Författare: Emelie Gallego Diaz Gabriella Wegdell

Handledare: Philip Kappen

Datum: 2011-01-14

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen

Magisteruppsats

HT 2010

En resa över kulturer

En undersökning om hur företag X expatriater i Sverige upplever företagets

hantering av expatrieringsprocessen.

2

Förord

Under tio intensiva veckor har vi inspirerats av en spännande resa genom kulturer och

kulturella skillnader. Det har varit tio veckor av hårt arbete, men tillslut nådde vi vårt mål och

resultatet är den uppsats som ni håller i er hand.

Vi vill tacka alla som hjälpt oss att göra denna uppsats möjlig; vår seminariegrupp och vår

handledare på Uppsala Universitet, Philip Kappen, som under arbetets gång varit ett stöd och

gett oss värdefulla synpunkter och idéer, samt respondenterna på företag X som tagit sig tid

och medverkat i vår studie. Vi vill även rikta ett tack till våra kontaktpersoner på företag X

som hjälpt oss med sin tid och sitt engagemang. Slutligen vill vi även rikta ett tack till alla de

som stöttat oss under arbetets gång.

Uppsala, 14 januari 2010

Emelie Gallego Diaz & Gabriella Wegdell

3

Abstract

With increased globalization more companies are sending their employees abroad in order for

the company‟s survival on the market. Many studies in the field of International Business

describe unsuccessful foreign assignments and the importance of intercultural support

regarding expatriation. Due to the fact that company X is an international organization we

found an interest in studying how the company handles their expatriation process in Sweden.

This became the purpose of our study. A survey was made on company X‟s expatriates in

Stockholm to find a pattern among the expatriate‟s experiences and their needs for

intercultural support. The results have shown that the support recommended in theory is also

the support desired by the expatriates.

The study shows that the variables which primarily have an impact on company X‟s

expatriates and their adjustment to the Swedish culture are: intercultural communication and

competency, company support and how those accompanying the expatriates experience the

new society. In terms of best results regarding expatriates cultural adjustment and integration

into the Swedish society the study shows that cross-cultural training and support are the most

important variables.

Key words: culture, expatriate, intercultural training, cultural adjustment, intercultural

competency

4

Sammanfattning

I och med den ökade globaliseringen sänder fler och fler företag sina anställda utomlands för

att säkerställa expansion och överlevnad på marknaden. Det finns många studier inom

området internationellt företagande som beskriver misslyckade utlandsuppdrag, samt vikten

av interkulturellt stöd vid expatriering. Då företag X är en internationell organisation fanns

intresse av att undersöka hur företaget hanterar expatrieringsprocessen i Sverige. Detta blev

även uppsatsens syfte. En enkätundersökning genomfördes med företag X expatriater i

Stockholm för att utröna om ett mönster fanns bland expatriaternas upplevelser och deras

behov av interkulturellt stöd. Expatriaternas synpunkter har påvisat att det stöd som

rekommenderas i teorierna även är det stöd som expatriaterna finner ett behov utav.

Undersökningen indikerar att de variabler som i första hand påverkar företag X expatriater

och deras anpassning till den svenska kulturen är interkulturell kommunikation och

kompetens, företagsstöd samt hur de medföljande upplever det nya samhället. Studien visar

att interkulturell träning och support är de variabler som främst bör fokuseras på för bästa

resultat vad gäller expatriaternas kulturella anpassning och integration i det svenska

samhället.

Nyckelord: kultur, expatriat, interkulturell träning, kulturell anpassning, interkulturell

kompetens

5

Innehållsförteckning

Förord ........................................................................................................................................ 2

Abstract ..................................................................................................................................... 3

Sammanfattning ....................................................................................................................... 4

1. Inledning ............................................................................................................................... 7

1.1 Företag X .......................................................................................................................... 8

1.2 Problemdiskussion och tidigare forskning ....................................................................... 8

1.3 Syfte .................................................................................................................................. 9

1.4 Disposition ........................................................................................................................ 9

2. Teori ..................................................................................................................................... 10

2.1 Kultur .............................................................................................................................. 10

2.2 Kulturell anpassning ....................................................................................................... 10

2.3 Interkulturell kommunikation och kompetens ................................................................ 12

2.4 Företagsstöd .................................................................................................................... 13

2.4.1 Urvalsprocessen ....................................................................................................... 13

2.4.2 Interkulturell träning ................................................................................................ 14

2.5 Medföljande .................................................................................................................... 16

3. Metod ................................................................................................................................... 18

3.1 Urval ............................................................................................................................... 18

3.2 Enkätundersökning och intervju ..................................................................................... 18

3.3 Enkäternas och intervjuns utformning ............................................................................ 20

3.4 Genomförande ................................................................................................................ 21

3.5 Bortfall ............................................................................................................................ 22

4. Empiri .................................................................................................................................. 23

4.1 Hanteringen av företag X expatriater ............................................................................. 23

4.2 Hur upplevs företagets hantering .................................................................................... 24

4.2.1 Kulturell anpassning ................................................................................................ 24

6

4.2.2 Interkulturell kommunikation och kompetens ......................................................... 27

4.2.3 Företagsstöd ............................................................................................................. 28

4.2.4 Medföljande ............................................................................................................. 30

5. Analys .................................................................................................................................. 32

5.1 Kulturell anpassning ....................................................................................................... 32

5.2 Interkulturell kommunikation och kompetens ................................................................ 33

5.3 Företagsstöd .................................................................................................................... 35

5.4 Medföljande .................................................................................................................... 36

6. Slutsats ................................................................................................................................. 38

6.1 Implikationer för företag X ............................................................................................. 39

6.2 Framtida forskning ......................................................................................................... 40

Referenser ............................................................................................................................... 41

Tryckta källor ....................................................................................................................... 41

Internetkällor ........................................................................................................................ 43

Muntliga källor ..................................................................................................................... 43

Bilaga 1: Enkätundersökningen ............................................................................................ 44

Bilaga 2: Intervjuunderlag .................................................................................................... 51

7

1. Inledning

Många av historiens största genombrott har skett när människor av olika bakgrund har

kommit i kontakt med varandra (Gardenswartz & Rowe, 1993). Anderson (2005) och Bogren

(2008) redovisar att antalet multinationella företag kraftigt ökat under de senaste 30 åren. De

förklarar vidare att dagens globala marknad och den ökande efterfrågan av en internationellt

flexibel arbetskraft tvingar företag att i allt högre grad expandera utanför nationsgränserna för

att kunna överleva. Enligt Black och Gregersen (1999) samt Feldman och Thomas (1992) är

utlandsuppdrag ett sätt för företag att tillgodose detta krav samt få ny kunskap. Idag skickar

cirka 80 % av mellanstora och stora företag iväg anställda på utlandsuppdrag, s.k.

expatriering, bland annat för att fylla behov av personal, få specialkompetens samt för

kunskapsutveckling. Hur framgångsrik en utlandsplacering blir beror till stor del på

individernas reaktioner samt på hur de anpassar sig till kulturen och normerna i värdlandet

(Sims & Schraeder, 2004). Då interkulturella möten är svåra att undvika i dagens samhälle

menar Lustig & Koester (2010) att interkulturell kompetens är viktigare än någonsin. Hur

företag hanterar utlandsuppdrag är en väsentlig del i hur väl expatriater (anställd på ett

utlandsuppdrag) anpassas till värdlandet (Forster, 1999).

Dale (2003), Kaye och Taylor (1997) likaså Black och Gregersen (1999) menar att de

mentala, psykologiska och emotionella utmaningarna för anpassning ofta är större än vad

expatriater förväntar sig. Cirka 20 % av alla utlandsuppdrag misslyckas, det vill säga avbryts i

förtid, vilket kan bero på bland annat missnöje med arbetet, svaga prestationer eller

svårigheter att anpassa sig till värdlandets kultur. Av dessa misslyckas 60 % av orsaker

relaterade till familjen. Misslyckandena att anpassas till den nya kulturen är dyra för företag,

inte bara finansiellt utan även genom bland annat sämre ledarskap och produktivitet. En

expatriat kostar företag i genomsnitt upp till tre gånger mer än vad samma anställd med

liknande position i hemlandet kostar (Black och Gregersen, 1999). Medelkostnaden per

misslyckande är enligt Kaye & Taylor (1997) mellan $65,000 och $300,000 där företag inte

bara förlorar investeringen gjord i pengar, utan även att den kunskap som utvecklats genom

utlandsplaceringen går förlorad. Att förbättra hanteringen av expatriater och därmed minska

antalet misslyckade utlandsuppdrag har visat sig innebära stora vinster för både företag och

anställda (Black m.fl.,1991).

8

1.1 Företag X

Företag X (Företag X årsredovisning, 2009) grundades på 1960-talet och har sedan dess vuxit

till att vara verksamma i cirka 60 länder runt om i världen, inklusive Sverige. Företaget är

börsnoterat och marknadsledande inom kosmetik med fokus på skönhets- och

hudvårdsprodukter. Företag X är ett växande företag med ambitionen att attrahera nya

människor och nya marknader. På företaget arbetar approximativt 8000 anställda varav cirka

400 i Sverige och av dessa 400 är 77 personer expatriater. Företag X mångfald av anställda

och partners är enligt företag X årsredovisning (2009) grunden för att kunna erbjuda sina

kunder bättre service.

Då företag X har en internationell företagskultur uppmuntrar de sina medarbetare till att

genomföra internationella karriärer. Syftet med rekryteringar från utlandet är främst att få

specialkompetens som är svår att få tag på i Sverige. Företaget fokuserar på att uppfylla varje

individs karriärmål och att kunna erbjuda den mest passande positionen oavsett geografiskt

läge. Detta görs såväl för företagets utveckling som för den anställdes personliga utveckling.

1.2 Problemdiskussion och tidigare forskning

Eftersom företag X, i hög grad, är en internationell verksamhet med många expatriater som

cirkulerar inom företaget, valde vi att försöka få en djupare inblick i hur expatriaterna

upplever företagets hantering av expatriater. Genom vår studie ville vi även få en uppfattning

av deras behov av interkulturell träning och stöd från företaget för att de lättare och snabbare

skulle kunna anpassa sig till Sverige.

Många forskare sammanför olika variabler som påverkar kulturell anpassning. Genom U-

kurvan visar Hofstede och Hofstede (2005) och Zapf (1991) hur individer, i fyra faser,

anpassar sig till en ny kultur och hur detta påverkar deras känslomässiga tillstånd. Vidare

presenterar Torbiörn m.fl. (1998) en annan viktig faktor, nämligen interkulturell träning.

Författarna menar att interkulturell träning och supportsystem för expatriater före, under och

efter ett utlandsuppdrag, har positiv inverkan på både individen och företaget. Interkulturell

träning kan leda till ökad interkulturell kunskap och förståelse, något som underlättar den

kulturella anpassningen för expatriaten. Dessutom redogörs för hur interkulturell träning bör

anpassas efter U-kurvans olika faser. Black m.fl. (1991), Waxin och Panaccio (2005) samt

Forster (2000) hävdar även de att interkulturell träning påverkar och förbättrar expatriatens

kulturella anpassning. Vidare skriver även Jack och Stage (2005) att interkulturell träning kan

öka anpassningen och appliceringen av nya beteenden som är mer passande för värdlandet.

9

Trots det teorierna säger om interkulturell träning och support finns det idag avsaknad av

detta inom internationella organisationer (Torbiörn m.fl., 1998). En omdiskuterad faktor bland

forskare är hur expatriatens medföljandes känslor och upplevelser påverkar expatriatens

kulturella anpassning, något som Porter och Tansky (1999) poängterar i sin artikel.

1.3 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur företag X hanterar expatrieringsprocessen samt

hur denna hantering upplevs av expatriaterna. Vi har valt att utgå ifrån frågan: Vilket är

behovet av interkulturellt stöd från företag X för företagets expatriater?

1.4 Disposition

Nästkommande avsnitt behandlar den teoretiska ramen för vår studie. Teorin inleds med en

beskrivning av kultur, kulturella skillnader och interkulturell kompetens. Avsnittet visar även

hur kulturell träning är en viktig del i expatriatens anpassning. Det visar att det finns ett antal

åtgärder som kan implementeras av företaget för att göra denna anpassning lättare. I

metodavsnittet beskrivs tillvägagångssättet för insamlingen av data samt valet av metod och

respondenter. Vidare redogörs i empirin för respondenternas svar på enkäterna samt hur

expatriaterna ser på expatrieringsprocessen. Resultaten har vi valt att dela in i olika

underrubriker baserat på teorin. I det slutgiltiga avsnittet analyseras studiens resultat jämfört

med de teorier som beskrivs i den teoretiska delen. Dessutom görs en jämförelse mellan vad

företaget erbjuder sina expatriater för stöd och hur expatriaterna själva upplever

företagsstödet. Slutligen dras slutsatser utifrån resultatet, rekommendationer till företaget samt

förslag till vidare forskning.

10

2. Teori

Detta kapitel presenterar den teoretiska grunden för vår uppsats. Begreppen kultur

presenteras likaså processen av kulturell anpassning samt de faser som en individ genomgår

under denna. Vidare presenteras vikten av interkulturell kommunikation och kompetens, vilka

typer av stöd som är fördelaktiga för företag att erbjuda vid expatriering samt expatriaternas

medföljandes situation.

En av anledningarna till varför företag misslyckas med utlandsuppdrag är, enligt Mendenhall

och Oddou (1985), att expatriater inte kulturellt anpassar sig till värdlandet. Tydligare

förståelse över hur anpassningen går till är därför viktigt för att kunna undvika misslyckade

utlandsuppdrag. Garonzik m.fl. (2000) och Forster (2000) förklarar att det är angeläget att

veta vilka faktorer som kan påverka expatriater att avsluta sina utlandskontrakt i förtid. I

denna uppsats diskuteras följande faktorer: interkulturell kommunikation och kompetens,

företagsstöd och expatriaternas medföljande.

2.1 Kultur

Det finns många teorier som diskuterar begreppet kultur och samspelet mellan människor.

Hofstede (1991) förklarar begreppet kultur som en lök medan Trompenaars (1994) beskriver

det som olika nivåer. Principen är densamma: vid första kontakten med en ny kultur ses inte

annat än skalet/första nivån; det vill säga hur människor ser ut, deras beteende, vardagliga

situationer, musik, mat och hälsningsritualer. Det är vanligtvis vid denna nivå som fördomar

och problem uppstår. Skalar man bort det första lagret kommer man till den andra nivån där

man finner landets värderingar. Det tredje och sista lagret/nivån är kärnan och den mest

osynliga delen. Denna ”kärna” påverkar stora delar av vilka vi är; exempelvis tankesätt,

normer och värderingar, vilka i sin tur påverkar beteendet. För att förstå det tredje lagret är det

viktigt att ha kunskap och intresse av att lära sig den aktuella kulturen. Kultur är regler, lagar

och organisationer och handlar bland annat omstyre, sjukvård, företagande och familjeliv,

men även aspekter som sport och konst (Hofstede & Hofstede, 2005).

2.2 Kulturell anpassning

Globaliseringen innebär att allt fler reser utomlands, vilket ställer höga krav på människors

förmåga att fungera och interagera i en internationell miljö (Stier, 2009:147-151; Öberg

1997:13-14). Enligt Hofstede & Hofstede (2005:336–338) innebär interkulturella möten, ett

11

möte mellan en utländsk individ och en ny kultur. Dessa möten fungerar i de flesta fall på

liknande vis där individer genomgår en process av kulturell anpassning.

Då en expatriat lämnar en välbekant miljö för en okänd miljö kan psykologisk osäkerhet

uppstå. Denna osäkerhet tillsammans med oförutsägbarhet är bland de största

påverkansfaktorerna bakom den påfrestande situation som vanligen upplevs då en person

möter en ny kultur (Zapf, 1991).

Många forskare har diskuterat vilka känslor som upplevs vid kulturell anpassning och utifrån

dessa studier har U-kurvan utformats. U-kurvan beskriver de olika känslomässiga faser en

person genomgår vid anpassning till en ny kultur (Zapf, 1991; Hofstede och Hofstede

2005:336-339). Zapf (1991) menar att längden, symtomen samt hur starkt varje fas upplevs

skiljer sig från person till person. U-kurvan tolkas av Zapf (1991) i tre faser (förhöjd

livskänsla, kulturchock och återhämtning) vilka vanligtvis pågår under ett års tid. Forskare har

sedan utvecklat modellen och numera beskrivs den vanligtvis i fyra faser. Hofstede &

Hofstede (2005:336-339) är två av dessa forskare som tolkar U-kurvan i de fyra faserna

eufori, kulturchock, anpassning och det stabila tillståndet. De, till skillnad från Zapf (1991),

förklarar att anpassningsperioden beror på utlandsvistelsens längd. Detta innebär att de tre

första faserna eufori, kulturchock och anpassning alla upplevs även under kortare

utlandsvistelser på upp till tre månader. Under längre vistelser, de som pågår flera år, upplevs

kulturchocken som en fas vilken vanligen varar över ett år innan anpassning sker.

Nedan förklaras U-kurvans olika faser utifrån såväl Zapf (1991) som Hofstede och Hofstede

(2005:336-339):

I samband med att en person möter en ny kultur uppkommer ofta en känsla av eufori, denna

period är vanligtvis kort och kallas även smekmånaden. Därmed innefattar den första fasen av

interkulturell anpassning att personen initialt upplever upphetsning, fascination och utmaning.

Den andra fasen, kulturchock, inträffar när vardagslivet i den nya miljön börjar. Denna fas

innebär en negativ upplevelse där individen känner minskad livskänsla och nedstämdhet.

Kulturchocken kan innebära frustration, en känsla av isolering, förvirring, trötthet,

hjälplöshet, hemlängtan, koncentrationssvårigheter, förlorad social samverkan samt ångest.

Med tiden börjar individen få förståelse för och kunskap om den nya kulturen, en fas av

anpassning inträder. Individen lär sig hantera de svårigheter som uppkommer och börjar ta

12

del av de lokala värderingarna med hjälp av den nya kunskapen om kulturen. De får ett socialt

nätverk och upplever då ett ökat självförtroende, känner tillfredsställelse, ny energi, kreativitet

och optimism.

Den fjärde fasen beskrivs som det stabila tillståndet där olika grader av positiva och negativa

känslor upplevs vid den kulturella anpassningen. (se figur 1) Denna fas kan antingen upplevas

som positiv (c), då individen är fullt anpassad till den nya kulturen, eller negativ (a), eftersom

individen känner sig utstött och diskriminerad.

2.3 Interkulturell kommunikation och kompetens

Stier (2009:147-151) och Öberg (1997:13-14) skriver om vikten av att ha interkulturell

kompetens för att kunna bemästra interkulturella möten och integreras i det nya samhället.

Utan denna kan en kulturchock uppstå, vilket visar sig i form av missbedömningar av

situationer, feltolkningar av icke-verbala signaler samt stereotypa uppfattningar.

Interkulturell kompetens, enligt Stier (2009:147-151), innebär att man har förståelse för

kulturella skillnader samt har den kunskap som krävs för att effektivt kunna kommunicera i

olika kulturella sammanhang. Beckman & Forsling (2009:66) förklarar att om man är

medveten om att det finns olikheter mellan kulturer är det också lättare att kommunicera och

därmed integreras socialt. Författarna förklarar vidare att en person som inte mår bra är sämre

Figur 1: Faser av kulturell anpassning (Hofstede & Hofstede, 2005: kapitel 9)

13

på att anpassa sig till ovana omständigheter. Genom interkulturell kompetens görs ett aktivt

val att anpassa sig då man vet att man annars riskerar att skapa konfrontation.

Gesteland (2006:8-12) och Black m.fl (1991) poängterar att det finns tumregler att ta hänsyn

till vid interkulturella möten både inom och utanför affärsvärlden. En av dessa tumregler för

internationella affärer är att gästen eller expatriaten i ett land förväntas anpassa sig till och

följa värdlandets kultur, regler och vanor samt till ett nytt levnadssätt, exempelvis ett

främmande språk och praktiska frågor. Följs inte dessa tumregler kan problem såsom

kulturkrockar och kommunikationsklyftor uppstå. Den kulturella anpassningen kan

underlättas genom att man talar och behärskar ett lands språk och genom detta kan

missförstånd undvikas (Shaffer, 1999; Hofstede och Hofstede, 2005: 341-343).

Även tidigare utlandserfarenhet har länge diskuterats som relevant för expatriaters anpassning

till en ny kultur. Waxin (2004) och Black m.fl. (1991) menar att tidigare utlandserfarenhet

underlättar expatriaters anpassningsprocess till den nya kulturen och ger en snabbare och mer

komplett anpassning gällande interaktionen med andra människor. Anledningen till varför det

är en fördel att ha tidigare utlandserfarenhet är att man redan har upplevt missförstånd och

andra effekter av kulturkrockar och genom denna erfarenhet kan man undvika att nya

missförstånd uppstår (Shaffer, 1999).

2.4 Företagsstöd

2.4.1 Urvalsprocessen

Jack och Stage (2005) beskriver att varierande kunskaper och kompetenser krävs för att

lyckas med ett utlandsuppdrag. Öberg (1997:79) samt Black m.fl. (1991) förklarar att

människor har olika tolerans till förändringar, både som grupp och som individ samt att

anpassningsförmågan till en ny kultur är individuell. Därmed påverkar en expatriats

personliga kriterier dess kulturella anpassning, vilket är viktigt för företag att ta hänsyn till vid

rekrytering ifrån utlandet. För att minska risken för att en expatriat avbryter ett

utlandsuppdrag i förtid bör företag fokusera mer på att identifiera och rekrytera anställda som

har lätt för att anpassa sig till en ny kultur (Porter och Tansky, 2005).

Utöver urvalsprocessen av en expatriat menar Jack och Stage (2005) att företag bör ta hänsyn

till ytterligare faktorer kopplade till expatriaters individuella förmåga. En av dessa faktorer är

insikt. Det innebär att en expatriat från sitt företag behöver få reda på vad som kommer att

krävas av denna under ett utlandsuppdrag. Denna insikt innebär att expatriaten och företaget

14

kan utvärdera vilka kunskaper och kompetenser som innehas och vilka gap företaget kan

behöva fylla med hjälp av interkulturell träning och support. Forster (2000) påpekar att om

man har orealistiska förväntningar om flytten, eller otillräcklig information så kan detta skapa

stora problem för expatriaten. Är man istället väl förberedd och har realistiska förväntningar

så är chansen att lyckas med utlandsuppdraget större. Även Waxin och Panaccios (2005)

beskriver vikten av att interkulturella träningsprogram bör innehålla moment som skapar

förståelse hos expatriaterna kring de emotionella utmaningar som kan uppstå under ett

utlandsuppdrag.

Jack och Stage (2005) beskriver förmåga och verklig träning som ytterligare aspekter för

företag att ta hänsyn till vid utlandsuppdrag. Med förmåga menar författarna att

utvecklingsprogram för expatriaten på plats i värdlandet samt coachning och användandet av

handledare hjälper expatriaten att utveckla sin kunskap och förmåga att ta sig an och lyckas

med ett utlandsuppdrag. Verklig träning innebär att expatriaten genom handledning från sitt

företag får hjälp att använda och integrera den utvecklade kunskapen i verkliga situationer.

Denna handledning är ofta informell och sker med hjälp av en buddy/mentor på kontoret i

värdlandet som antingen är en annan expatriat eller någon som ursprungligen kommer ifrån

värdlandet (Dunbar och Katcher, 1990; Jack och Stage, 2005).

2.4.2 Interkulturell träning

Tidigare forskning visar att interkulturell träning underlättar expatriaters anpassning till en ny

kultur (Waxin, 2004; Black m.fl., 1991). Eftersom kulturell anpassning är en väsentlig del av

lyckade utlandsuppdrag anser Black m.fl. (1991) samt Jack och Stage (2005) att det är viktigt

för företag att integrera interkulturell träning och supportprogram i sina

expatrieringsprocesser. Syftet med interkulturell träning är således att förmedla vikten av

kultur, att skapa medvetenhet om kulturella skillnader samt att uppmärksamma expatriaterna

om de påfrestande situationer som eventuellt uppstår vid utlandsvistelser (Forster, 2000).

Interkulturell träning förknippas med välmående och självförtroende likaså hur väl man

anpassar sig till värdlandets beteenden och hur väl en expatriat förbättrar sin relation med

värdlandets invånare (Waxin & Panaccio, 2005). Som tidigare nämnts uppstår ofta, på grund

av bland annat kraven att anpassas, osäkerhet hos individer vid miljöbyten. Eftersom

individer ofta har en vilja att minska denna osäkerhet, skriver Black m.fl. (1991) att

information om den nya miljön; landets kultur och/eller organisatoriska omgivning, minskar

denna osäkerhet och därmed underlättar kulturell anpassning.

15

Målen med interkulturell träning är flera. Waxin och Panaccio (2005) menar att syftet med

interkulturell träning är att lära människor från en kultur hur man effektivt bör interagera med

människor från en annan kultur. Dessutom är målet att snabbt anpassa expatriater till sina nya

tjänster. Torbiörn, m.fl. (1998) å andra sidan, hävdar att målet är att underlätta skapandet av

nya beteendemönster, vilket uppnås bland annat via kulturell och interkulturell kunskap.

Interkulturell träning ger enligt Dunbar och Katcher (1990) inte expatriaten interkulturell

kompetens, däremot kan expatriaten genom att inneha denna lära sig hur man lättast anpassar

sig till kulturella skillnader. De gemensamma nämnarna inom forskningen gällande

interkulturell träning är att rekommendationerna för träning är likartade, samt att den som

idag ges av företag ofta anses vara bristfällig (Forster, 2000).

Vidare förklarar Waxin & Panaccio (2005) att träningsmetoden bör vara vald utifrån den typ

av tjänst, position och längd på kontraktet som expatriaten antagit. Det är även väsentligt att ta

hänsyn till hur lika värdlandets kultur är jämfört med grundkulturen (kulturell distans) samt

graden av hur mycket expatriaten interagerar med värdlandets invånare. Både Waxin och

Panaccio (2005) samt Torbiörn m.fl. (1998) beskriver vikten av att erbjuda expatriater

interkulturell träning i alla steg av expatrieringsprocessen, inte bara före flytten utan även på

plats i värdlandet. Jack och Stage (2005) menar att de största behoven av träning och support

uppstår då expatriaten möter svårigheter och hinder på plats under utlandsuppdraget. Därför är

det viktigt för företag att erbjuda sina expatriater stöd under denna period.

Under en utlandsvistelse, bedömer Torbiörn m.fl. (1998), att individers möjligheter att ta till

sig kulturell kunskap varierar med tiden. Därför bör interkulturell träning vara sekventiell och

finnas med i alla olika steg som en expatriat genomgår före, under och efter ett

utlandsuppdrag. Författarna har konstruerat varianter av interkulturell träning som reflekterar

U-kurvans faser. För att på bästa sätt uppnå kulturell anpassning, föreslår de att tidpunkten

och innehållet av interkulturell träning bör följa expatriatens anpassningsfaser. Detta då

lärande i ena fasen underlättar och stärker lärandet i nästkommande faser. Nedan presenteras

förslag på en metod för interkulturell träning utvecklat av Torbiörn m.fl. (1998):

Träning före avresa ingår inte i U-kurvan, utan är menad som en förberedande fas för att

lättare kunna möta den första fasen av kulturell anpassning (eufori). Träning före avresan bör

innehålla information om värdlandet och kulturen i stort, samt behandla de initiala upplevelser

och problem som individen kan komma att genomgå vid anpassning till en ny kultur. Är

individen förberedd på vilka problem och negativa känslor som kan uppkomma, tenderar

16

dessa att minska. Detta kan ha en påverkan på huruvida ett utlandsuppdrag avbryts i förtid

eller ej.

Träning vid ankomst bör vara anpassad till den första fasen, eufori. Syftet med denna typ av

träning är att minska risken för etnocentricitet samt öka den kulturella förståelsen. Ett

exempel på träning vid ankomst är metoden ”kulturkontrast” vilken används för att uppvisa de

skillnader och/eller likheter som finns emellan hemlandet och värdlandets kultur. Individer

har en benägenhet att lättast lära sig vid ankomst eftersom en öppenhet till den nya kulturen

upplevs under den första fasen.

Interkulturell träning är som mest effektiv under den andra fasen av kulturell anpassning,

kulturchock. I de föregående faserna har expatriaten fått information om den nya kulturen. På

grund av dåligt självförtroende i kulturchocksfasen behövs hjälp att reda ut och lita på den

kunskap som redan finns för att kunna utvecklas och integreras i det nya samhället. Denna

träning kan exempelvis utformas genom information från andras tidigare interkulturella

erfarenheter. Det rekommenderas även att i träningen använda både experimentell lärning i

form av rollspel och simulationsspel samt didaktisk lärning i form av föreläsningar.

Träningen under U-kurvans tredje fas bör skifta fokus något. Under denna fas har individen

ofta uppnått god kunskap om kulturen och normerna som finns i värdlandet, däremot har

denna ännu inte fått självförtroende nog att agera i enlighet med värdlandets normer. Med

anledning av detta bör träningen vara utformad med learning by doing exempel så att

individen får möjlighet att praktisera värdlandets beteenden. Detta lärosätt kan ske genom att

individen, i både strukturerade och ostrukturerade sammanhang, får möta personer från

värdlandet. Träning under anpassningsfasen ger ett långvarigt resultat då individen får

applicera och använda kunskaperna i praktiken.

2.5 Medföljande

Black m.fl. (1991) och Porter & Tansky (1999) förklarar att en expatriats medföljandes

anpassning till en ny kultur har stor påverkan även på expatriatens anpassning. Att

expatriatens medföljande inte trivs i det nya landet är en av de största faktorerna bakom

misslyckade utlandsuppdrag. Det är därför viktigt att även de medföljande kan anpassa sig till

det nya landet och trivs för att ett utlandsuppdrag ska lyckas. En expatriats partner tenderar att

uppleva anpassningen till värdlandet som något svårare än expatriaten själv. Detta på grund

av att det oftast är partnern som ansvarar för hushållet och barnen, vilket innebär att de

17

därmed får det största ansvaret för familjens anpassning till värdlandet. Expatriaten, å andra

sidan, upplever ofta någon slags kontinuitet och igenkännedom i sitt arbete. Vidare anger

Öberg (1997:33) att orsaken till de upplevda skillnaderna i anpassning kan vara att bägge

makar oftast var yrkesverksamma innan en utlandsplacering och därmed hade två inkomster.

Vid en flytt förlorar oftast den ena av makarna sitt arbete likaså sin identitet. I värdlandet är

det ofta svårt att komma in på arbetsmarknaden eftersom detta kräver språkkunskaper och de

rätta meriterna. På grund av att utlandskontrakten vanligtvis är relativt korta blir de

medföljande mindre attraktiva för arbetsgivarna. Med detta sagt är det näst intill omöjligt för

dem att få ett eget arbete.

Porter och Tansky (1999) samt Dale (2003) menar att det är under utlandsvistelsens första

period som partnern och familjen är i stort behov av stöd och att det därmed är väsentligt att

familjen stabiliserar sig i värdlandet i ett tidigt stadium. Waxin och Panaccio (2005) påpekar

även att det är viktigt för expatriaternas familjer att också få interkulturell träning eftersom

deras svårigheter att anpassa sig kan ha en påverkan på expatriatens anpassningsförmåga. Ett

företags process vid expatriering bör därför alltid inkludera expatriatens medföljanden.

Genom att fokusera på både expatriaten och dennes medföljande, kan de påfrestningar en

expatriat känner minskas (Waxin, 2004).

I urvalet av expatriater kan exempelvis även dess partner bedömas genom intervjuer joint

interviews (Porter och Tansky, 1999). Utöver det kan även tidigare utlandserfarenhet

undersökas (Black och Gregersen, 1991). Dale (2003) påpekar betydelsen av att alla

medföljanden vet vad som förväntas av dem redan innan de kommer till värdlandet. Det bör

föras en diskussion om hur familjen och familjelivet påverkas av en flytt till utlandet. Enligt

Forster (2000) tenderar expatriaters medföljanden att bli mer entusiastiska till en utlandsflytt

om företaget gör dem mer delaktiga i expatrieringsprocessen. Detta innebär bland annat att de

medföljande bör vara involverade i diskussioner tillsammans med både expatriaten och

företaget för att kunna ventilera sina förväntningar samt få information om hur de kan hantera

familjens problem. Dessutom bör även medföljanden erbjudas språkundervisning samt sociala

aktiviteter. Utöver detta är förbesök en åtgärd för företag att använda. Genom att erbjuda

expatriaten och dennes medföljanden ett förbesök i värdlandet känner de sig oftast inte lika

osäkra inför och vid den faktiska flytten (Black och Gregersen, 1991).

18

3. Metod

I nedanstående avsnitt beskrivs tillvägagångssättet av denna studie. Även valet av metod

presenteras likaså urvalet. Fördelar och nackdelar med enkäter och intervjuer diskuteras

samt fördelarna med att kombinera de två. Vidare presenteras utformningen av

frågeformulären samt genomförandet av dessa. I samband med detta redogörs det för

giltigheten, tillförlitligheten och de etiska överväganden vi har fått ta ställning till.

3.1 Urval

En grundförutsättning vid valet av företag var att det valda företaget var verksamt i och

utanför Sverige, samt skickar eller tar emot anställda till eller från utlandet under en längre

period. En annan förutsättning var att vi skulle kunna få tillräckligt med information, tillgång

till intervjuer och kunna genomföra en enkätundersökning. Valet föll på företag X då det är ett

internationellt företag verksamt i cirka 60 länder och med 77 expatriater på Sveriges

huvudkontor i Stockholm. Företag X definition av en expatriat skiljer något från den

traditionella definitionen där en expatriat är på ett tidsbegränsat utlandsuppdrag. Skillnaden

ligger i att de som flyttar från utlandet till företag X i Sverige lämnar sin tidigare anställning

för ett tillsvidarekontrakt (Företag X årsredovisning, 2009; Intervju, 2010).

När urvalet av respondenter gjordes tog vi hjälp av företag X HR avdelning. Vi blev tilldelade

e-postadresserna till alla 77 expatriater med tillsvidarekontrakt i Stockholm. Dessa hade

tidigare tillfrågats om att delta i undersökningen av vår kontaktperson på HR avdelningen,

något som rekommenderas av Saunders m.fl. (2007:390). De kriterier vi hade för

undersökningen var att respondenterna var rekryterade från utlandet och med

tillsvidarekontrakt. Intervjun genomfördes med företagets HR Business Partner som har

utlandsrekryterade som ansvarsområde. Dennes kunskap har varit en bidragande faktor för att

komplettera empirin inom olika områden. Eftersom vi gavs kontaktuppgifter till alla

expatriater på Stockholmskontoret anser vi att vårt urval inte blivit riktat mot respondenter

vars erfarenheter varit exempelvis enbart positiva. Detta är något som vi tror kan ha en positiv

inverkan på reliabiliteten och validiteten av studiens resultat.

3.2 Enkätundersökning och intervju

Grunden till resultatet i denna uppsats är i en webbaserad enkätundersökning med företag X

expatriater på Stockholmskontoret samt en kompletterande intervju med företagets HR

avdelning. Då tidigare forskning kring expatriater har använt sig av detta tillvägagångssätt och

19

utifrån tillgänglig tid föll det sig naturligt att göra detsamma. Målet med enkätundersökningen

var att få en helhetsbild av hur företag X expatriater upplever den kulturella anpassningen till

Sverige (Trost, 1994:11). Vi ville även undersöka hur expatriaterna upplever företagets

hantering och stöd gällande expatrieringsprocessen och se om det föreligger ett mönster i

deras erfarenheter. Genom att utfråga expatriaterna via enkäter och intervjua personal på HR

avdelningen möjliggjordes en jämförelse mellan företagets policy och expatriaternas faktiska

upplevelser.

Med hjälp av enkätundersökning kunde vi få tillgång till ett större urval respondenter samt nå

ut till ett större antal respondenter jämfört med om enbart intervjuer hade använts (Saunders

m.fl., 2007:138). Enkätundersökningen genomfördes med hjälp av webbtjänsten

SurveyMonkey där enkäterna skickades ut via e-post till expatriaterna. Fördelen är att man

snabbt kan få svar samt att det inte finns någon påverkan från intervjuare, det vill säga

intervjuareffekt kunde undvikas (Dahmström, 2005:78-86, 93). En ytterligare fördel anser vi

är att respondenten har friheten att svara när denna har tid.

Webbenkäter rekommenderas användas i kombination med alternativa insamlingsmetoder.

Kombinationen gör att de problem som kan uppstå med endast ett tillvägagångssätt minskas.

Med tanke på tillgänglig tid, möjliggjorde användningen av båda metoderna att fler åsikter

kunde fångas in och därmed ge ett bredare underlag och säkrare tolkning (Saunders m.fl.,

2007:356). Denna kombination ger även studien högre reliabilitet då intervjuerna antingen

styrker eller motbevisar enkätsvaren. Orsaken bakom intervjun med företagets HR Business

partner var också att få bakgrundsinformation om företagets verksamhet och

expatrieringsprocess inför utformandet av enkäterna samt för att säkerställa en jämförelse. Vi

valde att genomföra en intervju eftersom respondenten lättare kunde uttrycka sina åsikter och

synpunkter samt förmedla sin situation ur ett eget perspektiv (Kvale, 1997:9). Styrkan med

en intervju, till skillnad från en enkätundersökning, är att det fanns möjlighet för oss och

respondenten att ställa följd- eller motfrågor om något var oklart (Bell, 2005:158;

Dahmström, 2005:78-86,93). I och med detta blev intervjun flexibel och en mer djupgående

undersökning var därmed möjlig. Intervjuer skiljer sig från enkätundersökningar genom att

man under intervjuns gång kan reda ut oklarheter gällande intervjuformuläret. Det finns

naturligtvis även nackdelar med att göra intervjuer. En av nackdelarna med en intervju är att

risken för påverkan är stor eftersom intervjuaren har möjlighet att påverka respondenterna

20

(Saunders m.fl., 2007:318). Under intervjun var vi därför medvetna om intervjuareffekten för

att få ett så trovärdigt resultat som möjligt.

3.3 Enkäternas och intervjuns utformning

Ett väl utformat frågeformulär är avgörande för undersökningens resultat (Saunders m.fl.,

2007: 375-380). Enkäterna och intervjun som användes för insamling av data är utformade

relativt lika. Vi valde att dela in dem i fyra teman: generell information, stöd från företaget,

medföljande och övriga kommentarer (Trost, 1994:11). För att respondenten ska få en

överblick över frågeformuläret bestämde vi oss för att göra en enligt Dahmström (2005:82),

statisk enkät. Nackdelen med denna enkätform är att respondenten har möjlighet att hoppa

över frågor och ändra tidigare svar. Enkätundersökningen vi använde var standardiserad vilket

innebar att alla respondenter fick svara på likadana enkäter. Vid hög grad av standardisering

blir data mer tillförlitlig att jämföra (Trost, 1994:11).

Vi valde även att blanda öppna och stängda frågor då detta gav oss mer utförliga och

nyanserade svar. Det fanns en risk att de öppna frågorna inte besvarades, däremot ansåg vi

inte att detta var något problem då vi skickade ut ett e-mail via företaget för att få

respondenterna att svara. De standardiserade och stängda frågorna underlättade

sammanställning och jämförelse av insamlad data (Saunders, m.fl., 2007:368; Dahmström,

2005:131-132).

Intervjun valdes att göras semistrukturerad vilket innebar att vi hade förberett teman och

frågor som skulle diskuteras. Anledningen till att vi valde att göra intervjun semistrukturerad

var att frågor kunde läggas till, tas bort eller ändras under intervjuns gång. Då intervjun flöt på

som en diskussion innebar detta att följdfrågor kunde ställas vid behov och genom detta

kunde respondenten svara fritt och utveckla svaren på frågorna. Detta gav oss, enligt Saunders

m.fl. (2007:312, 315-316) även möjligheten att till viss mån guida respondenten genom

intervjun. Genom en semistrukturerad intervju kunde även ämnen som vi inte hade tänkt på

före intervjutillfället diskuteras.

Den mall vi använde som underlag till datainsamlingen bestod, som tidigare nämnts, av fyra

teman. Varje tema utmynnade sedan i huvudfrågor samt underfrågor som fungerade som stöd

för att få mer utförliga svar. Anledningen till detta var att vi inte skulle gå miste om viktig

information som inte kunde utläsas av våra huvudfrågor. Intervjufrågorna har baserats på

undersökningens teoretiska underlag. Intervjuerna gav oss dessutom information till

21

utformningen av enkäten (Se bilaga 1). Svaren från intervjun samt teoretiskt underlag låg till

grund för enkätens utformning. Totalt ställdes 22 frågor som underfrågor till ovannämnda

teman. Hänsyn har tagits till det faktum att intervjun inte ska vara för omfattande, då vi ville

bevara respondentens intresse under hela intervjun (Dahmström, 2005:131-132). För att

undersöka formuleringen och relevansen av frågorna samt för att säkerställa validiteten av vår

studie, valde vi att få åsikter från våra handledare på både institutionen och på företag X, från

ett antal ekonomistuderande samt expatriater i vårt kontaktnät, innan enkäterna skickades ut

(Saunders m.fl., 2007:386).

Inledningsvis, beträffande både enkäterna och intervjun, förklarades syftet med uppsatsen,

vikten av respondenternas deltagande i undersökningen samt upplägget av frågorna. Detta för

att respondenterna skulle känna sig trygga och bli positivt inställda till intervjun (Saunders

m.fl., 2007:323). Vidare, för att få bakgrundsinformation om företag X expatrieringsprocess,

respondentens bakgrund samt individuella påverkansfaktorer, ställde vi några allmänna

frågor. För att få fram de faktorer som påverkar den kulturella anpassningen för företag X

expatriater i Sverige, valde vi att under temat, företagssupport, att ställa frågor om upplevda

svårigheter och om organisatorisk support. För att få reda på hur de kontextuella

påverkansfaktorerna påverkar expatriatens anpassning samt vilket stöd de får från företag X,

ställdes frågor om eventuella medföljandes upplevelser. Det sista avsnittet, övriga

kommentarer, gav respondenterna möjligheten att tillägga eller belysa något.

3.4 Genomförande

Intervjun genomfördes på huvudkontoret i Stockholm och i ett avskärmat rum för att minska

störande faktorer. För att på bästa sätt kunna fokusera på respondenten och det som sades

valde vi dessutom att en av oss huvudsakligen förde samtalet och den andra intervjuade. Då vi

gjorde på detta vis ansåg vi inte att det var nödvändigt att spela in intervjun. Efter intervjun

sammanställde vi och diskuterade igenom svaren i lugn och ro medan informationen

fortfarande var aktuell. På detta sätt kunde vi bland annat lägga till kommentarer som glömts

under intervjun. Detta tror vi ökar resultatets giltighet (Saunders m.fl., 2007:326). Eftersom

enkäterna är skrivna på engelska är de citat vi använt parafraseringar. Vi är medvetna om att

det kan påverka tillförlitligheten men vi anser att våra kunskaper inom det engelska språket är

tillräckliga. Vi är även medvetna om att några av enkätfrågorna kan ha blivit feltolkade, den

främsta anledningen till detta är att enkäten var på engelska. Vi bedömer dock att detta inte

skapat några allvarliga feltolkningar då respondenterna använder engelska som affärsspråk. Vi

22

uppmärksammar även att våra respondenter har olika referensramar, bakgrunder och därför

kan tolka frågorna olika.

I samband med utskicket av enkäten och för att få så sanningsenliga svar som möjligt,

berättade vi i ett kombinerat tack- och presentationsbrev lite kort om vilka vi är och om

uppsatsens syfte (Dahmström, 2005:78) . Vi meddelade även, för att skydda respondenternas

anonymitet, att de som enskilda individer inte skulle kunna identifieras i undersökningens

slutgiltiga resultat. Efter några dagar skickades sedan ett kombinerat tack- och

påminnelsebrev för att minska bortfallet och öka svarsfrekvensen på enkätundersökningen.

3.5 Bortfall

Vid användandet av enkätundersökningar kan ett flertal problem uppstå, ett av dem är bortfall.

Bortfall var dock något vi räknade med från början. Sammanlagt skickades enkäter ut till 77

expatriater och vi fick in 45 svar. Detta innebär en svarsfrekvens på 58 procent. Denna höga

svarsfrekvens stärker vår reliabilitet och gör att vi med ganska stort förtroende kan

generalisera undersökningens resultat på företag X expatriater (Black & Gregersen, 1991).

Bortfall riskerar snedvridna resultat, men då enkätundersökningens svarsfrekvens var så pass

hög anser vi att resultaten kan representera populationen av 77 expatriater, vilket också ökar

både validiteten och reliabiliteten i undersökningen.

Individbortfallen, de som inte svarade på enkäten och de partiella bortfallen, d.v.s. de som inte

svarat på enstaka frågor, skulle i vårt fall kunna bero på tidsbrist, osäkerhet vid besvarandet,

ovilja att svara på enkäter, rädsla på brist på anonymitet samt tekniska problem. Av de

partiella bortfallen hade sju av 45 enkätsvar enbart besvarat frågorna i del ett.

23

4. Empiri

Nedan redogörs för de resultat vi fått fram genom vår undersökning. Först beskrivs företag X

hantering av expatriater utifrån intervjun med företagets HR Business Partner och därefter

följer en redovisning av enkätundersökningens resultat. För bättre förståelse rekommenderas

att läsa enkätundersökningen i bilaga 1.

4.1 Hanteringen av företag X expatriater

Företag X internationella prägel gör att det enligt företagets HR Business Partners (Intervju,

2010) finns en konstant ruljans av utländsk personal inom företaget. Urvalet av en expatriat

sker vanligen genom kontakter med leverantörer t.ex. parfymspecialister, samt genom andra

företag X-kontor runt om i världen, så kallad intern flyttning. Företag X har ingen typisk

urvalsprocess eller några speciella kriterier specifikt för expatriater. Däremot tittar de på

tidigare utlandserfarenhet, personlig mognad samt för på ett tidigt stadium en dialog angående

en eventuell utlandsflytt. De flesta som väljs ut för att göra utlandstjänst är unga, men många

har också familj och barn.

Företag X HR Business Partner beskriver även att företagets konstanta rörelse av anställda

över nationsgränserna innebär att varje anställds introduktion och supportsystem för kulturell

anpassning till landet i fråga är individuell. Däremot finns det vissa riktlinjer och rutiner som

bör följas i alla expatrieringsprocesser som sker till Sverige. Dessa gäller frivillig

språkundervisning för både expatriaten och dennes eventuella partner, en

introduktionsprocess, skattehjälp samt en pratstund med en HR ansvarig för att få information

om den anställdes rättigheter och villkor i Sverige. Företag X erbjuder också expatriatens

partner karriärcoachning där man bland annat diskuterar CV och Sveriges arbetsmarknad.

Alla nyanställda på företaget har vid sin ankomst en individuell träff med avdelningschefen

samt en endagsutbildning i grupp om cirka 30 personer där en av de högsta cheferna deltar.

Vid denna utbildning diskuterar man företagets strategi och värderingar.

Utöver introduktionsprocessen som företag X själva tar hand om, förklarar företag X HR

Business Partner att företaget även erbjuder så kallade ”omlokaliseringstjänster” som de valt

att hantera via ett omlokaliseringsföretag. Detta företag skall erbjuda företag X expatriater

utbildning inom interkulturell kommunikation och kompetens samt praktisk hjälp under det

första året. Den praktiska hjälpen innefattar bland annat en kontaktperson som ska kunna

kontaktas vid frågor och funderingar.

24

Enligt en av expatriaterna ska omlokaliseringsföretaget visa expatriaten runt i Stockholm

under dennes första besök i Sverige. De ansvarar för att sköta ansökningar av arbetstillstånd

och/eller uppehållstillstånd. Vidare ska företaget hjälpa till med flytten av expatriatens

tillhörigheter till Sverige och hitta boende som matchar expatriatens behov och önskan samt

assistera med praktiska saker såsom hemförsäkring, internet, kontakta elbolag, TV samt

telefon. Vid ankomsten till Sverige skall företaget hjälpa till med registreringar hos

försäkringskassan, skatteverket och diverse bankärenden likaså ansökan om personnummer

för både expatriaten och dess medföljande. Om expatriaten har barn med sig och om behov

finns ska omlokaliseringsföretaget även hjälpa till med att kontakta skolor och dagis.

I företag X rutiner för expatrieringsprocesser som företag X själva tar hand om ingår enligt

företagets HR Business Partner ett förbesök i Sverige. Dock är detta något som varje chef

ansvarar för och som främst erbjuds expatriater med familj och barn. Vidare beskriver denne

att ytterligare en tjänst som tilldelas expatriaten av chefen är en buddy/mentor på den egna

eller en närliggande avdelning. För att hjälpa expatriaterna att bygga upp ett socialt nätverk

och komma in i företagets gemenskap arrangerar företag X också sociala aktiviteter som

fotbollsmatcher, handbollsmatcher, jul- och sommarfester samt organiserade After Work fyra

gånger om året.

Antalet utlandsuppdrag/expatrieringar som avslutas i förtid på grund av problem med den

kulturella anpassningen är enligt företagets HR Business Partner inget som företag X specifikt

mäter. Däremot genomförs vid varje avslutande av kontrakt en intervju med den anställde om

bland annat orsakerna bakom avslutandet. I expatriaternas fall är det främst av personliga

skäl, exempelvis att den anställdes familj inte trivs eller inte får uppehållstillstånd. Ytterligare

faktorer varför kontrakt avslutas vid utlandsvistelser är att den anställde vill återvända till

hemlandet, känner sig nöjd med vad han/hon har upplevt eller inte lyckats bygga ett socialt

nätverk utanför företaget.

4.2 Hur upplevs företagets hantering

4.2.1 Kulturell anpassning

Enkätundersökningen innehöll frågor gällande expatriatens kulturella anpassning till Sverige,

mer specifikt, hur lång tid det tog för dem att anpassa sig till Sverige och antalet år de bott i

Sverige. Expatriaterna har i genomsnitt befunnit sig i Sverige i 2,4 år. Den som befunnit sig

kortast tid i Sverige kom för cirka en månad sedan, medan de som varit här längst kom för

25

cirka tre år sedan. Gällande anpassningstiden varierade svaren, dock svarade huvuddelen av

respondenterna (30 procent) att de fortfarande inte har anpassat sig till Sverige. Tjugosju

procent svarade att det tog sex till tolv månader medan 24 procent svarade att det tog 12

månader eller mer. Resterande respondenter, totalt 19 procent, svarade antingen att de

anpassade sig omedelbart eller att det tog dem kortare tid än sex månader att anpassa sig.

Diagrammet nedan visar de exakta svarsfrekvenserna.

En aspekt som undersöktes genom enkäterna var upplevda känslor under anpassningstiden

inspirerade från U-kurvan. Majoriteten av expatriaterna (52 procent) har haft en känsla av

upphetsning under de första tre månaderna av deras tid i Sverige. Denna känsla har sedan

blivit mindre och mindre och efter att de varit i Sverige tolv månader är denna känsla som

minst. Även känslan av fascination visar på samma resultat. I början på utlandsvistelsen

upplever de flesta expatriater (47 procent) denna känsla varefter den sedan minskar.

6%8%

5%

27%

24%

30%

Figur 2: Anpassningstid för expatriater

Jag anpassade mig direkt

1-3 månader

3-6 månader

6-12 månader

12 månader eller fler

Jag har fortfarande inte anpassat mig

26

En till tre månader in på vistelsen i Sverige känner de flesta expatriater en känsla av

frustration, isolering och hjälplöshet. Känslan av frustration och hjälplöshet ökar när de

befunnit sig i landet mellan tre till sex månader. Mellan ett halvår och ett år minskar känslan

av hjälplöshet drastiskt, likaså sjunker känslan av frustration och isolering. Efter ett år i

Sverige ökar alla tre känslor och expatriaterna känner ännu en gång en hög känsla av

frustration, isolering och hjälplöshet.

Expatriaternas självförtroende, energi och optimism ökar ju längre de befinner sig i Sverige.

Vid ankomst är det 14 procent som har ett lågt självförtroende, 29 procent som har låg energi

och 23 procent som upplever en känsla av optimism. Efter sex till 12 månader ökar

självförtroendet hos 21 procent av expatriaterna, dock känner 11 procent av minskad energi

0

10

20

30

40

50

60

1-3 mån 3-6 mån 6-12 mån 12 mån el. mer

An

tale

t p

ers

on

er

i %

Figur 3: Eurfori

Fascination

Upphetsning

0

5

10

15

20

25

30

35

1-3 mån 3-6 mån 6-12 mån 12 mån el. mer

An

tal p

ers

on

er

i %

Figur 4: Kulturchock

Frustration

Isolering

Hjälplöshet

27

medan 20 procent upplever en känsla av optimism. Då expatriaterna varit i Sverige 12

månader eller längre känner de flesta av ett ökat självförtroende, ökad energi och en ökad

känsla av optimism.

4.2.2 Interkulturell kommunikation och kompetens

För att undersöka ett eventuellt samband mellan tidigare utlandserfarenhet och expatriaternas

anpassningstid valde vi att ställa frågan om expatriaterna sedan tidigare hade

utlandserfarenhet. Resultaten från enkätundersökningen visar att 27 av de 45 respondenterna

har tidigare utlandserfarenhet med den genomsnittliga längden på fyra år. Av de svarande har

71 procent tidigare utlandserfarenhet på fyra år eller fler. Vi fann att cirka hälften av dem med

tidigare utlandserfarenheter fortfarande inte anpassat sig medan 60 procent av dem som inte

har tidigare utlandserfarenheter ännu inte känner sig anpassade. Resultaten visade även att 65

procent av de 71 procent hade anpassat sig till den svenska kulturen efter minst 12 månader

eller fortfarande inte anpassat sig alls.

För att få inblick i hur företag X expatriaters behov av stöd ser ut valde vi att ställa frågor

gällande vilka svårigheter de har upplevt sedan ankomster till Sverige, samt vilka svårigheter

de fortfarande upplever anknutet till anpassningen till Sverige. En större del av

respondenterna förklarade att en svårighet relaterad till interkulturell kommunikation och

kompetens var den sociala integrationen i samhället och att få kontakt med svenskar,

framförallt utanför arbetet. Detta har lett till svårigheter att skaffa sig ett socialt nätverk

utanför arbetet. Däremot påpekade flera av respondenterna att detta är något individuellt och

”inte något som företag X borde lösa åt dem”. På liknande sätt uttrycker sig en av

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1-3 mån 3-6 mån 6-12 mån 12 mån el. mer

An

tale

t p

ers

on

er

i %

Figur 5: Anpassning

Självförtroende

Energi

Optimism

28

respondenterna: Jag är inte säker på att företag X borde ge support vad gäller det sociala,

folk behöver själva hitta sina sociala nätverk. Däremot borde företag X ge bättre support vad

gäller rutinmässiga frågor såsom flytt och lägenhetssökande. Trots detta menar vissa

respondenter att den sociala integrationen eventuellt kan underlättas genom att företaget

anordnar fler sociala aktiviteter där de bland annat får träffa fler svenskar från företaget.

Vad gäller svårigheterna expatriaterna fortfarande möter svarade de allra flesta språket. De

förklarade att de inte har haft tid att gå på de språkundervisningar som erbjudits av företag X

på grund av deras arbetstider och arbetsbelastning, samt att de tre månader som kursen

erbjöds var för kort. En av respondenterna förklarade att de ” fortfarande inte pratar språket

på grund av hög arbetsbelastning som inte tillät mig att gå på språklektionerna under de

första ett och ett halvt åren”. En annan expatriat sade: ”jag skulle verkligen uppskatta mer

support från företag X med språket, tre månaders språkundervisning är inte tillräckligt för att

ens lära sig grunderna i ett språk”.

4.2.3 Företagsstöd

Sjuttioåtta procent av respondenterna ansåg att den mest förekommande svårigheten gällde

vardagslivets praktiska och administrativa frågor som personnummer, bankärenden, pension

och försäkringskassan. Övriga svårigheter som beskrevs av flera utav respondenterna var att

det var otydligt vad företag X och omlokaliseringsföretaget skulle hjälpa till med, respektive

vad de förväntades att ordna själva. De hade även upplevt svårigheter med att förstå sig på det

svenska välfärdssystemet (vård och omsorg) och då framförallt sjukvårdsystemet.

Frågan ställdes om expatriaterna hade fått någon support från företag X innan de kom till

Sverige respektive under vistelsen. Majoriteten (92 procent) uppger att de hade fått hjälp före

ankomst, medan åtta procent av de tillfrågade inte hade blivit erbjudna denna tjänst. Av de 34

svarande var det 22 procent som ansåg att den information de hade fått innan de flyttade var

väldigt täckande, medan 16 procent ansåg att detta inte var fallet. Majoriteten (63 procent)

svarade dock att informationen till en viss grad var tillräcklig. Den främsta hjälpen de hade

fått var med att hitta boende och flytthjälp. Angående boendesituationen påpekade

respondenterna att den var svår att lösa och att de varken fick det stöd eller den information de

skulle ha fått från företag X eller omlokaliseringsföretaget. De menade att de boenden de blev

erbjudna av omlokaliseringsföretaget varken var prismässigt realistiska eller anpassade till

deras lönenivåer.

29

För att få förståelse om hur expatriaten uppfattade stödet under vistelsen ställdes frågan vilken

typ av stöd som hade erbjudits varav nästan hälften (46 procent) hade erbjudits någon form av

kulturell information om Sverige. En respondent förklarade att han/hon hade fått ”hjälp att

bekanta sig med den svenska kulturen”. Dock var det många som kommenterade att det som

erbjudits inte var tillräckligt. Respondenterna skrev att de hade behövt mer hjälp och

information gällande bland annat de kulturella skillnaderna och om vardagliga saker som

exempelvis var man köper vissa saker, var man kontaktar en rörmokare eller städerska etc.

4.2.3.1 Upplevt företagsstöd

Flera av respondenterna beskriver att den administrativa hjälp de skulle ha fått från

omlokaliseringsföretaget inte var bra eller hjälpte till. Många nämnde att de bland annat blev

erbjudna ett ”flyttpaket” från omlokaliseringsföretaget samt fått göra ett förbesök i Sverige

innan flytten, något som innefattade en guidad visning av Stockholm och dess omnejd samt

hjälp med att hitta dagis och skola. Några kommenterade att de fått finansiellt stöd vid

exempelvis flytten samt hyresstöd under de första månaderna i Sverige och ett litet antal hade

likaledes fått hjälp med att ordna mycket att det praktiska såsom registrering av bil, telefon-

och internetabonnemang samt skola för de medföljande barnen. Några få svarade även att de

hade fått kulturell information eller språklektioner. En av de respondenter som hade fått

kulturell information innan flytten svarade att de ”hade deltagit i informationsmöten om den

ekonomiska och kulturella situationen i Stockholm”. En annan förklarade att denne ”hade haft

en diskussion om livet i Sverige innan flytten”.

En fjärdedel (22 procent) hade fått jobbrelaterad träning som innehöll information om den

specifika tjänsten och den kunskap som är väsentlig för att fungera på den nya arbetsplatsen.

På frågan om de hade fått genomgå ett introduktionsprogram vid ankomsten, något som

företag X fokuserar på vid varje nyanställning inom företaget, svarade även här cirka en

fjärdedel (19 procent) att detta hade förekommit. I introduktionsprocessen ingår det att

expatriaten tilldelas en så kallad buddy/mentor, något som fem procent anger att de fått vid

starten. Flertalet av expatriaterna menar att det hade varit bra att ha någon att gå till vid frågor

och funderingar. En gav ett exempel på vad som kan göras: ”varje person som kommer som

ny från utlandet borde få hjälp från en mentor på kontoret. Någon som kan hjälpa till med

integrationen både på kontoret och utanför”.

Cirka 20 procent av de tillfrågade hade tagit del av diverse sociala aktiviteter som erbjudits av

företag X. Detta skulle eventuellt kunna vara de After Works som företag X anordnar fyra

30

gånger om året. Däremot var det åtskilliga respondenter som poängterade att de gärna hade

fått mer stöd gällande detta behov. En respondent sade att ”de långa arbetstimmarna förstör

alla möjligheter att skapa ett socialt nätverk utanför kontoret. Detta kommer att vara ett

problem i längden”. Det var cirka 11 procent som blivit erbjudna övrig support eller stöd.

Exempel på detta var extra stöd från HR avdelningen på ett mer personligt plan. Majoriteten

(71 procent) av de 38 expatriater som svarade på enkäten tyckte att den information de fått

under sin utlandsvistelse i Sverige till viss del varit tillfredställande. Däremot ansåg elva

procent att den varit väldigt lämplig och 18 procent var mycket tillfreds med den hjälp de fått.

4.2.4 Medföljande

Majoriteten, 54 procent, av respondenterna har medföljande med sig till Sverige medan

resterande är i Sverige ensamma. De expatriater som hade medföljande i Sverige fick i den

ena delen av enkäten besvara frågor om hur deras medföljande hade anpassat sig till livet i

Sverige. Nitton stycken av de 24 expatriater som tidigare under enkäten svarat ja på att de

hade medföljande har svarat och majoriteten (37 procent) ansåg att deras medföljande ännu

inte hade anpassat sig. Efter mellan sex månader och ett år i utlandet tyckte 32 procent av

expatriaterna att deras medföljande hade anpassat sig. Minoriteten (16 procent) upplevde att

de hade anpassat sig efter mellan tre till sex månader och samma procentsats ansåg att de hade

anpassat sig så snabbt som på en till tre månader eller rent av på en gång.

Figur 6: Erbjudet företagsstöd

31

Expatriaternas medföljande har upplevt flera svårigheter sedan de kom till Sverige och en stor

andel av respondenterna har svarat att de största svårigheterna har varit språket, det sociala

livet samt att få ett jobb i Sverige. En respondent förklarar svårigheten med det sociala livet

som att ”Sverige är ett väldigt homogent land utan många expatriater och det är därför svårt

att integreras in i samhället”. Utöver detta har flera respondenter även påpekat att de har

svårt att förstå det svenska välfärdssystemet och att det finns behov av mer information om

detta samt om praktiska frågor i vardagslivet.

Vad gäller den support expatriatens medföljande fått från företag X eller

omlokaliseringsföretaget visar resultatet att denna var bristfällig. Detta då en klar majoritet av

respondenterna svarade att den erbjudna supporten inte var tillräcklig och för generell. Trots

detta svarade majoriteten att de medföljande blivit erbjudna språkundervisning och att detta

var något som uppskattades. Flera respondenter beskrev att deras respektive dessutom hade

fått hjälp med att söka jobb, dock ansåg flera att denna support var otillräcklig och bristfällig

då ingen uppföljning gjordes. Resterande support till de medföljande var väldigt varierande.

Endast en liten del av respondenterna hade blivit erbjudna ett förbesök till Sverige samt

administrativ och praktisk hjälp från omlokaliseringsföretaget. Ett fåtal påpekade även

behovet av kulturell träning och information om landet för familjen.

11%

5%

16%

32%0%

37%

Figur 7: Medföljandes anpassningstid

De anpassade sig direkt

1-3 månader

3-6 månader

6-12 månader

12 månader eller fler

De har fortfarande inte anpassat sig

32

5. Analys

Nedan kopplas resultaten från enkätundersökningen till den teori som tidigare beskrivits i

uppsatsen. En jämförelse presenteras även mellan vilken typ av stöd som erbjuds av företag X

och hur detta stöd enligt enkätundersökningen uppfattas av expatriaterna. Detta avsnitt följer

samma struktur som de tidigare presenterade avsnitten, teori och empiri.

5.1 Kulturell anpassning

Stier (2009) och Öberg (1997) menar att allt fler flyttar utomlands vilket ställer höga krav på

människors förmåga att kunna fungera och interagera i en internationell miljö. Denna

globalisering är företaget företag X internationella verksamhet ett bevis på eftersom företaget

har många expatriater i Sverige i relation till antalet rekryterade inom Sverige. För att kunna

leva i Sverige är det viktigt att anpassas till den svenska kulturen. Det faktum att företag X

expatriater är i Sverige på tillsvidarekontrakt kan ha påverkan på anpassningstiden. Hofstede

och Hofstede (2005) förklarar att anpassningstiden är individuell och att den är beroende av

utlandsuppdragets längd. Eftersom respondenterna är i Sverige på ett tillsvidarekontrakt (en

längre period) kommer kulturchocken att vara cirka ett år innan anpassning och stabilisering

sker. Dock upplevs tre av de fyra faserna eufori, kulturchock, anpassning av alla, även under

kortare uppdrag.

I vår undersökning mättes sambandet mellan respondenternas upplevda känslor och tiden de

befunnit sig i Sverige. Precis som U-kurvan visar har majoriteten känt fascination och

upphetsning under de första sex månaderna. Detta kan kopplas till U-kurvans första fas,

eufori, den fas då en individ är som mest mottaglig för hur en ny kultur upplevs. Fasen av

eufori kan även relateras till det yttre lagret i Trompenaars (1994) definition av kultur som en

lök. Vid detta stadium, både före ankomst och vid ankomst, skapar expatriaten och dennes

medföljande en uppfattning av hur livet i Sverige eventuellt kan komma att se ut. Under

utlandsvistelsens gång minskar de positiva känslorna och efter tre månader kan vi se

tendenser till början på en kulturchock. Orsakerna bakom detta skulle kunna bero på att livet i

Sverige inte längre känns spännande, hemlängtan uppstår och vardagslivets negativa sidor blir

tydligare (se figur 3).

I ”lökens andra lager” finner man kulturens värderingar och när expatriaten kommer in på

detta lager kan man säga att vardagslivet börjar. Detta stadium kan kopplas till U-kurvans

kulturchock och leder ofta till en negativ upplevelse. Detta kan tolkas som att efter en tid då

33

allting varit nytt och spännande börjar expatriaten att uppleva negativa känslor av frustration,

isolering och hjälplöshet. Under perioden tre till sex månader upplever flest respondenter

dessa känslor vilket vi uppfattar som att det är först nu som respondenterna inser

svårigheterna med att leva i en obekant kultur. Anledningarna kan vara många och påverka

expatriaternas kulturella anpassning på olika sätt. Dessa negativa känslor kan leda till att

expatriaten väljer att avbryta kontraktet i förtid. Företag X erbjuder sina expatriater

boendestöd i tre månader efter ankomst. Vi fann i undersökningen att respondenterna efter tre

till sex månader kände hjälplöshet och frustration, vilket kan uppfattas som att de under denna

period måste hitta nytt boende något som kan innebära negativa känslor.

En ytterligare orsak bakom den upplevda kulturchocken kan vara att när de först ankommer

till Sverige känner de sig isolerade på grund av avsaknaden av ett socialt nätverk. Med tiden

så utökas det sociala livet, främst på kontoret, och känslan av isolering upplevs inte som lika

stark. Respondenterna förklarade att en av de största svårigheterna var det sociala livet. Efter

tolv månader ökade känslorna av frustration och isolering vilket kan utläsas av en högre

procentsats som hade upplevt dessa känslor under denna period. Detta kan tyda på att

respondenterna efter tolv månader fått en bekantskapskrets på kontoret dock var det som

tidigare nämnts många som saknade ett rikare socialt liv utanför arbetet.

Resultaten från vår undersökning visar att respondenternas upplevda känslor i fasen

kulturchock varierar vilket därmed skulle kunna tolkas som om de inte har anpassat sig eller

stabiliserat sig. Det vi kan se är att endast 30 procent av respondenterna har fortfarande inte

fullt anpassat sig till livet i Sverige. Vi kan koppla detta till att de ännu inte nått det stabila

tillståndet i U-kurvan. (se figur 1) Utifrån detta kan man gissa att de eventuellt inte trivs till

fullo i Sverige eller på jobbet. Beckman & Forsling (2009:66) förklarar att om en person inte

mår bra är det svårare för denne att anpassas till livet i Sverige och i och med detta kan

eventuellt arbetet bli lidande. Torbiörn m.fl. (1998) menar att det är under kulturchocken som

kulturell träning är som mest effektiv. Vi anser att på grund av att respondenterna är i Sverige

på obestämd tid, samt det faktum att kulturchocken för många ännu inte övergått till

anpassning, kan det vara positivt att använda interkulturell träning under denna fas. Om

företag X använder tidigare expatriaters erfarenheter kan denna fas eventuellt kortas ner.

5.2 Interkulturell kommunikation och kompetens

Vikten av att ha interkulturell kompetens nämns av både Stier (2009) och Öberg (1997) för att

undvika kommunikationsklyftor. Däremot är denna kompetens, som vi diskuterat tidigare,

34

inte något som kan uppnås enbart genom interkulturell träning utan ett medel för att kunna

undvika en kulturchock och lättare anpassning till kulturen. Genom att företag X erbjuder en

rad olika hjälpmedel minimerar de riskerna för kulturchock och anpassningsvårigheter.

Mer än hälften av respondenterna hade tidigare utlandserfarenhet innan de flyttade till

Sverige. Med denna erfarenhet går det enligt Waxin (2004) och Black m.fl. (1991) snabbare

och är lättare för en expatriat att anpassa sig till den nya kulturen och interagera med andra

människor. I enkätundersökningens resultat finner vi dock inget samband mellan tidigare

utlandserfarenhet och snabbare anpassning. Vi undersökte dessutom huruvida längden på den

tidigare utlandserfarenheten kan ha någon inverkan på anpassningstiden något som

undersöktes genom att vi tolkade lång utlandserfarenhet som fyra år eller fler. Inte heller

längden på tidigare utlandsvistelser har enligt vår studies resultat någon påverkan på

anpassningstiden. Däremot visar resultaten ett samband mellan att expatriaten inte har tidigare

utlandserfarenhet och att denne ännu inte anpassats. Detta då majoriteten av de respondenter

som inte har tidigare utlandserfarenhet ännu inte anpassats till den svenska kulturen. Utifrån

detta resultat anser vi att det kan vara nödvändigt för företag att ta hänsyn till tidigare

utlandserfarenhet vid anställning av expatriater, då denna erfarenhet kan underlätta

expatriatens anpassning.

Företag X erbjuder sina expatriater en tre månaders språkkurs som hålls under kontorstid,

något som uppskattades av respondenterna då de ser språket som en viktig del av deras

kulturella anpassning. Teorin förklarar att språkkunskaper är en grundförutsättning för att

kunna kommunicera i olika kulturella sammanhang (Stier, 2009). Förutom detta förväntas en

expatriat att anpassa sig till landets seder och vanor, vilket även inkluderar språkkunskaper

(Gesteland, 2006). Majoriteten av respondenterna menar att den undervisning som de

erbjudits inte är tillräcklig och varit för kort. De anser att de inte haft möjlighet att gå på

undervisningen på grund av tidpunkten samt att tre månader är för kort tid för att lära sig

grunderna i ett nytt språk. Eftersom språket är en så pass grundläggande förutsättning för

integrationen i samhället är det viktigt för företaget att erbjuda denna tjänst med hög

tillgänglighet och kvalitet. Ett förslag på vad som kan göras är att erbjuda tjänsten över en

längre period och/eller lägga undervisningen på fritiden alternativt att möjligheten finns att

deltaga under arbetstid. Ett annat alternativ är att ge ett finansiellt bidrag för

språkundervisning där expatriaten själv kan välja var och när de vill och kan deltaga.

35

Människan är ett flockdjur vilket innebär att det sociala livet är en central aspekt att fokusera

på. Det sociala livet är också en viktig då ett aktivt socialt liv hjälper expatriaten att integreras

in i samhället vilket gör att en anpassning underlättas. Genom ett socialt nätverk får

expatriaten möjlighet att praktisera språkkunskaperna, lättare förstå svenska vanor och seder

samt får praktisera vardagliga situationer genom learning by doing (Torbiörn m.fl., 1998).

Denna metod ger ett långvarigt resultat något som expatriaterna har nytta av både privat och i

arbetslivet. En risk med att expatriaterna mestadels umgås med andra expatriater är att den

interkulturella inlärningen samt språkkunskaperna kan hindras från att utvecklas. Något som

många respondenter kommenterat är att de har svårt att lära känna människor utanför

kontoret, samt att de skulle vilja nätverka med andra utöver kollegorna. Åsikterna bland

respondenterna gällande företagets inblandning i expatriatens sociala liv varierade, däremot är

vi av den uppfattningen att fler aktiviteter skulle kunna anordnas och ett alternativ kan vara att

de finansieras av expatriaten själv men anordnas av företaget.

5.3 Företagsstöd

I enkätundersökningen kunde det utläsas att en svårighet var att skilja mellan vad som erbjuds

av företag X och/eller omlokaliseringsföretaget samt vad som expatriaten bör ordna på egen

hand. I enlighet med Torbiörn m.fl. (1998) och Dale (2003) anser vi därför att det är viktigt

för både expatriaten och dennes medföljande att innan avresa få ordentlig information om vad

som ingår eller inte i stödpaketet. Om företag X ger dem information om värdlandet samt om

praktiska frågor relaterat till vardagslivet redan innan avresa minimeras risken för att negativa

känslor uppstår då individerna är mer förberedda på vad som komma skall. Utan denna

information ökar individernas osäkerhet något som Black m.fl. (1991) poängterar. Genom att

företag X erbjuder stöd inom praktiska och administrativa frågor via bland annat

omlokaliseringsföretaget görs ett försök att minska osäkerheten som uppstår för expatriaten

vid flytt.

Respondenterna beskriver att de i viss mån erbjudits jobbrelaterad träning, språkundervisning,

introduktionsprogram, buddy/mentor, sociala aktiviteter samt kulturell information. Detta är

något som enkätundersökningen dock visar att det finns ett större behov av. Företag X har

som målsättning att erbjuda expatriaterna ett introduktionsprogram som genomförs vid

ankomst till företaget, något som endast en fjärdedel av respondenterna genomgått. Då träning

vid ankomst enligt Torbiörn, m.fl. (1998) kan öka den kulturella förståelsen är

introduktionsprogrammet ett bra tillfälle att erbjuda denna träning. En idé skulle kunna vara

36

att inom programmet erbjuda expatriaterna mer kulturell information som behandlar

skillnader och/eller likheter mellan hemlandet och värdlandets kultur. Detta då individen vid

ankomst tenderar att ha en större öppenhet till den nya kulturen och har då lättare att lära sig.

I introduktionsprogrammet ingår enligt företag X att expatriaten tilldelas en buddy, något som

anses vara fördelaktigt för den kulturella anpassningen enligt Dunbar och Katcher (1990)

samt Jack och Stage (2005). Majoriteten av respondenterna hade inte blivit tilldelade en

sådan, dock framställdes en önskan om detta. Att ha en buddy, tror vi, kan innebära många

fördelar för en expatriat både vad gäller att få nödvändig information samt i det sociala livet.

En buddy kan exempelvis finnas till hands för att svara på praktiska frågor samt

förhoppningsvis även kunna umgås med expatriaten utanför kontoret, vilket kan leda till att

ett socialt nätverk byggs upp. Det är dock viktigt att poängtera att buddyn måste ha förståelse

för expatriatens situation och det är en fördel om denna, i detta fall, är svensk.

Enligt Mendenhall och Oddou (1985) är det viktigt att företag har förståelse för hur

expatriaternas kulturella anpassning går till. I och med företagets internationella prägel är

detta ytterligare en variabel som företag X och/eller omlokaliseringsföretaget bör fokusera på.

Företag X bör satsa mer på att genomsyra denna förståelse genom hela företaget, främst till

cheferna, då enkätundersökningarna visar att förståelsen uppfattats som bristande. En orsak

bakom det bristande stödet skulle kunna vara att chefen inte själv har utlandserfarenhet och

därför svårare att förstå expatriatens behov. Flera av respondenterna svarade även att

kontaktpersonerna på omlokaliseringsföretaget inte hade någon förståelse för dem, vilket även

det bör förbättras. Det bör skapas en medvetenhet om att kultur påverkar beteenden och att

kunskap därför är viktigt för att vara framgångsrik i andra kulturer. Detta är något som kan

ske genom att implementera de teoribaserade förslagen. Företag X kan på så vis spara både tid

och pengar.

5.4 Medföljande

Som teorin nämner är det viktigt att även fokusera på expatriatens medföljande vid ett

utlandsuppdrag då denna/dessa har en stor påverkan på expatriatens anpassningsförmåga. Om

de medföljande inte mår bra eller lyckas anpassa sig till det nya landet påverkar detta

expatriaten negativt och det finns då en stor risk att utlandsuppdraget avslutas i förtid. Öberg

(1997) påpekar att den medföljande vid en flytt oftast förlorar sitt arbete liksom sin identitet

är boendesituationen viktig eftersom expatriatens respektive ofta tillbringar mycket tid

hemma. Ännu viktigare är det då expatriaten har ett tillsvidarekontrakt.

37

I enlighet med vad Porter och Tansky (1999) samt Dale (2003) menar är det viktigt att erbjuda

stöd till de medföljande under utlandsvistelsens första period. Expatriaterna uppfattar att deras

medföljande fått stöd i form av att erbjudas hjälp med att söka jobb genom ett

omlokaliseringsföretag. Respondenterna förklarar emellertid att stödet inte är tillräckligt då

ingen uppföljning skett efter andra mötet. Likaså ansåg de att stödet var för generellt. Företag

X däremot, beskriver att företaget även erbjuder CV-granskning, karriärcoachning och ett

informationsmöte gällande den svenska arbetsmarknaden, dock nämndes inte detta i

enkätsvaren.

Majoriteten uppskattade den språkundervisning som deras partner gavs, trots detta är språket

fortfarande en av de vanligast upplevda svårigheterna. Med tanke på att de respektive enligt

Öberg (1997) har svårt att få jobb, främst på grund av språksvårigheter, och att de ofta inte har

de rätta meriterna är det desto viktigare att ge de medföljande rätt information och

undervisning. Detta stöd gör så att de är mer medvetna och därmed lättare kan komma in på

arbetsmarknaden.

Black m.fl. (1991) och Porter och Tansky (1999) skriver att det oftast är svårare för den

medföljande att trivas än för expatriaten då den medföljande inte upplever samma kontinuitet

i vardagslivet. Det sociala livet är inte bara en svårighet för expatriaten utan även i hög grad

får de medföljande, något som många av respondenterna har påpekat. Då de medföljande

vanligen inte har ett arbete i det nya landet har de svårt att få en ny bekantskapskrets och de

känner därför oftast inte delaktighet med samhället. För att stötta de medföljande och lättare

få dem att interagera in i samhället skulle företag X kunna inkludera de medföljande vid

diverse sociala aktiviteter. Många respondenter har noterat att den sociala integrationen är

svår i Sverige. Utöver sociala aktiviteter anser vi därför att information om svenskar och den

svenska kulturen är en viktig aspekt att tänka på. Om de medföljande känner delaktighet redan

från urvalsprocessen start så kan deras upplevelser bli mer positiva. Detta stöds av Dale

(2003) som menar att de tenderar att bli mer entusiastiska inför flytten och anpassningen kan

därmed underlättas.

En ytterligare aspekt som kan underlätta anpassningen är förbesök i Sverige innan flytt. Trots

att detta är något företag X påstår att de flesta expatriater med familj ska erbjudas är det få

som svarat att de fått denna hjälp. En orsak skulle kunna vara det faktum att det är chefen som

har ansvaret för att erbjuda denna tjänst. Detta skulle kunna tolkas som om företagets policies

inte alltid når ut till alla eller att vikten av dessa inte uppfattats.

38

6. Slutsats

Nedan presenteras de främsta slutsatser vi dragit från vår undersökning.

Denna uppsats syftade till att undersöka hur företag X hanterar expatrieringsprocessen samt

hur denna hantering upplevs av expatriaterna. Målet med vår studie var att få en djupare

inblick i hur företag X expatriater upplever både den kulturella anpassningen till Sverige och

vilka behov som finns av företagsstöd. Då undersökningen är en fallstudie är vi medvetna om

att inga generella slutsatser kan dras över hur behovet av stöd ser ut bland expatriater på andra

företag.

Undersökningen genomfördes genom att identifiera tre huvudområden som påverkar hur väl

en expatriat anpassas till den svenska kulturen. Den kulturella anpassningen för expatriater är

individuell och skiljer sig från person till person. Däremot syns mönster i hur anpassningen

upplevs, vilket stöd som erbjudits expatriaten av företaget samt hur detta stöd uppfattats. De

främsta svårigheter som företag X expatriater mött under tiden i Sverige är administrativa

problem, det sociala livet utanför arbetet, boendefrågor, språk samt bristen på interkulturell

kompetens. Det är inom dessa områden vi funnit att det finns störst behov av stöd.

Vad gäller kulturell anpassning har studien visat att de upplevda känslorna följer ett mönster

som kan relateras till U-kurvan. Det vi kommit fram till genom detta är att det stöd och den

interkulturella träning som företaget erbjuder bör vara anpassad till dessa känslor och faser.

Om företaget har förståelse för hur expatriaten upplever anpassningen och agerar utefter detta

kan anpassningen underlättas och risken för misslyckade utlandsuppdrag minskas.

Vi även kommit fram till att interkulturell kompetens är avgörande för att expatriaten effektivt

skall anpassas. För att utveckla den interkulturella kompetensen är språkkunskaper och ett

utvidgat socialt nätverk väsentligt. Ytterligare språkundervisning samt mer förståelse för

svenska vanor och seder eftersöks ofta av expatriaterna, och något som företaget bör ta

hänsyn till. Genom att göra detta kan expatriaterna lättare känna sig tillfreds med situationen

och komma till ro i det svenska samhället.

Vad som kan utläsas av vår undersökning är att företag X expatriater uppfattar att det idag

görs stora satsningar på expatrieringsprocessen. Däremot varierar det mellan expatriaterna,

vilken typ av stöd som erbjudits. Detta påvisar vikten av att företagets policys gällande

39

hanteringen av expatriater genomsyrar hela organisationen, framförallt med tanke på

företagets internationalitet.

Majoriteten av respondenterna visade ett missnöje med det omlokaliseringsföretag som sköter

stora delar av hanteringen av expatriater åt företag X. Eftersom omlokaliseringsföretaget inte

uppfyller expatriaternas behov kan detta ha en negativ inverkan på den kulturella

anpassningen då de inte får det stöd de behöver. Något som även missgynnar företaget. Detta

resultat visar att det finns behov av tydligare riktlinjer gällande hanteringen för att minska den

osäkerhet hos individen som kan uppstå under expatrieringsprocessen.

En ytterligare aspekt att lägga fokus på från företagets sida är enligt undersökningen

expatriaternas medföljande. Att inkludera de medföljande genom hela expatrieringsprocessen

har en positiv inverkan på anpassningen för expatriaterna. Är de medföljande nöjda och

känner sig inkluderade i processen underlättas expatriatens kulturella anpassning, något som

företag X tjänar på i längden.

Sammanfattningsvis finns det många faktorer som påverkar expatriaternas kulturella

anpassning. En ytterligare central aspekt som kan göra anpassning lättare för expatriaterna är

att företag X erbjuda rätt typ av stöd under hela anpassningstiden för att underlätta och

påskynda den kulturella anpassningen till Sverige.

6.1 Implikationer för företag X

Företag X erbjuder expatriaterna mycket av det stöd som rekommenderas för en lyckad

kulturell anpassning. Med små förändringar, tror vi att företaget kan åstadkomma

förbättringar gällande expatriaters kulturella anpassning och därmed minska risken för att

kontrakt avslutas i förtid. Genom större satsningar på interkulturell träning och support kan

expatriaternas kulturella anpassning underlättas. Om företag X tydligare kommunicerar och

poängterar vikten av de redan existerande riktlinjerna gällande hanteringen av expatriater kan

det förbättra expatrieringsprocessen. Dessa riktlinjer bör gälla alla avdelningar, chefer och

expatriater och eventuellt hanteras som regler istället för riktlinjer. En av dessa förbättringar

är att ha kontinuerliga uppföljningar av det befintliga stödet till expatriaterna för att kunna

kontrollera hur stödet upplevs samt om alla får ta del av det som ska erbjudas. Förslagsvis bör

företaget även genomföra en utvärdering av omlokaliseringsföretagets tjänster och vad som

utlovas. Dessa ovannämnda små förändringar kan leda till att expatriaterna snabbare

integreras i samhället, vilket är något som gynnar både den anställde och därmed företaget.

40

6.2 Framtida forskning

Under studiens gång har flertalet intressanta frågor gällande expatriering dykt upp som inte

berörde uppdragets syfte. Vi tror dock att dessa kan vara relevanta för framtida forskning.

Många företag hanterar delar eller hela expatrieringsprocessen via ett omlokaliseringsföretag.

I denna undersökning har det framkommit att omlokaliseringsföretaget inte alltid hanterade

processen på rätt sätt, vilket kan ha haft en negativ inverkan på expatriaternas kulturella

anpassning. Det vore därför intressant att jämföra omlokaliseringsföretagets policys med hur

expatriaterna upplever stödet.

Att ha väl förberedda anställda inför en expatriering är inte en garanti för att lyckas med ett

utlandsuppdrag. Det vore intressant att undersöka djupare vilka faktorer som gör att ett

utlandsuppdrag misslyckas trots stöd från företaget. En ytterligare frågeställning vore att se

hur både urvalsprocessen och expatrieringen påverkar individens prestationer under

uppdraget. Då denna uppsats också visar att expatriaternas medföljande påverkar den

kulturella anpassningen ser vi ett intresse i en studie fokuserad på enbart de medföljande och

dennes/deras kulturella anpassning.

Vi har i denna studie framfört tre variabler vilka påverkat expatriaternas anpassning till den

svenska kulturen. Det vore även intressant att studera om dessa skulle skilja sig åt vid

expatriering till ett annat land än Sverige. Det skulle dessutom vara spännande att se om andra

variabler skulle framkomma vid en studie på ett företag med expatriater i dess traditionella

mening, det vill säga på tidsbegränsade utlandsuppdrag, och inte som i företag X fall på

tillsvidarekontrakt.

41

Referenser

Tryckta källor

Anderson, B. 2005. “Expatriate selection: good management or good luck?” International

Journal of Human Resource Management, vol. 16, issue 4, pp. 567-583.

Beckman, C. och Forsling, J. 2009. Från kulturkrockar till kulturmöten –

Affärskommunikation över kulturgränser. Malmö: Liber.

Bell J. 2005. Introduktion till forskningsmetodik. Fjärde upplagan. Danmark: Narayana Press.

Black, J.S. & Gregersen, H.B. 1991.”Antecendents to Cross-Cultural Adjustment for

Expatriates in Pacific Rim Assignments”, Human Relations, vol. 44, issue 5, pp. 497-515.

Black, J.S. & Gregersen, H.B. 1991. “The Other Half of the Picture: Antecedents of Spouse

Cross-Cultural Adjustment”, Journal of International Business Studies, Vol. 22, Issue 3, pp.

461-477.

Black, J.S. & Gregersen, H.B. 1999. “The Right Way to Manage Expats” Harvard Business

Review, March-April, pp. 52-62.

Black, J.S. Mendenhall, M. Oddou, G. 1991.”Toward a comprehensive model of international

adjustment:an integration of multiple theoretical perspectives”. Academy of Management

Review, vol. 16, issue 2, pp. 291-317.

Bodin, B & Fant, L. 1997. Från kultur till kultur. Sverige, Uppsala: Almqvist & Wiksell

Tryckeri.

Bogren, H. 2008. Flytta eller stanna? Betydelsen av plats och platsförankring för den

kvalificerade arbetskraftens internationella migration. Lund: Media-Tryck.

Dahmström, K. 2005. Från datainsamling till rapport – att göra en statistisk undersökning.

Sweden, Lund: Studentlitteratur.

Dale, T. 2003. “Considering an Expat Assignment?” Velocity, vol. 5, issue 1, pp. 32-35.

Dunbar, E & Katcher, A. 1990. “Preparing Managers for Foreign Assignments – A good

expatriate training program doesn‟t stop when the plane takes off” Training and Development

Journal, September, pp. 45-47.

Feldman, Daniel C., & David C. Thomas. 1992. "Career management issues facing

expatriates" Journal of International Business Studies, vol. 23, issue 2, pp. 271-293.

Forster, N. (1999). Another „Glass Ceiling‟? The experiences of women professionals and

managers on international assignments. Gender, Work and Organization, vol. 6, issue 2, pp.

79-90.

Forster, N. 2000. “Expatriates and the impact of cross-cultural training” Human Resource

Management Journal, vol. 10, issue 3, pp. 63-78.

Gardenswartz, L & Rowe, A. 1993. “Recognizing the Power of Diversity” Physician

Executive, vol. 19, issue 6, pp. 64-67.

42

Gesteland, R.R. 2006. Guide till globala affärskulturer. Att förhandla, sälja, köpa och leda

företag i skilda kulturer. Kristiandstad: Kristiandstads Boktryckeri AB.

Garonzik, R, Brockner, J & Siegel, P.A. 2000. ”Identifying International Assignees At Risk

for Premature Departure: The Interactive Effect of Outcome Favorability and Procedural

Fairness” Journal of Applied Psychology, vol. 85, issue 1, pp. 13-20.

Hofstede, G. 1991. Organisationer och kulturer – om interkulturell förståelse. Sverige, Lund:

Studentlitteratur.

Hofstede, G. & Hofstede, G.J. 2005, Organisationer och kulturer. Upplaga 2:3. Malmö:

Studentlitteratur.

Jack, D.W. & Stage, V.C. 2005. ”Success Strategies for Expats” American Society for

training and development, September, pp. 48-52.

Kaye & Taylor. 1997. “Expatriate culture shock in China: a study in the Beijing hotel

industry” Journal of Managerial Psychology, vol. 12, issue 8, pp.496 – 510.

Kvale S. 1997. Den kvalitativa forskingsintervjun. Lund: Studentlitteratur.

Lustig, M.W. & Koester, J. 2010. Intercultural competence: interpersonal communication

across cultures (6th ed.). Boston: Allyn & Bacon.

Mendenhall, M. & Oddou, G., 1985. “The Dimensions of Expatriate Acculturation: A

Review” Academy of Management Review, vol. 10, issue 1, pp. 39-47.

Porter, G., Tansky, J.W., 1999. ”Expatriate success may depend on a ´”learning orientation”:

considerations for selection and training”. Human Resource Management, vol. 38, issue 1, pp.

47-60.

Saunders M., Lewis P. & Thorhill A. 2007. Research Methods for Business Students. Fourth

Edition. Spain: Mateu Cromo, Artes Graficas.

Shaffer, M., Harrison, D, A. & Gilley, K, M. 1999. ”Dimensions, Determinants, and

Differences in the Expatriate Adjustment Process” Journal of International Business Studies,

vol. 30, issue 3, pp. 557-581.

Sims, R.H. & Schraeder, M., 2004. “An examination of salient factors affecting expatriate

cultural shock” Journal of Business and Management, vol. 10, issue 1, pp. 73-87.

Stier, J. 2004. Kulturmöten – en introduktion till interkulturella studier. Sverige, Lund:

Studentlitteratur.

Torbiörn, I., Selmer, J., De Leon, C.T. 1998. ”Sequential cross-cultural training for expatriate

business managers: pre-departure and post-arrival” The International Journal of Human

Resource Management, vol. 9, issue 5, pp.831-840.

Trompenaars, F. 1994. Riding the waves of culture – Understanding Diversity in Global

Business. UK: The Economist Books.

Trost, Jan, 1994. Enkätboken. Lund: Studentlitteratur.

43

Waxin, M.F. & Panaccio, A. 2005. “Cross-cultural training to facilitate expatriate adjustment:

it works!” Emerald insight, vol. 34, issue 1, pp. 51-67.

Zapf, K. M., 1991, ”Cross-cultural transitions and wellness: Dealing with culture shock”

International Journal for the Advancement of Counseling, vol. 14, issue 14, pp.105-119.

Öberg, B. 1997. Olika syn på saken – Om kulturmöten och kulturella skillnader. Stockholm:

Natur och Kultur.

Internetkällor

Företag X (2010). Hämtat 2010-11-25 från Internetkälla 1

Företag X, Årsredovisning, 2009. Hämtad 2010-12-15 från Internetkälla 2

Muntliga källor

Företag X HR Business Partner 2010-11-29. Stockholmskontoret, Sverige.

44

Bilaga 1: Enkätundersökningen

45

46

47

48

49

50

51

Bilaga 2: Intervjuunderlag

Allmän information

Hur många anställda har företag X?

Hur många expatriater har ni?

I vilka länder har ni expatrieringsverksamhet?

Hur länge sträcker sig vanligtvis ett utlandskontrakt?

Anser ni att företaget har goda kulturella kunskaper om de kulturer och länder där ni är

verksamma?

Respondenten

Berätta om din bakgrund

Vad har du för position inom företaget?

Vad innebär positionen?

Finns det andra positioner inom företaget där man arbetar med expatriater?

Hanteringen av expatriater

Vad är syftet med utlandsuppdrag inom företag X?

Hur ser urvalsprocessen av en expatriat ut?

Vilka kriterier har ni?

Vad är företag X policy gällande hanteringen av expatriater? Hur ser processen ut?

Finns det några åtgärder för att underlätta för expatriaternas anpassning utomlands?

Erbjuder ni någon form av utbildning, träning och/eller supportsystem? (före och

under utlandsuppdraget)?

Vad har ni för policy gentemot expatriatens medföljande?

Finns det några åtgärder för att underlätta för de medföljande

Har ni svårt att få anställda att vilja åka på utlandsuppdrag? Om ja, varför är det så?

Förekommer det misslyckade utlandsuppdrag?

Om ja, vad har ni för ”failure rates”?

Vad tror ni är orsakerna bakom detta?

Sker någon form av uppföljning under och efter utlandsuppdragen?

Är det något du vill tillägga?