創新者的修練seeing what’s...
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創新者的修練Seeing What’s next指導教授：簡俊成
學生：蔡佑駿
創新理論的核心理念
1•破壞性創新利基論
2•資源、流程與價值理論
3•價值鏈演進理論
不同的性能考量
破壞性創新利基論
性能
時間
時間
公司改進軌跡
顧客需求軌跡
維持性創新的分類法
是發生於規格化點上嗎
是
否是顯著改善嗎
是
否
取代性維持性創新
急遽的維持性創新
漸進式維持性創新
發生●在現有或新出現的規格化點上●瞄準主流顧客●至少在主要的競爭基礎上相等;在次級層面改良
含意●新進者也許會很成功，但可能會被有前瞻思維的在位者吸納收編
●競爭結構會發生長期的改變●出現更精確的顧客區隔
發生●在相互依賴的界面上發生的複雜改變，通常需要整個系統升級
●在主流市場主要競爭基礎上產生顯著改善
含意●必須由在位者領導；若不情願，表存在知識挑戰
●就好比撒下交叉火網，領先者最能做好「封鎖與阻截」；可顯著改變競爭地位
連續帶
發生●在相互依賴界面上●瞄準主流市場●在主流市場的主要的競爭基礎上產生相同或稍佳改善
含意●在位者謀生之道；新進者多半失敗●先發者價勢●競爭結構發生適度、但多半暫時的改變
資源、流程與價值理論
資源
公司可購買或出售、建立或摧毀的東西或資產，例如：
技術、產品、設備、資訊、現金、品牌、
通路
流程公司把投入要素(即資源)轉化成為產品或服務的現有作業方法，例如：
人員招募與訓練、產品發展、製造、預算與規劃、市場研究、資源分配
價值
公司決定優先要務的標準，例如：
成本結構、損益表、顧客需求、機會的規模大小、道德
價值鏈演進理論
性能
時間
公司改進軌跡
顧客需求軌跡
均一規模;低差異化;獲利能力移向市場元件與子系統的專業型廠商
差異規模;高度差異化;賺錢的是整合設與製造的公司
以速度、反應敏捷度和量身定製化擊敗競爭者
以產品功能擊敗競爭者
• 可明訂:能否明訂各元件之間界面的屬性?
• 可證明:能不能準確評量這些屬性?
• 可預測:客戶與元件供應商之間的互動界面是否存在無法充分了解或預測的相互依賴性?
界面能否規格化的三個問題
預測產業變化的三個步驟
變化跡象
有沒有跡象顯示有廠商
正在利用變化機會?
策略選擇
企業的決策可能提高或降低其最終成功機率?
競爭戰役
產業參戰者的可能交戰結果為何?
變化跡象
變化跡象有沒有跡象顯示有廠商正在利用變化機會?
策略選擇競爭戰役
尚不滿足的顧客
•跡象：公司推出針對高階市場的維持性創新
尚未消費者
•跡象：公司推出針對新市場的破壞性創新
過度滿足的顧客
•跡象：公司推出針對低階市場的破壞性創新、取代性產品、或是更接近消費者需求的產品
非市場性的情況
•跡象：非市場參賽者正在採取行動以提高或降低創新的障礙
潛力顧客群概要說明顧客群 識別 可能引發什麼? 跡象
★尚未消費者
當人缺乏能力、財富、或管道而無法便利、輕鬆地自行完成一項重要工作；他們雇用別人執行此工作或是拼湊出一個不太適當的解決辦法
新市場的破壞性創新 ●可幫助人更便利地做他們已經試圖在做的事的產品或服務。
●新市場或新消費場合／用途出現爆炸性成長
尚不滿足的顧客
已經購買與使用的消費者對於產品／服務的種種限制感到不滿；他們願意為他們希望獲得改善的性能付出較高價格
針對高階市場的維持性創新(包括急遽顯著的創新和漸進式創新)
●針對現有顧客推出新且改進的產品與服務
●整合價值鏈活動的公司成功茁壯；専業化公司掙扎生存
★過度滿足的顧客顧客不再願意支付較高價格取得為更進階的產品／服務性能
低階市場的破壞性創新
取代性創新
使用產品所需要的技能程度降低
●出現新事業模式以服務要求不高的顧客
●出現瞄準主流顧客群的專業化公司
●出現規格與標準───大範圍地宣導說明什麼導致什麼
●企業更接近終端顧客
變化跡象
策略選擇競爭戰役產業參戰者的可能交戰
結果為何?
尚不滿足的顧客
尚未消費者
過度滿足的顧客
非市場性的情況
強弱分析產業參戰者的強處與弱點
攻防分析辨識誰在做其它參戰者不能做或不會做的事情
競爭戰役
強弱分析
條件 定義 檢視哪些項目
資源 公司擁有或能取得的東西
●有形資產：技術、產品、資產負債表、設備、通路網路等
●無形資產：人力資源(員工素質、累積技能)品牌、累積的知識等
流程 公司經營方法(技能)
●公司必須重複解決的困難問題
●特定流程：人員招募與訓練、產品發展、製造、規劃與預算、市場研究、資源分配
價值主張 優先順序決定因素(動機)
●事業模式：－公司賺錢的方法(例如銷售營收及售後服務
收入的組合)－成本結構／損益表－規模與成長期望●公司過去的投資決策：過去的優先要務
硬塞
性能
時間
大市場，不能容忍不夠好的產品功能
小市場，可容忍產品功能不夠好，以換得其他益處
潛在的破壞性創新
耗成本、耗時間、失望
公司改進軌跡
顧客需求軌跡
硬塞
辨識動機與技能的不對稱性
不對稱性種類 定義 跡象
不對稱動機
甲公司做的事，乙公司不想做(因為乙公司不會做出反應，使得甲公司在做此事時獲得護盾)
●市場規模相對於公司規模
●目標顧客群
●新進者的事業模式不同於在位者的事業模式
不對稱技能
甲公司做的事，乙公司沒能力做到(使甲公司有攻擊乙公司的利劍)
●在競賽中成功所需要的流程不同於在位者的既有流程
辨識在位者的因應策略策略 定義 跡象
讓出市場 在位者把市場讓給新進者
●公司宣布調整業務重心，專注於核心顧客群
●公司捨棄低階市場●公司打算不再供給低階產品
吸納收編在位者試圖使用內部資源以反擊侵略者
●在位者建位或收購破壞性創新
成長導向吸納策略
在位者瞄準新進者的顧客群
●在位者瞄準新進者的市場，推出核心產品的修正版本
●在位者宣布新進者的市場是其策略性優先目標
防禦型吸納策略
在位者在其既有顧客群市場上建牆，防堵新進者入侵
●在位者針對既有的低階顧客群出新產品●在位者宣布新進者的市場不是其策略優先目標
變化跡象
策略選擇企業的決策可能提高或降低其最終成功機率?
競爭戰役
尚不滿足的顧客
尚未消費者
過度滿足的顧客
非市場性的情況
強弱分析
攻防分析
攻擊發起新進者是否創造出可選擇正確立足點之市場
攻擊方式新進者選擇了
獨立或與在位者重疊的價值網路呢?
防守在位者是否已經學會對付破壞
策略選擇
錯誤的準備工作導致選錯立足點
性能
時間
重疊的價值網絡有利於在位者吸納收編創新技術與事業模式
性能
時間
在位者成為反制破壞的黑帶高手，學會因應破壞之道
性能
時間
分析企業的準備工作
領域 正確工具／理論 跡象
策略決策在不確定的情況下，企業應該採取應變型策略，以找到適當的市場與事業模式
●公司採取有利於進行實驗的有限固定成本結構
●公司願意根據市場跡象做出調整
●採行測試性質(而非假設性質)的事業計劃
人才招募聘用的經理人的經驗學校必須類似於公司未來可能面臨的狀況
●聘用的經理人過去曾經處理過類似此新創公司未來可能遭遇的問題
資金來源在不確定的情況下，新創公司需耐心等待成長、但沒有耐心等待獲利的投資者
●投資者的價值觀(例如投資人不會要求快速成長)
●公司和投資者之間的關係
『動機／能力』架構
充滿創新
企業苦於無法找到把創新機會變成賺錢事業的方法
企業取得資源或接觸潛在顧客的能力受到束縳
沒有立即途徑可供創造有利可圖的事業
尋找目標 溫床
尋找錢尋找錢
●市場規模／成長●競爭情勢／產業吸引力●機會的經濟效益／事業模式的吸引力
●競爭力
●稅賦待遇(信用、補貼等)●反托拉斯政策●競爭政策●費率管制●管制的不對稱性●網絡元件的定價
一般影響因素
政府手段
●資源的可取得性●產業標準●市場管道●產業發展情況
●和資源相關的管制●管制鬆綁●標準之制定
一般影響因素
政府手段
低 能力 高
高
動機
低
什麼情況下,政府的干預行動能成功?情況 如何辨識 可能發生的情形 跡象
非市場性力量可以改善情況
●公司擁有明確技術、但因為非市場性障礙而無法進入市場：
－法令障礙束縳了能力，致使無法進入市場
－產業經濟扭曲，使廠商沒有興趣進入市場
政府的矯正行動成功地提高廠商能力或動機
●瞄準法令障礙或意圖矯正扭曲原因的非市場性創新
●成功的新進者政府行動並未能矯正扭曲的產業經濟，並創造出人為的動機
●新進者採取的事業模式只是利用管制
所創造出的短期機會
凡市場性力量無法輕易改善
情況
●新進者欠缺進入市場的技術能力(存在技術相互依賴問題)
政府意圖提高新進者能力的行動失敗
●新進者雖獲得立法賦予的能力，但仍然窒礙難行
●產業欠缺動機與能力政府採取畢其功於一役的「大霹靂」行動，但未能成功
●立法與管制的最後版本特色是什麼都做一點、但什麼都沒做到
●新進者採取的事業模式只是利用管制所創造出的短期機會
發現導向規劃法
步驟1 提出假設 建立預測
步驟2 根據假設建立預測
根據預測提出假設:需要哪些假設成立，上述預測才會實現？
步驟3 根據預測決定投資
執行試驗計劃，以測試這些重要假設是否
合理
步驟4 執行策略 投資以執行策略
發現導向規劃法以平台為基礎規劃法
結論• 對於新的創新，大公司先是「看不見」，認為新的小公司比比皆是；當創新公司開始長大，大公司會「看不起」，認為本身經營模式是金剛不壞，等到創新公司再成長了威脅，大公司開始「看不懂」；等到研究透徹後，發現「學不會」，最後當然是「打不過」。
結論
破壞是一種過程
破壞是相對現象
不同或急遽的技術，並不必然是破壞性技術
破壞性創新並非僅限於高科技市場
Thanks For Your Listening !!!The End