club numica - tableaux de bord dsi - islean consulting

Intervention devant le club Numica

PILOTER LA VALEUR PRODUITE POUR

RENDRE LA DSI PLUS EFFICIENTE

Reims, le 23 février 2016

AGENDA DE LA SESSION DU 23 FÉVRIER

# Introduction : présentation d’ISlean consulting et des intervenants

# Les parties prenantes du pilotage et valeur attendue de la DSI

# Les outils de mesure des dépenses de la DSI

# L’approche du Benchmark

# A quoi cela sert-il ?

# Utilisation et limites du benchmark

# Le pilotage et les leviers sur les dépenses de la DSI

# Questions & réponses

Février 2016Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 2

QUI SOMMES NOUS ?

Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 3 Février 2016

# ISlean consulting

Louis-Alexandre LouvetLouis-Aimé de Fouquières

Cabinet de conseil en stratégie et transformation

# Créé en 2008 : plus de 200 missions et 50 clients

# 20 consultants

# Un réseau actif de 80 experts

ISLEAN INVENTE, AVEC SES CLIENTS, L’ENTREPRISE DE DEMAIN :

CONNECTÉE, APPRENANTE ET LIBÉRÉE

https://www.linkedin.com/in/fouquieres/fr

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http://www.islean-consulting.fr/

https://www.linkedin.com/in/louisalexandrelouvet

https://www.linkedin.com/in/louisalexandrelouvet

• Des forces : o Une vision transverse de l’entreprise et

une connaissance souvent intime des processus et des métiers

o Un fonctionnement en mode projet

o Une veille sur les évolutions des technologies

• Des limites fréquentes : o Un métier pas toujours compris

o Un positionnement en centre de coûts

o Un patron voire un Codir à convaincre

o Un rattachement fonctionnel parfois indirect à la DG

o Des utilisateurs (voire des clients) qui ne saluent pas les trains qui arrivent à l’heure

o Des fournisseurs nombreux

LA DSI ET SON ÉCO-SYSTÈME : UN DIALOGUE PARFOIS

COMPLEXE…


# Parties prenantes et valeur attendue de la DSI

Positionnement de la DSI – illustration – Commentaires

Une DSI habituée depuis longtemps à « justifier » sa valeur

UNE DSI PORTE 4 ENJEUX DE MANIÈRE GÉNÉRALE



• Fiabilité dans la production et les services SI

o Maintenir opérationnel avec le bon niveau de service

o Poursuivre l’industrialisation des services sur le SI et sur les infrastructures

• Maîtrise des programmes et projets de transformation

o Faciliter voire accélérer les transformations des processus et de l’organisation des métiers

o Co-piloter les programmes de transformation métiers

o Mettre en œuvre les projets techniques et d’urbanisation

• Agilité et réactivité sur le SI

o Savoir répondre aux besoins urgents SI des clients

o Développer la connaissance des besoins des clients internes au sein de l’équipe SI

o Agir en support de plus en plus d’activités Métiers

• Maîtrise des coûts et de la valeur du SI

o Renforcer les ressources et compétences clés créatrices de valeur auprès des métiers

o Gagner les marges d’investissement sur le SI

•4 enjeux •Commentaires

Le pilotage de la valeur de la DSI doit être aligné

avec les enjeux prioritaires de la DSI pour le métier

LE PILOTAGE DE LA DSI S’EFFECTUE SUR 6 THÉMATIQUES

ET 3 NIVEAUX



6 thématiques 3 niveaux

Budget• Pilotage de la consommation budgétaire, et

anticipation des éventuels écarts

Ressources

• Pilotage du staffing des ressources internes et externes

• Arbitrage entre les besoins des projets et des activités et les ressources disponibles (capacité à faire de la DSI)

• Prévision et anticipation sur les besoins de ressources (lien avec formation)

Projets

• Pilotage du portefeuille de projets et pilotage des projets en fonction des jalons

• Gestion des risques des projets et transverses• Alimentation du pilotage de versions

Version• Définition et pilotage du plan de versions et

releases du SI• Arbitrage de contenu des versions

Qualité de service

• Pilotage et mise en visibilité de la continuité de service

• Pilotage des actions préventives et/ou correctives

Achats et fournisseurs

• Pilotage des achats de prestations et de matériel de façon transverse au sein du Groupe via une politique Achats commune à la DSI

Stratégique

• Pilotage à long terme (mois/années)

• Prise de décisions structurantes en accord avec les principes directeurs métier et Groupe

Pilotage

• Garantie de l’application de la stratégie globale de façon opérationnelle

• Prise de décisions de volume / impact intermédiaires ne déviant pas du schéma directeur

• Pilotage généralement moyen à court terme (quelques mois à 1 an)

Opérationnel

• Pilotage court terme des activités en court

• Fréquence des instances hebdomadaire

• Prise de décisions opérationnelles avec des impacts plus faibles

MESURER LA DÉPENSE DU SIET LA RACCORDER À LA VALEUR


TROIS SPECTRES PRINCIPAUX D’ANALYSE

Intervention ISlean consulting au club Numica•Page 8 •Février 2016


Nature des dépenses Destination des dépenses Imputation des dépenses

Vision comptable

Orientée vers le passé

Constat des coûts

Rend compte de la structure des

ressources

Vision opérationnelle

Orientée vers l’action

Sélection de la valeur

Rend compte de la volonté

stratégique

Vision de gouvernance

En relation avec l’organisation et

le management

Renvoie aussi à la nécessité de

tenir compte de dépenses et

coûts cachés

100% 24%

19%

22%

14%

14%

06%

01%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Part du total

100% 16%

09%

28%

19%

28%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Part du total

62%

38%

DSI Hors DSI

VISION PAR NATURE COMPTABLE (HORS RETRAITEMENTS)



• Machines, serveurs…

• Infrastructures, licencesHardware

• Logiciels : licences, contrats de maintenance…Software

• Coûts du prestataire / opérateurs télécomTélécom

• Personnels en régie ou au forfaitPrestations

externes

• Salaires et toutes charges

• CDI, CDD

Coûts de personnel (interne)

• Coûts bureaux

• Charges structure (comptablement visible)Divers et refacturé

• Les dépenses cachées dans les métiers

• L’affectation de l’amortissement

Difficultés déjà constatées (ex.)

UNE VISION PAR NATURE AVEC LES 1ERS RETRAITEMENTS



•Durées fixées par des règles comptables

•Patrimoine amorti gratuitAmortissements

•Maintenance liée à une possession : infrastructures, licencesMaintenance

•Logiciel en location

•Coûts opérateurs télécom

Location, abonnements

•Personnels en régie ou au forfaitPrestations

•Salaires et toutes charges

•CDI, CDD

Coûts de personnel

•Coûts bureaux

•Charges structure (comptablement visible)

Divers et refacturé

14%

17%

11%8%

19%

26%

5%

Coûts par nature -exemple fictif

Amortissements

Maintenance

Location,abonnements

Fournitures

Prestations deservice

Coûts depersonnel

Un 1er niveau de vision

pour le DSI+

INTERPRÉTER L’ANALYSE PAR NATURE



• Faibles : risque d’obsolescence

• Forts : installer le ROI de projets récentsAmortissements

• Faible : maintenance interne ou dégradation

• Forte : externalisation de maintenance logicielleMaintenance

• En relation avec l’adaptabilité

• A challenger en permanence

Location, abonnements

• Variable d’ajustement à valeur ajoutée

• En relation avec le programme de changementPrestations

• N’évolue que sur le long terme

• En relation avec la performance pérenne

Coûts de personnel

• A challenger par la DSI elle-mêmeDivers et refacturé

Cette analyse donne une vision de la position stratégique de la DSI

21%

10%

15%26%

20%

8%

Coûts par destination -exemple fictif

InfrastructurestechniquescommunesRéseaux

Postes de travail

Prestations deservices auxutilisateursApplicationsmétiers

Fonctionnementgénéral de la DSI

UNE ANALYSE PAR DESTINATION



• Serveurs

• Logiciels de base

• Maintenance sur infrastructureInfrastructures

• Coûts opérateurs

• Éléments et infrastructures de réseau

• Maintenance et prestations réseauRéseaux

• Achats, installation, maintenance

• Bureautique, messagerie…

• Aide et support utilisateurs sur les postesPostes de travail

• Aide et support métiers aux utilisateurs, conduite de projets, travaux à façon

• Formation aux utilisateurs

• Compétences du personnel informatique

Prestations

• Applications spécifiques à certains métiers

• Coûts d’exploitation, maintenance, formation… imputables à ces applications

Applications métiers

• Coûts et activités non directement imputablesCoûts de

fonctionnementUne vision de la valeur créée+

INTERPRÉTER L’ANALYSE PAR DESTINATION



• Challenge : externaliser ce poste (Cloud, offres SaaS) pour maintenir un service global compétitif, où l’internaliser sous risque d’obsolescence

Infrastructures

• Dans un marché banalisé, rechercher les offres opérateurs adaptées au métier : opérateur partenaireRéseaux

• Fort enjeu de productivité personnelle, diversité et forte évolution des terminaux : le bon ciblage de ce poste conditionne les économies et évolutions sur les autres

Postes de travail

• Partie visible et sensible de la direction informatiquePrestations

• La création de valeur exige la collaboration des métiersApplications métiers

• L’enjeu est le même que pour les « frais généraux » d’une entreprise

Coûts de fonctionnement

C’est sur ce volet que les spécificités métier sont les plus visibles

ANALYSE PAR SERVICES OU MISSIONS DE LA DSI



• Toutes les transformations du SI pour le métier, mais aussi du SI pour le SI (ex : infrastructure…)Projets

• Toutes les petites évolutions et corrections du SIMaintenance

• Toute l’assistance utilisateur (ex : helpdesk, dépannage de proximité…)Support

• Toutes les actions et dépenses liées au maintien en conditions opérationnelles du SIOpérations

• Toutes les actions de la DSI pour aller au-delà de son périmètre existant

Veille et prospective

L’APPROCHE DU BENCHMARK


UTILISATION DE RATIOS : LE FACTEUR TAILLE


# L’approche du benchmark

XS S M L XL XXL

Budget < 5 M€ < 10 M€ 10 – 20 M€ > 20 M€ > 40 M€ > 100 M€

Utilisateurs < 500 500 – 1500 1500 – 3000 3000 – 6000 6000 – 120000 > 12000

Effectif

informatique

< 5 5 – 30 30 – 70 70 – 200 200 – 500 > 500

Applications

majeures

2 à 5 5 à 20 20 à 40 40 à 100 100 à 500 > 500

Maille de

projet (j-h)

< 80 > 200 > 1000 > 3000 > 8000 > 24000

Les six classes de taille

Source: KLC, Ratios économiques, repères pour la DSI, 2005

Les valeurs standards rencontrées dans la littérature ne s’appliquent ni aux petits, ni

aux géants, elles ne sont pertinentes que pour les entreprises médianes

DES RATIOS À UTILISER AVEC DISCERNEMENT

1. COÛT IT SUR CA



• Définitions sujettes à caution (CAPEX/OPEX, organismes non commerciaux, refacturationssans valeur ajoutée…)

o Préférer Coût IT / coût totaux

• Grande variabilité selon le secteur, la taille et la volonté stratégique

o Secteurs de 1% (Bâtiment, distribution) à >6% (services financiers)

o Place de l’IT dans la stratégie d’entreprise : mal nécessaire / clé de progrès

LE COÛT IT TOUS SECTEURS CONFONDUS



Maximum 28,0%

3e quartile 4,7%

Médian 2,5%

1er quartile 1,4%

Minimum 0,1%

Forte croissance, forte dépendance au numérique

Différentiation ou transformation en cours

Production moyenne, performance moyenne

Optimisation, économies d’échelle

Pays émergents, microentreprises

Source: Gartner IT Key Metrics Database, 2012

• L’analyse par poste n’est plus

pertinente, beaucoup d’utilisateurs

ayant plusieurs postes

• Une analyse plus fine par population

d’utilisateurs (nomades, back office…)

ou par métier est souvent éclairante

2. LE COÛT PAR UTILISATEUR DU S.I.: ANALYSER LES COMPOSANTES



- €

1 000 €

2 000 €

3 000 €

4 000 €

5 000 €

6 000 €

7 000 €

8 000 €

Exemple 1 Exemple 2

Coût par utilisateur

Support Exploitation

Réseau local Amortissement complet

Moyens mutuels Maintenance applicative

Evolutions et projets

• Ratios métiersoOnt cours tant que des instances sectorielles les entretiennent

oSont pertinents s’ils n’empêchent pas l’analyse de ratios standard

• Unités d’œuvre de base

oA points de fonction ou équivalents : longtemps contestés, ils perdent deleur importance avec le développement d’offres d’éditeurs

oUnités d’œuvre techniques : serveur, poste de travail, site, voire processusou profil… utiles dans l’engagement auprès de la maîtrise d’ouvrage

• Prix de base

oJournée de prestataire

oPrix mémoire / Mips / flux (référence Amazon.com)

AUTRES RÉFÉRENCES UTILISÉES POUR UN BENCHMARK



USAGES DU BENCHMARK



+

• Définir avec votre direction ou vos collaborateurs l’enjeu de progrès : agilité, niveau de service, coût rapporté au métier, risques…

• Choisir un petit nombre de paramètres ayant une valeur dans la stratégie de l’organisme (et de la DSI)

• Impliquer les collaborateurs et les métiers dans une démarche de progrès plutôt qu’une démarche de sanction

• Privilégier les comparaisons internes (ex : entre métiers, entre régions…) pour favoriser l’appropriation et l’émulation

!• Coût élevé des benchmarks du marché

• Démarche longue en cas de mission dédiée

• Avoir des chiffres « hors sol »

LE PILOTAGE ET LES LEVIERS SUR LES

DÉPENSES DE LA DSI


LE TABLEAU DE BORD REPOSITIONNE LE DSI DANS SON RÔLE

DE « PATRON » DU MÉTIER SI


# Le pilotage et les leviers sur les dépenses de la DSI

• Plus d’utilisateurs

• Nouvelles fonctions

• Innovation…

Extension de

l’existant

• Moins cher

• Plus performant

• Plus sûr

Amélioration de l’existant

• Curatif

• Réglementaire

• Préventif

Maintenance de l’existant

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