der kontinuierliche verbesserungsprozess am beispiel...
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Der kontinuierliche Verbesserungsprozess
am Beispiel eines Seniorenwohnhauses
BACHELORARBEIT
zur Erlangung des akademischen Grades
„Bachelor of Arts in Business”
Fachhochschule Oberösterreich
Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement, Linz
Studienzweig: Sozialmanagement
Verfasserin: Simone Puffer
Gutachter: Prof. (FH) Dr. Paul Brandl
Linz, August 2014
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde Hilfe
verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen
entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder
ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt.
___________________
Simone Puffer
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit die Sprachform des
generischen Maskulinums angewendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die
ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden
soll. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne einer gendergerechten Sprache für beide
Geschlechter.
I
Kurzfassung
Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit einer prozessorientierten Organisationskultur
und dem stetigen verbessern der Leistungen anhand des kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses (KVP), am Beispiel eines Seniorenwohnhauses. Der KVP ist ein über
einen längeren Zeitraum kontinuierlich laufender zyklischer Vorgang, mit dem Ziel der
Verbesserung von Arbeitsumfeld und Arbeitsprozessen. Die Problemlösung erfolgt ausgehend
von Techniken, wie dem PDCA-Zyklus (planen, durchführen, checken und agieren). Zunächst ist
es wichtig, sich über das Problem im Klaren zu sein, Lösungen zu erarbeiten und deren
Umsetzung auch zu kontrollieren. Ein wesentlicher Bestandteil bei der Gestaltung des
Veränderungsprozesses bildet die Einbeziehung der Mitarbeiter des Pflegedienstes. Mitarbeiter
erarbeiten in Teams Lösungen für Probleme die in ihrem Verantwortungsbereich liegen. Die
Struktur dieser Arbeit ist gekennzeichnet durch einen theoretischen und einen praktischen Teil,
wobei sich der theoretische Teil mit den Grundlagen einer prozessorientierten Organisation und
dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess beschäftigt.
Der praktische Teil bezieht sich auf das Projekt „Optimierung der Arbeitsabläufe der Pflegekräfte“.
Wobei die systematische Vorgehensweise bei der Einführung des KVP beschrieben wird. Das
Projekt wurde durchgeführt um sich intensiv mit den Alltagsproblemen der Pflegekräfte
auseinanderzusetzen. Die ohnehin knappen zeitlichen Ressourcen würden durch eine effizientere
Gestaltung der Abläufe geschont und durch die Erarbeitung von Verbesserungsprozessen sollte
die Pflegequalität gesteigert werden. Anhand eines KVP-Workshops wurden Probleme des
Arbeitsalltages erhoben, anschließend wurden die Probleme im Arbeitsalltag beobachtet und
Interviews mit Mitarbeitern des Pflegedienstes durchgeführt.
II
Abstract
This bachelor thesis deals with a process-oriented organizational culture and improves the
steady performance on the basis of the continuous improvement process (CIP) using the
example of a senior’s residence. The CIP is a continuously running cyclic process with the
ambition to improve the work environment and the work processes over a longer period. The
problem solution is based on techniques such as the PDCA cycle (plan, do, check and act).
First, it is important to have knowledge about the problem, in order to develop solutions and
supervise their implementation. An essential part in the design of the change process is the
employee involvement of the nursing service. The employees work together in teams to acquire
solutions for problems which are within their responsibility. The structure of this work is
characterized by both a theoretical and a practical part. The theoretical part deals with the
basics of a process-oriented organization and the continuous improvement process.
The practical part is based on the project "Optimization of nursing activities" at a senior
residential house, where the systematic procedure is described in the introduction of CIP. The
purpose of the project was the confrontation with the everyday problems of nurses. The already
limited time resources should be spared by streamlining the processes and the development of
an improvement processes should increase the quality of care. Based on a CIP workshops
problems in the daily work were collected. During the observations, qualitative interviews were
conducted with employees of the nursing service.
III
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ............................................................................................................................. 1
1.1 Problemstellung ............................................................................................................ 2
1.2 Ziel der Arbeit ................................................................................................................ 2
1.3 Aufbau der Arbeit .......................................................................................................... 3
2 Von der Traditionellen- zur Prozessorganisation .................................................................. 4
2.1 Traditionelle Organisationsstruktur ................................................................................ 4
2.2 Die 90°-Drehung ........................................................................................................... 5
2.3 Der Prozess .................................................................................................................. 5
2.4 Unterschiede Traditionelle Organisation & Prozessorganisation ................................... 5
3 Die Prozessorganisation....................................................................................................... 7
3.1 Das magische Dreieck .................................................................................................. 8
3.2 Ziele & Nutzen der Prozessorganisation ........................................................................ 9
3.3 Prozessarchitektur ...................................................................................................... 10
4 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess......................................................................... 11
4.1 Definition KVP ............................................................................................................. 12
4.2 Herkunft von KVP ........................................................................................................ 12
4.3 Prinzipien des KVP ..................................................................................................... 12
4.4 Grenzen ...................................................................................................................... 13
4.5 Risiken ........................................................................................................................ 14
4.6 Die Rolle der Mitarbeiter .............................................................................................. 14
4.7 Optimierung von Prozessen ........................................................................................ 15
4.8 Prozessanalyse ........................................................................................................... 16
4.8.1 Erstellung einer Prozesslandkarte ........................................................................ 16
4.8.2 Prozesse identifizieren & analysieren ................................................................... 18
4.8.3 Konzeption der Soll-Situation ............................................................................... 21
4.8.4 Prozesse lenken und ständig verbessern ............................................................. 22
IV
4.9 Der PDCA-Zyklus ........................................................................................................ 22
4.9.1 Plan-Phase (Planen) ............................................................................................ 23
4.9.2 Do-Phase (Umsetzen) .......................................................................................... 25
4.9.3 Check-Phase (Überprüfen) .................................................................................. 26
4.9.4 Act-Phase (Handeln) ............................................................................................ 27
4.10 Die praktische Durchführung ....................................................................................... 28
4.10.1 Betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen ..................................................... 28
4.10.2 KVP-Sitzungen ..................................................................................................... 29
4.10.3 KVP-Workshops ................................................................................................... 30
4.11 KVP im sozialen Dienstleistungsbereich ...................................................................... 31
4.11.1 Standardisierung von Dienstleistungen ................................................................ 33
4.11.2 Optimierung von Arbeitsabläufen ......................................................................... 34
5 Ausgangssituation .............................................................................................................. 35
5.1 Heimaufsicht ............................................................................................................... 36
5.2 Das Seniorenwohnhaus .............................................................................................. 37
5.2.1 Organigramm ....................................................................................................... 37
5.2.2 Aufgaben der katholischen Schwesterngemeinschaft .......................................... 38
5.2.3 Medikamenten Versorgung .................................................................................. 38
5.3 Projektauftrag & Projektziele ....................................................................................... 38
5.4 Projekt Beteiligte ......................................................................................................... 39
6 Forschungsdesign und methodischer Ablauf ...................................................................... 40
6.1 Erstellung einer Prozesslandkarte ............................................................................... 41
6.2 KVP-Workshop ............................................................................................................ 41
6.3 Teilnehmende Beobachtung ........................................................................................ 44
6.4 Explorative Interviews ................................................................................................. 44
7 Ergebnisse ......................................................................................................................... 45
7.1 Ergebnisse des KVP-Workshop .................................................................................. 45
V
7.2 Ergebnisse der teilnehmenden Beobachtung sowie der Interviews ............................. 49
7.3 Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen ............................................................... 57
8 Änderung des Projektverlaufes........................................................................................... 58
9 Geplanter Verlauf ............................................................................................................... 59
9.1 KVP-Workshop ............................................................................................................ 59
9.2 Betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen ............................................................ 60
9.3 Evaluierung ................................................................................................................. 61
10 Übertragbarkeit auf andere Seniorenwohnhäuser .......... Fehler! Textmarke nicht definiert.
11 Resümee ............................................................................................................................ 62
Literaturverzeichnis ................................................................................................................... 64
Bücher und Fachbeiträge ....................................................................................................... 64
Internetquellen: ...................................................................................................................... 67
Rechtsquellen: ....................................................................................................................... 69
Anhang ...................................................................................................................................... 70
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kritische Muster in Leistungsprozessen .................................................................... 20
Tabelle 2: Soll- Ist Vergleich ...................................................................................................... 21
Tabelle 3: Nutz-, Stütz-, Blind-, Fehlleistungen .......................................................................... 23
Tabelle 4: Die sieben Verschwendungsarten ............................................................................. 24
Tabelle 5: Beispiel Aktivitätenplan ............................................................................................. 26
Tabelle 6: Problemlösungsstory ................................................................................................ 27
Tabelle 7: Die sieben Verschwendungsarten am Beispiel eines Seniorenwohnhauses ............. 43
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Traditionelle vertikale Organisation ......................................................................... 4
Abbildung 2: Unterschied traditionelle Organisation und Prozessorganisation ............................. 5
Abbildung 3: 90° Drehung der Organisation nach Osterloh und Frost.......................................... 7
Abbildung 4: Grundstruktur eines betriebswirtschaftlichen Prozesses ......................................... 7
Abbildung 5: Das magische Dreieck ............................................................................................ 9
Abbildung 6: Prozessarchitektur ................................................................................................ 10
Abbildung 7: Prozessanalyse .................................................................................................... 16
Abbildung 8: Prozesslandkarte .................................................................................................. 17
Abbildung 9: Kontinuierliche Verbesserung mit dem PDCA-Zyklus ........................................... 22
Abbildung 10: Organigramm ...................................................................................................... 37
Abbildung 11: Projektablauf ....................................................................................................... 40
VII
Abkürzungsverzeichnis
bzw. beziehungsweise
CIP continuous improvement process
DGKS/DGKP Diplomierte Gesundheits- und Krankenschwester/Krankenpfleger
FSBA Fachsozialbetreuer der Altenarbeit
HL Heimleitung
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
OÖ Oberösterreich
PDCA Plan, Do, Check, Act
PDL Pflegedienstleitung
usw. und so weiter
WBL Wohnbereichsleitung
1
1 Einleitung
Die demografische Entwicklung in Österreich, die sich durch einen steigenden Anteil an älteren
und einem sinkenden Anteil der jüngeren Generation ausdrückt, hat wesentliche Auswirkungen
auf die Stabilität und Nachhaltigkeit der Finanzierbarkeit der Sozialsysteme.1 Durch den
zunehmenden Wettbewerb und die knappen finanziellen Ressourcen ist nun auch die Relevanz
für die Einführung neuer Management- und Organisationskonzepte im Sozialbereich gegeben.
Aber nicht nur die hohe Anzahl an Pflegebedürftigen, sowie die angespannte finanzielle Situation
stellen Herausforderungen für den Sozialbereich dar, denn zugleich wird ein immer höheres Maß
an Professionalität und Qualität vorausgesetzt. Ebenso steigen die Ansprüche der
versorgungsbedürftigen Personen stetig, weshalb es für die Einrichtungen unumgänglich ist, sich
mit den Veränderungen der Kundenansprüche auseinanderzusetzen. Aufgrund der veränderten
Rahmenbedingungen und steigenden Wettbewerbssituation lastet ein ungemeiner Druck auf den
Einrichtungen. Aus diesem Grund versuchen soziale Organisationen neue Wege zu beschreiten,
um ihre Effizienz zu steigern ohne an der Qualität der angebotenen Leistungen zu sparen. Der
kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist eine Methode anhand der in kleinen Schritten
und durch die Einbindung der Mitarbeiter, die Qualität der angebotenen Produkte bzw. der
Dienstleistungen kontinuierlich verbessert wird. Ursprünglich wurde der KVP für die Autoindustrie
entwickelt, jedoch steht einer Anwendung im Sozialbereich nichts entgegen.
Es ist zwar einfach, verbesserte Leitungen anzubieten indem die Bewohner immer teurere
Leistungen erhalten, eine Verbesserung bei besserer oder zumindest gleichbleibender
wirtschaftlicher Situation, ist hingegen erstrebenswert. Die Herausforderung liegt in der
Umgestaltung von Prozessabläufen bei gleichbleibenden Strukturen. Im Rahmen der Optimierung
werden Prozesse, Teilprozesse, Schritte und Aktivitäten einzeln betrachtet und auf deren Stärken,
sowie Schwachstellen hin untersucht. In erster Linie sollen bestehende Prozesse effizienter und
flexibler als bisher gestaltet werden, dies beinhaltet beispielsweise die Eliminierung unnötiger
Prozessschritte, das Vermeiden von Fehlerquellen und die Beseitigung von Doppelarbeiten. Die
Wesensmerkmale der Prozessoptimierung bestehen also nicht darin die Handlungskette
vollständig zu erneuern, sondern in Verbesserung der bestehenden Abläufe um somit eine
Effizienzsteigerung zu erreichen.2
1 vgl. Wirtschaftskammer, (2014). 2 vgl. Kruse (2009), 64f
2
1.1 Problemstellung
Im Jahr 2012 wurde „das Seniorenwohnhaus“, aufgrund einer anonymen Anzeige von der
Heimaufsicht überprüft. Im Hinblick auf den Pflegebereich wurden unter anderem die
unzureichenden Qualitätsstandards bemängelt. Diese Situation war der Ausgangspunkt für einen
weitreichenden Veränderungsprozess der Organisation. Unter anderem wurde das Projekt mit
dem Titel „Optimierung der Arbeitsabläufe der Pflegekräfte“, der Fachhochschule Linz in Auftrag
gegeben. Die Mängel sollten behoben werden, um den Ansprüchen der Heimaufsicht zu genügen
und die Verbesserung der Arbeitsgestaltung sollte eine Entlastung der Pflegekräfte bewirken. Aus
der Thematik ergaben sich folgende Fragestellungen, die im Laufe der Arbeit behandelt wurden:
Ist es möglich trotz fortschreitender Ökonomisierung die Qualität eines
Seniorenwohnhauses beizubehalten oder sogar zu steigern?
Welche Herausforderungen ergeben sich aus der Tatsache, dass es sich bei einem
Seniorenwohnhaus um einen Dienstleistungsbetrieb handelt?
Wie kann die kontinuierliche Weiterführung des Verbesserungsprozesses sichergestellt
werden?
Während der Bearbeitung des Projektes stellte sich eine weitere Frage und zwar ob dieses Projekt
auch auf andere Seniorenwohnhäuser übertragbar ist, denn auch in anderen Institutionen stehen
Mitarbeiter vor ähnlichen Herausforderungen, wie sie in dieser Arbeit beschrieben werden?
1.2 Ziel der Arbeit
Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es die Vorgehensweise bei der effizienteren Gestaltung
der Arbeitsabläufe der Pflegekräfte aufzuzeigen. Jene Abläufe, die nicht zur Wertschöpfung und
somit zum Erfolg beitragen, werden eliminiert. Lösungen für unstrukturierte Abläufe werden
erarbeitet und Maßnahmen zur Implementierung neuer Ideen umgesetzt. Die Einbindung von
Vorschlägen der Pflegekräfte selbst zur Verbesserung der Prozesse, ist eine Möglichkeit für eine
langfristige und effiziente Umsetzung, denn durch die Übertragung von Verantwortung an die
Mitarbeiter, soll die Motivation und somit die Bereitschaft sich an dem Verbesserungsprozess zu
beteiligen, gestärkt werden. Die dadurch entstandenen zeitlichen Ressourcen können somit in die
Betreuung der Bewohner einfließen, der in der Regel ohnehin nicht die Beachtung zukommt, die
von den Bewohnern gewünscht wird.
3
Der Tagesablauf sollte nicht von den Pflegetätigkeiten dominiert werden, aufgrund der
veränderten Anforderungen der Bewohner wird es immer wichtiger den Bewohnern einer
Wohnsituation zu bieten, die sich an ihrem gewohnten Leben orientiert. Der Tagesablauf der
Bewohner sollte durch die Pflege von sozialen Kontakten und durch eine sinnvolle Beschäftigung
gekennzeichnet sein.
Gründe warum Organisationen sich dafür entscheiden den kontinuierlichen
Verbesserungsprozess einzuführen sind vielfältig. Ein naheliegendes Argument ist, dass sich die
Märkte und Kundenanforderungen rasant entwickeln und verändern. Aufgrund dessen ist die
kontinuierliche Verbesserung unausweichlich, um der ständigen Bedrohung, dass die Produkte
oder Dienstleistung als überholt gelten, entgegenzuwirken. Das permanente Optimieren stellt
somit eine Gegenkraft zu den sich ständig ändernden und verschärfenden äußeren Verhältnissen
dar.3
1.3 Aufbau der Arbeit
Zum Einstieg in das Thema wird die Veränderung der Organisationsstruktur von der traditionellen
Organisation hin zur Prozessorganisation beschrieben. Weiter wird der kontinuierliche
Verbesserungsprozess mit seinen Prinzipien und dessen Nutzen erläutert. Die strukturierte
Vorgehensweise bei der Einführung des KVP und die notwendigen Qualitätszirkel werden
beschrieben, um die Vorgehensweise die im Praxis Teil beschrieben ist zu begründen.
Praktischer Teil der Arbeit widmet sich mit einem Projekt „Optimierung der Arbeitsabläufe der
Pflegekräfte“. Dabei wird am Beispiel eines Seniorenwohnhauses beschrieben, wie es zu einer
schrittweisen Verbesserung der Arbeitsabläufe mithilfe des kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses kommt. Das Projekt beinhaltet einen KVP-Workshop die teilnehmende
Beobachtung der Arbeitsabläufe und Interviews mit den Pflegekräften, um die bestehenden
Probleme zu identifizieren und Verbesserungsmaßnahmen zu erarbeiten und diese zu
implementieren.
I. Theorie Teil
Der theoriebezogene Teil dieser Bachelorarbeit liefert die notwendigen Hintergründe die für den
praxisbezogenen Teiles erforderlich sind.
3 vgl. Vorest AG (2014).
4
2 Von der Traditionellen- zur Prozessorganisation
2.1 Traditionelle Organisationsstruktur
Traditionelle Organisationsstrukturen sind durch funktionale Gliederungen im Sinne einer
Aufbauorganisation geprägt. Dieses Strukturprinzip erweist sich anhand der zunehmenden
Geschwindigkeit von Produktionszyklen und steigenden Kundenanforderungen, beispielsweise in
Bezug auf die Spezifität der gelieferten Produkte, als nicht mehr zeitgemäß.4
Abbildung 1: Traditionelle vertikale Organisation5
Organisationen die vor allem durch ihre Funktionen beschrieben werden, zeigen oftmals folgende
Auswirkungen: 6
Ein funktionsübergreifendes Denken wird gehemmt.
Probleme an den Schnittstellen zwischen den Funktionen sind oft suboptimal gelöst.
Die Verantwortung bezieht sich auf die eigene Funktion und nicht auf das Produkt, die
Dienstleistung oder den Kundennutzen.
Die Kunden und das Umfeld werden in dieser Betrachtungsweise nicht miteinbezogen, die
Organisation wird als geschlossenes System dargestellt.
Die vertikale Sicht beschreibt Organisationen über ihre Hierarchieebenen und differenziert nach
unterschiedlichen Funktionen, jedoch beinhaltet sie keine Informationen, wie die einzelnen Teile
einer Organisation zusammenwirken.
4 vgl. Schiersmann/Thiel (2014), 321. 5 Osterloh/Frost (2004), 30 6 vgl. Weiss (2003), 42ff.
5
2.2 Die 90°-Drehung
Organisationen haben ihre Organisationsstruktur lange Zeit nach den Merkmalen Funktion,
Produkt, Region oder Projekt gestaltet. Diese Sichtweise führte zu einer vertikalen Ausrichtung,
also zu einer Ablauforganisation. Im Vergleich dazu wird bei der Prozessorientierung die
Perspektive gewechselt. Dabei wird eine vertikale hierarchische Gliederung durch eine
horizontale Prozessorientierung ersetzt.7 Um diese dynamische Entwicklung in Organisationen
abzubilden ist eine Sichtweise der Organisation über ihre Leitungsprozesse nötig. Eben diese
Sichtweise wird durch eine 90 Grad Drehung erreicht.8
2.3 Unterschiede traditionelle Organisation & Prozessorganisation
Bei der prozessorientierten Organisation werden zuerst die Abläufe und Prozesse analysiert und
gegebenenfalls umgestaltet bevor die Stellen- und Abteilungsbildung erfolgt. Die traditionelle
Organisation orientiert sich hingegen an den Erfordernissen der vorhandenen Prozesse, die
wiederum von der Strategie des Unternehmens abhängig sind.9 Erst nach der Stellen- und
Abteilungsbildung erfolgt die Orientierung am Ablauf der Organisation.
Abbildung 2: Unterschied traditionelle Organisation und Prozessorganisation10
7 vgl. Osterloh/Frost (2006), 30f. 8 vgl. Weiss (2003), 43. 9 vgl. Fiedler (2010), 63. 10 Eigene Darstellung in Anlehnung an Fiedler (2010), 63.
Traditionelle Organisation
Aufgabenanalyse
Stellen- und Abteilungsabbildung
Ablauforganisation
Prozessorganisation
Prozessanalyse
Prozessgestaltung
Stellen- und Abteilungsbildung
6
Gaitanides definiert den Begriff Prozessorganisation in Abgrenzung zur Ablauforganisation:11
Dominanz des Prozesses über die Struktur: Die Organisationsstruktur richtet sich an
den Prozessen des Unternehmens aus.
Funktionsübergreifender Charakter: Die Prozessorganisation hat die ganzheitliche
Vorgangsbearbeitung zum Ziel. Die Ablauforganisation richtet sich im Gegensatz dazu
immer nur an einer funktionalen Aufgabenerfüllung.
„Der Unterschied zur Ablauforganisation besteht darin, dass das Vorhandensein einer
Aufbauorganisation für die Prozessorganisation nicht notwendig ist.“ 12
2.4 Der Prozess
„Das Wort „Prozess“ lässt sich aus dem lateinischen „procedere“ ableiten, diese mit „fortschreiten“
zu übersetzende Bedeutung kennzeichnet bereits den dynamischen Charakter eines
Prozesses.“13 Es gibt eine Vielzahl an Definitionen von Prozessen. Um zu wissen wann es sich
um einen Prozess handelt und nicht um eine beliebige Verkettung von Zufällen, ist es notwendig
Anforderungen an einen Prozess zu definieren. Denn zuerst muss verstanden werden, was einen
Prozess ausmacht, bevor dieser im nächsten Schritt verändert wird:14
der Prozess wird abgegrenzt, es wird ein klarer Start- und Endpunkt definiert,
die Abfolge ist gegliedert in Teilprozesse, Aktivitäten und Aktionen,
gesteuert wird der Prozess von Akteuren,
der Einsatz von Ressourcen ist erforderlich,
Ziel ist es klar definierte Ergebnisse zu erzeugen.
Prozesse bedeuten immer Transformation, jeder Prozess verändert Materialien, Informationen,
Ideen oder Menschen. Die Transformation ist eine Verbindung zwischen dem Input materieller
oder immaterieller Ressourcen und dem Output in Form von Produkten oder Fähigkeiten.15
11 vgl. Fleiß (2006), 23f. 12 Fleiß (2006), 23. zit. nach Gaitanides (1996) Sp.1684. 13 Schulte-Zurhausen (2013), 51. 14 vgl. Schmid (2009), 50f. 15 vgl. Weiss (2003), 18.
7
3 Die Prozessorganisation
An die Stelle von Organisationen die auf hierarchische Strukturen aufgebaut sind, tritt nun die
Orientierung an betrieblichen, meist abteilungsübergreifenden Abläufen. Sie soll Doppelarbeit
vermeiden, Schnittstellen optimieren und damit die Effizienz und Effektivität steigern. Bei den
Mitarbeitern soll die Identifikation mit der Arbeit und damit die Stärkung des „Wir-Gefühls“ bewirkt
werden.16
Abbildung 3: 90° Drehung der Organisation nach Osterloh und Frost17
Bei den beiden Sichtweisen der traditionellen Organisation und der Prozessorganisation geht es
nicht um eine Entweder- Oder Entscheidung. Zu der stärker verbreiteten traditionellen
Organisation kommt nun die Prozessorientierung hinzu, also zur hierarchischen Sicht kommt nun
auch eine verstärkte Betrachtung der Prozesse.18 Unternehmen verfolgen das Ziel, die Abläufe
möglichst perfekt zu strukturieren und Reibungsverluste zu vermeiden. Ein Prozess transformiert
Input, häufig über mehrere Aktionen, in einen Output.
Abbildung 4: Grundstruktur eines betriebswirtschaftlichen Prozesses19
Je nach Anwendungsbereich sind Transformation, Input und Output unterschiedlich zu
interpretieren. Ein betriebswirtschaftlicher Prozess bzw. ein Unternehmensprozess repräsentiert
die Organisation einer Produktion zur Wertschöpfung mit dem Ziel, durch Einsatz von
Inputfaktoren gewünschte Output Güter zu erzeugen.
16 vgl. Schiersmann/Thiel (2014), 321. 17 Osterloh/Frost (2006), 32. 18 vgl. Weiss (2003), 45. 19 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wilhelm (2007), 2.
Input Prozess Output
8
Letztere werden als Produkte in Form von Sach- oder Dienstleistungen für die Nachfrage
verfügbar gemacht. Die Aufgabe, des durch die Orientierung an Prozessen entstandenen
Prozessmanagements, ist es die Unternehmensprozesse zu planen, zu steuern und zu
überprüfen.20 „Anders als das konventionelle funktionale Management fokussiert das
Prozessmanagement die Ablauforganisation des Unternehmens hinsichtlich Kosten, Zeit und
Qualität.“21
3.1 Das magische Dreieck
Eine allgemeine Forderung nach Prozesseffizienz lautet, dass Produkte und Dienstleistungen mit
möglichst wenig Kosten, in möglichst kurzer Zeit und mit möglichst hoher Qualität erstellt werden
sollen. Jedoch lassen sich diese Ziele nicht gleichzeitig erreichen. Vielmehr stehen die
Effizienzkriterien Kosten, Zeit und Qualität in Konkurrenz zueinander. Daher müssen folgende
Zielkonflikte beachtet werden:22
Eine Zeitoptimierung kann zu höheren Kosten führen, wenn zusätzliche Ressourcen
benötigt werden. Eine Zeitoptimierung kann ebenfalls zu Qualitätseinbußen führen, wenn
weniger Zeit für Qualitätsüberprüfungen zur Verfügung steht.
Eine Qualitätsoptimierung kann zu höheren Kosten führen, wenn zusätzliche oder
qualitativ bessere Ressourcen benötigt werden. Zudem kann eine Qualitätsoptimierung zu
Zeitverlusten führen, wenn beispielsweise mehrere Qualitätsprüfungen von
Zwischenergebnissen erforderlich sind.
Eine Kostenoptimierung kann zu längeren Produktionszeiten führen, wenn weniger
Fachpersonal vorhanden ist. Eine Kostenoptimierung kann ebenfalls zu Qualitätseinbußen
führen.
20 vgl. Schmidt (2012), 1f. 21 Pohanka (2014), 19. 22 vgl. Schneider/Geiger/Scheuring (2008), 55f.
9
Abbildung 5: Das magische Dreieck23
Zeit, Kosten und Qualität können somit nie gleichzeitig ihre optimale Auslastung erreichen, sie
stehen immer in einem Spannungsfeld zueinander. In diesem Zusammenhang wird auch von
einem magischen Dreieck gesprochen.
3.2 Ziele & Nutzen der Prozessorganisation
In der Prozessorganisation spielen Ziele eine wesentliche Rolle. Prozessorientierte Ansätze legen
den Schwerpunkt auf die Festsetzung von Zielen, die Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele
können von den Mitarbeitern mit gewissen Einschränkungen selbst getroffen werden.
Prozessziele stellen somit eine Orientierung zur Prozessabwicklung dar. Generelle Zielkriterien
und somit auch Kriterien für die Prozesseffektivität ist die Prozessdurchlaufzeit, die Qualität des
Prozessergebnisses, die Prozessflexibilität und die Prozesskosten.24
Die Hauptziele des Prozessmanagements sind die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und die
Steigerung der Produktivität. Um diese Ziele zu erreichen, müssen die Prozesse optimal für das
Unternehmen und die Kunden gestaltet werden. Der Nutzen der prozessorientierten Organisation
drückt sich dadurch aus, dass die einzelnen Prozesse sich mehr an den Kunden orientieren und
ihre Leistungen sich stärker an den Kundenbedürfnissen ausrichten. Auch die Mitarbeiter
orientieren sich dadurch stärker an den Kundenbedürfnissen. Für die Mitarbeiter und die
Führungskräfte bedeutet dies einen Wandel der Rollenverständnisse, und die Messbarkeit der
Prozesse steigert die Leistungsbereitschaft, motiviert die Mitarbeiter und ist die Basis für mehr
Selbststeuerung.25 Insgesamt lassen sich acht Nutzfelder identifizieren:26
23 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneider/Geiger/Scheuring (2008), 56. 24 vgl. Schulte-Zurhausen (2013), 74. 25 vgl. Hirzel/Kühn/Gaida (2008), 20f. 26 vgl. DGQ (2014), 11f.
Qualität
Kosten Zeit
10
1. Es kommt zu einer verbesserten Wettbewerbsstärke.
2. Es kommt zu einer verbesserten Kosteneffektivität.
3. Eine geringere Verschwendung von Ressourcen aller Art.
4. Die Motivation der Mitarbeiter und die Eigenverantwortung werden gestärkt.
5. Die Unternehmenskultur, wird gestärkt.
6. Das Wissen der Mitarbeiter wird zugänglich und anwendbar gemacht.
7. Es kommt zu einer Zeiteinsparung durch die Optimierung der Prozesse.
8. Produkte und Dienstleistungen orientieren sich stärker an den Markt- und
Kundenbedürfnissen.
Diese Nutzfelder bewirken eine Verbesserung der Kosteneffektivität und der kulturellen Festigung
der Organisation. Sie leisten wichtige Beiträge zur Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.
3.3 Prozessarchitektur
Mit der Prozessarchitektur wird versucht, Prozesse im Rahmen einer Systematik auszulegen und
einzuordnen. Es wird nach der Art und Bedeutung der Prozesse, also nach Kern- Support- oder
Managementprozessen oder nach Hierarchiestufen unterschieden. Die Prozessarchitektur
verlangt nicht, dass jeder Prozess beschrieben wird, sie gibt vielmehr den Aufbau vor, indem das
Prozessmanagement erweitert werden kann.27
Abbildung 6: Prozessarchitektur28
27 vgl. Hirzel/Kühn/Gaida (2008), 18f. 28 Weiss (2003), 51.
11
Geschäftsprozesse
In Geschäftsprozessen werden alle Aktivitäten zusammengefasst, die bei der Bereitstellung des
Produktes bzw. der Dienstleistung direkt beteiligt sind. Häufig werden Geschäftsprozesse auch
als Kernprozesse, Leistungsprozesse, Schlüsselprozesse oder Unternehmensprozesse
bezeichnet. Ziel der Geschäftsprozesse ist es, den Kundennutzen sowie die Produktivität zu
steigern. Geschäftsprozesse ermöglichen eine strukturierte Zerteilung der Prozessketten in
Aufbauorganisationen, um die Aktivitäten stärker auf die Kundenbedürfnisse auszurichten.29
Supportprozesse
Supportprozesse liefern aus der Kundenperspektive keinen Nutzen, sie sind jedoch für ein
Unternehmen unbedingt notwendig zur Ausführung der Kernprozesse. Es ist oftmals schwierig
eine klare Trennung zwischen Kern- und Supportprozessen vorzunehmen, da ein Kernprozess
ebenfalls unterstützend auf einen anderen Kernprozess einwirken kann. Supportprozesse sind
grundsätzlich zum Outsourcing geeignet.30
Managementprozesse
Managementprozesse dienen der Veränderung der einzelnen Menschen, Gruppen oder
Organisationen, wodurch neue Rahmenbedingungen für Kern- und Unterstützungsprozesse
gestaltet werden.31 Die zentrale Aufgabe der Managementprozesse ist es, die Entwicklungen zu
gestalten, um damit die Rahmenbedingungen für die Zukunft der Organisation zu schaffen. Die
zwei wesentlichen Betätigungsfelder dabei sind das Führen von Mitarbeitern und die Vertretung
der Organisation nach außen.32
4 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess
Die Abläufe in Seniorenwohnhäusern müssen nicht neu erfunden werden, sondern verbessert.
Henry Ford sagte einst: „Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man
Vermögen“33 Das nachfolgende Kapitel beschreibt die Grundprinzipien des KVP, sowie die
Vorgehensweise bei der Optimierung von Prozessen.
29 vgl. Blonski/Stausberg (2004), 16. 30 Vgl. Pohanka (2014), 19. 31 Vgl. Weiss (2003), 23. 32 vgl. Weiss (2003), 54f. 33 Hadeler (2000), 146.
12
4.1 Herkunft von KVP
Der Begriff KVP stammt aus Japan und wurde ursprünglich für die Serienfertigung der
Automobilbranche entwickelt. Durch die ständige Verbesserung der Prozesse, sollten Vorteile bei
der Effektivität und eine Steigerung der Qualität erreicht werden, die Kostensenkung steht nicht
im Vordergrund. Die Automobilindustrie ist noch heute Vorreiter in diesem Bereich und verfügt
bereits über eigene Standards. Der KVP hat sich aber auch bereits in anderen Bereichen bewährt.
So wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess mittlerweile auch im Dienstleistungs- und
Verwaltungsbereich angewandt. Das japanische Wort KAIZEN setzt sich aus den Wörtern KAI für
"Veränderung" und ZEN für "zum Besseren" zusammen. Gemäß der Philosophie des Kaizen steht
nicht die Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Optimierung des bewährten
Produkts im Fokus, um die Qualität der Produkte und Prozesse zu steigern.34
4.2 Definition KVP
„KVP (Continuous Improvement Process/CIP) ist das Führungsinstrument, das möglichst alle
Mitarbeiter eines Unternehmens dazu bewegen und befähigen soll, in einem ständigen Bemühen
und in Teamarbeit Verbesserungen im alltäglichen Arbeitsprozess zu erarbeiten.“35 Der KVP
beruht auf der Arbeitsphilosophie des Kaizens, die Idee besteht im ständigen streben nach
Verbesserung. Es werden keine neuen Instrumente benötigt, viele sind schon seit Jahrzehnten
bekannt, entscheidend für den Erfolg ist der ganzheitliche Ansatz zur Verbesserung durch den
methodischen Einsatz des bereits im Unternehmen vorhandenen Wissens. Die wesentliche
Unterscheidung beim KVP erfolgt in wertschöpfende Prozesse und nicht wertschöpfende
Prozesse, wobei die nicht wertschöpfenden Prozesse als Verschwendungsprozesse betrachtet
werden. Dazu zählen unter anderem Lagerbestände, Unordnung oder unklare Absprachen. Durch
den KVP werden die Mitarbeiter veranlasst, sich mit der Gestaltung und mit der Sinnhaftigkeit
ihrer Arbeit auseinanderzusetzen. Um Verschwendungsprozesse zu erkennen und zu beheben
werden spezielle Arbeitsgruppen aus den Mitarbeitern gebildet. Es wird angestrebt, die
ausführenden Mitarbeiter intensiv in die betrieblichen Gestaltungsprozesse miteinzubeziehen. Die
Mitarbeiter sammeln im Laufe ihres Berufslebens umfangreiche Kenntnisse über die Probleme an
ihrem Arbeitsplatz und somit haben sie auch die Kompetenzen Problemlösungen zu erarbeiten.36
34 vgl. KVP (2014). 35 Witt/Witt (2008), 17. 36 vgl. Witt/Witt (2008), 17f.
13
4.3 Prinzipien des KVP
In der Philosophie wird ein Prinzip als Ausgangspunkt für alles Denken, Begründen und
Argumentieren verstanden. Die KVP-Prinzipien sind somit die Basis der KVP-
Geschäftsführungsphilosophie. Die Prinzipien beinhalten folgende Punkte:37
Mitarbeiter- und Kundenorientierung
Ziel- und Ergebnisorientierung
Prozess- und Qualitätsorientierung
Transparenz- und Faktenorientierung
Verbesserungs- und Nachhaltigkeitsorientierung
Damit diese Prinzipien in einem Unternehmen dauerhaft etabliert werden, ist ein tief greifender
Veränderungsprozess nötig. In vielen Unternehmen ist die Orientierung am kurzfristig sichtbaren
Erfolg noch immer vorherrschend. Im Gegensatz dazu fördern die KVP-Prinzipien einen auf
Nachhaltigkeit angelegten Veränderungsprozess von Verhaltensweisen aller Mitarbeiter auf allen
hierarchischen Ebenen. Die Prinzipien greifen ineinander, ergänzen sich und befinden sich in
einem Wechselspiel.38
4.4 Grenzen
Der KVP ist nicht in jedem Fall geeignet. Der folgende Abschnitt behandelt die kritische
Auseinandersetzung mit den Grenzen, sowie den vorhandenen Risiken. Die Methode ist wenig
geeignet für eine strategische Neuausrichtung eines Unternehmens, wie beispielsweise die
Erschließung neuer Märkte, neue Marktpositionierung und globale Projekte. Es ist auch verfehlt,
den KVP zur Überwindung akuter Unternehmensprobleme anzuwenden. Nicht nur, dass es den
KVP-Gruppen an Kompetenz zur Meisterung solche Probleme fehlt, zusätzlich dürfte die Zeit
fehlen, um für diese rasch zu lösende Aufgabe, das System ausreichend zu planen und
wirkungsvoll einzuführen. KVP ist ein langfristiges Projekt. In der Anfangszeit kommen mehr
Verbesserungsvorschläge auf und mit der Zeit werden es meist immer weniger. Dennoch kommen
durch die Weiterentwicklung des Unternehmens und den technischen Fortschritt immer wieder
Themen für die KVP-Sitzungen auf.39
37 vgl. Kostka/Kostka (2011), 16f. 38 vgl. Kostka/Kostka (2011), 16f. 39 vgl. Witt/Witt (2008), 45f.
14
4.5 Risiken
„Menschen neigen dazu in gewohnten Verhaltensweisen zu verharren.“40 Die Schwierigkeit bei
der Umstellung hängt im Einzelfall auch von der Altersstruktur des Unternehmens ab. Um ein
grundlegend neues System einzuführen, ist ein innovatives Denken gefordert. Unternehmen mit
einem hohen Anteil an älteren Arbeitnehmern haben in diesem Fall ein größeres Risiko zu
scheitern. Durch die mangelhafte Umsetzung des KVP Konzeptes, kann es zu einem Misserfolg
kommen und somit sind alle Investitionen im Zusammenhang mit diesem Projekt umsonst
gewesen. Ein weiteres Problem kann sein, dass Mitarbeiter überzogene Erwartungen haben und
glauben, dass jeder Vorschlag von ihnen umgesetzt wird und sind enttäuscht wenn dem nicht so
ist.41
„KVP darf nicht zum Selbstzweck werden.“42 KVP fordert die Mitarbeiter auf ihre Arbeit kritisch zu
verrichten, das darf allerdings nicht dazu führen, dass keine Routinetätigkeiten mehr ausgeführt
werden. Routinen bewirken Sicherheit und Schnelligkeit im Arbeitsalltag. Wenn die Mitarbeiter zu
mehr Selbstständigkeit hingeführt werden, muss damit gerechnet werden, dass die Grenzen der
Handlungsfreiheiten manchmal überschritten werden und diese Freiheiten missbraucht werden.
Die Unternehmensführung darf die Übersicht nicht verlieren, was in ihrem Unternehmen
geschieht. Die Übertragung aller Macht an die Mitarbeiter ist ein Missverständnis vom KVP.43
4.6 Die Rolle der Mitarbeiter
Durch den KVP wird den Mitarbeitern die Bedeutsamkeit ihrer Arbeit, durch die Übertragung von
Verantwortung bewusst verdeutlicht. Ihnen wird die Aufgabe übertragen, Probleme im
Arbeitsalltag zu identifizieren und Lösungsvorschläge anzubringen. Ziel des Managements muss
sein, nahezu alle Verbesserungsvorschläge in die Tat umzusetzen, auch wenn diese keinen
direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben. Denn die verbesserten Tätigkeiten wurden
von den Mitarbeitern selbst erarbeitet und werden durch den Erfolg motiviert weiter an
Verbesserungen zu arbeiten.44
40 Witt/Witt (2008), 47. 41 vgl. Witt/Witt (2008), 47 42 Witt/Witt (2008), 47. 43 vgl. Witt/Witt (2008), 47f 44 vgl. Pohanka (2014), 42.
15
Durch die Miteinbeziehung und Beteiligung von Mitarbeiter an der Entscheidung, der Planung,
Gestaltung und Realisierung von Verbesserungen werden folgende Vorteile gesehen: 45
Die Akzeptanz der getroffenen Entscheidungen wird erhöht, da die Mitarbeiter nicht vor
vollendete Tatsachen gestellt werden, sondern sie selbst die Lösungskonzepte erarbeitet
haben.
Die Qualität der Geschäftsprozesse und der Leistungen werden durch die stärkere
Berücksichtigung des Wissens und der Kreativität der Mitarbeiter verbessert.
Durch die Optimierung der Arbeitsbedingungen kommt es zu einer Verbesserung der
Arbeitszufriedenheit.
Dadurch, dass die von den Mitarbeitern selbst entwickelten Verbesserungen umgesetzt werden,
erhöht die Akzeptanz und hat gleichzeitig einen motivierenden Effekt.
4.7 Optimierung von Prozessen
Beim KVP handelt es sich um eine Unternehmenskultur, die von allen Mitarbeitern, vom einfachen
Angestellten bis zum Manager ausgeübt werden soll. Es ist eine Denkweise die in den Köpfen der
Mitarbeiter verankert werden muss, um das Erfolgspotenzial bestmöglich auszuschöpfen.
Jeder Mitarbeiter ist für die Verbesserungen und somit für den langfristigen Unternehmenserfolg
verantwortlich. Die Optimierung findet auf drei unterschiedlichen Wegen statt:46
Personenorientiert (Vorschlagswesen)
Gruppenorientiert (Kleingruppenarbeit)
Managementorientiert (Projekte)
Der KVP geht davon aus, dass in jeder Organisation Probleme im Alltagsgeschäft auftreten. Es
wird eine Umgebung geschaffen in der jeder Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge äußern kann.
Probleme werden nicht negativ betrachtet, sondern als eine Chance etwas zum Positiven hin zu
verändern. Um sich der Probleme bewusst zu werden, bietet sich eine Prozessanalyse an.
45 vgl. Siller (1998), 11f. 46 vgl. Pohanka (2014), 38f.
16
4.8 Prozessanalyse
Die Prozessanalyse schafft Transparenz über die betrachteten Prozesse und die beteiligten
Organisationseinheiten. Theoretisch kann ein Prozess auch ohne die Analyse der IST-Situation
analysiert werden, jedoch gehen dadurch wichtige Detailinformationen verloren.47
Abbildung 7: Prozessanalyse48
Die Prozessanalyse ist in vier Schritte gegliedert. Zuerst wird eine Prozesslandkarte der
Organisation angefertigt, um einen Überblick über die Kernprozesse zu erhalten. Anschließende
werden die bestehenden Prozesse analysiert, um die Schwachstellen zu identifizieren und um
daraus die Verbesserungsprozesse zu erarbeiten. Um jedoch eine kontinuierliche Verbesserung
zu erreichen wird beim KVP der PDCA-Zyklus angewandt, der durch die Phasen Plan, Do Check
und Act gekennzeichnet ist.
4.8.1 Erstellung einer Prozesslandkarte
Die Prozesslandkarte ist eine Darstellung der Hauptprozesse des zu betrachtenden Systems.
Pfeile zwischen den Prozessen entsprechen möglichen Beziehungen zueinander. Die
Prozesslandkarte sieht in jedem Unternehmen unterschiedlich aus. Anhand einer
Prozesslandkarte werden die betrieblichen Prozesse in ihrer Gesamtheit betrachtet. Es wird klar
welche Prozesse es im Unternehmen gibt. Eine Prozesslandkarte hat für eine prozessorientierte
Organisation dieselbe Funktion wie ein Organigramm für eine ablauforientierte Organisation. Ein
Organigramm offenbart die Bezeichnungen der einzelnen Ableitungen und deren Beziehungen
zueinander. Aus einer Prozesslandkarte hingegen, gehen die wesentlichen Prozesse und deren
logische Anordnung hervor. Um eine Prozesslandkarte zu erstellen, müssen die betrieblichen
Aktivitäten sinnvoll zu Prozessen zusammengefasst werden. Da die Prozesslandkarte lediglich
dem Überblick dient, beinhalten die Prozessbezeichnungen keine weiteren Informationen zu den
Prozessen. 49
47 vgl. Best/Weth (2009), 62. 48 Eigene Darstellung in Anlehnung an Best/Weth (2009), 62. 49 vgl. Wilhelm (2007), 34ff.
Prozesslandkarte erstellen
Analyse der Ist-Situation
Soll-Situation
Prozesse dauernd
verbessern
17
Die Prozesslandkarte stellt ein mentales Model der jeweiligen Organisation dar, das es ermöglicht
Prozesse und Dokumente organisationsweit zu standardisieren und abrufbar zu machen.
Abbildung 8: Prozesslandkarte50
Anhand dieser Prozesslandkarte ist erkennbar, welche Kernprozesse ein Seniorenwohnhaus
ausmachen und welche Management-, sowie Supportprozesse unterstützend einwirken.
Ziel des Visualisierens von Prozessen ist es, Probleme für die Mitarbeiter sichtbar zu machen,
damit die Prozesse gesteuert und verbessert werden können. Das Visualisieren dient der
Prozessanalyse, sowie dem Aufstellen von Soll-Prozessabläufen. Es wird Klarheit und Übersicht
über die Prozessabläufe und den darin enthaltenen Problemen geschaffen. Erst dann kann an
der Behebung der Ursachen gearbeitet werden. Jeder Prozess kann in seine Teilprozesse zerlegt
werden. Die Kombination von Abläufen und Strukturen ermöglicht eine genaue Zuordnung des
Problems und den verursachenden Stellen. Zur übersichtlichen Gestaltung werden Prozesse in
Kernprozesse, Führungsprozesse und Unterstützungsprozesse unterschieden:51
50 Eigene Darstellung in Anlehnung an Brandl (2010), 70. 51 vgl. Kostka/Kostka (2011), 87ff.
18
4.8.2 Prozesse identifizieren & analysieren
An die Erhebung der Kernprozesse schließt sich die Identifizierung der Prozesse und die Analyse
der Ist-Situation an. Die Beschreibung des Ist-Zustandes erleichtert das Verständnis der
Zusammenhänge des bestehenden Prozesssystems. Dieses Verständnis ist eine wichtige
Voraussetzung für die Geschäftsprozessoptimierung, weil hierbei von den bestehenden
Prozessen ausgegangen werden muss. In der Literatur wird oftmals davon abgeraten, da die
Gefahr besteht, alte Fehler zu wiederholen. Trotzdem gibt es Argumente die für die Durchführung
einer Ist-Analyse sprechen. Es ist eine gute Grundlage, um Schwachstellen zu analysieren und
Verbesserungsprozesse zu ermitteln. Die Ist-Situation kann als Basis für die Soll-Situation
verwendet werden, somit wird eine Nutzenanalyse erlaubt.52
Die Analyse von Prozessen bezeichnet die Zerlegung von Prozessen in deren Einzelteile, um
Verständnis für den Prozess zu erlangen und um Schwachstellen und Verbesserungspotentiale
zu erkennen. Voraussetzung dafür ist die Erhebung und Dokumentation der IST-Prozesse. Für
die Erhebung werden Workshops und Interviews mit Fachexperten und Mitarbeitern durchgeführt.
Weitere Möglichkeiten sind beispielsweise Beobachtungen oder die Protokollierung von Abläufen.
Nützliche Informationsquellen für die IST-Analyse sind bereits vorhandene Dokumente, wie
Organisationshandbücher, Arbeitsanweisungen und Formulare.53 Für die Analyse der IST-
Situation ist es notwendig die kritischen Muster in Leistungsprozessen zu erkennen. Es sind meist
nur einige wenige Muster, die jedoch an verschiedenen Orten und Ebenen einer Organisation
immer wieder auftreten. Es ist eine herausfordernde Aufgabe diese Muster zu erkennen, zu
analysieren und Lösungen anzubieten. In der folgenden Tabelle werden kritische Muster in
Leistungsprozessen dargestellt, diese bieten Anhaltspunkte für die Analyse von problematischen
Prozessen.54
52 vgl. Schneider/Geiger/Scheuring (2008), 81. 53 vgl. Allweyer (2005), 223f. 54 vgl. Weiss (2003), 190.
19
Nr. Kritische Muster Lösungsmöglichkeiten
1
Mehrgleisigkeiten, parallele
Formen von
Leistungsprozessen
Zusammenlegen, vernetzen,
standardisieren
2
viele Schnittstellen, Prozesse
fließen holprig, Staus an
Schnittstellen
Aufgaben zusammenlegen, eine
Person erledigt Aufgaben
durchgängig
3
Nahtstellen anstatt
Schnittstellen, mangelnde
Anschlussfähigkeit
Vereinbarungen treffen,
partnerschaftliche
Kundenbeziehungen anstreben,
Feedback
4
Prozessschritte ohne
Wertschöpfung, der eigentliche
Sinn ist verlorengegangen
Prozessschritte ersatzlos
streichen
5
Kontrollschleifen in der
Hierarchie, die zu
Scheinkontrollen geworden
sind
Beseitigen, wo Kontrolle nur
formal wahrgenommen wird,
6 sequentielle Prozessschritte,
zu lange Durchlaufzeiten
Parallele, überlappende
Aufgaben erledigen
7 viel zeit- und kosten kritische
Prozessschritte
Unterstützung durch
Standardisierung
8 räumlich lange Wege zwischen
den Prozessschritten
Arbeitsplätze und Geräte nach
den Kriterien der
Leistungserbringung anordnen
9
Mitarbeiter kennen das
Ergebnis nicht oder nicht
ausreichend von dem Prozess
in dem sie tätig sind
den Beitrag zum fertigem
Produkt oder zum Funktionieren
des Ganzen sichtbar machen
20
10 Selbstbeschäftigung, unklare
Aufgabenverteilung
klare Aufgaben- und
Kompetenzverteilung
Tabelle 1: Kritische Muster in Leistungsprozessen55
Nachdem die unterschiedlichen Leistungsprozesse eines Unternehmens identifiziert sind, ist zu
überprüfen ob die Anzahl der Leistungsprozesse verringert werden kann, ohne gleichzeitig die
Anforderungen an Kunden zu reduzieren. Es bietet sich beispielsweise an, Leistungsprozesse
oder einzelne Phasen davon zusammenzulegen. Ein Beispiel dafür wäre, die Verknüpfung der
EDV Datenbestände, um doppelt angelegte Prozesse zu reduzieren.
Viele Schnittstellen verursachen für ein Unternehmen einen hohen Zeitaufwand und Kosten,
jedoch ist zu berücksichtigen, dass eine Reduzierung der Schnittstellen zu einer geringeren
Spezialisierung führen kann. Bei Nahtstellen werden zum Unterschied zu Schnittstellen, die
Informationen direkt von den Mitarbeiter im Leistungsprozess ausgetauscht und nicht von
Führungskräften. In Leistungsprozessen sind immer wieder Prozesse zu finden, durch die keine
Wertschöpfung erfolgt und die auch wegfallen können. Ebenfalls ist zu überdenken, welche
Prozessschritte von Führungskräften kontrolliert werden, ohne dass eine echte materielle Prüfung
stattfindet und wieviel Zeit gewonnen werden könnte wenn diese Kontrollen wegfallen würden.
Die einzelnen Prozessschritte müssen nicht immer zeitlich aufeinander aufbauen, sondern
können teilweise auch parallel erfolgen. Es sollte überlegt werden, welches die zeit- und
kostenintensivsten Prozesse sind und ob es Möglichkeiten gibt diese Prozesse zu vereinfachen.
Optimierungspotenzial besteht auch in der Anordnung von Maschinen und Arbeitsplätzen, damit
sie dem natürlichen Ablauf des Leistungsprozesses entsprechen. Für die Zufriedenheit der
Mitarbeiter ist es wichtig, dass diese über ihren Beitrag zum Prozessergebnis Bescheid wissen,
eine Rückkopplung zwischen Prozessergebnis und den einzelnen Mitarbeiter sollte somit
stattfinden. Die Selbstbeschäftigung ohne einen Beitrag zur Wertschöpfung beizutragen, ist zu
vermeiden. Diese kritischen Muster können durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess
aufgebrochen werden um somit Platz für wertschöpfende Prozesse zu schaffen.56
55 Weiss (2003), 196. 56 vgl. Weiss (2003), 190ff.
21
4.8.3 Konzeption der Soll-Situation
Anschließend an die Ist-Analyse ist eine Soll-Modellierung vorzunehmen, dabei sind sowohl von
der Unternehmensführung, als auch von den Mitarbeitern Erwartungen geknüpft wie:57
Erlössteigerung
Senkung der Kosten
Straffung von Arbeitsabläufen
Reduktion von Planungszeiten
Verkürzung von Bearbeitungszeiten
transparente Informationsweitergabe
Minimierung von Liegezeiten
Die identifizierten Ziele sind mit den Nutzern abzustimmen und deren Notwendigkeit ist zu
belegen. Dadurch lässt sich die spätere Akzeptanz, die Qualität und somit letztlich die
Umsetzbarkeit erheblich verbessern. Zur Vorgehensweise bei der Soll-Modellierung können
verschiedene Methoden angewendet werden. Mit der Ausgangs- und Zielanalyse wird
beispielsweise die Themenbearbeitung in drei Phasen unterteilt. Die Beschreibung der IST-
Situation, die Erarbeitung der Soll-Situation und die Ausarbeitung von konkreten Maßnahmen zur
Erreichung der Soll-Situation. Eine genaue Beschreibung der Ausgangssituation ist bei dieser
Methode besonders wichtig, da sie viel Platz für Diskussionen lässt und die Gefahr hoch ist, dass
sich die Teilnehmer in einer Grundsatzdebatte verstricken und so das Ziel aus den Augen
verlieren.58
Ist-Situation Soll-Situation Maßnahmen
schlechte
Arbeitszeitausnutzung
aufgrund von…
optimale
Arbeitszeitausnutzung
Arbeitsgruppe zur
Neugestaltung des
Dienstplanes erstellen
… …. …
Tabelle 2: Soll- Ist Vergleich
Umso detaillierter die Ist-Analyse erstellt wurde, umso leichter lassen sich Schwachstellen
feststellen und die Soll-Situation erarbeiten.
57 vgl. Becker/Kugeler/Rosemann (2012), 195f. 58 vgl. Witt/Witt (2007), 102.
22
4.8.4 Prozesse lenken und ständig verbessern
Nachdem das Prozessmanagement eingeführt wurde und die Prozesse neu strukturiert wurden,
besteht die Aufgabe darin die Prozesse dauernd zu verbessern. Zur Lenkung müssen Prozesse
fortwährend beobachtet werden. Dazu ist es hilfreich Kennzahlen zu entwickeln, durch die der
gegenwärtige Zustand der Prozesse bewertet werden kann. Die ständige Verbesserung ist eine
gedankliche Vorgehensweise die auf dem PDCA-Zyklus Aktivitäten planen (Plan), Ausführen
(Do), Überprüfen (Check) und Anpassen (Act) beruht.59
4.9 Der PDCA-Zyklus
Der PDCA- Zyklus wurde von William Edwards Deming für die japanische Autoindustrie entwickelt
und wird deshalb auch als „Deming-Kreis“ bezeichnet. Der „Deming-Kreis“ stellt das Konzept
eines sich ständig drehenden Kreises dar. Dieser Qualitäts- und Verbesserungskreislauf
ermöglicht eine stetige Verbesserung der Managementaktivitäten. Das Modell wurde so
entwickelt, dass es sich nicht nur für Produktionsprozesse eignet, sondern auch für eine
qualitätsorientierte Verbesserung des gesamten Unternehmens. Der Kreislauf gibt eine Struktur
vor, mit der Probleme effektiv, lösungsorientiert und aktionsorientiert bearbeitet werden können.
Die Bearbeitung erfolgt in den vier Phasen: Plan, Do, Check und Act.60
Abbildung 9: Kontinuierliche Verbesserung mit dem PDCA-Zyklus61
59 vgl. Kamiske (2013), 367. 60 vgl. Syska (2006), 100. 61 Robert Bauer (2014).
23
Die Grafik beschreibt den kontinuierlichen Charakter des PDCA-Zyklus, wird der Kreislauf
einmal durchlaufen entsteht ein neuer Standard. Wird dieser Kreislauf immer weiter fortgeführt,
so entstehen im Laufe der Zeit immer neue Verbesserungen.
4.9.1 Plan-Phase (Planen)
Die Planungsstufe des PDCA-Zyklus beinhaltet die Problembeschreibung, eine konkrete
Zielbeschreibung, sowie eine Lösung des Problems und einen Plan zur Einführung dieser Lösung.
Der erste Schritt ist es einen Bearbeitungsgegenstand auszuwählen und das Problem zu
identifizieren, wie beispielsweise Reduzierung der Ausfallzeit um 50 Prozent. Es werden
Analysewerkzeuge genützt, um die Ursachen des Problems herauszufinden. Sind die
Hauptursachen bekannt, kann damit begonnen werden Lösungen vorzuschlagen.62 Bei der
Identifikation von problematischen Prozessen wird zwischen Verschwendungsprozessen und
wertschöpfenden Prozessen unterschieden. Wertschöpfende Prozesse sind, das Gegenteil von
Verschwendungsprozessen und werden auch als Nutzleistungen bezeichnet. Ziel ist es, die
Verschwendungsprozesse zu beseitigen. Dadurch entsteht ein Freiraum, um effektiver arbeiten
zu können, somit lässt sich die Produktivität ohne Mehrarbeit steigern. Verschwendungen werden
oft nicht wahrgenommen, da sie auf historisch gewachsenen Abläufen beruhen und einfachere
Möglichkeiten nicht in Betracht gezogen werden. Aufgrund dessen ist eine radikale Sichtweise
notwendig, um die kleinen Verschwendungen am eigenen Arbeitsplatz zu erkennen. Dabei sind
Nutzleistungen klar von Stütz-, Blind- und Fehlleistungen zu unterscheiden. In der folgenden
Tabelle wird der Unterschied zwischen den verschiedenen Leistungsarten dargestellt.63
Nutzleistung Stützleistung Blindleistung Fehlleistung
geplant geplant ungeplant ungeplant
Wert
Kosten
Wert
Kosten
Wert
Kosten
Wert
Kosten
Tabelle 3: Nutz-, Stütz-, Blind-, Fehlleistungen64
62 vgl. Groot/Teeuwen/Tielemans (2008), 12f. 63 vgl. Kostka/Kostka (2011), 65ff. 64 Eigene Darstellung in Anlehnung an Simon (2005), 307.
24
Die Nutzleistung ist also jene Leistung, aus der die Wertschöpfung für das Unternehmen resultiert
Fehlleistungen hingegen sind jene nicht wertschöpfenden Prozesse, aus denen zusätzliche
Kosten für das Unternehmen entstehen. Stützleistungen sind Prozesse, die das Unternehmen
bewusst plant, um die Nutzleistungen zu erreichen, wie beispielsweise Transporte,
Zwischenprüfungen und Werkzeugwechsel. Blindleistungen hingegen, sind ungeplante Prozesse.
Sie entstehen durch Zwischenlagerung und Sicherheitspuffer, sowie Transporte von und zu
Puffern.65 Verschwendungen liegen dann vor, wenn Ressourcen unnötig oder unzweckmäßig
eingesetzt werden. Kapazitäten dürfen weder über-, noch unterfordert werden, um eine optimale
Ressourcenkombination zu erreichen. Folgende sieben Verschwendungsarten können sowohl im
Produktionsbereich als auch im Dienstleistungsbereich unterschieden werden.66
Verschwendungsarten
Produktionsbereich Dienstleistungsbereich
1. Überproduktion 1. Doppel- und Mehrfacharbeit
2. Bestände 2. Bestände
3. Transport 3. Wege
4. Wartezeit 4. Warte- und Liegezeit
5. Herstellung 5. Bearbeitungs- und Suchzeit
6. Bewegung 6. Arbeitsplatzgestaltung
7. Fehler 7. Fehler
Tabelle 4: Die sieben Verschwendungsarten67
Mit Überproduktion ist gemeint, dass ein höheres Volumen gefertigt wird, als für die Nachfrage
benötigt. Dies kann beispielsweise das Produzieren falscher Größen sein. Diese Art der
Verschwendung kann auch als Blindleistung bezeichnet werden.
Bestände führen zu Verschwendungen, da sie Platz benötigen, zu Lagerkosten und
Suchvorgängen führen. Sie führen zu zusätzlichen Materialbewegungen und können somit
außerhalb des Produktionsprozesses beschädigt werden. Beispiele sind Lagerhaltung oder Puffer
zum Stoßzeitenausgleich, im Bürobereich sind es Informationen die mehrfach abgelegt werden
oder veraltete Unterlagen.
65 vgl. Simon (2005), 307. 66 vgl. Koch (2011), 128. 67 Kostka/Kostka (2011), 68.
25
Jede Art von Transport ist ein Verschwendungsprozess, da er nicht wertschöpfend ist. Wenn
Einzelarbeitsplätze weit voneinander entfernt sind, entstehen Kosten für die Transporte und die
Durchlaufzeit des Produktes erhöht sich. Unnötige Transporte entstehen durch schlecht
strukturierte Prozesse. Warte- und Liegezeiten entstehen durch unzureichende Informationen,
Material oder Betriebsmitteln. Sie sind auch eine Folge von langen Transportwegen und führen
zu einer ungleichmäßigen Auslastung von Mitarbeiter und Maschinen. Im Bürobereich entstehen
Wartezeiten durch belegte Telefonleitungen, nicht verfügbare Arbeitsmittel, durch veraltete
Computer oder durch fehlende Informationen.
Verschwendungen im Herstellungsprozess ergeben sich häufig aus den andern genannten
Verschwendungen. Sie liegen aber auch vor, wenn es einen einfacheren oder schnelleren Weg
gäbe, um eine Aufgabe zu bewältigen oder ein Produkt herzustellen. Beispielsweise durch nicht
optimal genutzte Einrichtung, durch unklare Aufträge, mangelnde Qualifikationen oder durch zu
viele Prüf- und Abstimmungsvorgänge.
Unnötige Bewegungen können meist vereinfacht werden, indem die Bewegungen innerhalb der
Arbeitsabläufe verringert werden, beispielsweise durch eine veränderte Arbeitsplatzgestaltung.
Zum Beispiel eine ungünstige, ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes, lange Wege
zwischen den Büros oder langes Einarbeiten durch viele Unterbrechungen bei der Bearbeitung
eines Themas.
Fehler entstehen durch Unachtsamkeit und mangelnde Konzentration, sie führen zu Doppel- und
Mehrfacharbeit, zu Warte- und Liegezeiten, sowie zu Nacharbeit und zusätzlichen Transporte.
Fehler senken die Kundenzufriedenheit, da sie auf Qualitätsmängeln zurückzuführen sind.68
4.9.2 Do-Phase (Umsetzen)
In der zweiten Phase „Do“ wird das vorliegende Konzept testweise ausprobiert, in dem einzelne
Prozesse auf die Neuerungen umgestellt werden und der Plan auf seine Praxistauglichkeit
untersucht wird. Zu diesem Zeitpunkt werden die Verbesserungen noch nicht im gesamten
Geltungsbereich eingeführt, sie erhalten somit eine vorläufige oder provisorische Komponenten
und können noch verändert werden.69
68 vgl. Kostka/Kostka (2011), 65ff. 69 vgl. Robert Bauer (2014).
26
In einem Aktivitätenplan werden alle Maßnahmen zur Lösung eines Problems festgehalten, alle
erforderlichen Schritte lassen sich darin konkret, übersichtlich und verbindlich darstellen. Dadurch
ist die Durchführung der Maßnahmen einfacher zu kontrollieren, als bei mündlichen Absprachen.
Neben den Tätigkeiten werden auch die dafür zuständigen Personen angeführt. Ein
Maßnahmenplan ist nur dann ein sinnvolles Instrument, wenn er vollständig ausgefüllt und auch
kurzfristig aktualisiert wird.70 Dadurch, dass die Aufgaben systematisch an die Teammitglieder
verteilt werden, wird ein gleichmäßiger Arbeitsaufwand gewährleistet. Und durch das Zuordnen
der Verantwortlichkeiten werden Streitigkeiten vermieden, wer für welche Aufgabe zuständig ist.
Durch die festgelegten Termine ist die Überprüfung wie weit die Umsetzung fortgeschritten ist
möglich.71
Aktivitätenplan
Nr. Aktivität Wer? Mit Wem? Bis Wann? Fortschritt
1
2
Tabelle 5: Beispiel Aktivitätenplan72
Durch einen Aktivitätenplan ist es möglich Transparenz für alle Beteiligten zu schaffen und keine
Information geht verloren.
4.9.3 Check-Phase (Überprüfen)
Die Überprüfungsphase dient dazu, die in der „DO-Phase“ erzielten Ergebnisse zu bewerten. Eine
regelmäßige Kontrolle des Zielerreichungsgrades ist notwendig um zu festzustellen, ob die
Maßnahmen, die gewünschten Ziele erreicht haben. Es erfolgt somit eine Rückkoppelung in die
Planungsphase, in der die Ziele definiert wurden. Ebenso ist es notwendig unplanmäßige
Abweichungen und Fehlschläge zu erkennen um dem entgegenzuwirken73
70 vgl. Witt/Witt (2007), 104. 71 vgl. Füermann/Dammasch (2012), 96. 72 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kamiske (2013), 144. 73 vgl. Robert Bauer (2014).
27
4.9.4 Act-Phase (Handeln)
Das Wichtigste bei jeder Verbesserung ist es, das Richtige beizubehalten, also folgt die
Dokumentation und Implementierung der Standards in der täglichen Arbeit. Wenn die Änderung
nicht erfolgreich war, wird diese verworfen oder der Zyklus wird mit veränderten
Rahmenbedingungen nochmals durchlaufen. Dieser Zyklus wiederholt sich ständig, also gilt der
neue Standard wieder als Ausgangspunkt für weitere Verbesserungen. Das ständige Wiederholen
des Prozesses führt zu einer stärkeren Eingrenzung des Problems und ermöglicht die Verwertung
von Erfahrungen aus vorherigen Zyklen.74
In Produktionsbetrieben ist es meist relativ einfach Verbesserungspotenziale zu erkennen, in
Dienstleistungsbetrieben gestaltet sich dies etwas schwieriger. Es bedarf meist einer
Prozessveränderung mit neuem Ablauf, neuen Formularen und neuen Anweisungen für
Lieferanten, Mitarbeiter und Kunden. Das Verbesserungspotenzial ist aber nicht immer für alle
sichtbar, anhand der „Problemlösungsstory“ wird das Problem in vier Schritten bearbeitet. Der
Problemsammlung, der Problemursache, der Problemlösung und der Überprüfung, dadurch wird
eine strukturierte Bearbeitung eines Problems ermöglicht.75
Problemlösungsstory
Problemsammlung:
IST Situation
Was genau ist das Problem?
Wie oft tritt es auf?
Warum ist es ein Problem?
Problemursache:
Analyse mit bewährten Techniken wie
Ursachenanalyse (5W), einfache Statistiken,
Ablaufdarstellung, Befragungen,…
Überprüfung:
IST alt und IST neu?
Welche Maßnahme erzeugt welche Wirkung?
Weitere Verbesserungsoptionen?
Problemlösung:
Welche Ziele gibt es?
Ideen sammeln und hinsichtlich Wirkung und
Aufwand bewerten!
Maßnahmenplan erstellen!
Tabelle 6: Problemlösungsstory76
Es ist zu erkennen, dass Verbesserungen anhand der „Problemlösungsstory“ ebenfalls in vier
Schritten ähnlich dem PDCA Zyklus erarbeitet werden.
74 vgl. Simon (2005), 170. 75 vgl. Brandl (2010), 101f. 76 Eigene Darstellung in Anlehnung an Brandl (2010), 102.
28
4.10 Die praktische Durchführung
Das vorhandene Wissen der Mitarbeiter soll genützt werden, um nicht wertschöpfende Prozesse
zu erkennen und Verbesserungen zu erarbeiten. Die KVP Aktivitäten umfassen einen weiten
Bereich und können Einzelpersonen, sowie Kleingruppenarbeiten beinhalten. Diese
Qualitätszirkel bilden den Kern des KVP. Das beträchtliche Wissenspotential der Mitarbeiter wird
sichtbar und durch den Einsatz verschiedenster Methoden systematisch gesteuert, um
Verbesserungen zu erarbeiten. Notwendige Voraussetzungen für die Durchführung des KVP sind.
Der KVP muss Teil der Unternehmenskultur sein und von der Führungsebene gewollt werden.
Insbesondere muss die Unternehmensleitung sichtbar für alle Mitarbeiter an KVP-Aktivitäten
teilnehmen, oder zumindest diese Aktivitäten fördern. Die KVP Aktivitäten finden während der
Arbeitszeit statt und sind nicht als Freizeitgestaltung gedacht, sondern Teil der Aktivitäten des
Unternehmens. Und der KVP erfordert Schulungen, Trainings, interne und/oder externe
Moderatoren. 77
4.10.1 Betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen
Das Vorschlagswesen ist eine prämienbasierte Methode, die die Kreativität jedes einzelnen
Mitarbeiters fördert. Mitarbeiter deren Vorschläge zu Verbesserungen führen erhalten eine
Prämie. Das betriebliche Vorschlagswesen kann bei richtiger Anwendung große
Verbesserungspotentiale zutage fördern und sollte in einer Organisation, die den KVP als
Unternehmensphilosophie führt, unbedingt vorhanden sein. Der Nachteil ist die Unverbindlichkeit,
so dass oft Werbemaßnahmen nötig sind, um das Verbesserungswesen effektiv zu gestalten und
zu halten. Daneben ergeben sich oft Diskussionspunkte zur Umsetzbarkeit und dem
Urheberrecht. Verbesserungsvorschläge sollten auch nicht die Arbeitsplatzbeschreibung des
Einreichers beinhalten. Eine detaillierte Definition dieser kritischen Faktoren, sowie ein gut
beschriebener und geführter Beurteilungsprozess sind Voraussetzungen für ein erfolgreiches
betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen.78
77 vgl. Müller (2014), 80. 78 vgl. Müller (2014), 82.
29
4.10.2 KVP-Sitzungen
KVP-Sitzungen sind betriebsinterne Arbeitskreise, die das große Potential von Wissen, Erfahrung
und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter aktivieren. Sie stammen ursprünglich auch aus
Japan, was durch das dortige ausgeprägte Gruppen- und Familienbewusstsein zu erklären ist.
Ein Moderator übernimmt dabei die Aufgabe das Team in den formalen Dingen zu leiten. Die
Teams, bestehend aus Mitarbeitern des Unternehmens, leiten die eigentliche Arbeit, also die
ständige Verbesserung durch methodische Vorgehensweisen.79 Die nachfolgende Aufzählung
behandelt allgemeine Regelungen die bei KVP Sitzungen beachtet werden sollten. 80
Arbeitskonzept: Jeder Mitarbeiter soll mitmachen, das Konzept ist geprägt von
Teamarbeit mit Moderation.
Themenauswahl: Die Themenvorgabe erfolgt entweder von der Führung durch Auswahl
aus einer Liste oder durch die Arbeitsgruppe
Teambildung: Die Bildung von Teams erfolgt auf jeden Fall freiwillig oder durch den
Vorschlag der Führung, abteilungsbezogen oder bereichsübergreifend
Eignung der Teammitglieder: Die Teilnehmer müssen motiviert und fachkompetent sein
Gruppengröße: optimal: 5-7 Personen, maximal: 20 Personen
Rhythmus der Sitzungen: Die Sitzungen erfolgen regelmäßig in kürzeren Abständen,
nicht bedarfsorientiert aber mindestens ein- bis zweimal im Monat
Dauer der Sitzungen: 50-60 Minuten
Sitzungszeiten: Alle KVP Aktivitäten erfolgen grundsätzlich während der Arbeitszeit
organisatorische Regelungen: Ein Moderator wird benötigt, ein geeigneter Tagungsort
ist auszuwählen, Arbeitsmittel für die Sitzungen sind bereitzustellen, auf die rechtzeitige
Einladungen der Teilnehmer ist zu achten und die Sitzungen sollten protokolliert werden
79 vgl. KVP (2014). 80 vgl. Witt/Witt (2008), 63.
30
„Ungeeignet für KVP ist das traditionelle Sitzungsverfahren mit direkter Leitung, bei dem „einer
redet und die anderen schweigen“.81 Die Teammitglieder sollen die Möglichkeit haben, sich selbst
zur Teilnahme zu melden. Generell ist darauf zu achten, dass das Team insgesamt über
ausreichend Fachkompetenz und Teamfähigkeit verfügt. Auch junge Mitarbeiter können
wesentliche Beiträge leisten.
Besonders produktiv werden Gruppen zwischen fünf und sieben Mitgliedern beschrieben. Sind
die Gruppen zu klein, so besteht die Gefahr, dass die Vielfalt der Kenntnisse und Sichtweisen zu
gering ist. Die Themen können aus der Gruppe selbst stammen oder von Seiten der Führung
vorgeschlagen werden. Die Führung hat die Aufgabe, die Gruppe bei der Auswahl der Themen
zu beraten, allerdings entscheidet letztendlich die Gruppe. Da der KVP vor allem auf Kontinuität
setzt, ist auch bei den Terminen ein bestimmter Rhythmus einzuhalten, keinesfalls ein
bedarfsorientiertes Vorgehen zu empfehlen.82
4.10.3 KVP-Workshops
KVP-Workshops finden situationsbedingt statt, wenn komplexe Probleme gegebenenfalls
schnittstellenübergreifend bearbeitet werden müssen. Für einen KVP-Workshop muss ein
Zeitaufwand von zwei bis vier Stunden berechnet werden. Taucht in den regelmäßigen KVP-
Sitzungen ein Thema immer wieder mit den Argumenten auf, dass bisher noch keine Zeit war das
Thema zu behandeln oder es fehlen noch genauere Informationen, dann sollte eine
Problemlösungsgruppe gebildet werden. KVP-Workshops dienen dazu, für komplexe Probleme,
die die kontinuierliche Verbesserung behindern, eine gemeinsame Lösung zu finden.83
81 Witt/Witt (2008) 64. 82 Vgl. Witt/Witt (2001) 47ff 83 Vgl. Kostka/Kostka (2011), 99ff.
31
Der ordnungsgemäße Ablauf eines KVP-Workshops sieht folgendermaßen aus:84
Prozessproblem definieren: Die Teilnehmer machen sich Gedanken, was genau das
Problem ist und wo die Ursachen des Problems liegen.
Ziel formulieren: Was soll erreicht werden und welche kurz- und mittelfristige Wirkung
kann erwartet werden?
Kennzahlen ermitteln: Woran ist erkennbar, dass das Ziel erreicht wurde?
Risiken identifizieren: Welche Schwierigkeiten können das Erreichen des Zieles
behindern und welche Gegenmaßnahmen sind notwendig?
Vorgehensweise beschreiben: Welche Aufgaben und Arbeitsschritte sind notwendig, um
die definierten Ziele zu erreichen?
Betroffene einbinden: Wer ist von den Maßnahmen betroffen und wie können diese
Personen eingebunden werden?
Verantwortliche definieren: Es ist sicherzustellen, dass die beschlossene Maßnahme
auch umgesetzt wird.
Zeitplan festlegen: Um die festgelegten Ziele zu erreichen, ist es notwendig einen
konkreten Plan mit den Meilensteinen zu erstellen, sodass verantwortliche und Beteiligte
wissen, wann welche Zwischenziele erreicht werden müssen.
Aufwand ermitteln: Wie viele Personen sind wie lange in die Umsetzung integriert?
Der KVP-Workshop ist also ein geeignetes Instrument auch für komplexe Probleme adäquate
Lösungen zu erarbeiten. Ein Nachteil ist allerdings der KVP-Workshop sehr zeitintensiv in der
Vorbereitung und Durchführung ist, jedoch lassen sich vielversprechende Erfolge erzielen.
4.11 KVP im sozialen Dienstleistungsbereich
Da es sich bei den Leistungen des Sozialbereiches vorwiegend um Dienstleistungen handelt,
werden die Besonderheiten der Prozessoptimierung im Dienstleistungsbereich näher betrachtet.
Die Wahrnehmung der Qualität unterliegt anderen Aspekten, als im Produktionsbereich und ist
schwerer zu bestimmen. Im Unterschied zu Produktionsbetrieben ist die Dienstleistung durch
Eigenschaften gekennzeichnet wie:85
84 Vgl. Kostka/Kostka (2011), 103ff. 85 vgl. Werner (2007), 15f.
32
Immaterialität und die Mitwirkung des Kunden zur Erstellung
Produktion und Konsumation von Dienstleistungen erfolgt gleichzeitig („Uno-actu-Prinzip“)
Nichtlagerfähigkeit und die nicht Teilbarkeit
Dienstleistungen sind standortgebunden und können nur an Ort und Stelle angeboten und
verbraucht werden
Trotz der erschwerten Ausgangslage erscheint eine Einführung des Prozessmanagements in den
sozialen Dienstleistungsbereich möglich und sinnvoll. Die erfolgreiche Umstellung auf neue
Strukturen hängt im Wesentlichen von den Organisationsmitgliedern ab, denn erst durch die
aktive Beteiligung der Mitarbeiter werden die Abläufe kontinuierlich verbessert. Der KVP ist nicht
nur in Produktionsbetrieben, sowie herkömmlichen Dienstleistungsbetrieben anwendbar, auch in
Pflegeorganisationen findet der KVP Anwendung. Mitarbeiter aller Organisationsbereiche wie
Küche, Verwaltung, Haustechnik, Reinigung und Pflege werden miteinbezogen. Werden durch
die gesetzten Maßnahmen Qualitätsverbesserungen erzielt, profitieren in erster Line die
pflegebedürftigen Klienten davon. Bei dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess geht es
darum, Brennpunkte und Schwachstellen im Qualitätsmanagement und somit der Pflegequalität
zu identifizieren und Problemlösungen zu erarbeiten, diese umzusetzen und auf ihre Wirksamkeit
zu überprüfen. Nach der Bewertung in den Alltag zu übernehmen oder gegeben falls neu
anzupassen. Der PDCA-Zyklus und dessen Art der Themenbearbeitung kann für jede Einrichtung,
unabhängig von der Organisationsart verwendet werden, wobei der PDCA-Zyklus dem Vier-
Phasen-Modell des Pflegeprozesses, der Pflegeanamnese, Pflegeplanung,
Pflegeimplementierung und Pflegeevaluierung sehr ähnlich ist. Dadurch soll eine Sicherung und
Optimierung von Abläufen und Verfahren im Sinne einer Weiterentwicklung der Pflegequalität
erreicht werden.86
86 vgl. Weigert (2007), 73f.
33
4.11.1 Standardisierung von Dienstleistungen
Die Standardisierung bezieht sich auf einzelne Dienstleistungen und erfordert, dass diese
Dienstleistung stets auf die gleiche Weise erfolgt. Lange Zeit war man der Meinung, dass
Dienstleistungen aufgrund ihrer Immaterialität und ihrer persönlichen Beziehung zu den Kunden
nicht standardisierbar wären. Jedoch lassen sich Dienstleistungen doch standardisieren, wenn
sie in ihre einzelnen Bestandteile zerlegt werden. In vielen Fällen führt die Standardisierung zu
einer besseren Nachvollziehbarkeit der Dienstleistung. Pflegerische Leistungen werden jedoch
danach bewertet wie sehr auf die individuellen Bedürfnisse der Bewohner eingegangen wird. Eine
zu starke Standardisierung kann somit auch negative Auswirkungen haben.87
Die Standardisierung von Dienstleistungen beinhaltet die Herausforderung, die Standardisierung
erfolgreich durchzuführen, ohne die Zufriedenheit der Kunden zu reduzieren. Es lassen sich
folgende Punkte zur erfolgreichen Standardisierung identifizieren88:
je einfacher die Durchführung einer Dienstleistung, desto einfacher ist die
Standardisierung
Dienstleistungen die sich häufig auf gleiche Art wiederholen, eignen sich eher für eine
Standardisierung
je höher die Integration der Kunden, desto schwieriger lässt sich der Prozess
standardisieren
je höher der Innovationsgrad der Dienstleistung ist, desto weniger bietet sich ein
standardisierter Prozess an
Prozesse werden deshalb standardisiert, um die Arbeit unabhängig von Personen und Zeit stets
in der gleichen Weise durchführen zu können. Dies dient somit der Vereinfachung und bildet die
Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse.89
87 vgl. Wilhelm (2010), 160f. 88 vgl. Nogly/Gouthier (2008), 235f. 89 vgl. TQM (2014).
34
4.11.2 Optimierung von Arbeitsabläufen
Die Optimierung der Arbeitsabläufe im Bereich der Kernprozesse, der Supportprozesse und der
Managementprozesse bietet Möglichkeiten zur Gewinnung von zeitlichen Ressourcen des
Personals. Vor allem im Bereich der Supportprozesse ist ungeahntes Optimierungspotenzial
vorhanden, wie beispielsweise:90
Gestaltung des Informationsflusses: Wie effizient gestaltet sich die tägliche
Dienstübergabe? Besprechungen auf Bereichsebene sind zu hinterfragen: Wer muss
anwesend sein? Was soll besprochen werden?
Lagerhaltung: In der Gestaltung der Bestellprozesse liegt ebenfalls
Optimierungspotenzial.
Medikamentenversorgung: Die administrativen Arbeitsschritte können durch die
„Verblisterung“ von Medikamenten durch die Apotheke optimiert werden.
Dokumentationsarbeit: Zu hinterfragen sind etwa Mehrfachdokumentationen.
Ärztliche Visiten: Vor allem im städtischen Bereich sind in österreichischen Alten- und
Pflegeheimen eine Vielzahl an Hausärzten tätig und somit ist es für die Pflegekräfte eine
Herausforderung die Visiten zu koordinieren.
Im Bereich der Kernprozesse zeigt sich folgendes Optimierungspotenzial:91
Ein- und Auszug der Bewohner: Standardisierte Abläufe führen zu einer
Arbeitserleichterung. Checklisten und Formulare können neue Zeitressourcen für die
Pflege schaffen.
Multiprofessionelle Teams: Eine Abstimmung der Mitarbeiter mit unterschiedlichen
Qualifikationen eröffnet die Möglichkeit, dass Aufgaben delegieret werden.
IT-Einsatz: Die Möglichkeiten reichen von der elektronischen Pflegedokumentation bis zur
elektronische Weiterleitung der Bestellungen an Lieferanten.
Schließlich sind auch die Prozesse des Managements zu hinterfragen. Das Controlling wird
beispielsweise noch weitgehend händisch zusammengestellt und somit werden viele
Zeitressourcen eingenommen.
90 vgl. Nöbauer (2013), 97f. 91 Vgl. Nöbauer (2013), 98.
35
II. Praxis Teil
Der folgende Teil der Bachelorarbeit bezieht sich auf die praktische Umsetzung des KVP am
Beispiel eines Seniorenwohnhauses. Seitens der Auftraggeber des Projektes wurde der Wunsch
geäußert die vorliegende Arbeit zu anonymisieren. Aufgrund dessen wird die betreffende
Organisation nicht mit dem offiziellen Namen angeführt, sondern unter dem anonymisierten
Namen „Das Seniorenwohnhaus“.
5 Ausgangssituation
„Das Seniorenwohnhaus“ wurde Mitte der siebziger Jahre eröffnet und war von Beginn an in
geistlicher Führung eines katholischen Schwesternordens. Durch die gesteigerten Anforderungen
an die Qualität der Seniorenwohnhäuser und den stetigen Rückgang der Mitgliederanzahl der
Schwesterngemeinschaft war es dem Orden nicht mehr möglich das Haus in professioneller
Weise weiterzuführen. Aus diesem Grund wurde das Haus an einen neuen Träger übergeben.
Gegenwärtig befindet sich die Organisation in einer Umbruchphase, im Jahr 2011 übernahm
erstmals eine nicht geistliche Heimleitung die Führung und das Gebäude wird generalsaniert. Seit
der Eröffnung wurde das Haus nicht saniert und befindet sich daher auch nicht auf dem neuesten
Stand der baulichen Qualitätsstandards für Alten- und Pflegeheime. Es existieren noch 2-
Bettzimmer und die Nasszellen in den Bewohnerzimmern sind nicht behindertengerecht
ausgestattet. Nachdem die Umbauphase abgeschlossen ist, wird das Haus jedoch allen baulichen
zeitgemäßen Anforderungen entsprechen.
Im Jahr 2012 wurde „Das Seniorenwohnhaus“ aufgrund einer anonymen Anzeige, überraschend
von den Mitarbeitern der Heimaufsicht aufgesucht und überprüft. Die Heimaufsicht hat einige
Missstände der Pflegequalität, sowie Verletzungen der geltenden baulichen Vorschriften
aufgezeigt. Vorgabe der Aufsichtsbehörde war nun, die Missstände bis zu der nächsten
Überprüfung zu beheben, denn laut Heimverordnung haben Heime eine angemessene,
zielorientierte und planmäßige Betreuung und Pflege sicherzustellen.92
„Das Seniorenwohnhaus“ stand nun vor der Herausforderung, einerseits die Qualität der
Einrichtungen aufzuwerten und andererseits die Kosten zu reduzieren. Aufgrund dieser
Kontroverse wurde das Projekt der Fachhochschule Linz in Auftrag gegeben.
92 § 2 Abs. 1b Oö. Alten- und Pflegeheimverordnung, RIS (2014).
36
5.1 Heimaufsicht
Um die Vorgehensweise der Heimaufsicht nachzuvollziehen werden im folgenden Abschnitt der
Zweck, sowie die Gründe für das Eingreifen der Heimaufsicht beschrieben. „Der Betrieb von
Heimen unterliegt der Aufsicht der Landesregierung, insbesondere im Hinblick auf die
Überwachung der Einhaltung der Voraussetzungen nach § 63 Abs. 3 bis 7. Den Organen der
Landesregierung ist Zutritt zu den Gebäuden und Räumlichkeiten der Heime, sowie Einsicht in
die Unterlagen zu gewähren und Auskunft zu erteilen, soweit dies zur Kontrolle erforderlich ist“.93
Entspricht ein Heim nicht den Voraussetzungen gemäß Abs. 2 Z 1 oder 3 (Mangel), ist dem
Rechtsträger des Heimes eine angemessene Frist zur Mängelbehebung einzuräumen, wenn eine
Mängelbehebung möglich ist.“94 Das Team der Heimaufsicht besteht aus Pflegefachkräften,
Juristen, Verwaltungsbeamten, Ärzten und Bausachverständigen. Die Heimaufsicht wird aus zwei
Gründen aktiv:95
im Beschwerdefall: Nach der Entgegennahme der Beschwerde berät das Team der
Heimaufsicht die weitere Vorgangsweise. Die Maßnahmen können von der Einholung
einer schriftlichen Stellungnahme des Heimes, bis zu einem unangemeldeten
Kontrollbesuch reichen. Wenn alle notwendigen Fakten erhoben sind, wird unter
Einbindung des betroffenen Heimes, des zuständigen Trägers und gegebenenfalls des
Beschwerdeführers eine Lösungsstrategie erarbeitet. Auf alle Fälle wird jeder
Beschwerdeführer über den Ausgang der Beschwerde informiert.
bei einem Routinebesuch: Im Fall eines Routinebesuches wird das Alten- und
Pflegeheim auf potentielle Verbesserungsvorschläge bzw. Schwachstellen untersucht.
Der Ablauf unterscheidet sich nicht von der Kontrolle im Beschwerdefall.
Im Falle „des Seniorenwohnhauses“ ist die Heimaufsicht aufgrund eines Beschwerdefalles aktiv
geworden.
93 § 64 Abs. 3 Oö. Sozialhilfegesetz RIS (2014). 94 § 64 Abs. 4 Oö. Sozialhilfegesetz, RIS (2014). 95 vgl. Land Oberösterreich (2014).
37
5.2 Das Seniorenwohnhaus
„Das Seniorenwohnhaus“ verfügt über 120 Pflegeplätze, die sich über drei Stockwerke verteilen.
Das Haus ist in drei Wohnbereiche gegliedert die jeweils von einer Wohnbereichsleitung geführt
werden. Jedoch befinden sich die Wohnbereiche nicht in einem Stockwerk, sondern erstrecken
sich jeweils über zwei Stockwerke. In den einzelnen Wohnbereichen leben zirka 40 Bewohner die
sich in zwei Gruppen zu jeweils 20 Bewohner aufteilen. Nach der Umbauphase werden sich die
Wohnbereiche jeweils in einem Stockwerk befinden. Derzeit sind 72 Pflegepersonen in Voll- und
Teilzeit Dienstverhältnissen beschäftigt.96
5.2.1 Organigramm
Abbildung 10: Organigramm97
Die Grafik beschreibt den organisatorischen Aufbau der Organisation. Es fällt auf, dass die
Heimleitung und die Pflegedienstleitung als gleichwertige Führungskräfte mit unterschiedlichen
Wirkungsbereichen dargestellt werden. Diese Situation ist untypisch für ein Seniorenwohnhaus.
Üblicherweise hat die Heimleitung die Gesamtverantwortung über die Organisation, was somit
auch den Pflegeberich miteinbezieht. Die Pflegedienstleitung hat traditionell die
Personalverantwortung über dem Pflegebereich. Diese Struktur der gleichberechtigten
Führungskräfte ist historisch gewachsen und wurde nie in Frage gestellt. Jedoch hemmt diese
Struktur die Weiterentwicklung der Organisation, denn niemand besitzt die Entscheidungsgewalt
bei Angelegenheiten die Schnittstellen der Zuständigkeitsbereiche betreffen.98
96 Vgl. Das Seniorenwohnhaus (2014). 97 Eigene Darstellung 98 Vgl. Das Seniorenwohnhaus (2014).
Pflegedienstleitung
WBL 1 WBL 2 WBL 3
Heimleitung
Verwaltung Küche Haustechnick
38
5.2.2 Aufgaben der katholischen Schwesterngemeinschaft
„Das Seniorenwohnhaus“ wurde seit dessen Gründung von einer katholischen
Schwesterngemeinschaft geleitet. Seit der Übergabe des Hauses übernehmen die Schwestern
Aufgaben, wie Besuchsdienste, Trauerbegleitung, Mithilfe bei Festen und Veranstaltungen. Die
Schwesterngemeinschaft bewohnt einen eigenen Trakt im Erdgeschoss des Hauses. Am
Haupteingang befindet sich eine Pforte die tagsüber durchgehend von einer geistlichen Schwester
besetzt ist. Dies ist einer der wenigen Wirkungsbereiche, neben der Seelsorge, der Gestaltung
der Messen und kirchlichen Feiern. Die Aufgaben des Pfortendienstes beinhalten die
Entgegennahme von Lieferungen, Paketen, Post und Zeitungen. Ebenfalls geben die Schwestern
den Besuchern Auskunft über den Aufenthaltsort ihrer Angehörigen. Ein wesentlicher Aspekt der
Pforte ist auch Sicherheit zu vermitteln. Der Pfortendienst behält den Überblick über jede Person,
die das Haus betritt und wieder verlässt.99
5.2.3 Medikamenten Versorgung
Seit der Übernahme des neuen Trägers wird die medikamentöse Versorgung der Bewohner durch
das System der „Medikamentenverblisterung“ sichergestellt. Ganz allgemein wird unter einer
„Verblisterung“ die maschinelle, patientenindividuelle Zusammenstellung der Einmal-, Tages-,
Wochen- oder Monatsration von Arzneimitteln in Blistern verstanden. In der Regel werden
Arzneimittel in Tablettenform bereits vom Hersteller in Blister Verpackungen ausgeliefert. In
Pflegeheimen, wo keine Großpackungen verwendet werden dürfen, verbringt das Pflegepersonal
viel Zeit damit, die Medikamente aus den handelsüblichen Blister Verpackungen zu entfernen und
die Arzneimittel für jeden Patienten individuell vorzubereiten. Das primäre Ziel der Einführung des
Systems der „Medikamentenverblisterung“ war das diplomierte Pflegepersonal zu entlasten.100
5.3 Projektauftrag & Projektziele
Das Projekt behandelt das Thema „Optimierung der Arbeitsabläufe der Pflegekräfte“, um die
zeitlichen Ressourcen der Pflegekräfte zu schonen. Es sollte eine Möglichkeit zur
Qualitätssteigerung gefunden werden ohne zusätzliche Kosten zu verursachen. Durch die
jahrelange Beschäftigung in einer Organisation stellen sich häufig routinemäßige Arbeitsweisen
ein, an der keine Selbstkritik geübt wird.
99 Vgl. Das Seniorenwohnhaus (2014). 100 Vgl. Sananet (2014).
39
Deshalb werden auch keine Veränderungsmöglichkeiten gesehen die den Arbeitsalltag
erleichtern würden. Es kann von Vorteil sein für ein solches Projekt eine externe Person zu
beauftragen, da somit das Problem der Betriebsblindheit umgangen wird. Jedoch hat es nicht nur
Vorteile externe Berater zu beschäftigen, denn für eine außenstehende Person ist es schwer sich
in kürzester Zeit einen Überblick über die komplexe Unternehmenskultur zu verschaffen. Ein
weiterer zu beachtender Aspekt ist das Misstrauen gegenüber betriebsfremden Personen. Kolb-
Telieps beschreibt diese Situation folgendermaßen: „Dass diese Chancen nicht genutzt werden,
kann daran liegen, dass wir externen Erfindungen gegenüber generell leicht misstrauisch
reagieren oder, dass Mitarbeiter Angst davor haben, überflüssig zu werden.“101 Ziel war es die
Pflegekräfte zu entlasten, indem die nicht wertschöpfenden Prozesse eliminiert und
Prozessabläufe effizienter gestaltet werden. Des Weiteren sollten Verbesserungsmaßnahmen
erarbeitet und in den Arbeitsalltag integriert werden. Ein absolutes Nicht-Ziel des Projektes war,
Personaleinsparungen aufgrund der gewonnenen Zeitpuffer zu ermöglichen. Für die Auftraggeber
war das vorrangige Ziel die Auflage der Heimaufsicht zu erfüllen und somit die erforderliche
Pflegequalität sicherzustellen. Einige Bereiche wurden von Anfang an ausgeschlossen, da es zu
diesem Zeitpunkt nicht sinnvoll gewesen wäre, diese zu bearbeiten. Beispielsweise wurde das
Essenssystem ab August 2013 vom Tablett System auf ein Schöpfsystem umgestellt und die
Wäscheversorgung wurde bereits von der einer externen Firma übernommen.
5.4 Projekt Beteiligte
Um das Erfahrungswissen vieler Mitarbeiter bei der Gestaltung des Veränderungsprozesses zu
nützen, wurde darauf geachtet, möglichst viele Mitarbeiter des Pflegedienstes in der
Gestaltungsphase mit einzubeziehen. Folgende KVP-Qualitätszirkel wurden gebildet:
die Steuerungsgruppe: Bestehend aus der Heimleitung der Pflegedienstleitung und der
Projektleitung (FH Studentin).
Teilnehmer der KVP-Workshops: Zudem gab es eine Gruppe von Mitarbeiter, die sich
an dem Workshop beteiligten und Verschwendungsprozesse in ihrem Berufsalltag
identifizierten und sich bei der Ausarbeitung von Lösungen beteiligten.
interviewte Mitarbeiter: Anhand der qualitativen Interviews wurde versucht, möglichst
viele verschiedene Sichtweisen von Mitarbeiter und Ideen zur Verbesserung festzuhalten.
101 Kolb-Telieps (2010) 156.
40
6 Forschungsdesign und methodischer Ablauf
Das Projekt „Optimierung der Arbeitsabläufe der Pflegekräfte“ erfolgte im Zeitraum vom Jänner
bis Juni 2013. Als methodische Grundlage, um Verschwendungsprozesse zu identifizieren und
Verbesserungsprozesse zu erarbeiten, wurde der kontinuierliche Verbesserungsprozess
ausgewählt und umfasste folgende Schwerpunkte:
Erstellung einer Prozesslandkarte
KVP-Workshops
teilnehmende Beobachtung
explorative Interviews
Erarbeitung und Implementierung von Verbesserungsmaßnahmen
Evaluierung des Projektes
Der methodische Ablauf des Projektes beinhaltete zuerst die Erstellung einer Prozesslandkarte
des Seniorenwohnhauses und anschließend die Durchführung eines KVP-Workshops, um
problematische Abläufe aus der Sicht der Pflegemitarbeiter zu identifiziert. Dann wurde der
Tagesablauf durch die teilnehmende Beobachtung analysiert und weitere
Problembeschreibungen, sowie Verbesserungsprozesse von Mitarbeitern durch explorative
Interviews erhoben. Aufbauend auf die erhobenen Daten sollten Verbesserungsmaßnahmen
erarbeitet werden.
Abbildung 11: Projektablauf
Noch vor dem offiziellen Projektstart wurden die Mitarbeiter des Pflegedienstes über die
Vorgehensweise und den Zweck des Projektes informiert. Denn die Verbesserungsprozesse
sollten aus den Erfahrungen der Mitarbeiter resultieren und nicht durch eine Top-Down
Entscheidung umgesetzt werden. Alle Mitwirkenden wurden darauf Aufmerksam gemacht, dass
es nicht Ziel des Projektes ist, Fehler aufzudecken um die Mitarbeiter zu kontrollieren.
Erstellung einer Prozesslandkarte
KVP-Workshop Probleme
Beobachtungen
&
Interviews
Ergebnisse
41
6.1 Erstellung einer Prozesslandkarte
Um einen Überblick über die Hauptprozesse und Unterstützungsprozesse eines
Seniorenwohnhauses zu erlangen, wurde eine Prozesslandkarte erstellt. Die Landkarte wurde
von der Steuerungsgruppe gemeinsam erarbeitet. Die Landkarte sollte außerdem den
Teilnehmern des Workshops als Orientierung zur Verschwendungssuche dienen, da häufig an
den Schnittstellen der Unterstützungsprozesse Komplikationen auftreten. Im Workshop wurde
deshalb ein besonderes Augenmerk auf diese Schnittstellen gelegt. Mit diesem Fundament sollten
die Teilnehmer bereit sein den eigenen Tagesablauf zu analysieren und Schwachstellen zu
erkennen. Die Abbildung der Prozesslandkarte befindet sich im Anhang unter Punkt II.
6.2 KVP-Workshop
Der KVP geht davon aus, dass die an der Basis arbeitenden Mitarbeiter selbst in Teams
zusammenarbeiten und sich überlegen, wo es Verbesserungspotenzial in ihrem
Verantwortungsbereich gibt. Zweck des KVP-Workshops war es die Mitarbeiter in den
Gestaltungsprozess miteinzubinden. Der Workshop fand Anfang März 2013 im Speisesaal des
Seniorenwohnhauses statt. Die Teilnehmerzahl wurde auf sechs Personen beschränkt, wobei
festgehalten wurde, dass die PDL für die Auswahl der Personen zuständig ist. Jedoch war bis
kurz vor dem Start des Workshops nicht klar, wer und wie viele Personen teilnehmen werden. Die
Auftraggeber erklärten die Situation damit, dass momentan eine kritische Personalsituation
aufgrund vieler Krankenstände herrscht. Im Endeffekt nahmen sechs Personen teil:
die drei Wohnbereichsleitungen,
eine DGKS,
eine FSBA und
eine Schülerin im dritten Ausbildungsjahr.
Anschließend an die Begrüßung und die Vorstellung der Prozesslandkarte wurde den
Teilnehmern die Vorgehensweise des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses näher gebracht.
Dabei wurde der Schwerpunkt auf die sieben Verschwendungsprozesse nach KVP gelegt die
auch auf den Sozialbereich übertragbar sind. Den Teilnehmern wurden die häufigsten Ursachen
für Verschwendungsprozesse vorgestellt und mit Beispielen aus dem Alltag von
Seniorenwohnhäusern untermauert. Die folgende Tabelle enthält Beispiele für
Verschwendungsprozesse im Sozialbereich.
42
Doppel und
Mehrfacharbeit
Mehrfachdokumentation,
z.B.: Stürze werden mehrfach dokumentiert
Bestände
unnötige Lagerbestände, Suchzeiten durch unstrukturierte
Lagerung
Einlagen: Wo sind sie gelagert? In welchen Mengen?
Formulare die mehrfach abgelegt werden, veraltete
Formulare
Beispiel: hauswirtschaftliche Bestellungen,
Inkontinenzmaterial- oder Medikamentenbestellungen
Wege
doppelte und lange Wege die zusammengelegt werden
könnten
weit auseinanderliegende Arbeitsplätze, unnötig lange
Gehzeiten
Beispiel: Wo und wann muss die Materialbestellung
abgegeben werden? Wer und wann muss die Bestellung
abgeholt werden?
Warte- und
Liegezeiten: Stoßzeiten
Mahlzeiten, welche Arbeiten müssen zu dieser Zeit erledigt
werden, welche können verlagert werden?
unzureichende Verfügbarkeit von Material, lange
Transportwege
ungleichmäßige Personalauslastung: beispielsweise ist am
Vormittag zu wenig und am Nachmittag zu viel Personal
anwesend
ungleichmäßige Arbeitsverteilung: was muss zu den
Stoßzeiten erledigt werden, was kann auch zu einem
späteren Zeitpunkt erledigt werden
Bearbeitung und
Suchzeiten
unklare Kompetenzen, unklare Prüf- und
Abstimmungsvorgänge
Bearbeiten mehrere Personen eine Aufgabe, werden die
Informationen darüber ausreichend übergeben?
wer ist für was zuständig? Müllentsorgung, Dekoration,
Essen austeilen, Reinigen des Dienstzimmers
43
Personal
wiederholtes Einarbeiten durch viele Unterbrechungen bei
der Bearbeitung eines Themas oder wiederholtes
Bearbeiten aufgrund von Perfektionismus
Dienstplangestaltung, Krankenstände
sind Leitlinien vorhanden für das Einarbeiten neuer
Zivildiener, Praktikanten, neue Mitarbeiter?
Fehler
Fehler entstehen durch Unachtsamkeit und mangelnde
Konzentration
beispielsweise das Vergessen von Maßnahmen wie,
Blutdruck messen oder nüchtern Blutzucker messen,…
Tabelle 7: Die sieben Verschwendungsarten am Beispiel eines Seniorenwohnhauses102
Anschließend an den Vortrag über Verschwendungsprozesse sollten die Teilnehmer, orientiert an
den sieben Verschwendungsprozessen selbstständig Punkte erarbeiten, die sie in ihrer täglichen
Arbeit als störend empfinden. Jedoch wollten sich die Teilnehmer nicht richtig beteiligen, bis zum
Vorschein kam, dass sie nicht davon überzeugt waren, dass das Projekt einen spürbaren Effekt
auf ihren Arbeitsalltag haben wird. Die Skepsis war groß, dass ihr Erfahrungswissen einen
Einfluss auf den Veränderungsprozess haben soll, denn die Mitarbeiter waren es nicht gewohnt,
dass ihnen so eine Verantwortung übertragen wird. Die Teilnehmer benötigten viel Ermutigung,
um sie zu überzeugen, dass es das Wissen der Mitarbeiter ist, das dieses Projekt benötigt um
erfolgreich zu sein. Nach den anfänglichen Schwierigkeiten konnten die Teilnehmer überzeugt
werden, sich produktiv zu beteiligen, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Die erarbeiteten
Punkte wurden anschließend auf Kärtchen geschrieben und nach Häufigkeit der Nennung auf
einem Flipchart sortiert, um so eine übersichtliche Darstellung der Probleme zu erhalten.
102 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kostka/Kostka (2011) 68.
44
6.3 Teilnehmende Beobachtung
Bei der teilnehmenden Beobachtung ist die beobachtende Person bei der Prozessausübung
anwesend und erlebt diesen mit. Dies bedeutet, der ausführenden Person werden zu allen
Prozessschritten Fragen gestellt, gegebenenfalls arbeitet der Beobachter selbstständig mit. Ein
essentieller Bestandteil der teilnehmenden Beobachtung ist die Frage nach dem „Warum“. Warum
wird genau dieser Prozessschritt in dieser Art und Weise ausgeführt?
Diese Frage ist besonders schwierig, wenn die Mitarbeiter in jahrelang geübter Praxis die
Vorgänge und Begriffe als selbstverständlich betrachten. Es ist somit schwer herauszufinden was
der vor- oder nachgelagerte Arbeitsschritt beinhaltet und was die Kollegen erwarten. Ein nicht zu
unterschätzender Bestandteil ist das Vertrauen der Mitarbeiter, denn ein betriebsfremder
Beobachter könnte auch als eine Art Spion der Führungsebene angesehen werden. Daher ist eine
offene, transparente Kommunikationsform zu allen Mitarbeitern erstrebenswert. Der zentrale
Nutzen der teilnehmenden Beobachtung ist eine transparente Prozessbeschreibung, die in erster
Linie zur Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses von Abläufen und Strukturen dient. 103
6.4 Explorative Interviews
Das explorative Interview basiert darauf, dass Äußerungen von Befragten in der Regel umso
gehaltvoller sind, je weniger der Interviewer durch Nachfragen und seine eigenen Vorstellungen
beeinflusst werden. Die Gültigkeit dieser Annahme ist im Einzelfall durchaus bestreitbar. Sehr
wohl lassen sich Interviewsituationen vorstellen, in denen ohne strukturiertes Nachfragen nicht
nur keine gehaltvollen, sondern überhaupt keine bzw. wenig auswertbaren Interviewdaten
zustande kommen. Das qualitative Interview ist offen für neue, unerwartete Informationen, im
Gegensatz dazu, erfasst das standardisierte Interview Sachverhalte, die im Wesentlichen schon
bekannt sind und liefert hierzu Häufigkeiten und Merkmalsausprägungen.104 Explorative
Interviews sind dadurch gekennzeichnet, dass die Fragen und der Ablauf des Interviews nicht
streng vorgegeben sind. Durch dieses Vorgehen und die dadurch gesteigerte Aussagewilligkeit
der interviewten Person soll eine umfassende Sammlung themenbezogener Informationen
gesammelt werden.105
103 Feldbrügge/Brecht-Hadraschek (2005) 121f. 104 vgl. Hohl (200) 143f. 105 vgl. Kessler-Thönes (2008) 178.
45
Für das Projekt wären standardisierte Interviews kontraproduktiv gewesen. Da die Mitarbeiter
nicht einheitlich befragt werden sollten. Ziel war es das individuelle Erfahrungswissen der
Mitarbeiter zu erforschen und dazu eigneten sich explorative Interviews am besten. Die Interviews
erfolgten im Zeitraum von Mitte März bis Ende April. Die Interviews gestalteten sich anfänglich
eher schwierig, da sich kaum jemand zu einem Gespräch bereiterklärte. Es stellte sich heraus,
dass die Mitarbeiter Angst vor möglichen Konsequenzen hatten, wenn sie die Missstände offen
ansprechen. Somit wurde jeder Mitarbeiter vor dem Interview nochmals über den Zweck des
Projektes aufgeklärt, anschließend waren die Mitarbeiter bereit ihre Eindrücke mitzuteilen. Für
viele Mitarbeiter war es eine neue Erfahrung, dass ihnen zugetraut wurde einen Beitrag zu
Verbesserung des Arbeitsalltages zu leisten.
7 Ergebnisse
Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse des KVP-Workshops, der teilnehmenden
Beobachtung sowie der Interviews dargestellt.
7.1 Ergebnisse des KVP-Workshop
Die Ergebnisse des Workshops zeigten folgendes Bild. Am häufigsten, mit jeweils fünf Kärtchen
wurde das Bestellwesen und die Hol- und Bring Dienste genannt. Drei Kärtchen behandelten das
Thema Krankenstände, zwei Kärtchen die Probleme bei der EDV Dokumentation und die
restlichen Themen wurde jeweils auf einem Kärtchen festgehalten.
Bestellwesen
Zum Bestellwesen zählt die Bestellung der Pflegemittel, Essensbestellung,
Inkontinenzversorgung und die Küchenbestellung. Es stellte sich heraus, dass es Unklarheiten
bei der Zuständigkeit für die Bestellungen gab. Zwar gibt es eine Inkontinenzbeauftragte und eine
beauftragte Person für die Pflegemittelbestellung, jedoch erfolgt die Bestellung der Produkte
immer an einem Dienstag und ist die beauftragte Person am Dienstag nicht im Dienst, gibt es
oftmals Probleme. Keiner der diensthabenden Mitarbeiter fühlt sich für diese Aufgabe
verantwortlich oder ist mit der Handhabung der Bestellung nicht vertraut. Dasselbe Problem findet
sich auch bei der Bestellung der Mahlzeiten und Küchen Vorratsbestellung. Die Teilnehmer des
Workshops waren sich einig, dass diese Probleme mit geringem Aufwand behoben werden
könnte:
46
die zuständige Person muss die Bestellung nicht zwingend an einem Dienstag ausfüllen,
da die Bestellmengen von Woche zu Woche nur leicht schwanken. Somit müsste die
Bestellung nur mehr an die Lieferanten gefaxt werden
des Weiteren wurde festgehalten, dass es eine Vertretung für diese Funktion geben muss.
Damit die Bestellungen auch im Krankheitsfall der zuständigen Person reibungslos
funktionieren
Voraussetzung für diese Maßnahmen ist jedoch, dass diese neue Vorgehensweise transparent
kommuniziert wird.
Hol- und Bring Dienste
Die Pforte des Hauses ist einer der wenigen Bereiche der noch von den geistlichen Schwestern
übernommen wird. Das Problem, das die Workshop-Teilnehmer beschrieben haben, dass die
Pfortenschwester die Pflegekräfte mehrmals am Tag angerufen hat, um sie zu informieren, dass
die Zeitungen, die Post oder die Medikamente geliefert wurden und nun abgeholt werden
mussten. Diese zahlreichen Anrufe erfolgten meist am Vormittag, wenn alle Pflegepersonen mit
der Körperpflege der Bewohner beschäftigt waren. Die Teilnehmer des Workshops waren sich
einigten sich darauf, dass es reichen würde die Medikamente und Zeitungen zweimal abzuholen.
Es bietet sich an, die Lieferungen gleichzeitig mit dem Frühstück und dem Mittagessen abzuholen,
wenn das Essen ohnehin aus der Küche abgeholt werden muss. Eine Ausnahme bilden
Medikamente die kühl gelagert werden müssen oder auch Suchtgift, diese Medikamente müssen
natürlich so bald wie möglich abgeholt werden. Anschließend an den Workshop wurde von der
Heimleitung eine Dienstanweisung erlassen die beinhaltete, dass die Pfortenschwestern nur mehr
in dringlichen Fällen, wie oben bereits beschrieben, die Pflegekräfte anrufen dürfen. Somit war
dieses Problem behoben.
Krankenstände
Krankenstände stellen in Schichtbetrieben oftmals eine Herausforderung dar, da die Dienste meist
kurzfristig nachbesetzt werden müssen. Die Probleme hinsichtlich der häufigen Krankenstände
haben einen erheblichen Anteil des Workshops eingenommen. Alle Teilnehmer fühlten sich
persönlich betroffen. Es wurde darüber gesprochen, dass immer die gleichen Personen
unentwegt im Krankenstand sind und es immer die gleichen Personen sind die „einspringen“, also
dessen Dienste übernehmen.
47
Das Problem wurde dahingehend beschrieben, dass sich die Mitarbeiter nicht wertgeschätzt
fühlen, für ihre Bereitschaft „einzuspringen“. Aber auch mit den logistischen Herausforderungen
bei der Nachbesetzung der Dienste, haben sich die Teilnehmer auseinandergesetzt. Eine
Möglichkeit wäre eine Art „Springer-Dienst“ einzuführen, also eine Pflegekraft die den kurzfristigen
Ausfall ausgleicht. Die Person oder mehrere Personen die als letztes eingestellt wurden, würden
dann diese Aufgabe übernehmen. Es würde also eine Art interner Pool an Mitarbeitern aufgebaut.
Für die neuen Mitarbeiter hätte es den Vorteil, dass sie das gesamte Haus kennenlernen, bevor
sie an einem Wohnbereich eine Fixanstellung antreten. Ein Nachteil der sich aus der Einführung
eines „Springer-Dienstes“ ergibt ist, dass der Pflegeschlüssel (die Berechnung des
Personalbedarfes) in allen Wohnbereichen gekürzt werden müsste, um eine weitere
Personaleinheit zu rechtfertigen. Der Kritik, dass sich die Mitarbeiter für ihre Bereitschaft
einzuspringen nicht geschätzt fühlen, könnte einfach entgegengewirkt werde. Beispielsweise
durch die Verleihung eines kleinen Geschenkes für denjenigen Mitarbeiter, der sich am häufigsten
bereiterklärt hat einzuspringen. Diese Verleihung symbolisiert, dass die Führungskräfte die
Flexibilität der Mitarbeiter wertschätzen.
EDV Dokumentation
Die Umstellung von der schriftlichen zur elektronischen Pflegedokumentation erfolgte im
vergangenen Jahr und laut den Mitarbeitern sehr abrupt. Es stehen pro Wohnbereichen nur ein
bis maximal zwei Stand Computer zur Verfügung. Den Mitarbeitern ist es somit nicht möglich,
direkt nach der Pflegetätigkeit die getane Arbeit zu dokumentieren, da zu wenig Computer
vorhanden sind und diese nicht in das Bewohnerzimmer mitgenommen werden können. Deshalb
gehen die gesammelten Informationen, wie der Blutdruckwert oder der Blutzuckerwert immer
wieder verloren, bis es den Mitarbeitern möglich ist, diese Informationen zu dokumentieren. Ein
Beispiel dafür ist der „nüchtern Blutzuckerwert“. Dieser muss vor dem Frühstück gemessenen
werden, da aber nach der Dienstübergabe sofort mit den Pflegetätigkeiten gestartet wird,
erkennen die Mitarbeiter erst am späten Vormittag bei der Dokumentation, dass dies vergessen
wurde. Im Laufe des Workshops wurde klar, warum die Mitarbeiter keine handschriftlichen Notizen
von den Informationen, wie Blutdruck, Blutzucker, Temperatur, Stuhlgang, usw. machten. Es gab
eine Dienstanweisung die besagte, dass nach der Einführung des elektronischen
Dokumentationssystems, keine handschriftliche Dokumentation mehr erfolgen darf. Dies ist
jedoch keine Lösung für die gegenwärtige Situation. Erst wenn ausreichend Computer vorhanden
sind, ist es zweckmäßig eine solche Dienstanweisung umzusetzen.
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Eine vorübergehende Lösung könnte, eine Liste mit allen Bewohnern sein, die alle wesentlichen
Informationen enthält, wie an welchem Tag der Bewohner gebadet werden muss oder wann der
„nüchtern Blutzucker“ zu messen ist. Jeder Mitarbeiter könnte solch eine Liste bei sich tragen und
die Informationen schriftlich eintragen. Diese Liste würde als Gedächtnisstütze fungieren, bis eine
Möglichkeit besteht die Daten in das elektronische System einzutragen.
Pflegemittelvorräte
Den Bewohnern wurden sämtliche hauseigene Pflegemittel von Shampoo über Duschgel bis
Körperlotion im Bewohnerzimmer nachgefüllt, obwohl viele Bewohner ihre eigenen
Pflegeprodukte benutzten. Einmal pro Woche werden alle Pflegemittel in den Zimmern kontrolliert
und bei Bedarf nachgefüllt. Es gab unter den Mitarbeitern jedoch unterschiedliche Ansichten, wie
viele Pflegeprodukte benötigt werden. Daraus resultierte, dass bis zu drei gleichwertige geöffnete
Produkte an Pflegemittel in den Zimmern vorzufinden waren. Im Verlauf des Workshops wurde
darüber gesprochen, wie diese Situation verbessert werden kann.
Die hauseigenen Pflegemittel könnten nicht wie bisher in den Zimmern gelagert werden, sondern
auf den Pflegewägen. Jedem Wohnbereich stehen zwei Pflegewagen zur Verfügung, darauf
werden Einlagen, Handtücher, Waschlappen und Bettwäsche gelagert, es befindet sich auch ein
Schmutzwäschesack auf dem Wagen. Die Pflegemittel könnten somit bei hygienischer
Verwendung mehrmals verwendet werden. Somit würde der verschwenderische Umgang mit
Pflegemittel eingedämmt.
Praktikanten
Da eine Schülerin an dem Workshop teilnahm, wurde auch das Thema der Einschulung von
Praktikanten und Schüler behandelt. Die Schülerin berichtete aus ihren eigenen Erfahrungen
während der Einarbeitung. Diese erfolgte sehr chaotisch, es war nicht klar wen sie an ihrem ersten
Tagen begleiten wird. Erst nach mehrmaligen Nachfragen hat sich jemand bereiterklärt sie bei
den Pflegetätigkeiten mitzunehmen und anzuleiten. Es existiert kein Leitfaden zur Einschulung,
es liegt an den diensthabenden Pflegepersonen, wie die Einschulung erfolgt. Die Teilnehmer
erkannten Nutzen einer Richtlinie die für alle Mitarbeiter Gültigkeit hat und kamen überein, dass
ein Leitfaden zur Einschulung im nächsten Workshop bearbeitet werden sollte.
49
Stoßzeiten
Als Stoßzeiten in einem Seniorenwohnhaus werden die Mahlzeiten bezeichnet und der Zeitraum
am Vormittag, indem die Köperpflege stattfindet. Es wurde darüber diskutiert, welche Tätigkeiten
genau in diesem Zeitraum stattfinden müssen und welche eventuell verlagert werden können. Es
konnten jedoch keine wesentlichen Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden. Die Teilnehmer
beharrten darauf, dass während den Stoßzeiten mehr Personal eingeteilt werden muss, die
Ergebnisse des Workshops wurden per Fotodokumentation festgehalten und sind im Anhang
unter Punkt III. auffindbar.
Darüber hinaus beinhaltete da Projekt die teilnehmende Beobachtung des Tagesablaufens, sowie
die im Rahmen der teilnehmenden Beobachtung stattfindenden Interviews. Der Zweck der
nächsten Schritte war es, die identifizieren Problemen auf ihre Relevanz zu überprüfen und
weitere Verschwendungsprozesse wahrzunehmen.
7.2 Ergebnisse der teilnehmenden Beobachtung sowie der Interviews
Die folgenden Ergebnisse setzen sich aus den Interviews mit Mitarbeitern des Pflegedienstes und
den Eindrücken die während der teilnehmenden Beobachtung gesammelt wurden, zusammen.
Unstrukturierte Informationsweitergabe
Die Dienstübergaben am Morgen erfolgen unstrukturiert und dauern verhältnismäßig lange mit
dreißig Minuten. Die Übergabe wird ohne schriftliche Notizen durchgeführt. Durch die Interviews
wurde klar, dass es eine Dienstanweisung gibt, die besagt, dass es nach der Einführung des
elektronischen Dokumentationssystems keine schriftlichen Unterlagen verwendet werden dürfen.
Jedoch stehen jedem Wohnbereich, wie im Workshop bereits erwähnt, nur maximal zwei
Computer zur Verfügung. Das wiederum führt dazu, dass eine sofortige Dokumentation oft nicht
möglich ist. Die Mitarbeiter diskutieren während der Dienstübergabe über Themen, die für die
Pflegetätigkeiten nicht wesentlich sind und unnötig viel Zeit einnehmen. Für die Pflege
wesentliche Dinge werden oftmals vergessen, beispielsweise welcher Bewohner am jeweiligen
Tag gebadet werden muss oder bei wem der Blutdruck oder der Blutzucker gemessen werden
muss. Die Informationsweitergabe an den Nachmittagsdienst erfolgt ebenfalls lückenhaft. Werden
beispielsweise am Abend noch Medikamente geliefert, weiß der Nachmittagsdienst nicht ob diese
Medikamente verabreicht werden müssen oder nicht. Die DGKS geben diese Informationen an
die FSBA nicht weiter und somit kommt es zu Verwirrungen.
50
Es wäre notwendig die Dienstübergaben strukturierter zu gestalten, um die zur Verfügung
stehende Zeit mit wichtigen Informationen zu füllen. Anhand einer schriftliche Liste mit allen
Bewohnern die zur Dienstübergabe verwendet wird, kann dem Informationsverlust
entgegengewirkt werden. Diese Liste kann ebenfalls dafür verwendet werden, die während der
Körperpflege gesammelten Informationen, wie Blutdruck, „nüchtern Blutzucker“ oder
Wundzustand schriftlich festzuhalten. Anschließend an die morgendliche Körperpflege erfolgt
keine Dienstübergabe. Es wäre jedoch von Vorteil, damit alle diensthabenden Personen über den
aktuellen Zustand der Bewohner Bescheid wissen, die Übergabe könnte im Rahmen des
Mitarbeiter Frühstücks stattfinden. Gemeinsam mit den Mitarbeitern sollte ein Leitfaden erarbeitet
werden, welche Dinge bei der Dienstübergabe unbedingt besprochen werden müssen.
Fehlende Gruppeneinteilung
Bei der Gruppenpflege wird eine Gruppe pflegebedürftiger Personen von einem kleinen
Pflegeteam betreut, somit haben die zu pflegenden relativ konstante Bezugspersonen.106 Die
organisatorische Einteilung, welche Pflegeperson die Morgenpflege, bei welchem Bewohner
übernimmt, wird nach der Dienstübergabe mündlich abgesprochen. Die Zuteilung erfolgt jeden
Tag neu und erfordert viel Zeit, da sich die Mitarbeiter nicht einig werden, wer welchen Bewohner
übernimmt. Allgemein ist die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber der Gruppenpflege eher
skeptisch. Durch die Interviews kam zum Vorschein, dass in der Vergangenheit bereits versucht
wurde dieses Konzept umzusetzen, jedoch ohne Erfolg. Bis jetzt ist das Konzept der
Gruppenpflege unter den Mitarbeiter negativ behaftet. Nach mehreren Gesprächen mit den
Mitarbeitern und niemand genau erklären konnte warum die Gruppenpflege in der Vergangenheit
nicht funktioniert hat, wurde beschlossen nach dem Umzug in das neue Gebäude einen Neustart
bezüglich Gruppenpflege zu wagen.
Unnötiges Konkurrenzverhalten
Es gibt Stammpersonal in den Wohnbereichen, nur im Falle von Krankenständen hilft das
Stammpersonal in einem anderen Wohnbereich aus. Die Mitarbeiter erkundigen sich täglich
wieviel Personal am den anderen Wohnbereichen eingeteilt wurden. Prinzipiell fühlt sich die
meisten Mitarbeiter benachteiligt, die Antwort darauf war „Weil wir auf unserem Stockwerk viel
aufwändiger zu pflegende Bewohner haben“. In diesem Fall wäre ein Teambildungs-Seminar
angeracht um die vielen Vorurteile abzubauen.
106 Popp (2006) 57.
51
Unzureichende Mobilisation der Bewohner
Die Mobilisation erfolgt sehr individuell, je nachdem Empfinden der diensthabenden
Pflegepersonen. Es sind keine Standards bezüglich der Mobilisation von bettlägerigen Bewohnern
vorhanden. Manche Bewohner werden lediglich an drei Tagen der Woche aus dem Bett
mobilisiert, andere werden nie mobilisiert. An jedem Wohnbereich sind moderne und ausreichend
Mobilisationsstühle vorhanden, jedoch werden diese kaum genützt. Es ist ebenfalls kein Einzelfall,
dass Bewohner bereits um 15:30 Uhr zu Bett gebracht werden und um 16:00 Uhr, das
Abendessen bekommen. Unter den Pflegekräften herrscht kein Bewusstsein dafür, dass diese
Vorgehensweise den geltenden Qualitätsstandards wiederspricht.
Fehlende Salben und Tropfen Dokumentation
Die verwendeten Salben werden nicht im elektronischen Dokumentationssystem verzeichnet. Ist
eine Tube leer, muss diese sofort nachbestellt werden, ansonsten passiert es, dass die leere Tube
entsorgt wird und niemand genau weiß, welche Salbe verabreicht wurde bzw. welche nachbestellt
werden muss. Daraus resultiert, dass jemand bei der Apotheke oder beim Hausarzt nachfragen
muss welche Salbe verschrieben wurde, dieser Prozess nimmt unnötig viel Zeit ein. Bei den
Tropfen (Schmerztropfen, Augentropfen, usw.) zeigte sich das gleiche Bild.
Durch ein Telefonat mit der Servicestelle der Herstellerfirma des elektronischen
Dokumentationssystems konnte das Problem gelöst werden. Das Programm verfügt über die
Funktion der Salben und Tropfen Dokumentation, jedoch wusste niemand darüber Bescheid. Im
Rahmen des folgenden Pflege-Jour-fixe wurden die Wohnbereichsleitungen über die
Handhabung dieser Funktion informiert. Die Wohnbereichsleitungen waren somit verantwortlich,
allen Mitarbeitern diese Information zukommen zu lassen.
Unklare Vorgehensweisen bei Kurzzeitpflegen
Die Organisation verfügt über mehrere Kurzzeitpflegeplätze. Ein Problem bezüglich der Bewohner
die einen Kurzzeitpflegeplatz in Anspruch nehmen, ist die Medikamentenversorgung. Diese
werden nicht von der Apotheke „Verblistert“, sondern müssen manuell gestellt werden. Die
Bewohner kommen meist von zu Hause oder auch vom Krankenhaus ohne Medikamente und
Rezepte in die Pflege Einrichtung. Werden die Medikamente nicht rechtzeitig am Tag des
Einzuges von der Apotheke geliefert, kann eine ordnungsgemäße Medikamentenversorgung nicht
sichergestellt werden.
52
Ein weiteres Problem ergibt sich aus einer Regelung die besagt, dass für Kurzzeitpflegen keine
Pflegeprodukte von der Organisation bereitgestellt werden. Die Bewohner müssen ihre privaten
Pflegeprodukte verwenden. Jedoch erfolgt der Einzug oftmals sehr abrupt und somit haben die
Bewohner keine Pflegeprodukte dabei. Einige Mitarbeiter verwenden in diesem Fall die
hauseigenen Produkte, was zu einem erhöhten Verbrauch und zu Diskussionen zwischen den
Mitarbeitern aufgrund von unterschiedlichen Ansichten hinsichtlich der Versorgungsqualität führt.
Es muss eine einheitliche Vorgehensweise bei der Pflegemittelversorgung kommuniziert werden.
Missverständnisse könnten vorgebeugt werden, indem ein Folder für Angehörige gestaltet wird,
worin darauf hingewiesen wird, dass eigene Pflegeprodukte und die Medikamente für mindestens
einen Tag mitzubringen sind.
Ineffiziente Weggestaltung (Faxgeräte)
Jede Rezeptanforderung vom Hausarzt muss einzeln gefaxt werden. Es gibt jedoch verschiedene
Hausärzte im Seniorenwohnhaus. Die Anordnungen werden mehrmals täglich zur Pforte gebracht
und von dort aus werden sie zu den Hausärzten gefaxt. Ebenso müssen Küchenbestellungen und
Inkontinenzbestellungen ins Büro gebracht werden. Daraus ergeben sich enorm viele Wege.
Während einer Zwischenbesprechung mit der HL nach dem ersten Tag der teilnehmenden
Beobachtung, erwähnte ich dieses Problem, woraufhin beschlossen wurde für den Neubau ein
Faxgerät für jeden Wohnbereich anzukaufen.
Ineffiziente Weggestaltung (Schmutzwäscheentsorgung)
Die Wohnbereiche verfügen über kein Zwischenlager für die Schmutzwäschesäcke. Diese
müssen in ein Lager im Erdgeschoss gebracht werden. Die Wäschesäcke werden am Abend,
noch vor der Dienstübergabe von einer Pflegeperson eingesammelt und ins Erdgeschoss
gebracht, obwohl sich die Garderoben gleich neben dem Schmutzwäschelager befinden. Diese
könnten somit problemlos zu Dienstschluss entsorgt werden. Dieser unnötige Transportweg
könnte vermieden werden, wenn die Pflegepersonen um fünf Minuten früher Dienstschluss
machen würden und die Schmutzwäsche ins Lager bringen würden, bevor sie zur Garderobe
gehen.
53
Nicht Blister fähige Medikamente „Einschachteln“
Diejenigen Medikamente die nicht von der Apotheke „verblistert“ werden können, werden manuell
von den DGKS in Medikamenten-Dispenser eingeschachtelt. Es gibt keinen einheitlichen
Zeitpunkt an dem alle Medikamente für die nächste Woche gestellt werden. Die Medikamente der
Bewohner werden an verschiedenen Tagen der Woche gestellt. Die Wohnbereichsleitungen
haben zwar einen Überblick über dieses komplexe System, Probleme ergeben sich jedoch im
Krankheitsfall oder im Urlaub wenn jemand anderes diese Tätigkeit übernehmen muss. Am
Montag kommen die meisten Hausärzte zu Visite, deshalb bietet sich der Dienstag zum
„Einschachteln“ an, da eventuelle Medikamentenänderungen berücksichtigt werden können.
Auslastungsdefizit im Spätdienst
Der Spätdienst dauert von 18:00 Uhr bis 19:30 Uhr an. Es ist jeweils eine Pflegeperson am
Wohnbereich anwesend. Die Aufgaben bestehen darin nach den Bewohnern zu sehen, wenn
diese den Schwesternruf betätigen und vereinzelt Nacht-Medikamente auszuteilen. Es zeigte sich
das Bild, dass die Spätdienste sehr ruhig verlaufen und die verbleibende Zeit bis Dienstschluss
abgesessen wurde. Es war kein Einzelfall, dass der Spätdienst bereits um 19:00 Uhr vom
Nachtdienst abgelöst wurde. Der Spätdienst sollte besser ausgelastet werden. Eine Überlegung
wäre, dass die Medikamente für den nächsten Tag bereits vom Spätdienst vorbereitet werden und
nicht erst von den Wohnbereichsleitungen am Vormittag. Eine weitere Möglichkeit besteht darin,
dass der Spätdienst den bettlägerigen Bewohner das Abendessen eingibt, denn diese bekommen
das Abendessen bereits um 16:00 Uhr. Diese Vorschläge müssen im Pflegeteam diskutiert
werden, die Mitarbeiter selbst sollten weitere Vorschläge zur besseren Auslastung des
Spätdienstes erarbeiten.
Fehlendes Beschäftigungsprogramm
Die Pflege nimmt einen großen Teil im Alltag des Seniorenwohnhauses ein, jedoch sollte der
Stellenwert des Beschäftigungsprogrammes gesteigert werden. Es gibt zwar eine
Beschäftigungsgruppe im Haus die für die Gestaltung von Festen zuständig ist aber die
Nachmittagsbeschäftigung wird eher vernachlässigt. Die Bewohner verbringen den Großteil der
des Tages in ihrem Zimmer alleine oder mit ihren Angehörigen.
54
Häufige Krankenstände
Durch einen vollkontinuierlichen Betrieb, wie es in Seniorenwohnhäusern auch der Fall ist führen
Personalausfälle aufgrund von Krankenständen häufig zu Herausforderungen für das
Personalmanagement. Eben diese Situation zeigte sich auch in der betroffenen Organisation. Es
herrschte eine negative Stimmung bei dem Thema Krankenstände.
In den Interviews wurde mehrmals erwähnt, dass es immer die gleichen Personen sind die häufig
im Krankenstand sind und es wiederum dieselben Mitarbeiter trifft die ständig „einspringen“, also
jene die Dienste der sich im Krankenstand befindenden Personen übernehmen. Jene Mitarbeiter
die sich dazu bereiterklären „einzuspringen“ fühlen sich nicht ausreichend gewürdigt für ihre
Bereitschaft flexibel zu sein. Um diesen unvorhergesehen Personalschwankungen
entgegenzuwirken gibt es folgende Möglichkeiten:
einen Bereitschaftsdienst der bei kurzfristigen Ausfällen „einspringt“.
eine vorübergehende Reduktion der Qualität. (Damit ist gemeint, dass mit weniger
Personal gearbeitet wird, dafür aber die Bewohner nicht mobilisiert werden oder
beispielsweise das Beschäftigungsprogramm an diesem Tag ausfällt.)
geteilte Dienste (Das Personal ist an Frequenzstarken Zeiten, also am Morgen und am
Abend anwesend und am Nachmittag ist nur eine Pflegeperson im Dienst)
Die Vorgehensweise bei kurzfristigem Personalausfall wäre ein Thema, dass im Rahmen eines
weiteren Workshops durch die Mitarbeiter bearbeitet werden kann.
Ineffiziente Medikamentenaufbewahrung
Jeder Wohnbereich verfügt über ein eigenes Medikamentendepot. Jedoch werden die
Medikamente weder nach Wirkung noch alphabethisch sortiert gelagert. Werden die
Medikamente für Kurzzeitpflege Bewohner nicht rechtzeitig geliefert, wird versucht die
Medikamentenversorgung durch die internen Depots sicherzustellen. Die Suche nach den
geeigneten Medikamenten nimmt deshalb viel Zeit in Anspruch. Um den Suchvorgang
wirkungsvoller zu gestalten, wäre ein systematisch geordneter Medikamentenvorrat von Vorteil.
55
Lückenhafter DGKS Dienstplan
Die Dienstpläne werden von den Wohnbereichsleitungen erstellt. Montag bis Freitag von 7:00 Uhr
bis 15:00 Uhr sind die Wohnbereichsleitungen im Dienst und somit auch zuständig für die
Tätigkeiten einer DGKS. Während der Beobachtung des Tagesablaufes ist es vorgefallen, dass
am Nachmittag ein Bewohner vom Krankenhaus zurückkommt und keine DGKS eingeteilt war,
die für die Durchführung der medizinisch-therapeutischen, sowie organisatorischen Tätigkeiten
zuständig sind. Anhand der Interviews kam zum Vorschein, dass sich ein ähnliches Bild an den
Wochenenden zeigte.
Bei der Erstellung wird zwar wohnbereichsübergreifend darauf geachtet, dass immer eine
diplomierte Kraft eingeteilt ist, aber durch die häufigen Krankenstände und durch Diensttausch
zwischen den Kollegen kommt es häufig dazu, dass keine DGKS anwesend ist. Ebenfalls ist es
nicht geklärt wer am Wochenende im Falle eines Personalausfalles dafür zuständig ist, eine
Nachbesetzung zu finden. Die Vertretung der Pflegedienstleitung am Wochenende oder im
Krankheitsfall ist auch unklar.
Fehlendes Delegieren der Wohnbereichsleitungen
Ein Kritikpunkt der seitens der Wohnbereichsleitungen immer wieder aufgetaucht ist, war der
knappe Personalstand. Es wurden immer wieder Aussagen getätigt wie: „Mit diesem
Personalstand ist keine vernünftige Pflege mehr möglich“ oder „Wir sind völlig ausgelastet, mehr
geht nicht“. Daraufhin wurde bewusst der Tagesablauf der Wohnbereichsleitungen betrachtet und
es war deutlich zu erkennen, dass sie unter enormen Stress stehen und kaum mit ihren
Tätigkeiten in der vorgegebenen Dienstzeit fertig werden. Jedoch übernehmen sie viele
Tätigkeiten die nicht in ihr Aufgabengebiet fallen. Sie helfen täglich bei der Körperpflege mit,
obwohl die Körperpflege der Bewohner teilweise um 9:30 Uhr schon abgeschlossen ist. Die
Mitarbeiter frühstücken anschließend selbst und die Wohnbereichsleitungen beginnen zu diesem
Zeitpunkt erst mit ihren eigentlichen Aufgaben. Teilweise laufen die Wohnbereichsleitungen selbst
zum einzigen Faxgerät im Büro, um Rezeptanforderungen an den Hausarzt zu faxen. Vereinzelt
bleiben sie länger im Dienst um Medikamentenlieferungen abzuwarten, obwohl eine DGKS im
Dienst ist. Die Wohnbereichsleitungen sind also tatsächlich ausgelastet, im Gegensatz dazu ist
das restliche Team, nicht optimal ausgelastet. Es muss besprochen werden welche Aufgaben
delegiert werden können, damit die Leitungen entlastet werden.
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Fehlende Transparenz bei der Informationsweitergabe
Jede Woche am Dienstag findet eine Besprechung zwischen den Wohnbereichsleitungen und der
Pflegedienstleitung statt. Die Besprechung beginnt um ca. 11:00 Uhr im Büro der
Pflegedienstleitung und dauert zirka eine Stunde. Es werden allgemeine Dinge besprochen, wie
die Organisation von anfallenden Festen, Lücken im Dienstplan durch Krankenstände, usw. Es
wird auch immer ein Protokoll erstellt, jedoch wird dieses Protokoll unter Verschluss gehalten.
Dadurch entsteht Misstrauen unter den Mitarbeiter, da niemand so genau weiß was in dieser Zeit
besprochen wird. Die Mitarbeiter empfinden die Informationsweitergabe, über die Vorgänge in der
Organisation nicht transparent. Ein Kritikpunkt der Belegschaft war die intransparente Aufklärung,
hinsichtlich des Baufortschrittes. Einige Mitarbeiter wussten über den aktuellen Stand der
Umbauarbeiten Bescheid und andere wiederum nicht. Dadurch wurden sie misstrauisch, da
niemand wusste warum manche Mitarbeiter diese Informationen erhalten und manche nicht. Das
Arbeiten auf einer Baustelle mit enormer Lärmbelastung, ohne Aussicht auf eine Veränderung der
Situation, wirkt sich negativ auf die Motivation der Mitarbeiter aus.
Offizielle Protokolle sollten für alle Mitarbeiter ersichtlich aufliegen, um die Informationsweitergabe
zu gewährleisten. Des Weiteren könnte die Schnittstellenbesprechung als KVP-Qualitätszirkel
genützt werden, wobei für kleinere leicht zu lösende Probleme Lösungen erarbeitet werden, die
unbedingt in einem Workshop bearbeitet werden müssen. Dazu könnte das Format der
Problemlösungsstory, wie unter Punkt 4.10.4. beschrieben verwendet werden.
Ungeeignete Musikwahl
Während den Beobachtungen ist aufgefallen, dass das Radio im Gemeinschaftraum den ganzen
Tag läuft. Meist aber nur altersuntypische Musik für die Generation die „Das Seniorenwohnhaus“
bewohnt. Die Musikwahl trifft eher den Geschmack des Zivildieners. Eine seniorengerechte
Musikwahl oder Radiosenderwahl wäre angebrachter, es liegt aber an den Pflegepersonen dies
umzusetzen. Der Zivildiener sollte darüber aufgeklärt werden was unter einer seniorengerechten
Musik verstanden wird. Ebenso könnten die Bewohner ihre eigenen CDs oder Kassetten
mitbringen, sodass diese im Gemeinschaftsraum gespielt werden.
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Bescheidene dekorative Gestaltung der Wohnbereiche
Die Gestaltung der Wohnbereiche ist positiv hervorzuheben. Nur ein einzelner Wohnbereich war
jedoch eher karg dekoriert. Die Leiterin des Bereiches erklärte, sie hätten keine Zeit dafür und
keiner der Mitarbeiter hätte ein Talent zum Basteln und zum Dekorieren. Es wäre nun zu
überlegen ein Dekorationsteam wohnbereichsübergreifend zu organisieren das gemeinsam jeden
Wohnbereich dekorieren.
Unterforderung der geistlichen Schwestern
Die Schwestern leben im Haus und stellen somit eine zusätzliche Ressource dar, die einen Beitrag
für die Organisation leisten können. Von den Pflegekräften und den Bewohnern werden die
geistlichen Schwestern sehr geschätzt, da sie durch die Gestaltung der Feste und der Messen
einen wesentlichen Beitrag zum Leben in dem Seniorenwohnhaus leisten. Der Wunsch nach einer
intensiveren Beteiligung am Alltag des Hauses wäre vorhanden, beispielsweise gibt es zu wenig
Auslastung bei der Nachmittagsbetreuung (Singen, Basteln, Ausflüge, Besorgungen
erledigen,…). Jedoch ist darauf hinzuweisen, dass es sich bei den Schwestern um die früheren
Eigentümer und Führungskräfte des Seniorenwohnhauses handelt, wodurch sich die Schwestern
unterschätzt fühlen. Dieses Thema erfordert viel Feingefühl um einen Konflikt zu vermeiden.
7.3 Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen
Ende Mai 2013 standen die Ergebnisse der Verschwendungssuche fest. Die Aufraggeber
bestätigten die Relevanz der erhobenen Probleme, da diese sich weitgehend mit dem Bericht der
Heimaufsicht übereinstimmten. Nun wurde besprochen wie das Projekt weiter verlaufen sollte.
Einige Probleme wurden sofort behoben, wie:
die altersgerechte Musikauswahl in den Wohnbereichen
die transparente Informationsweitergabe der Besprechungen durch ein öffentliches
Protokoll
die Anschaffung von Faxgräten um unnötige Wege zu vermeiden
die Aufklärung der Mitarbeiter bezüglich der elektronischen Dokumentation der Salben und
Tropfen
Diese Maßnahmen benötigen keine bzw. wenig zusätzliche finanzielle Mittel und haben einen
spürbar positiven Effekt auf den Arbeitsalltag der Pflegekräfte und somit auch auf die
Pflegequalität.
58
8 Änderung des Projektverlaufes
Einige Verbesserungsmaßnahmen konnten zwar umgesetzt werden, allerdings kam im Verlauf
der Bearbeitung zu Konflikten zwischen den Auftraggebern. Das Projekt konnte zu diesem
Zeitpunkt nicht weitergeführt werden. Ein wesentlicher Aspekt der das Weiterführen des Projektes
verhinderte, war die Uneinigkeit zwischen Heimleitung und Pflegedienstleitung in Hinsicht auf die
Zuständigkeitsbereiche zwischen PDL und WBL´s. Es konnte keine Lösung gefunden werden,
wer für die Behebung der Probleme verantwortlich ist. Um die Unklarheiten bei den
Verantwortungsbereichen zu klären wurde von den Auftraggebern gewünscht
Stellenbeschreibungen zu verfassen. Diese sollten Auskunft über die Kompetenzverteilung
zwischen Pflegedienstleitung und den Wohnbereichsleitungen geben.
Stellenbeschreibungen dienen als Instrument des Personalmanagements. Sie spiegeln die
Aufbau- und Ablauforganisation der Organisation und geben Auskunft über die
Verantwortungsbereiche und die geforderten Kompetenzen. Grundsätzlich sollten in einer
Stellenbeschreibung folgende Bestandteile vorhanden sein:107
Angaben zur Organisationskultur und zur organisatorischen Einbindung der Stelle
Befugnisse sowie geforderte Kompetenzen
Angaben zur Vertretung
Funktionsbeschreibung der Stelle
Stellenbeschreibungen mit Anforderungsprofilen dienen nicht nur dem Zweck die Position in der
Organisation in Beziehung zu setzen um somit die Effizienz zu steigen. Dadurch erhalten
Mitarbeiter einen klar abgegrenzten Tätigkeits- und Verantwortungsbereich. Sie wissen genau
was der Arbeitgeber von ihnen erwartet das vermittelt den Mitarbeitern Sicherheit und zeigt
Entwicklungsperspektiven auf und genau diese Faktoren tragen einen wesentlichen Beitrag zur
Mitarbeiterzufriedenheit sowie zur Mitarbeiterbindung bei.108 Im Anhang IV. und V. befinden sich
die Stellenbeschreibung der Pflegedienstleitung und der Wohnbereichsleitung.
107 vgl. Wilk (2011) 7. 108 vgl. Wilk (2011) 7ff.
59
9 Geplanter Verlauf
Aufgrund der unvorhersehbaren Konflikte konnte das Projekt nicht beendet werden. Jedoch
enthält das folgende Kapitel die Maßnahmen die weiter geplant gewesen wären. Diese Tätigkeiten
können immer noch zu einem späteren Zeitpunkt durchgeführt werden.
9.1 KVP-Workshop
Der nächste Schritt wäre ein weiterer KVP-Workshop indem die identifizierten Probleme
behandelt werden und von den Mitarbeitern Lösungen erarbeitet werden. Folgenden Themen
sollten bearbeitet werden:
Leitfaden für Dienstübergaben: Um einen Leitfaden für die Dienstübergabe gestalten
sollten folgende Fragestellungen beantwortet werden. Welche Informationen sind für die
morgendliche Dienstübergabe wesentlich? Wer übernimmt die Dienstübergabe an den
Spätdienst, der um elf Uhr den Dienst antritt? Könnte das Mitarbeiter Frühstück gleichzeitig
als Informationsaustausch zwischen den Kollegen bezüglich der besonderen
Vorkommnisse der Morgen Pflege genützt werden?
Auslastung des Spätdienstes: Eine bessere Auslastung des Spätdienstes erreichen um
die Zeit zu nützen und die Stoßzeiten zu entlasten: Welche Tätigkeiten können vom Abend
oder auch vom Morgen in den Tätigkeitsbereich des Spätdienstes verlagert werden?
Beispiele dafür wären, das die Nacht Medikation vom Spätdienst ausgeteilt wird oder das
der Pflegewagen mit frischen Handtüchern und Pflegemitteln befüllt wird.
Mobilisationsstandards entwickeln: Die Mitarbeiter sollten das Thema Mobilisation
bearbeiten und überlegen wie eine individuell an die Bewohner angepasste Mobilisation
umgesetzt werden kann.
Leitfaden zur Einführung neuer Mitarbeiter und Praktikanten entwickeln.
Einheitliche Standards für die Verwendung von Pflegemittel erarbeiten.
Delegieren von Tätigkeiten der WBL´s an DGKS sowie FSBA: Welche Tätigkeiten
können delegiert werden um eine gleichmäßige Auslastung der verschiedenen
Berufsgruppen zu erreichen?
Erarbeitung einer kontinuierlichen Nachmittagsbetreuung: Wer ist für die Betreuung
zuständig und wie kann diese sichergestellt werden?
Erstellung eines wohnbereichsübergreifenden Dekorationsteams.
60
Diese Themen werden den nächsten KVP-Workshop füllen. Dabei bearbeiten die Teilnehmer
jeweils ein bis zwei Themen in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden auf einem Flipchart
festgehalten und anschließend vor den gesamten Teilnehmern des Workshops präsentiert.
Anschließend sollten die erarbeiteten Leitfaden und Standards im Arbeitsalltag angewendet
werden und geprüft werden ob der gewünschte Effekt erreicht wurde. Wurde der gewünschte
Effekt nicht erreicht wird das Thema in dem nächsten KVP-Workshop behandelt und durchläuft
somit den PDCA-Zyklus von neuem. Im Anlassfall sollten immer wieder KVP-Workshops
stattfinden. Für Probleme die einfacher zu lösen sind, reicht des wenn diese im Rahmen der
Schnittstellenbesprechungen bearbeitet werden. Eine weitere Maßnahme zur Einbindung aller
Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess, ist das betriebliche Verbesserungsvorschlagswesen.
9.2 Betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen
In der Organisation sollte ein Verbesserungsvorschlagswesen eingeführt werden um somit die
Mitarbeiterbeteiligung an dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess sicherzustellen. Die
Vorschläge sollten schriftlich durch ein vorgefertigtes Formular anonym oder mit dem Namen des
Mitarbeiters versehen werden. Damit diese Vorgehensweise ihren Zweck erreicht, ist es
notwendig die Mitarbeiter über die Vorgehensweise zu Schulen und es muss für die Mitarbeiter
erkennbar sein, dass die Führungskräfte die Vorschläge als Möglichkeit zur Verbesserung
erkennen und nicht als Belastungen.
61
9.3 Evaluierung
Nach der Beendigung des Projektes mit dem Ziel den KVP in dem Seniorenwohnhaus
einzuführen, wäre eine Evaluierung des Projektes geplant gewesen. Die Erhebung der
Anwendbarkeit der Verbesserungsprozesse sowie eventuelle Schwachstellen in den
Verbesserungsprozesse zu identifizieren, ergibt sich anhand des PDCA-Zyklus. Folgende Punkte
sind bei der Evaluierung ebenfalls zu berücksichtigen:
Zufriedenheit der Mitarbeiter: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist ein wesentlicher
Bestandteil des Projektes, denn ohne die konstruktive Beteiligung aller Mitarbeiter ist der
KVP nicht umsetzbar.
zeitliche Entlastung: Die Entlastung der Mitarbeiter war das vorrangige Ziel des
Projektes, deshalb sollte auch die spürbare zeitliche Entlastung evaluiert werden.
Kommunikation zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern: Da während
des gesamten Projektes großes Misstrauen gegenüber den Führungskräften vorherrschte
und die intransparente Informationsweitergabe bemängelt würde sollte auch die
Kommunikation Evaluiert werden.
In der Organisation herrschen offensichtlich viele Konflikte vor. Um die Einführung des KVP und
somit eine Verbesserung des Arbeitsalltages zu erreichen, ist es erforderlich, dass die
Führungskräfte restlos von dem Nutzen dieser Methode überzeugt sind. Schwachstellen dürfen
nicht als Belastung, sondern als Chance zur Verbesserung gesehen werden. Es ist zwar
notwendig die Ursachen der Probleme auszuforschen, jedoch ist es kontraproduktiv zu viel Zeit
in die Suche eines Schuldigen zu investieren. Der lösungsorientierter Ansatz des KVP muss
verfolgt werden.
62
10 Resümee
Grundsätzlich wurde der KVP so konzipiert, dass dieser auf jede Einrichtung übertragbar ist, ob
Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen oder auch den Sozialbereich. Auch wenn das
Projekt vorzeitig abgebrochen wurde, steht einer Umsetzung in anderen Einrichtungen nichts im
Wege. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist als Qualitätssicherungsinstrument,
besonders für den Pflegebereich eignet, da die Arbeit im Pflegebereich durch Teamarbeit geprägt
ist, ist es für die Mitarbeiter nicht neu gemeinsam für ein bestimmtes Ziel zu arbeiten. Bestimmte
Faktoren sind jedoch zu beachten, wie dass es nicht möglich ist alle Prozesse zu standardisieren,
da es sich um einen Dienstleistungsbetrieb handelt.
Das Grundprinzip des KVP ist die Aktivierung des Mitarbeiterpotenzials im Unternehmen. Die
tayloristischen Arbeitskulturen, die über Jahrzehntelang gewachsen sind, haben dazu geführt,
dass die Mitarbeiter über mangelnde Information und Kommunikation klagen. Zu wenig
Partizipation und Eigenverantwortlichkeit ersticken die Eigeninitiative der Mitarbeiter. Und
überzogene Kontrollmechanismen führen dazu, dass Probleme nicht mehr dort bearbeitet werden
wo sie entstanden sind. Beispielsweise werden Produktionsprobleme von Führungskräften oder
externen Beratern bearbeitet. Zudem sehen Produktionsmittarbeiter immer nur jenen Ausschnitt
an dem direkt arbeitet wird und nie das Produkt im Ganzen. Durch die Einführung des KVP lassen
sich beispielsweise die Durchlaufzeiten sowie Bestände und Ausschüsse reduzieren, was im
Endeffekt zu einer erheblichen Kostenersparnis und Arbeitserleichterung führt.109
Im Mittelpunkt der Bachelorarbeit steht die Fragestellung, wie Prozesse unter der kontinuierlichen
Einbindung der Mitarbeiter optimiert werden können. Die Einführung des KVP in einer
Organisation ist eine zeitaufwendige Unternehmung, den Beteiligten muss bewusst sein das dies
kein Projekt sein kann das durch ein Ende definiert ist, der Prozess besteht aus einem
kontinuierlichen Zyklus und somit hat er auch kein Ende. Die Mitarbeiter werden als Wissensträger
wahrgenommen und die kritische Auseinandersetzung mit ihren Tätigkeiten ist von der
Unternehmensführung gewünscht. In einer Zeit in der der Wunsch der Arbeitnehmer nach
Selbstbestimmung und Eigenverantwortung wächst, ist der KVP eine wirkungsvolle Strategie zur
Motivation und zur Mitarbeiterbindung durch die Beteiligung an Veränderungen. Die Tatsache
dass alle Vorschläge ernstgenommen und eventuelle auch umgesetzt werden, trägt zur
Wertschätzung der Mitarbeiter bei. Jene Punkte die während des Projektes zum Vorschein
109 vgl. Domscheit (2007), 126f.
63
gekommen sind, können durch einen relativ geringen Aufwand behoben werden ohne, dass es
zu Einbußen bei der Qualität kommen würde und ohne, dass zusätzliche Kosten anfallen würden.
Allerdings fallen zusätzliche Personalkosten für jene Zeit die Mitarbeiter für die Workshops
aufwenden an. Obwohl Zeit, Kosten und Qualität in einem Spannungsfeld zueinander stehen, wird
anhand des KVP das Maximum bzw. Minimum aus den Kriterien generiert.
Somit wird trotz des Ökonomisierungsdruckes in Seniorenwohnhäuern die Qualität sichergestellt.
Durch die Optimierung kommt es zu einer zeitlichen Entlastung der Pflegekräfte, diese
gewonnene Zeit kann nun in die Betreuung der Bewohner investieren können. Wenn bei der
Einführung des KVP zuerst diese leicht zu verändernden Prozesse bearbeitet werden, die für die
Basis Mitarbeiter eine Entlastung bewirken, ist es einfacher die Mitarbeiter von dem KVP
überzeugen, damit später die Mitarbeit bei den schwieriger zu lösenden Problemen sichergestellt
ist. Indem sich jede Pflegekraft einbringen kann, sei es im Workshop oder im Interview, sind sie
alle bei der Umsetzung des Projektes „Implementierung des Kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses“ beteiligt. Mit kleinen Veränderungen beginnen die für die Mitarbeiter
eine sichtbare Verbesserung bewirken, bevor grundlegende Entscheidungen für große
Veränderungsprozesse getroffen werden. Diese partizipiere Herangehensweise ist besonders für
den ein Seniorenwohnhaus attraktiv, da das Arbeiten in Teams Voraussetzung für die dortige
Arbeit ist.
.
64
Literaturverzeichnis
Bücher und Fachbeiträge
Allweyer, Thomas (2005): Geschäftsprozessmanagement: Strategie, Entwurf, Implementierung,
Controlling, web life long learning, Bochum
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Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Springer Verlag, Berlin Heidelberg
Best, Eva / Weth, Martin (2009): Geschäftsprozesse optimieren: der praxisleitfaden für
erfolgreiche Reorganisation, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden
Blonski, Harald / Stausberg, Michael (2003): Prozessmanagement in Pflegeorganisationen:
Grundlagen - Erfahrungen – Perspektiven, Schlüttersche Verlag, Hannover
Brandl; Paul (2010): Optimieren und Neugestalten, Zukunftsstrategien für die mobile und
stationäre Altenpflege, Wagner Verlag, Linz
De Groot; Maartin / Teeuwen, Bert / Tielemans Marco (2008): KVP im Team, Zielgerichtete
Verbesserungen mit Smal Group Activity, CETPM Publishing, Ansbach
Domscheit; Andre (2007): Organisations- und Personalentwicklung mach Maß, Seminare,
Trainings und Coachings, die sich rechnen, mi Wirtschaftsbuch, München
Feldbrügge, Rainer / Brecht-Hadraschek Barbara (2005): Prozessmanagement leicht
gemacht, 1. Auflage, Redline Wirtschaft Verlag, Heidelberg
Fiedler, Rudolf (2010): Organisation Kompakt, 2. Auflage, Wissenschaftsverlag, Oldenbourg
Fleiß, Sabine (2006): Prozessorganisation in Dienstleistungsunternehmen, 1. Auflage,
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Füermann; Timo / Dammasch; Carsten (2012): Prozessmanagement, Anleitung zur ständigen
Prozessverbesserung, 3. Auflage, Carl Hanser Verlag, München
Hadeler, Thorsten (2000): Zitate für Manager, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden
Hirzel, Matthias / Kühn, Franz / Gaida, Ingo (2008): Prozessmanagement in der Praxis,
Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern, 2. Auflage, Gabler Verlag,
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Hohl, Joachim (2000): Das Qualitative Interview, Zeitschrift für Gesundheitswissenschaften,
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Kamiske, Gerd F. (2013): Handbuch QM-Methoden, Die richtige Methode auswählen und
erfolgreich umsetzen, 2. aktualisierte und erweiterte Ausgabe, Carl Hanser Verlag, München
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Determinanten der Zahlungsbereitschaft von Dienstleistungskunden, Eine empirische
Mehrebenenanalyse, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden
Koch, Susanne (2011): Einführung In Das Management Von Geschäftsprozessen: Six Sigma,
Kaizen Und TQM, Springer Verlag, Berlin Heidelberg
Kolb-Telieps, Angelika (2010): Die 3 Innovationsregler: Ein Praxisleitfaden, Books on Demand,
Norderstedt
Kostka; Claudia/Kostka Sebastian (2011): Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess,
Methoden des KPV, 5. Auflage, Hanser Verlag, München
Kruse, Wenke (2009): Prozessoptimierung am Beispiel der Einführung eines
selbstverantwortlichen Arbeitsplanungsmodells im Hanse-Klinikum Wismar, 1. Auflage,
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Müller, Erich (2014): Qualitätsmanagement für Unternehmer und Führungskräfte, Was
Entscheider wissen müssen, Springer Gabler Verlag, Berlin Heidelberg
Nogly, Felicitas / Gouthier, Matthias (2008): Dienstleistungskompetenz. Strategische
Differenzierung durch konsequente Kundenorientierung, 1. Auflage, Versus Verlag, Zürich
Nöbauer, Brigitta (2013): Personalmanagement in der Altenbetreuung, MitarbeiterInnen
gewinnen und entwickeln, Wagner Verlag, Linz
Osterloh, Margit / Frost, Jetta (2006): Prozessmanagement als Kernkompetenz, Wie Sie
Business Reengineering strategisch nutzen können, 5. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden
Pohanka, Christian (2014): Six Sigma vs. Kaizen, Eine vergleichende Gegenüberstellung, 1.
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Popp, Ingrid (2006): Pflege dementer Menschen, 3. Auflage, Kohlhammer, Stuttgart
Schiersmann, Christiane / Thiel, Heinz-Ulrich (2014): Organisationsentwicklung, Prinzipien
und Strategien von Veränderungsprozessen, 4. Auflage, Springer Verlag, Wiesbaden
Schmid, Kurt (2009): Prozess- Optimierung im Output Management, Prozessmodellierung,
Prozessqualität nach ISO/SPICE, ITIL, Organisation, Technologien, Lösungen, Strategien, 1.
Auflage, Books on Demand, Aidlingen
Schmidt, Günter (2012): Prozessmanagement, Modelle und Methoden, 3. Auflage, Springer
Verlag, Saarbrücken
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Qualitätsmanagement, Grundlagen der Prozessgestaltung und Qualitätsverbesserung mit
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Bildungsmedien, Zürich
Schulte-Zurhausen, Manfred (2013): Organisation 6. Auflage, Vahlen Verlag, Aachen
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Siller, Johannes (1998): Methoden des ganzheitlichen Geschäftsprozess-managements,
Johannes Kepler Universität, Diplomarbeit, Linz
Simon; Walter (2005): Gabals großer Methodenkoffer, Managementtechniken, Gabal Verlag,
Offenbach
Syska, Andreas (2006): Produktionsmanagement: Das A - Z wichtiger Methoden und Konzepte
für die Produktion von Heute, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden
Weigert; Johann (2007): 100 Tipps für die Qualitätssicherung in der stationären und ambulanten
Pflege, Brigitte Kunz Verlag, Hannover
Weiss; Mario (2003): Marktwirksame Prozessorganisation, Organisationen marktwirksam
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Werner, Stefan (2007): Verbesserungswesen in der Altenhilfe: Strategien, Umsetzung und
Methoden der Qualitätsentwicklung, Diplomarbeit, Diplomica Verlag, Hamburg
Wilhelm, Rudolf (2007): Prozessorganisation, 2. Auflage, Wissenschaftsverlag, Oldenbourg
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Internetquellen:
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http://www.DasSeniorenwohnhaus/home
(Stand: 21.2.2014)
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http://www.kvp.me/KVP_Fakten.htm
(Stand: 13.1.2014)
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Robert Bauer (2014): Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik
http://www.robert-bauer.eu/lesenswert/kvp/text.php?sid=kvp-5.1.4
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http://www.verblistern.com/verblistern.html
(Stand 7.7.2014)
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http://www.tqm.com/beratung/lean-management/prozesse-standardisieren
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http://blog.vorest-ag.com/kvp/kvp-kaizen-strategie-zur-erfolgreichen-implementierung/
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(Stand: 9.7.2014)
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Rechtsquellen:
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https://www.ris.bka.gv.at/Dokument.wxe?Abfrage=LrOO&Dokumentnummer=LOO40008640&R
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a556edbf6b73&Position=1&Kundmachungsorgan=&Index=&Titel=&Gesetzesnummer=&VonArti
kel=&BisArtikel=&VonParagraf=64&BisParagraf=&VonAnlage=&BisAnlage=&Typ=&Kundmachu
ngsnummer=&Unterzeichnungsdatum=&FassungVom=12.07.2014&NormabschnittnummerKom
bination=Und&ImRisSeit=Undefined&ResultPageSize=100&Suchworte=Sozialhilfegesetz
(Stand: 12.7.2014)
RIS (2014b): Oö. Alten- und Pflegeheimverordnung, Aufgaben der Heime
http://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung.wxe?Abfrage=LrOO&Gesetzesnummer=10000507
(Stand: 9.7.2014)
70
Anhang
I. Projektauftrag
II. Prozesslandkarte
III. Fotodokumentation KVP-Workshop
IV. Stellenbeschreibung Pflegedienstleitung
V. Stellenbeschreibung Wohnbereichsleitung
71
I. Projektauftrag
Projektauftrag
„Optimierung der Arbeitsabläufe der Pflegekräfte im Seniorenwohnhaus der
Franziskusschwestern Linz“
Zeitliche Abgrenzung
Starttermin: 21.12.2012 Endtermin:
???
Erstgespräch:
Besprechung mit,
Dr. Siegel, MBA Sick, Dr. Brandl, Puffer
Projektende:
Zeitliche und organisatorische Entlastung
des Pflegepersonals
Kurzbeschreibung:
Im Seniorenwohnhaus der Franziskusschwestern werden Verschwendungsprozesse
identifiziert und Verbesserungsprozesse zur Problemlösung erarbeitet
Vorprojektphase:
Erstkontakt mit Vertreten des Seniorenwohnhausen und dem FH Campus
Linz
Erstgespräch im Büro der Franziskusschwestern 4020 Linz,
Losensteinerstraße 8, zur Klärung der Rahmenbedingungen des Projektes
(Siegel, Sick, Brandl, Puffer) am 21.12.2012
Rahmenbedingungen:
Selbstständiges Arbeiten akzeptieren
Bereitschaft auf Fragen einzugehen
Sachliche Abgrenzung
Hauptziel:
Entlastung des Pflegepersonals
Prozessabläufe der Pflege Effizienter gestalten
Verbesserungsprozesse in den Alltag integrieren
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Nebenziele:
Erfüllung der Ansprüche der Heimaufsicht
Evaluierung des Projektes
Hauptaufgaben (Meilensteine) Termin:
Erstgespräch
Weitere Projektplanung
1. Workshop mit den WBL`s
Ergebnisse des Workshop zusammenfassen
Teilnehmende Beobachten in den Wohnbereichen
Interviews mit Mitarbeitern des Pflegedienstes
IST-Prozess Erhebung
SOLL-Prozess Erarbeitung
2. Workshop: Ergebnisse vorstellen
Veränderungen überprüfen
Abschlussbericht
Evaluierung
KW 51
KW 07
KW
KW
KW
KW
KW
KW
KW
KW
KW
Kritische Erfolgsfaktoren:
Akzeptanz der Mitarbeiter zur Veränderung
Erwartungen des Auftraggebers nicht zu erfüllen
Nutzen:
Erhöhung der Effizienz
Vereinfachung von Prozessabläufen
Zeitersparnis durch vereinfachte Abläufe
Nicht-Ziele des Projekts:
Konsequenzen nach für die Mitarbeiter
Kontrolle der Mitarbeiterinnen
Personelle Einsparungen durch den Zeitgewinn
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Soziale Abgrenzung
Projektauftraggeber:
Franziskusschwestern Linz
Dr. Margarethe Siegel
Projektbegleiter FH:
Prof.(FH) Dr. Paul Brandl
weitere Projektmitarbeiter:
die jeweiligen Wohnbereichsleitungen
Projektleitung:
Simone Puffer
Projektrelevante Umwelten:
Fachhochschule Campus Linz
Seniorenwohnhaus Franziskusschwestern Linz
Konvent der Barmherzige Brüder Linz
Dr. Margarethe Siegel
(Auftraggeberin)
Simone Puffer (Projektleiterin)
74
II. Prozesslandkarte (anonymisiert)
75
III. Fotodokumentation Workshop
76
77
IV. Stellenbeschreibung Pflegedienstleitung
Stellenbeschreibung
Stelleninhaber/in
Stellenbezeichnung Pflegedienstleitung (PDL) im stationären Bereich
Vorgesetzte Stellen Dienstrechtlich: Heimleitung
Fachlich:
Nachgeordnete
Mitarbeiter/innen
Sämtliche Mitarbeiter/innen des Pflegedienstes
Vertretung in
Abwesenheit
Auszüge aus dem
Leitbild
Verantwortung heißt:
ganzheitliche Betreuung übernehmen
für unsere Entscheidungen Worte und Taten
einstehen
Rechenschaft über den Mitteleinsatz geben
für konstruktive Kritik und gute Ratschläge
offen sein
……
Anforderungsprofil
In Anlehnung an § 15 der O.ö. Alten- und Pflegeheimverordnung:
Fachspezifische Pflegedienstleiterausbildung gem. Anlage 2 oder
gleichwertige Ausbildung in einem EWR Mitgliedstaat ,
Gesundheits- und Krankenpflegediplom mit 5 Jahren Praxis, davon
mindestens 2 Jahre im geriatrischen Bereich,
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Kommunikationsfähigkeit und soziales Engagement sowie die Fähigkeit, die
Aufgabe der Seniorenwohnhäuser erkennen und umsetzen können,
Fähigkeit zur ganzheitlichen Hilfestellung mit der Zielsetzung, die
Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Heimbewohnerinnen
möglichst lange zu erhalten, zu stärken und so weit als möglich wieder
herzustellen,
Fähigkeit, Kontakte zwischen Heimbewohner/innen und deren Angehörigen
herzustellen und zu fördern sowie in den Heimalltag einzubinden,
Fähigkeit, den Heimbewohner/innen trotz vielfacher Hilfs- und
Betreuungserfordernisse ein an den privaten Wohn- und Lebensverhältnissen
der Durchschnittsbevölkerung orientiertes Leben und letztlich auch ein
menschenwürdiges Sterben zu ermöglichen,
Fähigkeit, als Fachvorgesetzter/Fachvorgesetzte das unmittelbar in der
Betreuung und Pflege eingesetzte Personal im Sinne der oben genannten
Punkte zu motivieren und zu führen,
Fähigkeit zur kooperativen Zusammenarbeit mit der Heimleitung und
Geschäftsführung,
Bereitschaft zur laufenden Fortbildung
Stellenziel
Ziel ist die Gewährleistung einer bestmöglichen
pflegerischen Versorgung der Heimbewohner/innen
unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse
und der betriebswirtschaftlichen Möglichkeiten.
Verantwortungsbereich / Kernaufgaben
Fachliche Kompetenzen
gem. § 14 O.ö. Alten- und Pflegeheimverordnung ist die Pflegedienstleitung
Fachvorgesetzte des Pflegepersonals. Sie hat insbesondere die Aufgabe der
Organisation, der fachlichen Anleitung und Aufsicht des Pflegedienstes. Bei
Personalaufnahmen sowie bei Erstellung des Dienstpostenplanes für das
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Pflegepersonal ist die Pflegedienstleitung vom Heimträger einzubinden und bei allen
den Pflegedienst betreffenden Angelegenheiten des Heimbetriebes zu beteiligen.
Inhaltliche Aufgaben
Organisation und Überwachung und Kontrolle der ordnungsgemäßen Betreuung,
Behandlung und Pflege lt. GuKG, dem Leitbild des Seniorenwohnhauses der
Franziskusschwestern Linz und den strukturellen Vorgaben des Dienstgebers
Erstgespräch mit Heimbewohner/innen und pflegerische Einstufung
Durchführung von Pflegevisiten und laufende Überprüfung der Einstufung
bezüglich des Pflegeaufwandes der einzelnen Heimbewohner/innen
Vorbereitung von Pflegegeldanträgen bzw. Erhöhungsanträgen und
Weiterleitung an das Sekretariat
Verantwortung für die Organisation und Verwaltung des Pflegemittelbudgets
Organisation und Durchführung ärztlicher Anordnungen
Kontaktpflege mit Angehörigen
Sicherstellung, Kontrolle und Weiterentwicklung der Pflegeplanung und –
Dokumentation
Im Bedarfsfall Mitarbeit in der Pflege
Strukturelle Aufgaben
Letztverantwortung für die Erstellung und Aufrechterhaltung des Dienstplanes
in Zusammenarbeit mit der Heimleitung
Organisation und Durchführung von regelmäßigen Teambesprechungen
Laufende Überprüfung und Einhaltung von Sicherheits- und
Hygienevorschriften
Mitwirkung an der Planung und Durchführung von Veranstaltungen in
Zusammenarbeit mit der Heimleitung
Qualitätssicherung und Qualitätsweiterentwicklung im Pflegebereich
80
Personelle und Führungsaufgaben
Führung der nachgeordneten Mitarbeiter/innen unter Einhaltung der
Führungsleitsätze
Einführung und Unterweisung neuer Mitarbeiter/innen
Dienstliche Führung und Kontrolle des Pflegepersonals, beratende und
unterstützende Funktion sowie Prüfung und Zeichnung der
Dienstaufzeichnungen
Letztverantwortung für Administration und Organisation von
Praktikanten/innen und Ehrenamtlichen Mitarbeiter/innen im Bereich der
Pflege
Vermittlung der Inhalte der Stellenbeschreibungen an alle zugeordneten
Mitarbeiter/innen und Kontrolle der ausgeführten Tätigkeiten
Führen von Mitarbeitergesprächen 1x jährlich anhand eines Leitfadens mit
den Wohnbereichsleitungen
Schnittstellenbezogene Aufgaben
Zusammenarbeit mit allen Funktionsbereichen des Hauses
Personalbedarfsberechnung in Zusammenarbeit mit der Heimleitung
Mitwirkung bei Personalentscheidungen in Zusammenarbeit mit der
Heimleitung
Erhebung des Aus- und Weiterbildungsbedarfes für das Pflegepersonals und
Weiterleitung an die Heimleitung
Organisation von Fortbildungsveranstaltungen in Zusammenarbeit mit der
Heimleitung
Sicherstellung des Informationsflusses zwischen den Teams und Heimleitung
Mitwirkung bei der Budgeterstellung für den Bereich der Pflege
Mitsprache bei baulichen Maßnahmen
Kontaktpflege mit Ärzten, Apotheken, Bandagisten,
Mitarbeit an der Erstellung und Umsetzung eines Leitbildes
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Verantwortlich für die Erstellung eines Pflegekonzeptes und Pflegestandards
in Absprache mit Heimleitung und Geschäftsführung
Zusammenarbeit mit Berufs- und Interessensverbänden nach Absprache mit
dem Dienstgeber
Erstellung von Statistiken
Mitarbeit in verschiedenen Gremien und Arbeitsgruppen
Informations- und Schweigepflicht
Sofortige Meldung von Besonderen Vorkommnissen an Heimleitung und/oder
Geschäftsführung
Schweigepflicht bezüglich alle den Dienst betreffenden Vorgänge auch nach
Beendigung des Dienstverhältnisses
Öffentlichkeitsarbeit
Jede Mitarbeiterin ist eine Visitenkarte für das Seniorenwohnhaus
Dienstliche- Presse/Medienangelegenheiten bedürfen vor Kontaktaufnahme
mit der jeweiligen Presse/Medienstelle der Genehmigung der Heimleitung
Unterschrift
Stelleninhaberin: Vorgesetzte:
……………………….. ………………………
Erstellt am:
82
V. Stellenbeschreibung Wohnbereichsleitung
Stellenbeschreibung
Stelleninhaber/in
Stellenbezeichnung Wohnbereichsleitung
Dienstort Linz
Vorgesetzte Stellen
Dienstrechtlich: Heimleitung
Fachlich: Pflegedienstleitung
Nachgeordnete
Mitarbeiter/innen
Mitarbeiter/innen des Pflegedienstes des betreffenden
Wohnbereiches, Praktikanten/innen, Zivildiener,
Ehrenamtliche
Vertretung in
Abwesenheit
Auszüge aus dem
Leitbild
Qualität heißt:
Ständige Fort- und Weiterbildung
Teamwork und interdisziplinäre
Zusammenarbeit
Einen offenen Blick für neue Bedürfnisse
haben
Mitarbeiter- und Bewohnerorientierte
Organisation
……
Anforderungsprofil
In Anlehnung an § 15 der O.ö. Alten- und Pflegeheimverordnung
83
Gesundheits- und Krankenpflegediplom mit mehrjähriger Praxis
Kommunikationsfähigkeit und soziales Engagement
Kenntnis der einschlägigen Gesetzte, z.B. GuKG, OÖHVO
Fähigkeit, als Fachvorgesetzte das unmittelbar in der Betreuung und Pflege
eingesetzte Personal im Sinne der Führungsleitsätze zu motivieren und zu
führen,
Bereitschaft zur kooperativen Zusammenarbeit mit der Pflegedienstleitung
und Heimleitung,
ein Beschäftigungsausmaß von mindestens 75 %
EDV – Grundkurs
Bereitschaft zur laufenden Fort- und Weiterbildung
Stellenziel
Ziel ist die Gewährleistung einer bestmöglichen
pflegerischen Versorgung der Bewohner/innen unter
Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse und
der betriebswirtschaftlichen Möglichkeiten
Verantwortungsbereich / Kernaufgaben
Fachliche Kompetenzen
In Zusammenarbeit mit der Pflegedienstleitung trägt die Wohnbereichsleitung die
Mitverantwortung und auch Eigenverantwortung für die Durchführung und
Umsetzung der Aufgaben und Tätigkeiten entsprechend der OÖ Alten- und
Pflegeheimverordnung, sowie des GuKG, des Heimaufenthaltsgesetzes und des
Heimvertrages für den Wohnbereich
Inhaltliche Aufgaben
Organisation und Kontrolle der ordnungsgemäßen Betreuung, Behandlung und
Pflege lt. GuKG, dem Leitbild des Seniorenwohnhauses, den Standards, sowie den
Vorgaben der Pflegedienstleitung
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Mitarbeit in diversen Arbeitsgruppen zur inhaltlichen und qualitativen
Weiterentwicklung des Hauses
Verantwortung für die Pflegeanamnese und die Erstkontaktaufnahme mit den
Bewohner/innen
Laufende Kontaktpflege mit Angehörigen und Beschwerde
/Konfliktmanagement im Wohnbereich
Mitarbeit in der Pflege
Mitverantwortung für die Durchführung von diagnostischen und
therapeutischen diätetischen Maßnahmen nach ärztlichen Anordnungen
Verantwortung für das Bestellwesen und für den Zweckmäßigen und
wirtschaftlichen Einsatz der Inkontinenz- und Pflegemittel im Wohnbereich
Strukturelle Aufgaben
Organisation und Kontrolle der Betreuung und Pflege, der Dienstplanung, der
Tagesstruktur, Dienstübergaben sowie Koordination der
Pflegemitarbeiter/innen des Wohnbereiches
Verantwortung für die zeitgerechte Erstellung und Aufrechterhaltung des
Dienstplanes für den Wohnbereich in Zusammenarbeit mit der
Pflegedienstleitung
Organisation und Durchführung von regelmäßigen
Wohnbereichsbesprechungen
Mitverantwortung für die Einhaltung von Sicherheits- und
Hygienevorschriften, Arbeitnehmerschutz,…
Personelle und Führungsaufgaben
Führung der Mitarbeiter/innen im Wohnbereich
Verantwortung für die Einführung neuer Mitarbeiter/innen, Begleitung und
Einsatz von Praktikanten/innen, Zivildienern und Ehrenamtlichen in
Zusammenarbeit mit der Pflegedienstleitung
85
Führen von Mitarbeitergesprächen 1x im jährlich anhand eines Leitfadens
Erhebung des Aus- und Weiterbildungsbedarfes von Pflegemitarbeiter/innen
und Weiterleitung an die Pflegedienstleitung
Nahtstellenbezogen Aufgaben
Zusammenarbeit mit Pflegedienstleitung, Heimleitung und allen andern
Bereichen
Kooperation und Kontaktpflege mit Ärzten, Apotheke,
Krankenhausabteilungen,…
Informations- und Schweigepflicht
Meldung von besonderen Vorkommnissen an Pflegedienstleitung und/oder
Heimleitung
Schweigepflicht über alle den Dienst betreffenden Vorgänge auch nach
Beendigung des Dienstverhältnisses
Öffentlichkeitsarbeit
Jede/r Mitarbeiter/in ist eine Visitenkarte für das Seniorenwohnhaus
Dienstliche Presse- und Medienangelegenheiten bedürfen vor
Kontaktaufnahme mit der jeweiligen Presse/Medienstelle der Genehmigung
der Heimleitung (Verhalten im Notfall siehe Notfallplan)
Unterschrift
Stelleninhaber/in: Vorgesetze/r:
………………………….. ……………………………
Erstellt am: