das strametz & associates magazin...das strametz & associates magazin insight sehr geehrte...
TRANSCRIPT
Das Strametz & Associates Magazin
Insight
Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,
mit der neuesten Ausgabe unseres insight Magazins
möchten wir Sie einladen, in dieser Vorweihnachtszeit
kurz innezuhalten, um Einblicke in interessante Projekte
zu bekommen und neue Impulse für Ihre Arbeit zu gewin-
nen. So wird Ilsa Zulji (Talent Development Expert bei der
Coca-Cola HBC Schweiz AG) über ihre Erfahrungen beim
Einsatz von Assessment und Development Center in der
Führungskräfteentwicklung berichten. Weiterhin möch-
ten wir Ihnen unsere neuen Produkthighlights den „Lea-
Vorwort
dership PotenzialCockpit“ und den „Talentcheck“ vorstel-
len sowie Einblicke in unsere aktuellen Projekte geben.
Wir wünschen Ihnen jetzt bereits frohe Weihnachten, ei-
nen guten Rutsch in das Jahr 2017 und viel Freude beim
Lesen!
Michael KühnerGESCHÄFTSFÜHRER
Erhard PetersGESCHÄFTSFÜHRER
www.strametz.de
Der Wegweiserfür mehr Führungserfolg: Neues Diagnostiktool auf der Messe Zukunft Personal vorgestellt
Die Literatur bietet wenig Ant-
worten. So hat die Strametz
& Associates GmbH mit
einer Metaanalyse sechs – von Füh-
rungserfahrung unabhängige – Po-
tenzialkernfaktoren ermittelt. Liegen
diese vor, steigt die Wahrscheinlich-
keit erfolgreicher Führung. Die Fak-
toren schaffen eine bessere Vergleich-
barkeit sowie Gerechtigkeit bei der
Identifizierung von Talenten.
Passend dazu hat Strametz zusam-
men mit der IHH mbH ein Diagnostik-
Tool entwickelt. Brandaktuell und erst
seit wenigen Wochen auf dem Markt:
das Leadership PotenzialCockpit.
Es ist der erste von drei Bausteinen
im übergeordneten Konzept Leader-
ship Potenzial Kompass, die entweder
einzeln, kombiniert oder aufbauend
flexibel ausgewählt werden können.
Als Ergebnis erhalten Kandidat und
Auftraggeber einen Kompass.
• Welche persönlichen Potenziale
allgemein und für Führung spezi-
ell müssen vorhanden sein?
• Welche Entwicklungsfelder mit
entsprechenden Maßnahmen
sind zu bearbeiten?
• Ergibt der Weg zur Führungskraft
für beide Seiten Sinn?
Mit Hilfe des ganzheitlichen Systems
lässt sich das individuelle Führungs-
potenzial bei Talenten erkennen. Das
Unternehmen kann so künftige Füh-
rungskräfte entdecken, um sie zielge-
richtet zu fördern.
Außerdem eignet es sich für eine
schnelle, schlanke und kostengünsti-
ge Potenzialanalyse, auch im kurzfris-
tigen Recruiting interner und externer
Kandidaten. Es kann im Rahmen ei-
ner zertifizierten Ausbildung und Li-
zenzierung von Kunden erworben und
in Eigenregie angewendet werden.
Dabei bietet es neben partnerschaft-
licher Potenzialberatung für Kandidat
Die allgemeine Kompetenzdiagnostik stößt an ihre Grenzen, wo es gilt die besten Talente für spätere Führungsaufgaben auszuwählen. Wie soll das beste Talent schwierige Führungssituationen ohne Wissen, Training und Erfahrung kompetent bewältigen?
Neues Diagnostiktool
und Auftraggeber Talentmanagement
für künftige Führungskräfte.
Das Leadership PotenzialCockpit ver-
körpert eine neue Dimension eines
psychometrischen Verfahrens.
Im Unterschied zu anderen Testins-
trumenten geht das Leadership Po-
tenzialCockpit eine Ebene tiefer und
misst die (verborgenen) Werte und
Einstellungen. Damit wird die ein-
zigartige Persönlichkeit mit ihren
grundlegenden Führungsfähigkei-
ten (Talenten) sichtbar. Das Leader-
ship PotenzialCockpit basiert auf den
wissenschaftlichen Forschungen zur
Axiologie von Prof. Robert S. Hartman
(1907–1973) und in dessen Nachfolge
dem Robert S. Hartman Institute an
der University of Tennessee, USA.
Bestellen Sie gerne unsere Broschü-
re zum neuen Leadership Potenzial
Kompass und Leadership Potenzial-
Cockpit unter [email protected].
Michael Kühner, Geschäftsführender Partner
„Gute Führungskräfte erkennen die einzigartigen Talente ihrer Mitarbeiter und unterstützen deren Orientierungsbewegung.“
Neues Diagnostiktool
Coca-ColaWarum investiert Coca-Cola HBC Schweiz AG in die Modernisierung der eigenen Development-Landschaft? Ein Interview mit Ilsa Zulji (Talent Development Specialist Coca-Cola HBC Schweiz)
Interview Coca-Cola HBC Schweiz AG
Zwischen Januar und April hat die Coca-Cola HBC Schweiz AG in Zu-
sammenarbeit mit Strametz & Associates ein Projekt zur Überarbeitung und Moder-nisierung der vorhandenen Assessment und Develop-ment Center (AC bzw. DC) durchgeführt. Ab April 2016 wurden die Neuversionen dieser Instrumente für die unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen eingeführt. Warum investierte Coca-Cola in diese Entwicklung? – Ein Interview geführt von Strametz mit Ilsa Zulji, Talent Develop-ment Expert bei Coca-Cola HBC Schweiz AG:
Frau Zulji, welche Herausforderungen
kommen Ihrer Ansicht nach auf die
Führungskräfte und Mitarbeiter in Ih-
rem Unternehmen zu und was müssen
Führungskräfte können, um mit diesen
Herausforderungen umzugehen?
Ilsa Zulji: „Coca-Cola HBC Schweiz
AG agiert in einem dynamischen
Marktumfeld, welches von stetigen
Veränderungen geprägt ist. Um die-
sen Marktanforderungen begegnen
zu können, müssen unsere Führungs-
kräfte in der Lage sein, diese Ände-
rungen mitzutragen und Komplexität
zu managen, nicht zuletzt für ihre
Mitarbeiter. Wichtig ist es, den Mit-
arbeitern in einem sich permanent
ändernden Marktumfeld aufzeigen
zu können, was die Ziele sind, wohin
es geht und was der Mitarbeiter selbst
tun kann, um diese Veränderungen
mitzutragen und sich zu entwickeln.
Unsere Mitarbeiter müssen dement-
sprechend flexibel und auch bereit
sein, Veränderungen zu unterstützen.
Nur so können wir in Zeiten eines
stetigen Wandels kompetitiv und er-
folgreich sein. Zielorientiert vorwärts
gerichtet. Nicht an Altem festhalten.
Auch mal Ziele neu ausrichten. Das
sind die größten Herausforderungen,
die wir täglich erleben und denen wir
uns stellen müssen.“
Welche Rolle spielt das Thema De-
velopment bei der Coca-Cola HBC
Schweiz AG und wie gestalten Sie die
Auswahl und Entwicklung von Mitar-
beitern und Führungskräften, um sie
auf diese Herausforderungen vorzube-
reiten?
Ilsa Zulji: „Development spielt eine
sehr große Rolle bei Coca-Cola. Das
zeigt sich nicht zuletzt daran, dass
sich ein ganzes Team dieser Aufgabe
widmet. Bei der Auswahl zukünfti-
ger Mitarbeitender wird das Potenzial
immer wichtiger, genauer gesagt die
Potenzialerkennung. Der Kandidat
muss grundsätzlich das Potenzial zur
Weiterentwicklung sowie eine gewis-
se Flexibilität mitbringen, um auf die
Veränderungen reagieren zu können.
Dies wird in Interviews mittels ver-
schiedener Fragestellungen oder auch
mithilfe von Testverfahren eingeholt.
Für bestehende Mitarbeiter, die be-
reits im Unternehmen tätig sind, ar-
beiten wir mit verschiedenen Talent-
und Leadership-Programmen, um sie
optimal auf die Herausforderungen
vorzubereiten.
Sei es durch Training, Mentoring
oder Coaching auf den verschiede-
nen Mitarbeiter-Stufen. Wir sind auch
stetig darum bemüht, unsere Prozes-
se und Programme zu verbessern.
Aus diesem Grund haben wir unsere
komplette Assessment- und Develop-
ment-Center-Landschaft überarbeitet
und optimiert.
Welche Entwicklungsprogramme lau-
fen im Moment in Ihrem Unternehmen,
welche Berufsgruppen werden um-
fasst? Beschreiben Sie diese. Welche
Interview Coca-Cola
„Bei der Auswahl zukünftiger Mitarbeitender wird das Potenzial immer wichtiger, genauer gesagt die Potenzialerkennung.“
Ilsa Zulji, Talent Development Expert Coca-Cola HBC Schweiz AG
ILSA ZULJI arbeitet seit über fünf Jahren bei der Coca-Cola HBC Schweiz AG im Bereich Learning & Development. Heute ist sie als Talent Development Expert für die Entwicklung der Talente im Unternehmen zuständig und betreut Line Manager sowie Mitarbeiter bei jeglichen Anfragen zum Thema Mitarbeiter-entwicklung.
„Ständig am Ball bleiben und nicht sagen: Du hast jetzt das Potenzial und gut ist.“
Erfahrungen haben Sie bis jetzt damit
gemacht?
Ilsa Zulji: „Bei Coca-Cola HBC
Schweiz AG gibt es fünf Entwick-
lungsprogramme:
1. Management-Trainee-Pro-grammWir bieten speziell für Hochschul-
absolventen ein 18-monatiges Pro-
gramm an, um sie optimal auf eine
Festanstellung vorzubereiten.
Für dieses Management-Programm
haben wir ein AC zur Auswahl der
Trainee-Kandidaten, das wir auch
neu aufgearbeitet haben. Nach zwölf
Monaten im Programm findet ein
Development Center mit folgendem
Fokus statt: ‚Wo möchten die Manage-
ment Trainees hin? Wo sehen wir sie
in Zukunft und in welcher Position
können sie ihre Stärken optimal ein-
setzen?‘
Dieses Entwicklungsprogramm hat
einen hohen Stellenwert im Unter-
nehmen, da wir eine finanzielle und
zeitliche Investition tätigen, die sich
am Ende des Tages auszahlen muss.
90 % der Management Trainees blei-
ben im Unternehmen und werden ei-
nes Tages auch zur Führungskraft.
2. Business Developer FastForwardDieses zweite Programm ist speziell
für Außendienstmitarbeiter ausge-
legt. Wir erkennen die Potenziale de-
rer, die in näherer Zukunft eine Füh-
rungsposition übernehmen können
und entwickeln diese dann entspre-
chend weiter.
3. Fast Forward IDieses Programm ist ausgerichtet auf
Personen, die bislang noch nicht ge-
führt haben, aber in eine Führungs-
position entwickelt werden sollen. Es
ist ähnlich aufgebaut wie das vorhe-
rige Programm, nur nicht spezifisch
ausgerichtet für den Verkauf, sondern
bereichsübergreifend.
Das Development Center steht am An-
fang, um anhand von wichtigen Kom-
petenzen, die in einer zukünftigen
Führungsposition elementar sind, die
Stärken und Entwicklungsfelder eines
jeden einzelnen zu ermitteln. Auf die-
se Entwicklungsfelder konzentrieren
wir uns während des gesamten Pro-
gramms.
4. Fast Forward IIDas Programm ist für Führungskräfte,
die bereits Führungskräfte sind und
nun Führungskräfte führen sollen.
Diese ‚Manager of Managers‘ sollen
ganze Abteilungen leiten.
Ilsa Zulji, Talent Develop-ment Expert Coca-Cola HBC Schweiz AG
„Zielorientiert vorwärts ge-richtet. Nicht an Altem fest-halten. Auch mal Ziele neu ausrichten.“
Interview Coca-Cola
Ilsa Zulji, Talent Development Expert Coca-Cola HBC Schweiz AG
Zu Beginn des 12-monatigen Pro-
gramms steht erneut das DC. Anhand
von benötigten Kompetenzen auf der
nächsten Führungsebene werden die
Stärken und Entwicklungsfelder der
Teilnehmer ermittelt.
5. Fast Forward IIIDer ‚Manager of Managers‘ wechselt
in die Geschäftsführung. Das Pro-
gramm dauert anderthalb Jahre und
wird auf Konzernebene durchgeführt.
Hier erfolgt kein DC zu Beginn. Die
Teilnehmer bestimmen selbst ihre
Stärken und Schwächen. Dazu sind
sie in der Lage. Sie werden Manager
einer ganzen Organisation.“
Warum investiert Coca-Cola in ein De-
velopment Center auf allen Ebenen?
Welche Erfahrungen haben Sie bis
jetzt damit gemacht?
Ilsa Zulji: „Es ist eine hervorragende
Grundlage mit sehr guten Erfolgen.
Und wir führen bereits seit einigen
Jahren DCs durch. DCs – allgemein
oder in ein Talentprogramm einge-
baut – dienen dazu, die Stärken und
Entwicklungsfelder der Mitarbeiter zu
ermitteln und dementsprechend ge-
zielt und und effektiv zu entwickeln.
Die Programme dienen auch zur Po-
tenzialanalyse. Wir können daran
arbeiten, woran wir wirklich arbeiten
müssen, ganz konkret und zielorien-
tiert ausgerichtet. Dies hilft bei der
individuellen Entwicklung einzelner
Mitarbeiter.
Des Weiteren dienen sie als Grund-
stein für eine Nachfolge-Planung, was
ein wichtiges Thema bei uns ist, da
wir möglichst viel intern regeln möch-
ten – die richtige Person ermitteln und
auf die Position vorbereiten.
Wir haben bislang nur gute Erfahrun-
gen damit gemacht und es funktio-
niert gut und zuverlässig.“
Was wünschen Sie sich für ein zukünf-
tiges Programm und welche Aspekte
sind Ihnen im Hinblick auf ein solches
Programm besonders wichtig?
Ilsa Zulji: „Die Potenzialanalyse steht
im Vordergrund mit dem Schwer-
punkt, dass wir die richtige Person im
richtigen Programm haben.
Es ist auch wichtig, stetig über diese
Talente zu sprechen und wieder zu
validieren – vor und nach dem Pro-
gramm. Was können wir der Person
anbieten? Möglichkeiten ausloten,
nicht nur mit den Führungskräften,
sondern auch mit den Stakeholdern
im Umfeld der Person. Ständig am
Ball bleiben und nicht sagen: ‚Du hast
jetzt das Potenzial und gut ist‘.
Das heißt, regelmäßiges Anschau-
en der Talente, nicht nur einmal im
Jahr, sondern auch im Hinblick auf
die Fragestellung ‚Ist die Beförderung
schon möglich?‘. Ebenso geht es um
kontinuierliches Feedback durch die
Führungskräfte - am besten quartals-
weise, aber spätestens halbjährlich
in der großen Runde. Einfach um die
Entwicklung der Mitarbeiter zu ‚ver-
folgen‘, im Auge zu behalten.
Auch die Personalabteilung ist immer
involviert, um zu steuern und sich die
Frage zu stellen ‚Wohin geht denn die
Reise?‘
Gute Vorbereitung auf stetige Verän-
derung sowie dynamische und kom-
plexe Umgebung. Das ist das Fun-
dament einer zukunftsorientierten
Personalauswahl und Entwicklung.
Das Unternehmen Coca Cola HBC
Schweiz AG investiert so nicht nur in
die Modernisierung von Auswahl und
Entwicklungsverfahren für den Lea-
der von heute. Es ist eine Investition in
die Führungskraft von morgen. Eine
Reise, die sich lohnt.
DAS DEVELOPMENT CENTER Das DC ist ein multimodales Ent-wicklungsinstrument und dient als Navigator für die weitere Förde-rung von Mitarbeitern.
Interview Coca-Cola
Der Talentcheck
Der Talentcheckfür Azubis und StudierendeWie Sie die (unentdeckten) Potenziale Ihrer Nachwuchstalente erkennen und entwickeln
Bei der Nachwuchsförderung im Un-
ternehmen – sei es bei Azubis, dualen
Studierenden oder Trainees – geht es
um Potenzialentfaltung und um die
Frage, welcher bestmögliche Weg im
Unternehmen in Zukunft einge-
schlagen werden soll. Dies stellt eine
enorme Herausforderung dar, da die
jungen Talente manchmal noch wie
Rohdiamanten im Unternehmens-
kontext schlummern, die gefunden
und geschliffen werden müssen.
Wie können Ausbildungs- und Per-
sonalverantwortliche diese einzigar-
tigen Begabungen und Talente entde-
cken? Und wie bringt man diese und
die persönlichen Orientierungsbewe-
gungen in Einklang mit den zukünfti-
gen Unternehmensinteressen?
Die reine Kompetenzförderung, wie
wir sie in der typischen Personalent-
wicklung anwenden, stößt in diesem
Fall an ihre Grenzen, da hier „ver-
borgenes“ sichtbar gemacht werden
muss und die Zukunftsperspektive
eine zentrale Rolle spielt. Bei Kompe-
tenzen sehen wir immer nur beob-
achtbares Verhalten und lässt diese
beiden Elemente außer Acht. Hinzu
kommen bei Kompetenzbeobachtung
auch Fertigkeiten sowie Erfahrungen,
die bei den Talenten nur in begrenz-
tem Umfang vorhanden sind. Damit
wären wir auch schon bei dem Be-
griff „Potenzial“:
Potenzial ist demnach die noch nicht
realisierte Kompetenz. Es beschreibt
die zukünftigen Wachstums- und
Entwicklungsmöglichkeiten für
kommende Herausforderungen. Es
geht um die Analyse (unentdeckter)
Begabungen und Talente sowie zu-
künftiger Entfaltungsmöglichkeiten.
Dies ist zwar nicht beobachtbar, kann
aber sehr gut durch bestimmte Diag-
nostikinstrumente messbar gemacht
werden.
Wie könnte nun ein Ansatz einer Potenzialanalyse und –entwicklung aussehen?
Strametz & Associates hat dafür den
sogenannten „Talentcheck“ entwi-
ckelt und umfasst einen ganzheitli-
chen Ansatz, mit dem die stabilen und
grundlegenden Persönlichkeitsmerk-
male der Nachwuchstalente entdeckt
und die Basis für eine zielgerichtete
Weiterentwicklung gelegt wird.
Zudem werden Einstellungen, Werte
und Motivationen herausgearbeitet.
Ziel und Ergebnis sind eine Orientie-
rung über die vorhandenen Potenzia-
le sowie klare berufliche Perspektiven
im Unternehmen.
Der Talentcheck wird in Form eines
eintägigen Gruppenseminars ange-
boten und beinhaltet bewährte und
anerkannte diagnostische Instrumen-
te. Die Teilnehmer werden in die Lage
versetzt, ihre Top-Talente, individu-
elle Einstellungen und Werte sowie
persönliche Motivation richtig ein-
zuschätzen und Anregungen für die
zukünftige Entwicklung konkret um-
zusetzen. Ausbildungs- und Personal-
verantwortliche können sich darüber
hinaus in der Talentcheck-Methode
ausbilden lassen, um eigene Semina-
re und Coachings durchzuführen.
Weitere Informationen unter:
www.strametz.de/talentcheck
EINSTELLUNGEN UND WERTE
TALENTE UND STÄRKEN
MOTIVATION
PERSPEKTIVEN UND ORIENTIERUNG
Führen in der Matrix
Führenin der MatrixEigene Führung erleben und Projekte zum Erfolg bringen
BLICKPUNKTIn der Praxissimulation trainieren Sie Ihre Führungskompetenzen unter realitätsnahen Bedingungen innerhalb einer Matrixorganisation.
Heutzutage ist in vielen Unternehmen die Mat-
rix-Organisation vorzufinden. Im Zuge der stei-
genden Komplexität und dem erhöhten Bedarf
an schnellen und schlanken Abstimmungs- und Ent-
scheidungsprozessen erfährt diese Organisationsform
zunehmende Bedeutung. Insbesondere in Unterneh-
men, in denen Projektarbeit zu einem festen Bestandteil
der Arbeitsprozesse gehört, können durch eine effiziente
Matrix-Organisation enorme Wettbewerbsvorteile erzielt
werden. In der Organisationsform besteht ein enorm hoher
Aufwand an Koordinations- und Kommunikationsbedarf.
Um allerdings die Vorteile dieser wirkungsvoll zu nutzen,
werden verstärkte Anforderungen an Führungskräfte und
Projektleiter gestellt. Die Führungskräfte in einer Matrix-
Organisation sind verantwortlich für den optimalen Ein-
satz der Ressourcen, d. h. die Nutzung der Stärken der
Mitarbeiter. Dabei spielt für Projektleiter das Führen ohne
disziplinarische Macht eine besondere Rolle, d. h. wie kön-
nen Mitarbeiter in einer Linienabteilung für das Projekt
eingesetzt werden, ohne den zuständigen Abteilungsleiter
zu übergehen? Wie kann die Effizienz gesteigert werden,
wenn Mitarbeiter an verschiedenen Themen und Projek-
ten arbeiten? Trotz der genannten Herausforderungen sind
die Vorteile der Matrixorganisation von großer Bedeutung.
Insbesondere durch die Flexibilität im Personaleinsatz lie-
fert sie eine ideale Struktur für komplexe Entscheidungen
in einem dynamischen Umfeld. Zudem können Mitarbei-
ter funktionale und produkt-/projektspezifische Fähigkei-
ten ausprobieren und weiterentwickeln.
Um die Anforderungen und somit beide Perspektiven aus
der Sicht des Leiters der Linie und des Projektleiters erfolg-
reich zu meistern, hat Strametz & Associates die Praxis-
simulation „Führen in der Matrix“ entwickelt. In diesem
Simulationsformat können Führungskräfte oder Nach-
wuchskräfte Führung auf zwei Ebenen trainieren. Pro-
jektleiter sind mit Führungsaufgaben in Projekten in ihrer
Vielschichtigkeit und Dynamik zwischen Linie und Projekt
konfrontiert, während Führungskräfte und Projektleiter in
der Matrixorganisation dieses Spannungsfeld in der Simu-
lation ebenfalls bewusst reflektieren und die Perspektiven
durch Rollenwechsel verändern. Auch die Perspektive des
Mitarbeiters mit zwei Vorgesetzten (Abteilungsleiter und
Projektleiter) wird dabei eingenommen und wertvolle Er-
fahrungen für den Transfer in den Arbeitsalltag gesam-
melt. Im Rahmen der Praxissimulation „Führen in der
Matrix“ agieren die Teilnehmer somit in führenden Posi-
tionen, verstehen Entscheidungs- und Koordinationsme-
chanismen und gewinnen ein gutes Verständnis für die
unterschiedlichen Rollen und Wechselwirkungen in ei-
ner Matrixorganisation. Dabei wird hier im Rahmen eines
Planspielunternehmens die Linienorganisation mit einer
wichtigen Stabseinheit für dringende Projekte verbunden,
welche auf die Ressourcen der Linie zurückgreifen muss.
So lernen die Simulationsteilnehmer beispielsweise in der
Rolle der Projektleiter, dass der Umgang mit den Spezia-
listen der Fachabteilungen nicht immer einfach ist, da die
Linie bemüht ist, ihre eigenen Aufgaben zu erledigen. An-
derseits wird auch den Führungskräften der Linie häufig
bewusst, wie wichtig die Absprache im Führungsteam
und vor allem mit den Projektleitern ist, um die Aufträge
des jeweils anderen zu verstehen und Verknüpfungen zum
eigenen Tagesgeschäft herzustellen. Die Herausforderung
besteht darin, Synergien zwischen den Projektinforma-
tionen und Fachinformationen zu schaffen und die Res-
sourcen dafür sinnvoll aufzuteilen. In den realitätsnahen
Situationen werden also die spezifischen Herausforderun-
gen dieser Organisationsform adressiert und im Nachgang
einer verhaltensorientierten Training praktisch durchge-
führt und reflektiert.
DIE NÄCHSTEN TERMINE FÜR UNSERE OFFENE PRAXISSIMULATION FÜHREN IN DER MATRIX:
• 15.-16. Mai 2017 in Darmstadt
• 09.-10. November 2017 in Darmstadt
Weitere Informationen und Anmeldung
zur Veranstaltung unter
www.strametz.de/fuehren-in-der-matrix
Führen in der Matrix
#nextleader-Kampagne Mitte des Jahres hat Strametz die #nextleader-Kampagne gestartet, um verstärkt das Thema zukünftige Führung und Füh-
rungskräfteentwicklung in den Fokus zu rücken. Wir betrachten damit das Spannungsfeld, in dem sich Führungskräfte von
morgen bewegen und welche Anforderungen dies an den nextleader stellt. Dabei ist uns wichtig, die konstanten Führungs-
prinzipien als auch die Veränderungsnotwendigkeiten zu identifizieren und daraus einen Führungsansatz abzuleiten, der
Orientierung bietet und praxisnah gestaltet ist. Schauen Sie also einfach auf unserem Blog www.nextleader.de vorbei,
um wertvolle Impulse für Ihren Führungsalltag zu gewinnen und next Leadership auch zu Ihrem Thema zu machen. Üb-
rigens werden wir im Frühjahr 2017 die Ergebnisse unserer Studie zu neuen Anforderungen an Führungskräfte veröffent-
lichen. Erste Highlights werden Sie in Kürze auf dem Blog und im nächsten Insight finden. Mit einer formlosen Mail an
[email protected] können Sie sich jetzt schon die Zusendung der gesamten Ergebnisse sichern.
High Potentials for Logistics 2017In Kooperation mit dem Steinbeis-Forschungszentrum, Institut für Transportwesen und Logistik, geht Strametz & Asso-
ciates mit dem PE-Programm „High Potentials for Logistics“ im März 2017 in eine neue Runde. Ausgewählte TOP-Stu-
dierende aus dem Bachelorstudiengang „Transportwesen und Logistik" sowie Masterstudiengang „Logistics Engineering
and Management" der Hochschule Bremerhaven entwickeln im Themenfeld „Management + Führung“ studienbegleitend
ihre Kompetenzen für die zukünftige Übernahme von Führungs- und Managementaufgaben in der Logistik. Das Manage-
ment-Programm wird durch Partner-Unternehmen gefördert und ermöglicht Unternehmen als Kooperationspartner Top-
Nachwuchskräfte aus dem Bereich Transportwesen und Logistik kennenzulernen und frühzeitig für ihr Unternehmen zu
gewinnen. Interessierte Unternehmen haben jetzt noch die Möglichkeit in das Programm 2017 als Kooperationspartner
einzusteigen.
Aktuelles aus Projekten
Zentrale Strametz & Associates GmbH • Josef-Wirmer-Straße 4 • 34414 Hansestadt Warburg Telefon: +49 (0)5641 77 64 0-0 • Telefax:+49 (0)5641 77 64 0-11 • E-Mail: [email protected]
QR-CODESCANNEN UND MEHR ERFAHREN.
Herausgeber: Strametz & Associates GmbH Josef-Wirmer-Straße 4 • 34414 Hansestadt Warburg • V.i.S.d.P: Michael Kühner • Bildnachweis: Coca-Cola HBC Schweiz AG (S. 4-7); shutterstock.com: tonton (S. 1), Monkey Business Images (S. 2), Pressmaster (S. 3, 10, 11), racorn (S. 9). Warenzeichen werden auch ohne ausdrückliche Kennzeichnung anerkannt. Druckfehler und Irrtümer vorbehalten. Ausgabe Dezember 2016.
Impressum
Aktuelles