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Followership Gordon Curphy, PhD President Curphy Consulting Corporation Mark Roellig EVP and General Counsel Mass Mutual

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Page 1: Followership - :: Leadership Keynote ::

Followership Gordon Curphy, PhD President Curphy Consulting Corporation Mark Roellig EVP and General Counsel Mass Mutual

Page 2: Followership - :: Leadership Keynote ::

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Followership

Gordy Curphy, President, Curphy Consulting Mark Roellig, Executive Vice President and General Counsel, Massachusetts

Mutual Life Insurance Company

Introduction!!

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The!Changing!Expectations!for!Followers!

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It!may!be!the!devil,!or!it!may!be!the!Lord,!but!you’re!gonna!have!to!serve!somebody.!!Bob!Dylan!!

Everyone!is!a!Follower!!

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Page 3: Followership - :: Leadership Keynote ::

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Followers!Get!Things!Done!!

Better!followership!often!begets!better!leadership.!!Barbara!Kellerman,!Harvard!University!!

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The!Psychology!of!Followership!!

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A!Framework!for!Followership!!

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Concluding!Comments!!

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Gordy!Curphy!is!the!President!of!Curphy!Consulting!Corporation,!a!leadership!consulting!firm!based!in!St!Paul,!MN.!Prior!to!starting!his!own!business!in!2003,!Gordy!was!a!Vice!President!and!General!Manager!for!Personnel!Decisions!International!and!an!Associate!Professor!at!the!USAF!Academy.!Gordy!earned!his!bachelor’s!degree!from! the! USAF! Academy! and! his! PhD! in! industrial! and! organizational! psychology! from! the! University! of!Minnesota.!!

Mark! Roellig! is! the! Executive! Vice! President! and! General! Counsel! of!Massachusetts!Mutual! Life! Insurance!Company!(“MassMutual”).!Before!joining!MassMutual!in!2005,!Mark!served!as!general!counsel!and!secretary!to!the! following!three!public!companies!prior!to!their!sale/mergers:!Fisher!Scientific! International!Inc.,!Storage!Technology! Corporation! (“StorageTek”)! and!U! S!WEST! Inc.!Mark! received! his! bachelor’s! degree! in! applied!mathematics!from!the!University!of!Michigan,!earned!his!law!degree!from!George!Washington!University,!and!his!M.B.A.!from!the!University!of!Washington.!!

Page 11: Followership - :: Leadership Keynote ::

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Appendix: Assessing Followership Types ?).2)-6! */$)-)6$)2! */! .,,#7*/(! $%)! M'-,%7I?&)##*(! 1&##&5)-6%*,! 1-.+)5&-:! 0./! '6)! $%)!+.,! &/! $%)! /)E$!,.()!$&!,#&$!$%)!1&##&5)-6%*,!$7,)6!&1!$%)*-!2*-)0$!-),&-$6!&-!0&I5&-:)-6<!!@%)7!0./!.#6&!'6)!$%)!+.,!$&!,#&$!%&5!$%)*-!&5/!1&##&5)-6%*,!$7,)!%.6!0%./()2!&9)-!$*+)<!!!!To!plot!direct!reports!or!co"workers:!![<!!T*0:!.!2*-)0$!-),&-$!&-!0&I5&-:)-<!!b<!!?)9*)5!$%)!M-*$*0.#!@%*/:*/(!2)60-*,$*&/6!&/!$%)!#)1$!6*2)!&1!$%)!+.,<!!J6)!$%)6)!2)60-*,$*&/6!$&!2)$)-+*/)!$%)!#)9)#!&1!M-*$*0.#!@%*/:*/(!$%*6!*/2*9*2'.#!$7,*0.##7!)E%*3*$6!.$!5&-:<!!i<!!?)9*)5!$%)!N/(.()+)/$!2)60-*,$*&/6!.$!$%)!3&$$&+!&1!$%)!+.,<!!!J6)!$%)6)!2)60-*,$*&/6!$&!2)$)-+*/)!$%)!#)9)#!&1!N/(.()+)/$!$%*6!*/2*9*2'.#!$7,*0.##7!)E%*3*$6!.$!5&-:<!!d<! ! T#.0)! .! 2&$! &/! $%)! +.,! $%.$! -),-)6)/$6! $%)! */$)-6)0$*&/! &1! $%)! */2*9*2'.#H6! M-*$*0.#! @%*/:*/(! ./2!N/(.()+)/$!2)60-*,$*&/6<!!_&'!+.7!.#6&!5./$!$&!5-*$)!$%)!,)-6&/H6!*/*$*.#6!&-!/.+)!37!$%)!2&$<!!!!]<!!?),).$!6$),6![Id!'/$*#!.##!2*-)0$!-),&-$6!&-!0&I5&-:)-6!%.9)!3))/!,#&$$)2<!!j<! !=%.$!.-)!$%)!*+,#*0.$*&/6!&1!7&'-!+.,Y!! !=%&!.-)!7&'!6,)/2*/(!$%)!+&6$!$*+)!5*$%Y! !=%&!6%&'#2!7&'!6,)/2*/(!$%)!+&6$!$*+)!5*$%Y!!!!To!plot!your!own!followership!type!over!time:! 1. Place a dot on the map that represents the type of follower you were when you started your first professional job. You might also want to write a date, the job title, or boss or company names by this dot. 2. Place a second dot to depict how your type changed from this first job. You might also want to write a date, the job title, or boss or company names by this dot. 3. Place additional dots to depict further changes to your followership type. Write dates, job titles, or boss or company names by these additional dots. 4. Draw a line to connect the all the dots in chronological order. 5. Reflect on how your followership type has changed over time and what caused these changes.

Page 12: Followership - :: Leadership Keynote ::

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Creative, innovative, independent minded thinker. Challenges the status quo and constantly looks for ways to improve the organization. Strong dislike for being told what to do and how to do things. At times, will develop new ideas for improvement. Will challenge orders, directives and policies if they do not seem to make sense. Like to make decisions for themselves. Takes direction, usually will not challenge decisions. Needs to be asked before offering suggestions for improvement. Prefers structured, unambiguous work settings with roles and polices governing work behaviors. Will only challenge authority if decisions are extremely important to them. Follows rules, procedures, directives and orders blindly. Never challenges authority. Wants to be specifically told what to do and how to do things. Extremely dislikes making decisions. Wants lot of reassurance before they make a decision. Likes structure.

Needs constant prodding and close supervision before tasks are completed. Does the absolute minimum necessary to get by. May spend more time covering up mistakes than getting work done.

Most efforts come up a bit short in quality, responsiveness, and quantity. Usually needs some supervision and feedback to deliver acceptable work.

Overall average effort, but results can wax and wane. Can usually be counted on the get the job done, but timeliness or quality can suffer at times.

Above average effort and results. Puts in extra effort when necessary, produces better results than peers. Usually will take ownership for work. Helps others.

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Assessing Followership Types

Significantly higher effort and strong willingness to help others. Persists on tasks until complete and produces strong results. Can be counted on to get things done and take ownership for results.

Disengaged--Engaged Scores