forum empresa familiar 2011 10 21 suplemento vida economica

PEDRO ALMEIDA E SOUSA, SÓCIO DA TELES DE ABREU E ASSOCIADOS

Mais do que elaborar o protocolo familiar, é essencial “pô-lo em prática”

Pág. III

ANTÓNIO RIOS AMORIM, PRESIDENTE CORTICEIRA AMORIM

“As empresas familiares têm maior probabilidade de serem bem sucedidas”

Págs. VI/VII

EMPRESAS FAMILIARES

ESTE SUPLEMENTO FAZ PARTE INTEGRANTE DA VIDA ECONÓMICA Nº 1416, DE 21 DE OUTUBRO 2011,

E NÃO PODE SER VENDIDO SEPARADAMENTE

PETER VILLAX, PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES

Empresas familiares são “tipo de organização económica ideal”

Pág. II

FÓRUM ORGANIZADO PELA “VIDA ECONÓMICA” JUNTA EMPRESÁRIOS NA MAIA

Empresas familiares têm condições de serem as mais eficientes

MARTA ARAÚ[email protected]

“Numa altura em que estamos a ser colocados à prova, enquanto Nação com mais de 800 anos de história, fruto de inúmeras deci-sões menos corretas tomadas no passado por parte do Estado, os empresários e as empresas são a chave para conseguirmos ultrapas-sar este momento extremamente difícil da nossa história”. As pala-vras são de Bragança Fernandes, presidente da Câmara Municipal da Maia, e foram proferidas na sessão de abertura do Fórum de Empresas Familiares, organizado pela “Vida Económica” em parce-ria com a autarquia maiense.

Apoio às empresas e fundamental

No evento, que serviu de su-porte ao lançamento do livro “50 Perguntas Essenciais sobre Em-presas Familiares”, editado pelo grupo com o mesmo nome, o au-tarca lembrou que “o país debate--se com uma crise orçamental e financeira sem paralelo, pelo que o Estado, nas suas mais diversas áreas, tem de corrigir os erros do passado, equilibrando as contas públicas para que a economia possa novamente crescer”. Para o efeito, sublinhou, “é fundamen-tal o apoio às empresas por forma a promover o crescimento econó-mico e o emprego”.

Referindo-se concretamente ao município que lidera, lembrou

que a Maia “tem um longo his-torial de apoio ao tecido empre-sarial local”, referindo que “não é por acaso” que tem “a menor taxa de desemprego da Área Metropo-litana do Porto”.

Em jeito de reflexão, Bragan-ça Fernandes deixou a nota: “Enquanto outros ainda procu-ram construir as suas áreas de acolhimento empresarial, nós já estamos a adaptá-las às novas realidades”. Ou seja, a autarquia vai “proceder à requalificação de toda a zona industrial Maia I, que é uma área nevrálgica do conce-lho e que potenciará a atividade económica, melhorando as aces-sibilidades”, adiantou.

Bragança Fernandes mostrou-se ainda convicto de que o Fó-rum constituiu “um momento de reflexão de especial enfoque nos mecanismos de aperfeiçoamento e consolidação das políticas de gestão, destinadas a promover a melhoria das empresas familiares e, consequentemente, da quali-dade de vida e do bem-estar das populações”.


Para o presidente da Associação das Empresas Familiares, Peter Villax, “esta é a altura de olhar para cima e para o pro-gresso” e não prestar demasiado atenção às dificuldades. Presente no Fórum das Em-presas Familiares, na Maia, o líder associa-tivo prometeu não verbalizar “o termo que toda a gente fala” (palavra “crise”), porque o caminho faz-se caminhando e o atual Governo, do seu ponto de vista, tem “um rumo traçado que deve ser cumprido”.

O mesmo responsável sublinhou que as “empresas familiares são o tipo de organi-zação económica ideal” tendo argumenta-do, para o efeito, que a sua “missão é de longo prazo porque se trata do espaço de uma geração – em média de 30 anos – sendo a sua maior preocupação o futuro e a sustentabilidade e não o seu valor em bolsa”.

Sucessão como o grande desafio das empresas

Peter Villax argumentou ainda que da mesma forma que aquele tipo de estrutu-ras não “sobe muito em momentos de alta

prosperidade, também não despede facil-mente em momentos de crise”, sendo este um fator determinante para a sociedade e economia em geral.

De um modo geral, referiu, as empresas familiares procuram “ser responsáveis por um crescimento sustentado”. No entanto, e embora enfatizando que acredita neste “modelo de organização económica”, lem-brou que é preciso não esquecer as “fragi-lidades” deste tipo de firmas, mais concre-tamente as temáticas relacionadas com a “sucessão”.

“Como empresários, cada um de nós não quer pensar que um dia não seremos capazes de gerir. Por outro lado, tendemos a esquecer-nos também que um dia mor-reremos e alguém tem de tomar conta do projeto”, afirmou. Por isso, “é necessário começar a trabalhar com 10 ou 15 anos de antecedência” para “construir devidamen-te, e o mais naturalmente possível, a passa-gem de testemunho”.

Na prática, é aconselhável a realização de um protocolo familiar, “um documento que tem todas as regras que potenciam o funcionamento da mesma e as condições de sucessão e respetiva elegibilidade dos seus membros”, explicou.

Empresários são “a chave” para ultrapassar a conjuntura

Empresas familiares são “tipo de organização económica ideal”

Para Bragança Fernandes, autarca da Maia, “o Estado tem de corrigir os erros do passado” para “equilibrar as contas públicas”.

Peter Villax, presidente da Associação das Empresas Familiares, refere como vantagem deste tipo de firmas o facto de “não despedirem facilmente”.

sexta-feira, 21 outubro de 2011 EMPRESAS FAMILIARESII

Os empresários e as empresas são a chave para conseguirmos ultrapassar este momento extremamente difícil da nossa história


Numa altura de desafios como esta, “as empresas têm de criar uma forma de diver-sificar o risco e crescer” e prestarem atenção à “existência de oportunidades para estrutu-rar novas soluções, que podem passar, por exemplo, pela fusão com outras empresas, que, em conjunto, podem fazer chegar o projeto mais longe”.

A ideia foi defendida por Patrícia Sousa, diretora-geral da National Business Brokers (NBB), uma rede internacional de consulto-res especializados na prestação de serviços a PME no âmbito de processos de compra e venda de empresas, fusões e aquisições, cor-porate finance e private equity, no Fórum das Empresas Familiares.

Ciente de que este tipo operações,nas pe-quenas e médias empresas “é mais sensível precisamente por causa do caráter familiar”, a especialista elencou as vantagens da avalia-ção das empresas, a suas diferentes óticas de análise e os principais aspetos a ter em conta em processos do género.

“A avaliação das empresas acontece com base em motivações como os dilemas fa-

miliares e/ou societários e a necessidade da valorização do património familiar”, expli-cou. E porque “os valores emocionais não contam para a valorização da empresa, por muito que isso custe”, acrescentou, há três formas de o fazer.

Do ponto de vista da ótica patrimonial, aquilo que conta são aspetos como “o va-lor da empresa, que corresponde ao valor dos capitais próprios ajustados”, havendo a “necessidade de aferir se ativos e passivos constantes do balanço da empresa são ope-racionais”. Do mesmo modo, disse Patrícia Sousa, é essencial “verificar se esses mesmos ativos correspondem a verdadeiros ativos, bem como o “saldo de clientes, stocks e a existência de eventuais passivos ocultos”.

Na ótica do rendimento (Disconted Cash-Flows), tem-se em atenção o “valor da empre-sa com base na expectativa de geração de cash-flows futuros”, no “modelo matemático” e no “risco de elevada subjetividade, ou seja, ter a perceção sobre que pressupostos posso e devo assumir”. Esta visão obriga à “necessidade de um business plan”, explicou a consultora.

Por último, e no que concerne à ótica do mercado – denominado de “Método dos Múltiplos” –, o que se avalia é o “valor da empresa com base nas transações ocorridas no passado com empresas comparáveis”. Trata-se de um “método simplista mas com grande utilização no setor das fusões e aqui-sições”, consistindo na aplicação de “multi-plicadores médios de mercado a cash-flows da empresa (EBIT, EBITDA, Volume de Negócios, etc..)”. De acordo com Patrícia Sousa, esta análise “permite incorporar na avaliação questões de ordem qualitativa”, as-sim como define as “rules of thumb”.

À pergunta sobre “qual método se deve utilizar?”, a especialista respondeu que é preciso não esquecer que, e como em quase tudo na vida, “cada caso é um caso”, visto que está dependente de fatores como “o ob-jetivo da avaliação, o posicionamento e per-formance da empresa”. Seja como for, subli-nhou Patrícia Sousa, “é importante recorrer a especialistas”.

Fusões e aquisições nas PME como opção para crescer

Mais do que elaborar o protocolo familiar é essencial “pô-lo em prática”

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EMPRESAS FAMILIARES IIIsexta-feira, 21 outubro de 2011

Não serve de garantia de sucesso, mas é unânime a opinião de que a implementação de um protocolo familiar melhora, na maioria dos casos, a entimidade da empresa. No Fórum das Empresas Familiares, organizado pela “Vida Económica”, Pedro Almeida e Sousa, sócio da Telles de Abreu e Associados, apresentou as sete grandes áreas que o documento deve abordar.MARTA ARAÚ[email protected]

Por definição, trata-se do “documento que contém o acordo entre todos os mem-bros da família, incluindo obrigatoriamen-te os atuais detentores das participações sociais, no qual se definem os valores que a família identifica e pretende preservar e, com base nestes, a conduta da família na sua relação com a empresa”, referiu Pedro Almeida e Sousa.

Para ter sucesso, sublinhou o advogado, é essencial que seja dinâmico e que esteja agre-gado aos valores da firma. Na prática, elen-cou sete áreas de preocupação que devem ser analisados na hora de construir o referido documento.

Desde logo, devem-se “definir os princí-pios familiares que inspiram o protocolo e qual a família que se deve envolver para o efeito da determinação das relações com a empresa”; determinar “quem a representa, ou seja, como se compõe e funciona o Con-selho de Família (possibilidade de criação da Assembleia de Família e de um Conselho de Família), que deve ser o órgão de execução dos princípios do protocolo, assim como o órgão informativo dos desenvolvimentos da empresa”.

Regular por escrito aquilo que a emoção dificulta

Em paralelo, explicou Pedro Almeida e Sousa, é importante definir “como o Con-selho de Família controla e se relaciona com a empresa, nomeadamente com o Conselho de Administração – aqui poderá haver uma preocupação autónoma de definir o proces-so de sucessão na liderança da empresa ou grupo”, bem como “definir a forma como os elementos da família poderão exercer fun-ções na empresa, quer de representação, quer executivas”.

Para Patrícia Sousa, especialista em fusões e aquisições, este tipo de operações nas PME “é mais sensível precisamente por causa do caráter familiar”.

Para ter sucesso, “o protocolo familiar tem de ser dinâmico e estar agregado aos valores da empresa”, defende Pedro Almeida e Sousa.

Outros aspetos a ter em atenção relacio-nam-se com a necessidade de “determinar como são geridas as participações sociais, quanto à sua rentabilidade corrente (dividen-dos), assim como quanto à possibilidade de geração de outras regalias” e “determinar as restrições às alienações e aquisições das par-ticipações, quer por compra e venda, doação ou por processo regular de sucessão”; “prever soluções para a manutenção do controlo da família sobre a empresa, assim como os seus limites, quer através do processo sucessó-rio normal (motivado pelo alargamento do número de intervenientes da família), quer através de doações, atribuição de legados em testamentos, quer através de regimes matri-moniais convenientes (adoção do regime de separação de bens)”.

Por último, expôs o especialista, é ainda fulcral “determinar o período de vigência e a revisão do protocolo familiar”, sendo que este deve ter “a sua vigência associada, por exemplo, à detenção maioritária das parti-cipações sociais da empresa pela família” e “deve ser analisado regularmente e ser revisto de forma obrigatória e periódica”.

Procurar só um atributo e ter cuidado com o preço

No meio de tudo isto, o au-tor salientou a preponderante

função do marketing. “Necessi-tamos de encontrar um – só um – atributo que nos faça diferen-tes e atrativos, concentrando aí a nossa oferta”. E acrescenta: “Há que renunciar, já que ser especialista é bem mais rentá-vel”.

No entanto, e nesta altura, “há que ter cuidado com o pre-ço”. Ou seja, “reduzir os pre-ços é a única das estratégias de marketing que a concorrência pode imitar, ou superar, ime-

diatamente. Em crise, competir pelos preços pode ser arrisca-do”, sublinhou.

Já no que diz respeito às pes-soas, o especialista foi claro nas indicações. Há que “aliviar o medo e a insegurança”, “co-municar mais e melhor, com maior frequência, claridade e anunciando as mudanças, se for o caso”. Ou seja, disse, Je-sus Negreira del Rio, “as pesso-as têm medo e o medo paralisa. Por isso, é preciso atuar e repe-

tir uma e outra vez o objetivo que se pretende que seja alcan-çado”. Quanto mais não seja, explicou, “deve-se dar motivos tangíveis às pessoas, para que estas acreditem na empresa”.

E porque “em situações de mercado adversas o perigo cresce exponencialmente”, deve-se “planificar e controlar constantemente, como se a re-cessão fosse mais prolongada e difícil do que realmente é”, concluiu.


Enquanto a essência do tra-balho do diretor-geral se rela-ciona com tarefas como “fazer com que a empresa ganhe di-nheiro, eleger as pessoas que formam as equipas diretivas, dirigir essa mesma equipa, trabalhar a área política e de representação e detetar a ex-celência e premiá-la”, cabe ao conselho de administração, por seu turno, a missão de as-segurar a correta orientação ao cliente.

Para Jesus Negreira del Rio, sócio da efconsulting – uma consultora especializada em empresas familiares – a “crise gera riscos que podem ser en-carados como indutores de in-decisão e acomodação ou, em alternativa, podem ser transfor-mados em oportunidades”.

E como está nas mãos do conselho de administração das empresas o papel da tomada de decisões ao mais alto nível, o autor lembrou que a este órgão cabem missões como: “definir a missão da empresa; determinar que futuro se quer e até onde se pretende chegar; eleger a pessoa que lidera a organização tendo em atenção que necessitamos sempre de um capitão que di-rija o barco; supervisionar os resultados dessa pessoa; tomar as decisões oportunas sobre os

Os desafios de liderar em tempos de crise

Os cinco principais aspetos que um conselho de administração deve ter em especial atenção em época de crise são “a identificação dos clientes-chave, a inovação, o marketing, as pessoas e o recomeçar do processo”. As pistas foram deixadas por Jesus Negreira del Rio, um dos autores do livro “As 50 Perguntas Essenciais sobre Empresas Familiares”, aquando da apresentação do livro.

Em época de crise, defende Jesus Negreira del Rio, “competir pelos preços pode ser arriscado”.

Mónica Quinta, da AEP, lembra que “tanto a geração presente na gestão da empresa como a nova não podem consi-derar a transferência inter-geracional como um simples evento de transição”.

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sexta-feira, 21 outubro de 2011 EMPRESAS FAMILIARESIV EMPRESAS FAMILIARES Vsexta-feira, 21 outubro de 2011

Chegada à terceira geração só ocorre em 20% das empresas familiares


“As empresas familiares são a forma empresarial predomi-nante nas atuais economias de mercado e o seu sucesso é vital para o desenvolvimento da eco-nomia e da sociedade”, referiu Mónica Quinta, consultora da AEP. De acordo com os dados apresentados na intervenção proferida no Fórum de Empre-sas Familiares, organizado pela “Vida Económica”, “das 350 mil sociedades a operar em Por-tugal, 99,5% são PME e 80% são familiares”.

De acordo com aquela espe-cialista, “nas mil maiores fir-mas, estima-se que as empresas familiares assegurem 35% dos trabalhadores, 29% das vendas e 25% dos lucros”. No cenário mundial, e segundo dados do “Family Business Network”, 95% das empresas norte-ameri-canas são de base familiar, sen-do de 91% na Finlândia, 85% em Espanha e 83% na França.

Desta feita, referiu Mónica Quinta, “as empresas familia-res são verdadeiros alicerces da economia, seja pela riqueza que geram, seja pelo emprego que criam”. Consequentemente, “o sucesso e a continuidade destas firmas são vitais para a susten-tabilidade e o desenvolvimento da economia e da sociedade”, estando, para o efeito, depen-dentes da implementação de passos corretos no que diz res-peito à sucessão.

Na Europa há 700 mil empresas por ano a passar testemunho

Em causa está um processo,

explicou a consultora, que con-siste “numa tentativa deliberada e sistemática de transferência de uma organização com o objeti-vo de assegurar continuidade em posições chave (pode ser do líder); reter e desenvolver ca-pital intelectual para o futuro; e encorajar desenvolvimento e progresso individual”.

De acordo com a palestran-te, “na Europa há, anualmente, 700 mil empresas que passam testemunho para a nova gera-ção”, o que envolve qualquer coisa como “2,8 milhões de pessoas e respetivos postos de trabalho”.

Em Portugal, revelou Mónica Quinta, “50% das empresas fa-miliares não passam para a se-gunda geração” e apenas “20% alcançam a terceira geração”. Neste sentido, explicou, a su-cessão para as novas gerações é “vital para fomentar o interesse nestas empresas pelas gerações continuadoras”. Da mesma for-ma, é preponderante apostar na “formação da nova geração”; consciencializar a mesma da “necessidade do seguimento da empresa familiar como obje-tivo e missão”; “desenvolver o prazer desse desafio de forma a garantir a sustentabilidade fu-tura não só da empresa como de todas as partes envolvidas e en-volventes”; assim como “tanto a geração presente na gestão da empresa como a nova geração a entrar não podem considerar a transferência intergeracional como um simples e singular evento de transição”.

Holanda como bom exemplo a seguir

Acima de tudo, um “proces-

so de sucessão requer que exis-ta um plano”, sublinhou a re-presentante da AEP, que usou o exemplo da Holanda como um país que “demonstra a im-portância de um planeamento de sucessão através do envolvi-mento indirecto do Ministério da Economia”.

Em causa está o facto de, “quando o fundador ou diri-gente de uma empresa familiar alcança os 55 anos de idade, o empresário recebe uma car-ta deste Ministério a lembrar a importância de um plano de transferência, dispondo de um número de ferramentas para tal”.

Enquanto pelo território luso essas práticas não acontecem, há que lembrar aos empresários que assegurar a sucessão é críti-co e passa pelo seguinte: “o pla-no de sucessão em si; preparação atempada; ser gerido de acordo com o planeado; consultar e en-volver todos os intervenientes; criar fóruns de discussão que visem o consenso; desenvolver uma visão do futuro que con-sidere as aspirações de todas as gerações envolvidas, como das gerações vindouras; assim como escolher o sucessor e a equipa de gestão e prepará-los”.

Posteriormente, enumerou Mónica Quinta, deve-se “auxi-liar o sucessor a conquistar o seu próprio espaço; desenhar o plano de distribuição da pro-priedade da empresa pelos seus sucessores; assegurar que os membros da família entendem os seus novos papéis; informar todos os parceiros de negócio – clientes e fornecedores – so-bre o processo de sucessão; e elaborar um plano de contin-gência”.

benefícios empresariais; e man-ter uma comunicação elevada entre os sócios-proprietários porque a realidade da empresa não pode ser desconhecida”.

Inovar vs. imitar

No entanto, e especialmente no atual contexto, é preponde-rante que “a empresa mantenha a correta orientação ao cliente”. Na prática, é essencial, questio-nar se “estão identificados os meus clientes de valor, se tenho uma estrutura comercial basea-da na gestão dos clientes-chave e qual o ponto de situação da concorrência”, explicou.

Aqui, referiu o consultor, “há que aproveitar a oportu-nidade para procurar e detetar novos clientes. Em paralelo, “inovar” é uma verdadeira pa-lavra de ordem, até porque “o cliente também está em cons-tantes mudanças”. Mas aten-ção, sublinhou Jesus Negreira del Rio, porque a “inovação é diferenciação”, pelo que “não se devem replicar ideias ou negócios, ou seja, os concor-rentes”. Até porque a inovação “supõe também mudar de pro-cessos de produção, logísticos, comerciais, administrativos, etc. Há que lembrar que é ne-cessário mudar a forma como fazemos as coisas e isso tam-bém é inovação”.

As sete regras fundamentais na Empresa Familiar1 – Cuide dos seus clientes como se fossem a sua vidaLembre-se que a equipa humana que constitui a sua empresa não é uma tribo nem um clube social. São uma organização cujo único objetivo é criar valor para um agente externo, os seus clientes. A orientação para o mercado, identificando as necessidades dos clientes e adaptando a proposta de valor ao que de verdade é útil para eles, são as variáveis necessárias para alcançar o êxito.

2 – Garanta que tem um bom general à frente das tropasA figura do CEO é crítica. Um bom líder fará com que a empresa cresça e triunfe e que a sua equipa se desenvolva e esteja motivada. Em contrapartida, um mau líder alcançará maus resultados económicos, empobrecerá a posição da empresa no mercado e fará com que as pessoas desejem encontrar emprego noutra empresa.

3 – Mantenha o Montesquieu vivoEm qualquer empresa – e nas familiares, que são a maioria – é obrigatório diferenciar a administração da gestão. O CEO encarrega-se da gestão e o conselho de administração da administração. E a nossa obrigação é que este órgão esteja bem desenhado, conte com os melhores profissionais e funcione adequadamente.

4 – Tal como Don Vito, tenha um bom conselheiro próximo dos negócios e da família

A imagem do conselheiro independente na empresa familiar é um elemento chave para que as coisas funcionem bem. O seu trabalho é contribuir com uma perspetiva externa que deve ser combinada com o papel catalisador das relações intrafamiliares.

5 – Regule o trabalho, as responsabilidades e o salário de cada um como se fosse o seuÉ frequente haver membros da família a trabalhar na empresa familiar. A participação pode ser em diferentes níveis de responsabilidade. Devemos regular adequadamente os âmbitos de trabalho/responsabilidade e retribuir em função das responsabilidades assumidas, e não de sangue.

6 – Instaure sistemas de recompensa: têm de existir prémios e castigosO sistema de direção da empresa tem de premiar e castigar. Se assim não for, o que se faz é desmotivar. Devemos definir para cada posto de trabalho o que é rendimento, e estabelecermos um sistema de recompensas ligado ao rendimento.

7 – Resolva os problemas da sua herança, não os deixe para os seus filhos. Isso é responsabilidade suaA primeira e principal obrigação é que os herdeiros recebam uma herança com o menor número possível de problemas, sejam de natureza familiar ou empresarial. Devemos definir a melhor distribuição possível, com vista a garantir a ordem, economia e governabilidade.

Marta araú[email protected]

“As empresas familiares têm condições de ser mais eficientes do que as de capital aberto, na medida em que o contacto com os dividendos pode estar mais perto, enquanto as outras tendem a que os acionistas estejam mais de-pendentes da direção”, defendeu Manuel Champalimaud, presi-dente da Gestmin, no Fórum de Empresas Familiares, organizado pela “Vida Económica”.

Para o líder desta holding fa-miliar, que tem como principal objetivo participar em investi-mentos que rentabilizem o seu património de forma estável e sustentável, “à medida que as empresas vão ficando mais com-plexas, os diretores ganham mais importância e os acionistas vão-se afastando e o acompanhamen-to vai desaparecendo”. Este é um cenário, advogou, do qual as em-presas familiares estão mais pro-tegidas, o que as transforma, em certas situações, em players mais fortes.

José Luís Simões, presidente do Grupo Simões, sublinhou que este tipo de empresas “são de tal forma unipessoais que há situa-ções em que não se pode separar as relações familiares”. Ainda as-sim, e relatando o caso específi-co da sua empresa, lembrou que “foi muito interessante e custoso

preparar o plano de sucessão, que levou entre três e cinco anos, mas simultaneamente de uma grande animação, embora nem sempre tenha corrido bem”.

A importância da complementaridade

O empresário, que atua na área do transporte e da logísti-ca integrada, referiu ainda que o documento já foi remodelado duas vezes e deixou o alerta que o importante nestes processos é “perceber o interesse da comple-mentaridade das partes e das pes-soas, porque não devemos nunca ter a pretensão de que sabemos e fazemos tudo”.

Para António Rios Amorim, presidente da Corticeira Amo-rim, é inequívoca a ideia de que “as empresas familiares têm maior probabilidade de serem bem su-cedidas”. No entanto, para quem abandona o poder, “é particular-mente difícil porque se vai depa-rar com gente diferente que tem, evidentemente, atitudes distin-tas”. Mas quem entra, advertiu, “e perante uma situação de toma-da de decisão, nunca deve pensar o que o seu antecessor faria no seu lugar ou teria feito”.

Para este membro do clã Amo-rim, tal atitude seria um erro “porque o nosso corpo não fun-ciona com a ideia de outros” que,

para além do mais, tiveram a sua importância mas que significam já um fim de ciclo. No seio destas estruturas, defendeu, cabe à parte família “envolver os gestores da empresa no sucesso da mesma e, caso se justifique, desafiar a es-trutura externa, temporariamen-te ou não, a substituí-los” nesse papel.

Os filhos únicos e o processo de sucessão

Hélder Araújo, CEO dos Cafés Tenco, é um caso peculiar de um filho único que abraçou o projeto da empresa oriunda dos seus pais. Ainda assim, o seu responsável garante que “todas as decisões são tomadas ouvindo os colaborado-res e stakeholders, não tendo, por isso, atitudes fechadas”.

De olhos postos na “melhoria contínua”, o empresário confes-sou que, atualmente, a questão da sucessão não o preocupa, em-bora seja um processo “que se vá desencadeando de acordo com a idade e que entretanto será resol-vido”. Seja como for, referiu Hél-der Araújo, deve ser algo “encara-do com naturalidade”, até porque a “questão familiar não deve ser uma imposição”.

Ana Ambrósio diz-se “gesto-ra de formação e de vocação” e partilha com o pai a gestão da Tintas2000. “Somos diferentes e

temos distintos pontos de vista, mas o mais importante é termos objetivos claros e consensuais, porque, depois, cada um executa com a sua forma de ser”, referiu.

No que concerne ao futuro, confessou ter “dúvidas” sobre se conseguirá “atingir os resultados que o pai, com mestria, tem ob-tido”, mas mostrou-se confiante das suas capacidades e, acima de tudo, da “ajuda do grupo de pes-soas que a empresa tem”.

E quando a família cresce mais do que a empresa?

O presidente da Real Com-panhia Velha, Pedro Silva Reis, chamou a atenção para o facto de “se a empresa não for capaz de crescer ao mesmo ritmo da família, isso poderá colocar em causa o futuro do clã e da empre-sa”. O empresário lembrou ainda que “há vários tipos de empresas familiares”, pelo que o “grande desafio, em alguns casos, parece ser as pessoas, pelo que, das duas uma: ou cresce a empresa ou tem dificuldade em ser uma estrutura verdadeiramente familiar”.

Algures entre a razão e a emoção

“As empresas são, cada vez mais, um cocktail permanente entre a razão e a emoção”, defen-

deu Eugénio Santos, presidente da Colunex. Para o líder da mar-ca de colchões, “a razão facilmen-te se encontra no mercado, já que basta definir o papel e procurar as soluções dentro dessa definição”. Mas, em relação à emoção, “há quem, perante os mesmo factos veja e sinta alguma coisa, e exis-tem aqueles que não sentem ab-solutamente nada”.

Da mesma forma, referiu que “só a razão ou só a emoção não funcionam, porque têm de estar a par”, o processo de sucessão “é algo permanente, construtivo e omnipresente”. E acrescenta: “Isso é muito importante, por-que, mais uma vez, nos obrigam a dar as mãos entre nós, a razão e a emoção”.

Bernardino Costa Pereira, ad-ministrador do Grupo Promo, sobre o protocolo familiar afir-mou: “Fi-lo eu próprio. Todos os meus filhos são diferentes e, como tal, foram criados três ra-mos distintos, com a condição de que a empresa proprietária de todos os negócios tenha uma par-ticipação de todas as outras”.

Do ponto de vista pedagógico, o empresário foi claro: “Prefiro chegar ao fim do ano com resul-tados menores, mas com base nas decisões dos meus filhos, do que ter resultados maiores mas sobre os quais eles não tenham qual-quer tipo de responsabilidade”.

Manuel Champalimaud, Gestmin“As empresas familiares têm condições de ser mais eficientes do que as de capital aberto”

Paulo Ramalho, Câmara Municipal da Maia

O responsável pelo pelouro das atividades económicas foi uma peça chave no debate, onde se falou sobre o futuro

das empresas familiares

Ana Ambrósio, Tintas2000“Podemos ter diferentes pontos de vista, mas o importante é termos objetivos claros”

António Rios Amorim, Corticeira Amorim“As empresas familiares têm maior probabilidade de serem bem sucedidas”

Eugénio Santos, Colunex“As empresas são, cada vez mais, um cocktail permanente entre a razão e a emoção”

José Luís Simões, Grupo Luís Simões“Não devemos nunca ter a pretensão deque sabemos e fazemos tudo”

Pedro Silva Reis, Real Companhia Velha “Se a empresa não for capaz de crescer ao mesmo ritmo da família, isso poderá colocar em causa o futuro de ambas”.

Hélder Araújo, Cafés Tenco“Todas as decisões são tomadas ouvindo os colaboradores e stakeholders”

Bernardino Costa Pereira, Grupo Promo“O protocolo familiar fi-lo eu próprio com os meus três filhos”

Marta araú[email protected]

Para abordar a temática da continuidade na posse da família, António Nogueira da Costa, um dos autores do livro lançado pela “Vida Económica” sobre a temá-tica, recorreu a uma frase de Ste-ve Jobs para lembrar que “muitas vezes, as pessoas não sabem o que querem até que lhes mostremos”.

Com isto, o também sócio da efconsulting e professor univer-sitário salientou que, sendo uma empresa familiar, “uma entidade fundada por nós, pelo pai/mãe ou avô/avó, importante fonte de receitas e garantia patrimonial, com o qual os membros da fa-mília proprietária possuem um enorme vínculo”, é absolutamen-te fulcral assegurar as “perspetivas de continuidade”.

Mas para percorrer este cami-nho, lembrou o autor, este tipo de instituições enfrenta desafios – que, muitas das vezes, se re-vestem de oportunidades – que merecem reflexão. Desde logo, “ser proprietário não significa ter capacidade ou obrigatoriedade de dirigir, pelo que não se deve confundir a propriedade com a gestão”.

Não há agentes imunes ao desafio

Outro erro comum, apontou António Nogueira da Costa, relaciona-se com misturar “os laços de afeto, próprios da fa-

mília, com os laços contratuais, próprios da empresa”. Da mes-ma forma, sublinhou, “retardar a sucessão desfaz a unidade e o compromisso”. E numa espécie de mistura de tudo isto, há ainda a ideia, por parte dos fundadores e herdeiros, que estão “imunes” a este desafios.

Em suma, e com vista a asse-gurar a continuidade, “é neces-sário desenvolver um processo para estabelecer um acordo con-sensual entre todos os membros da família proprietária, atuais e futuros, colocado por escrito, no qual se fixa o que vai ser o guia de conduta da família em relação à empresa: o protocolo familiar”, explicou.

Trata-se de um processo, disse o autor, que “implica um tempo, estruturado, de diálogo e consen-so no qual os diferentes membros da família defendem qual deve ser o futuro da família empre-sária”. Neste âmbito, António Nogueira da Costa apontou três áreas essenciais de definição de atuação: “estrutura do grupo em-presarial no futuro, estrutura da propriedade no futuro e estrutura da família no futuro”.

Lembrando que as empresas familiares são “a base de qualquer economia de mercado, possuem grande capacidade de resiliência e conseguem enfrentar as crises externas”, devem estar especial-mente atentas às suas “frágeis cri-ses internas (família)” e preparar-se para “assegurar a continuidade, de preferência no seio da família”.

antónio nogueira da Costa, autor do livro “as 50 Perguntas essenCiais sobre eMPresas FaMiliares”, deFende

“Retardar a sucessão desfaz a unidade das empresas”

Empresas familiares são uma mais-valia num mercado em crise

Empresários de sucesso debatem a temática da “Empresa Familiar no Século XXI” no Salão Nobre da Câmara da Maia.

intervenientes

moderador

Apesar das dificuldades relacionadas com a sucessão, as empresas familiares continuam em posição de vantagem comparativa no mercado. Aspetos como a eficiência, maturidade, visão de longo prazo e o dar de mãos entre a razão e a emoção foram os principais aspetos salientados pelo grupo de empresários presentes no Fórum das Empresas Familiares, moderado por Paulo Ramalho, vereador das Atividades Económicas da Câmara Municipal da Maia, entidade que, em parceria com o grupo Vida Económica, organizou o evento.

sexta-feira, 21 outubro de 2011 empresas familiaresVI empresas familiares VIIsexta-feira, 21 outubro de 2011

Para António Nogueira da Costa, “ser proprietário não significa ter capaci-dade de dirigir, pelo que não se deve confundir a propriedade com a gestão”.


“Diz-me como preparaste o teu sucessor, dir-te-ei qual o futuro da tua empresa” é um provérbio adaptado pelos au-tores do livro “50 Perguntas Essenciais sobre Empresas Familiares” para explicar as consequências de um eventual não planeamento da sucessão deste tipo de fi rmas.

António Nogueira da Costa, Francisco Negrei-ra del Rio e Jesus Negrei-ra del Rio alertam que, “num negócio familiar, a fronteira que separa a empresa da família é tão real como o equa-dor”, pelo que se torna

imprescindível a estru-tura não se deixar arrastar

pelo fator tempo no que diz respei-

to à organização do seu futuro.“Peter Drucker afi rmava que os

planos mais não são do que boas intenções, a não ser que originem trabalho árduo. É necessário tomar decisões e convertê-las em ações efetivas, caso contrário, o esforço terá sido em vão”, escrevem os au-tores.

Transformar o tempo num aliado e não num inimigo

Esta é a realidade da sucessão na empresa familiar, sublinha a obra, pelo que “planeá-la implica tomar decisões e fazer com que sejam exe-cutadas”. E acrescentam: “O nosso maior inimigo é deixar passar o tempo sem nada fazer, no entanto, este é um dos erros mais comuns”.

Ainda assim, e para quem estiver disposto a arregaçar as mangas nes-te sentido, os especialistas deixam o seguinte alerta: “Planear a suces-são implica planear a transmissão

da propriedade e a transmissão da gestão. São duas realidades dife-rentes que requerem duas soluções diferentes e que, além do mais, costumam surgir em diferentes momentos no tempo. Cada uma tem os seus focos de confl ito” no entanto, referem, “a transmissão da propriedade costuma gerar menos problemas”.

O termo “costuma” é utilizado porque, sublinha o livro, “embora nem sempre assim seja, existe uma consciencialização muito elevada em qualquer um de nós sobre a ne-cessidade de fazer um testamento e deixar as coisas minimamente orga-nizadas neste âmbito”.

Na prática, acrescentam os au-tores, trata-se de uma situação em que “sei que tenho de fazer alguma coisa, decido o que fazer e fazê-lo não me cria problemas porque me limito a colocar-me nas mãos de um profi ssional que percorre a úl-tima etapa do percurso”.

Transmissão da propriedade é passo importante na sucessão

sexta-feira, 21 outubro de 2011 EMPRESAS FAMILIARESVIII

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“Temos aqui um bom instrumento de trabalho para nos levar a encontrar

soluções concretas para construir o futuro das nossas empresas

e das nossas famílias.”Extraído do Prefácio escrito por José Luís Simões,

Presidente do Conselho Administração do Grupo Luis Simões

Autores:António Nogueira da Costa, Francisco Negreira del Río, Jesús Negreira del Río

Páginas: 288

P.V.P.: € 18

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