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Dresden Discussion Papers on Organization Research, No. 1/15

(ISSN 1865-1453)

Der demografische Wandel als Herausforderung für das

Personal- und Organisationsmanagement

– Ergebnisse einer empirischen Studie –

Demographic change: challenges for managing human resources and organizations – results of a survey

Silke Geithner, Michael Gühne & Frank Schirmer

unter Mitwirkung von Lars Günther

2015

Kontakt: TU Dresden, Professur für BWL, insb. Organisation Prof. Dr. Frank Schirmer Helmholtzstr. 10 01069 Dresden Tel: +49 351 4633 6020 Fax: +49 351 4633 7278 www.bwl-organisation.de [email protected] Dr. Silke Geithner: [email protected] Dipl.-Vw. Michael Gühne, M.A.: [email protected]

Zitierhinweis:

Geithner, S./Gühne, M./Schirmer, F. (2015): Der demografische Wandel als Herausforderung für das Personal- und Organisationsmanagement – eine empirische Studie. Dresden Discussion Papers on Or-ganization Research, No. 1/15. TU Dresden.

online verfügbar unter: http://tu-dresden.de/die_tu_dresden/fakultaeten/fakultaet_wirtschaftswissenschaften/bwl/org/forschung/veroeffentlichungen/papers

TU Dresden, Professur für BWL, insb. Organisation

Dresden Discussion Papers on Organization Research

ISSN 1865-1453

2015 Förderhinweis: Die Studie wurde durchgeführt im Teilprojekt der Professur für BWL, insb. Organisation im Rahmen des Verbundprojektes „InnoRix: Reflexivität und Kreativität als Kompetenz – Innovationsfä-higkeit im Kontext alternder Gesellschaften“ (Laufzeit: 01/2012 bis 04/2015), welches durch das Bun-desministerium für Bildung und Forschung sowie den Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union im Förderschwerpunkt „Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel“ (http://demoscreen.de/, Förderprogramm: Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln) gefördert wird. Partner im Projekt sind die Professur Arbeitswissenschaft und Innovationsmanagement an der Technischen Universität Chemnitz sowie das Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V. (iso) in Saarbrücken.

Der demografische Wandel als Herausforderung für das Personal- und Organisationsmanagement

i

Der demografische Wandel als Herausforderung für das Personal- und Organi-sationsmanagement – eine empirische Studie

Zusammenfassung:

Der vorliegende Bericht enthält die Ergebnisse einer Befragung von 648 deutschen Unternehmen, die im Sommer 2014 an einer Onlinestudie zum Umgang mit dem demografischer Wandel teilgenommen haben. Im Fokus der Studie stehen die Fragen, wie Unternehmen die demografische Entwicklung wahr-nehmen und welche demografiespezifischen Instrumente des Personal- und Organisationsmanage-ments sie nutzen. Unsere Ergebnisse zeigen, dass der demografische Wandel und seine Folgen (Fach-kräftemangel und der Alterung der Belegschaft) von den Befragten als große Herausforderung bewertet werden. Die Unternehmen nutzen auch bereits Instrumente und Methoden des Demografiemanage-ments, insbesondere aus dem Bereich der beruflichen Qualifizierung/Personalentwicklung sowie Perso-nal- und Altersstrukturanalyse. Weit weniger häufig kommen Instrumente aus dem Bereich Wissens-management sowie alterns- und altersgerechter Arbeitsgestaltung in den Unternehmen zur Anwen-dung. Des Weiteren zeigt sich, dass diejenigen Unternehmen besonders intensiv Instrumente des De-mografiemanagements nutzen sowie die eigene Bewältigungsfähigkeit des demografischen Wandels als gut einschätzen, deren Personalmanagement strategisch ausgerichtet und reflexiv ist. Insgesamt be-steht bei den Unternehmen deutliches Potenzial in der Etablierung eines demografieadäquaten Perso-nal- und Organisationsmanagement. Der Bericht beschreibt Hintergrund und Ablauf der Studie und stellt ausführlich die Ergebnisse der deskriptiven Datenanalyse dar. Darüber hinaus werden Handlungs-empfehlungen für die betriebliche Praxis abgeleitet.

Demographic change: Challenges for managing human resources and organiza-tions – results of a survey

Abstract:

This paper presents the results of a survey of 648 German companies that participated in an online survey in summer 2014. The study focuses on how companies perceive demographic trends, how they react on it and which specific HRM-instruments are used to deal with it. Our results show that demo-graphic change and its consequences (lack of skilled labor and workforce aging) are perceived by re-spondents as a major challenge. Most companies already use some common instruments and methods for managing demographic change, especially in the field of apprenticeship, training and human re-source development and the analysis of personnel and age structure of the companies. Instruments in the field of knowledge management as well as methods regarding age-friendly job design are far less used. Furthermore, we can show that the more strategic and reflexive companies´ HRM practices are; the more intensive is the use of tools dealing with demographic changes. Overall, the companies do have sufficient potential in establishing HRM practices that meet demographic challenges. This paper describes the background and process of the study and presents in detail the results of the descriptive data analysis. In addition, recommendations for companies are derived.


ii

Inhaltsverzeichnis

1 Hintergrund und Ziel der Studie ................................................................................... 1

2 Inhalt und Ablauf der Studie ........................................................................................ 2

3 Überblick über die Stichprobe ...................................................................................... 2

3.1 Bundesland ............................................................................................................................ 3

3.2 Branche .................................................................................................................................. 4

3.3 Betriebsrat und Tarifvertrag .................................................................................................. 4

3.4 Technologischer Stand, Wettbewerbsfähigkeit, Marktposition und Wettbewerbsdruck .... 4

4 Ergebnisse .................................................................................................................... 5

4.1 Personalstruktur und Verantwortung für Personalarbeit ..................................................... 5

4.1.1 Mitarbeiteranzahl insgesamt ...................................................................................... 5

4.1.2 Anteil Mitarbeiter im Alter über 50 Jahren ................................................................. 5

4.1.3 Durchschnittlicher Krankenstand ................................................................................ 6

4.1.4 Unbesetzte Stellen ...................................................................................................... 6

4.1.5 Besetzung offener Stellen ........................................................................................... 7

4.1.6 Hauptverantwortliche für das Personalmanagement ................................................ 8

4.2 Wettbewerbssituation .......................................................................................................... 9

4.2.1 Kennzahlen .................................................................................................................. 9

4.2.2 Auftragslage ................................................................................................................ 9

4.2.3 Wettbewerbsvorteile und vorhandene Personalressourcen ...................................... 9

4.3 Demografischer Wandel ...................................................................................................... 11

4.3.1 Einstellung zum demografischen Wandel allgemein ................................................ 11

4.3.2 Allgemeine Aussagen zum demografischen Wandel und der Bedeutung des Personalmanagements.............................................................................................. 12

4.3.3 Einstellung von unternehmensinternen Personalgruppen zum demografischen Wandel ...................................................................................................................... 13

4.3.4 Eigenschaften von Arbeitnehmern ........................................................................... 15

4.3.5 Demografischer Wandel als unternehmerische Herausforderung ........................... 15

4.4 Personalmanagement ......................................................................................................... 17

4.4.1 Aussagen zur Stellung und der Relevanz von Personalmanagement ....................... 17

4.4.2 Akteure bei wichtigen strategischen Entscheidungen .............................................. 19

4.4.3 Reflexivität ................................................................................................................ 19

4.4.4 Instrumente des Personalmanagements und Intensität ihrer Nutzung ................... 21

5 Fazit und Empfehlungen ............................................................................................. 23

6.1 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse ................................................................... 23

6.2 Handlungsempfehlungen .................................................................................................... 25


iii

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bundeslandverteilung der Stichprobe ............................................................................... 3

Abbildung 2: Branchenverteilung der Stichprobe ................................................................................... 4

Abbildung 3: Anzahl der Mitarbeiter ...................................................................................................... 5

Abbildung 4: Anteil Mitarbeiter im Alter über 50 Jahren ....................................................................... 6

Abbildung 5: Durchschnittlicher Krankenstand ...................................................................................... 6

Abbildung 6: Unbesetzte Stellen ............................................................................................................. 7

Abbildung 7: Probleme bei der Stellenbesetzung ................................................................................... 7

Abbildung 8: Verantwortung für Personalmanagement ........................................................................ 8

Abbildung 9: Entwicklung von Unternehmenskennzahlen ..................................................................... 9

Abbildung 10: Auftragslage ....................................................................................................................... 9

Abbildung 11: Wettbewerbsvorteile ....................................................................................................... 10

Abbildung 12: Personalressourcen ......................................................................................................... 11

Abbildung 13: Persönliche Auseinandersetzung mit der Thematik „demografischer Wandel“ ............. 11

Abbildung 14: Allgemeine Einstellungen aus Sicht der Geschäftsführung ............................................. 12

Abbildung 15: Einstellungen zum demografischen Wandel aus Sicht der Geschäftsführung ................ 13

Abbildung 16: Unterstützung von Maßnahmen zum demografischen Wandel ..................................... 14

Abbildung 17: Eigenschaften jüngerer und älterer Beschäftigter aus Sicht der Geschäftsführung ....... 15

Abbildung 18: Einstellungen zum demografischen Wandel aus Sicht der Geschäftsführung (a) und Mitarbeiter (b) ................................................................................................................. 16

Abbildung 19: Stellung und Relevanz des Personalmanagements aus Sicht der Geschäftsführung (a) und Mitarbeiter (b) ......................................................................................................... 17

Abbildung 20: Einschätzung des Personalmanagements aus Sicht der Geschäftsführung .................... 18

Abbildung 21: Einfluss betrieblicher Akteure ......................................................................................... 19

Abbildung 22: Reflexivität ....................................................................................................................... 20

Abbildung 23: Vorhandensein von Instrumenten des Personal- und Organisationsmanagements ...... 21

Abbildung 24: Nutzungsgrad der Instrumente ....................................................................................... 22

Abbildung 25: Rahmenkonzeptes eines demografieadäquaten Personal- und Organisationsmanagements ............................................................................................ 26


1

1 Hintergrund und Ziel der Studie

Der demografische Wandel ist omnipräsent. Fast täglich wird über sinkende Geburtenraten, steigende Lebenserwartung, Fachkräftemangel, überalterte Belegschaften, qualifizierte Zuwanderung oder über die Notwendigkeit berichtet, den Renteneintritt hinaus zu schieben. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung betonte im Wissenschaftsjahr 2013 vor allem die Chancen des demografischen Wandels für Bildung, Arbeitsmarkt, Gesundheitsversorgung oder Familie – vorausgesetzt wir setzen uns mit ihm auseinander, stellen uns rechtzeitig darauf ein und gestalten ihn entsprechend (http://www.demografische-chance.de).

Kein Unternehmen kommt dabei an Veränderungen in seinem Personal- und Organisationsmanage-ment vorbei, denn die objektiv feststellbare Entwicklung der Geburtenrate führt zu Fachkräftemangel und (Über)Alterung des Erwerbspersonals (Statistisches Bundesamt 20141; http://demographie-netzwerk.de/demographie-fakten.html). Instrumente, best practices, Handlungsempfehlungen, Leitfä-den, ‚Goldene Regeln‘ und Schulungsmöglichkeiten sind in der „Toolbox Demografiemanagement“ (Del-ler et al. 2008, S. 121 ff.2) auch reichlich vorhanden und stehen häufig unentgeltlich zur Verfügung (z. B. http://demographie-netzwerk.de; www.fachkraefte-toolbox.de). Zumeist werden diese Tools bisher aber nur zögerlich genutzt. Verschiedene Studien (z. B. perbit 2013; Towers Watson 20133) zeigen, dass das Bewusstsein für die Folgen der demografischen Entwicklung bei den Unternehmen deutlich zuge-nommen hat. Einige Unternehmen betreiben bereits auch Demografiemanagement. Allerdings beste-hen nach wie vor große Defizite in der praktischen Umsetzung eines demografieadäquaten Personal- und Organisationsmanagements, insbesondere bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU).

Diese Beobachtung nahm die vorliegende Studie zum Ausgangspunkt. Unser Ziel ist herauszufinden, wie Unternehmen die demografische Entwicklung wahrnehmen und wie sie damit umgehen. Konkret interessierte uns die Frage, welche demografiespezifischen Instrumente des Personal- und Organisa-tionsmanagements die Unternehmen nutzen. Darüber hinaus wollen wir herausfinden, welche Rolle und welchen Stellenwert das Personalmanagement in den befragten Unternehmen hat.

Die deskriptive Auswertung unserer Untersuchung, an der insgesamt 648 Unternehmen teilnahmen, wird nachfolgend dargestellt. Im 2. Kapitel skizzieren wir zunächst Ablauf und Inhalt der Untersuchung, ehe in Kapitel 3 ein Überblick über die teilnehmenden Unternehmen gegeben wird. Im 4. Kapitel wer-den zusammengefasste Ergebnisse zur Mitarbeiteranzahl, Zahl der unbesetzten Stellen, Krankenstand etc. dargestellt. Die Ergebnisse zu den Themen Wahrnehmung des demografischen Wandels sowie Per-sonal-/ Organisationsmanagement finden sich in Kapitel 5. Wir schließen den Bericht mit einer Zusam-menfassung der Ergebnisse sowie mit ausgewählten Handlungsempfehlungen in Kapitel 6.

1 Statistisches Bundesamt (2014): Statistisches Jahrbuch. Deutschland und Internationales. www.destatis.de. 2 Deller, Jürgen/ Kern, Stefanie/Hausmann, Esther/ Diederichs, Yvonne (2008): Personalmanagement im demografischen Wan-del. Ein Handbuch für den Veränderungsprozess. Heidelberg: Springer. 3 perbit-Studie (2013): Online unter: https://www.perbit.com/newsevents/news/artikel/datum/2013/12/17/perbit-studie-zum-demografiemanagement-zeigt-grossen-nachholbedarf.htm; Towers Watson (2013): Unternehmen auf Folgen des demo-grafischen Wandels kaum vorbereitet. Demografiestudie Deutschland/Österreich von Towers Watson. Online unter: http://www.towerswatson.com/de-DE/Press/2013/09/Unternehmen-auf-Folgen-des-demografischen-Wandels-kaum-vorbereitet.


2

2 Inhalt und Ablauf der Studie

Die vorliegende Untersuchung wurde als Online-Erhebung im Zeitraum vom 15. Juni – 15. August 2014 durchgeführt. Der Fragebogen richtete sich an Personalverantwortliche, Führungskräfte im oberen Ma-nagement, Geschäftsführer und Mitarbeiter, welche einen guten Einblick in das Unternehmen bzw. Personalmanagement haben. Er umfasste drei Seiten zur Wahrnehmung des demografischen Wandels und Personalmanagement sowie drei Seiten zum Unternehmen allgemein. Konkret wurden Daten, Meinungen und Wissen zu folgenden Themenfeldern abgefragt:

− Demografischer Wandel: eigene Wahrnehmung, Wahrnehmung der Geschäftsführung und der Mitarbeiter sowie Bedeutung des demografischen Wandels für das Unternehmen,

− Personal- und Organisationsmanagement: Verantwortlichkeit für Personalmanagement, Rolle und Stellenwert des Personalmanagements im Unternehmen, Vorhandensein und Nutzung demogra-fiespezifischer Instrumente des Personal- und Organisationsmanagements,

− Unternehmenskontext: Branche, Unternehmensform, Bundesland, wirtschaftliche Situation, Per-sonalsituation, Betriebsrat, technologischer Stand der Anlagen/Maschinen, Marktsituation, Wett-bewerb,

− Allgemeine Angaben zur ausfüllenden Person.

3 Überblick über die Stichprobe

Grundlage der Stichprobe sind Unternehmen, die in den letzten drei Jahren entsprechend der Unter-nehmensdatenbank Amadeus mindestens einmal 50 Mitarbeiter oder mehr beschäftigten. Die Unter-nehmensansprache erfolgt zudem zweimal über den Newsletter des HRM.de Netzwerkes4.

In die Auswertung wurden jedoch nur die Datensätze einbezogen, welche die Fragen im Bereich Demo-grafie- und Personalmanagement bearbeiteten. Dies ergibt eine Stichprobe von 648 Unternehmen. Für die einzelnen Auswertungen/Grafiken kann diese Zahl jedoch schwanken, da Unternehmen, die eine Frage unbeantwortet ließen bzw. die Auswahl „Keine Antwort“ vornahmen, für die Mittelwertberech-nung entfallen. In Bezug auf die Informationen zu Bundesländern und Branche ist zu beachten, dass Freitextangaben für die Auswertung in die bestehenden Kategorien eingeordnet wurden.

4 HRM ist eines der führenden Netzwerke für Personalmanager in Deutschland, Österreich und der Schweiz. http://www.hrm.de/.


3

3.1 Bundesland

In der Stichprobe sind Unternehmen aus allen Bundesländern vertreten. Die meisten Unternehmen (16,8%) haben ihren Sitz in Nordrhein-Westfalen, gefolgt von Baden-Württemberg (12%) und Bayern (11,4%). Unternehmen aus der Schweiz und Österreich sowie Unternehmen, die angaben, bundesweit tätig zu sein, wurden der Kategorie „Sonstige“ zugeordnet.

Abbildung 1: Bundeslandverteilung der Stichprobe

12,0%

11,4%

4,1%4,5%

1,4%

2,5%

9,4%

2,5%

7,8%

16,8%

3,7%

2,2%

10,3%

3,0%

1,9%

5,0%

1,6%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%


4

3.2 Branche

Die Mehrzahl der befragten Unternehmen (28,5%) sind Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes, gefolgt von Unternehmen bzw. Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesen (15,3%) und den Sons-tigen Dienstleistungen (12,5%).

Abbildung 2: Branchenverteilung der Stichprobe

3.3 Betriebsrat und Tarifvertrag

In rund 46% der befragten Unternehmen gibt es einen Betriebsrat.

Einen Tarifvertrag haben 47% der befragten Unternehmen, wovon 78% einen Branchentarifvertrag und 22% einen unternehmensspezifischen Tarifvertrag haben. Individuelle Verträge gibt es in 35% der Un-ternehmen, 18% Unternehmen entlohnen am Tarif angelehnt.

3.4 Technologischer Stand, Wettbewerbsfähigkeit, Marktposition und Wettbewerbsdruck

Der technologische Stand des eigenen Unternehmens wurde bei rund 71% der Teilnehmer besser bzw. sogar viel besser im Vergleich zu Mitbewerbern eingeschätzt. Im selben Zug wurde auch die Wettbe-werbsfähigkeit mit rund 77% und die Marktposition mit rund 74% der Angaben als besser bzw. viel bes-

28,5%

5,6%

8,4%

5,8%

2,3%0,8%

3,9%5,0%

2,0%0,8%

5,8%

2,5%

15,3%

12,5%

0,8%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%


5

ser im Vergleich zur Konkurrenz bewertet. Trotzdem wurde der Wettbewerbsdruck bei rund 87% der Antworten als hoch bzw. sogar als immens wahrgenommen.

4 Ergebnisse

Das folgende Kapitel 4.1. fasst die Aussagen aller teilnehmenden Unternehmen zur ihrer aktuellen Per-sonalstruktur sowie zu den Verantwortlichen für Personalarbeit zusammen. Daran anschließend wer-den die Angaben zur Wettbewerbssituation (4.2), zur Wahrnehmung und Bedeutung des demografi-schen Wandels (4.3) sowie abschließend zum Personalmanagement (4.4) dargestellt.

4.1 Personalstruktur und Verantwortung für Personalarbeit

4.1.1 Mitarbeiteranzahl insgesamt

Frage: Wie viele Mitarbeiter (ca. Angabe ausreichend) hatte Ihr Unternehmen am 30.06.2013?

Der überwiegende Teil der befragten Unternehmen hat eine Mitarbeiteranzahl zwischen 51 und 100 (32%) bzw. zwischen 101 und 350 (37%).

Abbildung 3: Anzahl der Mitarbeiter

4.1.2 Anteil Mitarbeiter im Alter über 50 Jahren

Frage: Wieviel Prozent der Mitarbeiter Ihres Unternehmens sind über 50 Jahre alt?

25,6% der befragten Unternehmen gaben an, dass 20-30 % ihrer Mitarbeiter über 50 Jahre alt sind. Bei 19,6% sowie 8,7% macht die Altersgruppe der über 50-Jährigen zwischen 30-40% bzw. 40-50 % der Belegschaft aus. In 8,5% der befragten Unternehmen (entspricht 55 Unternehmen) ist mehr als die Hälfte der Beschäftigten über 50 Jahre alt.

10%

32%

37%

13%

8%

bis 50

51 - 100

101 - 350

351 - 1000

über 1000


6

Abbildung 4: Anteil Mitarbeiter im Alter über 50 Jahren

4.1.3 Durchschnittlicher Krankenstand

Frage: Wie hoch war im letzten Jahr (2013) der durchschnittliche Krankenstand?

Abbildung 5: Durchschnittlicher Krankenstand

4.1.4 Unbesetzte Stellen

Frage: Wie viele Stellen waren am 30.06.2013 in Ihrem Unternehmen unbesetzt?

66,6% der befragten Unternehmen gaben an, dass zum Stichtag 30.06.2013 2 Stellen unbesetzt waren. Zwischen 3-5 Stellen war bei 15,6% unbesetzt.

18,5% 19,1%

25,6%

19,6%

8,7%

5,4%3,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

unter 10% 10 - 20% 20 - 30% 30 - 40% 40 - 50% 50 - 60% über 60%

3,0%

53,9%

35,7%

6,6%

0,8%0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

bis 1% über 1 -5%

über 5 -10%

über 10 -30%

über 30%


7

Abbildung 6: Unbesetzte Stellen

4.1.5 Besetzung offener Stellen

Frage: Gibt es gegenwärtig oder gab es im letzten Jahr (2013) Schwierigkeiten bei der Besetzung offener Stellen in Ihrem Unternehmen?

Nur 7,3% der befragten Unternehmen gaben an, dass sie keine Probleme bei der Besetzung offener Stellen haben. Dagegen gaben 51,3% der Unternehmen an, dass sie eher große bis größere Probleme haben. 6,1%, d.h. rund 40 Unternehmen gaben an, dass sie im letzten Jahr oder gegenwärtig sehr große Probleme bei der Stellenbesetzung haben.

Abbildung 7: Probleme bei der Stellenbesetzung

66,6%

15,6%

3,4%

8,9%

3,6% 1,8%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

bis 2 3 - 5 6 - 10 11 - 20 21 - 50 über 50

7,3%

15,7%

19,6%

29,1%

22,2%

6,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

gar keine Probleme sehr große Probleme


8

4.1.6 Hauptverantwortliche für das Personalmanagement

Frage: Wer ist in Ihrem Unternehmen für Personalmanagement hauptverantwortlich?

In mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen (54,5%) wird das Personalmanagement von der Ge-schäftsführung verantwortet. 28% haben eine eigene Personalabteilung mit bis zu 5 Mitarbeitern. In 10,3% der befragten Unternehmen sind die Führungskräfte der Linie für Aufgaben des Personalmana-gements hauptverantwortlich. In 7,2% der Fälle besteht die Personalabteilung aus mehr als 6 Mitarbei-tern.

Abbildung 8: Verantwortung für Personalmanagement

54,5%

10,3%

28,0%

2,7% 1,7% 2,8%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%


9

4.2 Wettbewerbssituation

4.2.1 Kennzahlen

Frage: Wie haben sich die folgenden Kennzahlen Ihres Unternehmens in den letzten 5 Jahren entwickelt?

Abbildung 9: Entwicklung von Unternehmenskennzahlen

4.2.2 Auftragslage

Frage: Wie schätzen Sie die Auftragslage ihres Unternehmens im letzten Jahr (2013) ein?

Abbildung 10: Auftragslage

4,78

4,83

4,34

0 1 2 3 4 5 6 7

Entwicklung der Anzahl der Mitarbeiter

Entwicklung des Umsatzes

Entwicklung des Gewinns

keine sehr stark sehr starkAntwort gesunken gestiegen

Mittelw

ert insgesamt

4,45

0 1 2 3 4 5 6

Auftragslage

keine sehr sehrAntwort schlecht gut

Mittelw

ert insgesamt


10

4.2.3 Wettbewerbsvorteile und vorhandene Personalressourcen

Frage: Wie wichtig sind folgende Wettbewerbsvorteile für Ihr Unternehmen im Vergleich zu Ihren Mit-bewerbern und Konkurrenten?

Abbildung 11: Wettbewerbsvorteile

3,59

5,16

4,34

4,26

3,92

4,70

4,12

4,23

4,86

2,84

4,66

2,62

0 1 2 3 4 5 6

Günstigere Preise als die Hauptkonkurrenz

Höhere Qualität

Schnellere Entwicklung neuer Angebote

Innovativere Produkte

Höhere Produktvielfalt

Maßgeschneiderte Einzellösungen

Kürzere Lieferzeiten als die Konkurrenz

Zusätzliche Angebote wie etwa Service / Wartung / Training

Besonderes Know-how

Internationale Präsenz

Besseres Image oder höherer Bekanntheitsgrad

Patente, Rechte und geschützte Muster

keine gar nicht sehr Antwort wichtig wichtig

Mittelw

ert insgesamt


11

Frage: Ist ausreichend qualifiziertes Personal in Ihrem Unternehmen vorhanden, um diese Wettbewerbs-vorteile auszuschöpfen?

Abbildung 12: Personalressourcen

4.3 Demografischer Wandel

4.3.1 Einstellung zum demografischen Wandel allgemein

Frage: Inwieweit haben Sie sich schon persönlich mit der Thematik „demografischer Wandel“ auseinan-dergesetzt?

Abbildung 13: Persönliche Auseinandersetzung mit der Thematik „demografischer Wandel“

4,06

0 1 2 3 4 5 6

qualifiziertes Personal

keine nicht sehr reichlich Antwort verfügbar verfügbar

Mittelw

ert insgesamt

4,29

0 1 2 3 4 5 6

Auseinandersetzung

keine überhaupt sehrAntwort noch nicht intensiv

Mittelw

ert insgesamt


12

4.3.2 Allgemeine Aussagen zum demografischen Wandel und der Bedeutung des Personalmanagements

Frage: Bewerten Sie bitte die folgenden Aussagen zur allgemeinen Einordnung von Personalarbeit. Ver-suchen Sie bitte dabei ausschließlich die Sicht der GESCHÄFTSFÜHRUNG in Ihrem Unternehmen einzu-schätzen.

Abbildung 14: Allgemeine Einstellungen aus Sicht der Geschäftsführung

2,66

4,72

4,32

1,72

2,45

2,28

3,37

2,74

2,52

1,78

0 1 2 3 4 5 6

Die finanziellen und personellen Ressourcen, die für Personalarbeit zurVerfügung stehen (abgesehen von der Personalverwaltung), könnten an

vielen Stellen im Unternehmen sinnvoller eingesetzt werden.

Investitionen in zufriedene und gesunde Mitarbeiter zahlen sich aus undsind gut angelegt.

Unternehmen sollten sich auch um die psychische Gesundheit ihrerMitarbeiter kümmern.

Weiterbildungsmaßnahmen sind eine Modeerscheinung.

Das Personalangebot wird durch den Arbeitsmarkt bestimmt – da kann man als Unternehmen nicht viel machen.

Der demografische Wandel ist primär eine gesellschaftlicheHerausforderung, welcher man als Unternehmen passiv gegenübersteht.

Durch den Druck und die Geschwindigkeit des Marktumfeldes wird inunserem Unternehmen fast die gesamte Zeit durch die Bearbeitung

kurzfristiger Herausforderungen gebunden.

Durch den Druck und die Geschwindigkeit des Marktumfeldes wird inunserem Unternehmen fast das gesamte Kapital durch die Bearbeitung

kurzfristiger Herausforderungen gebunden.

Die Schnelligkeit des Marktgeschehens lässt die Entwicklung langfristigerStrategien an unserem Unternehmensstandort nicht zu.

Strategien sind eigentlich nur in Krisenzeiten relevant.

keine trifft überhaupt trifft voll und Antwort nicht zu ganz zu

Mittelw

erte insgesamt


13

Frage: Bewerten Sie bitte die folgenden Aussagen. Versuchen Sie bitte dabei ausschließlich die Sicht der GESCHÄFTSFÜHRUNG in Ihrem Unternehmen einzuschätzen.

Abbildung 15: Einstellungen zum demografischen Wandel aus Sicht der Geschäftsführung

4,88

2,36

4,38

4,46

4,11

4,21

2,97

3,16

4,97

3,70

3,57

0 1 2 3 4 5 6

Der demografische Wandel stellt eine zentrale Herausforderungfür Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland in den

kommenden Jahren dar.

Der demografische Wandel ist vor allem ein Medienphänomen.

Der demografische Wandel stellt für unserenUnternehmensstandort in den kommenden Jahren eine

wichtige Herausforderung dar.

Der demografische Wandel führt dazu, dass unserUnternehmen vermehrte Anstrengungen unternehmen muss,um für die schrumpfende Zahl von Lehrlingen und Studenten

attraktiv zu sein.

Der Umgang mit älteren Arbeitnehmern ist eine zentraleHerausforderung des demografischen Wandels an unserem

Standort.

Zur Integration aller Altersgruppen in einem Unternehmen ist esnötig, dass auf altersspezifische Besonderheiten (Jüngere und

Ältere) von Personen Rücksicht genommen wird.

Die meisten älteren Personen wollen gar nicht mehr arbeiten,sondern bevorzugen den Ruhestand.

Die Einstellung Älterer zieht teure arbeitsrechtliche Probleme(Kündigungsschutz etc.) nach sich.

In unserem Betrieb arbeiten schon immer Ältere und Jüngereproblemlos zusammen.

Wir haben ausreichend Wissen in Bezug aufDemografiemanagement.

Instrumente und Anleitungen zur Bewältigung desdemografischen Wandels sind für uns gut verfügbar.


Mittelw

ert insgesamt


14

4.3.3 Einstellung von unternehmensinternen Personalgruppen zum demografischen Wandel

Frage: Bewerten Sie bitte, ob die nachfolgenden Akteure in Ihrem Unternehmen Maßnahmen zum de-mografischen Wandel unterstützen oder ob sie diesen eher ablehnend gegenüberstehen. Sollte es in Ihrem Unternehmen einen der genannten Akteure nicht geben, so wählen Sie bitte die Kategorie „keine Antwort“ aus.

Abbildung 16: Unterstützung von Maßnahmen zum demografischen Wandel

5,56

5,76

5,00

4,89

4,99

4,52

0 1 2 3 4 5 6 7

Geschäftsführung

Personalabteilung/ Personalverantwortliche

Fachabteilungen

Mittleres Management

Betriebsrat

Mitarbeiter aus sonstigen Abteilungen

keine ablehnend neutral unterstützendAntwort

Mittelw

ert insgesamt


15

4.3.4 Eigenschaften von Arbeitnehmern

Frage: Bewerten Sie bitte folgende Eigenschaften dahingehend, ob diese aus Sicht der GESCHÄFTSFÜHRUNG hauptsächlich auf jüngere oder hauptsächlich auf ältere Arbeitnehmer zutreffen. Dabei bedeutet die mittlere Ausprägung („3“), dass die Eigenschaft beiden Gruppen gleichermaßen at-testiert wird.

Abbildung 17: Eigenschaften jüngerer und älterer Beschäftigter aus Sicht der Geschäftsführung

5,86

4,79

4,68

3,88

3,96

2,86

3,02

0 1 2 3 4 5 6 7

Erfahrungswissen

Arbeitsmoral

Qualitätsbewusstsein

Teamfähigkeit

Psychische Belastbarkeit

Bereitschaft, sich mit Neuem auseinanderzusetzen

Körperliche Belastbarkeit

für Jüngere trifft auf Jüngere und für Ältere keinezutreffend Ältere zu zutreffend Antwort

Mittelw

ert insgesamt


16

4.3.5 Demografischer Wandel als unternehmerische Herausforderung

Frage: Bewerten Sie bitte die folgenden Aussagen. Versuchen Sie bitte die vorherrschende Meinung (a) in der Geschäftsführung und (b) in der Mitarbeiterschaft (ohne Geschäftsführung) einzuschätzen.

Abbildung 18: Einstellungen zum demografischen Wandel aus Sicht der Geschäftsführung (a) und Mitarbeiter (b)

In der Auswertung wird deutlich, dass insbesondere die Geschäftsführung den demografischen Wandel als eine zentrale Herausforderung in den kommenden Jahren wahrnimmt. Dies folgt aus der Angabe, dass ca. 79% der Antworten die Aussage „Der demografische Wandel stellt in den nächsten Jahren eine zentrale Herausforderung dar“ aus Sicht der Geschäftsführung als überwiegend bis voll zutreffend ein-geschätzt haben. Mit dem Fokus auf die Mitarbeitersicht wurde diese Aussage nur in rund 51% der be-antworteten Fälle als überwiegend bis voll zutreffend bewertet.

Eine weitere Frage bezog sich auf die Bewältigbarkeit des demografischen Wandels mit Hilfe zur Verfü-gung stehender materieller und immaterieller Ressourcen. Aus Sicht der Geschäftsführung wurde der demografische Wandel in rund 57% der Antworten als eher mehr bzw. sogar voll bewältigbar mit den vorhandenen Ressourcen eingeschätzt. Im Fokus auf die Mitarbeitersicht liegt die Anzahl der Antworten in dieser Spanne bei nur rund 49% der Antworten.

4,53

3,56

3,74

3,54

4,30

3,98

0 1 2 3 4 5 6

(a) Aus Sicht der Geschäftsführung unseres Unternehmensstellt der demografische Wandel in den nächsten Jahren eine

zentrale Herausforderung dar.

(b) Aus Sicht der Mitarbeiter unseres Unternehmens stellt derdemografische Wandel in den nächsten Jahren eine zentrale

Herausforderung dar.

(a) Aus Sicht der Geschäftsführung unseres Unternehmens istder demografische Wandel mit den uns zur Verfügung

stehenden materiellen und immateriellen Ressourcen gutbewältigbar.

(b) Aus Sicht der Mitarbeiter unseres Unternehmens ist derdemografische Wandel mit den uns zur Verfügung stehendenmateriellen und immateriellen Ressourcen gut bewältigbar.

(a) Aus Sicht der Geschäftsführung unseres Unternehmens sindältere Personen genauso leistungsfähig wie Jüngere.

(b) Aus Sicht der Mitarbeiter unseres Unternehmens sind älterePersonen genauso leistungsfähig wie Jüngere.


Mittelw

ert insgesamt


17

4.4 Personalmanagement

4.4.1 Aussagen zur Stellung und der Relevanz von Personalmanagement

Frage: Bewerten Sie bitte die folgenden Aussagen. Versuchen Sie bitte die vorherrschende Meinung (a) in der Geschäftsführung und (b) in der Mitarbeiterschaft (ohne Geschäftsführung) einzuschätzen.

Abbildung 19: Stellung und Relevanz des Personalmanagements aus Sicht der Geschäftsführung (a) und Mitarbeiter (b)

4,89

4,12

4,46

3,64

4,53

3,84

4,12

3,57

4,86

4,50

0 1 2 3 4 5 6

(a) Geschäftsführungssicht: Personalmanagement nimmt inunserem Unternehmen wichtige und nützliche Aufgaben wahr.

(b) Mitarbeitersicht: Personalmanagement nimmt in unseremUnternehmen wichtige und nützliche Aufgaben wahr.

(a) Geschäftsführungssicht: Personalmanagement nimmtstrategische Aufgaben im Personalbereich wahr.

(b) Mitarbeitersicht: Personalmanagement nimmt strategischeAufgaben im Personalbereich wahr.

(a) Geschäftsführungssicht: Personalmanagement wirkt anWandelprozessen mit.

(b) Mitarbeitersicht: Personalmanagement wirkt anWandelprozessen mit.

(a) Geschäftsführungssicht: Personalmanagement vertritt imUnternehmen die Interessen der Mitarbeiter.

(b) Mitarbeitersicht: Personalmanagement vertritt imUnternehmen die Interessen der Mitarbeiter.

(a) Geschäftsführungssicht: Personalmanagement erfülltoperative Aufgaben im Personalbereich.

(b) Mitarbeitersicht: Personalmanagement erfüllt operativeAufgaben im Personalbereich.


Mittelw

ert insgesamt


18

Frage: Bewerten Sie bitte die folgenden Aussagen zum Personalmanagement. Versuchen Sie bitte dabei ausschließlich die Sicht der GESCHÄFTSFÜHRUNG in Ihrem Unternehmen einzuschätzen.

Abbildung 20: Einschätzung des Personalmanagements aus Sicht der Geschäftsführung

4,19

4,11

4,35

4,22

3,76

3,76

3,29

4,20

3,51

0 1 2 3 4 5 6

Das Personalmanagement nimmt bei der Geschäftsplanung undder Erstellung der Geschäftsstrategie aktiv teil.

Das Personalmanagement wird im Unternehmen alsstrategischer Partner bei der Geschäftsplanung verstanden.

Das Personalmanagement trägt zur Umsetzung derGeschäftsstrategie aktiv bei und hilft bei der Erreichung der

Unternehmensziele.

Die Personal- und die Geschäftsstrategie sind in unseremUnternehmen verknüpft und aufeinander abgestimmt.

Das Personalmanagement investiert Zeit und Geld instrategische Personalthemen.

Unser Unternehmen ist im Bereich Personalgewinnung & -bindung für zukünftige Herausforderungen gut aufgestellt.

Unser Unternehmen ist im Bereich alterns- & altersgerechte Arbeitsgestaltung (z.B. ergonomische Arbeitsplätze) für

zukünftige Herausforderungen gut aufgestellt.

Unser Unternehmen ist im Bereich berufliche Qualifizierung &Personalentwicklung/Weiterbildung für zukünftige

Herausforderungen gut aufgestellt.

Unser Unternehmen ist im Bereich Wissensmanagement fürzukünftige Herausforderungen gut aufgestellt.


Mittelw

ert insgesamt


19

4.4.2 Akteure bei wichtigen strategischen Entscheidungen

Frage: Bewerten Sie bitte, wie einflussreich die folgenden Akteure bei wichtigen strategischen Entschei-dungen in Ihrem Unternehmen sind. Sollte es in Ihrem Unternehmen einen der genannten Akteure nicht geben, so wählen Sie bitte die Kategorie „keine Antwort“ aus.

Abbildung 21: Einfluss betrieblicher Akteure

4.4.3 Reflexivität

Reflexivität von Unternehmen bzw. Bereichen (z. B. Personalmanagement) meint die Fähigkeit, sich gegenüber der eigenen Entwicklung als auch den vorhandenen Routinen kritisch und distanziert zu ver-halten sowie Veränderungsimpulse aufzunehmen und Entwicklung zu ermöglichen (vgl. Schirmer et al. 20125).

5 Schirmer, F.; Knödler, D.; Tasto, M. (2012): Innovationsfähigkeit durch Reflexivität - Neue Perspektiven auf Praktiken des Change Management. Wiesbaden: Gabler.

5,80

4,26

3,93

3,86

3,14

2,44

0 1 2 3 4 5 6

Geschäftsführung

Personalabteilung/ Personalverantwortliche

Fachabteilungen

mittleres Management

Betriebsrat

Mitarbeiter aus sonstigen Abteilungen

keine kein sehr großerAntwort Einfluss Einfluss

Mittelw

ert insgesamt


20

Frage: Bewerten Sie bitte die folgenden Aussagen. Versuchen Sie bitte dabei ausschließlich die Sicht der GESCHÄFTSFÜHRUNG in Ihrem Unternehmen einzuschätzen.

Abbildung 22: Reflexivität

4,54

4,20

3,05

3,18

2,04

2,03

2,82

2,94

0 1 2 3 4 5 6

Unser Unternehmen ist insgesamt bestrebt, regelmäßig durchentsprechende Maßnahmen die Unternehmensentwicklung und

-tätigkeit kritisch zu reflektieren.

Das Personalmanagement unseres Unternehmens ist insgesamtbestrebt, regelmäßig durch entsprechende Maßnahmen die

eigene Entwicklung und Tätigkeit kritisch zu reflektieren.

Unternehmensexterne Meinungen zum Personalmanagementwerden regelmäßig ausgewertet (z.B. Tages- und Fachpresse,

Berichte, Reputationsstudien - auch andere möglich).

Meinungen anderer Abteilungen zum Personalmanagementwerden regelmäßig ausgewertet (z.B. aus der Fertigung, dem

Controlling).

Für die Darstellung des Personalmanagements im Unternehmenwerden regelmäßig externe (durch externe Berater oder andere

Abteilungen des Unternehmens erstellt) Berichte über dasPersonalmanagement genutzt.

Es findet regelmäßig eine ergebnisoffene Evaluation desPersonalmanagements statt, an welcher sich alle Mitarbeiter

beteiligen können.

In der Personalarbeit unseres Unternehmens nutzen wirregelmäßig Maßnahmen und Instrumente, um Entwicklungen

im Personalbereich kritisch zu hinterfragen (z.B.Strategiemeeting, Klausur, Personalcontrolling - auch andere

möglich).

Für die Personalentwicklung werden im Personalmanagementunterschiedliche Szenarien/ Entwicklungsalternativen

betrachtet.


Mittelw

ert insgesamt


21

4.4.4 Instrumente des Personalmanagements und Intensität ihrer Nutzung

Frage: Geben Sie bitte an, ob folgende Instrumente des Personalmanagements in Ihrem Unternehmen grundsätzlich vorhanden sind.

Abbildung 23: Vorhandensein von Instrumenten des Personal- und Organisationsmanagements (Mehrfachantwort möglich)

94,2%

77,2%73,2%

85,8%

69,5%

53,8%

77,2%

59,3%

48,3%

94,8%

13,4%

69,0%

29,3%25,0%

41,3%

70,4%

31,6%

73,6%

32,6%27,3%

17,7%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%


22

Frage: Geben Sie nun bitte an, wie intensiv die zuvor ausgewählten Instrumente in Ihrem Unternehmen genutzt werden.

Abbildung 24: Nutzungsgrad der Instrumente

4,73

4,64

4,21

4,87

4,35

4,24

4,41

4,25

4,34

4,71

3,73

4,57

3,83

3,65

3,83

4,26

3,79

4,48

4,20

4,01

3,87

0 1 2 3 4 5 6

Analyse des aktuellen Personalbestandes

Analyse des zukünftigen Personalbedarfs

Ermittlung des Durchschnittalters der Mitarbeiter in den Abteilungen

Betriebliche Ausbildung

Kooperation mit Schulen und Hochschulen

Teilnahme an Messen zur Berufsorientierung/ Karrieremessen

Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, z.B. flexibleArbeitszeiten

Nachfolgemanagement

Systematische Analyse der Kompetenzen der Beschäftigten

Interne und externe Weiterbildung

Spezielle Weiterbildungsangebote für ältere Beschäftigte

Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung

Altersgerechter Personaleinsatz (z.B. Schonarbeitsplätze)

Besondere Ausstattung der Arbeitsplätze für ältere Beschäftigte

Altersteilzeit

Maßnahmen im Gesundheitsmanagement

Individuelle Anpassung der Leistungs- und Arbeitsanforderungen fürältere Beschäftigte

Altersgemischte Teamarbeit

Diskussions- und Erfahrungsgruppen

Dokumentation von Erfahrungswissen (Wissensdatenbank)

Social Software (Foren, Blogs, Wikis etc.)

nicht vorhanden, vorhanden vorhanden aber nicht und intensiv

genutzt genutzt

Mittelw

ert insgesamt


23

5 Fazit und Empfehlungen

6.1 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse

Die Ergebnisse unserer Erhebung zeigen: Die demografische Entwicklung in Deutschland hat Auswir-kungen auf die Unternehmen. In rund einem Viertel der befragten Unternehmen sind zwischen 20 und 30% der Belegschaft über 50 Jahre alt. In jeweils knapp 9% der Unternehmen macht der Anteil der über 50-Jährigen mehr als 40% oder sogar 50% aus! In zwei Dritteln der befragten Unternehmen gibt es mind. 2 offene Stellen; zwischen 3-5 Stellen war bei 15,6% unbesetzt. Nur 7,3% der befragten Unter-nehmen gaben an, dass sie keine Probleme bei der Besetzung offener Stellen haben. Dagegen gaben 51,3% der Unternehmen an, dass sie eher große bis größere Probleme bei der Stellenbesetzung ha-ben. 6,1%, d.h. rund 40 Unternehmen gaben an, dass sie im letzten Jahr oder gegenwärtig sehr große Probleme bei der Stellenbesetzung hatten bzw. haben.

Persönlich haben sich die Befragten auch schon intensiv bis sehr intensiv mit der Thematik „demogra-fischer Wandel“ auseinander gesetzt. Dass der demografische Wandel eine zentrale Herausforderung für Unternehmen in Deutschland ist, wird im Mittel mit 4,88 bewertet (auf einer Skala von 1= trifft überhaupt nicht zu bis 6 = trifft voll und ganz zu). Bezogen auf das eigene Unternehmen wird der de-mografische Wandel als Herausforderungen als weniger wichtig als für deutsche Unternehmen insge-samt eingeschätzt (Mittelwert 4,38). Aus den Ergebnissen lässt sich schlussfolgern, dass Unternehmen sensibel gegenüber der demografischen Entwicklung sind und Herausforderungen im Umgang mit dem Fachkräftemangel sowie der Alterung der Belegschaften erwarten.

Es bestätigt sich aber auch in unserer Untersuchung, dass den Unternehmen Wissen in Bezug auf De-mografiemanagement (Mittelwert 3,70 bei der Frage: Wir haben ausreichend Wissen in Bezug auf De-mografiemanagement.) und konkrete Instrumente zur Bewältigung des demografischen Wandels feh-len (Mittelwert 3,57 bei der Frage: Instrumente und Anleitungen zur Bewältigung des demografischen Wandels sind für uns gut verfügbar.). Interessant ist weiterhin, dass Maßnahmen zum demografischen Wandel stärker von der Geschäftsführung und der Personalabteilung unterstützt werden als von den Fachabteilungen, dem mittleren Management, dem Betriebsrat und den Mitarbeitern aus den sonsti-gen Abteilungen.

In den befragten Unternehmen wird die Rolle des Personalmanagements als strategischer Partner, Unterstützer in Wandelprozessen, der Vertretung der Mitarbeiterinteressen, der Erledigung operativer Aufgaben aus Sicht der Geschäftsführung stets besser bewertet als aus Sicht der Mitarbeiter. Die stra-tegische Bedeutung des Personalmanagements zur Bewältigung des demografischen Wandels wird als wichtig eingeschätzt. In Bezug auf die Handlungsfelder des Personal- und Organisationsmanagement „Personalgewinnung und -bindung“ (Mittelwert 3,76), „alters- und alternsgerechte Arbeitsgestaltung“ (Mittelwert 3,29), „berufliche Qualifizierung und Personalentwicklung/Weiterbildung“ (Mittelwert 4,20) sowie „Wissensmanagement“ (Mittelwert 3,51) sehen sich die Unternehmen in erste Linie im Bereich „berufliche Qualifizierung und Personalentwicklung/Weiterbildung“ gut aufgestellt (Mittelwert 4,20).


24

Die am häufigsten genutzten Instrumente des Personalmanagements in den Unternehmen sind:

− Interne und externe Weiterbildung: 94,8% − Analyse des aktuellen Personalbestandes: 94,2% − Betriebliche Ausbildung: 85,8% − Analyse des zukünftigen Personalbedarfs: 77,2% − Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf: 77,2% − Altersgemischte Teamarbeit: 73,6% − Durchschnittsalter der Abteilungen ermitteln: 73,2% − Maßnahmen im Gesundheitsmanagement: 70,4%

Am wenigsten häufig genutzt werden:

− Spezielle Weiterbildungsangebote für ältere Beschäftigte: 13,4% − Social Software (Foren, Blogs, Wikis etc.) zum Wissensaustausch: 17,7% − Besondere Ausstattung der Arbeitsplätze für ältere Beschäftigte: 25,0% − Dokumentation von Erfahrungswissen: 27,3% − Altersgerechter Personaleinsatz (z.B. Schonarbeitsplätze): 29,3% − Individuelle Anpassung der Leistungs- und Arbeitsanforderungen für ältere Beschäftigte: 31,6% − Diskussions- und Erfahrungsgruppen: 32,6%

In diesen Ergebnissen bestätigt sich, dass die befragten Unternehmen überwiegend Instrumente der beruflichen Qualifizierung/Personalentwicklung sowie Personal- und Altersstrukturanalyse nutzen. Weit weniger häufig kommen Instrumente aus dem Bereich Wissensmanagement sowie alterns- und alters-gerechter Arbeitsgestaltung in den Unternehmen zur Anwendung.

Im Rahmen einer statistischen Analyse mittels eines Strukturgleichungsmodells hat sich zudem gezeigt, dass besonders die Unternehmen intensiv Maßnahmen und Instrumente des Demografiemanagements nutzen sowie insgesamt die eigene Bewältigungsfähigkeit des demografischen Wandels als gut ein-schätzen, deren Personalmanagement strategisch ausgerichtet und reflexiv ist sowie die generell eine wertschätzende Einstellung gegenüber ihren Beschäftigten und dem Personalmanagement haben (z. B. hohe Zustimmung zur Aussage: Investitionen in zufriedene und gesunde Mitarbeiter zahlen sich aus und sind gut angelegt)6.

Nachfolgend geben wir Handlungsempfehlungen als Anregungen für Ideen im Umgang mit der demo-grafischen Entwicklung. Uns ist in diesem Zusammenhang ganz besonders wichtig, dass es nicht um ein Mehr an Tools und Instrumenten geht, die es zukünftig umzusetzen gilt, sondern um die richtigen In-strumente und Maßnahmen und ihren reflexiven Gebrauch vor dem Hintergrund der spezifischen Situation und Herausforderungen des jeweiligen Unternehmens! Die nachfolgend vorgeschlagenen Maßnahmen sind insofern als Einladung zum Nachdenken zu verstehen.

6 vgl. ausführlich: Geithner, S./Gühne, M./Schirmer, F. (2015): „Wenn es Unternehmen an Reflexivität fehlt…“: Barrieren der Institutionalisierung eines Demografiemanagements. In: Bullinger-Hoffmann, A.C. et al. (Hrsg.): Innovationspotenziale im de-mografischen Wandel – Forschung und Praxis für die Arbeitswelt. Mering: Hampp-Verlag (in Vorbereitung).


25

6.2 Handlungsempfehlungen

Unsere Empfehlungen beziehen sich auf zwei Bereiche: Erstens auf die Etablierung eines strategisch-reflexiven Personalmanagements und zweitens auf die unternehmensspezifische Umsetzung konkreter Maßnahmen und Instrumente eines Demografiemanagements.

(1) Etablierung eines strategisch-reflexiven Personalmanagements

Herausforderungen der demografischen Entwicklung sind kein kurzfristiges und temporäres Phänomen; sie werden Unternehmen vielmehr noch eine längere Zeit begleiten. Aller Voraussicht nach werden sich die Herausforderungen auch eher verstärken als vereinfachen. Aus diesem Grund brauchen Unterneh-men ein Personalmanagement, das strategisch und reflexiv ist. Strategisch ist das Personalmanagement dann, wenn Personal- und Unternehmensstrategie gleichzeitig betrachtet werden und integrativ sind. Voraussetzung einer mittelfristigen Personalstrategie ist, dass die Unternehmen auf der einen Seite eine Unternehmensstrategie haben (Wo wollen wir hin? Welche Geschäftsfelder wollen wir wie bedie-nen?) und auf der anderen Seite, systematisch und regelmäßig Alters- und Personalstrukturanalysen sowie Kompetenzanalysen durchführen, um angemessene Maßnahmen im Personalmanagement pla-nen und umsetzen zu können (s.u.). Reflexiv ist das Personalmanagement, wenn es als Abteilung und Funktion in der Lage ist, sich sowohl der eigenen Tätigkeit und Entwicklung als auch den vorhandenen Routinen gegenüber kritisch und distanziert zu verhalten sowie Veränderungsimpulse aufzunehmen und Entwicklung zu ermöglichen (vgl. Schirmer et al. 20127). Reflexivität zeigt sich darin, dass Meinun-gen anderer (unternehmensextern und -intern) zur eigenen Tätigkeit gezielt zur Weiterentwicklung genutzt werden. Hierbei findet eine ergebnisoffene Evaluation des Personalmanagements statt, an der sich alle Mitarbeiter beteiligen können und zudem unterschiedliche Szenarien und Entwicklungsalterna-tiven betrachtet werden. Unsere Empfehlung ist daher, gezielt die strategische und reflexive Kompo-nente des Personalmanagements zu stärken. Dies kann durch regelmäßige Strategiemeetings und Klau-surtagungen, die explizite Einbindung der Personalleitung und Geschäftsführerbesprechungen und die Anwendung spezifischer Instrumente wie Mitarbeiterbefragungen, Personalcontrolling etc. erreicht werden. Unsere Untersuchung zeigt: Unternehmen, deren Personalmanagement strategisch und refle-xiv ist, schätzen die Bewältigungsfähigkeit des demografischen Wandels höher ein als die anderen Un-ternehmen.

(2) Umsetzung konkreter Maßnahmen und Instrumente eines demografieadäquaten Personal- und Organisationsmanagements

Ein strategisch-reflexives Personalmanagement ist in der Lage, die richtigen Instrumente für die richti-gen Herausforderungen zu finden und umzusetzen. Die Umsetzung von Maßnahmen des Demogra-fiemanagements funktioniert daher nicht nach dem Motto „Je mehr Instrumente, desto besser!“, son-dern nach dem Prinzip „Die richtigen Tools für die richtige Probleme!“. Dies setzt voraus, dass Unter-nehmen eine adäquate Vorstellung von ihren Herausforderungen haben und das Personalmanagement über ein Spektrum an Instrumenten verfügt, die es bedarfsorientiert einsetzen kann. Grundlage der Auswahl sind die unternehmensspezifische Personalstrategie sowie Ergebnisse der regelmäßigen Al-tersstruktur- und Personalanalyse. In den vorgeschlagenen Handlungsfeldern „Personalgewinnung und -bindung“, „alterns- und altersgerechte Arbeitsgestaltung“, „berufliche Qualifizierung und Entwicklung“

7 Schirmer, F.; Knödler, D.; Tasto, M. (2012): Innovationsfähigkeit durch Reflexivität - Neue Perspektiven auf Praktiken des Change Management. Wiesbaden: Gabler.


26

sowie „Wissensmanagement“ können dann zielgerichtete Maßnahmen und Instrumente abgeleitet werden. Nachfolgende Abbildung des Rahmenkonzeptes eines demografieadäquaten Personal- und Organisationsmanagements systematisiert Handlungsfelder und Maßnahmen und kann als Blaupause zur Reflexion des eigenen Personalmanagements genutzt werden (vgl. ausführlich Espig & Geithner 2012, S. 858):

Abbildung 25: Rahmenkonzeptes eines demografieadäquaten Personal- und Organisationsmanagements (erweitert nach Espig & Geithner 2012, S. 85)

8 Espig, S.; Geithner, S. (2012): „Die Letzten machen geschlossen das Licht aus…“ - Ostdeutsche KMU in der demografischen Falle? in: Meyer, Jörn-Axel (Eds.): Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2012. Personalmanagement in kleinen und mittle-ren Unternehmen. Lohmar: Eul Verlag, S. 69-92.

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