deux faces du knowledge management

Guide thématique

BASE DE CONNAISSANCE ET COMMUNAUTÉS : DEUX FACES DU

KNOWLEDGE MANAGEMENT

Édition 2017

2 Guide thématique | 2017

1er éditeur français d’Intranet collaboratifet de réseau social d’entreprise

La transformation digitale :et derrière la façade ?

Tél : 01 39 23 92 [email protected]/transformation-digitale

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Structurer la connaissance pour gagner en productivité .................. 5

La gestion des connaissances en mode collaboratif .................................... 11

Modélisation, animation, collaboration : les trois piliers d’une base de connaissance de qualité ............................................ 6L’appropriation des connaissances par les « apprenants » exige un travail essentiel de structuration par les « sachants » ............................................................................. 8Des réponses fiables et rapides aux clients de La Redoute ................................................... 9

Des communautés mieux armées pour gérer et partager le savoir ..................................................................................... 12Le Knowledge Management implique une collaboration organisée ............................................................................... 14Keolis accompagne ses communautés tout au long de leur développement ................................................... 15

Base de connaissance et communautés : deux faces du Knowledge Management

D’un côté, la connaissance structurée et gouvernée, sur laquelle tout le monde doit s’aligner pour agir de manière efficace, en conformité avec les processus ou normes métier établis. De l’autre, le savoir qui se partage ou naît à travers des échanges informels entre collaborateurs. À première vue, tout oppose la base de connaissance et les communautés. De fait, elles sont bien deux visions différentes de la gestion des connaissances. Elles ne sont cependant pas exclusives. Toutes deux servent la stratégie de l’entreprise, chacune à sa manière. Un autre point les rapproche : toutes deux peuvent prendre place sur la même solution collaborative. Une occasion pour la première de s’enrichir de collaboration et pour la seconde de mieux capitaliser ses échanges.

Sommaire


Pourquoi la collaboration a pris une telle place dans le Knowledge Management ?

Vincent Bouthors : Les entreprises se sont d’abord attachées à formali-ser leur savoir à travers des systèmes experts ou des bases de connaissances. Ces approches structurées restent bien évidemment d’actualité, mais elles ne répondent qu’à une partie des besoins. D’une part, elles ne garantissent pas toujours une appropriation effective du savoir par l’ensemble des collabora-teurs et, d’autre part, toutes les activités ne méritent pas que leur soit consacré un effort important de structuration. La collaboration apporte une réponse complémentaire avec une approche plus granulaire et à vocation pratique du savoir. Elle favorise le partage d’ex-périences et de bonnes pratiques à tous les échelons de l’entreprise et contribue ainsi à répondre à des besoins opéra-tionnels. Un autre de ses intérêts est d’introduire une boucle de rétroaction dans le processus de collecte, structu-ration et diffusion du savoir à travers les commentaires, les questions et les suggestions des collaborateurs.

Pour autant, un cadrage n’est-il pas nécessaire ?

VB : Le risque d’une collaboration débridée est de se cantonner à des conversations « jetables », qui satisfont uniquement des besoins immédiats et individuels. Les réponses apportées aux problèmes soulevés grâce aux échanges doivent pouvoir être retrouvées facile-ment pour être de nouveau appliquées. Cela implique un minimum de structu-ration des espaces et de catégorisation

des contributions. Plus globalement, tout l’enjeu consiste à trouver l’optimum entre formalisation et collaboration. Il faut réussir à capitaliser les échanges sans décourager la participation. Le bon réglage dépend de la culture des entre-prises et des usages. Dans le cas de la relation client, l’accent est souvent mis sur la structuration du contenu a priori pour répondre à des questions récur-rentes et connues. C’est la voie choisie par Maisons du Monde ou La Redoute. A contrario, traiter d’enjeux complexes et spécifiques comme la réponse à un appel d’offres fait davantage appel à l’agilité et la collaboration au sein de communautés organisées, comme celles mises en œuvre par Keolis ou Areva avec ses anciens salariés.

À quels nouveaux services s’attendre en matière de gestion des connaissances ?

VB : Une des évolutions majeures à laquelle nous croyons est le Social Learning. Il s’appuie sur des cours en e-learning, des Mooc, des vidéos de formation et des quiz pour trans-mettre le savoir et s’assurer de son appropriation. C’est une autre manière d’appréhender la gestion des connais-sances. Tout l’intérêt d’une plate-forme complète, couvrant à la fois les besoins de communication, de capitalisation et de collaboration, est d’inclure ces ser-vices au sein d’espaces partagés pour faire monter les équipes en compé-tences. Ces nouvelles capacités tech-niques induisent des changements de comportements. Elles nécessitent un accompagnement pour que chacun joue la même partition.

La recherche d’optimum entre formalisation et collaboration

Vincent Bouthors

L’année dernière, Jalios, éditeur d’une plate-forme documentaire, collaborative et sociale fêtait ses quinze ans. Son fondateur Vincent Bouthors revient sur les grands mouvements qui ont animé la gestion des connaissances et ses évolutions actuelles.

Fondateur et PDG, Jalios

Comment faire pour que la connaissance indispensable à l’activité opérationnelle de l’entreprise soit mieux diffusée ? La question n’est pas nouvelle. Aujourd’hui, les solutions collaboratives lui apportent cependant une réponse autre que celle purement documentaire qui a longtemps prévalu. Une réponse notamment exigeante sur le plan de la formalisation, mais également source de souplesse dans la gestion des connaissances et

d’efficacité pour les collaborateurs.

Structurer la connaissance

pour gagner en productivité

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Au-delà de la problématique de navigation dans la connaissance, la modélisation de cette dernière pose la question de son forma-tage, afin de la rendre consommable facilement par tous. En fonction des objectifs opérationnels et de la nature de la connaissance, celle-ci devra pouvoir se présenter sous forme de fiche, d’image, de video, de document, voire de quiz dans une op-tique de formation ou de contrôle de son appro-priation dans la durée.Par ailleurs, simplifier l’accès à la connaissance peut également passer par une gestion fine des droits des utilisateurs, dans une logique de personnali-sation qui donne à ces derniers une vision limitée de la base, en fonction par exemple des niveaux ou thèmes de problématiques qu’ils ont à traiter.

uel que soit le secteur d’activité de l’entreprise, le choix d’une approche structurée en matière de base de connaissance correspond d’abord à un enjeu de gouvernance.

L’objectif est de centraliser des données – par exemple, des normes ou des process industriels, des procédures de traitement de demande client, de la documentation sur des produits ou ser-vices – dont la qualité est certifiée et assurée dans le temps par des instances habilitées de l’or-ganisation : service qualité, experts métier, direction marketing, etc.

La qualité des données n’est cependant pas la seule problématique à laquelle cherche à répondre une approche structurée. Celle-ci va de pair avec des enjeux d’efficacité en termes de rapidité d’accès à des données immédiatement pertinentes sur le plan opérationnel, de facilité d’appropriation de la connaissance et de dynamique de diffusion de l’information.

Autant d’aspects qui nécessitent, dans la mise en place d’une base de connaissance, des fonctions spécifiques de gestion de contenu.

Modéliser

Qui dit approche structurée, dit en premier lieu capacité à catégoriser l’information pour établir un plan de classement qui va faciliter la navigation dans la connaissance en permettant de la filtrer. Sur le plan ergonomique, ce filtrage peut notam-ment prendre la forme d’un arbre de diagnostic grâce auquel, en répondant à des questions, l’utili-sateur passe d’une connaissance à une autre dans une logique de parcours et peut, le cas échéant, enchaîner sur d’autres parcours sans repartir de zéro dans l’arbre de diagnostic. De manière se-condaire, cette qualification de l’information et ce filtrage peuvent également s’appuyer sur des mots clés plus transverses, qui n’entrent pas dans la logique du plan de classement.

Q

Modélisation, animation, collaboration : les trois piliers d’une base de connaissance de qualité

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7Base de connaissance et communautés : deux faces du Knowledge Management

Animer

Une approche structurée de la connaissance ne se cantonne pas à des problématiques de classi-fication et de recherche de l’information. Elle doit être animée. Les implications sont bien sûr orga-nisationnelles. Au service client de La Redoute, par exemple, une équipe est chargée de faire vivre au quotidien la base de connaissance en la mettant à jour et en assurant une communication opéra-tionnelle à destination des utilisateurs. Sur le plan de la gestion de contenu, cette animation s’illustre à travers la page d’accueil de la base de connais-sance, depuis laquelle les utilisateurs peuvent être directement informés des évolutions via un espace listant les dernières modifications apportées, la mise en avant d’une information importante ou, encore, un système d’alerte par notification. Pour favoriser ou renforcer l’appropriation d’une connais-sance, les animateurs d’une base de connaissance doivent aussi pouvoir proposer de manière ponc-tuelle aux utilisateurs, ou à certains d’entre eux, de réaliser un quiz sur une connaissance spécifique. Un espace mettant à disposition des supports de formation peut aussi être envisagé, comme c’est le cas chez Maisons du Monde ou La Redoute.Par ailleurs, l’animation d’une base de connais-sance peut également tirer parti de mécanismes de personnalisation, en notifiant un utilisateur lors-qu’un contenu qu’il a déjà lu est modifié, voire de mécanismes sociaux, en lui recommandant des informations qu’il n’a pas encore lues mais que ses collègues ont trouvé utiles ou beaucoup consultées.

Collaborer

Enfin, bien qu’étant par nature descendante, une approche structurée peut s’enrichir d’une dimen-sion collaborative dans l’optique d’améliorer le contenu de la base de connaissance grâce aux avis de ses utilisateurs. Ces retours peuvent se faire directement via la fonction commentaires propre à chaque contenu ou via un espace spécifique. C’est cette deuxième option, plus facilement gérable, qu’a choisie, par exemple, La Redoute. Tous les mois, une quarantaine de demandes remontent ainsi des conseillers clientèles des centres d’appels sur un contenu méritant d’être amélioré, ajouté ou mis à jour. Pour faciliter le traitement de ces demandes, chacune dispose d’un numéro d’idenfi-cation et un formulaire spécifique a été créé pour s’assurer qu’elle soit bien renseignée, avec la pos-sibilité d’intégrer un lien vers le contenu concerné ou une pièce jointe. Un workflow a par ailleurs été mis en place : les demandes sont filtrées par un ré-férent au niveau de chaque centre d’appels et celles qu’il valide remontent ensuite à l’équipe de qualité centrale qui pourront alors les prendre en charge.

Nous souhaitions disposer, au service relation client, d’une base de connaissance pour nos procé-dures. Elles évoluent beaucoup et, faute de référentiel unique, les bonnes pratiques n’étaient pas toujours appliquées. Notre base comporte aussi un espace pour les supports de formation et, désormais, un espace fiches produit, mis en place sans avoir besoin de solliciter la DSI, ce qui est appréciable.

Naviguer dans la base se fait soit par un système de catégories et de filtres croisés, soit par mot clé avec le moteur de recherche. Cette dernière voie est efficace et la plus utilisée. Par ailleurs, si un contenu mérite d’être signalé, un système d’alertes permet de notifier des groupes d’utilisateurs définis dans Jalios ou des personnes de l’annuaire d’entreprise.

Parmi les fonctionnalités que nous trouvons très pratiques, figurent la visionneuse, pour lire directement des PDF ou des Powerpoint depuis la base, et le système de quiz, que nous utilisons beaucoup pour tester les connaissances.

Raphaële Bonnefoy, directrice amélioration continue, Maisons du Monde

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Deux dimensions sont à différen-cier dans une approche structurée de gestion des connaissances : le fond et la forme. Dans une organisation, toute l’in-formation qui circule ne constitue pas de la connaissance. Le premier besoin consiste donc à canaliser l’information qui, parce qu’elle répond aux enjeux de l’entreprise ou pourrait avoir du sens pour son activité, est considérée comme de la connaissance.Imaginer ensuite qu’un super moteur de recherche permettrait de retrou-ver la bonne information sur un sujet est cependant utopique. La gestion des connaissances n’est pas qu’une histoire de contenu. Elle nécessite un travail essentiel sur la forme, pour faciliter son appropriation par les utilisateurs.

Une classification porteuse de sens et d’efficacité

Ce travail de structuration passe d’abord par la classification. De ce point de vue, l’enjeu consiste à sortir du réflexe de base documentaire où la connaissance se retrouve dans une multitude de documents de toute taille, de tout format... A travers l’élaboration d’une stratégie de classement, les connais-sances doivent faire l’objet d’un décou-page qui va à la fois offrir une vision systémique, pour faciliter la compréhen-sion globale, et apporter de la granula-rité, pour proposer un parcours assu-rant une progression dans l’accès à un contenu de plus en plus spécifique en fonction des besoins opérationnels. Le travail de structuration passe également par une réflexion sur le choix du meilleur format pour faciliter

la délivrance de la connaissance. Cette problématique d’ordre éditoriale touche à la modélisation du contenu. Concrètement, elle peut se traduire par exemple par l’élaboration de fiches sous forme didactique, cette modélisa-tion pouvant être très structurée pour un processus ou plus libre pour un retour d’expérience ou le partage d’une bonne pratique. Mais il faut également savoir varier les formats selon l’objectif d’apprentissage : fiches, images, vidéos, sons, tutoriaux, quiz…

Une logique de découverte standard de la connaissance

Enfin, tout ce travail de structuration n’a pas seulement pour vertu de mieux découper la connaissance, de faciliter son accès ou de la présenter dans le format le plus adapté. Standardiser la logique de découverte de la connaissance contribue aussi à l’appropriation de cette logique, l’utilisa-teur développant des automatismes lui permettant d’y accéder plus rapidement.Bien sûr, en termes de projet, si le propre des approches structurées est d’impliquer les experts ou les services qui définissent le contenu d’une base de connaissance, associer les utilisa-teurs est impératif pour que le travail de structuration corresponde à leur réalité opérationnelle.

L’appropriation des connaissances par les « apprenants » exige un travail essentiel de structuration par les « sachants »

Nicolas Georgeault

Directeur de l’Offre chez ASI

ASI accompagne les entreprises dans la

stratégie, la définition et la mise en œuvre de leurs

projets collaboratifs.

Avis d'expert


« En six mois, notre taux de satisfaction client a progressé de 15 points en grande partie grâce à RCli, un intranet destiné à nos conseillers de clientèle, répartis dans cinq centres en France et à l’étranger », révèle Nicolas Vian, responsable sup-ports et méthodes au service client de La Redoute. Déployé fin 2015 sur la solu-tion Jalios, RCli venait en fait combler un vide, en proposant une base de connais-sance unique sur tout le spectre des demandes client : commande, livrai-son, service après-vente, rembourse-ment, etc. Un remède face à un manque d’homogénéité, de fiabilité ou de réac-tivité dans les réponses apportées aux clients que signalaient les enquêtes de satisfaction. « Dans un marché hyper- concurrentiel, maîtriser la connaissance pour bien servir nos clients constituait un fort en-jeu de fidélisation, souligne le responsable. D’autant plus fort que, pour un e-commer-çant, le conseiller clientèle est le seul contact avec le client. »Accompagné par la société de conseil ASI, La Redoute s’est appuyé sur les fonctions de gestion de contenu de Jalios pour créer des modèles de contenu adaptés aux besoins du service client, en particulier des instructions de travail et des modes opératoires : lors d’une demande, les pre-mières guident le conseiller de clientèle dans les échanges qu’il doit avoir avec le client et indiquent quels outils utiliser et manipulations effectuer ; les seconds dé-taillent comment réaliser ces dernières, en mode pas à pas. Quant à la navigation dans la base de connaissance, qui com-prend quelque 500 pages de contenus, elle s’appuie sur un arbre de diagnostic

grâce auquel un conseiller, selon la situa-tion du client, accède à la bonne instruc-tion de travail de manière rapide. « Nous avons bâti une arborescence avec une profondeur maximale de 3 clics », précise Nicolas Vian.La vocation de RCli est aussi de faciliter la communication vers les conseillers de clientèle, toujours dans une optique d’efficacité opérationnelle. Une fonction remplie par la page d’accueil, via une zone d’alerte indiquant chaque jour aux conseillers les informations importantes à savoir, ou via des zones d’actualités plus secondaires : nouveautés catalogue, adresses utiles, etc. Avec 200 visiteurs uniques par jour et plus de 200 000 pages vues chaque mois, RCli connaît aujourd’hui une forte audience. Un tableau de bord permet d’ailleurs aux personnes en charge d’actualiser la plate-forme au quotidien d’analyser son utilisation.« La base de connaissance est le socle qui nous a permis de remettre tous les parcours client et processus à plat pour travailler aujourd’hui à leur amélioration, leur sim-plification, en nous aidant à comprendre ce que nous faisons vivre à nos clients, souligne Nicolas Vian. Elle nous a fait entrer dans un cercle vertueux sur le plan de la qualité délivrée aux clients. »

Des réponses fiables et rapides aux clients de La Redoute

Nicolas VianResponsable supports et méthodes, La Redoute

500 contenus

300 conseillers client

200 visiteurs uniques par jour

Retour d’expérience

Favorise lacollaboration

Augmentevotre efficacité

Fédère voscollaborateurs

Encouragel’innovation

Fait émerger lesbonnes pratiques

Dynamise votrecommunication

Capitalise lesconnaissances

Site Internet participatif GED collaborativeGestion de contenu

Social Learning Espaces collaboratifsRéseau social d’entreprise

Capitalisation des connaissances Knowledge Management

Référentiel documentaireAnimation de communautés Gestion des tâches

Intranet/Extranet collaboratif InnovationCommunication

JALIOSDIGITAL

WORKPLACE

Les communautés de pratique ou métier, une réponse aux besoins de capitalisation et la circulation du savoir, sont mieux outillées. Elles s’appuient sur des plate-formes collaboratives et sociales pour mettre en relation les collaborateurs et accueillir leurs échanges. Dans le même temps, l’accompagnement s’est professionnalisé avec la définition d’objectifs et de rôles. Il inclut également un

volet de conduite du changement.

La gestion des connaissances

en mode collaboratif

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Des communautés mieux armées pour gérer et partager le savoir

errière les démarches de Knowledge Management, on retrouve bien souvent des communautés de pratique ou métier. Apparues au cours des années 90

dans les grands comptes industriels, elles sont aujourd’hui largement répandues. Si les grands principes qui les animent restent inchangés, elles ont connu deux évolutions majeures zu cours de la dernière décennie. Elles ont croisé la route des réseaux sociaux d’entreprise, désormais omniprésents. Ils équipent plus de 80 % des 250 grands comptes de 27 pays interrogés par le cabinet NetJMC dans la dernière étude The Organization in the Digital Age. À l’échelle française, l’édition 2016 de l’Observatoire e-transformation & intranet du cabinet Arctus révèle que près de la moitié des quelque 320 entreprises sondées a déployé des dispositifs pour outiller la mise en relation des individus et les conversations en complément des espaces de partage et de publication. Ce sont parfois les mêmes plate-formes, des portails colla-boratifs et sociaux, qui outillent ces besoins.

Les formes communautaires et réticulaires partagent des objectifs communs et se nourrissent mutuellement. Les réseaux sociaux donnent un nouvel élan aux communautés en favorisant les interactions et le partage de bonnes pratiques au quotidien et l’apprentissage en situation, soit les missions premières des communautés dédiées à la gestion et le partage du savoir. En retour, celles-ci font vivre le réseau social, participent à son adoption et à l’instauration de modes de fonctionnement plus transverses, propices à l’innovation.

Communiquez vers l’extérieur pour que la communauté apparaisse comme au service de

l’organisation et non comme un club d’élite

Les 10 commandements du Community Manager

Recrutez selon deux critères seulement : la compétence et la bienveillance active

Définissez clairement la fiche d’identité de votre projet de communauté

Dégagez du temps à consacrer à l’animation, au minimum une heure par jour

Gardez à l’esprit que vous avez deux « clients » à satisfaire : les membres de la communauté et l’organisation qui la parraine

Pour entretenir la confiance, établissez des règles claires d’agrément des candidatures et

de comportement attendu des membres

Ritualisez les interactions entre les membres, rythmez les rencontres et les échanges

Trouver un sponsor en haut lieu, à la fois protecteur et exigeant

Soyez exemplaire en apportant d’emblée à la communauté naissante des savoirs

immédiatement utiles à ses membres

Considérez la base de savoirs comme le joyau que la communauté léguera à l’organisation

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L’association CoP-1 qui réunit une quarantaine de praticiens de la gestion des connaissances a édicté une liste de règles à suivre pour l’animateur d’une communauté de pratique.

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Un alignement sur la stratégie de l’entreprise

Dans le même temps, les modes de gouvernance des communautés ont évolué. A l’origine, elles étaient le plus souvent auto-gérées : leurs membres déci-daient eux-mêmes des sujets dont ils s’emparaient. Elles sont désormais le plus souvent pilotées par l’entreprise, qui plaque ce mode de fonctionnement sur son organisation traditionnelle pour gagner en agilité et traiter des problèmes complexes. Les communautés de pratique et métier – par opposi-tion à celles d’intérêt – s’alignent sur la stratégie de l’entreprise.La création des communautés suit un formalisme avec la définition d’objectifs et de livrables, le recrutement d’un sponsor, chargé d’asseoir leur légitimité et de cadrer leurs missions, et la nomination d’une équipe d’animateurs. Le rôle de cette dernière est primordiale : elle instaure un climat de confiance et de bienveillance, stimule les échanges, prend en charge le recrutement de nouveaux membres, fait l’interface avec l’organisa-tion... Les animateurs ne sont pas nécessairement des experts, mais plutôt des profils à l’aise dans le relationnel, reconnus à la fois par la hiérarchie et leurs pairs. Ce n’est pas encore systématique, mais la fonction d’animateur, qui nécessite un investis-sement minimum d’une demi-journée par semaine et davantage encore au lancement, commence à apparaître dans les fiches de poste.

Mesurer la valeur d’une communauté

Le retour sur investissement d’une communauté s’avère impossible à mesurer précisément. Sa valeur peut néanmoins être démontrée à travers quelques belles histoires et retours d’expérience, comme un appel d’offres gagné grâce à la mobilisation d’ex-pertises. Une autre manière d’appréhender le sujet consiste à interroger ses membres sur les béné-fices qu’ils en retirent dans l’exercice de leur métier et en matière de montée en compétences. C’est la voie choisie par Keolis ou Schneider Electric. Ce dernier effectue des enquêtes régulières depuis quatre années. Les indicateurs qu’ils calculent sont en constante progression. L’autre grande question posée aux communautés métier concerne la capitalisation des échanges. En fonction des métiers et des contextes, les réponses apportées divergent. Certaines entreprises s’obligent à consolider les contributions, qui viennent alimen-ter des référentiels, des outils, des algorithmes voire des programmes de formation, quand d’autres, pour lesquelles le savoir est plus difficile à figer, privilé-gient l’accessibilité à l’information. Le moteur de re-cherche de la plate-forme joue alors un rôle essentiel pour retrouver le contenu et identifier des experts. Un effort de structuration préalable avec la défini-tion de mots clés associés aussi bien aux contribu-tions qu’aux profils facilite la navigation et améliore les résultats retournés par le moteur de recherche.

La collaboration post-retraite en mode digitalDès 2008, Areva a initié un programme de collaboration post-retraite avec l’appui du cabinet Experconnect. D’anciens employés reconnus pour leur haut niveau d’expertise interviennent auprès des équipes en activité. L’année dernière, le dispositif a été étendu avec l’ouverture de la plate-forme KEEN (Knowledge and Expertise Exchange Network), basée sur Jalios, pour répondre

à des demandes qui ne nécessitent pas d’organiser des missions.

Des espaces thématiques ont été ouverts dans lesquels les salariés posent des questions pour lesquelles ils ne trouvent pas de réponses immédiates en interne. Le savoir et l’expérience des ainés s’avèrent précieux pour orienter les recherches, éclairer les choix technologiques opérés il y a des années ou détailler les processus qui ont été définis. Dès qu’un sujet est clos, les interventions sont consolidées et validées par un binôme d’anima-teurs, constitué d’un référent Areva et d’un expert à la retraite. En répondant aux besoins opérationnels, les anciens collaborateurs contribuent ainsi à enrichir la base de connaissance de l’industriel.

Stanislas de Truchis, chef de projet Digital chez Experconnect


La collaboration est un puissant ressort pour produire, enrichir et exploiter la connaissance. Les échanges sont à encou-rager, mais ils doivent s’inscrire dans un cadre qui définit précisément les modes de fonctionnement et domaines d’inter-vention de chacun. C’est toute l’ambiguïté apparente des projets qui misent sur les pratiques collaboratives et sociales pour nourrir une démarche de Knowledge Management. Celle-ci s’inscrit dans un temps long et nécessite de garantir un accès facile et durable à la connaissance.Il n’existe pas de réponses toutes faites en matière d’organisation de ces échanges. Il convient à chaque fois de compo-ser avec la culture et les objectifs de l’entreprise. Néanmoins, quelques bonnes pratiques se dégagent au fil du temps. Ainsi, en raison de l’effort à fournir pour faire vivre une communauté et pour éviter tout risque de doublonnage, les entreprises ont tendance à constituer de larges communautés, qui embrassent une direction, un métier ou un processus.

Faire cohabiter des espaces pérennes et éphémères

Cette approche nécessite de filtrer l’infor-mation en mettant en place une gestion fine des droits ou en optant pour une hié-rarchisation de l’espace avec la constitution de sous-communautés. Tous les contenus et les échanges ne méritent pas d’être partagés avec l’ensemble des membres et tous n’ont pas vocation à être conser-vés. Il importe que la plate-forme offre cette souplesse et facilite l’ouverture d’es-paces éphémères avec une audience bien délimitée. Il s’agit, par exemple, de conver-ser à quelques-uns autour d’un document avant de le mettre à disposition de la communauté. Si l’outil ne le permet pas

facilement, le risque est grand de voir les vieux réflexes ressurgir et les échanges se déporter vers la messagerie. Face à ce besoin de segmentation, la multiplication des canaux d’échange au sein de la plate-forme – on pense à la messagerie instan-tanée – n’est pas forcément la réponse la plus appropriée. Elle rend plus difficile l’appropriation de la plate-forme.L’effort de structuration qui est mené autour des communautés et des modes d’échanges s’applique également aux fiches profils des utilisateurs, une com-posante des plate-formes de Social KM. Pouvoir rapidement identifier un expert et le contacter s’avère crucial pour de nombreuses entreprises, en particulier chez les sociétés de services. Les logiciels les plus évolués permettent de pré-ren-seigner un arbre de classement des compétences et des caractéristiques des personnes avec la possibilité, en fonction des profils, d’ajouter de nouveaux champs ou de piocher parmi des valeurs prédéfinies. Là encore, cette souplesse est essentielle pour répondre à l’ensemble des cas d’usage. La réussite d’un projet de Knowledge Management est aussi une affaire d’accompagnement. Une bonne manière de sensibiliser les décideurs, dont l’exem-plarité est un facteur clé de succès, consiste à les embarquer dans la plate-forme dès les premières phases de cadrage Alors même qu’ils sont convaincus de l’intérêt de déployer la solution, ils ne se défont pas spontanément de leurs anciennes habitu-des et continuent d’envoyer des e-mails dans un premier temps. La conduite du changement commence en même temps que le projet.

Le Knowledge Management implique une collaboration organisée

Cedric Tremintin

Associé au sein du cabinet Conseil &

Organisation, il accompagne des

entreprises de taille moyenne ou des grands comptes,

de tout secteur d’activité, dans leurs

projets de Digital.

Avis d'expert


C’est pour soutenir son développe-ment commercial que l’opérateur de transports en commun Keolis (56 300 employés, 5 Md€ de chiffre d’affaires) s’est lancé en 2013 dans un programme de gestion de connaissance. Il s’est traduit notamment par l’ouverture de la plate-forme KeoShare fin 2014 et la création de communautés métiers. « La collaboration s’est imposée comme le meilleur moyen de répondre de manière pérenne à nos enjeux de partage et capitalisation des bonnes pratiques : elle démultiplie les efforts, qui sont répartis entre tous, et renforce le sentiment d’appartenance des équipes », explique Laurence Fourcade, directrice Knowledge Management.La cellule de trois personnes qu’elle pilote remplit une mission de conseil interne. Au démarrage des communau-tés, elle aide leurs créateurs à formali-ser les objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre et elle s’assure de la présence d’un sponsor. Par la suite, elle apporte un appui quotidien sur les aspects techniques, l’organisation des espaces en ligne, la digitalisation des processus et les mécaniques d’animation.

Outiller la conduite du changement

Ces actions d’accompagnement s’affinent au gré des retours des utilisateurs. Les résultats à l’enquête de satisfaction ont ainsi validé tout l’intérêt des commu-nautés : 84% des participants estiment qu’elles apportent de la valeur ajou-tée dans leur travail, principalement grâce aux documents mis à disposition et aux échanges qu’ils suscitent. Les résultats font aussi apparaître le besoin de renforcer les actions d’accompagne-ment auprès des filiales à l’étranger et de multiplier les formations au logiciel Jalios, dont le potentiel est sous-exploité.

L’équipe de Knowledge Management s’appuie également sur une matrice de maturité des communautés – un outil maison – pour piloter ses actions. Éta-blie deux à trois fois par an, elle compile et agrège des données d’activité pour positionner les communautés en fonc-tion de la valeur de la base documentaire et du volume d’interactions. L’équipe KM en déduit des typologies de commu-nautés et des actions de communica-tion et d’animation à mener. Ainsi, une communauté dont le volume de docu-ments publiés était peu consulté a fait évoluer ses pratiques pour privilégier un mode plus interactif.

La conduite du changement passe également par des jeux concours. Le premier avait comme objectif de faire découvrir la plate-forme KeoShare via un jeu de piste en ligne, le second valo-risait la réutilisation du savoir. « Notre priorité consiste désormais à mettre l’ac-cent sur l’organisation du contenu et la gestion de l’obsolescence », indique Colin Denoux, responsable Knowledge Ma-nagement. C’est le signe d’une maturité grandissante des usages.

Keolis accompagne ses communautés à chaque stade de leur développement

Laurence FourcadeDirectrice Knowledge Management, Keolis

Retour d’expérience

6000 membres, dont

66% d’actifs

130 communautés actives

Ce guide thématique vous est offert par

Jalios est le premier éditeur français sur le marché de la Digital Workplace : intranet et extranet collaboratif, gestion des connaissances, réseau social d’entreprise, Social Learning, gestion de contenu et gestion documentaire. Jalios commercialise une solution innovante, complète et modulaire proposant des fonctionnalités cohérentes afin de catalyser l’intelligence collective des organisations et de leurs collaborateurs.

Jalios58 rue Pottier

78150 Le Chesnay

Informations commerciales :Tel : +33 139 239 280

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