Corporate Profile

Il Gruppo SEA (Società Esercizi Aeroportuali) gestisceil sistema aeroportuale milanese in base alla Conven-zione, di durata quarantennale, sottoscritta nel 2001con ENAC, che rinnova la precedente concessione del7 maggio 1962.

La Capogruppo SEA SpA è una società per azioni, co-stituita e domiciliata in Italia.

Corporate Profile 2

INDICE

SEA e le società del Gruppo gestiscono e sviluppanogli aeroporti di Milano Malpensa e Milano Linate, ga-rantendo tutti i servizi e le attività connessi, quali:l’approdo e la partenza degli aeromobili, la gestionedella sicurezza aeroportuale, le prestazioni di handlingpasseggeri e merci, il continuo sviluppo dei servizicommerciali a passeggeri, operatori e visitatori, attra-verso un’offerta ampia e differenziata.Il Gruppo SEA produce anche energia elettrica e ter-mica per la vendita al mercato esterno, oltre che perla copertura del fabbisogno dei propri aeroporti.Il sistema aeroportuale gestito dal Gruppo SEA com-prende:

• Milano Malpensa 1, terminal dedicato alla clientelabusiness e leisure su rotte nazionali, internazionalie intercontinentali, con aree destinate a vettori dilinea e charter;

• Milano Malpensa 2, terminal destinato al trafficolow cost di alta fascia;

• Milano Malpensa Cargo, infrastruttura a supportodel trasporto cargo, che consente la gestione di oltre500 mila tonnellate annue di merce;

• Milano Linate, aeroporto che serve una clientela fre-quent flyer su rotte nazionali e internazionali intraUE di particolare appeal.

Key Facts

Fondazione di SEA 22 Maggio 1948Sede Aeroporto Milano Linate - 20090 Segrate (MI)Numero di iscrizione al Registro imprese di Milano 00826040156Capitale sociale 27.500.000 EuroN. dipendenti del Gruppo nel 2013 4.986

BILANCIO SEA 2013

Ricavi totali 724,1 milioni di EuroUtile netto 33,7 milioni di Euro

TRAFFICO SISTEMA AEROPORTUALE DI MILANO ANNO 2013

Passeggeri 26,8 milioniMovimenti Aerei 251,8 milaMerci 436,1 mila (tonnellate)

1948 SEA viene costituita a Busto Arsizio (Varese) suiniziativa di un gruppo di imprenditori privati,con la denominazione di “Aeroporto di BustoSocietà per Azioni”. Nel giugno 1948 la Societàottiene l’autorizzazione a realizzare un aero-porto civile sul sedime dell’allora aeroporto mi-litare di Malpensa. L’apertura ufficiale avvieneil 21 novembre dello stesso anno.

1955 La Società assume l’attuale denominazione“Società per Azioni Esercizi Aeroportuali SEA”e nel 1966 la sede sociale viene trasferita a Se-grate (Milano).

1957 La Società inizia i lavori di ampliamento e po-tenziamento anche dell’aeroporto di Linate, chedal dopoguerra era rimasto quasi completa-mente inattivo, e ne intraprende la gestione apartire dal giugno 1960.

1962 Il 7 maggio la Società stipula – con i Ministeridella Difesa, delle Finanze e del Tesoro – laConvenzione n. 191 che, in attuazione dei prin-cipi stabiliti dalla Legge 194/1962, disciplina irapporti tra lo Stato e la Società in relazionealla gestione, manutenzione e sviluppo degliaeroporti di Malpensa e Linate.

1985 Il regime giuridico di “aeroporti privati”, rico-nosciuto agli aeroporti di Milano dalla Legge194/1962, viene confermato e prorogato fino al2022 dalla Legge 449/1985. Tale legge affida aSEA la progettazione e la realizzazione di operedi ampliamento e riqualificazione dell’aero-porto di Malpensa, che vengono in parte finan-ziate dallo Stato.

1990 Sulla base dei finanziamenti ottenuti – e conl’ausilio di risorse finanziarie proprie – SEA ini-zia a realizzare gli interventi previsti dal pro-getto noto come “Malpensa 2000”.

1992 SEA costituisce, con altre società, MalpensaEnergia (oggi SEA Energia), con lo scopo di rea-lizzare, e successivamente gestire, una centraledi cogenerazione per la fornitura di energiaelettrica e termica da destinare ai fabbisognidell’aeroporto di Malpensa.

1994 Decisione del Consiglio dei Primi Ministri dellaComunità Europea in base alla quale l’aero-porto di Malpensa viene inserito nei 14 progettiprioritari del Trans European Network.

1998 In vista dell’entrata in funzione delle infrastrut-ture del progetto Malpensa 2000 viene decisoil riassetto della capacità del sistema aeropor-tuale milanese, comprendente gli aeroporti di

Malpensa, Linate e Bergamo Orio al Serio. Coni cosiddetti Decreto “Burlando 1” e Decreto“Burlando 2”, l’intero traffico di Linate viene“riposizionato” su Malpensa, fatta eccezioneper la rotta Milano-Roma. Successivamente ilGoverno italiano modifica le norme relativealla ripartizione del traffico, con il D.M. del3/3/2000 (il c.d. Bersani 1), poi integrato dalD.M. del 5/1/2001 (c.d. Bersani bis).

2001 In data 4 settembre l’ENAC e SEA sottoscri-vono la Convenzione 2001 che sostituisce laConvenzione 191/1962 e che ha durata sino al4 maggio 2041.

2002 SEA trasferisce, mediante conferimento diramo d’azienda, tutte le attività di handlingsvolte presso gli aeroporti di Milano a SEAHandling, società interamente controllata daSEA.

2006 SEA avvia il riassetto della struttura aeropor-tuale di Malpensa, dedicando il Malpensa 1 aivoli di medio e lungo raggio (in entrambi i casivoli di linea), mentre Malpensa 2 – inizial-mente dedicato ai voli low cost e ai charter –viene riservato al segmento dei voli low cost dialta fascia, con trasferimento nel 2008 dei volicharter a Malpensa 1.

2008 Da fine marzo Alitalia, in attuazione del propriopiano industriale, rinuncia all’hub di Malpensa,riducendo drasticamente il proprio networksullo scalo e trasferendo gran parte dei voli aRoma Fiumicino. Nell’ambito del processo diriorganizzazione del gruppo Alitalia, con ilprovvedimento n. 19248 del 3 dicembre, emessodall’Autorità Garante della Concorrenza e delMercato, viene stabilito che sino al 3 dicembre2011 non sarà avviata alcuna istruttoria per ve-rificare eventuali posizioni di monopolio deter-minatesi a Linate a fronte dell’integrazione.

2011 Il 29 dicembre la società F2i – Fondi italianiper le infrastrutture – entra nella compagineazionaria del Gruppo con una quota del 29,75%del capitale acquisita dal Comune di Milano,che mantiene comunque la posizione di Azio-nista di maggioranza della Società.

2012 A seguito dell’istruttoria del Garante della Con-correnza e del Mercato, che ha constatato l’esi-stenza di una situazione di monopolio sullarotta Milano Linate – Roma Fiumicino da partedel gruppo Alitalia, a fine ottobre viene attri-buita ad easyJet la possibilità di operare su taletratta utilizzando slot precedentemente asse-gnati ad Alitalia.

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Principali tappe storiche

Mission

La missione del Gruppo SEA è la creazione di valoreper tutti i soggetti direttamente coinvolti nelle attivitàdel Gruppo: azionisti, clienti e dipendenti. Tale obiet-tivo è perseguito attraverso l’offerta di servizi e solu-zioni in linea con le crescenti esigenze del mercato,costituito da una pluralità di soggetti, che compren-dono passeggeri, vettori, operatori aeroportuali e partner commerciali attivi negli scali di Malpensa eLinate.Le infrastrutture aeroportuali gestite da SEA garanti-scono l’accessibilità aerea verso le principali destina-zioni internazionali a una molteplicità di utentioperanti in una catchment area fra le più sviluppatein Europa, proponendosi quale punto di riferimentoper la crescita dell’economia e del territorio dell’interoNord Italia. I servizi prestati dal Gruppo SEA sono garantiti dallagestione e dallo sviluppo di infrastrutture sicure e al-l’avanguardia, attribuendo primaria importanza allacrescita sociale della comunità di riferimento e allatutela dell’ambiente.

Valori

L’attività di SEA si ispira alla rigorosa osservanzadella legge, all’adozione di pratiche di concorrenzaleale e al rispetto degli interessi legittimi di clienti,fornitori, dipendenti, azionisti, istituzioni e colletti-vità. Per la complessità delle situazioni in cui SEA sitrova ad operare, ogni comportamento aziendale ècostantemente richiamato alla piena adesione ai se-

guenti valori, così come essi scaturiscono dal CodiceEtico aziendale:

Correttezza Integrare il rispetto delle leggi e dei regolamenti – lìdove questi non fossero presenti o sufficienti – conprassi ispirate al senso di responsabilità personale.

Trasparenza Assicurare agli interlocutori aziendali l’accesso alle in-formazioni utili a interpretare correttamente – e arendere trasparente – il proprio comportamento nelmercato e nella Società.

Obiettività Assumere decisioni e gestire processi sulla base di va-lutazioni ispirate da dati oggettivi e verificabili.

Collaborazione Privilegiare la ricerca di sinergie e percorsi comuni siaall’interno della comunità aziendale sia nel rapportocon gli stakeholder esterni, attraverso forme di dialogoe di confronto costanti e propositive.

Equità Applicare il criterio della parità di trattamento a paritàdi condizioni, considerando l’equità uno dei principidel sistema di verifica dei processi decisionali.

Rigore professionaleReagire al cambiamento e indirizzare ogni processoallo sviluppo sostenibile coltivando l’eccellenza delleproprie risorse umane e alimentando il valore da lorogenerato nelle relazioni con gli stakeholder.

Il 27 dicembre F2i acquisisce la quota del14,56% del capitale di SEA precedentementeposseduta da ASAM (holding della Provincia diMilano), portando così al 44,31% la propria par-tecipazione nella Società.

2013 A fronte della decisione del 19 dicembre 2012con la quale la Commissione Europea ha stabi-lito che gli aumenti di capitale effettuati daSEA a favore di SEA Handling, nel periodo2002-2010, costituiscono un aiuto di Stato in-compatibile con il mercato interno, il GruppoSEA avvia un dialogo con la Commissione eu-ropea volto all’individuazione di un percorsoalternativo rispetto alla sanzione prevista. In

base a tale prospettiva SEA continuerebbe adessere presente nel mercato dell’handling attra-verso la partecipazione in una nuova società,costituita il 9 settembre e denominata AirportHandling Srl, al momento non operativa.Il 18 dicembre SEA acquisisce una quota dicontrollo del 98,34%, detenuta dalla societàAcqua Pia Antica Marcia (SAPAM), in Ali Tra-sporti Aerei ATA. Il Gruppo SEA va dunque agestire anche il piazzale Ovest dell’aeroporto diLinate che rappresenta, con oltre 24 mila mo-vimenti serviti nel 2012, la principale base ita-liana di Aviazione Generale e la 6° in Europaper numero di movimenti giornalieri.

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Mission e Valori

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L’aeroporto di Linate

Collocazione territorialeL’aeroporto di Linate è profondamente inserito nellacintura urbanizzata di Milano, nel settore Sud-Estdella provincia. Occupa un’area complessiva di circa

350 ettari e si estende quasi principalmente sul terri-torio del comune di Peschiera Borromeo e, in misuraminore, dei comuni di Segrate e Milano. Confinanocon il sedime dell’aeroporto il Parco Forlanini – unodei maggiori parchi dell’area urbana milanese – el’Idroscalo.

(1) Fonte: Assaeroporti (www.assaeroporti.it)

Gli aeroporti di Linate e Malpensa

Linate - Planimetria dell’aeroporto, air-side

Lo scalo è dedicato, in misura prevalente, ad unaclientela di tipo frequent flyer su rotte di particolareattrattività, nazionali e internazionali (queste ultimesia all’interno dell’Unione europea che al di fuori diessa). Nel 2013 Linate ha operato il 6,3% dei passeg-geri, l’8,0% dei movimenti di aeromobili e il 2,2% delcargo sul totale Italia.(1)

Caratteristiche infrastrutturali Lo scalo è dotato di due piste per l’atterraggio e il de-collo, delle quali la prima (lunga 2.442 metri) desti-nata all’aviazione commerciale e la seconda (lunga601 metri) destinata all’Aviazione Generale. Le infra-strutture di volo includono una via di rullaggio prin-cipale, della lunghezza di circa 2.100 metri, un sistemadi raccordi di circa 4.000 metri e 2 piazzali per gli ae-romobili. Le piazzole sono 47 e offrono una capacitàdi sosta contemporanea per 41 aeromobili.

Scheda aeroporto di LinateTraffico Anno 2013 � 13/12 Rank ITA

Passeggeri 8.983.694 -2,1% 3°

Movimenti 91.128 -5,3% 3°

Profilo competitivo

N. vettori (con almeno 10 movimenti/anno) 18

N. aeroporti raggiungibili in giornata 385

% di PIL EU raggiungibile entro 4 ore 81,9%

% di ASK del principale vettore 55,6% (Alitalia)

Standard operativi anno 2013

Puntualità in partenza (ritardi inferiori a 15’) 90,7%

Riconsegna 1° bagaglio entro 18’ 94,8%

N. bagagli disguidati / 1.000 passeggeri 3,9

Caratteristiche infrastrutturali

Superficie del sedime 350 ha

N. piste 2

N. piazzole di sosta aeromobili 47

N. banchi check-in 83

N. uscite di imbarco 24

Superficie terminal dedicata ad attività commerciali 21%

Superficie magazzino merci 16.800 m2

Capacità di movimentazione merci 80-100 mila t/a

Centrale di cogenerazione – potenza elettrica installata 24 MWe

Centrale di cogenerazione – potenza termica installata 18 MWt

N. parcheggi 3

N. posti auto destinati ai passeggeri 3.940

N. posti auto destinati riservati ad operatori aeroportuali 1.850

N. piazzole di sosta taxi 169

Fonti: SEA, Assaeroporti (www.assaeroporti.it), ICCSAI Fact Book 2014

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L’aerostazione passeggeri si estende su 3 livelli per unasuperficie complessiva di circa 75.000 m2 (di cui circa33.000 m2 aperti al pubblico), è dotata di 83 check-incounter e 24 gate, di cui 5 serviti da loading bridge ei restanti destinati agli aeromobili posizionati in par-cheggi remoti raggiungibili con i bus interpista. Il 21%della superficie dell’aerostazione aperta al pubblico èdedicato all’esercizio di attività commerciali (puntivendita e di ristorazione, autonoleggio e servizi ban-cari) e il 7,5% ai servizi resi dalle compagnie aeree(check-in e biglietteria). L’area merci dispone di unmagazzino per le merci di circa 16.800 m2 con unacapacità di trattamento di 80-100.000 ton/anno.

Modello di trafficoIl modello di traffico di Linate è improntato sul cosid-detto modello tradizionale “Point to Point”, che si ca-ratterizza per collegamenti destinati a servire, con voli

diretti, due scali senza prevedere possibilità di prose-cuzione verso altre destinazioni con il medesimo bi-glietto. Tale modello di traffico: • risente delle limitazioni, in termini di destinazioni

operabili, stabilite dai Decreti Bersani 1 e Bersanibis;

• in considerazione dell’assenza pressoché totale dipasseggeri in transito, non necessita di infrastruttureappositamente dedicate alla gestione di tale tipologiadi passeggeri;

• considerando la limitazione della capacità aeropor-tuale assegnata allo scalo non presenta picchi di traf-fico nell’arco di giornata;

• in ragione della clientela business alla quale è pre-valentemente orientato lo scalo, presenta volumi ditraffico pressoché costanti nel corso della settimana,a fronte di una riduzione dei medesimi volumi nelfine settimana.

L’aeroporto di Malpensa

Collocazione territoriale L’aeroporto di Malpensa si colloca nell’alta pianuralombarda, nel settore Sud-Ovest della provincia di Va-

rese, a 48 km da Milano, a cui è collegato mediante larete ferroviaria (29 minuti di percorrenza dal centrocittà) e un sistema viario, anche autostradale, chemette in comunicazione l’aeroporto con le principalilocalità del Nord-Italia e con la Svizzera.

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L’area del sedime si estende per 1.220 ettari sui terri-tori di sette comuni: Somma Lombardo, CasorateSempione, Cardano al Campo, Samarate, Ferno, Lo-nate Pozzolo e Vizzola Ticino. È circondata da una zona boschiva che si dirada versoi territori comunali lasciando spazio a superfici semi-native. Tutto il sedime e il territorio dell’aeroportosono parte del Parco Lombardo della Valle del Ticino,primo parco regionale d’Italia, nato nel 1974 per pre-servare il fiume e i numerosi ambienti naturali dellaValle del Ticino dall’industrializzazione e da un’urba-nizzazione sempre più invasiva e per salvaguardare ilricco patrimonio di biodiversità.Lo scalo di Malpensa è il secondo in Italia per numerodi movimenti complessivi di aeromobili e numero dipasseggeri. Nel 2013 Malpensa ha gestito l’11,6% dei

movimenti complessivi, il 12,5% del traffico passeggerie il 47,4% del trasporto merci registrati nel 2013 in Ita-lia.(2)

Caratteristiche infrastrutturaliLo scalo dispone di due piste parallele, distanti 808metri tra loro, lunghe 3.920 metri ciascuna e abilitatea tutti gli aeromobili in servizio. Le piste non consen-tono di effettuare avvicinamenti paralleli indipen-denti. Il sistema di vie di rullaggio e di raccordi sisviluppa per circa 19,4 km complessivi (28,5 km se siconsiderano anche i percorsi di rullaggio sui piazzali).Le 203 piazzole di sosta per gli aeromobili – di cui 111a Malpensa 1, 43 a Malpensa 2 e 49 a MalpensaCargo – consentono una capacità massima di sostacontemporanea di 155 velivoli.

Malpensa - Planimetria dell’aeroporto, air-side

(2) Fonte: Assaeroporti (www.assaeroporti.it)

Scheda aeroporto di MalpensaTraffico Anno 2013 � 13/12 Rank ITA

Passeggeri 17.781.144 -3% 2°

Merci (ton / anno) 421.277 3,8% 1°

Movimenti 160.700 -5,9% 2°

Profilo competitivo

N. vettori (con almeno 10 movimenti / anno) 115

N. aeroporti raggiungibili in giornata 387

% di PIL EU raggiungibile entro 4 ore 90,6%

% di ASK del principale vettore 14,4% (easyJet)

Rank connettività mondiale 26°

Rank connettività europea 28°

Standard operativi anno 2013

Puntualità in partenza 85,8%

Riconsegna 1° bagaglio entro 27’• Malpensa 1 97,1%• Malpensa 2 95,7%

N. bagagli disguidati / 1.000 passeggeri 2,1

Caratteristiche infrastrutturali

Superficie del sedime 1.220 ha

N. piste 2

N. piazzole di sosta aeromobili 203

N. banchi check-in:• Malpensa 1 286• Malpensa 2 57

N. uscite di imbarco:• Malpensa 1 84• Malpensa 2 28

Superficie dei terminal dedicata ad attività commerciali• Malpensa 1 16,0% della superficie aperta al pubblico• Malpensa 2 17,8% della superficie aperta al pubblico

Baggage Handling System Malpensa 1 10.650 bagagli/ora

Baggage Handling System Malpensa 2 4.800 bagagli/ora

N. caroselli di riconsegna bagagli• Malpensa 1 10• Malpensa 2 5

Capacità di movimentazione merci 500-560.000 ton/anno

Centrale di cogenerazione – potenza elettrica installata 70 MWe

Centrale di cogenerazione – potenza termica installata 62 MWt

N. parcheggi• Malpensa 1 4• Malpensa 2 2

N. posti auto destinati ai passeggeri• Malpensa 1 7.416• Malpensa 2 4.050

N. posti auto destinati ad operatori aeroportuali• Malpensa 1 2.563• Malpensa 2 1.160• Area intermedia Malpensa 1-Malpensa 2 1.609• Malpensa Cargo 1.159

N. piazzole di sosta taxi• Malpensa 1 280• Malpensa 2 20

Fonti: SEA, Assaeroporti (www.assaeroporti.it), ICCSAI Fact Book 2014

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Sono presenti 2 aerostazioni per i passeggeri. Malpensa1, operativa dal 1998, è stata realizzata secondo unoschema di tipo modulare e si compone di un corpoprincipale (che si sviluppa su 6 piani) e tre satelliti di-sposti sul piazzale aeromobili, da cui si dipartono i pon-tili di imbarco dei passeggeri. Il terzo satellite (Nord) èstato aperto al traffico a gennaio 2013.I tre satelliti sono collegati al corpo principale da undoppio tunnel destinato ai passeggeri in arrivo e inpartenza e da un corridoio coperto destinato alla mo-vimentazione dei bagagli. È dotato di 286 check-in counter e 84 gate, di cui 41serviti da loading bridge e i restanti destinati agli ae-romobili posizionati in parcheggi raggiungibili con ibus interpista. Il 16% circa della superficie aperta al pubblico è dedi-cato all’esercizio di attività commerciali (punti venditae di ristorazione, autonoleggio e servizi bancari). Malpensa 2 è dotato di 57 check-in counter e 28 gatedestinati agli aeromobili posizionati in parcheggi rag-giungibili con i bus interpista. Il 17,8% circa della su-perficie aperta al pubblico è dedicato all’esercizio diattività commerciali. Malpensa Cargo dispone di magazzini per una super-ficie di 50.000 m2 e ha una capacità compresa tra le500.000 e le 560.000 tonnellate di merce annua. L’aeroporto è dotato anche di un hangar per il ricoveroe la manutenzione degli aeromobili e di spazi ad usouffici.

Modello di trafficoIl modello di traffico sviluppato e gestito dall’aero-porto di Malpensa è definibile come “Big Point”, ossia

un modello di traffico ibrido che coniuga la presenzadi servizi “Point to Point” (caratterizzati da collega-menti destinati a servire, con voli diretti, due scalisenza prevedere possibilità di prosecuzione verso altredestinazioni con il medesimo biglietto) con il sistemadi feederaggio applicato dal modello hub e finalizzatoa convogliare i passeggeri in prosecuzione verso desti-nazioni di lungo raggio. Tale sistema ibrido può esseresviluppato in presenza di un forte bacino d’utenza,tale da garantire un volume di traffico passeggeri cheattragga quelle compagnie aeree in grado di offrireuna gamma completa di collegamenti. Attraverso talemodello l’aeroporto può svolgere funzione sia di con-nessione tra destinazioni a corto raggio sia di smista-mento del traffico in transito verso destinazioni dilungo raggio.Il modello di traffico sviluppato e gestito dall’aero-porto di Malpensa nel segmento passeggeri è caratte-rizzato dalla presenza di una molteplicità di vettori.L’ampio bacino di riferimento è infatti in grado di ge-nerare significativi volumi di traffico passeggeri sullerotte a prescindere dal vettore che le opera, consen-tendo di frazionare l’offerta di voli tra più vettori eagevolandone l’eventuale sostituzione.

Nel segmento merci, l’aeroporto di Malpensa opera inun bacino di riferimento caratterizzato da un’elevatarichiesta di trasporto merci via aerea, tale da nonpoter essere soddisfatta per intero dall’offerta di voliall cargo da parte dei vettori operanti in tale area. Neconsegue che parte delle merci generate in tale bacinoviene trasportata via gomma verso scali di altri paesieuropei (le cosiddette “fughe di merci”).

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La gestione degli aeroporti da parte di SEA si esplicain specifiche aree di attività corrispondenti ad altret-tante business unit:

Aviation

La business unit Aviation gestisce una delle attività ae-roportuali “core”, che riguarda gestione, sviluppo emanutenzione delle infrastrutture e degli impianti checompongono gli aeroporti e l’offerta ai clienti dei ser-vizi e delle attività connessi all’approdo e alla partenzadegli aeromobili, nonché i servizi di sicurezza aero-portuale. A fronte di tali servizi, offerti in regime di esclusiva esoggetti a regolamentazione, il Gruppo SEA, attraversola capogruppo SEA, percepisce diritti e corrispettivi.I ricavi generati sono definiti da un sistema di tarifferegolamentate e sono rappresentati dai diritti aeropor-tuali, dai corrispettivi per l’uso delle infrastrutturecentralizzate e dei beni di uso comune, nonché daicorrispettivi per la sicurezza.Tipologia di ricavi: • diritti aeroportuali (aeromobili, passeggeri e merci); • corrispettivi per l’uso delle infrastrutture centraliz-

zate (ad es. loading bridge, BHS, sistemi informativicentralizzati);

• corrispettivi per i controlli di sicurezza (relativi apasseggeri e bagagli a mano e al 100% del bagaglioda stiva).

I diritti e i corrispettivi per la sicurezza sono stabilitida Decreti Ministeriali; i corrispettivi per le infrastrut-ture centralizzate sono soggetti a vigilanza di ENAC,che ne verifica la congruità.

Non Aviation

L’attività Non Aviation fa riferimento a prestazione diservizi complementari alle attività di supporto al-l’aviazione e include un’offerta ampia e differenziata –sia in gestione diretta sia in subconcessione a terzi –di servizi commerciali destinati a passeggeri, operatorie visitatori all’interno degli aeroporti, nonché l’attivitàdi real estate.I ricavi sono rappresentati dai corrispettivi di mercatoper le attività Non Aviation svolte direttamente e daroyalty espresse come percentuali sul fatturato – conl’indicazione di un minimo garantito – nei casi di at-tività svolte da terzi in regime di subconcessione. Nello specifico la business unit Non Aviation contem-pla le seguenti attività:• il retail (vendita al pubblico in regime duty free e

duty paid, ristorazione, autonoleggi, pubblicità, ge-stione di spazi per lo svolgimento da parte di sog-getti terzi di attività bancarie);

• la gestione dei parcheggi;• la gestione degli spazi cargo;

• altre attività, raggruppate sotto la voce servizi e altriricavi (biglietteria, manutenzione mezzi, real estate,incluse locazioni e concessioni di porzioni del se-dime aeroportuale e servizi tecnologici e di proget-tazione, servizi di sicurezza non regolamentati).

Il Gruppo SEA è strutturato e organizzato per operaresecondo logiche B2B (Business to Business) piuttostoche B2C (Business to Consumer). L’approccio B2C, inforte crescita nell’ultimo periodo, è basato su un pro-gressivo ampliamento dei servizi offerti (anche nonstrettamente connessi al volo), posizionando in talmodo i servizi aeroportuali verso un modello di Airport City. Lo sviluppo da parte del Gruppo SEA diuna logica B2C ha stimolato la produzione di un pianodi comunicazione e marketing finalizzato a portare iclienti attuali e potenziali degli aeroporti di Milano aconoscenza di nuovi e ulteriori servizi offerti nei me-desimi aeroporti. Tale piano si è concretizzato in atti-vità quali: • la collaborazione con le più importanti manifesta-

zioni fieristiche e commerciali del territorio;• l’utilizzo di innovativi canali di distribuzione (ad es.

un portale commerciale attraverso cui i passeggeri/clienti possono conoscere e acquistare direttamentei prodotti e servizi offerti dal Gruppo);

• il consolidamento di un programma di fidelizza-zione dei clienti.

Handling

L’attività di Handling consiste nella prestazione di ser-vizi di assistenza a terra ad aeromobili, passeggeri, ba-gagli, merci e posta che vengono forniti ai vettori cheoperano nel sistema aeroportuale. Le attività del com-parto, liberalizzate ai sensi del D.Lgs. 18/1999, sonosvolte dal Gruppo SEA, per l’handling rampa, passeg-geri e merci, attraverso la controllata SEA Handling. Irelativi ricavi sono rappresentati dai corrispettivi dimercato per lo svolgimento delle attività di:• handling rampa (ossia i servizi prestati in area air-

side, fra cui imbarco/sbarco di passeggeri, bagaglie merci, bilanciamento aeromobili, smistamento ericoncilio bagagli);

• handling passeggeri (ossia i servizi prestati in arealand-side, fra cui check-in e lost & found).

Tali corrispettivi sono liberamente negoziati tra ilGruppo SEA – tramite SEA Handling – e ciascunacompagnia aerea.

Energia

Il Gruppo SEA garantisce l’autosufficienza energetica(termica ed elettrica) di entrambi gli aeroporti utiliz-zando un sistema di produzione basato su centrali dicogenerazione, a basso impatto ambientale, gestite

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Aree di business

dalla società controllata SEA Energia. All’interno deidue sedimi aeroportuali operano infatti centrali di co-generazione che, mediante la combustione di gas me-tano, producono in maniera combinata energiaelettrica ed energia termica (che può essere trasfor-mata in energia frigorifera). La centrale di cogenera-zione di Malpensa ha una capacità di produzionemassima annua stimata pari a 613 GWh per l’energiaelettrica e 543 GWh per l’energia termica. Quella diLinate ha una capacità di produzione massima annua

stimata pari a 210 GWh per l’energia elettrica e 157GWh per l’energia termica. L’energia elettrica prodottain eccedenza rispetto ai fabbisogni dei rispettivi scaliviene ceduta attraverso la Borsa Elettrica. L’eccedenzadi energia termica prodotta dalla centrale di Linateviene utilizzata per l’approvvigionamento del quar-tiere milanese di Santa Giulia. Il Gruppo, attraversoSEA Energia, dispone di “certificati verdi” che confer-mano le caratteristiche degli impianti utilizzati.

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Il capitale sociale di SEA è pari a 27.500.000 Euro, sud-diviso in 250 milioni di azioni, del valore nominale di0,11 Euro ciascuna, di cui 137.023.805 azioni di cate-goria A e 74.375.102 azioni di categoria B, in linea conquanto deliberato dall’Assemblea del 29 dicembre 2011.Gli azionisti titolari di azioni di categoria A nell’ipotesi

di cessione della maggioranza del capitale della So-cietà, sono tenuti a garantire ai soci titolari di azionidi categoria B un diritto di covendita. Gli azionisti ti-tolari di azioni di categoria A godono di un diritto diprelazione in caso di cessione di azioni da parte deisoci titolari di azioni di categoria B.

SEA detiene partecipazioni di controllo nelle societàdi seguito indicate, sulle quali esercita attività di dire-

zione e coordinamento, ai sensi dell’art. 2497 e se-guenti del Codice Civile:

Assetto societario

Società Paese di costituzione/ubicazione % del capitale sociale

SEA Energia SpA Italia, Segrate (MI) 100,00

SEA Handling SpA Italia, Somma Lombardo (VA) 100,00

Consorzio Malpensa Construction Italia, Milano 51,00

Airport Handling Srl Italia, Somma Lombardo (VA) 100,00

Ali Trasporti Aerei ATA SpA Italia, Milano 98,34

ATA Ali Servizi SpA (*) Italia, Milano 98,34

(*) Indirettamente tramite Ali Trasporti Aerei ATA.

Azionisti pubblici

N. 13 enti/società Comune di Milano 54,81%

Provincia di Varese 0,64%

Comune di Busto Arsizio 0,06%

Altri Azionisti pubblici 0,14%

Totale 55,65%

Azionisti privati

F2i – Fondi italianiper le infrastrutture 44,31%

Altri Azionisti privati 0,04%

Totale 44,35%

Fonte: SEA

(*) Titolare di azioni di categoria A.

Azionisti

Comune di Milano(*) 54,81%

F2i – Fondi italianiper le infrastrutture 44,31%

Altri 0,88%

La capogruppo detiene inoltre le seguenti partecipa-zioni: • 40% del capitale sociale di Dufrital, società operante

nella gestione di punti vendita nelle aree aeroportuali,presente oltre che negli aeroporti di Milano, anche inaltri scali tra cui Bergamo, Genova e Verona;

• 30% del capitale sociale di SEA Services, attiva nelsettore della ristorazione presso gli aeroporti di Mi-lano;

• 25% del capitale di Malpensa Logistica Europa cheopera nelle attività di logistica integrata;

• 18,75% del capitale sociale di Disma, che ha la ge-stione di un impianto per lo stoccaggio e la distri-buzione del carburante per uso aviazione all’internodell’aeroporto di Malpensa.

Con una partecipazione pari al 30,98% del capitale so-ciale SEA è inoltre il primo azionista di SACBO, societàcui è affidata la gestione dell’aeroporto di BergamoOrio al Serio, quarto aeroporto italiano per numero dipasseggeri.

Corporate Profile 12

INDICE

Struttura del Gruppo SEA

SEA SpA

Legenda:

Partecipazione di controllo

Partecipazione di collegamento

Partecipazione in altre società

* Con riferimento alla partecipazione di SEA in AA2000 si segnala che in data 30 giugno 2011 SEA SpA e Cedicor SA, in attuazione di quanto pattuito concontratto in data 9 agosto 2006, hanno sottoscritto un contratto avente come oggetto la vendita da parte di SEA della suddetta partecipazione in AA2000subordinatamente al rilascio da parte dell’Organismo Regulador del Sistema Nacional de Aeropuertos dell’autorizzazione alla stessa vendita, non ancora rilasciataalla data dell’approvazione della presente Relazione Finanziaria semestrale.

** Società acquisite in data 18 dicembre 2013.

Gestione aeroportuale

Utilities Attivitàcommerciali

Altre attività Handling

SACBOBergamo SpA30,98%

SEA Energia SpA100%

Dufrital SpA40%

ConsorzioMalpensa Construction51%

SEAHandling SpA100%

AeropuertosArgentina 2000 SA*8,5%

Disma SpA18,75%

SEAServices Srl30%

ConsorzioMilano Sistema(in liquidazione)10%

AirportHandling Srl100%

Ali Trasporti Aerei ATA SpA98,34%**

Romairport Srl0,23%

ATA Ali Servizi SpA98,34%**

SITA Società Cooperativa arl1 quota

Railink Srl(in liquidazione)100%

Malpensa Logistica Europa SpA25%

La struttura di Corporate Governance si ispira volon-tariamente (non essendo SEA quotata sul mercatoazionario) alle raccomandazioni e ai principi conte-nuti nel “Codice di Autodisciplina delle Società Quo-tate”, promosso da Borsa Italiana. SEA ritiene che l’adozione di un modello di GovernoSocietario ispirato a principi di trasparenza e di cor-retto equilibrio tra gestione e controllo costituisca unimprescindibile requisito e un efficace strumento peril perseguimento dei valori che sono alla base dellapropria missione. In attuazione del Codice, SEA redigeannualmente una Relazione sul Governo Societario,che riflette la struttura di Governo Societario alla datadi chiusura del bilancio relativo a ciascun esercizio.

Struttura del Governo Societario

La struttura di Governo Societario di SEA è articolatasu un modello organizzativo tradizionale e si componedei seguenti organi:• Assemblea degli Azionisti, organo che rappresental’interesse della generalità degli azionisti e che ha ilcompito di prendere le decisioni più rilevanti per lavita della società, nominando il Consiglio di Ammi-nistrazione, approvando il bilancio e modificando loStatuto;

• Consiglio di Amministrazione, che opera per il tra-mite degli Amministratori esecutivi e degli Ammi-nistratori con rappresentanza. Ha istituito al propriointerno il Comitato Controllo e Rischi e il Comitatoper la Remunerazione;

• Collegio Sindacale.Completano la Governance la struttura dei poteri edelle deleghe.

Consiglio di AmministrazioneLo Statuto prevede che il Consiglio di Amministra-zione sia composto da 7 membri la cui durata in ca-rica è stabilita dall’Assemblea per un periodo noninferiore ad un esercizio e non superiore a tre, con de-correnza dall’accettazione della carica. Il Consiglio di Amministrazione di SEA è formato daAmministratori esecutivi e non esecutivi (ossia sprov-visti di deleghe operative e/o di funzioni direttive inSEA). Esso elegge tra i suoi membri il Presidente e ilVice Presidente, può delegare parte delle proprie attri-buzioni ad un Comitato esecutivo e può nominare unoo più Amministratori Delegati.

Il Consiglio di Amministrazione di SEA risulta cosìcomposto:• Presidente • Vice Presidente• Amministratori non esecutivi (ossia sprovvisti di de-leghe operative e/o di funzioni direttive in SEA).

Le responsabilità manageriali più alte all’interno dellaSocietà sono suddivise secondo le aree di competenzatra il Chief Corporate Officer (CCO), il Chief ExecutiveOfficer (CEO) e il Chief Financial Officer (CFO), se-condo le deleghe conferite dal Consiglio di Ammini-strazione.La scelta organizzativa adottata dalla Società è ade-guatamente bilanciata dall’esistenza dei Comitati edalle competenze attribuite al Consiglio di Ammini-strazione. Il Consiglio di Amministrazione di SEA in carica al 31dicembre 2013 è stato nominato dall’Assemblea Ordi-naria del 24 giugno 2013, per 3 esercizi fino all’appro-vazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2015.

Corporate Profile13

INDICE

Corporate Governance

Struttura del Consiglio di Amministrazione e dei Comitati SEA 2013Comitato Comitato

Consiglio di Amministrazione Controllo per la Comitatoe Rischi Remunerazione Etico

Carica Componenti Esecutivo Non esecutivo Indipendente (*) (*) (*)

PresidenteModiano

PietroX

Vice PresidenteRavasioRenato

X X

AmministratoreAspesi Mario

X X

AmministratoreBragantini Salvatore

X X X

AmministratoreMaia

MauroX X

AmministratoreStefani

SusannaX X

AmministratoreZucchelli Susanna

X X

(*) Appartenenza del componente del CdA al Comitato.

Le riunioni del Consiglio di Amministrazione sonoconvocate dal Presidente o, in sua assenza o impedi-mento, dal Vice Presidente almeno cinque giorniprima dell’adunanza, il quale, ove possibile contestual-mente alla convocazione e comunque con congruoanticipo rispetto alla data fissata per la riunione,mette a disposizione di tutti i Consiglieri le informa-zioni, anche supportate da documenti cartacei, rela-tive alle materie su cui lo stesso Consiglio è chiamatoa deliberare. Per la validità delle delibere del Consiglio si richiede,ai sensi dello Statuto, la presenza effettiva della mag-gioranza dei suoi membri in carica. Le delibere sono

assunte a maggioranza dei voti e in caso di parità pre-vale il voto di chi lo presiede.Per quanto attiene alla cadenza minima delle riunionidel Consiglio, lo Statuto non fornisce particolari pre-scrizioni, ma di norma esse si tengono con cadenzamensile; il calendario delle stesse viene definito dalConsiglio con cadenza semestrale.Il Consiglio di Amministrazione convoca l’AssembleaOrdinaria, almeno una volta all’anno entro il terminedi 120 giorni ovvero, quando particolari esigenze lo ri-chiedono, entro il termine di 180 giorni dalla chiusuradell’esercizio sociale.

Corporate Profile 14

INDICE

Il Consiglio di Amministrazione riveste un ruolo cen-trale nell’ambito dell’organizzazione aziendale. Adesso fanno capo le funzioni e le responsabilità degliindirizzi strategici ed organizzativi, e detiene, entrol’ambito dell’oggetto sociale, tutti i poteri che per leggeo per Statuto non siano espressamente riservati all’As-semblea e ciò al fine di provvedere all’amministra-zione ordinaria e straordinaria della Società.Il Consiglio vigila sul generale andamento della ge-stione, con particolare attenzione alle situazioni diconflitto d’interessi, tenendo in considerazione, inparticolare, le informazioni ricevute dal Presidente edal Comitato Controllo e Rischi del Gruppo SEA, non-ché confrontando, periodicamente, i risultati conse-guiti con quelli programmati.Il Consiglio di Amministrazione esercita le propriefunzioni relative al sistema di controllo interno te-nendo in adeguata considerazione i modelli di riferi-mento e le best practice. La Società si è dotata di un sistema di controllo in-terno costituito da regole, procedure e struttura orga-nizzativa volte a monitorare: • l’efficienza ed efficacia dei processi aziendali; • l’affidabilità dell’informazione finanziaria; • il rispetto di leggi, regolamenti, statuto sociale e pro-

cedure interne; • la salvaguardia del patrimonio aziendale.

Una particolare attenzione è rivolta inoltre al Modellodi Organizzazione e Gestione ex D.Lgs. 231/01 adot-tato. Inoltre, conformemente alle disposizioni normative eallo Statuto il Consiglio di Amministrazione esaminae approva le operazioni aventi un significativo valorestrategico, economico, patrimoniale o finanziario, ipiani strategici, industriali e finanziari della Società edel Gruppo di cui è a capo, il sistema di Governo So-cietario e la struttura del Gruppo. Nel corso dell’esercizio 2013 non sono state conferitedeleghe operative ad altri Amministratori, oltre al Pre-

sidente, né è stato istituito un Comitato esecutivo. Alla data di scadenza del Consiglio di Amministra-zione attualmente in carica, in occasione della no-mina del nuovo organo, troveranno applicazione lenuove disposizioni dell’art.11 dello Statuto in materiadi voto di lista.Gli Amministratori verranno nominati dall’AssembleaOrdinaria sulla base di liste presentate da azionistiche, da soli o congiuntamente ad altri azionisti, sianoproprietari di azioni con diritto di voto pieno che rap-presentino almeno il 20% del capitale sociale. La procedura di lista si applica, tuttavia, solo nell’ipo-tesi di rinnovo dell’intero Consiglio di Amministra-zione. Nel caso in cui, per qualsiasi motivo, non siapossibile procedere alla nomina del Consiglio di Am-ministrazione con le modalità indicate all’art. 11 delloStatuto, all’elezione provvederà l’Assemblea con lemaggioranze di legge.Se nel corso dell’esercizio vengono a mancare uno opiù Amministratori eletti dalla lista che ha ottenutoin Assemblea il secondo maggior numero di voti, ilConsiglio di Amministrazione provvederà alla coopta-zione scegliendo, ove possibile, tra i candidati noneletti della lista dalla quale era stato tratto l’Ammini-stratore venuto meno.La Società non è soggetta a particolari norme in ma-teria di composizione del Consiglio di Amministra-zione, per quanto attiene la rappresentanza diminoranze azionarie o di numero di Amministratoriindipendenti. Il Consiglio di Amministrazione di SEA ha determi-nato la remunerazione del Presidente, del Vice Presi-dente e degli altri Amministratori sulla base di quantodeliberato dall’Assemblea che li ha nominati. Perl’esercizio chiuso al 31 dicembre 2013 il compenso peril Consiglio di Amministrazione è pari a 945 milaEuro.La politica del Gruppo SEA in materia di remunera-zione riflette le sue caratteristiche di azienda di servizifocalizzata sull’eccellenza delle performance operative

Riunioni svolte dal Consiglio di Amministrazione e dai Comitati nel 2013Consiglio Comitato Comitato Comitato di Amministrazione Controllo e Rischi per la Remunerazione Etico

17 9 6 4

e sulla qualità del servizio offerto al cliente, con la fi-nalità di allineare l’interesse societario con l’obiettivoprimario della creazione di valore per gli azionisti. Lapolitica di remunerazione è definita allo scopo di at-trarre, motivare e trattenere persone di alto profiloprofessionale e manageriale, qualificate per raggiun-gere gli obiettivi del Gruppo.Il sistema di incentivazione variabile (MBO), destinatoal Management del Gruppo, è coerente con il PianoIndustriale e finalizzato alla sua realizzazione. Lacomponente variabile della remunerazione riconoscei risultati conseguiti, stabilendo una correlazione traperformance e compensi. Gli obiettivi annuali sonopredeterminati dal budget approvato dal Consiglio diAmministrazione e assegnati alle posizioni in rela-zione alle aree di risultato e di responsabilità di cia-scun ruolo.La redditività del Gruppo rappresenta il principaleobiettivo del Management condiviso a tutti i livelli ecostituisce la condizione di accesso al riconoscimentodel bonus individuale. La performance è misurata,oltre che sugli aspetti economico-finanziari, anche sulraggiungimento di obiettivi di funzione legati ad in-dicatori di eccellenza operativa e di livello di servizioal cliente.

Comitati interni al Consiglio di AmministrazioneIl Consiglio di Amministrazione di SEA, in conformitàalle raccomandazioni di cui al Codice di Autodisci-plina, ha istituito al proprio interno con apposite de-libere, più comitati, composti da Amministratori nonesecutivi e indipendenti, con funzioni propositive econsultive e ne ha previsto numero di componenti ecompetenze. Tali comitati svolgono regolarmente leproprie funzioni attraverso riunioni delle quali ven-gono redatti i relativi verbali, conservati agli atti della

Società. Nello svolgimento delle proprie funzioni, i co-mitati hanno la facoltà di accedere alle informazionie alle funzioni aziendali necessarie per lo svolgimentodei loro compiti. I comitati possono altresì avvalersi di consulentiesterni, nei limiti del budget approvato dal consiglio.Il Consiglio di Amministrazione ha costituito: • il Comitato Etico, presieduto da un Amministratore

non esecutivo • il Comitato per la Remunerazione • il Comitato Controllo e Rischi. Il Consiglio non ha ritenuto di prevedere, al propriointerno, la costituzione del Comitato per le Nomine,in quanto ritiene che il meccanismo del voto di listaprevisto dallo Statuto per la nomina degli Ammini-stratori sia in grado di garantire adeguata trasparenzae pubblicità all’intera procedura di nomina dei com-ponenti del Consiglio di Amministrazione.

Collegio SindacaleLo Statuto prevede che il Collegio Sindacale sia com-posto da cinque Sindaci effettivi e due supplenti no-minati e funzionanti a norma di legge. Del Collegiofanno parte di diritto due Sindaci effettivi, rappresen-tanti dell’Amministrazione dello Stato, dei quali uno,con funzione di Presidente del Collegio, nominato dalMinistro dell’Economia e delle Finanze e l’altro dalMinistro delle Infrastrutture e Trasporti. La nominadei rimanenti tre Sindaci effettivi e dei due Sindacisupplenti avviene con il sistema delle liste presentateda azionisti che siano proprietari di una partecipa-zione del capitale sociale pari almeno al 20%.I Sindaci durano in carica tre esercizi, sono rieleggibilie scadono alla data dell’Assemblea convocata per l’ap-provazione del bilancio relativo al terzo esercizio dallacarica.

Corporate Profile15

INDICE

L’Assemblea degli Azionisti della Società del 24 giugno2013 ha eletto i componenti del Collegio Sindacale incarica per gli esercizi 2013-2014-2015, determinan-done i relativi compensi. Il Collegio vigila sull’indi-pendenza della Società di revisione, verificando tantoil rispetto delle disposizioni normative in materia,quanto la natura e l’entità dei servizi diversi dalla re-

visione legale dei conti prestati alla Società e alle suecontrollate da parte della Società di revisione incari-cata.Nell’ambito delle proprie attività i Sindaci possonochiedere alla Direzione Auditing lo svolgimento di ve-rifiche su specifiche aree operative od operazioniaziendali.

Struttura del Collegio Sindacale SEA 2013

Collegio Sindacale

Carica Componenti In carica dal In carica fino al

Presidente (*) Cicchiello Rita 30/10/2013 Approvazione Bilancio 2015

Sindaco effettivo Galli Andrea 24/06/2013 Approvazione Bilancio 2015

Sindaco effettivo Giovanelli Paolo 24/06/2013 Approvazione Bilancio 2015

Sindaco effettivo Passantino Antonio 24/06/2013 Approvazione Bilancio 2015

Sindaco effettivo Simonelli Ezio Maria 24/06/2013 Approvazione Bilancio 2015

Sindaco supplente Cioccarelli Andrea 24/06/2013 Approvazione Bilancio 2015

Sindaco supplente Moretti Ilaria 24/06/2013 Approvazione Bilancio 2015

* Paolo Marcarelli dal 24/06/2013 al 30/10/2013.

I Sindaci agiscono con autonomia e indipendenzaanche nei confronti degli azionisti che li hanno eletti.Nell’esercizio 2013 l’ammontare complessivo dei com-pensi del Collegio Sindacale è pari a 374 mila Euro.

Codici di Corporate Governance

SEA ha predisposto nel tempo propri codici di Corpo-rate Governance legati a esigenze di funzionamento oa innovazioni legislative.

Modello di Organizzazione e Gestione ex D.Lgs. 231/01Il Consiglio di Amministrazione di SEA sin dal18/12/2003 ha approvato il “Modello di Organizza-zione e Gestione di SEA” (il Modello), a seguito del-l’emanazione del D.Lgs. 231/01 recante la “Disciplinadella responsabilità amministrativa delle persone giu-ridiche, delle società e delle associazioni anche privedi personalità giuridica”. SEA e le Società controllate hanno adottato le misurenecessarie e opportune finalizzate ad adeguare e in-tegrare la “Mappatura dei rischi” e il Modello in vi-gore, per prevenire la commissione delle figure direato introdotte dal legislatore.Il Modello adottato dalla Società, si compone conven-zionalmente di una Parte generale nonché di unaParte speciale, quest’ultima relativa alle diverse cate-gorie di reato contemplate nel D.Lgs. 231/01 e alle re-lative misure di prevenzione adottate. L’effettività e l’adeguatezza del Modello sono affidateall’Organismo di Vigilanza che è dotato di autonomipoteri di iniziativa e controllo, nonché di un auto-nomo potere di spesa, riferisce periodicamente al Co-mitato Controllo e Rischi in merito al funzionamentodel Modello, trasmette, annualmente, al Consiglio diAmministrazione una relazione scritta sullo stato diattuazione del Modello e, in particolare, sui controllie sulle verifiche eseguite, sulle eventuali criticità eanomalie emerse. L’Organismo di Vigilanza, attualmente in carica, èstato nominato dal Consiglio di Amministrazione del31 luglio 2013 ed è composto da quattro membri (unConsigliere di Amministrazione senza deleghe opera-tive, due membri indipendenti esterni e il DirettoreAuditing).

Codice EticoCon delibera del Consiglio di Amministrazione del 10aprile 2000 SEA si è dotata di un Codice Etico che de-finisce gli standard etici e morali della Società, indi-

cando le linee di comportamento da tenere – da partedel personale e dei componenti degli organi sociali –nei rapporti aziendali come in quelli esterni e rivoltialle imprese e al mercato.

Il Codice Etico si pone come obiettivi la moralizza-zione e l’efficienza economica nei rapporti intrazien-dali (vertice aziendale, management, dipendenti) edesterni all’azienda (imprese e mercato), al fine di fa-vorire indirizzi univoci di comportamento nonché be-nefici economici indotti dal consolidamento di unapositiva reputazione aziendale. Il Codice Etico costituisce lo strumento fondamentaledi monitoraggio dei rapporti economici, finanziari,sociali, relazionali, con particolare attenzione alle te-matiche di conflitti d’interesse, rapporti con la con-correnza, rapporti con i clienti, con i fornitori e conla pubblica amministrazione. Esso definisce, in ultimaanalisi, gli standard etici e morali di SEA, indicandole linee di comportamento da tenere da parte del pro-prio personale.

Per la completa osservanza e interpretazione del Co-dice Etico, è stato istituito il Comitato Etico che sicompone dei seguenti membri:• un Consigliere in rappresentanza del Consiglio di

Amministrazione, che assume la presidenza del Co-mitato;

• i responsabili delle funzioni aziendali:– Risorse Umane e Organizzazione;– Legal and Corporate Affairs;– Auditing.

Per ogni incontro del Comitato viene redatto un ver-bale.Non essendo pervenute nel corso dell’anno 2013 se-gnalazioni di violazione al Codice Etico, le riunionihanno riguardato lo stato di diffusione e attuazionedello stesso. Nel corso del 2013 sono stati effettuati interventi in-formativi relativi al Modello di Organizzazione e Ge-stione ex D.Lgs. 231/01 e al Codice Etico attraverso leseguenti iniziative:• informativa ai Dirigenti aziendali sui reati introdotti

nel D.Lgs. 231/01 dalla Legge 190/2012;• invio ai Dirigenti aziendali della Parte Generale VII

Edizione;• informativa sul D.Lgs. 231/01 nel corso di forma-

zione dei “preposti alla sicurezza” ex D.Lgs. n.81/08;

• la consegna ai neo-assunti del Codice Etico e del-l’informativa sul D.Lgs. 231/01.

Corporate Profile 16

INDICE

La struttura organizzativa di SEA si articola in diversedirezioni e funzioni di staff, ciascuna di esse dipen-denti rispettivamente, dal Presidente, dal Chief Cor-

porate Officer, dal Chief Operating Officer e dal ChiefFinancial Officer.

Corporate Profile17

INDICE

Struttura e processi organizzativi

Organigramma funzionale al 31-12-2013

Pietro ModianoPresidente

Direzione Auditing

Direzione Relazioni Esterne

Luciano CarboneChief Corporate Officier (CCO)

Corporate SocialResponsibility

Direzione Legal andCorporate Affairs

Direzione Risorse Umanee Organizzazione

DirezionePurchasing

Direzione Information eCommunication Technology

Direzione Real Estate eCorporate Projects

Giulio De MetrioChief Operating Officier (COO)

CustomerCare

Environment andAirport Safety

E-ChannelManagement

Direzione Operazioni

Sicurezza del Lavoro e ServiziPrevenzione e Protezione

Direzione CommercialeNon Aviation

DirezioneInfrastrutture

DirezioneAviation BusinessDevelopment

Michele PallottiniChief Financial Officier (CFO)

Direzione Finanza, Risk Managemente Investor Relations

Direzione Pianificazione e Controllo

Direzione Amministrazione, Fiscalee Credit Management

Regulated Charges Management

SEA Handling

SEA Energia

Airport Handling

Ali Trasporti Aerei

ATA Ali Servizi

SEA adotta lo Steering Process quale metodo direzio-nale di gestione e controllo che, attraverso il coinvol-gimento trasversale e interfunzionale delle direzionioperative e di staff della Società, ha lo scopo di otte-nere il raggiungimento degli obiettivi di business e raf-forzare lo spirito di squadra. Lo Steering Process èarticolato in sette comitati:

Executive CommitteeSviluppa gli orientamenti strategici aziendali e sovrin-tende all’attuazione delle azioni conseguenti, assicu-rando anche la gestione di eventuali iter informativie autorizzativi previsti dal modello di Governance. Co-ordinato dal Presidente, è composto anche dal ChiefOperating Officer, dal Chief Corporate Officer e dalChief Financial Officer.

Group Business Development CommitteeAnalizza e valuta i progetti di sviluppo e/o investi-mento qualificanti per le strategie di business azien-dali, assicurando anche l’esame di eventualirischi/opportunità. È coordinato dal Presidente e par-tecipano il Chief Operating Officer, il Chief CorporateOfficer, il Chief Financial Officer e i Direttori/Respon-sabili delle seguenti funzioni:• Amministrazione, Fiscale e Credit Management• Aviation Business Development• Commerciale Non Aviation• Customer Care• Finanza, Risk Management e Investor Relations• Information and Communication Technology• Infrastrutture• Legal and Corporate Affairs• Operazioni• Pianificazione e Controllo• Purchasing• Real Estate and Corporate Projects• Relazioni Esterne• Risorse Umane e Organizzazione.Inoltre, partecipano il Direttore Generale di SEAHandling, il Direttore Tecnico di SEA Energia e i Re-sponsabili di progetti o iniziative speciali.

Group Management CommitteeGarantisce l’allineamento informativo del manage-ment sugli obiettivi aziendali di natura e interesse tra-sversali. È coordinato dal Presidente e partecipano ilChief Operating Officer, il Chief Corporate Officer, ilChief Financial Officer e partecipano le seguenti fun-zioni:• Accessibilità del Sistema Aeroportuale e Progetti

Speciali• Auditing• Corporate Social Responsibility• E-Channel Management• Environment and Airport Safety• Programmazione Operativa Integrata• Sicurezza del Lavoro e Servizio di Prevenzione e

Protezione.Inoltre, partecipano il Direttore Generale di SEAHandling e i dirigenti a suo diretto riporto.

Group Business Execution Committee Ha lo scopo di esaminare, rispettivamente, l’anda-mento degli aeroporti nella peculiarità dei rispettiviaspetti economici, operativi, infrastrutturali, commer-ciali, nonché di assicurare il monitoraggio delle azioniintraprese. È coordinato dal Chief Operating Officer e partecipanoil Chief Corporate Officer, il Chief Financial Officer ei Direttori/Responsabili delle seguenti funzioni:• Accessibilità del Sistema Aeroportuale e Progetti

Speciali• Aviation Business Development• Commerciale Non Aviation• Coordinamento Scalo Linate• Coordinamento Scalo Malpensa• Customer Care• Information and Communication Technology • Infrastrutture• Operazioni• Pianificazione e Controllo• Purchasing• Real Estate and Corporate Projects• Relazioni Esterne• Risorse Umane e Organizzazione.Inoltre, partecipano il Direttore Generale di SEAHandling, il Direttore Tecnico di SEA Energia e i Re-sponsabili di progetti o iniziative speciali.

Group Business Economics Committee Assicura l’informativa integrata relativa ai principaliaspetti economici, finanziari e amministrativi che ca-ratterizzano la gestione del Gruppo sviluppata attra-verso il sistema di reporting e gli standard informatividefiniti, al fine di individuare i punti di attenzione edi indirizzare eventuali interventi correttivi. È coordinato dal Chief Financial Officer e partecipanoil Chief Operating Officer, il Chief Corporate Officer ei Direttori/Responsabili delle seguenti funzioni:• Amministrazione, Fiscale e Credit Management • Aviation Business Development• Commerciale Non Aviation• Customer Care• Finanza, Risk Management e Investor Relations• Information and Communication Technology • Infrastrutture• Legal and Corporate Affairs• Operazioni• Pianificazione e Controllo• Purchasing• Real Estate and Corporate Projects• Relazioni Esterne• Risorse Umane e Organizzazione.Inoltre, partecipano il Direttore Generale di SEAHandling e il Direttore Tecnico di SEA Energia.

Safety BoardAnalizza e valuta l’andamento mensile della Safetydelle operazioni aeroportuali e dei fenomeni/proble-matiche direttamente o indirettamente connessi(anche implicazioni sulla dimensione assicurativa),con l’obiettivo di decidere azioni per la risoluzione

Corporate Profile 18

INDICE

Corporate Profile19

INDICE

delle problematiche emerse e l’attivazione di iniziativeper una efficace prevenzione. È coordinato dall’Ac-countable Manager e Institore, e partecipano il ChiefCorporate Officer, il Safety Manager, i Post Holder e iDirettori/Responsabili delle seguenti funzioni:• Finanza, Risk Management e Investor Relations

• Operazioni• Risorse Umane e Organizzazione• Sicurezza del Lavoro e Servizio di Prevenzione e

Protezione.Partecipa, inoltre, il Direttore Operazioni di SEAHandling.

Strategia e Governance dello sviluppo sostenibile

Strategia di sviluppo sostenibileLa visione strategica del Gruppo SEA è ispirata a cri-teri di generazione sostenibile del valore. Quest’ultimoviene costantemente considerato nella sua multidi-mensionalità (economica, ambientale, sociale) e inun’ottica basata sul rafforzamento vicendevole delletre componenti. Il Gruppo SEA definisce le propriestrategie facendo in modo che le risorse, le azioni e glistrumenti indirizzati in ambito sociale e ambientalesiano caratterizzabili come veri e propri investimentie, come tali, risultino funzionali ad una corretta ge-stione del rischio d’impresa e – in ultima analisi – aconferire prospetticità alla crescita dall’organizza-zione.

Nel 2012 è stata avviata l’elaborazione della “Sustai-nability Vision” di SEA, che rappresenterà l’agendaprogrammatica degli obiettivi strategici, delle policy,degli strumenti e delle risorse attraverso cui gli obiet-tivi di business verranno coniugati con le issue dellasostenibilità. L’obiettivo è definire il profilo di “materialità” dellepolitiche di sostenibilità di SEA, con l’indicazionedegli ambiti d’intervento che, nel soddisfare le aspet-tative degli stakeholder chiave, maggiormente risul-tano funzionali alle strategie competitive dell’azienda.Il progetto è proseguito nel 2013, con azioni di coin-volgimento mirato degli stakeholder (indagine quan-titativa finalizzata a individuare le issues dimaterialità) e nel 2014 si concluderà con il multi- stakeholder workshop e con la definizione del Pianotriennale di Sostenibilità del Gruppo SEA.

Governance dello sviluppo sostenibileLa Governance progettuale e decisionale in materia disviluppo sostenibile in SEA è affidata al Group Sustai-nability Committee, inserito nello Steering Processcon le seguenti finalità:• proporre al vertice aziendale le linee guida per lo svi-

luppo, l’implementazione e il monitoraggio delle po-litiche di sostenibilità da integrare nel modello dibusiness SEA;

• sovrintendere, nell’ambito delle linee guida appro-vate, alla mappatura ragionata dei principali stake-

holder e proporre obiettivi e modalità di coinvolgi-mento degli stessi nella definizione delle scelteaziendali ovvero nella relativa attuazione;

• assicurare lo sviluppo di sinergie tra le iniziativedelle funzioni competenti poste in essere o comun-que rilevanti per il conseguimento degli obiettivi disostenibilità;

• assicurare, in coerenza con gli obiettivi definiti emassimizzando le sinergie con i flussi informativi eoperativi già presenti, la definizione del modello direporting integrato delle performance di sostenibi-lità (incluso il Bilancio di Sostenibilità) e sovrinten-derne al funzionamento;

• monitorare l’andamento degli indicatori rilevantiper la performance aziendale in termini di sosteni-bilità e proporre eventuali interventi correttivi.

Al Group Sustainability Committee, presieduto dalPresidente e convocato con cadenza semestrale, par-tecipano il Chief Corporate Officer, il Chief OperatingOfficer, il Chief Financial Officer e i Direttori/Respon-sabili delle seguenti funzioni:• Amministrazione, Fiscale e Credit Management• Aviation Business Development• Commerciale Non Aviation• Corporate Social Responsibility• Customer Care• Environment and Airport Safety• Finanza, Risk Management e Investor Relations• Information and Communication Technology • Infrastrutture• Legal and Corporate Affairs• Operazioni• Pianificazione e Controllo• Purchasing• Real Estate and Corporate Projects• Relazioni Esterne• Risorse Umane e Organizzazione• Sicurezza del Lavoro e Servizio di Prevenzione e

Protezione.Inoltre, partecipano il Direttore Generale di SEAHandling, il Direttore Tecnico di SEA Energia e i Re-sponsabili di progetti o iniziative speciali.Nel corso del 2013 il Group Sustainability Committeeha svolto 3 riunioni.