conception de tableaux de bord de gestion au sein de la dbc

7/30/2019 Conception de Tableaux de Bord de Gestion Au Sein de La DBC

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Belakbir Mohammed Oualid 1 Rapport de fin dtude

Ds sa cration en 1995, et l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d Agadir

se force de fournir la meilleure formation managerielle ses tudiants.

Dans le cadre de cet objectif, l'apport pratique est indispensable afin de complter

les thories acquises durant les quatre annes d'tude. C'est ainsi qu' la fin de sa formation,

l'tudiant est tenu de raliser un stage de conception.

Le choix de cette mthodologie du travail est justifi par la volont de permettre

l'tudiant de mieux enrichir son enseignement universitaire, d'acqurir une exprienceprofessionnelle et de se prparer une future intgration dans le monde du travail.

Afin de mettre en uvre nos acquis thoriques, valuer notre formation et surtout

dvelopper notre sens pratique, des stages nous sont recommands pour dcouvrir le

monde du travail. Leur but est de discerner ou concevoir le lien entre la thorie et la

pratique. Dans ce cadre, jai choisi dintgrer une entit conomique dont la mission

principale est la gestion des finances publiques et du budget de lEtat.

Cependant, lobjectif capital de mon stage tait notamment de connatre mieux le

monde des finances publiques, en vue de rapprocher lacquis thorique la dimension, tout

en vivant lexprience lintrieur de lorganisme. Ce qui me poussera me familiariser

mieux avec le monde du travail au sein de lentreprise marocaine.

Quant lobjet de cette mission, cest dobserver en premier lieu le processus des

travaux effectus parla Division du Budget et de la Comptabilit (DBC), et en deuxime

lieu, de tenter de mettre en place des tableaux de bord pour les diffrents services de la

division.

Cette exprience au sein de la DBC enrichira mes acquis techniques et me poussera

apprhenderet de matriserdans la deuxime parties, les outils et les mthodes que jai

utilis pourmettre en place ses tableaux de bord.

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Ddicaces...5

Remerciement6

Introduction gnrale.7

Premire partie : Prsentation de lorganisme daccueil..10

I. Historique des finances publiques du trsor au Maroc..11II. Prsentation du Ministres des finances et de la Privatisation (MFP)14III. Prsentation de la direction des affaires administratives et gnrales

(DAAG).17

1. Les attributions et organisation de la DAAG..172. Description des divisions de la DAAG...20

IV. Prsentation de la Division du Budget et de la Comptabilit (DBC)231. Missions..232. Les attributions des services constituant la division...24

Deuxime partie : Le contrle de gestion et la conception dun

systme de tableau de bord..27

I. Le contrle de gestion et la ncessit du tableau de bord comme outilde pilotage stratgique29

1. Les missions du contrle de gestion et les diffrents niveaux de contrle.292. Les outils du pilotage stratgique...313. Limportance du systme de tableau de bord dans le processus de pilotage..38

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II. Le systme de tableau de bord411. Dfinition du tableau de bord..412. Les buts dun systme de tableau de bord...423. loriginalit et qualit du tableau de bord....434. Les fonctionnalits de base du tableau de bord...465. Limportance de la communication grce au tableau de bord.496. Les indicateurs de gestion et familles dindicateurs527. La maquette dun systme de tableau de bord.588. La place du tableau de bord par rapport aux autres outils...60

III. La construction dun tableau de bord..621. Les rgles et erreurs de conception..622. La cartographie des tableaux de bord..653. Le contenu du tableau de bord.70

IV. Conclusion..76

Troisime partie : La conception de Tableau de bord des diffrents

services de la DBC77

I. Construction des grands axes darticulation du systme tableau de bord1. Les mthodes utilises pour la slection des indicateurs de performance et de

fonctionnement78

2. Lanalyse de lexistant.82II. Les tableaux de bord des services...84

1. Slection des indicateurs pertinents.842. Le choix des indicateurs...90

III. lAnalyse des diffrents indicateurs et prsentation des tableaux de bord1. Analyse des diffrents indicateurs.1002. Les tableaux de bord des services de la DBC109

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IV. Le tableau de bord du chef de la division.1141. Dfinition des objectifs stratgique du chef de la division1142. Reprage des services oeuvrant pour ces objectifs...1153. Le tableau de bord du chef de la division..116

V. Recommandations pour la mise en place des tableaux de bord1181. Les conditions de mise en oeuvre des tableaux de bord1182. La procdure de mise en place des tableaux de bord.....1203. Linformatisation de ldition des tableaux de bord..124

VI. Conclusion125

Conclusion gnrale126

Bibliographie...128

Table des matire129

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Je ddie ce travail toutes les personnes qui mont toujours aime et

soutenue, et sans qui rien naurait t.

A savoir :

Mes parents : pour leur soutien moral et matriel jamais dmenti, quilstrouvent ici lexpression de mon amour le plus sincre et de mon actuelle

reconnaissance.

Ma sur : en tmoignage de ma tendresse pour elle. Je lui ddie cetravail avec mes meilleurs vux de bonheur.

Ma famille : pour laffection quelle me porte.

Mes amis : pour tous les bons moments passs ensemble.

Tous le corps enseignant : pour leur contribution ma formation.

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Aucun travail ne saurait aboutir efficacement sans la contribution de

plusieurs acteurs.

Je tiens donc remercier tous les chefs de divisions de la Direction des

Affaires Administratives et Gnrales, pour leur collaboration et lattention

quils mont accorde durant ce stage de fin dtudes. Leur grande rigueur

scientifique et mthodologique ma amen avoir une pense prcise.

Mes remerciements sont aussi adresss au chef du service de la

Programmation budgtaire, Monsieur Bouhsissin Rachid pour ses orientations

durant cette recherche, ainsi qu Monsieur Lahfidi Abdelhak pour son aide

prcieuse et ses conseils fructueux.

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Danslemondeturbulentetinstablequiestlentreaujourdhui,ilestassezdlicat

de fonder le pilotage de lentreprise sur des prvisions et des planifications plus ou

moinslong terme. Avec la rigidit du changement et la constance des imprvus, les

plans se rvlent rapidement inadquats et le pilotage de lentreprise actuelle se

rapproche plus dune navigationauxaguets.

De plus, on assiste une modernisation de la fonction publique qui a t initie par

le Ministre des Finances et de la Privatisation et ensuite gnralise dans la plupart des

ministres du royaume. Cette modernisation implique une mise niveau des instruments

de gestion et plus de professionnalisme et surtout de considrer le ministre comme une

entreprise qui a des concurrents et des objectifs atteindre.

Classiquement les instances dirigeantes visent une finalit pour lorganisation,

btissent une stratgie et la dclinent en un certain nombre de plans tactiques,

matrialiss par des procdures prdtermines mais fondes sur une plus grande

autonomiedesacteursde terrain, aptes agir et ragir selon les vnements. Maispour que le pilotage seffectue dans de bonnes conditions, le dcideur doit disposer

dun instrumentdemesure fiableetrecueillant toutesaconfiance:leTableaudeBord.

Le tableau de bord est pour lentreprise ce que la courbe de fivre est pour le

malade, de son tat de sant, la reprsentation visibleet frappante. Mieuxencore,cest

le tableau de bord pour laviateur, quimetsousses yeux tous lesappareilsdonnant la

vitesse,laltitude,la drive, le niveaudessence, dhuile,etc.; lemploidecesappareils

perfectionnspermetau pilotedenaviguerexactementverslepointquilsestassignet

dy arriver lheure prvue. Le tableau de bord est synoptique et rassemble tous les

lmentsdeconsciencedansle champvisuel. Ilest toujourstalsousleregarddecelui

qui doit le consulter. Il est anim, vivant, les vnements et leurs variations sy

inscrivent au moment o ils saccomplissent. Il sera le couronnement logique de

lvolution la plus caractristique du bureau moderne. Le chefdedemaingouvernera

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sonentreprise,commelepilotesonnavireousonavion, lesyeux fixssurletableaude

bord.

Etant le gestionnaire des finances publiques et du budget de lEtat, le Ministre

des Finances et de la Privatisation est sans doute fire de lefficacit de son

management et dont la performanceestenvieparplusieursentreprisesprives.

Or, cette dernire dcennie a fortement secoue lentreprise. Cest alors quelle a

sentiquelle est peu adapte la rigidit du changement et lincertitude constante.

Dans des conditions trs difficiles, le Ministre est trsvulnrable.Saforce dpend

de sa capacit tre ractive. Il ne peuttre ractive que silestalert immdiatement

dsquelonscartedelatrajectoireprvue.

Cettatdesprit,sest installaprs le mouvement de modernisation qui a surtout

touch la DIVISION DE BUDGET ET DE COMPTABILITE (DBC),qui sest trouv

pourpremiremissionlinstaurationdunsystmebudgtaireperformant. Compltement

oprationnelle et mme performante, le systme budgtaire ne peut prtendre rpondre

aux besoins de ractivit de la Division. Celle-ci a besoin de tableau de bord plus que

toutautreoutil.

Notre mission au sein de la DBC devait rpondre ce besoin. Aprs

avoir pris connaissance de tous les services et les missions de la division, on a pris

conscience de la ncessitdecetoutilpourlepilotagedelactivitdu ministre.Ainsi,

on achoisi comme thme de fin dtude La conception de tableaux de bord pour la

gestion de la DBC, en proposant des tableaux de bord aux quatre services : Service de

la programmation budgtaire, Service du budget gnral, Service des allocations et enfin

le Service des comptes spciaux du trsor et charges communes.

Devant, la difficult de concevoir des tableaux de bord pour la gestion de

toute lentreprise, pour manque de temps ; le stage de fin dtude tantprogrammsur

unedurede deuxmoisuniquement.

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Lesquestionsquiseposentmaintenant,sont Que est ce que cest quun tableau

de bord ? Et quelle est son utilit ? Etquel tableaude bordconcevoirpour telleou

telleservice ainsi que pour le chef de la division?

Pourrpondrecesquestions,nous avonsempruntunemthodologiepratiqueen

serfrant desconcepts thoriques. Elle aconsist lanalysecritiquedusystmede

gestion pour en relever les manques combler en matire de pilotage. Ce qui a

ncessit lanalyse du fonctionnementdesdiffrentsservicesdjcitsafinderecueillir

les informations sur le terrainetassimileraumieux le systmedegestion sur place. La

deuxime tape de mon stage a consist en la conception des tableaux de bord pour

le service de la programmation budgtaire, le service du budget gnral, le service des

allocations, le service des comptes spciaux du trsor et charges communes et enfin pour

le chef de la division.

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Belakbir Mohammed Oualid 10 Rapport de fin dtudepdfMachine





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I. Historique des finances publiques du trsor au Maroc :Avant dentrer dans le vif du sujet et de parler de la Direction des Affaires

Administratives et Gnrales, une des directions du Ministre des Finances et de la

Privatisation, je propose cet historique dans le but de donner un bref aperu sur le parcours

des finances publiques du trsor au Maroc avant le 18me

sicle.

Constitu et organis sous le rgne de Moulay El Hassan, le corps des Oumanas

comprenait une administration centrale et une administration locale. Les oumanas assuraient

le recouvrement des impts, le paiement des dpenses publiques et octroyaient des avances lEtat. Au niveau local, plusieurs oumanas accomplissaient cas taches, parmi eux :

Les oumanas des douanes, installs dans les ports, ils taient chargs depercevoir les droits dexportation et dimportation. Ils peuvent tre considrs

comme les banquiers du Mekhzen vu quils dtenaient la majeure partie des

fonds recouvrs par le trsor.

Les oumanas el moustafad, considrs comme chefs de services financiersdans les villes, ils centralisaient les droits de porte (hafer) et de marchs

(nekas) et administraient les biens domaniaux du Mekhzen et ceci en assurant

lentretien et la location.

Les oumanas el khers, exeraient leurs travaux dvaluation de lachour etdestimation des rcoltes dans les zones rurales. Ils soccupaient de

lencaissement des impts quils versaient lAmin el mostafad de la ville la

plus proche.

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Quant au niveau central, ont distinguait entre :

LAmin des rentres, charg de centraliser le produit des recettes de lEtatverses par les diffrents oumanas, quils versaient ensuite Bit Al Mal en

prsence de deux Adouls et disposant dune bniqa ou mchouar, il inscrivait sur

son registre toutes les sommes ainsi verses.

LAmin des dpenses, charg dassurer le paiement du Mekhzen sur les fonds duBit Al Mal.

LAmin des comptes, avait pour mission de contrler la comptabilit transmisergulirement par les oumanas, ainsi que les tats relatifs aux arrts dfinitifs de

leurs fonctions. Chaque Amin est tenu de lui envoyer, en double exemplaire, un

tat hebdomadaire de ses recettes.

LAmin el oumana, plac la tte du corps des oumanas, dirigeait lensemble desservices financiers. Il avait une parfaite connaissance de la situation financire de

lEtat.

Dj au XVIII sicle, le corps structur des oumanas grait les finances publiques du

royaume chrifien. Aprs la transition du protectorat, une Trsorerie Gnrale du Royaume

(TGR), depuis sa cration, a franchi plusieurs tapes qui lui ont permis, aprs la phases de

marocanisation des ses cadres, daccompagner lvolution de son environnement et de

prendre en charges les finances de lEtat marocain.

Considr comme le rgulateur des dpenses et ressources de lEtat, le Ministre des

Finances et de la Privatisation est un organisme publique qui labore la politique financire,

montaire et de crdit de lEtat, et en suit lexcution. Il met en uvre lopration des

transferts des entreprises publiques au secteur priv et exerce la tutelle sur les tablissements

publics qui relve de sa comptence.

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En outre, il participe activement llaboration, la mise en uvre et lvaluation

des politiques conomiques, sectorielles et sociales.

Ainsi pour faire face la mondialisation et rpondre aux exigences de ses partenaires

(institutions financires, entreprises, citoyen/usager...), le ministre a opt pour la rforme de

la gestion budgtaire. Cette rforme constitue lun des axes majeurs du programme du

gouvernement et une composante essentielle des plans dactions stratgiques des diffrents

ministres.

Cette rforme trouve son fondement dans la conviction que toute stratgie de

changement, aussi ambitieuse soit-elle, ne peut tre valablement envisage que sur la base

dune administration moderne et en harmonie avec les nouvelles options du management

public, savoir: la bonne gouvernance, la satisfaction du citoyen/usager, la dconcentration

des attributions et des moyens budgtaires, la contractualisation et la globalisation des crdits.

La nouvelle perception de la gestion publique est base sur la responsabilit et la

performance afin de confrer le maximum defficacit aux dpenses budgtaires qui

constituent le reflet exact des interventions de lEtat.

Les principaux axes de la rforme sont :

1. la gnralisation de la nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats etlamlioration de la programmation pluriannuelle ;

2. dveloppement de la dconcentration ;3. refonte du systme de la comptabilit publique ;4. ladaptation du contrle financier de lEtat sur les entreprises publiques et

les administrations ;

5. dveloppement des systmes dinformation intgrs des ressources.

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II. Prsentation du Ministre des Finances et de laPrivatisation (MFP) :

En tant que rgulateur des dpenses et des ressources de lEtat, le Ministre des

Finances et de la Privatisation est charg notamment dun certain nombre de missions telles

que :

Elaborer le projet de loi de finances sur la base des scnarios de politiquesconomiques et financires ;

Proposer les mesures de nature promouvoir le dveloppement conomiquenational et encourager l

investissement public et priv en relation avec les

autorits gouvernementales concernes ;

Prparer les projets de loi de finances et veiller lexcution de ses lois ;

Assurer le recouvrement des recettes publiques et le paiement des dpensespubliques ainsi que la gestion du trsor publique ;

Contrler toutes les oprations de recettes et de dpenses publiques, et les financesdes collectivits locales et leurs groupements ;

Dfinir les conditions de lquilibre financier interne et externe, assurer lamobilisation des ressources ncessaires cet effet, laborer et mettre en uvre les

politiques dendettement ;

Assurer la tutelle sur les intermdiaires financiers, les banques, les tablissementsde crdit et le march des capitaux, rglementer et suivre leur activit ;

Assurer la dfense des administrations publiques en justice, pour les actions quipeuvent entraner des dpenses pour lEtat par le biais de lagence judiciaire du

royaume ;

Assurer le contrle financier sur les entreprises publiques.pdfMachine





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De ce fait, le Ministre des Finances et de la Privatisation (MFP) est une importante

dont les dcisions influencent, en trs grande partie, le dveloppement conomique et social

du pays.

Ces missions sont effectues par un certain nombre de directions rparties entre des

directions centrales et des directions rseaux. Ils sont au nombre de treize savoir:

Les directions centrales

situes Rabat

1. La Direction des Affaires Administratives et Gnrales (DAAG).2. lInspection Gnrale des Finances (IGF).3. La Direction des Budget (DB).4. La Direction du Trsor et des Finances Extrieures (DTFE).5. La Direction des entreprises publiques et privatisation (DEPP).6. La Direction des Assurances et Prvoyance Sociale (DAPS).7. La Direction des Etudes et des Prvisions Financires (DEPF).8. LAgence Judiciaire du Royaume (AJR).

Les directions rseaux

9. LAdministration des Douanes et des Impts Indirects (ADII)10.La Direction Gnrale des Impts (DGI).11.La Trsorerie Gnrale de Royaume (TGR).12.La Direction des domaines (DD).13.Le Contrle des Engagements des Dpenses de lEtat (CED)

Lorganigramme du Ministre des Finances et de la Privatisation (MFP) se prsente

comme suit :

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III. Prsentation de la Direction des Affairesadministratives et Gnrales (DAAG) :

La direction des affaires administratives et gnrales (DAAG) est une direction de

ministre des finances et de la Privatisation. Elle est rgie par le dcret n 2-78-539 du 21

Dhou Al-Hijja 1398 (22 novembre 1978) qui confie un certain nombre de missions,

sarticulant autour des axes suivants :

Elaborer les projets de textes lgislatifs et rglementaires, concernant les diversrgimes de retraite du personnel ;

Liquider les pensions, rentes et allocations ;

Prparer et excuter le budget annuel du Ministre ;

Grer le personnel, le matriel et les immeubles.

1. Les attributions et organisation de la DAAG :La DAAG est charge dassurer lappui dans la gestion des ressources humaines

financires et logistiques de Ministre. Organise autour de deux ples : Modernisation et

Ressources, elle est charge de la coordination et de la mise en uvre des schmas

dorganisation des services du ministre aux niveaux central et dconcentr, de la promotion

de la culture de programmation, de planification et la dveloppement des techniques de sa

mise en uvre.

Cette direction est galement charge de coordonner la gestion des ressources

humaines, notamment en matire de recrutement, de droulement de carrire et dactions

sociales ; dlaborer l politique du ministre en matire de formation, dassurer la mise en

uvre des actions de formation transversale, daccompagner les actions de formation

spcifique et den assurer lvaluation ; de prparer, dexcuter et dassurer le suivi du budget

du ministre. Elle procde lvaluation des actions et programmes lis aux domaines de

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gestion, au suivi de la dmarche de contractualisation de lallocation des crdits et la mis en

uvre du systme de contrle de gestion y affrent ; et coordonne llaboration, le suivi de

ralisation et lvaluation du plan daction stratgique du ministre.

La direction des affaires administratives et gnrales (DAAG) dispose dun effectif de

674 personnes avec un taux dencadrement de 33% et un taux de reprsentativit fminine de

40% (source : www.maliya.finances.gov.ma/TBeffectifs)

Elle est compose de sept divisions se prsentant comme suit :

1. Division de lOrganisation et de la Programmation (DOP)2. Division de la Gestion des Ressources Humaines (DGRH)3. Division de la Formation et de la Coopration (DFC)4. Division du Budget et de la Comptabilit (DBC)5. Division de la Gestion de Patrimoine et des Moyens Logistiques (DGPML)6. Division de linformatique (DI)7. Division de la Communication et de lInformation (DCI)

En sinscrivant dans le cadre des nouvelles orientations de gestion, les perspectives et

surtout les engagements des structures de la DAAG sarticulent essentiellement autour des

axes suivants : (note dorientation gnrale 2004 et 2005)

la gestion des ressources humaines et la formation ; la gestion budgtaire et la logistique ; les systmes dinformation et de communication ; lorganisation et les mthodes.

Parmi ses engagements, on peut citer : la rationalisation et programmation de la

dpense ; la normalisation et la standardisation des mthodes de gestion ; lintroduction des

outils daudit et dvaluation, la mise en uvre dun systme dindicateurs dactivit et de

performance ; le dveloppement dun systme de veille technologique.

Lorganigramme de la DAAG se prsente comme suit :

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2. La description des divisions de la DAAG :Divisions Missions

Division de lorganisation et

de la programmation

La division a pour attributions de procder toute tude concernant

lorganisation des structures centrales et dconcentres du ministre ;

veiller harmoniser et lamlioration des mthodes de travail et des

procdures de gestion des ressources ; et promouvoir la culture de la

programmation et de la planification stratgiques au sein du ministre et

de dvelopper les outils ncessaires sa mise en uvre.

Elle dveloppe et coordonne les actions en matire de dconcentration

administrative, des actions en matire daudit organisationnel et daudit

visant lamlioration des performances et loptimisation des ressources ;

et procde aux tudes de modernisation de la gestion du ministre et met

au point les outils de diagnostic, danalyse prvisionnelle, de pilotage et

dvaluation des rsultats.

Division des ressources

humaines

La division contribue la dfinition de la politique de la gestion des

ressources de ministre et la mise niveau des dispositions statuaires et

des rglements de la fonction publique pour effet damliorer la gestion

du personnel ; et centralise les mouvements des effectifs budgtaires du

ministre et les besoins des directions en personnel par la voie de

recrutement ou redploiement.

Elle coordonne, anime et normalise lactivits des directions en matire de

gestion du personnel notamment celles bnficiant dattributions et de

dlgations en la matire, et assure la prparation et lexcution des

mesures daccompagnement relatives la dconcentration lchelon

local.

Division de la formation et

de coopration

La division labore les plans de formation pour le dveloppement des

aptitudes et comptences du personnel en concertation avec les directeurs

tout en les conseillant dans llaboration de leurs plans de formations

spcifique. Elle anime et coordonne les actions de formation transversale

au sein du ministre.

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Division du budget et de la

comptabilit

La division prpare les budgets de fonctionnements et dinvestissement du

dpartements, excute les dpenses relatives ces derniers et aux charges

communes, ainsi que les dpenses des comptes spciaux du trsor dont le

ministre est lordonnateur et la SEGMA privatisation : et procde la

programmation budgtaire et lvaluation des projets proposs au

financement.

Elle assure le suivi des crdits des dpenses relatives au service de la dette

publiques, de la comptabilit budgtaire et el contrle de ce dernier, et

tablie les comptes administratifs et les ordres de recettes.

Division du patrimoine et de

la logistique

La division a pour attributions dlaborer le programme prvisionnel des

achats du ministre et dexcuter celui relatif aux directions centrales ;de

coordonner les besoins de constructions et damnagements et dassurer le

suivi des projets de construction.

Elle assure la gestion des stocks du mobilier, du matriel et des

fournitures, le transport des responsables et cadres du ministre appel

effectuer des missions au niveau national et ltranger, le suivi des

projets de construction. Cette division gre aussi le parc automobile et le

patrimoine de ladministration centrale.

Division de linformation

La division est charge de la conception du systme dinformation et de la

direction. Ses actions portent sur la dfinition et la mise en uvre des

systmes dinformation en concertation avec les directions, llaboration

des normes et plates-formes techniques de gestion informatique du

ministre et le schma directeur informatique de la direction, et sur leur

mise en uvre.

Elle assure la maintenance des quipements informatiques de

ladministration centrale et la scurit des systmes dinformation et des

rseaux inter directions, adapte en permanence la politique informatique

aux orientations et aux objectifs du ministre, et participe lintroduction

des mthodes modernes de gestion. Cette division assure aussi lutilisation

des nouvelles technologies de linformation et de la communication.

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Division de la

communication et de

linformation

La division est charge de dfinir un stratgie de communication et

dinformation du ministre au niveau central et rgional, dassurer

lharmonisation et la qualit des supports de communications ainsi que les

publications transversales internes et externe du ministre et de

promouvoir toute action visant lamlioration des relations du ministre

avec les partenaires, la presse et les usagers.

Elle contribue au dveloppement et lintgration des nouvelles

technologies de linformation et de la communication pour la promotion

des systmes dinformation, labore le rapport dactivit de la division et

met en uvre un approche de gestion rationnelle et intgre des archives

du ministre.

Aprs avoir donn un aperu de lorganisation de la DAAG dans cette partie, le

prochain point portera sur la dfinition des missions et de lorganisation de la division de

budget et de la comptabilit.

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IV. Prsentation de la Division du Budget et de laComptabilit (DBC) :

La Division du Budget et de la Comptabilit sera spcifiquement traite dans le

prsent chapitre .Il sera donc question daborder les principales missions de cette division

ainsi que son organisation.

1. Missions :

La Division du Budget et de la Comptabilit se charge de la prparation ,de lexcution

et du suivi du budget de fonctionnement et dinvestissement du dpartement de

lEconomie ,des Finances et de la Privatisation. Elle assure galement la gestion des charges

communes et des comptes spciaux du Trsor.

Une telle mission implique les oprations suivantes :

I. La consolidation des propositions budgtaires prsentes par les diffrentesdirections du Ministre.

II. Ltablissement des morasses dfinitives aprs discussion avec la Direction duBudget.

III. La gestion des crdits et la tenue de la comptabilit.IV. Ltablissement des comptes administratifs.

Cette division comprend quatre services :

Service de programmation budgtaire ; service du budget gnral ; service des comptes spciaux du trsor et des charges communes ; service des allocations.

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2. Les attributions des services constituant la division :a) Le service de la programmation budgtaire :

Ce service a pour mission la programmation des projets, le contrle et lvaluation

(technique, de qualit et de cot) dans les diffrents secteurs dactivits.

Il est charg essentiellement de prparer, dexcuter le budget annuel du dpartement

et dlaborer les normes et instruments de programmation budgtaire, il est charg galement

de llaboration et suivi de la ralisation du Plan de Dveloppement Economique et Social du

Ministre en collaboration avec les directions, et coordonne ainsi la mise en uvre des projets

retenus dans le cadre de ce plan.

Le service de la programmation budgtaire recherche des solutions optimales qui

runissent les objectifs des projets et les moyens budgtaires allous, et ceci grce la

rationalisation des dpenses. Le service de la programmation budgtaire fait appel des

cadres oprationnels qui veillent au bon droulement des tches attribues se service, parmi

les postes de fonction y existant on peut citer :

1. le poste de charg de la programmation budgtaire : participe llaboration du budget dinvestissement, des indicateurs de performance, et

contribue loptimisation de la gestion des ressources budgtaires du

ministre.

2. le poste de charg du suivi de lexcution des crdits : assure un suivirgulier (mensuel et semestriel) de l

excution du budget du ministre par

llaboration des tableaux de bord et dindicateurs de performance.

3. le poste de charg des comptes administratifs : assure le rglement dubudget, la prparation des tableaux de crdits et des dpenses relatifs au

ministre des finances, de mme que ltablissement de comptes administratifs.

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b) Le service du budget gnral :

Ce service a pour mission deffectuer les oprations engagement, dordonnancement

et de comptabilisation des dpenses relatives au budget de fonctionnement et

dinvestissement.

A ce titre, il engage et mandate les indemnits occasionnelles diverses, les marchs et

les bons de commandes de fournitures de biens et de services, contrats de loyer et d entretien

du matriel informatique, abonnements et conventions, des travaux damnagements,

dacquisition de matriel informatique et enfin les marchs et bons de commande affrents

aux tudes et la formation.

Parmi les attribution du service du budget gnral, on trouve la tenue des livres

comptables, ltablissement des ordres de recettes, des titres de transport l tranger, des

situations des missions de crdits, des tats de report se crdits, la dlgation des crdits

aux sous ordonnateurs, ainsi que lengagement et le suivi des dlgations de crdits sur le

budget de fonctionnement.

c) Le service des comptes spciaux et charges communes :

Dans le cadre de lexcution du budget de lEtat, le service des comptes spciaux et

charges communes dont le ministre est ordonnateur engage et mandate les dpenses relatives

aux charges communes du fonctionnement et dinvestissement le service est galement charg

du suivi des crdits de la dette publique (report et virement), de la gestion des comptes

spciaux du trsor et de la vrification des engagements (registre comptable et systme).

Paralllement lexercice de ces missions, le service assure lexcution des dotations

du budget de lEtat et les financements mobiliss sous forme de dons, en effectuant le suivi et

la tenue de la comptabilit SEGMA/Privatisation, et finalement il assure ltude des marchs

manant de la DAAG avant leur engagement.

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d) Le service des allocations :

Le service des allocations effectue essentiellement trois tches :

1. Le mandatement des pensions exceptionnelles accordes par Dahir, et des pensionsservices aux anciens membres du gouvernement.

2. La liquidation des allocation spciales en cas de dcs, et ceux du secours allouesaux anciens fonctionnaires et agents de ladministration se trouvant dans le besoin,

de mme que les allocations de secours sur le fond commun des dbits de tabacs.

3. Le suivi des rentes dinvalidit aux agents contractuels.Aprs avoir dfini les missions et les attributions de la DAAG ainsi que de la DBC dans cette

partie, la seconde partie traitera de la dfinition des fondements et instruments de

llaboration des tableaux de bord.

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Ceux qui senttent de pratiquer sans science sont des marinsmontant sur un navire sans timon ni boussole et que ne saventjamais avec certitude o ils vont. La pratique doit toujours tredifie sur la bonne thorie.La science est capitaine, la pratique reprsente les soldats.Lonard de Vinci

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Le contrle nest pas seulement laction de vrification dans un but plus ou moins

coercitif, cest aussi la volont de matriser de soi ou dune organisation. Il est dusage de

rappeler quen franais le mot contrle contrle fait souvent lobjet dune interprtation

errone, trs loigne de lacceptation anglo-saxonne et qui signifie matrise ou pilotage.

De mme que lorsque lon conduit une voiture on doit la contrler, et que le contrle exerc

est fonction de la constitution de la voiture et de lenvironnement, lorsque lon gouverne une

entreprise on doit la contrler. Contrler signifie donc la fois vrifier, surveiller, valuer,

matriser lentit que lon gouverne par rapport son systme organisationnel et par rapport

lenvironnement.

Ainsi selon le Plan Comptable Gnral franais de 1982, (1) lobjectif du contrle de

gestion dune entreprise est de matriser sa conduite en sefforant de prvoit les

vnements pour sy prparer avec son quipe et de sadapter une situation volutive.

Il faut cet effet :

dfinir un ensemble cohrent dobjectifs pour tous les responsables deconception et dexcution ;

faire mettre en place les moyens en hommes, en quipements, en servicesextrieur, en organisation et moyens de commandement et de coordination

pour atteindre ces objectifs ;

observer rgulirement les excs et les insuffisantes des performancesralises relativement aux objectifs assigns ;

utiliser ces observations pour entreprendre, le cas chant, lamnagementraisonn des objectifs de dpart ou les actions correctives appropries sur

les moyens mis en place .

Ainsi tout au long de ce passage, il sera question de traiter la position du tableau de

bord au sein du pilotage stratgique, et les principes de conception du tableau de bord.

1- Contrle de gestion , A .DAYAN, Dunod, paris ,2003

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I. Le contrle de gestion et la ncessit du tableau de bordcomme outil de pilotage stratgique :

1. Les missions du contrle de gestion et les diffrents niveaux decontrle :

a) Missions du contrle de gestion :

Nous retiendrons une dfinition mettant en valeur les lments cls de la mission du

contrle de gestion savoir:

Outil daide la prise de dcision ; Outil daide lefficacit et lefficience ; Outil daide la rgularit du systme dinformations dans lentreprise.

En outre le contrle de gestion au sein dune entreprise permet de :

1. Fixer des objectifs ;2. Mettre en uvre des moyens pour atteindre ces objectifs ;3. Contrler que les rsultats obtenus sont bien conformes aux objectifs

poursuivis et tout ceci travers une structure donne de lorganisation.

Le contrle de gestion fait donc partie intgrante du processus de gestion La

planification donne des indications sur les objectifs poursuivis ainsi que sur la mise en

uvre des stratgies qui sont adoptes pour les atteindre. L'organisation permet de fournir le

support structurel ncessaire la ralisation des objectifs. L'activation fait vivre cette structure

et anime les hommes .Le contrle de gestion, quant lui, a pour vocation de vrifier que tous

les efforts dploys concourent la ralisation de l'objectif.

La structure organisationnelle est le cadre dans lequel s'exerce la gestion. Elle a une

influence sur les diffrentes phases de la gestion.

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b) Les diffrents niveaux de contrle

Comme traditionnellement on distingue trois niveaux de dcision dans lentreprise :

les dcisions stratgiques, les dcisions de gestion et les dcision oprationnelles.

Ainsi, grce ces trois niveaux de dcision lon retrouve aussi trois niveaux de

contrle qui sont :

1. Les dcisions stratgiques : prises par les dirigeants, qui ont une incidenceplutt globale, c'est--dire sur lensemble de lentreprise, et sur le long

terme ;

2. Les dcisions de gestion : prises au niveau intermdiaire de la hirarchie,qui ont une incidence plutt partielle (sur la fonction, un dpartement, par

exemple) et sur un horizon plut court et, en consquences, sont davantage

rversibles ;

3. Les dcisions oprationnelles, encore appeles dexcution, qui fontrfrence aux actes raliss quotidiennement par les agents dans le cadre de

moyens et dobjectifs fixs.

Niveau de

Contrle

Responsables

Concerns

Horizon Nature du

Systme

Outils Rfrentiels

Stratgie

Direction

Gnrale

Plusieurs

Annes

Systme :

- aide la dcision

- de planification

- de communication

et de motivation.

Plans

. Efficacit

. Rentabilit

. Niveau

satisfaisant

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De gestion

Directeur de

- dpartement

- usine

- zone

Une ou

Plusieurs

Anne

Systme de

pilotage des

centres de

responsabilits

Programmes

Budgets

. Efficacit

. Efficience

. Optimum

Oprationnel

Chef de :

- service

- quipe

< 1 an et

jour

le jour

Systme de

mobilisation des

quipes

. Normes

. Tableaux

de bord

. Ecarts

. Conformit

- rgles

- normes

. Economie

(rduction

des cots)

Source : Contrle de gestion , A .DAYAN, Dunod, paris ,2003

2. Les outils du pilotage stratgiques :Le contrle de gestion a pendant longtemps t synonymes de contrle budgtaire.

Actuellement, mme si la gestion budgtaire demeure llment central du contrle de gestion

dans les entreprises dont la rgulation de type contrle de march, la gamme des outils utiliss

sest considrablement largie. Nous distinguons trois grands types doutils de pilotages

stratgiques qui sont :

Les outils de prvisionnels qui servent tudier le futur de faon s y insrer aumieux lissue dune confrontation entre les caractristiques de lenvironnement

et le diagnostic des forces et faiblesses de lentreprise en termes de comptences,

de potentiel humain, technique et financier ;

Les outils qui font le constat des performances obtenues tout en donnant desexplications ;

Les outils qui comparent les performances rsultats aux objectifs afin dinterprterles carts et den prendre des mesures.

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a) Les systmes prvisionnels :

L'entreprise dfinit dans un plan stratgique son avenir lointain (5 10 ans). Elle y

explicite de manire concise et naturellement confidentielle sa vocation, c'est- - dire son ou

ses mtiers, son objectif global (croissance, part de march, rentabilit des capitaux,

indpendance financire, survie...) et la stratgie qu'elle a adopte vis--vis de ses concurrents

(acquisition ou maintien d'une position de leader, diversification, fusion ou partenariat avec

certains concurrents actuels, consolidation financire...).

A moyen terme (2 ou 5 ans), le plan oprationnel se prsente sous la forme dun

compte de rsultat prvisionnel lhorizon de 2 5 ans. Il est global, mme si pour ltablir

des informations chiffres ont t tablies par fonction. Gnralement glissant il servira de

base llaboration de budgets annuels.

Cest par le plan oprationnel que les orientations stratgiques seront traduites en

programmes dactions rparties dans lespace et le temps. Ainsi cela correspond une

valorisation dtaille :

Du programme des investissements techniques commerciaux ou financiers (pland'investissement) ;

Des modes de financement retenus pour complter l'autofinancement (plan definancement);

Des comptes de rsultat prvisionnels sous la forme de comptabilit analytique (parproduit, fonction ou activit) et de la comptabilit gnrale (rsultat d'exploitation,

financier, exceptionnel, rsultat net).

A court terme, le budget constitue une affectation prvisionnelle quantifie, pour un

programme dterminer, dobjectifs ou moyen pour une priode limite au court terme.

Les budgets sont tablis pour chaque entit ou centre de responsabilit de lorganisation. Ils

constituent un instrument de suivi de la dlgation de responsabilit.

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b) Les instruments de suivi des ralisations

Pour mesurer et analyser les performances posteriori, plusieurs thermomtres ou

rtroviseurs existent :

La comptabilit gnrale ;

La comptabilit analytique ;

Le contrle budgtaire ;

Les donnes statistiques.

La comptabilit gnrale :La comptabilit remplit trois fonctions distinctes et complmentaires :

- Elle est un instrument de preuve : sa fonction de preuve lui confre une forte empreinte

juridique voire judiciaire. Tous les agents conomiques, publics ou privs, but lucratif ou

non lucratif, doivent conserver des traces des oprations quils ont ralises pour en justifier

le bien-fond et la rgularit.

- Une technique de bonne administration : correspond la ncessit de connatre chaque

instant le dtail des crances sur chaque clients ou des dettes vis--vis des fournisseurs. Sans

ces informations, mme si lentreprise prenait de bonnes dcisions de gestion, elle ne pourrait

fonctionner correctement.

- Un support de communication : dans une conomie dveloppe, la ncessit de rendre

compte est essentielle.

Et tout organisme public ou priv doit rendre des comptes aux agents conomiques qui

lui ont confi des fonds grer, toute entreprise doit communiquer ses rsultats

ladministration fiscale mais aussi tous les acteurs ayant prendre des dcisions son

gard : banques, clients, salaris et autres.

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La prsentation dite en liste de rsultat - lorsque la comptabilit est tenue en temps rel et

qu'elle dite rapidement (J +15 au maximum) ses rsultats constitue, dans une petite

entreprise, un outil de pilotage de base. Des notions importantes, telles que la valeur ajoute et

le rsultat courant avant impt, y sont identifies.

Mieux encore, la prsentation dite conomique peut tre faite en classant les charges et les

produits par nature dans un ordre qui correspond la structure de l'entreprise. Plusieurs

niveaux de marge sont mis en vidence et facilitent l'interprtation des performances et la

prparation des dcisions.

Les points faibles de la comptabilit gnrale, vis--vis du pilotage d'une entit

conomique, proviennent de sa lourdeur, de son exhaustivit et de la complexit laquelle

elle se trouve tenue par la lgislation conomique et fiscale. Il en rsulte qu'elle est le plus

souvent tardive, trop dtaille et peu comprhensible pour les gestionnaires oprationnels.

Avec un minimum d'organisation, notamment grce une valuation lors de l'arrt des

charges payer et des produits recevoir, conjointement par les comptables et les contrleurs

de gestion ou les oprationnels, la comptabilit gnrale peut acclrer ses ditions en

demeurant fiable, prudente, rgulire et sincre. Dans ce cas, elle pourra fournir directement

aux tableaux de bord quelques indicateurs synthtiques (chiffre d'affaires, produits financiers,

charges et produits exceptionnels, rsultat avant impt par exemple) indispensables pour la

direction gnrale.

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La comptabilit analytique :

La comptabilit analytique est un mode de traitement des donnes technique et

conomiques dont les objectifs sont essentiellement :

4. connatre les cots des diffrentes fonctions assumes par lentreprise poursa politique gnrale (matriser des conditions de production, installation de

nouvelles units ou des stratgies dintgration) ;

5. dterminer des bases dvaluation de certains lments du bilan delentreprise (stocks fabriqus par elle-mme ou immobilisations cres par

ses propres moyens)

6. expliquer les rsultats en calculants les cots de produits (biens et services)pour les comparer au prix de vente correspondant (travaux sur devis,

lancement de nouvelles fabrications, politique de prix de vente diffrencie

selon la nature de larticle ou du prix de vente.

Elle entretient des relations plus directes avec la mcanique des tableaux de bord.

Rappelons en effet que, grce elle, les performances internes peuvent tre mises en lumire

(par produit, par fonction, par dpartement, par service...). Chaque responsable suit ses cots

de revient, ses charges, son chiffre d'affaires, sa marge, sa rentabilit. Simultanment, il doit

garder un il sur ses objectifs et apprcier les drives ventuelles.

Malheureusement, l'exprience montre que la comptabilit analytique est solidaire, le

plus souvent dans son organisation administrative, de la comptabilit gnrale (saisie unique,

traitements et ditions synchroniss). Elle publie donc, elle aussi, des rsultats trop

tardivement par rapport la priode considre.

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Le contrle budgtaire (2) :

En rgle gnrale, le suivi budgtaire est ralis mensuellement. Il rpond deux

objectifs :

o Le contrle de lexcution des budgets (dpassements ou dgagementbudgtaires). Le contrleur de gestion porte ici un regard sur le pass.

o Le rajustement des prvisions et la mise en place des actions correctives. Lecontrleur de gestion se porte ici dans lavenir.

Le processus de contrle budgtaire met en jeu deux acteurs dans lentreprise :

Le contrleur de gestion qui exerce un contrle budgtaire ;

La direction contrle qui doit justifie des carts budgtaires.

En outre le contrle budgtaire permet, pour une unit de gestion, de suivre en dtail

ses frais de fonctionnement (salaire, frais de dplacement, invitations, documentation), de les

comparer au budget et d'analyser les carts afin de ragir en consquence. C'est l'outil

privilgi pour matriser les frais gnraux.

Les critiques adresses aux budgets trouvent dailleurs leur origine dans les modalits

dapplication souvent considres comme inappropries : lourdeur du processus, temps pass

important, allocation des moyens non explicite, contrle pointilleux de la ralisation exacte

du budget, inadquation des critres de performances uniquement montaire, mise en

concurrence excessive des centres de responsabilit.

Par ailleurs dans certain cas, lexercice comptable induit des contraintes qui perturbent les

analyses de gestion par exemple lorsque les cycles de production/vente sont pluriannuels.


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Les donnes statistiques :

Des possibilits de plus en plus performantes sont offertes par les bases de donnes en

temps rel et les tableurs.

Lorsque les comptabilits gnrale et analytique sont tenues sur ordinateur en temps

rel et que les informations sont organises comme une vritable base de donnes, de

nouvelles possibilits apparaissent. Des indicateurs clefs peuvent tre consults l'cran

tout moment. Ils peuvent galement tre extraits systmatiquement de la base de donnes et

formats en entre d'un tableur pour tre complts ou modifis puis dits dans un tableau de

bord. Cette organisation, devenue facile et peu coteuse grce la micro-informatique, est en

cours de gnralisation.

Les outils d'appui :

Le manager doit pouvoir, en fonction des besoins et des circonstances, utiliser des

outils et des mthodes d'analyse qui l'aideront dans la mise en uvre d'actions correctives. Par

exemple :

1. Le budget base zro pour dfinir le cot de fonctionnement optimal d'un service partir d'une dfinition volontariste de l'activit souhaite et des normes de qualit et de

productivit ;

2. Le engineerings pour reconfigurer une fonction ou des processus afin d'amliorer laqualit des services rendus ;

3. Le benchmarking pour comparer les performances de son unit de gestion celles quisont obtenus par d'autres responsables l'intrieur de la mme entreprise ou dans

d'autre socit ;

4. L'analyse de la valeur administrative pour amliorer la productivit et la qualit deservice dans les directions fonctionnelles (ressources humaines, juridique...).

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3. Limportance du systme de tableau de bord dans leprocessus de Pilotage :

La comptabilit de gestion et le contrle budgtaire produisent une information

dtaille, exhaustive qui mais laissent apparatre :

7. Insuffisances dues la fois aux conditions concrtes de leurs mises enuvre ;

8. Mais aussi limits car ils donnent une information uniquement financire,trop agrge, souvent tardives et donnant pas une bonne vision des facteurs

cls pour le pilotage de activit.

En revanche, la gestion dune organisation (un service, une entreprise, un groupe, une

organisation public, etc.) requiert des informations synthtiques et tries. Cest le rle du

tableau de bord. Il fournit au responsable dune entit les informations relatives sa propre

entit en temps rel pour une vision synthtique des principaux indicateurs sur lentreprise et

sur son environnement afin de prendre des dcisions qui leur incombent dans le cadre de leurs

dlgations assurer le contrle ou la matrise.

Aussi disposer d'un systme de tableaux de bord pour une entreprise ou une entit ne

doit pas constituer une finalit.

Le tableau de bord dans une entreprise, comme dans une fuse, un avion ou une

voiture permet au pilote de matriser sa trajectoire afin d'atteindre son objectif. Plusieurs pr

requis sont donc indispensables pour que le tableau de bord soit utile et donc utilis :

La conception du systme tableau de bord repose sur larticulation

Objectifs /variables / Plan daction (dsigne gnralement par le thme ou la mthode

OVAR). Cette dmarche repose sur trois tapes principales successives :

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Il sagit dabord didentifier lobjectif majeur atteindre, c'est--dire le domaine de

rsultat o il est vital dobtenir de bons rsultats. Il se ngocient et sont lis dans lentreprise

aux missions des centres de responsabilit ;

Puis la deuxime tape, on recherche les points cls, ou plus prcisment les facteurs

cls de succs qui permettront datteindre cet objectif. Les facteurs cls de succs sont les

variables sur lesquelles le responsable peut agir : lments essentiels et significatifs de la

gestion, dont lvolution conditionne le succs ou lchec de la stratgie choisie ;

Dans une troisime tape, on dtermine les plans daction correspondant chacun des

facteurs cls de succs afin datteindre les objectifs initialement fix. Ainsi les plans daction

rpondent aux questions suivantes : Qui ? Quand ? Quoi ? Comment ?

Figure: Objectifs, Variables, Plans dAction

Pour viter de se laisser ballotter au gr des vnements et des comportements de leurs

concurrents, les dirigeants ont leur disposition une panoplie d'outils qui doivent leur

permettre de matriser vritablement leur pilotage. A ce stade trois constatations doivent tre

faites :

Variable cl Variable

Variable

Variable

Objectif

ObjectifPlan

Plan

Plan

Plan

Plan

Plan

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Un systme d'information, quel qu'il soit, a toujours un cot (collecte desinformations, traitement des donnes, dition, consultation...). Le responsable de sa

conception, de son animation et de sa maintenance doit tre clairement dsigne et

mettre, en regard du cot, l'utilit du systme d'information. Certes, il n'est pas

toujours facile de la mesurer avec prcision. L'analyse de la valeur, l'approche qualit,

le budget bas zro constitue des mthodes qui font leur preuve dans ce domaine. Le

meilleur critre reste souvent le bon sens parfois touff derrire la complexit

grisante et scurisante des techniques dites avances ou expertes.

II est fondamental, dans le mme esprit, de s'assurer d'une cohrence et d'uneconvergence des systmes d'informations de gestion. Comment, par exemple,

rapprocher les ralisations des prvisions si le dcoupage des fonctions, le mode

d'affectation des cots, le contenu des units doeuvre nest pas rigoureusement

identique dans la comptabilit budgtaire et dans la comptabilit analytique ?

Ces interrelations et possibilits de communication entre les diffrents outils de gestion

risquent, si elles n'ont pas t conues globalement, d'entraner des surcots administratifs et

d'allonger le temps de rponse aux demandes des clients par exemple.

Pour cette raison, la mise en place d'un rseau de tableaux de bord doit tre considre

comme un investissement dont le matre d'uvre est, le plus souvent, le contrleur de gestion

responsable de la cohrence et de la complmentarit entre les systmes prvisionnels et ceux

qui suivent les ralisations.

Le rle et l'attitude de la direction gnrale sont dcisifs pour le bon fonctionnementde l'ensemble et surtout l'utilisation de ces systmes d'information.

Trois points clefs lui appartiennent en effet :

Dfinir les choix globaux de l'entreprise (mtier, ambition, stratgie) et s'assurer deleur dclinaison tous les niveaux de responsabilit ;

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Organiser la structure et choisir le type de dlgation entre les diffrents responsables :lorsque l'organisation considre comme la meilleure es dfinie et accepte, il faut

savoir s'y tenir et dpenser son nergie sur les vrais problmes ;

Maintenir l'adhsion des hommes. La mobilisation des efforts de tous les niveaux etde toutes fonctions vers les objectifs gnraux choisis par l'entreprise ncessite de la

part de la direction gnrale un effort d'attention et de communication permanente.

II. Le systme de tableau de bord :1.Dfinition du tableau de bord (3) :Parmi les nombreuses dfinitions des tableaux de bord, nous retiendrons celle ci :

Cest un ensemble dindicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables une

information significative destine au pilotage de leurs activits.

Le tableau de bord est essentiellement un outil de pilotage.

Ses caractristiques principales sont les suivantes. Il sagit d

un outil :

9. destin chaque responsable oprationnel10.ractif et adaptatif11.focalis sur lessentiel et devant traduire la stratgie choisie12.exprim dans un langage oprationnel13.permettant didentifier les actions correctives ncessaires

Il en ressort de cette dfinition que les informations donnes par le tableau de bord

sont dabord :

14.peu nombreuses (10 15 indicateurs maximum) ;15.importantes pour le responsable concern ;16.pas uniquement financier ;17.rapidement obtenues (avec identification de lorigine de linformation) ;


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18.comprhensibles et simples interprter;19.prsentes de manire efficace (graphiques) selon un rythme

dterminer.

2.Les buts d'un systme de tableau de bord :La meilleure faon de comprendre ce que les managers doivent, juste titre, attendre

d'un tableau de bord, mais galement ce que ce dernier ne peut faire leur place, est sans

doute d'expliquer :

Ses caractristiques et son originalit par rapport aux outils classiques de pilotage ; Les buts qu'il poursuit et les fonctions qu'il peut assurer ; Son rle dans la communication managriale et en particulier dans les mcanismes de

reporting.

Les deux tapes cls du pilotage sont :

Russir la dclinaison de la stratgie, l'laboration de plans d'actions et langociation d'objectifs tous les niveaux ;

Mettre en place un systme de tableaux de bord et de reporting utilis par tous lesmanagers de l'entreprise.

La mission globale d'un systme de tableau de bord et de reporting consiste doter une

organisation d'un systme d'information permettant chaque responsable d'une unit de

gestion (division, dpartement, usine, crmonie, agence...) :

De disposer des indicateurs synthtiques pour comparer ses performances relles sesobjectifs et ragir son niveau (tableau de bord) ;

De rendre compte de son pilotage au niveau suprieur (reporting).

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Le tableau de bord constitue le pivot de la gestion prvisionnelle et de contrle puisqu'il

compare en permanence les ralisations aux prvisions afin de susciter la ractivit des

managers.

3.Loriginalit et qualit du tableau de bord :a) La cohrence du tableau de bord avec l'organigramme de gestion :

Le tableau de bord est mis en place dans le cadre de la gestion dune organisation. De ce

fait il doit respecter le dcoupage des responsabilits et des lignes hirarchiques.

Vis vis du dcoupage des responsabilits et de la forme de dlgation dcide par la

direction gnrale, cette cohrence existe deux niveaux :

Au niveau de l'ensemble, le rseau de tableaux de bord pouse parfaitement

l'articulation des niveaux hirarchiques et des fonctions. L'organigramme de gestion dresse la

cartographie de tous les centres d'activit et de leur embotement successif. Cette mcanique

gigogne constitue une des caractristiques du systme de tableaux de bord ;

Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent

spcifiquement la gestion du responsable, qui en est le premier destinataire et, couvrent les

points clefs de la dlgation qu'il a reue.

Dans cette perspective, il est ais de constater qu'il ne saurait exister de tableaux de bord

types, du moins dans leur dtail. Il faut donc, dans ce domaine, plus encore que dans tous les

autres, se garder de plaquer sur une organisation des maquettes qui auraient donn

entirement satisfaction dans une organisation mme s'il s'agit d'une activit identique.

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b) Une prsentation agrge, synoptique et convergente(4) :

La construction dun tableau de bord doit rpondre trois exigences :

Donner chaque responsable les indicateurs pertinents par rapport son champd'action, aux axes clefs de son pilotage et aux objectifs qu'il a contract avec le niveau

suprieur ;

Procder par additions successives d'informations cohrentes entre elles pour agrgerdes indicateurs de plus en plus synthtiques ;

Servir de support au reporting mensuel : chaque responsable faisant remonter auniveau suprieur son tableau de bord accompagn de ses commentaires et analyses.

Ngliger la qualit de la

conception de tableaux de bord de gestion au sein de la dbc

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