dbaccess en el top 100 del great place to work® latinoamérica 2009

REVISTARevista Lat inoamericana de Great Place to Work® Inst i tute , Junio 2009

100MEJORES

EMPRESAS PARA TRABAJAR EN AMÉRICA LATINA

| 3GPTW

2 Bienvenido

3 Tabla de Contenido

4 Un Vistazo a las Mejores Empresas para Trabajar

5 Metodología

6 Las 100 Mejores Empresas para Trabajar

en Latinoamérica (Top 25)

8 Top 3 perfiles

JW Marriott (Perú) | Chemtech (Brazil) | DHL (Bolivia)

12 Cómo las mejores enfrentan la crisis

14 ¿Es un deber ético o un deber económico?

16 Las 100 Mejores Empresas para Trabajar

en Latinoamérica (26 a 100)

21 Firme como una roca

24 Campeones culturales

Tabla de Contenido

27 Entrevista con DHL Bolivia

28 Mantieniendo el contacto

30 Entrevista Hospital Christus Muguerza

31 Confianza en Acción

34 Reconociendo los esfuerzos

36 Entrevista Cadbury Adams

38 Compartiendo el conocimiento

40 Confianza le da MIEDO

42 Entrevista Fedex Express Centroamérica

43 Respondiendo a los demás

45 Entrevista Accor Brazil

46 Innovación rentable desde el buzón de sugerencias

47 ¿Dónde encontrar a Great Place to Work® Institute?

Bienvenido A la revista Lationamericana de Great Place to Work®

¡Es un privilegio para nosotros el celebrar a los ganadores de las Mejores Empresas para Trabajar® en Latinoamérica! Estas organizaciones representan “lo mejor de lo mejor” entre las empresas Latinoamericanas, según se ha determinado en las encuestas realizadas a los colaboradores y en las evaluaciones exhaustivas de las prácticas de los lugares de trabajo.

En esta publicación, usted leerá sobre algunas maneras creativas en que estas compañías apoyan a sus colaboradores, ya sea reconociendo el buen trabajo y el esfuerzo extra, manteniendo a todos informados sobre los asuntos de la compañía, o proporcionando entrenamiento y reconocimiento para ayudar a la gente a cre-cer en su trabajo.

Si bien nuestro objetivo principal es hacer honor a lo que hace a estas empresas tan especiales, también esperamos que sus historias sean el chispazo de ideas, intros-pecciones e inspiración de otras compañías. Después de todo, como las empresas aquí presentadas lo han descubierto, crear un excelente lugar para trabajar, pu-ede producir muchos beneficios a la empresa, incluyendo altos niveles de produc-tividad, lealtad y dedicación por parte de los colaboradores.

No importa en qué parte del “camino” esté su organización para convertiste en un excelente lugar para trabajar, damos la bienvenida a su interés y participación en nuestra misión. El Instituto Great Place to Work® está dedicado a construir una socie-dad mejor, ayudando a las empresas a transformarse en excelentes lugares para trabajar. Ofrecemos una gama de servicios - incluidos los de consultoría, encues-tas, investigación, y más - para ayudar a las empresas a enriquecer la vida de sus colaboradores, al mismo tiempo que fomentan un alto nivel de confianza en toda la organización. Tenemos filiales por todo Latinoamérica, quienes pueden trabajar con empresas de cualquier tamaño para que sigan mejorando su lugar de trabajo y disfruten de las ventajas comerciales que resulten.

Una vez más, felicitamos a las organizaciones latinoamericanas presentadas en esta lista – y para las que todavía no están en la lista, puede ser que estas historias los inspiren. Le damos las gracias por su interés, y lo invitamos a visitar nuestro sitio web, www.greatplacetowork.com para obtener más información acerca de nues-tra organización - y de este proceso.

Robert LeveringCo-founder

Ricardo LangeCEO, Global

Great Place to Work® Institute Europe | [email protected] | www.greatplacetowork.com

EQUIPO DE PRODUCCIÓN

Equipo Editorial

Federico Ast

Jennifer Amozorrutia

Lorena Martínez Segura

Michelle Ferrari

Palle Ellemann Knudsen

Patricia Nuñez Sierra

Rodrigo Garib

Diseño y producción gráfica

Abel Derks

Utrecht, Holanda

Fotos

istockphoto.com

Gracias a todas las empresas que han

contribuido con fotos

Imprenta

Gráficas ACEA C.A.

Venezuela

Contacto

Great Place to Work® Institute, Inc

169 11th Street

San Francisco, CA 94103

EEUU

Teléfono: +1 (415) 503-1234

[email protected]

www.greatplacetwork.com

© Great Place to Work® Institute, Inc 200

GPTW4 |

ESTUDIO 2009:

Empresas que realizaron el estudio: 1,300

Personas encuestadas (encuestas llenadas correctamente): 773,565

Empleados de las empresas participantes: 2,007,200

Industrias de las Mejores Empresas para Trabajar

Tecnología y TelecomunicacionesServicios Financieros y SegurosManufacturaBiotecnología y Productos FarmacéuticosServicios ProfesionalesAlimentos y bebidas Comercio minoristaHotelería y TurismoServicios de SaludOtros

Fuente: Great Place to Work® Institute, 2009

UNVISTAZOA LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR

Son producidas por una organización global llamada Insti-

tuto Great Place to Work® (GPTW), que ha identificado e in-

vestigado a los excelentes lugares para trabajar desde hace

25 años, desde que Robert Levering y Milton Moskowitz, dos

periodistas con sede en San Francisco, California, escribieron

su libro Bestseller “Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en

America”.

Hoy en día, el Instituto Great Place to Work® lleva a cabo

estudios nacionales de los lugares de trabajo en más de 40

países de todo el mundo, entre ellos 11 estudios nacionales

y 2 regionales en Latinoamérica que son llevados a cabo a

través de una red de filiales.

Para la edición de 2008-2009 del estudio de Las Mejores Em-

presas para Trabajar en Latinoamérica, participaron más de

1,300 compañías latinoamericanas, lo que representa más

de 2 millones de trabajadores que participaron en el llenado

el Trust Index© (una encuesta para empleados) y suministran-

do con anonimato, opiniones escritas acerca de sus organi-

zaciones.

Cualquier organización con más de 50 empleados puede

aplicar para aparecer en la lista de las Mejores Empresas

para Trabajar® en Latinoamérica. Todas las empresas son

evaluadas con la misma metodología básica: una extensa

encuesta hacia los colaboradores conocida como “Trust In-

dex©” que cuenta por 2/3 de la puntuación final, así como

una evaluación independiente de las prácticas de gestión

conocida como “Culture Audit©” que cuenta por el último

1/3.

¿De donde provienen las listas de las Mejores Empresas para Trabajar®?

METODOLOGIA

ACERCA DEL “TRUST INDEX© Y DEL CULTURE AUDIT© DEL INSTITUTO GREAT PLACE TO WORK®

La mayoría de la información de esta publicación provino de dos fuentes, las cuales fueron requeridas para por parte de la organización para ser consideradas por el Instituto Great Place To Work® para aparecer en la lista de las Mejores Empresas para Trabajar® en Latinoamérica.

Trust Index© es una herramienta de tipo encuesta estandarizada desarrollada por el Great Place To Work® Institute Inc. La encuesta consta de 57 reactivos relacionados con las cinco dimensiones del Great Place to Work® Model©. Los colaboradores responden de manera anónima al reactivo en una escala del 1-5; “Casi siempre no es cierto”, “Frecuentemente no es cierto”, “A veces no es cierto/A veces es cierto”, “Frecuentemente es cierto”, “Casi siempre es cierto”. De manera aleatoria pero representativa muestra de todos los colaboradores -incluyendo a la Dirección- son invitados a contestar la encuesta. En organizaciones de menor tamaño, todos los empleados reciben una encuesta.

Culture Audit© es un panorama detallado del sistema de valores de una compañía, prácticas de gestión y políticas, y es usualmente completada por la Dirección de Recursos Humanos y otros líderes senior. El Culture Audit© incluye datos estadísticos y preguntas abiertas y es evaluado basados en una metodología estandarizada desarrollada por el Instituto Great Place To Work®.

En la lista de Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en La-

tinoamérica las 25 mejores están clasificadas y las filiales de

empresas multinacionales se representan independiente-

mente. Entre la posición 26 hasta la 100 las empresas están

organizadas por orden alfabético y las filiales de empresas

multinacionales ocupan solamente un puesto.

El Modelo© del Instituto Great Place to Work®, cuenta con

instrumentos de medición validados mundialmente, para

detectar la percepción de los colaboradores respecto a sus

lugares de trabajo. Los resultados al ser procesados, permi-

ten dar a la empresa una evaluación completa y clara de su

ambiente laboral.

Desde nuestro modelo, el nivel de Confianza en la organi-

zación es lo más importante. La Confianza se basa en tres

dimensiones clave del modelo del Instituto: la Credibilidad

de los líderes, el Respeto de los líderes a sus colaboradores y

la Imparcialidad o sentido de equidad y justicia en la organi-

zación. El Compañerismo o sentido de familia es importante

porque nos permite crear un ambiente agradable y diver-

tido donde trabajar. El Orgullo es una de las principales for-

talezas de las organizaciones, y es un valor muy importante

en el cual se pueden apoyar para convertirse en excelentes

lugares para trabajar.

| 5GPTW

ARGENTINA9.1%

3356

7

10

10

16

19

21

Número de personas empleadas en las 100 Mejores Empresas para Trabajar® en Latinoamérica a finales de 2008: 191,498 personas

91% confirmaron que: “Tomando en cuenta todo, diría que este es un excelente lugar para trabajar”

Promedio en rotación voluntaria de personal: 7.1%.

Promedio en tasa de ausentismo: 3.3%

Promedio del número de aplicaciones de trabajo recibido por año, por empleado existente: 6.1.

Promedio del número de horas de entrenamiento formal recibido cada año por empleados: 60 horas.

Compañía más antigua en la lista: GasValpo de Chile data su historia a 1853 – 156 años.

DISTRIBUCIÓN DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR® DE LATINOAMÉRICA 2004-2009Porcentaje de las compañías nacionales de la lista Latinoamericana

de las Mejores Empresas para Trabajar® entre 2004 y 2009.

| 5GPTW

BOLIVIA1.6%

BRASIL27.4%

CENTROAMÉRICA Y CARIBE10,5%

CHILE13.4%

COLOMBIA11.8%

ECUADOR5.4%

MEXICO14.8%

PERU11.0%

URUGUAY2.2%

VENEZUELA4.6%

3 top PERFILES

GPTW8 |

compañía como operario de limpieza y ahora es auxiliar de alma-

cén. Y, como él dice, en JW Marriott Lima otorga el “Premio a la

Excelencia Marriot”, en el que se analizan las notas de los hijos de los

asociados y se premia a las mejores de cada categoría con vales

para la compra de útiles escolares. Para los asociados mismos se re-

aliza la denominada “Semana de Apreciación del Asociado” en la

que se llevan a cabo semanas de campeonatos, tardes de talento,

comidas servidas por el Comité Ejecutivo y el Gerente General, etc.

También se realizan ventas de garaje en las que pueden participar

los asociados en donde se rematan a precios simbólicos, activos en

buen estado pero en desuso para la empresa, como edredones y

muebles; así como las denominadas “Prácticas internas”, un pro-

grama dirigido a cualquier asociado que desee conocer otra área

de la compañía.

Hemos entrevistado el Gerente General de JW Marriott, Tom Calame,

quien nos comparte su experiencia y nos da testimonio de su rol

como líder de esta excelente empresa.

GPTW: ¿Cómo es que su empresa se convirtió en un gran lugar para

trabajar? Tom Calame: El JW Marriottt Lima pertenece a una cor-

poración con una cultura organizacional muy sólida y en el Perú he-

mos tratado de conservar los valores de nuestra organización y a la

vez trabajar elementos claves para generar un ambiente de trabajo

sano y familiar adaptándonos a las expectativas que pudieran tener

las personas localmente. Esa combinación ha sido muy exitosa.

Asimismo hemos constituido un equipo de Liderazgo que realmente

se preocupa por su gente y que considera el clima laboral en todas

sus decisiones de negocio. Nosotros trabajamos bajo un esquema

de Balanced Scorecard en el que es necesario obtener un equilibrio

de los diferentes indicadores de gestión, de tal manera que para no-

sotros tan importante como la venta, la utilidad y el servicio al cliente

es la satisfacción de nuestros asociados. Si logramos equilibrarlos re-

cién consideramos que estamos trabajando bien.

JW MARRIOTT LIMALa constancia, la congruencia y el compromiso por parte de

los responsables de JW Marriott Lima han sido factores muy

importantes para lograr el éxito de dicha empresa

hotelera. Su constancia se ve reflejada en los años que han estado

presentes en el Ranking de las Mejores Empresas para Trabajar® en

Perú, así como en los diversas prácticas y programas que llevan a

cabo con la filosofía de “cuidar a sus asociados (no empleados)”.

Dichas prácticas se centran en reconocer, valorar, y desarrollar

a sus colaboradores, además de fomentar una comunicación de

dos vías en la compañía. En JW Marriott Lima se preocupan mucho

por favorecer una comunicación de dos vías con sus asociados:

por medio de políticas de “puertas abiertas” y de programas como

“Un Café con Tom”, el cual consiste en una reunión informal, de

frecuencia quincenal que Tom Calame (Gerente General) entabla

con los asociados. Lo importante de esto es que no se obliga a

ningún asociado a asistir a ella, y sirve como un valioso espacio

para que los asociados se reúnan con su Gerente General y le

hagan llegar directamente sus inquietudes y sugerencias. Otro de

los programas interesantes que se llevan a cabo es Marriott TV, un

sistema de televisión interno que difunde eventos de la empresa,

reconocimientos a los asociados, así como información sobre

nutrición (incluídos tips de un nutricionista, recetas de los chefs del

hotel y hasta consejos para hacer ejercicios y gimnasia, difundidos

en la cafetería de los asociados) todo ello registrado de manera

muy divertida y amena.

RECONOCIENDO A LOS ASOCIADOS CON DETALLES

En JW Marriott Lima también es importante reconocer a los asocia-

dos, no solo dándoles las gracias, sino con detalles, desde simples

donuts hasta con desayunos especiales. Otro ejemplo de ello es la

Feria Hago Más. Esta consiste en un reconocimiento escrito al es-

fuerzo y el buen trabajo de los asociados, otorgándoles diversos bo-

nos económicos. Posteriormente dichos bonos les permiten concur-

sar en divertidas jornadas de entretenimiento en las cuales pueden

ganar premios. Asimismo se reconoce al Mejor Asociado del Mes,

otorgándole un trofeo, así como un vale de consumo y un premio

a escoger.

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

También existe la preocupación y el interés por la formación profes-

ional de sus asociados. Ellos tienen la oportunidad de aplicar por nu-

evos cargos, tanto al interior de Lima, como en otros países. Además

se procura que los jefes de departamento, así como el comité eje-

cutivo elaboren anualmente el plan de sucesión de las posiciones

gerenciales de la empresa y los planes de desarrollo de cada per-

sona identificada como sucesor.

VALORANDO A LOS ASOCIADOS

“Del JW Marriottt, rescato su compromiso con los asociados, su

preocupación por mejorar su autoestima y, sobre todo, de aumen-

tar su empleabilidad. Se preocupan incluso por nuestras

familias”, comenta Otto Cuba, un asociado que comenzó en la

GPTW: ¿Cómo percibe usted su propio rol dentro de la organización?

TC: Yo soy como un entrenador que señala el horizonte, escucha,

guía y apoya a su equipo para el logro de los objetivos comunes, y

que los reconoce y motiva para lograr aun mayores éxitos persona-

les y profesionales, que los alienta cuando no se dan los resultados

esperados con la finalidad de seguir aprendiendo e intentar lograr-

los nuevamente.

GPTW: ¿Qué cualidades considera que debe tener un líder? ¿Cuál

es la esencia del liderazgo para usted? TC: Un líder es alguien que

logra obtener lo mejor de las personas, que los inspira para dar más

y que festeja los éxitos de los demás como si fueran suyos. La esencia

del liderazgo es el respeto mutuo y la empatía, el entender que no

todos somos iguales pero que con paciencia y buen humor todos

podemos lograr mucho. Saber trabajar en equipo y lograr una siner-

gia positiva en la que todos puedan aprender, apoyarse y seguir

avanzando así como hacer que el negocio sea exitoso. El líder es un

miembro más del equipo, debe trabajar y participar activamente

de todas las tareas, estar disponible para escuchar con atención

y comunicar con honestidad y confianza lo que sucede. Asimismo

debe de tener la fortaleza de admitir si en algo se equivoco y hacer

los cambos necesarios para seguir inspirando a los demás.

GPTW: ¿Cómo se asegura de saber lo que pasa “debajo de la su-

perficie” o “debajo del agua” en su organización? TC: En nuestro

hotel tenemos muchas políticas relacionadas a la comunicación y

que buscan propiciarla, tales como son: política de puertas abier-

tas y Town Hall Meetings, entre otros, sin embargo lo que garan-

tiza que no se quede nada “debajo del agua” es estar cerca de la

gente, buscar espacios para bromear y conversar, establecer una

relación de confianza en la que las personas sepan que si hablan no

hay represalias y por el contrario es mejor ser honesto y hablar, pero

que luego hay que buscar una solución y construir nuevamente.

En nuestro caso yo personalmente tengo reuniones con cada área

para que me cuenten sus inquietudes, quejas, sugerencias y hasta

sus proyectos personales, asimismo también me junto en un espacio

llamado “Café con Tom” a conversar sobre cualquier tema que las

personas quieran hablar conmigo, desde algo personal, consultas

de mi o del hotel. Nuestra organización forma líderes que valoran la

comunicación abierta y por lo tanto todos estamos enfocados en

que así sea.

GPTW: ¿Para usted cuáles son los valores fundamentales que consi-

dera deben fomentarse en un Gran Lugar para Trabajar? TC: Respeto

y ética, trabajo en equipo, y liderazgo sano e inspirador.

| 9GPTW

GPTW: ¿Cómo está respondiendo ante la ansiedad y las preocupa-

ciones de la gente con respecto a la actual crisis económica? TC:

Con una comunicación clara y honesta, dispuestos a conversar y

responder a las inquietudes y temores naturales de las personas para

evitar confusión y alarma innecesaria.

GPTW: ¿Qué estrategias ha seguido usted para adaptarse a estos

tiempos de crisis? TC: Hemos implementado varias iniciativas de

ahorro, las cuales hemos comunicado a los asociados y muchas de

las cuales han sido sus sugerencias. Teníamos un grupo numeroso de

practicantes y algunos contratos que no hemos renovado, pero he-

mos esperado acaben para cumplir con nuestro compromiso con

ellos y hemos pedido el apoyo de nuestros asociados para que sean

flexibles y puedan asumir otros roles o ayudarse entre si, así como

buscar formas creativas de lograr las cosas con menores gastos. Fi-

nalmente no hemos tomado ninguna iniciativa de recorte de per-

sonal de nuestra planilla y esperamos eso nunca sea necesario en

el futuro.

GPTW: ¿Cuáles son sus 3 metas personales para este año dentro de

su rol como Director General? TC: Gerenciar proactivamente las

necesidades del negocio de hoy en este complicado ambiente

económico y asegurar el bienestar del negocio sin perder la visión

del futuro; prepararnos para mañana de tal forma que podamos

confrontar con éxito los cambios económicos así como los cambios

y dinámica del Mercado local al ingresar nuevos competidores al

Mercado, y reforzar la comunicación a todo nivel y asegurar que te-

nemos el pulso de lo que pasa y que los asociados estén informados

y trabajando en base a nuestra misión en todo momento.

GPTW: ¿Comparta una historia o anécdota sobre algo que haya su-

cedido en su compañía que demuestre realmente de lo que trata

su cultura organizacional? TC: El Presidente de nuestra compañía

el Sr. Marriottt viaja mucho a los diferentes hoteles del mundo, hace

unos años atrás tuvimos una visita suya y pensábamos que querría

ver nuestras cifras, hablar de nuestras ventas y utilidad; sin embargo

nos sorprendió ya que del día completo que estuvo en nuestro ho-

tel dedico el 80% de su tiempo, conociendo y conversando con los

asociados, tomándose fotos con ellos y simplemente departiendo

con la gente. Para mi fue asombroso ver como una persona tan

importante que cuenta con poco tiempo, al tener que priorizar sus

actividades opto por dedicarle casi todo su tiempo a las personas.

Recuerdo el incidente porque definitivamente refleja con claridad

nuestra cultura organizacional. Si el mayor líder de una organización

manda esa señal es claro para nosotros como debemos obrar.

1

PERFILES3DHL BOLIVIA

DHL ha sido pionero en el mercado boliviano de transporte

expreso y, desde el inicio a la fecha, ha mantenido su posición de

liderazgo, basando su éxito en una gestión enfocada en la gente,

el cliente externo, la calidad del servicio y la diversificación de

productos proyectado en programas y beneficios que ofrecen a

sus colaboradores (bonos, convenios con instituciones financieras,

obsequios para la familia). Sus valores principales: comunicación,

trabajo en equipo, compromiso y confianza son sumamente

importantes para ellos.

HABLANDO Y ESCUCHANDO

Además de su política de “puertas abiertas”, en DHL Bolivia existe

un esfuerzo continuo por parte de sus directivos para reforzar la co-

municación de dos vías, a través de diversas opciones, tanto elec-

trónicas, Revista “A Punto”, intranet, así como diversos tipos de reu-

niones. Por ejemplo, mantienen su programa de reuniones “Puesta

a Punto”, las cuales se llevan a cabo con frecuencia bimestral en

sus tres locaciones, y es un espacio dónde el Gerente General y los

Jefes de Estación transmiten a la empresa los resultados de la or-

ganización, principales planes y programas, logros de la empresa

y/o de los colaboradores, y reconocimientos al personal. Adicional-

mente, una vez por año se realiza una reunión de “Puesta a Punto”

dónde todos los gerentes viajan por las tres locaciones en la misma

semana, teniendo un objetivo de acercamiento e integración (par-

ticipan todos los colaboradores a nivel nacional) combinando la

presentación formal con actividades de entretenimiento como Ka-

raoke, Bingo y Fiesta con Baile.

Asimismo ponen en marcha su denominada “Encuesta anual de

Clima Organizacional” (Employee Opinión Survey EOS), con base

en la Gestión del desempeño “MOTIV8”, basado en un proceso de

base motivacional basado en 8 competencias básicas de gestión.

Dicha herramienta es utilizada por DHL a nivel mundial en el que se

monitorea el clima organizacional y a través de la cual se formaliza

la función de supervisión de las personas, pudiendo de esa manera

orientar y facilitar el desempeño y estimular el logro de objetivos de-

finidos para cada puesto de trabajo, enmarcándose en un contex-

to global que debe ir alineado con los objetivos estratégicos de la

organización, siendo también un antecedente para los programas

CHEMTECHChemtech, una compañía especializada en servicios y soluciones

de TI para varias industrias en Brasil fundada en 1989 es un caso

de éxito por su integridad y credibilidad, asimismo es parte

fundamental de su misión formar profesionales. Las prácticas

que reflejan sus valores corporativos, integridad, compromiso,

confianza, calidad, transparencia, entusiasmo, ciudadanía y

ecoeficiencia es lo que sustenta a esta gran empresa.

RECLUTANDO Y DESARROLLANDO: CLAVES EN CHEMTECH

En Chemtech crean una vía de contratación de becarios. La com-

pañía patrocinó un curso fuera de ella llamada “Trilha de Sucesso”

(camino al éxito) enfocado al autoconocimiento y desarrollo de

competencias. Dicho curso fue sugerido por una becaria de Chem-

tech, lo que indica que los colaboradores tienen una voz activa

en las sugerencias y no son descartadas sin por lo menos un aná-

lisis previo. Posteriormente la compañía decidió patrocinar el curso

en algunas universidades como la Universidad Federal de Rio de

Janeiro (UFRJ), estando hoy día presente en 9 universidades. Así es

como el programa se transformó en una de las principales puertas

de entrada para Chemtech: en vez de hacer un proceso largo de

selección, solo es necesario consultar una lista de nombres seleccio-

nados de cada grupo. El curso se lleva a cabo en un hotel cercano

a la universidad, los alumnos atienden a dinámicas de grupo sobre

autoconocimiento, hablar en público, feedbacks y otros temas rel-

acionados como liderazgo y el desarrollo profesional. Los mejores

alumnos son entrevistados por la empresa, quien aprueba ingresa

Chemtech como becario hasta terminar su carrera quedando con-

tratado definitivamente. Desde su llegada a la empresa ya es consi-

derado como parte del equipo.

El programa de becarios en Chemtech no es visto como una ma-

nera de obtener mano de obra, sino que es visto como una forma

de atraer a los mejores profesionales de cada área. Prueba de

ello es que poseen los mismos beneficios que un colaborador de

la compañía, como seguro de salud, vales de despensa, así como

tres rangos de bolsa de trabajo. Tanto el curso de “Trilha de Sucesso”

(camino al éxito) cómo los desafíos técnicos (son invitados alum-

nos de las principales universidades, reciben entrenamiento y son

evaluados en la resolución de un determinado problema en vivo,

GPTW10 | | 11GPTW

quien resuelva el desafío de la mejor manera, recibe un premio y un

lugar de trabajo en Chemtech) son parte de los módulos de la uni-

versidad corporativa que está siendo montada por la empresa. Ac-

tualmente funciona como una universidad con materias y créditos

que serán acumulados durante el año. Los entrenamientos internos

también están ligados a la evaluación de desempeño. La idea es

diferenciar de alguna manera a los colaboradores que se esfuerzan

por desarrollarse e incentivar el desarrollo constante, considerado

fundamental en la empresa.

Además, Chemtech se procupa por mantener la Integridad y

transparencia, formando parte del Pacto Empresarial por la Integri-

dad y Contra la Corrupción del Instituto Ethos, del Pacto Global de

la ONU, y apoya e incentiva las iniciativas de responsabilidad social

de los funcionarios.

Asimismo mantienen prácticas de comunicación de dos vías tanto

electrónicos como personales (intranet, murales, videos, Newsletter,

webTV, banners, comunicados por parte de funcionarios y directo-

res, así como encuentros y reuniones periódicas).

de desarrollo y capacitación. Dicha encuesta fue implementada

desde el 2005 con un 100% de participación del personal, quienes

voluntariamente dan a conocer sus opiniones sobre la compañía y

sobre la forma de trabajar. Para desarrollar a su gente cuentan con

programas genéricos de capacitación, taller orientado al Servicio,

Programa de Desarrollo y Liderazgo, bonos de desarrollo profesio-

nal para postgrados y especializaciones, así como la “DHL Univer-

sity” el cual fomenta el desarrollo de habilidades del negocio y de

liderazgo.

RECONOCIENDO AL SERVICIO Y MOTIVANDO

En DHL Bolivia ponen en práctica programas muy interesantes que

reconocen la actitud de servicio de los colaboradores. En su “Se-

mana del Servicio”, cada día de la semana se destina para que

todos los colaboradores de la organización festejen, agradezcan y

sean reconocidos por la vocación de servicio al cliente interno y

externo. Se asigna un día en especial para el reconocimiento entre

los departamentos, y otro para reconocimientos personales; ambos

de carácter público. Otro programa interesante es el de “Agente

de Misión Posible” en el que se reconoce a aquellos empleados

que son ejemplo de los valores de la compañía. La base del pro-

grama es que los propios compañeros puedan presentar a quienes

consideran que son “Agentes de Misión Posible” nominándolos, y la

gerencia define cuales son las personas que reflejan en su actuar la

Misión, otorgando la premiación y reconocimiento.

Asimismo ponen en práctica programas especiales para equilibrar

la vida personal con la familiar buscando que las personas trabajen

en un ambiente distendido y divertido. En DHL Bolivia creen firme-

mente que trabajando cómodos y en un ambiente donde a pesar

del dinamismo de la industria se pueda disfrutar.

Véa también la entrevista con el Gerente General de DHL

Bolivia, Rodrigo Yepez, en la página 27.

2 3

Para evitarlos recortes de personal, es conveniente considerar

medidas alternas, como por ejemplo:

> Congelamiento en las contrataciones

> Congelamiento de salarios

> Liquidación voluntaria o Retiro voluntario

> Permisos de ausentismo, voluntario o involuntario

(con o sin paga)

> Horarios de medio tiempo o temporales

> Reducción de la jornada laboral

> Reubicación de vacantes dentro de la empresa

> Reducción de sueldos de personal de jerarquía

> Reducción de prestaciones: cantidad de vales de despensa

y otros beneficios

> Reducción de sueldos compensado con participación en

acciones de la empresa

> Vacaciones forzosas, pagándoles el 50% del sueldo

> Si es necesario recortar personal, apoyarlos para recolocarse

en otras empresas.

CÓMO LOS MEJORES ENFRENTAN LA CRISIS

GPTW 12 | | 13GPTW

Durante este periodo de crisis que estamos viviendo a nivel

mundial, un clima de incertidumbre y de negatividad ha in-

vadido la escena económica y empresarial. Después de una

difícil recesión, tal vez estemos a punto de tocar fondo en

estos tiempos de crisis. Para los líderes de las organizaciones

ésta significa una época difícil, llena de retos, obstáculos y

de incertidumbre, los cuales consumen tiempo y energía.

Por ejemplo, según la Organización para la Cooperación y

el Desarrollo Económicos (OCDE), la economía de sus treinta

países miembros se contraerá un 4.3 por ciento este año, fre-

nte a la previsión anterior del -0.4 por ciento realizada en

noviembre1. Asimismo, la contracción en curso empeorará

este año antes de que una recuperación inducida por las

políticas adoptadas gane fuerza en 2010. A pesar de los al-

tibajos en los mercados, y la prognosis de la economía, es

importante mantener la calma para poder enfrentar este

momento histórico desde una perspectiva asertiva. El verda-

dero peligro está en subestimar la capacidad de las empre-

sas de levantarse y afrontar el reto.

Debido a esta turbulencia económica, muchas empresas se

han visto obligadas a recortar sus gastos, muchas veces re-

curriendo a los denominados “despidos masivos”. Sin embar-

go en Great Place to Work® Institute con base en la experien-

cia con miles de empresas en más de 25 años, así como su

presencia en 40 países alrededor del mundo, sabemos que

las mejores prácticas sugieren que los recortes de personal

deben ser considerados como un último recurso.

¿Las razones? Pueden tener un impacto contraproducente

tanto financiera como psicológicamente en aquellas per-

sonas cuyos puestos fueron eliminados, así como en los co-

laboradores que se quedan en las compañías, afectan de

manera negativa la confianza entre los jefes y los colabo-

radores, y además propicia que los colaboradores se cues-

tionen acerca de la credibilidad de sus jefes, así como el

respeto y sentido de justicia hacia ellos. Como puede obser-

varse, el riesgo puede ser elevado.

Las Mejores Empresas generalmente consideran los recortes

de personal como último recurso, esto trae consigo resulta-

dos positivos hacia sus colaboradores al percibirse valora-

dos, trayendo consigo lealtad, productividad y compromiso

en sus trabajos. Por eso es recomendable buscar alternativas

creativas en conjunto con los colaboradores.

1 Willard, A. (2009). ACTUALIZA - OCDE ve panorama pesimista para economía global. El Economista.es

Muchas empresas no se dan cuenta de los ahorros de costos

esperados de un proceso de recorte de personal después

de tomar en cuenta los efectos a corto plazo de la reduc-

ción de la productividad e incremento de la rotación, o los

efectos a largo plazo de la confianza reducida. Las Mejores

Empresas para Trabajar muestran cómo se puede enfrentar

la crisis sin perder la confianza de la gente:

• En FedEx Express Centroamérica aplica el “Programa

de Asistencia Al Empleado” (PAE) ofrece apoyo profes-

ional al empleado/da o sus familiares, éste incluye hasta

seis sesiones de valoración de sus problemas, consultas y

asesoría sin ningún costo. Asimismo han orientado sus es-

fuerzos a ser más conservadores en el uso de los recursos

con el objetivo de asegurar la estabilidad y seguridad de

los empleos de todos los colaboradores, así como ase-

gurar la fluidez de la comunicación corporativa fluida

continuamente recursos para asegurar la estabilidad y

seguridad de los empleos.

• Four Seasons Hotel en Estados Unidos evita los recortes

de personal con estrategias como cross-training y pro-

mociones internas, lo cual permite una reorganización

fácil (temporal o permanente) de colaboradores cuyos

puestos sean eliminados. Asimismo han implementado

congelamiento en las contrataciones, reducción de tur-

nos para colaboradores pagados por hora, y alentar a

la gente a utilizar sus vacaciones y/ o tomar permisos de

ausentismo voluntarios. Además han alentado a la gente

a aprovechar las jornadas de trabajo reducidas así como

la reorganización del personal a diversos departamentos

o puestos.

• En Kimberly Clark Bolivia están convencidos de que

toda crisis trae oportunidades para seguir crecer, por ello

han tratado de generar ahorros significativos mediante

la eliminación de gastos relacionados a procesos que no

generen un valor agregado, la potencialización de her-

ramientas de comunicación, así como el establecimiento

de metas de ahorro para las diversas áreas y manejar con

mayor eficiencia el capital de trabajo.

FUENTES:

Baldoni, J. (2009). Prepare your people for the upturn. Harvard Business Publishing;

Yanalaja, K. (2008). Economic Downturn An Opportunity in Disguise. SiliconIndia.com;

Best Practice Brief: A Trustworthy Layoff Process. Managing Business in an Economic

Downturn. GreatPlaceToWork Institute Affiliate Portal.

• En el Hotel JW Marriot Lima han tratado de evitar los

recortes de personal, primeramente teniendo un diálogo

honesto y claro con la gente para evitar confusiones y

alarmas innecesarias en la compañía. Un resultado de

ello es la implementación de iniciativas de ahorro, algu-

nas sugeridas por parte de los colaboradores. Asimismo

aunque tienen actualmente compromisos de practican-

tes y contratos que esperan renovación, es importante

cumplir con ellos y dejar que acaben. Por otro lado con-

fían mucho en el apoyo de sus colaboradores para que

sean flexibles al apoyarse unos con otros y asumir otros

roles, y para buscar creativamente maneras de reducir

gastos.

Finalmente, es importante subrayar que el vivir una época

de recesión no se trata sólo de sobrevivir; sino de aprovechar

estos momentos (en la medida en la que se pueda hacer)

para “cuidar” de su negocio y dominar sus operaciones, co-

nocer a su competencia, planear estratégicamente, gene-

rar ideas creativas e innovadoras, invertir y valorar a su gente,

revisar procesos y políticas existentes, así como indicadores

de negocio, buscar maneras de convertir las amenazas ex-

ternas en oportunidades, así como pulir prácticas de comu-

nicación y de marketing. Es una cuestión de trabajar en ob-

jetivos hacia sus metas y planear para el inminente repunte.

Ésta época puede ser una excelente oportunidad para en-

focarse en las fortalezas centrales de su negocio, generar

nuevas ideas, y estimular la creatividad.

Por Jennifer Amozorrut ia ,

Asociado de Invest igación, Great

Place to Work® Inst i tute Méxicoa

No cabe duda que existe un deber ético cuando hablamos de

la relación empleador-empleado. La gestión de personas tiene

inherente una gran componente ética en la medida que tiene un

impacto importante en el bienestar y felicidad de las personas.

Pero existe también un deber económico o profesional de mantener

un buen clima, en la medida que este implique una mejora en la

rentabilidad de la organización.

Prácticamente nadie se atrevería a decir públicamente que el cli-

ma organizacional no es importante para el desempeño de la em-

presa, sin embargo la experiencia nos indica que en la mayoría de

los casos, esto no pasa más allá de un discurso políticamente cor-

recto, ya que a la hora de tomar decisiones que favorecen el clima,

pero que requieren recursos o dedicación importante, los líderes se

llenan de dudas.

Existe entonces un “gap” o una disonancia entre lo que perciben

como lo que debería ser y lo que son capaces de comprobar. Ante

la falta de herramientas de medición o de investigación empírica en

esta materia y en particular en sus empresas, tienden a dudar. Esto

resulta lógico ya que la inversión o la dedicación que se requiere es

cuantificable y cierta, sin embargo el resultado parece no serlo, ante

lo que el buen criterio y la prudencia recomendaría abstenerse.

Sin embargo, existen múltiples estudios que abordan esta materia,

como por ejemplo los realizados anualmente por la consultora Frank

Russell, que dan cuenta que consistentemente, las mejores empre-

sas para trabajar en Estados Unidos han sido más rentables (entre

2 y 5 veces) que S&P 500 y Russell 3000, que son dos benchmarks

habitualmente utilizados por el mercado financiero. Otro estudio

realizado por Alex Edmans de la Universidad de Wharton, llega a

la misma conclusión, luego de realizar una serie de comparaciones

para asegurar que el efecto de la mayor rentabilidad no provenga

de otros factores como tamaño, desempeño financiero, industria u

otra característica común que podría compartir el grupo de las me-

jores empresas.

Pero aun pueden quedar dudas ya que estamos demostrando que

afecta la última línea del negocio, sin embargo no se explica el

cómo se llega a esto, es decir cuáles son las variables que se ven af-

ectadas para que esto suceda. En un primer análisis uno podría se-

ñalar que la disminución en la rotación o en el número de licencias

médicas podrían ser parte de la explicación. Si bien, estás generan

un impacto, están lejos de explicar la notoria diferencia en rentabili-

dad que presentan las mejores empresas por sobre los benchmarks.

En realidad son varias las cosas que suceden en una organización

que logra establecer los necesarios lazos de confianza y más aun

estas varían según industria. Permítanme ilustrar esto con un ejemplo

real de una empresa de retail.

Hemos trabajado durante largo tiempo en esta industria midiendo

sus avances y evaluando el impacto que este ha tenido en los indi-

cadores financieros de la misma. El estudio más reciente consistió en

agrupar las tiendas de una gran empresa del sector en 3 grupos: las

que presentan un resultado sobre 80% en el estudio de Great Place

to Work® (las llamaremos buenas tiendas1), las que presentan un re-

sultado entre 70% y 79% (las llamaremos regulares) y las que presen-

tan un resultado bajo el 70% (las llamaremos deficientes).

Para cada uno de estos grupos calculamos la “Brecha” o diferencia

de inventario, que se produce por el robo (interno y externo) y los

productos que se dañan durante su manejo. La figura I nos mues-

tra que mientras las tiendas “deficientes” presentan una brecha del

2,05% de las ventas, las buenas tienen una del 1,36%.

Esta empresa tiene ventas aproximadas por US$1.200 millones al año

y la brecha totaliza los US$21 millones al año. Si suponemos que la

diferencia en la brecha se justifica 100% por el clima (supuesto que

parece no ser preciso) y lográsemos que todas las tiendas tuviesen

el clima de las mejores, entonces esta compañía generaría un ahor-

ro aproximado de US$ 15 millones al año. Sobre esta cifra podemos

aplicar un factor de corrección dado que supondremos que este

efecto no deriva completamente del clima, y de todas formas ten-

dremos un ahorro sustancial para la organización. El mismo ejercicio

realizado con la rotación del personal nos da un ahorro de US$ 4

millones. Si sumamos ambos efectos y aplicamos una corrección del

50% sobre el primero, el valor presente o beneficio para la organiza-

ción sería de aproximadamente US$ 58 millones, si aplicamos una

tasa de descuento del 20%.

Uno podría preguntarse el porqué el dramático cambio en la bre-

cha de estas tiendas y dado que es el robo el que justifica una parte

importante de esto, una explicación está en la necesidad de las

personas de hacer justicia. Es decir el robo se transforma en un me-

canismo compensatorio que busca equiparar las condiciones que

la empresa me ofrece (emocional, psicológica y económicamente)

en relación a lo que yo le entrego como empleado. Este mismo

fenómeno es extrapolable a otras situaciones según la empresa.

Existen otras implicancias de un buen clima, que repercuten en el

resultado final de la compañía, como el poder contar con mejo-

res talentos, el mejorar el servicio al cliente, el disminuir las fallas en

productos entregados, el generar mayor innovación, etc. En cada

industria e incluso en cada empresa, el efecto del clima se mani-

festará de manera particular, pero no hay duda que tendrá un efec-

to económico considerablemente (no marginalmente) favorable.

En el camino del mejoramiento del clima no es necesario hacer

grandes inversiones ya que lo fundamental radica en las conductas

de liderazgo, pero aun así cuando haya que hacerlo no duden en

que la inversión será económica y éticamente rentable.

¿ES UN DEBERÉTICO O UN DEBER ECONÓMICO?

Por Rodrigo Garib I. Great Place to Work® Institute Chile

GPTW14 | | 151 Esta clasificación no es fija y varía según la variable de análisis y la empresa investigada GPTW

Tiendas sobre 80% Tiendas entre 79% y 70%

Tiendas bajo 70%

2,05%1,92%

1,36%

Figura 1: Relación Brecha - Clima en Retail

FIRME

GPTW20 |


Productos Roche | Colombia; Perú | 487 www.roche.com | Farmacéutica | 2006

Promon | Brazil | 848 www.promon.com.br | Servicios Profesionales | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

Quala Ecuador S.A. | Ecuador | 303 www.quala.com.co | Alimentos, bebidas y tabaco

Renting Colombia S.A. | Colombia | 228 www.rentingcolombia.com | Banca/Servicios de Crédito

SC Johnson and Son | Chile, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mexico, Nicaragua, Panamá, Venezuela | 859 www.scjohnson.com | Artículos Personales y del Hogar | 2004 (ME), 2005 (CH, ME), 2006 (CH, ME) y 2008 (CH, ME)

Serasa | Brazil | 2.488 www.serasa.com.br | Servicios Financieros y Seguros | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

Sherwin-Williams Argentina | Argentina | 288 www.sherwin.com.ar | Manufactura y Producción | 2008

Siegfried Rhein | Mexico | 558 www.siegfried.com.mx | Biotecnología y Farmacéutica | 2008

Sigo S.A | Venezuela | 2.960 www.sigosa.com | Comercio Minorista/Alimentos/Abarrotes

Sodimac Perú | Perú | 2.444 www.sodimac.com.pe | Comercio Minorista/Especialidad | 2007

Starbucks Coffee Mexico | Mexico | 3.400 www.mexico.starbucks.com/es-mx | Servicios de Alimentos y Bebidas | 2007 y 2008

Studiocom.com.INC | Colombia | 123 www.studiocom.com | Marketing Directo

Telefónica Móviles Colombia S.A. | Colombia | 2.151 www.movistar.com.co | Telecomunicaciones | 2006, 2007 y 2008

Unimed Missões | Brazil | 115 www.unimedmissoes.com.br | Servicios de Salud

Zanzini Móveis | Brazil | 247 www.zanzini.com.br | Manufactura y Producción/Automotor | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

| 21GPTW

COMO UNA ROCAUn grupo selecto de 11 empresas se

ha ganado un lugar entre las 100 Mejores Empresas para Trabajar® en Latinoamérica cada año desde

el lanzamiento de la lista. Una cosa es crear un excelente lugar para trabajar, pero otra es mantener un alto nivel a través del tiempo. Entre los cientos de empresas que han participado en el proceso de evaluación de Great Place to Work® en Latinoamérica, sólo las 11 empresas en la tabla han estado entre las Mejo-res Empresas para Trabajar® en Latinoamérica desde la primera lista en 2004. Estas empresas son reconocidas como los “Campeones de Confianza” debido a su consistencia.Entonces, ¿qué tienen estas 11 empresas en común? En la superficie, no mucho, ya que provienen de diferentes de industrias, incluyendo la banca, servicios, software y bebidas. Sin embargo, al mirar más cerca, es claro que las 11 empresas mantienen culturas fuertemente orientadas a las personas que son exclusivas para la organización.

Los Campeones de Confianza en Lat inoamérica

EMPRESA PAÍS

3M Chile

Coca-Cola Chile

FedEx Argentina, Brasil y México.

Interbank Perú

Magazine Luiza Brasil

Microsoft Brasil

Novo Nordisk Pharma Argentina

Pormade Brasil

Promon Brasil

SERASA Brasil

Zanzini Móveis Brasil

Hemos platicado con NOVO NORDISK PHARMA DE AR-GENTINA con la finalidad de comprender cómo han creado y mantenido un excelente lugar para trabajar a través del tiempo.Novo Nordisk es una compañía farmacéutica de origen danés que

opera en la Argentina desde 1997. Además de ser líder mundial en

tratamientos para la diabetes, esta empresa mantiene un sólido li-

derazgo en el trato hacia su gente.

En efecto, desde su incorporación al ranking Great Place to Work®

de "Las Mejores Empresas para Trabajar® en la Argentina", en 2003,

la filial argentina de Novo Nordisk ha ocupado sistemáticamente los

primeros lugares del ranking. Empezó en el primer puesto en el mis-

mo año de su incorporación y repitió este logro en 2008 (pero nunca

cayó por debajo del sexto puesto).

Así, estos datos ponen en evidencia que esta compañía, de 107 tra-

bajadores y una facturación superior a los 50 millones de dólares en

2007, ya era un gran lugar para trabajar antes de incorporarse al

ranking.

Pero, ¿cuáles han sido las claves de este éxito? ¿Cuál es el espíritu

que guía a los directivos en el trato hacia la gente? Y, ¿cuáles son

las medidas adoptadas por la empresa para seguir siendo un gran

lugar para trabajar en un contexto de crisis?

GPTW: LOS TIEMPOS DE CRISIS SUELEN GENERAR CIERTA ANSIEDAD EN

LOS EMPLEADOS. ¿QUÉ ESTRATEGIAS HA ADOPTADO NOVO NORDISK

PARA SEGUIR SIENDO UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR?

FD: El aspecto clave que hemos reforzado es la comunicación. In-

cluso, hemos puesto a una nueva persona para trabajar en el área.

En momentos de crisis, los líderes deben traer tranquilidad a la gen-

te. Por eso, tenemos previsto organizar una reunión con todos los

empleados, para presentarles los resultados de la compañía y la

estrategia para el futuro. Lo importante es comunicar permanente-

mente, ofrecer tranquilidad y mantener el foco en los objetivos de

largo plazo. Desde el comienzo de la crisis, hemos realizado algunas

reducciones de gastos, principalmente vinculados con los viajes in-

ternacionales. Sin embargo, no hicimos ningún recorte en todo lo

que tiene que ver con el personal. En última instancia, esta es una

crisis más. Y ese es el mensaje que hay que transmitir.

| 23GPTWGPTW22 |

Para responder a estos interrogantes, entrevistamos a Flavio Devoto

(FD), médico y gerente general de Novo Nordisk.

GPTW: ¿CÓMO HIZO NOVO NORDISK PARA CONVERTIRSE EN UN

GRAN LUGAR PARA TRABAJAR?

Flavio Devoto (FD): Nosotros siempre dimos mucha importancia al

ambiente laboral, partiendo de una base fundamental: la gente no

sólo trabaja por dinero. Obviamente, es importante recibir un sueldo

justo, pero también reconocimiento y oportunidades de desarrollo

de carrera. Desde hace años, Novo Nordisk ha venido trabajando

en la construcción de un ambiente de trabajo donde la gente se

sienta a gusto y pueda desarrollar todas sus potencialidades.

Nosotros utilizamos, por ejemplo, un modelo denominado Total Re-

ward Model, que abarca elementos monetarios y no monetarios en

el diseño del esquema de compensaciones. Cada persona tiene

distintos intereses y expectativas. Y, gracias a este modelo, podemos

adaptar la compensación a los intereses y expectativas de cada

una. Esto nos permite personalizar la propuesta de valor de la com-

pañía a cada uno de sus miembros, lo que fortalece nuestra capta-

ción y retención de talento.

En última instancia, mantener un buen ambiente de trabajo debe

ser un objetivo estratégico por dos razones. En primer lugar, un me-

jor clima laboral impacta positivamente en todos los parámetros de

desempeño. En segundo lugar, es un tema ético. Cuando uno tra-

baja con personas, tiene que garantizar un ambiente de respeto y

consideración. Todos debemos aprender a ponernos en los zapatos

del otro.

GPTW: ¿CUÁLES CONSIDERA USTED QUE SON LOS VALORES FUNDA-

MENTALES QUE DEBEN FOMENTARSE EN UN GRAN LUGAR PARA TRA-

BAJAR?

FD: Además del respeto y el reconocimiento que ya he menciona-

do, es fundamental que cada empleado tenga la posibilidad de

desarrollarse plenamente, para dar lo mejor que tiene a la com-

pañía. Esto se logra trabajando con la persona para que descubra

cuáles son sus capacidades más importantes y cómo éstas pueden

articularse con la estrategia de la organización. Justamente, una de

nuestras ambiciones para los próximos años es que todos los emple-

ados tengan un plan de desarrollo discutido con el jefe. Un plan que

no sólo sea formulado, sino también seguido y ejecutado.

Y uno de mis objetivos como gerente general, además de las metas

financieras y comerciales, es lograr que la gente de Novo Nordisk

siga sintiéndose contenta y reconocida.

Existen políticas y prácticas para promover y facilitar las comuni-

caciones internas, las cuales han sido reconocidas e incluso han

pasado a ser benchmark en otros lugares del mundo. Entre ellas, se

encuentran, por ejemplo, reuniones desayuno/almuerzo con asoci-

ados donde me reúno, junto a la Gerente de Recursos Humanos, a

conversar temas de interés de los propios asociados. Estas reuniones

también se dan cuando vienen Directores de otros países a quienes

les solicitamos se junten con toda la organización para comentar

algún tema específico o tan sólo a compartir sus vivencias dentro

del área en que se desempeña. Cada vez que el Presidente Mun-

dial de la Compañía nos visita, contempla dentro de su agenda un

par de horas para estar junto a los empleados y entregar su visión

de negocio. También está nuestra reunión trimestral de resultados

en dos ámbitos: a nivel local – Chile Franchise Unit y a nivel divisional

– South Latin Business Unit –donde el Presidente del grupo presenta

los resultados de cada país mostrando no sólo la parte cuantitativa

sino que a su vez, revisando en detalle los planes por categoría y

embotelladores. En estas sesiones participan todos los empleados

de cada país. Por ende, si bien puede existir información bajo el

agua, como ustedes mencionan, ésta es rápidamente identificada

a través de las diversas instancias que tenemos.

GPTW: ¿PARA USTED CUÁLES SON LOS 3 VALORES FUNDAMENTALES

QUE CONSIDERA DEBEN FOMENTARSE EN UN GRAN LUGAR PARA

TRABAJAR?

GI: En primer lugar sin duda, el respeto a las personas, elemento

base para generar confianza en el equipo. Luego colaboración e

integridad, valores que permiten desarrollar la mística de una orga-

nización y, en tercer lugar, pasión y amor por lo que se hace. Todos

estos valores permiten el desarrollo sustentable del negocio y sentir

real orgullo de estar en una empresa donde las personas juegan un

rol diferenciador.

GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE AÑO DEN-

TRO DE SU ROL COMO CEO?

GI: 1. Lograr mantener este equipo aún más comprometido con nuestro

entorno laboral – social.

2. Ser capaz de mostrar que cuando hay un equipo focalizado,

adaptable e integrado, los proyectos transformacionales se pueden

llevar a cabo no sólo por la confianza que existe, sino mas bien, por

la capacidad de generar espacios donde cada integrante sabe

el valor que entrega y se compromete con el logro de resultados a

pesar de las dificultades del entorno.

3. Ser capaces de mantenernos dentro de los 3 primeros lugares en

GPTW de LA y de Chile, pero no por el ranking en sí, sino mas bien

por mostrar que la consistencia en nuestras acciones y el trabajar

para lograr un buen ambiente laboral son hechos esenciales que

nos dan un plus diferenciador mayor, donde finalmente ganar el co-

razón y mente de nuestros asociados es una prioridad.

Entrevista Con Coca-Cola Chile De la misma manera hemos entrevistado al Gerente General de

Coca-Cola Chile, Gonzalo Iglesias, cuya empresa ha ganado un pu-

esto entre las 100 Mejores Empresas para Trabajar en America Latina

todos los años que se ha publicado tal lista.

GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LU-

GAR PARA TRABAJAR?

Gonzalo Iglesias: (GI) La magia de todas nuestras marcas se trans-

mite a la cultura organizacional de nuestro lugar de trabajo. La

Compañía Coca-Cola es un lugar especial, único, donde la gente

entrega permanentemente lo mejor de sí y donde cada uno es du-

eño de sus proyectos y desafíos. Todos los que formamos parte de

Coca-Cola nos sentimos orgullosos de hacerlo, y así lo demuestran

las encuestas internas.

En nuestra Compañía buscamos ser el mejor lugar para trabajar,

además de retener y atraer nuevos talentos, como uno de los pilares

estratégicos del negocio. Por todo esto, en el año 2000 decidimos

participar en el primer estudio de GPTW realizado en Chile. En ese in-

stante, se tomó la decisión de inscribirnos a pesar de que veníamos

saliendo de una reestructuración a nivel mundial. En ese entonces

creímos que una de las claves para convertirse en un gran lugar

para trabajar era atreverse a tomar el pulso de la organización y di-

agnosticar correctamente, con el objeto de entender dónde están

las fortalezas y oportunidades en el ámbito del clima organizacio-

nal. Una vez, establecidas ambas, lo relevante fue actuar en conse-

cuencia, sea cual sea el resultado y definitivamente comunicar a la

organización cuáles fueron las áreas de oportunidad donde estába-

mos trabajando. En nuestro caso, las fortalezas estaban dadas por

el respeto hacia las personas, las comunicaciones abiertas y oportu-

nas, el orgullo de pertenecer a Coca-Cola y el desarrollo profesional

que se ofrece. Como oportunidad aparecían dos claramente iden-

tificadas: mejor balance de vida y efectividad organizacional desde

el punto de vista de los procesos y la toma de decisión.

GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGA-

NIZACIÓN?

GI: Si bien la figura de Gerente General en toda empresa tiene un rol

de liderazgo importante, en el caso de nuestra organización esta-

mos ciertos que somos todos quienes tenemos la responsabilidad de

representar con orgullo nuestras marcas, contribuir al continuo des-

arrollo del negocio y liderar a nuestros equipos, motivarlos para que

den lo mejor de sí y generar espacios de aprendizaje permanente

para nutrirnos de nuevas tendencias y formas de operar. Es por ello,

que considerando la agilidad y globalización de los negocios no

visualizo a una sola persona en el rol de “líder absoluto”, más bien

estamos ciertos de que en la medida que cada uno sea responsa-

ble en su rol y colabore en la formación de equipos multidisciplina-

rios lograremos mejores resultados y mayor integración del equipo.

GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA

SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN?

GI: En nuestra Compañía y como parte de nuestra cultura, la co-

municación abierta, oportuna y transversal es clave. Así, teniendo

una cultura de “puertas abiertas”, buscamos que todos los asocia-

dos puedan plantear sus inquietudes, dudas, propuestas e ideas en

forma directa ya que todos representamos a la Compañía.

GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN


Cesar Martinez (CM): Dentro de los Valores de McDonald’s

como compañía, uno de los mas importantes es la Gente.

Esto ha hecho que tengamos una filosofía donde la Gente

es el elemento principal de nuestro negocio. No somos una

compañía de hamburguesas sirviendo a la Gente, somos

una compañía de Gente sirviendo hamburguesas.

Esa filosofía ha hecho que todas nuestras acciones como

Recursos Humanos se centren en reclutar empleados con un

perfil ideal y que, a través de tener un alto nivel de practi-

cas de personal, los podamos mantener motivados y, sobre

todo, tengan oportunidades de crecimiento personal y pro-

fesional.

Por otro lado, nuestra propuesta de Valor a los empleados es

muy simple y refleja la cultura de la compañía. Esta propu-

esta esta basada en lo que llamamos las tres “F” fundamen-

tales, en cuanto a gente se refiere: ofrecerles un ambiente

de trabajo en el cual se sientan como en Familia, ofrecer-

les la Flexibilidad de horarios y oportunidad de trabajo, que

sean adecuados a sus necesidades personales y brindarles

la experiencias y aprendizajes que les permita mejorar como

personas, independientemente de que continúen trabajan-

do con nosotros o no, ayudándoles a que esten preparados

para tener un mejor Futuro.

Todo lo anterior; apoyado por un Plan Estratégico de Recur-

sos Humanos; un objetivo claro de mejora continua y el mo-

nitoreo de las practicas de personal, es lo que ha creado el

ambiente adecuado para que la Gente sepa que trabaja

en el mejor lugar.

GPTW: ¿CÓMO LOGRA MCDONALD’S CREAR UN GRAN LU-

GAR PARA TRABAJAR EN TANTOS PAÍSES DIFERENTES? ¿USTED

CONSIDERA A LA CULTURA CORPORATIVA DE MCDONALD’S

LA MISMA EN TODOS LOS PAÍSES LATINOAMERICANOS O SON

DIFERENTES?

CM: Para lograr la consistencia en las prácticas de personal

en los 1,700 restaurantes que tenemos en 27 países en los

que operamos en Latinoamérica, tenemos varios elementos

que nos permiten asegurar la cultura corporativa.

El Comité de Liderazgo de Recursos Humanos para Latino-

américa (Latin America HR Board) es uno de estos elemen-

tos. El Comité esta formado por los lideres de las cuatro di-

visiones que conforman Latinoamérica. El objetivo de este

Comité es asegurar la creación de estrategias y programas

de Recursos Humanos para toda la región asi como asegurar

que los países estén alineados en la implementación y eje-

cución de esas estrategias. Este Comité esta liderado por el

Vice-Presidente de Recursos Humanos para Latinoamérica.

Lo importante de este Comité es que cada integrante trae

a la mesa diferentes experiencias y niveles de conocimiento,

lo cual una combinación muy poderosa por su propia diver-

sidad. Este Comité se reúne virtualmente una vez por mes a

través de web-conferences y realmente dos veces por año,

cada vez en un mercado diferente.

Otro elemento importante para mantener esa homogenei-

dad a través de los países y de los 1,700 restaurantes que exi-

sten actualmente en Latinoamérica es el Comité de Gente,

que esta formado por el Comité de Recursos Humanos, el

Comité de Operaciones, el de Entrenamiento y el de Tec-

nología, que se reúnen dos veces por año para determinar

o validar las estrategias que impactan los restaurantes y, asi-

mismo, para determinar el status de la ejecución de los pro-

gramas en la región.

GPTW: ¿DESDE LA PERSPECTIVA DEL MANAGEMENT, QUE HER-

RAMIENTAS TIENE PARA FOMENTAR UNA CULTURA CORPORA-

TIVA HOMOGÉNEA ENTRE LOS DIFERENTES PAÍSES?

CM: Hay varios elementos. El primero de ellos es los Valores

fundamentales de McDonald’s que reflejan la esencia de la

compañía. Estos valores son una guía y están diseminados

mundialmente. Evidentemente, uno de ellos es la aprecia-

ción por la Gente.

Otra herramienta fundamental es el Plan para Ganar (“Plan

to Win”), el cual es un marco de referencia mundial que, si

bien, marca prioridades definidas, le da flexibilidad a cada

país de aplicarlo a las circunstancias particulares. Este plan

contiene las cinco áreas mas importantes en las cuales se

enfoca el negocio (Las 5 “P”s): Gente (People), Producto

(Product), Lugar (Place), Precio (Price) y Promoción (Promo-

tion). La primer “P” es la Gente porque consideramos que es

la base de todo lo que hacemos.

El tercer elemento son los principios de nuestra propuesta

| 25GPTW

CAMPEONES

GPTW24 |

Mientras que algunas compañías han demostra-do tener consistencia a través del tiempo, otras son igual de impresionantes por su gestión para crear excelentes lugares de trabajo en todas las naciones en las que operan. Esta tabla muestra cómo aquellas compañías han aparecido en las listas nacionales de las Mejores Empresas para Trabajar®, de 11 posibles en la región de Latino-américa del 2008-09.

C a m p e o n e s C u l t u r a l e s

Compañía Número de listas de países en LATAM

McDonald´s 9

Kimberly Clark 8

Diageo 7

Federal Express 7

Telefónica Movistar 6*

Atento 5

DHL 5

Hewlett Packard 5

Microsoft 5

Oracle 5

Coca Cola 4

Ernst & Young 4

IBM 4

SC Johnson & Son 4

Sun Microsystems 4

Terra 4

*Nota: Movistar en Argentina, Chile, Mexico y Uruguay. Telefónica en Colom-

bia y Venezuela.

Hemos conversado con los dos Campeones Culturales líde-

res sobre cómo gestionan y lideran a través de culturas di-

ferentes. Es muy interesante observar cómo dos cuestiones

son similares para ambas compañías, McDonald’s y Kimberly

Clark, operando en industrias muy diferentes: ambas man-

tienen una clara cultura orientada a las personas y alientan

fuertemente a tener una actitud ganadora.

Hablamos con el Vicepresidente de Recursos Humanos de

McDonald´s en Latinoamérica, CESAR A. MARTINEZ sobre

cómo gestionar y liderar a través de diferentes culturas y

cómo crear excelentes lugares de trabajo en 1,700 restau-

rantes para 74,000 personas a través de Latinoamérica.

de Valor para los empleados que esta basado en el con-

cepto de Familia / Amigos, Flexibilidad y Futuro (las tres “F”s

de Gente).

El ultimo, pero muy importante también, es el Plan Estraté-

gico de Recursos Humanos para Latinoamérica.

GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBA-

JO DE LA SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGA-

NIZACIÓN?

CM: La organización tiene claro que el elemento fundamen-

tal para crear confianza con el 1.6 millones de empleados

que tenemos mundialmente y 74,000 que tenemos en Lati-

noamérica es la comunicación abierta, constante y hone-

sta que esta fundamentada por nuestra Política de Puertas

Abiertas. Como ejemplo de lo anterior, le puedo asegurar

que en cada uno de nuestros restaurantes, el Gerente del

local mantiene una sesión informal de comunicación cada

semana con 5 o 6 empleados escogidos al azar en donde se

les hacen dos preguntas abiertas muy simples: que es lo que

en ese momento les preocupa, y que sugerencias tendrían

para cambiarlo. El compromiso del Gerente del Restauran-

te es que después de esa sesión, a las 24 horas siguientes,

ponga en el Cuarto de Empleados un Plan de Acción con

responsables directos. Eso va generando la confianza que

permite tener esta comunicación abierta.

Otro elemento también importante es la Encuesta de Opi-

nión que se aplica dos veces por año, la cual es anónima

y es procesada por un tercero, cuyo resultado incide en el

Bono del Gerente. La ultima es las encuestas que instituci-

ones como Great Place to Work aplican en forma indepen-

diente y aleatoria a los empleados que permite tener un re-

porte claro de lo que esta sucediendo en los restaurantes.

Por ultimo, tenemos un sistema de Medición y Evaluación de

las Prácticas de Personal (PBP) que consiste en una revisión

anual en cada restaurante del estado de las practicas de

personal que es ejecutada por un miembro de Recursos Hu-

manos y que, como parte de su proceso de aplicación, in-

cluye una sesión de comunicación informal con empleados

escogidos al azar.

CULTURALES

Cesar A. Mart inez

| 27GPTWGPTW26 |

GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN?

CR: Como “generador de cambio” en retar al equipo a bus-

car desafíos constantemente a través del análisis y creativi-

dad.

GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN

LÍDER? ¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED?

CR: Escuchar activamente, saber delegar, inspirar a través

del ejemplo , tener una visión clara del negocio, rodearse

de gente adecuada para lograr objetivos, mostrar capaci-

dad de gestión e involucramiento para conocer a fondo las

cosas, así como tomar retos desafiantes.

GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBA-

JO DE LA SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGA-

NIZACIÓN?

CR: Principalmente con el ejemplo y teniendo una política de

“puertas abiertas” lo que permite una comunicación franca

con todos los colaboradores quienes acuden a mi oficina

para transmitir sus dudas, consultas, recomendaciones, etc.

GPTW: ¿PARA USTED CUÁLES SON LOS VALORES FUNDAMEN-

TALES QUE CONSIDERA DEBEN FOMENTARSE EN UN GRAN LU-

GAR PARA TRABAJAR?

CR: Transparencia a través de una Comunicación de puertas

abiertas en todos los niveles de la organización, integridad y

honestidad, así como expresando una actitud positiva frente

a los desafíos.

GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE

AÑO DENTRO DE SU ROL COMO SENIOR MANAGER DE CEN-

TROAMÉRICA?

CR: Hacer que Kimberly Bolivia S.A. llegue en el 2009 a ser #1

en GPTW, mantener un crecimiento sostenido y estabilidad

de trabajo, y mantener nuestro liderazgo en el mercado con

productos de excelente calidad

GPTW: ¿COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO

QUE HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE RE-

ALMENTE DE LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL?

CR: Tras haberse incendiado los almacenes, el pasado 17 de

Abril, los colaboradores demostraron un fuerte compromiso

por la empresa, trabajando voluntariamente durante largas

horas de su tiempo, brindando todo el apoyo necesario.

CULTURA NACIONAL CULTURA CORPORATIVA

Kimberly Clark ha estado en 8 de las 11 listas nacionales en

Latinoamérica este año. Recientemente, el Director de la

Región Andina (de Bolivia, Colombia, Ecuador, Peru y Vene-

zuela), Sergio Nacach, pronunció un discurso de presenta-

ción en la conferencia de Great Place to Work® en Miami, en

donde compartió con la audiencia cómo motiva a su gente

y cómo ha creado una cultura ganadora.

Desde que Nacach se convirtió en Director de la región,

ha introducido metas altas y ambiciosas. Él quiere que ellos

creen el mejor lugar para trabajar en el mundo y en la región

para ser un modelo a seguir dentro de la organización glo-

bal de Kimberly Clark. Asímismo ha alentado a la gente a so-

ñar y a levantar la barra para lograr las metas. Habla mucho

acerca de la visión y ha creado un video para comunicar

esto a 4,800 colaboradores de Kimberly Clark en la región.

Mientras que la vision es claramente y efectivamente com-

partida a través de la organización, donde el mensaje crea

mucho orgullo, Nacach ha otorgado el poder a entidades

locales de Kimberly Clark para desarrollar sus propias estra-

tegias para lograr las metas tomando ventaja de la cultura

local.

El concepto es caracterizado al crear una cultura ganadora

(y única) de Kimberly -en corto Kultura– en la mezcla entre la

cultura nacional y corporativa.

También hablamos con Carlos Andrés Rupay, el Country

Manager de Kimberly Clark Bolivia sobre cómo esta cultura

resulta en un país específico.

Kimberly Clark de Bolivia, una compañía dedicada al

consumo masivo con 374 colaboradores, ha demos-

trado tener un avance importante en el último año:

en 2008 lograron un crecimiento en ventas del 57.5%

y una rentabilidad del 175% (ambos indicadores com-

parados con cifras de 2007). Asimismo han demos-

trado su liderazgo en el mercado manteniendo una

participación del 70% en toda la línea de papeles,

68% en la línea de pañales y 68% en la línea de toallas

higiénicas.



Carlos Rupay: Trabajando planes de acción con todas las

áreas al estar conscientes de que el clima es un asunto de

todos, identificado las verdaderas necesidades y aspectos

claves para motivar a nuestro personal, dentro de ellas, ac-

tividades relacionadas con “las familias”; así como consoli-

dado una “Kultura” hasta convertirla en Ganadora.

KULTURA GANADORA


GAR PARA TRABAJAR?

Rodrigo Yépez: DHL Bolivia eligió hace más de cuatro años un ca-

mino que nos llevó a convertirnos en La Mejor Empresa para Trabajar

en el país: trabajar con y para la gente, como puntal de desarrollo

del negocio. Para lograr esto, hubo tres grandes áreas que desar-

rollamos para llegar a este sitio: en primer lugar, el Liderazgo. Desar-

rollamos un estilo de liderazgo basado en valores y sobre la base de

que todos somos iguales, sin importar cargos ni jerarquías, haciendo

mucho hincapié en la responsabilidad y el éxito compartido.

Luego, para impulsar el desarrollo del negocio, trabajamos sobre cu-

atro dimensiones: la Comunicación, el Compromiso, la Confianza y

el Trabajo en Equipo. Todo esto bajo un marco de programas, pro-

cesos y comportamientos para afianzar el trabajo entre los líderes y

el resto de los colaboradores, así como el trabajo entre las diferentes

áreas funcionales y geográficas. Esto fue clave para desencadenar

el potencial de nuestros colaboradores, y que ellos se sientan como

verdaderos partícipes y responsables del éxito de DHL.

Finalmente, desarrollamos programas canalizados a través de RRHH,

para impulsar el Desarrollo de la Gente, el bienestar del Empleado

y su entorno Familiar, así como para fomentar la Camaradería y la

celebración y reconocimientos del éxito de la empresa.

Sumar la metodología de GPTW a nuestra estrategia, nos permitió

dar un salto de calidad en materia de gestión, que contribuyó signifi-

cativamente al alcance de los resultados tanto en materia de Clima

Organizacional, como en metas de negocio.

Así, a medida que se elevaba el clima interno y se cimentaba una

cultura organizacional enfocada en la gente, el negocio creció de

manera exponencial, más que duplicando las ventas y triplicando

las utilidades en un período de tres años.


NIZACIÓN?

RY: Considero que mi rol tiene dos componentes fundamentales: pri-

mero, facilitar la toma de decisiones, a través de delinear la estrate-

gia y los objetivos de manera clara y concisa, al mismo tiempo que

se empodera a las personas para puedan maniobrar en un marco

amplio que les permita ejecutar de manera ágil y usando su propia

iniciativa, creatividad y estilo.

Y en segundo lugar, fomentar el desarrollo de la gente para ase-

gurar el continuo desarrollo del negocio. Mi responsabilidad en esto

está en hacer coaching y seguimiento personalizado a aquellas per-

sonas que están listas para dar un siguiente paso en la organización,

así como asegurar las instancias de desarrollo a través de proyec-

tos e iniciativas que motiven y comprometan a los colaboradores a

continuar por el camino del desarrollo personal y profesional.


SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN?

RY: Para lograr penetrar la “superficie” de la organización, existen

dos claves: ser accesible y estar con la gente. La gente lo tiene que

ver en uno alguien con quien exponer ideas, inquietudes, proble-

mas, y saber que todo va a ser tomado de forma constructiva. Pero

no basta con esperar que la gente se acerque, hay que ir, “cami-

nar los pasillos”, estar en reuniones, eventos, compartir los pequeños

momentos que lo acercan a uno al empleado como persona, mo-

strarse como uno más, y de esa manera se generará un verdadero

clima de confianza.

GPTW: ¿COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO QUE

HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE REALMENTE DE

LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL?

RY: El año 2008 DHL Bolivia cerró con 60% por encima de su meta

de rentabilidad, habiendo sido un verdadero año de bonanza para

todos los sectores de la compañía. La crisis global hizo que el pa-

norama cambie drásticamente a comienzos del 2009, y siguiendo

directrices de nuestra Casa Matriz, tuvimos que entrar en un proceso

de optimización de costos y estructuras bastante considerable.

Al principio, como era natural, la gente se contagió de la crisis, vien-

do como lo que hasta hace unos meses era todo positivo, se estan-

caba o desaceleraba considerablemente. Una vez ejecutado el

grueso de los recortes, decidimos apelar al Compromiso de la gen-

te, y así como los hemos hecho siempre responsables y partícipes

del éxito, en esta ocasión los convocamos a hacerse cargo de las

medidas de ahorro, pero sobre todo, de la recuperación.

Y así, liderados por diferentes personas del staff, que no fueron ni

Gerentes ni Supervisores, las personas se organizaron, propusieron las

medidas, lanzaron las campañas, y se encargaron de hacer segui-

miento a las diferentes iniciativas de control de costo y aumento de

productividad. Cada área se auto-impuso su sistema de control,

algunos con juegos, otros con multas simbólicas, otros de manera

más técnica, pero en fin, se sumaron todos positivamente a revertir

la situación.

Fue muy gratificante ver al cierre de Abril, luego de haber transcur-

rido algunos meses de estas iniciativas, que lo que había sido una

meta de la organización de generar ahorros generales del 10% en

las diferentes líneas, en muchos de los casos estamos a la fecha ge-

nerando ahorros por encima del 30%, en las iniciativas lideradas por

la gente, las cuales no han causado ningún impacto ni malestar, sino

que más bien han concientizado a la organización sobre la impor-

tancia de la mejora continua.

Y eso es lo que es DHL Boliva: un gran equipo humano comprome-

tido con su empresa, con el éxito de la misma, quienes están dispu-

estos a dar lo mejor de si en todo momento, en las buenas y en las

malas, y que sienten que aquí adentro, todos juntos, tenemos una

fortaleza única que nos hace superarnos cada día más.

– ENTREVISTA AL EJECUTIVO DHL BOLIVIA –

ENTREVISTA CON DHL BOLIVIA

Rodrigo Yepez, Gerente General de DHL Bolivia, destaca que uno de los pilares fundamentales para

la compañía es trabajar con y para la gente. Dicha declaración refleja algunos de sus valores prin-

cipales: comunicación, trabajo en equipo, compromiso y confianza entre otros.

De acuerdo con el Modelo© de Great Place to Work®, el ingrediente principal que se

necesita para forjar la credibilidad en una organización es la

comunicación mutua (frecuente y significativa) entre la Dirección

y los colaboradores. Las compañías con altos niveles de credibilidad general-

mente tienden a ser culturas más abiertas, en donde las per-

sonas se sienten con mayor libertad para compartir sus ideas,

y en donde se ofrece una retroalimentación honesta.

Asimismo, el promover la comunicación ofrece beneficios

para el negocio. Al mantener a la gente informada, las com-

pañías no sólo promueven confianza y ayudan a las personas

a sentirse conectadas con la organización, sino que también

asegura que el trabajo en equipo se encuentre alineado ha-

cia objetivos comunes.

Y entonces, ¿qué es lo que se necesita para construir una

cultura de la comunicación? A continuación se presentan

algunos ejemplos claros de algunas de las Mejores Empre-

sas:

FORTALECIENDO LA RELACIÓN CON LOS LÍDERES

En Cadbury Adams Colombia, se fortalece la relación con sus

líderes al poner en práctica su programa “Acerquémonos”,

en donde su Director de Negocio invita a colaboradores con

los cuales no tiene mucho trato personal (por ejemplo, con

personas que le reportan a quienes le reportan) a que se

coman un postre con él después de almuerzo para que de

manera clara puedan manifestar las inquietudes.

Asimismo en Kimberly Chile se puede contar con la política

“Agenda Abierta” en la que el colaborador puede acceder

a la Agenda del Gerente General y demás personas de la

compañía para coordinar reuniones para favorecer la co-

municación directa de cada líder de área. Continuando

con esta línea, en Novo Nordisk Pharma Argentina, compa-

ñía farmacéutica, se lleva a cabo la práctica “Ask FDEV”

(“Pregunta a Flavio Devoto, Gerente General”) el cual es un

sistema “online”, un foro de preguntas y respuestas, que re-

side en la intranet, y que permite que todos los empleados

puedan enviarle su pregunta/consulta/reclamo anónimo al

Gerente General, encargado de responder. Todos pueden

visualizar la totalidad de las preguntas y respuestas. Este sis-

tema aumenta la transparencia de la organización.

COMUNICACIÓN EN EQUIPO

En DHL Uruguay, una compañía dedicada al transporte de

paquetería en Uruguay se integra a los colaboradores medi-

ante los “Grupos de Mejora” internos de participación volun-

taria que apuntan a tratar distintos temas entre el personal

que compone la empresa. El objetivo es proponer solucio-

nes/mejoras a los temas surgidos como áreas a trabajar a

partir de la Encuesta de Clima Organizacional anual.

Por otro lado en Nestlé Purina Colombia se promueven los

“GNI Grupos naturales” de información mensuales, una polí-

tica de comunicación interna que sustenta el papel de los

líderes como principales voceros de la organización contan-

do con espacios mensuales entre líderes y colaboradores,

que trabajan mensajes unificados y aprovechan la comuni-

cación cara a cara como uno de los vehículos más efectivos

para el despliegue de información.

| 29GPTW

Una política interesante es la de Nielsen Chile, una empresa

de Servicios Profesionales, denominada “Negociación Co-

lectiva con los Asociados”, en la que el punto de vista del

trabajador es esencial para la toma de decisiones. Cada 4

años se realiza una Negociación Colectiva donde se revisan

los beneficios actuales de los asociados y se buscan nuevos.

Para esta revisión se conforma una mesa negociadora en

donde participan diversos gerentes y cuatro asociados de la

compañía, grupo elegido por votación de los asociados.

COMUNICACIÓN CREATIVA

Un caso muy creativo y particular es el de CinePlanet Perú,

empresa dedicada al entretenimiento, en donde se realizan

las reuniones “Compartir” cada 3 meses con el 100% de

los colaboradores. Dichas reuniones se realizan para que la

Gerencia General comparta directamente información

valiosa para todos los colaboradores. Cada una de las

reuniones está inspirada en un “Personaje de Película “

interpretado por el mismo Gerente General, además de

ello otro elemento principal que tienen todas las reuni-

ones es que en cada una de ellas debe de existir un

elemento de diversión para todos los participantes. Se

convoca a todos los colaboradores mediante una postal

personalizada y enviada a su domicilio en la que el pro-

pio Gerente General los invita a asistir a la reunión. Al

finalizar la jornada cada uno de los Complejos se reúne

en un ambiente separado y cada uno de los gerentes y

Jefaturas de cada complejo agradece a cada colabo-

rador por la labor realizada, les entregan como recuerdo

y agradecimiento una carta en la que se le indica el

monto de utilidades a recibir , así como un recuerdo.

En la compañía JW Marriott en Lima informan a sus colabo-

radores de una manera muy creativa por medio de Marriott

TV el cual tiene una programación interna estilo noticiero

que se filma con la ayuda de los diferentes asociados volun-

tarios, de tal manera que se tienen asociados que son cor-

responsales en sus áreas y que comparten acontecimientos

relevantes de sus equipos, reporteros que cubren la noticia

del hotel y personas de apoyo técnico que filman y ayudan

con la programación., y la cual es difundida en la cafetería

de los asociados. Esta programación tiene la finalidad de in-

formar de todas las actividades que se realizan en el hotel,

reconocer a los asociados del mes y compartir la premia-

ción de los mismos, brindar tips de cocina, salud, y capa-

citación brindados por los asociados especialistas en estos

temas. Asimismo se entrevistan a líderes de la organización y

se difunde novedades de Marriott Internacional, tales como

nuevas aperturas, proyectos, y las mejores prácticas de otros

países y hoteles.

Por otra parte de esta misma compañía en México realiza

su video "Sueño Logros" se para informar a todos los asoci-

ados de una manera creativa todos los logros que obtuvie-

ron durante el primer semestre del año. Se aprovecha ese

video para incluir un mensaje del Director General agrade-

ciéndoles su esfuerzo y dedicación, a través de un pequeño

“sketch” en el cual de manera divertida les expresa que va-

lora el trabajo de los asociados.

Otra forma efectiva de comunicación es la de Coca Cola

de Chile. En donde aparecen “Flashes Desplegables” au-

tomáticos en las computadoras de los colaboradores. Dichos

“Flash” son animados, de corta duración, con información

entretenida y de diversa índole. Estos Flash se despliegan au-

tomáticamente cuando se enciende el computador.

INVOLUCRANDO A LA FAMILIA

Por otra parte en Caterpillar Brasil, de giro automotor, se dis-

tribuye un “Boletín bimensual para la Familia en Acción” con

el objeto de estrechar los lazos con los parientes de los co-

laboradores, informando acerca de los beneficios ofrecidos

por la empresa e invitar a los pacientes crónicos para disfru-

tar de los servicios de la “Aldea de la Salud”, para la preven-

ción y promoción de su salud.

GPTW28 |

MANTENIÉNDOSE EN CONTACTO

GPTW30 |

GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LU-GAR PARA TRABAJAR? Mauricio Zambrano(MZ): Implementando tres “mandamientos”:- Exigiéndonos todos los miembros del equipo, con respeto y con la apertura de recibir retroalimentación.- No prometiendo algo que no vamos a cumplir.- ¡¡¡Divirtiéndonos!!!

Adicional a los “mandamientos” debo agregar que nos preocupa-mos mucho por mantener el equilibrio ideal entre vida personal y laboral. El tener satisfechos a nuestros colaboradores a través del ejercicio del reconocimiento. Apoyando a los colaboradores con herramientas que faciliten sus actividades.

GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGA-NIZACIÓN? MZ: Como un integrador de acciones, un facilitador de resultados y el primer servidor de la organización.

GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN LÍDER? ¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED? MZ: Humildad, Honestidad, Justo, Hábil para formar y desempeñarse en equipo, Ecuánime y Toma de decisiones. La esencia es la pasión y el compromiso, de no existir no tendría sentido y el líder denotaría desinterés en sus labores, lo que haría que se perdiera lo auténtico. El líder debe poner el corazón de por medio.

GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN? MZ: Con dos actividades:a)“Saludando a todos”, permite estar cerca de las personas de to-dos los niveles y de todas las áreas, incluyendo clientes y provee-dores, lo que facilita que haya acercamiento y confianza para co-mentar las inquietudes o dudas que pudieran tener con respecto al desarrollo de la organización y su futuro. b)“Lo que no se mide no se controla”, Estableciendo indicadores que son revisados periódicamente.

GPTW: ¿CÓMO ESTÁ RESPONDIENDO ANTE LA ANSIEDAD Y LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE CON RESPECTO A LA ACTUAL CRISIS ECONÓMICA? MZ: Con las “3 C’s”:- Comunicación efectiva, a través de pláticas, comunicados y me- dios internos.- Congruencia, en el actuar y toma de decisiones para poder sacar el máximo beneficio para la compañía y los colaboradores.- Creatividad, utilizar el talento de nuestros colaboradores.

GPTW: ¿QUÉ ESTRATEGIAS HA SEGUIDO USTED PARA ADAPTARSE A ES-TOS TIEMPOS DE CRISIS? MZ: Creación e implementación de la cultura de contención de cos-tos. Un ejemplo es el “Green Team”, en donde se han hecho ahorros en el reciclaje de diversos materiales y ahorro en el consumo de los servicios de agua, luz y gas.

GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE AÑO DEN-TRO DE SU ROL COMO CEO? MZ: Aprovechar las oportunidades que en estos tiempos de crisis se generan, como el retener y contratar talento, así como el explorar nuevas alternativas de negocio; el conservar el ritmo de crecimiento del hospital que ha tenido en los últimos tres años; y el seguir confir-mando con la comunidad que somos la mejor alternativa de servi-cios de salud en el país.

GPTW: COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO QUE HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE REALMENTE DE LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL. MZ: En una ocasión acompañé al chofer del transporte de personal a realizar la ruta ordinaria para llevar y traer a nuestros colaborado-res, en una de las “paradas” una persona que no era colaborador se subió y me acerque a decirle, con toda cortesía, que no era un transporte público y que era exclusivo de Christus Muguerza Sur, en-tonces él me contestó con gran determinación: “Perfecto, vamos a donde mismo, yo quiero trabajar ahí”, desde entonces esa persona se convirtió en parte de nuestra familia Christus Muguerza Sur.

– ENTREVISTA AL EJECUTIVO MÉXICO –

ENTREVISTA CON HOSPITAL CHRISTUS MUGUERZA DEL SUR

EN CHRISTUS MUGUERZA DEL SUR, un hospital localizado en la ciudad de Monterrey en México, lo más importante es el talento, la actitud y los valores arraigados. Su piedra angular es “preocuparse mucho por los pacientes y colaboradores”, mientras que sus valores clave son la dignidad, excelencia, integridad, compasión y prudencia en la administración, en donde esta última cuida los recursos no gastando en exceso. Mantienen prácticas creativas, así como para cuidar el medio ambiente y aprovechar para ahorrar en servicios y en materiales como su práctica “Green Team”. Su Director General, Mauricio Zambrano, nos comparte él mismo sobre esta prácticas, así como sus expe-riencias como líder de esta gran organización.

| 31GPTW

CONFIANZAEN ACCIÓN

Los beneficios que obtienen las compañías en las que los líderes, directivos y empleados experimentan altos niveles de confianza mutua son significativos, y acaba de confirmarse su valor en el recientemente publicado reporte del Barómetro de Confianza Edelman 2009.

— Por Amy Lyman —

Co-Fundadora y Directora de Investigación Corporativa

Great Place to Work® Institute, Inc.

En el Instituto Great Place to Work® hemos realizado el seguimiento

de los niveles de confianza en la gestión de empresas por más de 25

años y siempre hemos creído que altos niveles de confianza otorgan

mayores recompensas. La evidencia que alimenta esta creencia

viene en forma de comentarios de los colaboradores sobre su com-

promiso y lealtad hacia la organización, y en el espíritu de cooper-

ación con el que todas las personas en excelentes organizaciones

mantienen para trabajar juntos y apoyarse mutuamente. La renta-

bilidad financiera (ver www.greatplacetowork.com/great/graphs.

php) de las 100 Mejores Empresas para Trabajar® en EEUU como gru-

po ha afirmado también que con el tiempo, las organizaciones con

alta confianza tienen más éxito que sus pares con menores niveles

de confianza - incluso cuando estas empresas con menores niveles

de confianza sean conocidos por ofrecer buenos productos y servi-

cios a los consumidores.

Evidencias adicionales, recolectadas a través de la aplicación de

la encuesta a los colaboradores Trust Index© y la evaluación de las

políticas, prácticas y valores Culture Audit©, afirman que los colabo-

radores que confían en sus líderes también esperan con interés el ir

a trabajar, se encuentran deseosos de ayudarse unos a otros, y se

enorgullecen de contarle a la gente sobre dónde trabajan.

Los colaboradores confían en sus líderes cuando actúan de forma

en la cual expresen su credibilidad, demuestren respeto y aseguren

imparcialidad en la implementación de políticas y prácticas. Los

comportamientos de los líderes crean la confianza. Estos mismos

comportamientos son visibles al público a través de apariciones pú-

blicas de los líderes, y también se hacen conocidos por la gente a

través de las interacciones verbales con los clientes, colegas, ami-

gos y familiares.

El impacto del comportamiento digno de confianza

De acuerdo al reporte del Barómetro de Confianza Edelman 2009,

el comportamiento del consumidor es afectado significativamente

por las percepciones fidedignas de un negocio. En la más recien-

te encuesta Edelman reporta que, “En el año pasado, 91% de las

personas entre 25 y 64 años de edad a través del mundo indicaron

comprar un producto o servicio proveniente de una compañía en

la que confiaban, y 77% se rehusaron en comprar un producto o

servicio proveniente de una compañía no fiable.”

Asimismo, una de las maneras más significativas en las que los con-

sumidores determinan si una compañía es fidedigna o no es deter-

minando cómo la compañía trata a sus colaboradores. Cuando a

los consumidores se les cuestionó: “Cuando piensas en compañías

buenas y responsables, ¿qué tan importante es cada uno de los si-

guientes factores para la reputación general de la compañía? la

opción que recibió el segundo reconocimiento más alto en impor-

tancia fue “Es una compañía que trata bien a sus colaboradores”,

con un 93% de los respondientes indicando que esto es algo impor-

tante para ellos. Esta es una afirmación impresionante del impacto

que puede tener el crear una cultura de un excelente lugar para

trabajar en la reputación de una compañía.

En otra respuesta a la cuestión acerca de las acciones tomadas

relativas al nivel de confianza que uno tiene en una compañía, set-

enta y seis por ciento de los respondientes de la encuesta Edelman

indicaron haber recomendado una compañía en la que confían

a un amigo o colega, y setenta y dos por ciento indicaron haber

criticado a una compañía de la cual desconfían con un amigo o

colega. Las recomendaciones verbales son citadas verbalmente

como una de las fuentes más poderosas de referencia utilizadas por

los clientes y clientes potenciales para determinar el patrocinio a

una organización en particular.

Desempeño financiero de las 100 Mejores Empresas para Trabajar®

en EEUU

Las 100 Mejores Empresas para Trabajar® que cotizan públicamente

en la bolsa han demostrado de manera consistente que, como gru-

po de organizaciones, su desempeño financiero a largo plazo es su-

perior a grupos de compañías comparables- ya sea el Dow Jones, el

S&P 500, el Russell 3000, o nuestro índice interno comparativo Inferior

de 100 grupos de compañías. Las 100 Mejores tienen un mejor de-

sempeño en tiempos económicos sólidos, pierden menos en tiem-

pos económicos débiles, y se recuperan más rápido para buscar

nuevas oportunidades durante tiempos de renovación.

¿Por qué sucede esto? En estas denominadas Mejores Empresas,

los colaboradores creen en sus líderes, los líderes respetan a sus co-

laboradores, y los lugares de trabajo se establecen para asegurar

que la imparcialidad se ponga en práctica día a día. Esto crea una

cultura en la cual el instinto natural de la gente para cooperar unos

con otros se amplíe más allá de un pequeño e inmediato grupo de

amigos cercanos y familiares para así incluir a un grupo más grande

de colaboradores, gerentes y líderes a través de la organización. La

confianza hace posible que existan niveles más amplios de cooper-

ación.

Los colaboradores también se comprometen más con líderes en

quien confían. Es más probable que contribuyan con sus ideas, ex-

perimenten con nuevas formas para resolver dilemas, dirijan inquie-

tudes de los clientes, y sigan a sus líderes a territorios desconocidos

– porque confían en sus líderes y los encuentran creíbles.

Lo más impresionante que he encontrado en la compañía es la

cultura de puertas abiertas. Puedo acercarme a cualquier otro in-

geniero con cuestiones técnicas, nuevas ideas para marketing de

productos, y a cualquier persona en la Dirección con cualquier

pregunta. Esta compañía es única en mi experiencia por evitar

la política y la construcción de emporios típico en compañías en

crecimiento de este tamaño y fomentar un ambiente en donde la

cooperación es la norma y lo esperado. Colaborador de una de las

Mejores Empresas.

La confianza también otorga a los líderes la habilidad para enfo-

carse más en liderar más que en perder tiempo en tratar de con-

trolar a las personas, apagar incendios o responder a la crisis como

consecuencia de comportamiento no ético. Los líderes establecen

la dirección para la organización en un ambiente de colaboración

permeada con confianza mutua y los colaboradores, quienes se in-

volucran en el proceso del desarrollo de estrategias de implementa-

ción, están dispuestos a seguirlos. Este es el círculo virtuoso que mu-

chas personas dicen que está fuera del alcance. Sin embargo las

Mejores Empresas para Trabajar® han vivido en este círculo virtuoso

por años.

¿Cómo llegar ahí?

Creando una organización de alta confianza no es fácil, sin embar-

go tampoco es tan difícil como para justificar el abandono de la

meta. Los líderes de las Mejores Empresas regularmente comparten

información con sus colaboradores acerca del estado de la orga-

nización, y proveen respuestas francas a las preguntas de los co-

laboradores. En nuestra más reciente encuesta (los datos utilizados

para el proceso de selección de la lista de las 100 Mejores) 82% de

los más de 26000 empleados de las 100 Mejores Empresas quienes

participaron mencionaron que frecuentemente o siempre la Direc-

ción los mantiene informados de los asuntos principales que afectan

a la organización, y 81% mencionaron que pueden obtener respu-

estas francas ante sus preguntas. Esta es la evidencia convincente

que un gran lugar para iniciar el viaje para convertirse en una exce-

lente compañía con una cultura de alta confianza es el compartir

información y responder a las preguntas.

Los colaboradores de las Mejores Empresas también creen que sus

directivos y líderes son competentes al gestionar el negocio – 89%

de ellos indicaron que esto es verdad en sus organizaciones. ¿Cómo

saben que los líderes son tan competentes? Puede ser porque ten-

gan la oportunidad de interactuar con ellos, de escuchar de ellos

acerca del estado del negocio, y obtengan respuestas francas a sus

preguntas- el comienzo del círculo virtuoso.

A lo largo de la organización, las personas increíblemente trabajan

muy fuerte y son profesionales. Nadie se toma el crédito por cosas,

sino que verdaderamente es un trabajo en equipo. Esto crea una

tremenda cantidad de orgullo en nuestra organización, lo que nos

entusiasma mucho y nos enorgullece de trabajar para esta firma.

Colaborador de una de las Mejores Empresas.

Honestidad e integridad también son cualidades que los colabora-

dores pueden evaluar en sus líderes. Entre las Mejores Empresas, 90%

de los colaboradores indican que sus directivos y líderes son hones-

tos y éticos en sus prácticas de negocios. ¡Noventa por ciento! Esto

es muy diferente a la percepción registrada por los participantes en

el Barómetro de Confianza Edelman en el cual sólo el 17% de los par-

ticipantes entre 35 y 64 años de edad creyeron que la información

era creíble cuando provenía del CEO de la compañía.

La manera de “llegar ahí”, de crear un excelente lugar para trabajar,

es ser honesto con sus empleados, tratarlos con respeto, y asegurar

imparcialidad a través de la organización. Ninguna compañía es

perfecta y hay altas y bajas entre las Mejores Empresas así como en

cualquier otra organización. Sin embargo las 100 Mejores Empresas

proporcionan una maravillosa marca positiva para lo que puede

ser logrado cuando los líderes se enfocan en liderar en el sentido

verdadero de la palabra.

GPTW32 | | 33GPTW

Amy Lyman

Coca Cola Perú aplica programas para todos los colabo-

radores, incluyendo personal externo, como lo son otorgar

días feriados como reconocimiento a las largas horas traba-

jadas en algún periodo específico y los esfuerzos demostra-

dos para llegar a las metas de negocio. Asimismo otorgan el

“Woodruff Cup”, máxima distinción que otorga la compañía

a nivel mundial a una unidad de negocios. Este reconoci-

miento consiste en otorgar a los colaboradores una Medalla

de Tiffany & Co., así como un bono de US$ 2,000 y un viaje a

Buenos Aires. De acuerdo a la escala salarial existe un “Por-

centaje target” sobre el salario anual en función al grado.

En Accor Brazil, una cadena de hospitalidad, se reconoce a

las camareras mediante el programa “Las Camareras van al

Teatro”. Se reconoce a aquellas camaristas que completen

sus metas de limpieza y reducción de faltas. Las premiadas

son invitadas por la gerente general para que junto con ella

pasen una noche diferente, asistiendo a algún show o es-

pectáculo.

En Daimler Financial Services Mexico llevan a cabo la prác-

tica "Success Stories", en dos vías. De colaborador a cola-

borador cada uno puede ingresar a la herramienta para

reconocer a un compañero (sin importar el nivel jerárquico)

al cual le llega un diploma de felicitaciones describiendo el

motivo del reconocimiento. Por otro lado de Director a cola-

borador, consiste en que los directores anualmente utilizan su

presupuesto de puntos, los cuales se reparten entre los em-

pleados que han realizado algo extraordinario, esos puntos

se transforman en dólares.

Una empresa en donde se reconoce el aporte de los co-

laboradores que tienen más de 15 años en la institución es

Interbank Perú, empresa dedicada a la banca y servicios

de crédito, en donde se lleva a cabo la práctica de “Incor-

poración de nuevos Embajadores”. En este se reconoce su

aporte y se les nombra Embajadores de la cultura y valores

de Interbank, líderes en sus respectivas áreas y ejemplo con

los colaboradores nuevos o de menos experiencia. El título se

usa como un sello distintivo dentro del banco, encargándo-

les que sean capacitadores en los temas de cultura y valo-

res dentro del banco, para lo cual se les brinda un entrena-

miento de formación de formadores para que estén en la

capacidad de hacerlo.

Otra iniciativa interesante es el “Programa FORCE”, de Kim-

berly Chile, en el cual consiste en la participación voluntaria

de los colaboradores para la reducción de costos y gastos

en el trabajo diario. Busca que cada colaborador sienta mo-

tivada su creatividad en la generación de ideas que permi-

tan reducir costos innecesarios creando conciencia del uso

adecuado de los recursos existentes. Las mejores ideas son

premiadas con distintos incentivos, y cada persona sólo por

enviar una idea recibe una carta de agradecimiento del di-

rector general.

En cuanto a eventos de reconocimiento, en BanChile, em-

presa dedicada a los servicios financieros y seguros se invo-

lucra a las familias de los colaboradores al envío una carta

a la familia de los colaboradores mejor evaluados por parte

del Gerente General. Además se les hace una cena espe-

cial a todos los premiados e invitan a sus familias.

Otra empresa destacada en este ámbito es 3M Chile, com-

pañía dedicada a la manufactura y Producción se imple-

mentó el día “Red Carpet”; el cual consistió en un día de

reconocimiento donde participaron todos los empleados de

3M. Es un evento tan importante como los Premios Oscar®,

una fiesta glamorosa y elegante, con periodistas, jurados y

presentadores donde los empleados de 3M se divierten y

pasan un momento especial. En este evento se reconoce a

las personas que trabajan en la compañía en distintos ámbi-

tos de acuerdo a diferentes categorías. Dicho evento incluye

no sólo los premios, sino que también toda la ambientación

además de una cena de gala. Asimismo otorgan el “Pre-

mio Accolade”: un reconocimiento a aquellos empleados

que estudian mientras trabajan, demostrando el esfuerzo y

la constancia tanto en sus estudios como en su vida laboral.

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ES MUY SIMPLE; el brindar una retroalimentación positiva y el dejar que fluyan los reconocimientos – en

otras palabras decir “gracias” de manera regular- no toma nada de tiempo y resulte en tener cola-

boradores más dedicados y entusiasmados. Por ello hemos identificado empresas en Latinoamérica

que han invertido generosamente en bonos para los colaboradores, incentivos, premios al servicio, y

otros programas diseñados para reconocer el trabajo duro de la gente.

TOMANDO EN CUENTA LOS

ESFUERZOS

ACOMPÁÑENOS EN LA PREMIACIÓN DE “LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN LATINOAMÉRICA, EDICIÓN 2009”

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Carlos Ramiro Becerra (CRB): Porque hemos desarrollado un

impulso por el desempeño y un liderazgo por valores. Noso-

tros en la compañía tenemos como primera medida unos ob-

jetivos claros, y de esta forma cada persona aporta al logro

de los mismos, es decir hay un inclusión de parte de todos los

colegas. Segundo, existen principios establecidos, hay reglas

claras y no dañan las actuaciones de las demás personas, es

decir que existe transparencia en la organización. También

tenemos valores definidos como el desempeño, la calidad,

el respeto, la responsabilidad. Hay desarrollo, hay planes de

aprendizaje y de diversión para cada persona, lo que lleva

a que haya más oportunidad y compañerismo.

Finalmente, estamos comprometidos con la responsabilidad

global , en nuestra agenda tenemos 6 pilares frente a esto,

el primero es respecto al mercado responsable, ético, hecho

con calidad y que propicie la salud y la seguridad, el segun-

do es con respecto al medio ambiente, el tercero va dirigido

hacia los estándares de empleo y finalmente, la inversión

hacia la comunidad.

En conclusión todos estos aspectos nos hacen sentir orgullo-

sos de la organización.

GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN?

CRB: Mi rol dentro de la organización lo veo como de facilita-

dor e inspirador. Facilitador porque siempre trato de generar

espacios que permitan alcanzar todas las metas y los objeti-

vos y además puedan acercarse a mí cuando lo necesiten.

Como inspirador, lo veo desde el sentido que siempre quiero

ser un ejemplo a través de mi propio comportamiento y que

sirva de modelo a los demás líderes o colegas que tengan

personas a cargo.

GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN

LÍDER? ¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED?

CRB: Un líder debe primero tener una visión clara y consi-

stente del negocio, debe demostrar compromiso con lo que

hace, ser coherente frente a lo que piensa, comunica y la

forma como actúa, y asimismo, es necesario que genere

cercanía, apertura y confianza, es decir, debe demostrar

carisma hacia las personas. Todo lo anterior debe ir atado a

la integridad y honestidad en sus actos y decisiones.

Finalmente, me parece muy importante el humor en un líder

ya que hace que las personas puedan acercarse más a el y

así se genera más confianza.

GPTW: COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO

QUE HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE RE-

ALMENTE DE LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL.

CRB: Una anécdota es mi propio ejemplo. Yo trabajaba aquí

años atrás y me retiré por decisión propia, duré cuatro años

fuera de esta compañía pero siempre expresaba lo mucho

que apreciaba la cultura de Cadbury y me daba cuenta del

significado que tiene para mi toda esta compañía.

Entonces, un día estando en el aeropuerto de Bogotá espe-

rando un vuelo de regreso Cali me encontré con la directora

de Recursos Humanos de esa época quien me preguntó si

me gustaría volver a trabajar en la compañía a lo que yo le

respondía que me encantaría.

Desde ese entonces llevo nuevo años nuevamente en esta

empresa y me sigo reiterando que aprecio mucho la cultura

de esta empresa y me encanta poder ser un promotor de

valor de las distintas generaciones que pasan por acá.

– ENTREVISTA AL EJECUTIVO COLOMBIA –

ENTREVISTA CON CADBURY ADAMS

Un ejemplo de liderazgo por valores es el de Carlos Ramiro Becerra, Director de

Negocio Colombia Ecuador, de Cadbury Adams Colombia, S.A, quien lleva 9

años en su cargo. En esta entrevista nos comenta sobre su gestión, haciendo

referencia a la importancia del fortalecimiento de la plataforma cultural común

denominada “Impulso por Desempeño, liderazgo por valores” que incluye la

visión, el objetivo principal del negocio, los valores corporativos, los principios

de negocio, imperativos de liderazgo y los pilares de responsabilidad social

corporativa.

Lo esperamos para conocer las 100 Mejores Empresas paraTrabajar

en Latinoamérica.

El evento se llevará a cabo el 23 de Septiembre de 2009

en Golden Center – Parque Norte,

Av. Cantilo y Güiraldes s/nº,

Buenos Aires,

Argentina

¡Los esperamos!

Conacto: [email protected]

COMPARTIENDO EL CONOCIMIENTO

Muchas de las Mejores Empresas para Trabajar® de Latino-

américa han aprendido que cuando los presupuestos son

limitados, una estrategia inteligente es acudir a su propio

personal para proveer el crecimiento profesional y oportuni-

dades de desarrollo en los colaboradores. Las iniciativas que

brindan los colaboradores, así como la propia compañía

como recursos de aprendizaje, no sólo permite a la gente

continuar su desarrollo durante una economía turbulenta,

sino que también promueve la camaradería y la confianza

entre los colaboradores y la Dirección.

Las Mejores Empresas de Latinoamérica utilizan una amplia

gama de programas para apoyar al desarrollo personal y

profesional de las personas. Muchas de estas compañías

invierten significativamente en capacitación a través de

reembolsos en la matrícula y otros métodos. Sin embargo

muchas otras también han desarrollado ideas innovadoras y

creativas para apoyar a sus colaboradores por muy poco o

ningún costo. Prueba de ello son los siguientes ejemplos:

DESARROLLO POR MEDIO DE LA AUTOEVALUACIÓN

En Microsoft de Colombia-Chile, cuyo giro es el software,

para que los colaboradores planteen su plan de carrera,

cuentan con una herramienta corporativa llamada “Role

Guide” en la cual están mapeadas todos sus roles existen-

tes y cada uno puede analizar las brechas de su rol actual

mediante una autoevaluación; así como los requisitos para

puestos que le interesen en el futuro, sugiriéndoles planes de

acción para superar dichas brechas mediante entrenamien-

tos, coaching y mentoring.

Para colaboradores que trabajan específicamente en plan-

tas, Kimberly Clark Chile desarrolló su “Semáforo de Objeti-

vos”. En este programa se evalúa a todos los colaboradores

de planta en cuanto a seguridad, centerlining, calidad y

productividad. Los que obtienen luz verde en todas las ca-

tegorías son reconocidos públicamente y se les envía una

carta a su domicilio para que compartan el reconocimiento

con sus familias, felicitándolo por el logro obtenido e incenti-

vándolo a ser ejemplo de esa conducta con los demás co-

laboradores. La información de estos semáforos es pública

y está en las plantas en ambientes abiertos, de manera que

todos pueden ver quiénes son los que están cumpliendo el

semáforo y quiénes los que tienen que mejorar en algo. Esto

incentiva la competitividad y el deseo de estar alineados

con los objetivos.

Por otra parte, en CinePlanet Perú, empresa de entreteni-

miento, se pone en práctica el programa de “Al Infinito

y más Allá ”, en donde se explica a manera de una

carrera de juegos de mesa el recorrido que debe de

seguir cada colaborador que desee ocupar posiciones

de mayor responsabilidad y jerarquía.

COACHING Y MENTORING

Existen diversas compañías que acuden a herramientas

como Coaching y Mentoring para el desarrollo de sus co-

laboradores. British American Tobacco Perú, dedicada al

comercio minorista, también sigue esa misma línea al recur-

rir al coaching continuo en el que todos los gerentes de la

compañía tienen dentro de sus objetivos de desempeño dar

coaching formal a dos miembros de su equipo con necesi-

dades de desarrollo.

En Pormade Brasil, una compañía de construcción y bienes

raíces, se realiza el “Programa de Mentoring”, en el cual el

colaborador tiene derecho de escoger a cualquier profesio-

nal senior de la organización para que sea su mentor y junto

con él planear su desarrollo profesional.

DESARROLLO CREATIVO

Una manera interesante para desarrollar a su personal de

manera interna es el programa “Succesion Plan” de Stu-

diocom.com.INC, una empresa de mercadotecnia, la cual

consiste en darle la oportunidad a los diferentes miembros

de los equipos de asumir las labores de su supervisor inmedi-

ato en caso de que éste se ausente por vacaciones, sabáti-

co, viajes o enfermedad. Esto permite descubrir habilidades

específicas de cada colaborador, que dentro de sus activi-

dades rutinarias, no podría mostrar y que adicionalmente le

va dando elementos suficientes para proyectarse a cargos

Los tiempos actuales son difíciles y

todos los sabemos – no hay persona

en su empresa que no haya

escuchado que los presupuestos

son limitados, y que los programas

de capacitación externos están

siendo afectados. Por ello, es muy

importante (hoy más que nunca)

mantener a los colaboradores

motivados y comprometidos en

sus trabajos animándolos a seguir

aprendiendo y a desarrollar nuevas

ideas.

superiores y promociones dentro de la compañía. Asimismo

esta compañía busca la estimulación de ideas creativas; de

manera que las personas que han estado en proyectos exi-

gentes por largo tiempo puedan desarrollar nuevos proyec-

tos para proponerlas a la compañía o también, sólo para

el libre desarrollo de su creatividad y su talento, no nece-

sariamente deben estar relacionadas con nuestro negocio.

Ellos pueden rotar por esta actividad como una recarga de

energía, creatividad e innovación, así como para liberar ten-

siones y cansancio sin tener la exigencia del cliente o fechas

límite de entrega como presión.

Otro giro es el que le da Interbank Perú, empresa dedicada

a la banca y a los servicios de crédito, se lleva a cabo el

“Té Literario” el cual ofrece un espacio para analizar y dis-

cutir las últimas publicaciones en temas de actualidad en

diversos ámbitos, incluyendo de negocios. Los participantes

asisten a las reuniones habiendo leído el libro señalado an-

teriormente.

En Kimberly Clark Chile se encuentra disponible la “Univer-

siclark Senati”, la cual está dirigido al personal obrero en

planta permitiéndoles especializarse en alguna carrera. Al

término del programa los colaboradores presentan proyec-

tos aplicables en las plantas, orientados a generar mejoras

de productividad y/ o ahorro de costos.

MOVIMIENTO INTERNACIONAL

Otra opción para el desarrollo de colaboradores es la prác-

tica de Movistar Uruguay cuyo giro es el de Telecomunicaci-

ones. Su “Programa de Rotación Internacional” consiste en

un intercambio de profesionales de las distintas operadoras

del Grupo con la finalidad de transmitir y conocer las “Best

Practices” de las empresas y participar de proyectos de alto

impacto. De esta forma, se busca el desarrollo de la persona

en sus responsabilidades, ampliando sus horizontes para que

conozca otras realidades al interior de la empresa. Durante

este programa el colaborador mantiene el vínculo laboral

con su país de origen y recibe en el país destino alojamiento,

seguro médico y viáticos. Lo que logra este programa es

que más allá del desarrollo del empleado se produzca un

desarrollo a nivel personal, al ponerse en contacto con otras

situaciones, sociedades, costumbres y vivencias.

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BENEFICIOS

Mayor productividad

Mayor innovación

Rápido crecimiento

Más y mejores aplicaciones de trabajo

Mejor reputación

Mayor cooperación

Menor ausentismo

Menor rotación voluntariaMenores costos de contratación, inducción y entrenamiento para

nuevos empleados

REDUCCIONES

EN COSTOS

De acuerdo al Modelo© de Great Place to

Work®, la confianza es el factor clave en

la percepción de las personas sobre su

lugar de trabajo, así como el compromiso

que depositan en sus trabajos. Cuando las

personas confían en la gente para la que

trabaja y con la que trabaja, cooperan

más con sus colegas, hacen un esfuerzo

extra para proveer un excelente servicio

al cliente, recomiendan la compañía a

sus amigos y a su familia, y comparten

sus ideas para mejorarla. Cuando las

personas se enorgullecen de lo que hacen

y disfrutan la compañía de las personas

con las que trabaja, es menos probable

que se queden en casa pretendiendo

que están enfermas, y permanecen en

la compañía por más tiempo, lo que

trae consigo ahorros para la compañía

para la contratación y entrenamiento de

nuevos empleados.

mente existe un punto de contacto (y a veces éste es el CEO), quien

se compromete con responder en 24 horas a cualquier idea para la

mejora. La idea es transmitida rápidamente a la persona correcta

en la organización y el/ella analiza su viabilidad y realiza un plan

para implementarla o provee una respuesta sólida del porqué esa

idea no puede funcionar. Estos excelentes lugares de trabajo reci-

ben cientos de buenas ideas cada año y los colaboradores frecuen-

temente son recompensados con un porcentaje del ahorro que

trajo dicha idea o cualquier otro tipo de reconocimiento. Observe el

caso en la página XX, en donde Amanco Plastigama de Ecuador se

ahorró $1 millón con la introducción de dicho programa.

Cuando lea las entrevistas con los líderes senior de las Mejores Em-

presas para Trabajar® de Latinoamérica en esta revista, notará que

todos ellos hablan de crear una cultura ganadora o de fijarse objeti-

vos altos. Es su rol como líder el alentar una actitud positiva hacia el

logro de metas, y siempre reconocer y recompensar a su gente por

un buen trabajo o por un esfuerzo extra.

Aunque la gestión basada en la confianza esencialmente significa

perder sus mecanismos de control y darle el poder a la gente para

tomar decisiones en lo que hay que hacer para cumplir las metas,

es muy importante que usted no pierda el control de la cultura. La

clave para construir una cultura sólida es el contratar las personas

correctas, pero también-consistentemente- el reaccionar ante las

personas que NO se comporten acorde al sistema de valores de la

organización. Recuerde que ninguna acción (o no actuar ante una

situación) es neutral ante la confianza.

Esta revista le deberá proveer de mucha inspiración a los líderes que

sean nuevos en la gestión basada en la confianza, pero mientras

inspirarse de otros líderes puede ser muy útil, es igual de importante

que usted sea auténtico y encuentre su propio estilo en liderar a su

gente.

¡Usted puede hacerlo, y sus accionistas lo amarán!

Para cualquier gerente es una situación de miedo el convertir a una gestión basada en la confianza. Cuando usted toma la decisión de que el estilo de gestión debe ser basado en la confianza, deberá

dejar ir todos los mecanismos de control tradicional que cualquier lugar de trabajo ordinario usaría para

administrar al personal. No funciona el decirle a la gente que confía en ellos y posteriormente exigirles

que “chequen su tarjeta” cuando entren y salgan de la compañía. La confianza no es un compromiso

verbal; sólo puede ser constituido con acciones.

Un amplio estudio de correlación realizado para las Mejores Empre-

sas para Trabajar® en las más de 250,000 encuestas recibidas en Eu-

ropa durante el pasado año muestra que las personas relacionan la

confiabilidad- que la Dirección haga lo que dicen que van a hacer

y cumplen sus promesas- con la percepción de un excelente lugar

para trabajar. Esto por supuesto no es una sorpresa dados los tiem-

pos de inseguridad en los que vivimos, pero también muestra cómo

las personas quieren acciones más que dulces palabras.

El mismo estudio anual de las Mejores Empresas para Trabajar® que

el Great Place to Work® Institute lleva a cabo mundialmente en más

de 40 países también muestra repetidamente que las compañías

con los más altos niveles de confianza en el lugar de trabajo crecen

más rápido, son más rentables, son más innovadores, tienen me-

nores niveles de ausentismo y rotación de los empleados y reciben

más aplicaciones de trabajo no solicitadas que otras compañías. La

gráfica compara entre 2000 y 2008 el rendimiento del mercado de

valores de las Mejores Empresas para Trabajar® en Brasil con el prin-

cipal índice bursátil en Brasil. Resultados similares y consistentes se

han encontrado en estudios de otras partes de mundo incluyendo

los Estados Unidos, Reino Unido y Dinamarca.

Entonces, ¿qué es lo que debe hacer el gerente, cuando ella/él qui-

era aprovechar los beneficios de las prácticas de la gestión basada

en la confianza?

Primero que nada, es esencial darse cuenta que no hay tal cosa como una acción neutral de confianza. Cada vez que usted hable

con su gente o tome alguna clase de acción, será para construir

confianza o romper con ella. Utilice cualquier oportunidad para

pensar en cómo puede tomar ventaja de la situación para construir

confianza, por ejemplo asegúrese de acercarse a su gente para

aportaciones previo a la toma de decisiones que tengan alguna

influencia en sus trabajos. Cuando las personas hayan sido involu-cradas en el proceso de toma de decisiones, ya se habrá ganado

su apoyo para la decisión final aunque ésta no sea exactamente

acorde a sus recomendaciones.

Encuéntrese siempre disponible para preguntas y retroalimentacio-

nes de la gente, y responda con prontitud a las ideas de la gente en

todas las áreas de la organización. Se sorprenderá de la cantidad

de energía e innovación que el análisis, respuesta e implementación

de ideas puede liberar en la organización. Muchas de las Mejores

Empresas para Trabajar® tienen sistemas muy efectivos para traba-

jar en las ideas proporcionadas por sus colaboradores. Frecuente-

¡LA CONFIANZA DA MIEDO!Pero vale la pena tomar el riesgo

— por Palle Ellemann Knudsen —

Managing Director, Great Place to Work® Institute Europe

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GAR PARA TRABAJAR? José Antonio de Obaldía (JADO): En FedEx

Express, reiteramos que nuestro éxito se debe a la dedicación de

nuestra gente; en haber participado en este primer ranking y haber

sido seleccionados como Mejor Lugar Para Trabajar® en Centroamé-

rica y el Caribe (periodo 2008) - reconocimiento valiosísimo y motivo

de orgullo-.

La selección del Great Place to Work Institute®, para FedEx Express

Centroamérica y Caribe, es una muestra de la confianza y satisfac-

ción que manifiestan nuestros empleados. Asimismo, este reconoci-

miento representa un desafío que nos motiva a seguir trabajando en

beneficio de nuestros colaboradores y sus familias.

Para concluir, creemos que fomentar un ambiente de trabajo y cul-

tura organizacional que nos lleve al éxito operacional, nos permite

desarrollar una experiencia excepcional con el cliente, logrando de

esta manera una lealtad hacia nuestra marca.


NIZACIÓN? JADO: Mi rol como el de todo Gerente en FedEx Express,

está basado en hacer lo correcto, aún en circunstancias de mayor

complejidad. Hacer lo correcto implica mantener la honestidad y

la confianza siempre. En este sentido, ante cada decisión que se

me presenta debo considerar primero su impacto en todas las áre-

as funcionales del negocio, situando en la escala de prioridades a

nuestra gente en primer lugar.

GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN LÍDER?

¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED? JADO: Los líde-

res en FedEx Express debemos ser abiertos, objetivos, sinceros, con-

siderados y consecuentes con el ejemplo. Para ello se requiere una

constante auto-disciplina, auto-evaluación y auto-mejora. Esas cua-

lidades son la clave del poder personal y las bases de la confianza.


SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN? JADO: En FedEx Express, los procesos de comunicación abierta son esen-

ciales, éstos nos permiten conocer en detalle el entorno de la com-

pañía. Por esta razón, promovemos un ambiente de comunicación

y una política basada en un sistema de retroalimentación progresiva

a los empleados/das para guiarles en su desempeño. Esta política

propicia una atmósfera de responsabilidad compartida tanto por

parte de la gerencia como del empleado/da para lograr los niveles

más altos de desempeño posibles.

Asimismo, todos los empleados/das que ocupan posiciones catalo-

gadas como profesionales o gerenciales (Gerentes, Gerente Senior)

participan en un proceso de administración por objetivos llamado

PMP (Performance Management Program) por sus siglas en inglés.

Este sienta la base para las correspondientes evaluaciones del logro

de estos objetivos.

GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE AÑO DENTRO

DE SU ROL COMO SENIOR MANAGER DE CENTROAMÉRICA? JADO: A

continuación describo las 3 metas personales para este 2009:

- Continuar fortaleciendo el ambiente de trabajo: Un buen lugar

para trabajar se manifiesta en posibilidades de desarrollo, estabili-

dad laboral, respeto, libertad de expresión, reconocimiento, comu-

nicación franca y abierta con todos los niveles de la organización.

Todo ello refleja de forma inequívoca la convicción de que el ser

humano está lleno de potencialidades que salen a flote cuando se

tiene un ambiente de trabajo que fomenta el crecimiento. Todas

estas acciones hacen único a FedEx Express y nuestro esfuerzo por

continuar mejorando es una constante.

- Continuar incrementando nuestros niveles de servicio, cuyo sopor-

te es el compromiso de nuestra gente y es la esencia del esfuerzo

discrecional de FedEx Express, característica que nos diferencia.

Es común escuchar a los propios empleados/das hablar orgullosa-

mente “de la sangre morada” en clara alusión al color dominante

del logotipo. La “sangre morada” es un sinónimo de vocación de

servicio y de espíritu de sacrificio en beneficio de los clientes; es la

que nos permite establecer relaciones de mutua confianza que son

indispensables para cultivar creatividad y compromiso generando

resultados de excelencia.

- Continuar aportando soluciones a nuestras comunidades. FedEx

Express respalda a organizaciones con necesidades básicas, alen-

tando a nuestros empleados y a la gerencia a involucrarse en los

problemas de la comunidad y a ser parte de las soluciones.

Como complemento a los programas de aportaciones corporativas

y el voluntariado de los empleados, seguiremos desarrollando rel-

aciones estratégicas con organizaciones de asistencia social que

comparten nuestros valores.

– ENTREVISTA AL EJECUTIVO CENTROAMÉRICA –

ENTREVISTA CON FEDEX EXPRESS CENTROAMÉRICA

FedEx Express Centroamérica con más de 139 empleados, cuyo giro se orienta al transporte y a la carga, y cuya presencia en Centroamérica abarca países como Guatemala, Costa Rica y Panamá, fue la empresa ganadora de la lista de los Me-jores Lugares Para Trabajar® en Centroamérica y el Caribe en 2008. Este reconocimiento refleja su interés en la gente y en el servicio, los cuales son componentes integrales de su filosofía. Su Senior Manager para Centroamérica y Panamá, José Antonio de Obaldía, el cual ha mantenido su cargo por 11 años nos platica su testimonio en esta exitosa compañía.

Ya sea al apoyar a la ecología y promover prácticas ambienta-les, o ir más allá y apoyar a orga-nizaciones de trabajo social y de caridad en el mundo, las Mejores Empresas de Latinoamérica dan de sí en incontables y significa-tivas maneras y a diversos tipos de poblaciones, al mismo tiempo que generan orgullo y compañe-rismo entre los colaboradores:

Respondiendo a los

demás

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GPTW: ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA E IMPACTO QUE TIENE EL PREMIO

DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN SU AMBIENTE DE TRA-

BAJO?

Oswaldo Melantonio Filho (OMF): Ser elegida por nuestros colabora-

dores como una de las Mejores Empresas para Trabajar® es mucho

mas que un motivo de orgullo para nosotros. Es, en realidad, la con-

firmación de que hemos transmitido nuestro DNA humanista a todas

las generaciones de colaboradores en esos 33 años en Brasil. Ese

reconocimiento afirma aún más nuestros propósitos de continuar

mejorando nuestras relaciones de trabajo. Roland de Bonadona (RDB): El objetivo de Accor es ofrecer un ambiente de trabajo que

sea agradable a sus colaboradores, de acuerdo con nuestros valo-

res que son: respecto, confianza, desempeño, innovación, y espíritu

de conquista. Queremos que ese clima esté presente los 365 días del

año. La premiación evidencia que estamos en el camino correcto y

que nuestro empeño es reconocido por todos y también por el mer-

cado. Ser una de las mejores transmite orgullo a nuestro equipo, y

es un factor que tenemos para monitorear nuestros resultados y que

sirve como motivación para los actuales y futuros talentos.

GPTW: ¿CÓMO SU EMPRESA SE HA TRANSFORMADO EN UN GREAT

PLACE TO WORK® Y QUÉ HA HECHO PARA MANTENERLO?

OMF: El DNA humanista es la esencia de nuestro Proyecto de Em-

presa que, desde 1998, orienta la gestión de Accor en Brasil, y re-

cientemente en Accor Latinoamérica. El Proyecto de Empresa de

Accor Latinoamérica tiene el objetivo de crear un circulo virtuoso

de satisfacción entre sus principales stakeholders: Los colaboladores

(People) – Los clientes (Services) – Los accionistas (Profit), de acu-

erdo con sus 5 valores: Confianza, Respecto, Innovación, Espiritu de

Conquista y Performance. Actualmente, es en el pilar People del

Proyecto de Empresa que muchas acciones son desarrolladas, em-

pezando con la encuesta anual de clima y gestión, que tiene como

objetivo medir la satisfacción de los colaboradores con la empresa

y con la gestión. Cada año se realiza un análisis evolutivo y com-

parativo de los resultados de la Encuesta de Clima, en cada área

o dirección. Destacamos los puntos que exigen mayor atención

y los puntos que representan una evaluación positiva del equipo.

Los resultados son publicados en reuniones para cada equipo; y los

colaboradores, juntamente con sus gestores, tienen la oportunidad

de elaborar los planes de acción para mejorar los puntos críticos

identificados en la encuesta. El acompañamiento de los planes es

hecho por el equipo de Relaciones de RH, que ofrece todo el so-

porte necesario para la implementación. En suma, los resultados

de la encuesta de clima son utilizados de una forma concreta para

perfeccionar la gestión de personas, identificando los puntos fuertes

que deben mantenerse, así como los puntos que deben ser mejo-

rados. Cada gestor se queda con esa información para mejorar la

relación con sus equipos, haciendo que los colaboradores se sientan

seguros para participar de ese proceso, porque saben que tendrá

una continuidad.

GPTW: EN SU OPINIÓN, ¿CÓMO UNA DE LAS “MEJORES EMPRESAS”

ACTÚA EN TIEMPOS DE CRISIS? (CON RELACIÓN A ASPECTOS PRO-

DUCTIVO/ECONÓMICO Y EN RELACIÓN CON LOS COLABORADORES

INTERNOS).

OMF: La crisis financiera mundial lleva a los gobiernos y a la socie-

dad a actuar con mayor cuidado en el año 2009. Accor también

esta haciendo su parte en relación a la contención de los costos, sin

perder el optimismo en la recuperación del mercado. A pesar de las

dudas estamos muy confiados, porque Grupo Accor tiene un bajo

nivel de endeudamiento, lo que nos lleva a una solidez financiera.

Además, mantenemos el equilibrio de los modelos económicos de

nuestras dos actividades: la Hotelería y los Servicios. Si la crisis genera

obstáculos, ella no puede disminuir nuestra ambición. Ese es un des-

afío que venceremos, como siempre lo hemos hecho en el pasado

en Accor. En esos tiempos difíciles, más que nunca, es importante ser

solidarios, atentos con nuestros clientes y con nuestros colaborado-

res, y concentrarnos en nuestras prioridades.

Nunca nuestros valores han sido tan enfatizados como ahora. Los

valores de Accor expresan los fundamentos del grupo desde su ori-

gen, definen nuestra personalidad común, independiente de los

individuos, marcas, países y culturas que constituyen la riqueza de

esta empresa. En momentos de crisis, son esos valores que vinculan y

fortalecen los lazos de la relación alrededor de un objetivo común.

RdB: Este es un momento muy delicado, en el que la comunicación

es clave para mantener la comunicación en todos los niveles de la

organización, lo que se quiere hacer, así como los motivos, siempre

escuchando sugerencias, principalmente de las áreas operaciona-

les, que están adelante de los negocios y en contacto directo con

los clientes. Es fundamental también el respecto hacia las personas,

en especial si pasan despidos de colaboradores. Es importante tener

claros los motivos, y fortalecer el equipo interno. En fin, cuando fal-

tan resultados financieros mas expresivos, debemos buscar aún más

resultados en otras áreas de la empresa, como satisfacción de los

clientes, y desarrollo sustentable, etc.

– ENTREVISTA AL EJECUTIVO ACCOR SERVICES BRASIL –

ENTREVISTA CON ACCOR

En Accor Services Brasil, trabajar la relación de con-

fianza y calidad en el lugar de trabajo se considera

estratégico y parte de la compañía. Su éxito ha sido

evidente: ha estado en la lista de las Mejores Empre-

sas para Trabajar® en Brasil por 11 años. Para sus di-

rectivos, el ofrecer un ambiente de trabajo humanista

que sea agradable a sus colaboradores, de acuerdo

con sus valores: respecto, confianza, desempeño, in-

novación, y espíritu de conquista es algo fundamen-

tal, así como el mantener un círculo virtuoso entre los

colaboradores, clientes y accionistas. Por ello hemos

entrevistado a Oswaldo Melantonio Filho (Director-

General de Accor Services Brasil) y Roland De Bona-

dona (Ceo Accor Hospitality América Latina) para

que nos den testimonio de esta excelente empresa.

En Coca Cola Perú se reparten las denominadas “Cajas del Saber”

en escuelas unidocentes de zonas rurales a nivel nacional. Se tratan

de módulos de apoyo para el maestro, con una colección de cuen-

tos y juegos didácticos, los cuales son en español y en el dialecto

propio de la zona.

Por otra parte, en Computación en Acción S.A de C.V. México existe

la posibilidad de apadrinar a un niño, a través de la fundación Lazos.

A aquellos colaboradores que lo deseen se les da la oportunidad

de apadrinar a un niño, Ellos ponen 15 pesos y el resto lo pone la em-

presa, además de que por cada colaborador que quiera apadrinar

un niño, la empresa apadrina otro.

En FedEx Express Argentina, Brasil, por otra parte se reconoce y

recompensa a los colaboradores que llevan a cabo acciones ex-

cepcionales que exaltan el servicio al cliente o que promueven

el bienestar humano por encima y más allá de la responsabilidad

comunitaria. Se otorga el premio “Purple Promise” reconociendo a

aquellos que hayan alcanzado logros de desempeño excepciona-

les o actos altruistas que exalten el servicio al cliente. En forma se-

mejante, la compañía cuenta con el premio Humanitario que reco-

noce a los colaboradores que promueven el bienestar humano,

particularmente en situaciones amenazantes a la vida, más allá de

la responsabilidad comunitaria.

Otra modalidad es la que lleva a cabo Grupo Security Chile, con

el “Programa de Capacitación y Asesoría a Microempresarios”.

Ésta compañía pone a disposición de microempresarios un grupo

de profesionales que, por medio de su experiencia y utilizando sus

conocimientos, asesoran a pequeñas empresas con el objetivo de

mejorar su gestión. El profesional cumple el rol de socio del microem-

presario, haciendo un diagnóstico de la empresa, planteando ob-

jetivos, manteniendo el control de la asesoría y evaluando al estudi-

ante. Para el desarrollo de este programa la empresa autoriza a sus

ejecutivos a dedicar parte de su jornada laboral.

En GlaxoSmithKline México dan otro giro a la responsabilidad so-

cial, por medio del apoyo a la investigación otorgando el “Premio

Nacional de Investigación”, teniendo como propósito fomentar y

reconocer la investigación científica original de los investigadores

en México, así como la educación médica contínua.

Por otro lado el “Programa Socio Económico Familiar” en Kimberly Perú consiste en Efectuar un censo a todos los colaboradores de las

plantas para conocer sus condiciones socio económicas. Con base

en los resultados se elabora un programa cuya finalidad es cubrir

sus necesidades básicas y mejorar su calidad de vida, así como un

programa de prevención de enfermedades para los colaboradores

y sus familiares.

En JW Marriott Lima promueven por otro lado eventos como la

“Cena de Gala profondos“. “La Alegría en el Señor”, en donde el

personal de la compañía donó su tiempo para cocinar y atender

la cena en la que se recaudo US$20,000 los cuales permitirán que

se construya una nueva zona de terapia e hidromasajes para niños

con discapacidad física.

Un caso similar es el de Whirlpool México, compañía de manufac-

tura y producción en el cual se llevó a cabo el año pasado el "Es-

pectáculo Navideño", el cual fue escrito, dirigido y actuado por in-

tegrantes Whirlpool y lo recaudado fue donado al Teletón y a casa

Simón Betania, toda la repostería consumida provino del Centro de

Adaptación e Integración Familiar AC, Asociación "Quiero".

Por otra parte, en el Hospital Christus Muguerza Sur en México, se

atiende a la población que cuenta con capacidades diferentes me-

diante el programa "Sin límites" en el cual contratan colaboradores

con capacidades diferentes, además de contar con otro programa

en donde concientizan al resto de los colaboradores y compañeros

sobre el valor y trato hacia todos por igual.

Novo Nordisk Pharma Argentina por otro lado, ilustra la preocupa-

ción por el medio ambiente. En la “Campaña Green Attitude” sobre

el cuidado medioambiental. La misma consistió en la colocación de

carteles en lugares estratégicos de acuerdo al mensaje transmitido.

También se entrega a cada empleado una carta informando de

la campaña y una planta de obsequio. Además, en el marco de

esta Campaña se llevó a cabo el año pasado un Almuerzo que

se tituló “Green Day”: todas las personas debían venir vestidas con

alguna prenda de color verde y se premiaron a los más originales.

Asimismo durante el almuerzo, el cual consistió en comida de color

verde, se contó con la presencia de un mago que realizaba trucos

y globología.

Un caso muy particular e interesante es 3M Chile, donde durante el

año pasado se desarrolló y se alineó como equipo el “Sueño 3M”

en el cual participó cada uno de los colaboradores que trabaja en

la empresa. Cada persona de 3M debió escribir su “Sueño para 3M”

teniendo como finalidad motivar involucrando a todos los colabo-

radores. Asimismo existe un Comité de Acción Social compuesto

por diversos empleados de 3M, que canaliza la ayuda de la forma

más adecuada posible, los cuales distribuyen una encuesta para

determinar cuáles serían las áreas en las que los colaboradores tu-

vieran el interés de ayudar y así trabajar en pos de un mismo objeti-

vo. Es importante recalcar que en esta compañía los colaboradores

pueden realizar su trabajo de voluntario en horario de oficina, para

así facilitarles su ayuda; además que los familiares de cada colabo-

rador pueden participar en cada una de estas actividades.

Con respecto a las prácticas que involucran situaciones precarias

como desastres naturales, British American Tobacco Perú ejempli-

fica los esfuerzos para ayudar a sus colaboradores. En el caso del

sismo que afectó a Perú, la compañía activó inmediatamente el

trabajo del “Comité de Crisis” conformado por los má ejecutivos

de la Compañía quienes no sólo se ocuparon de la operación, sino

que principalmente en los primeros momentos de la atención de

la emergencia, orientaron sus esfuerzos hacia las personas (nuestros

trabajadores, sus familias y los trabajadores de proveedores nuestros

que desempeñan sus labores en nuestros locales). La Compañía

atendió las necesidades de urgencia (alojamiento, alimentación,

bebida, medicinas, abrigo, etc). Luego la compañía entregó un

subsidio especial económico así como facilidades para apoyar

durante el periodo en el que estas familias normalicen su situación.

Adicionalmente, los mismos empleados de la compañía, que habi-

tan en zonas que no fueron afectadas por el sismo voluntariamen-

te se organizaron para solidarizarse con los afectados a través de

donaciones en dinero y especies.

Otra modalidad de ayuda es la de Kaizen, una empresa de Tec-

nologías de la Información, en la cual se estableció la “Campaña

de Donación de Sangre”, en la que la empresa contribuye econ-

ómicamente y en conjunto con una fundación para incentivar la

donación de sangre a un centro de hematología de hemoterapia.

Además la empresa incentiva a sus colaboradores a participar

como donadores.

¿Dónde puedo encontrar a Great Place To Work® Institute? En Great Place to Work® Institute, Inc. hemos sido pioneros en la investigación de las carac-

terísticas de los excelentes lugares de trabajo por más de 25 años. Nosotros creemos que to-

das las organizaciones pueden llegar a ser excelentes lugares para trabajar, y nuestra misión

es ayudarles a tener éxito en ello.

Nuestro Modelo© en Great Place to Work® es reconocido como el estándar para la evaluación

de excelentes lugares de trabajo. En 40 países de todo el mundo, estamos orgullosos de:

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Mejores Empresas para Trabajar® internacional. En América Latina publicamos 11 listas naciona-

les y 2 listas regionales, y publicamos alrededor del mundo listas en más de 40 países.

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(encuesta, grupos focales, herramientas de desarrollo profesional 360 º), workshops educati-

vos y programas de capacitación, sistema de planificación de la acción, y servicios de ase-

soramiento estratégico, todos dan apoyo al proceso de transformación dentro de cualquier

organización. El acceso único del Instituto a la información de las Mejores Empresas para Tra-

bajar® nos permite ofrecer oportunidades sin precedentes de benchmarking, información

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• Compartir recursos, mejores prácticas, e investigación del Instituto a través de nuestros

servicios de capacitación. Estos incluyen la creación de grupos de networking entre pares ,

workshops, conferencias, y publicaciones que permiten a líderes de la organización apren-

der directamente de los demás, así como beneficiarse de nuestra riqueza de conocimiento

y lecciones aprendidas de las Mejores Empresas y nuestros clientes.

Oficinas:

Ciudad de México

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Estamos dedicados a construir una sociedad mejor, ayudando a las empresas

a transformarse en excelentes lugares de trabajoGPTW46 | | 47GPTW

Amanco Plastigama busca producir y comercializar rentablemente soluciones completas, innovadoras

y de clase mundial para la conducción y control de fluidos operando en un marco de ética, eco-

eficiencia y responsabilidad social. Actualmente, es parte de Mexichem, grupo mexicano de empresas

químicas y petroquímicas líderes en el mercado latinoamericano.

Situación observada

La colaboración y participación entre los colaboradores y

líderes requiere de un interés genuino por parte de la ge-

rencia en acoger sugerencias e ideas. Esta práctica no so-

lamente crea canales para el intercambio de información,

sino que también incentiva a los empleados a sentirse más

involucrados en su trabajo y responsables por los resultados.

Las estrategias de productividad más avanzadas permiten

observar que se debe generar y estimular la participación de

los trabajadores, debido al gran potencial de conocimientos

y experiencias cotidianas que en el proceso de trabajo han

desarrollado.

Solución implementada

Amanco Plastigama viene implementando desde el año

2000 un Programa de Innovación Rentable, cuyo propósito

principal es incentivar e involucrar a los colaboradores en

el mejoramiento continuo de la empresa. Este programa in-

cluye no solo para el personal de la planta de producción

sino también para las áreas administrativas.

Un componente importante del programa es un sistema de

reconocimiento económico que existe acorde al beneficio y

ahorro económico que genera cada proyecto. Si es el caso,

existe la definición de un facilitador, a nivel de superinten-

dente o ingeniero, que puede apoyar en el asesoramiento y

análisis técnico que el colaborador requiera para presentar

y ejecutar su proyecto.

Resultados

Como resultado de este programa, en el año 2007 se pre-

sentó en total 30 proyectos, lo que significó un ahorro de

aproximadamente un millón de dólares para Amanco Plasti-

gama. Adicionalmente, en la valoración del ambiente labo-

ral del año 2007 realizada por Great Place to Work® Ecuador,

se evidencia como una fortaleza de la organización, los ni-

veles de aceptación que existe entre sus colaboradores por

la posibilidad de participar a través de sus proyectos de me-

jora y sugerencias.

Aprendizaje

Entrar en procesos de mejoramiento continuo implica utilizar

una técnica gerencial que contribuye a mejorar las debilida-

des y afianzar las fortalezas de la organización, siendo más

productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece

la organización. En este proceso, existen entre otros, dos ele-

mentos fundamentales que permitirán la sostenibilidad en el

tiempo del proceso: participación de los colaboradores y un

sistema de reconocimiento, (no solo económicos).

INNOVACIÓN RENTABLE DESDE EL BUZÓN DE SUGERENCIAS

Práctica analizada por Great Place to Work® Institute Ecuador

AHORATÚ HAS SIDO INSPIRADO

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¿QUÉ ES LO QUE VAS A HACER

DE DIFERENTE EN TU LUGAR DE TRABAJO?

Estamos dedicados a construir una sociedad mejor, ayudando a las empresas a transformarse en excelentes lugares de trabajo

REVISTARevista Latinoamericana de Great Place to Work® Institute, Junio 2009

dbaccess en el top 100 del great place to work® latinoamérica 2009

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