti eccedentari o non commercializzabili per difetti estetici delle confezioni.

opeRA pIA pAne quotIdIAn o e centRAle dI mIlAnoLa Centrale del Latte di Milano ha instaurato da alcuni anni un rapporto con la onlus “Opera Pia Pane Quo-tidiano” che raccoglie derrate alimentari da distribuire alle mense dei poveri.

Anno Tipologia di prodotti Quantità (kg.) Valore in euro (costo pieno)

2001 Latte 40.747 26.721 Yogurt 2.031 2.530 Altro 678 2.510 Totale 43.456 31.490

2002 Latte 46.267 28.801 Yogurt 480 598 Formaggi 16 74 Altro 864 1.794 Totale 47.627 31.268

2003 Latte 50.378 33.075 Panna/Burro 1.032 2.186 Yogurt 10.353 13.577 Formaggi 665 2.992 Altro 1.019 1.680 Totale 63.447 53.508

2004 Latte/Panna 83.412 49.450 Yogurt 25.899 32.862 Dessert 4.981 8.212 Altro 1.903 4.888 Totale 116.195 95.412



Aiuti destinati all'opera Pia Pane Quotidiano

msf è un’associazione internazionale privata nata per offrire soccorso sanitario alle popolazioni in pericolo e testimoniare delle violazioni dei diritti umani cui assiste durante le sue missioni. Msf è indipendente e non è legata a partiti politici o a confessioni religiose, non ha scopo di lucro, agisce secondo l’universale etica medica senza discriminazione alcuna di razza, religione, sesso o opinioni. Airc è un ente privato senza fini di lucro, fondato nel 1965 - grazie all’iniziativa di alcuni ricercatori del-l’Istituto dei Tumori di Milano, fra cui il professor Umberto Veronesi - con l’obiettivo di promuovere dei fondi a disposizione di una onlus, Granarolo sente il dovere di risultare coerente con i propri valori, il proprio stile, la propria reputazione, ponendosi nella condizione di dimostrare di aver sempre agito nella maniera più scrupolosa possibile.

Il pRoGetto dI medIcI senzA FRontIeReSi tratta di un progetto di rilancio dell’assistenza sanitaria di base in Costa d’Avorio che è stato realizzato nel corso del 2005 e proseguito anche nel 2006, vista la recente crisi politico-militare. Gli obiettivi sono diversi: garantire cure sanitarie di base di qualità alla popolazione dei villaggi, ridurre la mortalità causata dalla malnutrizione grave dei bambini di meno di 5 anni, garantire la gestione degli sfollati, delle epide-mie, degli afflussi di feriti da guerra. I beneficiari di tali interventi saranno principalmente donne in gravi-danza, vittime di violenze, bambini colpiti da malnutrizione grave acuta e popolazioni colpite da epidemie o spostamenti forzati. Si prevedono complessivamente interventi medico-assistenziali su oltre 148 mila persone. L’obiettivo proposto ai dipendenti e a Granarolo è di “adottare” uno dei medici che opereranno in quella regione, raccogliendo fondi sufficienti a sostenerne l’attività per 1 anno.

Il pRoGetto dI AssocIAzIone ItAlIAnA RIceRcA sul cAncRoAIRC ha chiesto il supporto di Granarolo per finanziare una borsa di studio destinata a un giovane ricer-catore impegnato nella lotta contro i tumori. Le borse di studio rappresentano uno strumento di sicura efficacia per invitare i giovani ad entrare nel mondo della ricerca e per aiutarli a specializzarsi nei settori più avanzati in Italia e all’estero. Il ricercatore ha iniziato la propria attività nel 2006, a fronte di un bando di concorso emesso nel 2005. Il progetto si è articolato in 3 tappe. A maggio 2005, tra le borse di studio bandite, figurava anche quella intitolata a Granarolo e ai suoi dipendenti. Entro fine novembre 2005 il Comitato tecnico-scientifico di Airc (composto da 18 scienziati specializzati nei vari campi dell’oncologia) ha selezionato il vincitore. A dicembre, infine, il ricercatore ha cominciato il proprio lavoro presso l’Istituto superiore di sanità di Roma. Il ricercatore lavora nell’area di studio dell’oncologia molecolare, una disci-plina ancora giovane ma di fondamentale importanza. È qui che si studiano le alterazioni genetiche che portano nel tempo all’insorgenza del cancro. È dunque qui che è più che mai fondamentale sostenere il lavoro dei ricercatori, perché si mettano a punto sempre più velocemente, come già sta avvenendo, farmaci e terapie personalizzate ancora più efficaci e con effetti collaterali sempre meno dannosi.

Riepilogo dei contributi donati attraverso il match giving - fondi raccolti in euro

Questi due progetti nel corso del 2005 hanno mobilitato donazioni da parte di una trentina di dipendenti del Gruppo, i quali hanno devoluto complessivamente 8.305 euro, che sono stati raddoppiati dall’azienda e messi a disposizione delle onlus. Il tasso di partecipazione della popolazione aziendale al processo di match giving è stato dell’1,5%. Per esperienze di questo tipo in aziende di altre nazioni europee (in par-ticolare in Inghilterra) l’adesione media si aggira sul 3%. Per il lavoro svolto su questo specifico fronte, Granarolo si è vista assegnare in settembre una “menzione di merito” all’Ethic Award 2005, il premio alla responsabilità sociale d’impresa promosso dal settimanale Gdo Week con la collaborazione di Kpmg. L’azienda ha ottenuto il 3° posto nella categoria “Processi/personale interno d’azienda” con il progetto di cittadinanza d’impresa.

pRoGetto "3 cuoRI x 1 cAusA"Il progetto si aggiunge al meccanismo di corporate match giving, nell’ambito del modello di cittadinanza sociale del Gruppo, con l’obiettivo di governare in maniera meritocratica e partecipativa la distribuzione di contributi alle onlus che operano sul territorio nazionale. Se attraverso il match giving la solidarietà viaggia mettendo in gioco il proprio denaro, con questa seconda modalità i collaboratori vengono invitati a mettere in gioco un po’ del proprio tempo, del proprio spirito d’iniziativa e anche del proprio senso civico, perché c’è la possibilità di aiutare una onlus ad avere un contributo messo in palio da Granarolo. Si tratta di organizzazioni a raggio d’azione prevalentemente locale, nelle quali l’apporto di lavoro e impe-gno dei volontari risulti prevalente sull’apporto finanziario. Le onlus privilegiate dal progetto sono quindi quelle la cui finalità sia migliorare la qualità della vita della loro città o del loro quartiere. Associazioni con grandi e generose idee, intelligenza progettuale, ma scarsi mezzi economici. Il valore sociale generato da queste iniziative viene pertanto garantito dal livello di “capitale umano e relazionale” messo in gioco, consistente nella capacità del promotore del progetto di mobilitare le risorse sociali presenti sul territorio e di attivare sinergie virtuose in grado di fungere da “moltiplicatore” del capitale finanziario investito.Le onlus che volessero conseguire un obiettivo, realizzare un piccolo sogno, ma risultassero prive dei fondi necessari ciascun dipendente di Granarolo potrà “adottare” il loro progetto e sottoporlo all’azienda, che ogni anno stanza un fondo di 50 mila euro. Più questo progetto, messo su carta, sarà dettagliato, contemplando obiettivi, benefici prodotti, risorse coinvolte, contesto sociale nel quale l’intervento si inserisce, maggiori saranno le possibilità che esso avrà di vedersi assegnati dei fondi messi in palio annualmente dall’azienda.

I criteri di redazione dei progetti canditati al concorso. Le informazioni richieste alle onlus nell’ambito del progetto da sottoporre riguardano i seguenti aspetti:• i desideri devono essere trasformati in obiettivi (concreti, realizzabili e misurabili);• il problema da risolvere deve essere inscritto all’interno di un preciso orizzonte (analisi del contesto in

cui si svolgerebbe l’iniziativa);• le buone intenzioni devono poggiare su strumenti concreti (elencati e descritti con precisione), coordi-

nati tra di loro e stimabili sotto il profilo economico;• le eventuali alleanze (enti pubblici, altre associazioni, soggetti privati) su cui l’associazione può contare

nel portare avanti l’iniziativa devono essere ben individuate, il loro contributo descritto;• i vantaggi che si prevede di ottenere mettendo in atto il progetto devono poter essere misurati da spe-

cifici indicatori, che vanno elencati e spiegati.Il progetto va inoltre accompagnato da una scheda di presentazione dell’associazione (anno di fondazio-ne, finalità, componenti, attività svolte, ecc.).

Risultati del referendum sulle onlus per il corporate match giving - Area emergenziale, umanitaria

Risultati del referendum sulle onlus per il corporate match giving - Area sociale, ambientale, culturale

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Msf Airc N. donatori Euro N. donatori Euro

Granarolo 17 5.051,96 9 1.496,53Yogolat 10 1.268,33 4 446,02Sail 1 42,54 - -Totale 29 6.362,33 13 1.942,55

Fonte: ufficio paghe Granarolo


2006 2005 2004

La presenza dei suoi siti produttivi produce valore economico e socialeper il territorio 4,3 4,1 4,2 La certificazionde di responsabilità sociale SA8000 - acquista 3 anni fa - conferma la serietà del suo approccio etico 4,2 N.R. N.R. L'acquisizionde della Yomo da parte di Granarolo è un fattore di rafforzamento, oltre che dell'azienda, di tutto il sistema agro-alimentare nazionale 4,1 N.R. N.R.I suoi progetti sociali (Premio Alta Qualità Prix Italia. Premio Urcioli Caseificio inTanzania con il CEFA, partnership con cooperative di allevatori brasiliani) non sono semplici iniziative promozionali 4,1 N.R. N.R.Gestisce in maniera trasparente e corretta le proprie relazioni con i principali interlocutori istituzionali e sociali del territorio 4,0 N.R. N.R. È disponibile e aperta quando le vengono proposti progetti di sviluppo sociale per la comunità 3,8 3,8 3,8I suoi meccanismi di cittadinanza sociale (contributi alle onlus decisi tramitela partecipazione attiva di tutti i dipendenti) risultano più evoluti rispetto a quelliadottati da altre aziende 3,8 N.R. N.R.Gestisce con serietà e trasparenza le situazioni di organizzazione produttiva che comportano delle ricadute occupazionali sul territorio. 3,7 N.R. N.R.È rispettosa delle tradizioni e delle culture locali N.R. 3,9 4,1Adotta un sistema di relazionde trasparente con i propri interlocutori istituzionali N.R. 3,7 4,0Sviluppa iniziative in partnership con università ed enti formativi N.R. 3,4 3,3Base: target Società 34 30 25


Tutti i progetti inviati vengono sottoposti (se in numero superiore a 12) ad una prima selezione da parte di un comitato esterno, composto da: presidente del comitato etico aziendale, manager etico e i rappresen-tanti delle 2 onlus con cui viene portato avanti il progetto match giving (ovvero Medici Senza Frontiere e Airc). Questo comitato esterno seleziona i migliori 12 progetti sulla base di 3 criteri:• impatto sociale complessivamente generato;• possibilità di misurare gli effetti prodotti;• livello di mobilitazione sociale (capacità di coinvolgimento di enti, istituzioni o altre organizzazioni)

indotto dall’iniziativa.La short list dei 12 progetti viene infine sottoposta al giudizio, tramite referendum, di tutta la comunità aziendale. I 4 progetti più votati si suddividono i 50 mila euro messi in palio. A ciascuna onlus vengono assegnati pertanto 12.500 euro. C’è anche il caso in cui i dipendenti non conoscano da vicino alcuna asso-ciazione ma abbiano lo stesso voglia di partecipare a questa iniziativa. Una situazione che si sposa con quella che vede ogni giorno decine di associazioni presentare a Granarolo proposte, progetti, richieste di sponsorizzazione di ogni genere. Queste associazioni vengono pertanto invitate a presentare all’azienda le loro richieste attraverso una scheda-progetto contenente le informazioni elencate al punto precedente. Il contenuto dei progetti viene reso noto alla comunità attraverso gli strumenti di comunicazione interna. Chiunque dei dipendenti desidera potrà chiedere di “adottare” il progetto che gli sembra più significativo.

I pRoGettI dI solIdARIetà InteRnAzIonAleNel 2005 l’azienda ha compiuto passi ulteriori a sostegno di due progetti di solidarietà internazionale avviati negli anni precedenti. Il primo per lo sviluppo della cooperazione fra produttori di latte nell’alto Uruguay (al Nord dello stato del Rio Grande do Sul in Brasile); il secondo per aiutare la onlus Cefa (comitato europeo per la formazione e l’agricoltura) nella realizzazione di una centrale del latte a Njombe, in Tanzania. Per quanto riguarda il primo progetto, nel gennaio 2005, a distanza di 2 anni dalla spedizione che culminò nell’incontro con il ministro dell’agricoltura brasiliano e con la firma di un protocollo d’intesa, la task force di Granarolo guidata dal presidente Sita e composta da Valerio Orlandini, Giovanni Civetta e Antonio Lo Fiego (dirigente cooperativo modenese) è tornata nel Rio Grande do Sul per fare il punto sulla partnership avviata con la cooperativa di produttori di latte fresco Cocer/Corlac. Il programma della visita è stato molto intenso: seminari, assemblee riunioni e incontri vari con i soci della cooperazione del latte dell’Alto Uruguay, le istituzioni, le forze politiche e il mondo cooperativo brasiliano. Per quanto concerne, invece, la seconda iniziativa nel corso del 2005 la latteria-caseificio di Njombe (per l’avvio della quale il Cefa ha usufruito di un ulteriore contributo di 50 mila euro da parte di Granarolo) ha sfornato le prime lavorazioni, in particolare formaggi e yogurt, rendendo così di fatto operativo lo stabilimento. Sono state svolte inoltre attività di for-mazione rivolte agli allevatori locali, alle quali hanno preso parte anche funzionari del distretto di Njombe, a testimonianza del fatto che la latteria sta attirando molta attenzione e sta suscitando notevole interesse. L’attivazione della latteria-caseificio darà un contributo importantissimo al miglioramento della qualità della vita della popolazione di Njombe. Esso potrà infatti garantire alimenti sani ai bambini, dare lavoro ai genitori, creare le condizioni per un autosviluppo di notevole portata per l’economia locale. Granarolo ha sostenuto la realizzazione del progetto attraverso due contributi in danaro (per un totale di 50 mila euro), un contributo in prodotti distribuiti al publico in cambio di offerte (per un valore commerciale di circa 6 mila euro) e l’acquisto di spazi televisivi sulle reti Rai per la messa in onda (nel mese di gennaio) di uno spot del Cefa finalizzato a raccogliere fondi per il completamento della latteria.

pRoGetto vAccInAzIonI In uGAndA con AmReFUn contributo straordinario di 10 mila euro, frutto della collaborazione tra il circolo aziendale, le Rsu e l’azienda, è stato assegnato nell’aprile 2005 ad Amref - la nota onlus medico-sanitaria che opera in Africa dalla fine degli anni ‘60 - per sostenere un progetto di vaccinazione e di assistenza all’infanzia in Uganda. La donazione è stata il frutto di una iniziativa promossa da Rsu e circolo aziendale, i cui responsabili hanno deciso di destinare i fondi residuali delle rispettive gestioni (2 mila 500 euro per ciascuno) al sostegno di progetti umanitari. Hanno pertanto deciso di unire le loro risorse e di chiedere all’azienda di assecondare l’iniziativa, raddoppiando l’importo. Ottenuta la convinta adesione da parte della presidenza, i promo-tori dell’iniziativa hanno individuato in Amref il potenziale destinatario del contributo, sulla scorta della reputazione di cui gode l’organizzazione e della serietà con la quale opera. E’ stato quindi organizzato un incontro con i responsabili dell’associazione, attraverso il quale è stato individuato lo specifico progetto che avrebbe beneficiato del contributo di Granarolo. Si tratta di un piano di intervento sanitario nei tre distretti ugandesi di Gulu, Kitgum e Pader - dove Amref è attiva ormai da molti anni - che consiste nell’in-crementare la copertura vaccinale relativa alle 6 malattie infettive più diffuse. A beneficiare del progetto saranno circa 130 mila bambini con età inferiore ai 5 anni.

cAmpAGnA dI comunIcAzIone peR medIcI senzA FRontIeReLa partnership tra Granarolo e Medici Senza Frontiere, Premio Nobel per la Pace 1999, ha avuto inizio nel 2000. Medici Senza Frontiere è un ente privato a carattere internazionale, nato per offrire soccorso sani-tario alle popolazioni in pericolo e testimoniare le violazioni dei diritti umani cui assiste durante le sue missioni. Proprio per sviluppare quest’ultimo aspetto, testimoniare e divulgare, l’azienda ha appoggiato in questi anni le campagne istituzionali dell’associazione. La campagna 2005 aveva lo scopo di sensibilizzare l’opinione pubblica sul ruolo dell’associazione al fine di sostenerne l’attività mediante donazioni.

Fund RAIsInG peR medIcI senzA FRontIeRe e AIRcNel 2005 Granarolo ha riformulato il meccanismo di fund raising a favore delle onlus. Accanto a Medici Senza Frontiere, a vantaggio della quale il meccanismo era stato inaugurato nel 2003 per un sostenere una specifica iniziativa umanitaria nel Terzo Mondo, i consumatori che partecipano alla collection “Regali di Alta Qualità" hanno avuto la possibilità di destinare i punti raccolti tramite le confezioni dei prodotti al sostegno di un progetto di ricerca promosso da Airc. A fronte di 200 punti inviati Granarolo devolve 10 euro alla onlus prescelta dal consumatore. Nel 2003-2004 le schede di partecipazione rientrate sono state 4.921, per cui Granarolo ha donato alla onlus 50 mila euro a sostegno del progetto. Nel 2004-2005 le schede di donazione pro Msf sono state circa 6.000, per cui l’associazione ha beneficiato di un contributo aziendale di 60 mila euro. Nel 2005 le schede riferite ai progetti di entrambe le onlus sono all’incirca 3800, per cui alle organizzazioni suddette andranno complessivamente 38 mila euro.

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder

Gli stakeholder della categoria “società e territorio” (rappresentati da amministrazioni pubbliche, sin-dacati, associazioni di categoria, scuola, onlus, esponenti del mondo della cultura, opinion leaders) hanno espresso valutazioni positive in merito alla qualità delle politiche di relazione poste in essere da Granarolo. Un particolare apprezzamento è andato alle ricadute di ordine socio-economico che la presenza dei siti produttivi del Gruppo producono sul territorio circostante (valore medio 4,3). L’83% del campione ha considerato questo elemento totalmente o molto descrittivo dell’azienda. Anche l’acquisizione della certificazione Sa8000 rappresenta un elemento molto apprezzato della politica di Granarolo (valore medio 4,2), tanto è vero che per per l’80% degli intervistati costituisce un elemento confermativo della serietà dell’approccio etico adottato dall’azienda. In maniera più che positiva vengono anche giudicate le modalità di gestione delle relazioni con i principali interlocutori istituzionali sul territorio (valore medio 4) e l’effi-cacia del modello di cittadinanza sociale (valore medio 4,1 per la qualità dei progetti di solidarietà inter-nazionale e 3,8 per i meccanismi di partecipazione dei dipendenti alla scelta delle onlus a cui destinare gli investimenti). Di particolare importanza, infine, il positivo giudizio (valore medio 4,1) sull’acquisizione di Yomo, giudicata dal 73% della platea un fattore di rafforzamento non solo dell’azienda ma anche dell’intero sistema agroalimentare nazionale. L’evoluzione dei giudizi dello stakeholder nel periodo 2004-2006 evi-denzia una crescita del fattore “indotto socio-economico” prodotto dall’azienda (passato da 4,1 del 2005 a 4,3) e una stabilità del giudizio sulla propensione al coinvolgimento per i progetti di sviluppo sociale delle comunità (mediamente 3,8).


Il giudiziodegli stakeholdersul bilancio di sostenibilitàGiudizio sul bilancio di sostenibilità 2004

Giudizio sul bilancio di sostenibilità 2004 - Base: Hanno letto il bilancio (N=81)


Confronto con i bilancidegli anni precedenti


Evoluzione della conoscenza del bilancio di sostenibilità nell'ultimo triennio

Evoluzione della conoscenza del bilancio di sostenibilità nell'ultimo triennio


Risultati del referendum "3 cuori x 1 causa"

I 4 progetti vincitori del concorso "3 cuori x 1 causa" - edizione 2005



Titolo Associazione proponente Referente Granarolo Voti

Dispiega le mie ali Unione italiana lotta alla Maria Roatticontro ogni barriera distrofia muscolare (Sede Bologna) 181

La via lattea per la vita Associazione solidarietà tutela Dipendenti Sail 79 disabili

Il cigno Legambiente Emilia-Romagna Alberta Parenti (Sede Bologna) 66

La casa di tutti Associazione assistenziale Lidia Santi e altri Pantonoika (Yogolat e Pasturago) 62

/40 Annual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder

Masua (Iglesias), 1997 - Fotografia di Gianni Rizzotti

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granarolo s.p.a. • sede sociale in via cadriano 27/2 ... sostenibilita_2005_vol.3.pdf · fasi...

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