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NEWSLETTER N.71 | MARÇO | 2016

Praveen Gupta entrevista um verdadeiro empreendedor, Naveen Jain, criador da Moon Express (http://moonexpress.com/), sobre as suas ideias de construir uma startup de biliões de dólares.PG. Como é que se constrói uma startup bilionária?NJ. Existem duas formas de criar uma empresa bilionária, quer seja por resolver um problema de 10 biliões de dólares ou através da resolução de um problema que possa ajudar um bilião de pes-soas. Por outras palavras, pode--se criar uma empresa bilionária focando-se em problemas que te-nham impacto em biliões de pes-soas ou resolvendo um grande problema que tenha um impacto avaliado em biliões de dólares.O truque é sonhar tão alto ao ponto das pessoas acharem que é loucura e não ter medo de fa-lhar. Como empreendedor, nunca se falha nem nunca se desiste. O empreendedorismo é um pião que continua a girar de tempos a tempos até alcançar o suces-so. Fundamentalmente, requer o mesmo tempo a construir uma pequena empresa como a cons-truir uma grande empresa. Eu defenderia que as empresas mais pequenas são muito mais difíceis de construir porque temos de pensar pequeno e é difícil pensar pequeno. Pense tão grande que quando contar a alguém que isto é o que quer fazer, eles não percebam e digam “Você deve ser maluco!”. Quando as pessoas me pergun-tam o que estou a fazer, eu digo--lhes que vou minerar na Lua e eles dizem “Isso é uma loucura!”.

PG. O que é a Moon Express?NJ.   A Moon Express é uma em-presa de exploração de espaço que é focada em trazer recursos lunares para a terra para o bene-fício da Humanidade. A lua tem quatrilhiões de dólares em Hé-lio3, elementos terrestres raros e material com grau de platina na superfície devido a bombardea-mentos constantes de asteroides durante biliões de anos. Uma pe-quena quantidade de Hélio3 será capaz de sustentar o planeta terra durante gerações com uma ener-gia não poluente.A Moon Express é também a re-presentação da “Moon Shot”. Quando começamos uma empre-sa, reunimos um grupo de pes-soas dedicadas. Se lhes pergun-tarmos o que irão fazer, eles dirão que irão dali até à Lua. Depois, perguntei a mim mesmo, porque não ir literalmente até à Lua? Irei fazer precisamente isso a seguir!Para mim, a “moon shot” é o sím-bolo da resolução de problemas difíceis. É uma representação da

resolução de problemas a 4 mi-nutos por milha. Pensava-se ser impossível fazer 4 minutos por milha até uma pessoa mostrar que era possível. Depois, imensas pessoas repetiram isso nos anos seguintes. “Ir à Lua” representa a possibilidade de cada um de nós poder resolver um problema que não tenha sido resolvido. Repre-senta as possibilidades do que o ser humano pode fazer. A Moon Express é sobre ir literalmente à Lua, trazer minerais para a Terra ou recursos para o bem maior da sociedade. Sim, é um problema avaliado em triliões de dólares de Hélio que pode resolver o proble-ma dos combustíveis. Apenas outras três grandes po-tências foram capazes de aterrar na Lua. Para mim, apenas aterrar já faz de nós a quarta superpo-tência. Somos a primeira e a úni-ca empresa que testou um “Moon Lander” no NASA Space Center e recebeu um prémio da Google de 1 milhão de dólares. No próximo ano iremos enviar para a Estação

Take Your Moon Shot – Ideas for a Billion Dollar Startup

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DESTAQUE INDICE

Opinião p. 3O exemplo da IKEA

Editorial p. 3

Opinião p. 4Inovação Sistemática e Metodologia TRIZ

Redes Sociais p. 6-7• Quantas vezes é que

os americanos tentam desligar-se das tecnologias

• Mercado dos dispositivos portáteis liderado pela Apple

• Onde os americanos se posicionam sobre a disputa entre a Apple e o FBI

• O Twitter falha o reacendimento do seu motor de crescimento

• Os clientes da Uber no Reino Unido tendem a pagar significativamente mais pelo serviço

Notícias p. 9-10• Start me up

• Poucos países estão prontos para adotar o acesso aberto aos jornais científicos

• Conselho Europeu de Inovação deve ter três papéis

• Procura-se: A Cidade Humana

Financiar a Inovação p. 11

• INOVAÇÃO

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NEWSLETTER N.71 | MARÇO | 2016

Espacial um veículo não tripula-do e com carga útil com retorno à Terra. Isto nunca foi feito antes.

PG. No que está a trabalhar mais para além da Moon Express? NJ. O meu mais recente empreen-dimento é uma empresa chamada “BlueDot”. O nome veio da foto-grafia do planeta terra chamada “Pale Bue Dot”, tirada pelo fotó-grafo Carl Sagan. Quando vemos o planeta Terra à distancia, asse-melha-se a um ponto (dot). A nos-sa ideia é fazer coisas das quais os biliões de pessoas do plane-ta beneficiem. Estamos a fazer crowdsourcing de inovações, indo à NASA, ou aos laboratórios da NASA, e Universidades onde cen-tenas de biliões de dólares e cen-tenas de milhares de cientistas estão a conduzir soluções admi-ráveis e a fundi-las com grandes empreendedores para resolver os grandes problemas que a hu-manidade enfrente. Por exemplo, pegar no sensor de UV do Teles-cópio Hubble e usá-lo para diag-nosticar a infeção da bactéria. Podemos usar a mesma luz UV de fraca intensidade que irá autoflo-rescer as bactérias, e o sensor irá detectar um sinal fraco emitido pela luz florescente da bactéria. Um dos maiores problemas da humanidade é o uso excessivo de antibióticos. Se não resolvermos este problema, as pessoas irão estar na idade pré-penicilina. As pessoas irão morrer de infeções comuns se ficarmos resistentes aos antibióticos atuais. Estamos a trabalhar com a NASA e a JPL nes-te projecto, na esperança de ter-mos um protótipo funcional nos próximos 6 meses.Outro projeto onde estou a tra-balhar em parceria com a Natio-nal Labs consiste na captação de energia ambiente para carregar dispositivos de saúde incorpora-dos. Por exemplo, os pacemakers que requerem uma troca de bate-rias recorrentemente.O problema crescente é o maior numero de dispositivos incorpo-rados, mais aparelhos digestivos e mais implantes no corpo huma-no que iremos ter. A nossa ideia é criar uma pequena antena in-

corporada capaz de criar energia através de cabos elétricos, solar, sonora, ondas RF ou fontes tipo WiFi de modo a carregar os dis-positivos incorporados no corpo humano.

PG. Quais são os seus objectivos ao promover o empreendedoris-mo? NJ.  Tenho a grande convicção de que não existe problema grande o suficiente que não possa ser re-solvido com inovação e empreen-dedorismo. Se podemos levar a tecnologia ao seu expoente, mui-tos dos problemas que não eram solucionáveis há uns anos atrás têm solução atualmente. Como a tecnologia nano está a evoluir, a inteligência artificial a melho-rar, a robótica a ficar melhor, os sensores a ficarem mais baratos e os telemóveis a estarem cons-tantemente ligados à cloud, gran-des padrões e comportamentos podem ser analisados e muitas doenças diagnosticadas. Se com-binarmos ANALYTICS com inova-ção e empreendedorismo pode-mos resolver problemas reais. A nossa saúde esta a tornar-se num problema de dados, estamos a aprender diferentes tecnolo-gias, as suas curvas de crescimen-to e interseções com várias tecno-logias e como podemos aplicá-las para a resolução de um problema específico.

PG. O que poderia sugerir a líde-res de Governo de economias em dificuldades? NJ. Se um país quer mudar a for-ma de fazer as coisas, tem de pla-near de baixo para cima, em vez de planear de cima para baixo. Para mudar a cultura devemos sa-ber quais são os medos das pes-soas. Devemos celebrar o esforço das pessoas que experimentam coisas novas. Se as pessoas não estão a falhar, não devem estar a tentar o suficiente. Vejamos os melhores jogadores de basquete-bol, tais como o Michael Jordan, Kobe Bryant ou Stephen Curry. Se eles tiverem em consideração a elevada percentagem de cestos fáceis ao longo do jogo, o mais provável seria eles entrarem no

fim do jogo e marcar 6 a 10 pon-tos. Quando eles marcam 50 a 60 pontos, falharam outras 50 a 60 tentativas. Regras semelhantes aplicam-se na nossa vida. Se que-remos viver uma vida pelo seguro, iremos marcar sempre 6 pontos no fim do jogo. Se queremos ser um jogador de 50 pontos, temos de estar confortáveis com a perda de metade das nossas tentativas.É importante num país incentivar e reconhecer o comportamento que se quer que as pessoas pra-tiquem e criar então exemplos de tais comportamentos. Por exem-plo, no caso do Médio Oriente, se em vez de um poster de um Sheik por todo o lado, nós subs-tituíssemos por um poster de um empreendedor, mais pessoas se sentiriam inspiradas a serem em-preendedoras. Se queremos um comportamento empreendedor das nossas pessoas, teremos en-tão de fazer dos empreendedo-res uns heróis. Se fizermos dos jogadores de futebol heróis, mais pessoas desejarão ser óptimos jogadores de futebol. Em tempos difíceis precisamos de criar uma cultura onde as pessoas querem pensar em grande, os Governos têm de usar o poder de convocar e o poder de pódio. Podem trazer empreendedores ao Parlamento, à Casa Branca ou reconhecê-los de diferentes formas. O Governo pode também juntar inovadores e empreendedores para resolver os grandes problemas ou criar novas oportunidades. Para completar, o estigma da falha deve ser remo-vido por celebrar o fracasso, reco-nhecendo o esforço das pessoas

na resolução de problemas reais da comunidade.

PG. Como decidiu quando surgiu a oportunidade para o seu primeiro empreendimento? NJ. Um dos erros que as pessoas cometem é o de pensar que con-seguem começar um negócio enquanto têm um emprego sem ter risco. Se pensa que consegue construir uma empresa em part--time, na minha modesta opinião, é uma receita para o desastre. É como estar com as pernas em dois barcos que se dirigem para dife-rentes direções – irá cair à água. Na verdade, é mau nas duas coi-sas: o seu chefe atual pensa que você já não está dedicado à em-presa e a sua startup não irá para a frente uma vez que ainda precisa de trabalhar para o emprego. No meu caso, despedi-me do meu emprego, e de repente tive um pensamento: “O que irei fazer agora?”. Não tendo nenhum pla-no, permitiu-me ir atrás do meu novo empreendimento. Quando se está com essa vontade e não se tem um plano B, ideias maravilho-sas surgirão e coisas maravilho-sas acontecerão. Além disso, no meu emprego tinha criado boas relações, as quais foram úteis na minha jornada, e na decisão do meu empreendimento seguinte.

PG. O que aconselharia a em-preendedores jovens?NJ. Eu diria o seguinte: Sonhem GRANDE.Nunca tenham medo de falhar Aproveitem a viagem de em-preendedorismo.

Sobre Naveen Jain: Naveen Jain é um empreendedor e filantropo que visa re-solver os maiores problemas mundiais com recurso à inovação. É fundador de diversas empresas, como a Moon Express, BlueDot, inome, Talent Wise, Intelius ou InfoSpace e contribuidor regular na Forbes, WSJ, INC e Huffington Post. Naveen Jain é ainda membro da direção e membro do “Vision Circle” na X Prize Foundation, onde se foca na procura de soluções empreendedo-ras para resolver desafios mundiais em áreas como a saúde, educação, po-breza, agricultura e água potável. É ainda membro da direção na Singularity University, orientador para o UK Longitude Prize e membro do Explorer Club. Naveen Jain já foi premiado por diversas vezes devido ao seu sucesso em-preendedor e capacidade de liderança, recebendo distinções como “Ernst & Young Entrepeneur of the Year”, Albert Einstein Technology Medal” para pio-neiros em tecnologia, “Most admired Serial Entrepreneur” da Silicon India, Humanitarian Innovation Award nas Nações Unidas, “Top 20 Entrepreneurs” e “Lifetime Achievement Award” pela liderança em tecnologia industrial e apoio aos empreendedores da Red Herring.

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NEWSLETTER N.71 | MARÇO | 2016

Faz dez anos que a multinacio-nal sueca IKEA decidiu fazer um grande investimento industrial em Portugal. Paços de Ferreira foi selecionada como base para um grande investimento estraté-gico cujos números falam por si: mais de 2000 postos de trabalho, reforço dum Cluster com empre-sas locais, aposta na inovação e desenvolvimento, formação qua-lificada de muitas pessoas. Um exemplo do que deve ser a aposta em investimento estran-geiro com forte qualidade es-tratégica. Vivem-se tempos de profunda crise internacional e no contexto da intensa competição entre regiões e mercados a ur-gência de um sentido estratégico mais do que se impõe. A manu-tenção e captação de Investi-mento Estrangeiro é fundamen-tal para o sucesso económi-co do país. Por isso este exemplo da IKEA é tão importante.A IKEA não é só a

plataforma de desen-volvimento económico da região de Paços de Ferreira. É já um impor-tante motor de um clus-ter estratégico ligado ao setor do mobiliário que nos últimos anos

permitiu o desenvolvimento, na base da inovação e criatividade, de competências, talentos e no-vas oportunidades. A dinamiza-ção da criação de valor e reforço da inovação tecnológica terá mui-to a ganhar com este efeito Ikea. Por isso, em tempos de crise e de aposta num novo paradigma para o futuro, a IKEA deve constituir o verdadeiro centro de uma conver-gência estratégica entre o Estado, a empresa e todos os que se re-lacionam com a sua dinâmica. A IKEA é já a referência da aposta num novo modelo de desenvolvi-mento estratégico para o país.O investimento direto estran-geiro desempenha um papel de alavancagem da mudança único. Portugal precisa de forma clara de conseguir entrar com sucesso no roteiro do “IDE de Inovação” associado à captação de empre-sas e centros de I&D identificados com os setores mais dinâmicos da economia – tecnologias de in-formação e comunicação, biotec-nologia, automóvel e aeronáutica, entre outros. Trata-se duma abor-

dagem distinta, protagonizada por “redes ativas” de atua-

ção nos mercados globais envolvendo os princi-

pais protagonistas setoriais (empre-

sas líderes, uni-versidades,

c e n t r o s I&D), ca-bendo às agências públicas um pa-pel im-portante de con-

textualização das condições de sucesso de abordagem dos clientes. O exem-plo da IKEA tem por isso que ser potenciado.A economia portuguesa está cla-ramente confrontada com um desafio de crescimento efetivo e

sustentado no futuro. Os números dos últimos vinte anos não pode-riam ser mais evidentes. A incapa-cidade de modernização do setor industrial e de nova abordagem, baseada na inovação e criativida-de, de mercados globais, associa-da à manutenção do paradigma duma “economia interna” de ser-viços com um caráter reprodutivo limitado criou a ilusão, no final da década de 90, dum “crescimento artificial” baseado num consumo conjuntural manifestamente inca-paz de se projetar no futuro. Por isso importa que os atores envolvidos neste processo de construção de valor percebam o alcance destas apostas es-tratégicas. Não se pode querer mobilizar a região e o país para um novo paradigma de desenvol-vimento, centrado numa maior equidade social e coesão ter-ritorial, sem partilhar soluções estratégicas de compromisso colaborativo. O exemplo da IKEA passa por isso. Por perceber que a aposta em projetos estratégi-cos como os clusters de inovação e os pólos de competitividades são caminhos que não se po-dem adiar mais. A guerra global pelo valor e pelos talentos está aí e quem não estiver na linha da frente não terá possibilidades de sobrevivência. Precisamos de perceber este exemplo IKEA, com todas as con-sequências do ponto de vista de impacto na sua matriz económica e social. Se não houver um ver-dadeiro sentido de responsabili-dade coletiva estratégica à volta do novo paradigma de desenvol-vimento para o futuro, tudo será posto em causa. Será, acima de tudo, o principio de um fim que nunca pensámos poder vir a ter e que não se coaduna com a nossa vontade de mudança. É por isso efetivamente grande o desafio que espera agora toda a região de Paços de Ferreira neste convite à sua modernidade estratégica.

O exemplo da IKEANesta edição publicamos uma entrevista com Naveen Jain, fundador da Moon Express, uma startup que pretende desenvolver uma atividade de mineração na lua e o resulta-do dessa atividade ser trans-portado para a nossa casa – o planeta Terra.Vamos ouvindo registos das mais diversas e estranhas ideias de negocio, mas esta ultrapassa a nossa imagina-ção, mas não a de um verda-deiro empreendedor como Naveen Jain, que consegue demonstrar que, acreditando num determinado modelo de negócio, até aparece alguém disposto a colocar dinheiro nesse mesmo negocio.Sem nos determos no seu modelo de negócio, mesmo porque nem temos capaci-dade para o avaliar na sua complexidade, interessa-nos destacar o espírito empreen-dedor, a conquista de segui-dores e apoiantes nas suas mais diversas vertentes.Este exemplo de modelo de negócio mostra-nos que não existem impossíveis quando alguém tem uma ideia clara sobre o seu negócio, sobre o seu objetivo e o seu modelo de negócio bem identificado e as vantagens que poderá tra-zer aos seus investidores.A cada dia que passa, somos confrontados com novos mo-delos de negócio, que nem estamos preparados para os entendermos, mas principal-mente na sua simplicidade de criação e na forma como ficamos surpreendidos com os desenvolvimentos literal-mente astronómicos em ter-mos de crescimento de alguns negócios que são literalmen-te geridos por meia dúzia de pessoas.Incentivamos cada vez mais o espírito empreendedor, mas, como vemos por este exem-plo, estamos verdadeiramen-te preparados para estes empreendedores verdadeira-mente disruptivos?Boa leituraJorgeteixeira@vidaeconomica.pt

FRANCISCOJAIME QUESADOPresidente da ESPAP – Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública

OPINIÃO EDITORIAL

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NEWSLETTER N.71 | MARÇO | 2016

Vivemos hoje em dia num mundo altamente exigente e competiti-vo onde a evolução, criatividade e inovação constantes definem a sobrevivência ou o desapare-cimento de determinadas indús-trias e serviços e o surgimento de novos produtos e soluções. A urgência em satisfazer as neces-sidades específicas do mercado requer procedimentos mais ágeis e recurso a metodologias e heu-rísticas que explorem a sistema-tização relativa à criatividade e inovação. A tomada de decisão deve ser sustentada com argu-mentos fortes, quer a nível de implementação de novas políti-cas, quer a nível de desenvolvi-mento de novos produtos. Desta forma, o recurso e a utilização de ferramentas e metodologias que permitam a tomada de decisão de forma sustentada em bases fortes e assentes em experiência adquirida tornam-se vitais. Do mesmo modo, a inovação é hoje em dia um dos objetivos prin-

cipais de muitas organizações, sendo condição necessária em qualquer tipo de atividade.De facto, a criatividade humana pode ser vista como um fenóme-no bastante antigo, sendo que as suas práticas e técnicas se diversificaram consistentemente ao longo do tempo. Igualmente, heurísticas sistemáticas para a solução de questões científicas, técnicas e artísticas não são um fenómeno do século XX mas têm vindo a ser aplicadas há séculos.Surgiu assim o conceito e ideia de que o processo criativo po-deria ser considerado através de uma abordagem sistemática, contrariando a ideia de que o processo criativo não poderia ser planeado nem controlado. A cria-tividade é perfeitamente compa-tível com processos sistemáticos, caracterizados não por súbita inspiração, mas, ao invés, por re-sultados conhecidos e efetivos. Não interessa quantas tentativas e erro são feitas. Os problemas devem ser resolvidos através do conhecimento, não através de um grande número de tentativas.É neste âmbito que surge a metodologia TRIZ, acrónimo russo para Teorija Rescheni-ja Izobretatel’skich Zadac, com

tradução para português como Teoria de Resolução Inventiva de Problemas. Após o final da Se-gunda Guerra Mundial, Genrich Altshuller em parceria com Rafael Shapiro, iniciou uma análise sis-temática a milhares de patentes. Altshuller, descobriu que muitas vezes certos problemas são re-solvidos em diferentes campos técnicos usando somente um pe-queno número de princípios de invenção e sistematizou então as soluções descritas nos registos de patente.O método TRIZ tem vindo a ser disseminado pela Europa e Es-tados Unidos da América nas últimas décadas. Como método, tem vindo a ser utilizado de for-ma eficaz para resolver proble-mas, principalmente durante o processo de desenvolvimento e conceção de produtos. O TRIZ é uma metodologia especialmente

apropriada para a resolução de novos problemas nas áreas da ciência e da engenharia e tem por objetivo auxiliar a elabora-ção de projetos onde a simples aplicação de “boas práticas” de gestão ou engenharia não produz resultados assinaláveis. Como ciência, a metodologia TRIZ abor-da o problema de determinar e categorizar todas as característi-cas e aspetos técnicos dos siste-mas e tecnologia dos processos que necessitam de ser inventa-dos ou melhorados, bem como o próprio processo inventivo.A metodologia TRIZ também se preocupa em obter a informação adequada a partir do conheci-mento aplicado às ciências na-turais e obtido através de expe-riências práticas (geralmente a partir de registos de patentes) numa forma adequada ao utili-zador.

Inovação Sistemática e Metodologia TRIZHELENA V. G. NAVASProfessora da Universidade Nova de Lisboa, Investigadora do UNIDEMI, Especialista em Inovação Sistemática e TRIZ

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OPINIÃO

O método TRIZ tem vindo a ser disseminado pela Europa e Estados Unidos da América nas últimas décadas. Como método, tem vindo a ser utilizado de forma eficaz para resolver problemas, principalmente durante o processo de desenvolvimento e conceção de produtos.

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NEWSLETTER N.71 | MARÇO | 2016

A disputa entre a Apple e o FBI sobre a recusa da Apple em des-bloquear um iPhone recuperado do atirador de San Bernardino - Syed Farook marca mais um capí-tulo na batalha em curso entre a privacidade e a segurança na era da internet.Enquanto o FBI quer que a Ap-ple contorne o mecanismo do iPhone de “auto-apagar” após 10 tentativas frustradas de lo-gin, com uma ordem judicial para reforçar a sua alegação, a

Apple recusa-se a fazê-lo, ale-gando que tal software poderia servir como uma chave mestra para qualquer iPhone, se este cair nas mãos erradas. Na sema-na passada, o CEO da Apple, Tim Cook dirigiu-se ao público numa carta aberta defendendo a posi-ção da sua empresa sobre o as-sunto, dizendo que seguir as exi-gências do Governo, neste caso, seria um precedente perigoso no que diz respeito à segurança dos dados pessoais.

Onde os americanos se posicionam sobre a disputa entre a Apple e o FBI

De acordo com as estimativas publicadas pela empresa de pes-quisa de mercado IDC, a Apple vendeu 4,1 milhões de relógios no quarto trimestre de 2015.

Este volume torna a Apple a

empresa a ocupar o 1º lugar do ranking de smartwatch e o 2º for-necedor de dispositivos portáteis em geral, os analistas consideram este número um verdadeiro desa-pontamento face ao esperado.Hoje em dia, as pessoas pa-

recem estar ligadas c i ru rg i camente com seus dispo-sitivos móveis, quer estejam a caminho do seu local de trabalho ou num pub à noite.Numa recente pesquisa efe-tuada pela Harris Poll, mostra que 45 por cento dos americanos pelo menos tentam desligar-se 1

ou mais vezes por semana, 16% tentam afastar-

-se do seu celular uma vez por dia

e 67% nunca cortam a sua ligação com a tecnolo-gia. Nesta pesquisa um

dado relevan-te e a ter em

conta é a vonta-de que 6 em cada

10 pessoas gostariam que os seus familiares se

desligassem da tecnologia.

Quantas vezes é que os americanos tentam desligar-se das tecnologias

Mercado dos dispositivos portáteis liderado pela Apple

REDES SOCIAIS / TECNOLOGIA

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Quanto custa em média um pas-seio através da Uber no Reino Unido? De acordo com uma aná-lise realizada pelo “The Times”, a tarifa mais barata para um pas-seio de 10 minutos é mais eleva-

da na Grã-Bretanha do que nos EUA e mesmo comparativamen-te com a zona euro. No entanto, em Nova Iorque, o preço médio é consideravelmente maior do que em Londres.

Os clientes da Uber no Reino Unido tendem a pagar significativamente mais pelo serviço

Quando o Twitter relatou os seus resultados do quarto trimestre, aqueles que esperavam que a empresa finalmente encontras-se uma maneira de reacender o seu crescimento através dos utilizadores, ficaram muito de-sapontados.Em vez de inverter a tendência e acelerando o crescimento de utilizadores o Twitter teve de admitir que sua base de utili-zadores não cresceu durante os últimos três meses. Na verdade,

quando excluímos os utilizado-res que usam somente o Twitter via SMS, a empresa perdeu 2 mi-lhões de utilizadores no período estival. O Twitter tem presentemente 305 milhões de utilizadores ati-vos mensais, no trimestre an-terior tinha 307 milhões, sendo esta a primeira queda no núme-ro de utilizadores numa base tri-mestral, para uma empresa que tem uma enorme necessidade de noticias positivas.

O Twitter falha o reacendimento do seu motor de crescimento

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NEWSLETTER N.71 | MARÇO | 2016

A presidência holandesa da União Euro-peia comprometeu-se a unir os países no acesso aberto, mas um novo estudo revela que ainda há um longo caminho a percor-rer no sentido de tornar estas publicações de livre acesso.

Apenas cinco países da UE querem aban-donar o modelo tradicional de assinatura de revista tradicional e moverem-se para publicações com acesso aberto.

Juntamente com o Governo holandês, que está a utilizar a presidência da UE para “empurrar” o caso para o acesso aberto, apenas a Hungria, Roménia, Suécia e Reino Unido partilham a opinião de que as edito-ras académicas devem parar de cobrar aos leitores uma assinatura e colocar os auto-res a pagarem a publicação dos seus “pa-pers” (certamente que será um tema muito quente, ndr). Leia o estudo

NOTÍCIAS | ARTIGOS

START ME UPOs espaços de trabalho abertos desempenham um papel vital na economia de Londres e, em particular, nos setores criativos e de tecnologia. Mas, sem apoio, correm o risco de serem expulsos pelas exigências de espaço e au-mento dos preços concorrentes.Os espaços de trabalho abertos são lugares onde as empresas e os profissionais compartilham espaço, instalações ou equipa-mento especializado. Ao longo dos últimos 10 anos, este novo tipo de espaço de trabalho tem

crescido em visibilidade e im-portância em Londres e em todo o mundo. Eles incluem espaços de coworking (escritório), incu-badoras de novas empresas e

empresários, artistas, estúdios, e os chamados ‘makerspaces’, fornecendo equipamento espe-cializado para os fabricantes e designers.

Eles variam em propósito, mode-lo de negócio, e como eles estão abertos a diferentes grupos. Mas juntos, eles formam um novo se-tor e o crescente de espaço de trabalho em Londres que espe-lha mudanças na forma de como e onde trabalhamos. Neste rela-tório são abordados diferentes papeis e desafios para estes es-paços de trabalho, relativamente à pressão imobiliária existente que poderá afastar os empreen-dedores para fora dos centros. Algo que na nossa realidade já se verifica em termos de localização destes espaços. A ler…

Poucos países estão prontos para adotar o acesso aberto aos jornais científicos

Como é que é possível manter a sanidade mental nestes tempos difíceis? Como Sobreviver na Selva Empresarial, alguns segredos e técnicas básicas para a gestão fe-liz e com sucesso. Terá acesso a vários aforismos, algumas análises em profundidade e uma boa dose de comentários provocadores. Este livro é uma compilação de algumas táticas que poderá usar, não apenas para sobreviver, mas também para ter sucesso na selva empresa-rial. A sua intenção é divertir, entreter e educar. Contém algumas pérolas de sabedoria dirigidas a gestores e empresários de todas as cores, tamanhos e formas. Quer os que ainda só aspiram vir a sê-lo, quer os que já o são e até os que já estão cansados de o ser ou já se aposentaram.

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Autor: Ashok Kumar Bhatia | Pags.:160 | P.V.P.: €12

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NEWSLETTER N.71 | MARÇO | 2016

Cidades estão a crescer e a ficar mais inteligentes. Ainda podemos viver nelas?

Os investigadores da ERC es-tão a desenvolver uma missão especifica de digitalização das megacidades para que possam ser mais habitáveis.

Foi um aviso para problemas futuros. Em 2008, um estudan-te de 14 anos polaco invadiu o sistema elétrico em Lódz, na Po-lónia, para uma brincadeira: ele conseguiu reprogramar um sim-ples controlo remoto de televi-são para assumir o comando de alguns pontos chave da cidade. Conseguiu provar ser um péssi-mo condutor, pois provocou o descarrilamento de 4 elétricos e algumas pessoas ficaram fe-ridas. Estava simplesmente a

“brincar” com o sistema de trân-sito da cidade como se se tratas-se de um conjunto de comboios de brincar.

Desde então, outros hackers urbanos fizeram as suas man-chetes pelo mundo fora assina-lando o quanto são vulneráveis as infraestruturas informatiza-das das nossas cidades.

As cidades estão a crescer a cada dia e estima-se que, em 2050, a população residente nestes centros urbanos será de 82% da população projetada para os centros urbanos euro-peus, que será de 581 milhões de habitantes, de acordo com as Nações Unidas.

MARÇO

20

GIKA: Global Innovation and Knowledge Academy

Valencia, Espanha

2133rd Annual International Battery Seminar & Exhibit

Fort Lauderdale, EUA

23

CBU International Conference on Innovations

in Science and EducationPraga, Republica Checa

ABRIL

4WINIR Symposium on

Property RightsBristol, Reino Unido

7Space Innovation Congress

Londres, Reino Unido

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Conselho Europeu de Inovação deve ter três papéis A perspetiva do Conselho Euro-peu da Inovação (EIC) deve ser uma fonte de ideias para os legis-ladores da UE que têm na mão o aliviar de obstáculos à inovação, de acordo com o eurodeputado belga Philippe De Backer.

O conselho também deve encon-trar uma maneira de conceder através do Horizon 2020 bolsas I&D mais rápidas. “Um novo con-selho poderia encontrar formas de acelerar as coisas”, disse De Backer à “sciencebusiness”. “O processo de obtenção de fundos a partir de Bruxelas é muito de-morado. Presentemente, leva em média 330 dias para os cientistas re-ceberam o financiamento para os seus projetos a partir de Bru-xelas, mas com a adoção de um novo sistema informático espera-

-se um corte de cerca de 100 dias na concessão de fundos, que, ain-da assim, pode ser mais rápida, disse De Backer.

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NEWSLETTER N.71 | MARÇO | 2016

INOVAÇÃO Certamente que o ditado “o cliente tem sempre, ou quase sempre, razão” é cada vez mais atual. Efetivamente, os consumi-dores têm vindo a mudar de ati-tude algo radicalmente, ditando, de alguma forma, as regras, sem pruridos ou fidelidades, exigindo constantemente mais qualidade, inovação e maior diversidade, se possível tudo a preços mais baixos. A pressão do consumidor para que lhe seja proporcionado maior valor acrescentado é, sem dúvida, o grande marco impul-sionador da modernização e ino-vação, conduzindo a uma melhor e maior organização por parte

dos agentes económicos.De facto, passou-se de um perfil de consumidor em que o serviço era orientado para o produto e o cliente um objetivo indiferen-ciado para um perfil de consu-midor partcipante, interessado e conhecedor, aliado a um serviço diferenciado e inovador. Assim, para quem produz bens ou for-nece serviços, a alternativa pas-

sa pela incessante busca de ino-vação inovação essa que se deve a antecipar à dos concorrentes, pois que, ao atuar deste modo, a probabilidade de sucesso é bem mais elevada.Qualquer que seja a estratégia adotada, todavia, é indispensá-vel que a mesma tenha sempre um cunho de inovação, mesmo que uma das estatégias consis-

ta em margens baixas através do ganho das vendas. Efetivamente, atravessa-se e continuar-se-á a atravessar um período de ele-vada turbulência inovadora que afeta de forma indelével a socie-dade em que se vive. Os desafios da globalização dos mercados, da competitividade, do ambien-te, do emprego, das tecnologias de informação e da comunica-ção, entre outros, estão e conti-nuarão a alterar profundamente a matriz de qualquer empresa, pelo que o foco no cliente deve, prioritariamente, centrar-se em oferecer algo de inovador e não na cópia ou preço baixo.

FICHA TÉCNICA:Coordenador: Jorge Oliveira TeixeiraColaboraram neste número: Helena Navas, Jaime Quesado, Luís ArcherTradução: Sofia Guedes Paginação: Flávia Leitão | Vida EconómicaContacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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para la evaluación de soluciones.8. El enriquecimiento del modelo de resolución de problemas.9. Patrones: poderosas herramientas para el desarrollo del sistema.10. Los principios de innovación: 40 maneras de dar con la solución

correcta.11. Evaluación del modelo de resolución de problemas.12. Cómo mejorar el negocio con TRIZ.13. Usar TRIZ con la Teoría de las Limitaciones.14. Usar TRIZ con Seis Sigma y otros sistemas de mejora de la calidad.15. Síntesis de la resolución creativa de problemas.16. Manos a la obra.

Luís Archer – Consultorluismariaarcher@iol.pt

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