chief time #44 april 2015

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т п Е р в О г О Л И ц а

С а н к т - П е т е р б у р г , М о с к в а

а п р е л ь 2 0 1 5

Б и з н е с - л и д е р ы р а с с к а з ы в а ю т , к а к н е о ж и д а н н ы е н о в а т о р с к и е и д е и у ж е с е й ч а с п о м о г а ю т м е н я т ь п р е д п р и я т и я

Г л а в н а я т е м а :

новоев управлении

р о м а нв а с и л е н к о

B e s t W a y

я з н а ю , к а к б ы т ь п е р в ы м

т о н и Ф е р н а н д е с

н е б е с н ы й

б и з н е с - р е в о л ю ц и о н е р

a i r a s i a

Г е н р и Ф о р дв цивилизации нет места тунеядцам

и Г о р ь м а к а р о вБизнесмен – понятие неоднозначное

а р к а д и й р а й к и ннеоБходимо снижать паФос

5гранд-стилей

менеджмента

iss

N 2

22

0-4

92

X

ф и л о с о ф и я д о с т и ж е н и й о т п е р в о г о л и ц а

руководители – 52,6%специалисты – 27,6%

мужчины – 64,2%женщины – 35,8%

возраст от 25 до 34 – 33,7%возраст от 35 до 44 – 31,1%возраст от 45 до 54 – 26,4%

владельцы и совладельцы – 36% по найму – 64%

а у д и т о р и я

Ф е д е р а л ь н а я с е т ь д е л о в ы х и з д а н и й

т о л ь я т т и

с а р а н с к

с а н к т - п е т е р б у р г

в е л и к и й н о в г о р о д

п с к о в

м о с к в а

в л а д и м и р

к р а с н о д а р

а с т р а х а н ь

в о л г о г р а д

р о с т о в - н а - д о н у

в о р о н е ж

л и п е ц к

Б е л г о р о д

и в а н о в о

с у р г у т

к е м е р о в о

н о в о к у з н е ц к

к и р о в

н о в о с и б и р с к

с а м а р а

н и ж н и й н о в г о р о д

п е н з а

р е г и о н а л ь н ы х в ы п у с к о в

> 1 1 6 0 0 0> 4 5 0 0 0 0ч и т а т е л е й э к з е м п л я р о в

И р к у т с к

В л а д и в о с т о к

У л а н - у д э

вдохновление

деловых людей

на созидательное

предпринимательство

е ж е м е с я ч н о

181

Совет

С т ю а р т Б а т т е р ф и л дВычислите свое волшебное число

Гость номера

Р о м а н В а с и л е н к о , основатель Жилищного кооператива Best Way, – о том, как идея становится залогом бизнес-лидерства

Философия достижений

И г о р ь М а к а р о вК деньгам у меня нет пристрастия

А р к а д и й Р а й к и нМой закон жизни – не молчать

Г е н р и Ф о р дНе обращайте внимания на конкуренцию

Личность

Т о н и Ф е р н а н д е сОдин из самых креативных бизнесменов мира, которого называют «азиатским Ричардом Брэнсоном», – о своих принципах успешного бизнеса

Содержание

14

16

22

24

26

30

стр

16

стр

14

стр

30

2 Chief Time апрель 2015

рекл

ама

5 г р а н д - с т и л е й м е н е д ж м е н т а

В а л е н т и н З а н и нНет зарплаты – есть заработок

М а р и я М а л ь к о в с к а яСейчас решаю я

Б о р и с Ф е д о р о вИная этика отношений

Прямая речь

В и к т о р Е ф и м о вКонцепция денег и будущее России

А л е к с а н д р С а в к и нПритча о кризисе

А н а т о л и й Ш а л ы т оВремени мало

Легенда

O l i v e t t iПечатный символ нации

38

40

46

52

56

58

60

62

стр

62


Новое в управлении

Главная тема

стр

36


Устройства

Y o t a P h o n e 2Повторили дважды

В десятку

Н а с т о л ь н ы е « с т р а т е г и и »10 способов тренировки ума и смекалки

Разборка

Н е з а п я т н а н н а я р е п у т а ц и яЭволюция стиральной машины

Автограф

Б а в а р с к а я г о н ч а яКурт Лоттершмид и его Sirius

Post scriptum

А л е к с а н д р Х а к и м о вКак не потерять веру в себя и свой бизнес


88

90

92

94

102

стр

94

стр

88

стр

90

стр

102


рекл

ама

рекл

ама

аПРель 2015

Ф и Л О С О Ф и я д О С т и Ж е Н и й О т П е Р В О Г О Л и ц А

адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ с а й т р а з р а б о т а н к о м п а н и е й « м е д и а с ф е р а » /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X

Выход номера в свет 8 апреля 2015 года Отпечатано в типографии «ЦВеТПРИНТ»

191119, г. Санкт-Петербург, ул. Роменская, д. 10тел (812) 336-92-12, эл. адрес: [email protected]

Тираж 20 000 экз. Номер заказа 8969Цена свободная

региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Chief Time-москва-санкт-петербург: москва, санкт-петербург Chief Time-екатеринбург: екатеринбург, свердловская область

Chief Time-н. новгород: нижний новгород, нижегородская областьChief Time-кубань: краснодар, новоросийск, анапа, сочи

Chief Time-кузбасс: кемерово, новокузнецк, Ленинск-кузнецкийChief Time-омск: омск, омская область

Chief Time-Черноземье: Воронеж, Липецк, тамбов, белгородChief Time-Владивосток: Владивосток, приморье

Chief Time-астрахань: астраханьChief Time-новосибирск: новосибирск, новосибирская область

Chief Time-иркутск: иркутск, иркутская областьChief Time-Улан-Удэ: Улан-Удэ

Chief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская областьChief Time-самара: самара, тольятти

Chief Time-Владимир: Владимир, ивановоChief Time-пенза, саранск: пенза, саранск

Chief Time-киров: кировChief Time-ростов-на-дону: ростов-на-дону

Общий тираж: 116000 экземплярОв

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

ГЛ А В Н ы й Р е д А К т О Р

В ы П УС К А Ю Щ и й Р е д А К т О РР е д А К т О Р

ГЛ А В Н ы й д и з А й Н е Р

Н А д Н О М е Р О М РА Б О тА Л и

Ф О т О Н А О Б Л О Ж К еФ О т О Г РА Ф и и

О тд е Л Р е К Л А М ы

и з д Ат е Л ь и Г е Н е РА Л ь Н ы й д и Р е К т О Р Ф и Н А Н С О В ы й д и Р е К т О Р

и С П О Л Н и т е Л ь Н ы й д и Р е К т О Рд и Р е К т О Р П О РА з В и т и Ю Ф е д е РА Л ь Н О й С е т и

М е Н е д Ж е Р П О РА з В и т и Ю Ф е д е РА Л ь Н О й С е т ид и Р е К т О Р О тд е Л А и Н Ф О Р М А ц и и и РА С П Р О С т РА Н е Н и я

А д М и Н и С т РАт и В Н ы й д и Р е К т О Р д е Л О В О Г О К Л У Б А C h i e f T i m eМ е Н е д Ж е Р П О П Р О д В и Ж е Н и Ю

Р е д А К т О Р С А й тАд и Р е К т О Р П Р О е К тА « П Р е М и я ш е Ф Г О д А »

i T - О Б е С П е ч е Н и е

Тимофей Викторович Кареба

Ольга ВайдаСветлана МорозоваКонстантин Никулин

Олег Горелов, Ульяна Дроздова, анастасия ершова, Виктор ефимов, александр Мурашев, Максим Прохоров, александр Савкин, анастасия Сухорукова, анатолий Шалыто

Юрий ЦойМихаил Хмелевский, Юрий Цой

Маргарита Горняя, Наталья Мокшина, екатерина Неделько, Ольга Углова, лидия Шульская

Тимофей КаребаЮрий ПарконенИрина КаребаСветлана Исаковаанна ХроменковаВероника Зингер / [email protected] /Ольга КотосоваМария егановаВиктор ДидураОльга ЧичилановаТимур Жанарстанов

16+

У ч Р е д и т е Л ь : О О О « ч и Ф М А Р К » и з д А т е Л ь : О О О « и з д А т е Л ь С К и й д О М « ш е Ф - П Р е М ь е Р »

№3 (4 4)

Санкт-Петербург, Москва


рекл

ама

От редакции

Мы привыкли жертвовать мно-гими вещами в своей жизни. Жертвуем личным временем, спокойствием, семьей, здоро-

вьем… Жертвуем ради успеха, жертвуем ради славы, доходов, удовлетворения амбиций, объемов продаж. Мы бизнес-на-храпом пытаемся всю свою жизнь втянуть в собственное понимание успеха. Обмен, обмен, обмен. Желательно с выгодой. Я тебе, а ты мне. Я куда-то, а мне что-то. Бизнес-подход к делу и к жизни: я тебе свою свободу, а ты мне прибыль. Ничего не напоминает? Я тебе душу, а ты мне… Правда же? Вот так постепенно мы сами становимся жертвой, которую кто-то при-носит ради достижения своих целей. Кто это? И каких целей?

Очень опасный путь, более того, ту-пиковый путь. Понимание того, что ты жертвуешь своим, то есть отдаешь что-то важное и личное, нужное и незаменимое, создает жесткую необходимость взять и потребовать, а при случае и отвоевать себе обратно что-то не менее важное. И ничем хорошим это закончиться не мо-жет. Это нескончаемый поток военных

СИНдРоМ жЕРТВы

действий, требований, часто завышенных ожиданий. Полагаю, подобный процесс не может являться естественным для чело-века и не может называться жизнью. Это навязанная губительная привычка.

а вот если слово «жертва» заменить словом «дар», то мгновенно поменяется смысл и общее состояние. Поскольку по-настоящему в дар можно что-то отдать только тогда, когда ничего не ждешь вза-мен, и тогда, когда чувствуешь в себе силы и искреннее желание. а уж отдавать себя, семью и свое здоровье... Скорее всего, во-обще нет смысла.

Казалось бы, простая замена слова, а как все меняется. Не жертвовать, не об-мениваться, а одаривать. Совсем другие краски жизни. Не правда ли? Жертвование – это внутреннее закрепощение и зависи-мость, а дарение – это свобода и спокой-ствие. И нет такого слова «благожертвова-ние», и это уже подсказка мудрости целого народа. Жертва – это вниз. Дар – это вверх.

Полезного вам чтения и осознанности в делах.

С уважением, тимофей Кареба

каждый месяц

Выходит В iPad-Версии


рекл

ама

Фактографика

Р ы ч А Г И У п Р А В л Е Н И я И З о Н А о Т В Е Т С Т В Е Н Н о С Т И л И д Е Р А

8 часов

сегодня в большинстве стран мира закреплен 8-часовой рабочий день. Впервые этой нормы добились каменщи-ки и строители в мельбурне (австралия), прекратив работу и промаршировав от мельбурнского университета до зда-ния парламента 21 апреля 1856 года. их требования поддержало руководство компаний, поскольку такой рабочий день оказался оптимальным вариантом для сохранения производительности труда и заработной платы. 11 ноября 1917 года к правилу «трех восьмерок» присоединилась советская россия, из-давшая декрет об установлении 8-часо-вого рабочего дня.

5 принципов

создания выдающейся компании озву-чил индийский бизнесмен, основатель мультинациональной корпорации infosys нараяна мурти в 2005 году в давосе. первый принцип: компании нужны от-важные корпоративные лидеры. Второй: управленец должен создать великое и благородное видение будущего. тре-тий: руководитель должен сравнивать эффективность своей фирмы с мировыми лидерами и нанимать на работу лучших людей. Четвертый: выдающиеся фирмы непрерывно улучшают такие характери-стики, как вознаграждение по заслугам, справедливость, открытость, скорость, воображение и образцовое выполнение работ. пятый: лидеры создают и свято чтут систему долговечных общих цен-ностей. самого нурти регулярно заносят в топовые рейтинги бизнес-лидеров и ве-личайших предпринимателей ведущие мировые издания.

85/15такое правило вывел мировой специ-алист в области обеспечения качества джозеф джуран. странная дробь расшиф-ровывается следующим образом: 85% проблем, возникающих в работе, опре-деляются самой системой (процессом), и потому за них ответственны менеджеры, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. акаде-мик международной академии качества до конца своих дней изучал и перепрове-рял это соотношение. и всегда убеждался, что уровень ответственности руководи-телей нужно повышать. В результате его итоговые цифры превратились в 98/2.

30 лет

«методы тагути» составляли базу инже-нерного образования в японии. Эффект от применения «методов» на пред-приятиях исчислялся миллионами долларов. первыми ошеломляющий результат от внедрения получили Ford Motor Company, Bell Labs, Boeing и iTT Corporation. Что же это за методы? стати-стик Гэнъити тагути разработал систему робастного проектирования, в рамках ко-торой призывал анализировать совмест-но стоимость и качество и связывал их общей характеристикой под названием «функция потерь». японец называл свою концепцию менеджментом совершенст- вования процессов и продуктов, или ин-жинирингом качества.

На 60%за 6дней

получила рост производительности по-тока компания Toyota, когда внедрила у себя систему тос. теория ограни-чений систем, или тос, говорит о том, что на каждом предприятии в каждый момент времени имеется всего одна проблема (ограничение), не дающая ему развиваться. Чтобы дать возможность компании двигаться дальше, нужно это слабое звено или узкое место обна-ружить, укрепить или устранить. тос эффективна на любом производстве, так как дает быстрый результат и работает над конкретной проблемой. теория огра-ничения систем разработана доктором Элияху Голдраттом в 1980-х годах.

Летную тактику

1941годасравнил с тактикой управления бизне-сом в кризис дмитрий фролов, главный редактор Research & Trends: «мой дядя был кадровым военным и служил летчи-ком в полку дальней бомбардировочной авиации. Летом 1941 года они летали бомбить берлин. Летали без прикрытия, ночью. потери были огромными, конечно, но – война. дядя рассказывал, как это было. «Летишь. прожектора по небу ходят, ищут. если тебя нашли – про-должаешь лететь прямо. если начнешь рыскать – станут вести, тогда зенитками наверняка собьют. будешь держать курс, лететь прямо – есть шанс уйти». Гарантий нет, но есть шанс. с кризисом то же са-мое, только мягче – все-таки не жизнью рискуешь. когда условия игры меняются каждый день, просчитать что-либо невоз-можно. Лучше спокойно делать, что делал. или ничего не делать, беречь силы».

л Е Т И М п Р я М оматериал подготовила Ульяна дроздова


рекл

ама

Совет

Свой первый бизнес Баттер-филд основал в 2002 году, после того как окончил два университета – университет

Виктории и университет Кэмбриджа, где изучал философию. Философско-му складу ума Стюарт нашел приме-нение в бизнесе. Вскоре его проект запустил сервис бесплатного разме-щения фотографий Flickr, который был куплен компанией Yahoo. Однако успех Slack – системы внутрикорпо-ративной связи, созданной и адап-тированной для профессиональных нужд, – еще более показателен.

В любом бизнесе есть свои клю-чевые цифровые показатели, свои ре-перные точки. Но иногда для усиле-ния развития компании, для большей мотивации сотрудников, для более точной оценки состояния бизнеса руководитель вводит какие-то не-формальные показатели, напрямую не связанные с получением дохода, но косвенно говорящие об успехе начинания. Например, количество просмотров публикации на сайте (трафик) можно монетизировать путем продажи рекламы, а количе-ство откликов на статью уже говорит об интересе читателей к теме, о ре-зонансе на материал. Поиск таких «волшебных» цифр поможет лучше понимать свой бизнес.

Главное отличие проекта Slack заключалось в том, что надо было убедить не клиента, а целую команду, ведь сервис был создан для обще-ния внутри среды. Приходилось тестировать на друзьях, предлагать бесплатную тестовую версию разным командам, учить правильно пользо-ваться продуктом. Получив первые

ВычИСлИТЕ СВоЕ ВолШЕБНоЕ чИСло

Канадский предприниматель Стюарт Баттерфилд основал компанию Slack в конце 2012 года, а сейчас она уже стоит больше миллиарда долларов. Это один из самых удачных стартапов прошлого года, продуктом которого

пользуются больше 30 000 компаний

отклики, сразу улучшали продукт и снова раздавали его тестовую вер-сию бесплатно.

«Для большинства компаний достаточно убедить одного человека, чтобы он переключился на продукт», – говорит Баттерфилд. Пользователь попробовал какое-то приложение или программу, увидел, что они по-лезны, и согласился платить за них. «Нам же надо убедить команду, а в команде все люди разные». Ведь если продуктом придется пользо-ваться всей команде, а один из ее членов возненавидит этот продукт, то от него, скорее всего, откажутся.

зователи говорили нам, что что-то не работает, мы исправляли это немедленно».

Таким образом, Баттерфилду удалось вычислить волшебное число. У каждой компании есть такое, про-сто многие его не знают, не пыта-ются определить, но ведь в любом бизнесе есть какой-то количествен-ный показатель, после которого клиент становится крайне лояльным, а кривая бизнеса резко идет вперед и вверх. Например, в Slack сформули-ровали свое волшебное число – 2000: столько сообщений проходит в Slack в компании, которая реально попро-бовала его на практике.

«И нас поразило, что когда пре-одолен порог в 2000 сообщений, 93% таких клиентов продолжают ис-пользовать Slack и дальше». В любой компании, считает Баттерфилд, нужны подобные количественные показатели, которые четко улавлива-ют рост вашего бизнеса. У каждого бизнеса они свои. Но как только вы их сформулируете, нужно придумы-вать новые и новые способы двигать-ся к этим вехам – напоминать что-то пользователям, подсовывать им но-вые функции. Slack знает, что 2000 – волшебное число, и в компании все время изобретают решения, подтал-кивающие клиентов к этой черте.

Найдите свое число, и увиди-те, как переформатируется ваше понимание бизнеса, как он обретет точку опоры. «Звучит просто, – гово-рит Баттерфилд, – но такое упроще-ние делает даже большие вызовы для вашей компании управляемыми. Внезапно вы оказываетесь впереди всех конкурентов».

Найдите свое число, и увидите, как

переформатируется ваше понимание бизнеса, как он

обретет точку опоры

материал подготовил олег Горелов

Прорывом послужила совершен-но неожиданная вещь. Постоянно общаясь с клиентами для получения обратной связи, Баттерфилд нашел точку успеха. «Мы держали в уме вполне определенных пользовате-лей и уделяли особое внимание тем командам, которые, как мы были уверены, будут успешно пользовать-ся Slack. Когда эти ключевые поль-


К о г д а К л ю ч е в ы е п о л ь з о в а т е л и г о в о р и л и н а м , ч т о ч т о - т о н е р а б о т а е т , м ы и с п р а в л я л и э т о н е м е д л е н н о

15

Найти блестящую бизнес-идею и доказать ее состоятельность за суперкороткий срок – такое под силу только весьма нестандартному предпринимателю.

Chief Time познакомился как раз с таким – Романом Василенко. А он, в свою очередь, рассказал журналу о том, как создать корректный

бизнес и вновь найти силы на жизнь и дело, однажды потеряв все

Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

Р о м а н В а с и л е н к о

ЖИлИщный кооператИв «Бест вей» зарегистрирован 29 мая 2014 года в Санкт-Петербурге. ЖК не ведет строительство жилых объектов, он предоставляет пайщикам средства на приобретение жилья. За первые полгода работы ЖК охватил свыше 50 городов. Появилось более 1000 членов кооператива.

Сегодня Роман является президентом собственной компании Life is Good и председателем правле-ния ЖК Best Way. И его собственный бизнес-путь по праву можно назвать выдающимся.

о чем думаешь – то и получаешьВы начинали карьеру со службы в Вооруженных силах? Верно, до 1998 года я служил в Ленинградской военно-

морской базе. Моя часть – 17-й флотский экипаж, который был основан еще Петром I. С него начался военно-мор-ской флот нашего государства. Сейчас я офицер запаса: попал под сокращение и уволился с правом ношения формы одежды.

А если бы сокращения не было?По большому счету, это была моя воля – уйти в бизнес.

Я занялся финансовым консалтингом уже параллельно со службой, устроился в швейцарскую консалтинговую компанию. Там я строил бизнес-карьеру 16 лет.

Когда появилась мысль о собственном бизнесе?Она во мне жила достаточно давно, но чтобы создать

собственную компанию, нужны огромные усилия, много времени на мозговой штурм и большие деньги. Я носил

идею, но не решался. Наверное, потому что меня все устраивало, я всегда очень хорошо зарабатывал.

Что значит «давно»?Несколько лет я с этой мыслью засыпал и просыпался.

И все-таки решился на собственное дело. В тот момент мне казалось, что одному будет очень трудно, и я взял компаньона. За полгода я сделал больше, чем за три года у бывшего работодателя. Ко мне перешли многие коллеги, так как знали, что я всегда держу слово, – это у меня офи-церское. Такой имидж не купишь ни за какие деньги. Старт был настолько мощным, что мы сами не ожидали: за полго-да сделали колоссальный подъем. Но удачный взлет вскру-жил голову моему партнеру. Пока я мотался по регионам, он оформил документы фирмы на себя. После итогового годового мероприятия все случилось как в кино: амбалы посадили меня в микроавтобус, увезли в аэропорт, вот билет, паспорт. Ты здесь больше никто. Пригрозили. А жена как раз беременная была, на седьмом месяце. Конечно, мне пришлось отдать фирму, я не стал тягаться.

моя идея – залог нашего

лидеРстВа

рекл

ама

17


рОман василенкО – финансист, практик, бизнес-тренер, основатель и президент Международной бизнес-ака-демии IBA, президент Международной финансово-консалтинговой компании Life is Good, председатель правления ЖК Best Way. В 1990 году окончил Ярославское высшее военное финансовое училище. С 1996 по 2012 год – окончил курсы MBA в Венгрии, Австрии, Франции, на Кипре, Маврикии, в Швейцарии, США. Основал и возглавил Международную биз-нес-академию IBA и получил государст- венную образовательную лицензию. В настоящее время – аспирант Санкт-Петербургского университета эконо-мики и управления, получает ученую степень кандидата экономических наук. В 2013 году создал компанию Good Life Consulting. В 2014 году создал компанию Life is Good и основал жилищный коопе-ратив Best Way.


Как вы это пережили?В том году с января по март у меня ничего не было.

Мне пришлось продать квартиру. Было очень жестко. Да, пару месяцев пожили на перловке. До сих пор помню, что пакет этой крупы стоил 15 рублей. Это сейчас я улыба-юсь, а тогда было не до смеха. Вот на этом мы всей семьей жили. Меня очень здорово поддержали близкие. Было сложно, но отношения не только не испортились, а даже крепче стали. Я как военный говорю: мужчина не может воевать на два фронта. У мужчины должен быть тыл – если дома все хорошо, то он будет победителем, будет лидером, будет обеспечивать семью, зарабатывать деньги, потому что свои силы отдает там, где надо.

У меня вторая семья. С первой сохранились хорошие отношения, я поддерживаю сына. а настоящая семья – это счастье, у нас с женой растут маленькие мальчик и девочка. Четыре года сыну и годик дочке. Жена – самый дорогой и ценный для меня человек, я ее очень люблю. Семья – самое большое мое достижение в жизни.

Как можно на одной перловке жить несколько месяцев?За февраль я потерял

7 кг. Хорошо, папа с мамой помогли – они у меня мор-ские офицеры на пенсии. Но, как сказал Козьма Прутков: «Нужда ум вос-трит!» Когда есть нечего, мозги начинают работать. если думать только о себе, то больших денег не зарабо-таешь. а если думать о том, как сделать, чтобы людям было хорошо и полезно, то всегда будешь со своим куском хлеба. Размышления многих дней привели меня к идее о недвижимости. Маяковский писал: «Жена, да кварти-ра, да счет текучий – вот Отечество, вот райские кущи!» И я так считаю. Жена, семья, тыл, крыша над головой. Вот что важно: Отечество, Семья, Очаг – главные ценности!

Найти лучшее решениеи даже после такой истории вы решились на новый бизнес? Рейдерский захват моей компании произошел в ян-

варе 2014 года. Почти год я сидел у компьютера, думал и создавал то, чего нет у конкурентов и что действительно будет пользоваться спросом, будет полезно людям. если есть спрос, то будет и бизнес.

так появился жилищный кооператив Best Way?Когда есть голова, есть желание, есть связи, надежные

люди, то все, что нужно, быстро появится. Проект как пред-приятие зародился после того, как в 2014 году меня при-гласили в Госдуму на круглый стол, посвященный пробле-мам молодежи, и далее – на саммит стран ШОС. Тема была такая: «Как сохранить человеческий капитал и предотвра-тить утечку мозгов из России». Я решил, что нужно создать такую компанию, которая решила бы сразу две задачи: дала россиянам работу и жилье. Дальше стал анализиро-вать: город строится, а люди не могут купить жилье. Нашел

систему жилищных кооперативов, но обнаружил, что из-за долгого ожидания они все буксуют. Как профессионал в фи-нансовом консалтинге и маркетинге я решил, что это мой вызов. Я обязан найти новое бизнес-решение. И нашел его.

В чем оно заключается? В реализации естественной потребности человека. если

человек вступил в кооператив, то он и так заинтересован в привлечении людей, чтобы быстрее получить свою квар-тиру. а если ему за это деньги платить, то его мотивация будет в разы сильнее. активный пайщик, получая квартиру, зарабатывает еще на одну. Я использовал принцип: дай че-ловеку денег, не жадничай – это турбодвигатель нашего ЖК.

и вы не жадничаете? Пайщик кому-то рассказал о ЖК – минимальная оплата

его рекомендации составит 240 евро за нового вступившего. За второго вступившего человека он получает уже 480 евро. К слову, это хороший способ заработать на квартиру: старто-

вать с рекомендаций, привле-кать людей, получать гонорар. В кооперативе уже есть люди, которые, привлекая людей, заработали себе на квартиру.

Очень напоминает сетевой маркетинг...

Это он и есть. Только в своем правильном изна-чальном понимании. Порой его сравнивают с надува-тельством, с финансовой пирамидой, но это неверно. Надувательством его делают безнравственные люди. Сете-

вой маркетинг придумали достаточно давно. В мире успеш-ны многие компании, которые продают по сетевой схеме все, что можно себе представить: от зубочисток до автомобилей. Но вот никто до сих пор не объединял такой товар, как жи-лье, и сетевую схему продаж. Я сделал это первым на рынке.

за какой срок ваши кооперативные товарищи зарабатывают на квартиры? Они зарабатывают в среднем по 10 тысяч евро в месяц.

На квартиру нужно полгода такой работы. Это самый высокооплачиваемый маркетинг в мире.

Вы понимаете, что озвучиваете шокирующие цифры? Я озвучиваю реальные цифры. Все уже работает. И га-

рантии есть. Мое имя, например, – тоже гарантия. По-скольку, первое – я никогда не был ни в одной финансовой пирамиде. Все компании, в которых я работал, и по сей день работают по сетевому принципу и процветают.

Второе – деньги идут не «дяде», пайщик вносит их на счет ЖК в Сбербанке, который, как вы понимаете, финансовой пирамиде счет не откроет. есть юридическое лицо, свиде-тельство о регистрации, уставные документы, регламентиро-ванные Гражданским и Жилищным кодексами РФ.

Третье – кооператив не может обанкротиться, его мож-но только ликвидировать. Сделать это можно, по закону, только если абсолютно все члены согласны. То есть, здесь

я как военный говорю: мужчина не может воевать на два фронта.

Если дома все в порядке, то он будет победителем,

будет лидером

19


нельзя потерять вложения: либо недвижимость, либо 100% возврат суммы взноса за квартиру.

И четвертое – открывая это предприятие, я сделал глубокий анализ и собрал команду юристов. Моя задача была – создать дело, где каждая буква в каждом документе соответствует каждому пункту закона.

Сбербанк нас долго проверял, изучал уставные докумен-ты. Деньги со счета могут перечисляться только на приоб-ретение объектов для пайщиков. Это очень важно. На счете ЖК денег практически не бывает. Стоит онлайн-счетчик: надо пайщику квартиру за три миллиона, а на счете – мил-лион. Вот очередные пайщики внесли два миллиона. Бух – три миллиона есть: квартира сразу покупается. На счете – снова ноль. Следующий пайщик передвигается на первое место. И все повторяется. Украсть невозможно, и воровать нечего. Всем выгодно, чтобы кооператив процветал. У нас работает целый юридический отдел, три бухгалтера, два секретаря. Все они обеспечивают защиту кооператива: чем дольше и правильнее он будет работать, тем выгоднее всем.

Вы понимаете, что вы говорите о какой-то сверхуникальной системе. звучит слишком фантастично.Ничего фантастичного. У нас уже сотни людей в си-

стеме. Причем вся система прозрачна, и цифры доступны для членов кооператива. есть специальная программа, где все отслеживается онлайн.

Можно подробнее о механизме работы ЖК? Вообще жилищный кооператив – это некоммерческая

организация, добровольное объединение людей с целью помочь друг другу в обеспечении жильем. Родиной потре-бительских коопераций считается англия, производствен-ных – Франция, сельских и бытовых – Германия. Думаю, пришел и наш черед. Жилищный кооператив разработан именно в России, и я его возродил в новом качестве.

Как он работает. Сначала пайщику необходимо внести определенный процент от ориентировочной стоимости жилья, а недостающую сумму денежных средств добавит кооператив из своего паевого фонда и приобретет для пайщика объект недвижимости, оформив ее в свою собственность до полного погашения пайщиком задолженности. Затем приобретен-ный объект недвижимости передается в пользование члену ЖК, для которого он приобретался. Пайщик осуществляет выплаты, согласно графику платежей, до полного погашения задолженности перед кооперативом. После чего объект не-движимости передается пайщику в собственность.

Как о ЖК узнают пайщики? В основном работает сарафанное радио, которое идет

от человека к человеку и превращается в колоссальную сеть. Поймите очень важный момент – люди идут, по-скольку в итоге стоимость квартиры получается в два раза дешевле, чем через ипотеку. Каждый день в наш ЖК вступает по несколько человек. Появляются довольные клиенты, а довольный клиент приводит 10 новых.

Вам самому зачем нужно свое дело, тем более если на наемных позициях вы были весьма успешны? Я работаю в России, родился в ленинграде, живу

в Санкт-Петербурге, у меня прекрасный дом и семья. Объ-

ездил весь мир, но люблю родной Питер: он меня устра-ивает даже со своей погодой. Я патриот своей страны. Мои семинары расписаны на год вперед. Я хочу, чтобы мое имя знали, чтобы мне доверяли. Хочу быть полезным. И однажды я понял, что моя задача – создать такое дело, которое будет славиться.

офицерское воспитаниеМожно представить, как переживали за вас в сложное время родители.Моя мама помогала создавать кооператив. До пенсии

она работала начальником секретной службы воинской части. Стратегическая морская авиация, лучшая секретная часть Тихоокеанского флота. Мама принципиально очень правильная и честная. И меня учила этому. С родителями в детстве я по всем флотам прошелся: Черноморскому, Тихоокеанскому, Северному, Балтийскому.

Помогает ли в жизни воспитание, которое дано офицерами?Конечно. Уже с 17 лет я стал самостоятельным. Поступил

в военное училище и больше с родителями никогда не жил. В училище были очень жесткие принципы, чуть ли не дис-циплинарный батальон. Когда поступал в училище, прошел конкурс в 20 человек на место. Поступило 1000 человек, а выпустилось всего 500 – это 50% отсева. Ребята уходили со слезами. И это была серьезная мужская школа выживания, а то бог знает, как бы я в жизни приспосабливался.

Кроме семьи и бизнеса, что еще составляет вашу жизнь? Сейчас работаю над диссертацией, мне помогает на-

учный руководитель. Инновационная идея – кооперация и маркетинг в «пристежке». Такого никто еще не делал. В этом году получаю степень кандидата экономических наук. И приступаю к написанию новой книги.

Сетевой маркетинг в кооперативе – никогда этого никто не делал?Никогда. Сам удивляюсь, как до сих пор этого никто

не придумал. Фантастика. Я всю жизнь смотрел, что бы такое найти, чтобы быть первым. И когда придумал, аж подпрыгнул. Сразу же взялся за реализацию.

Не боитесь повторения ситуации, что кто-то возьмет вашу схему? Не боюсь. Специалистов моего уровня в стране нет.

а если есть, то они – наемные. Как правило, сетевую компанию создает какой-то бизнесмен, банкир, юрист, и он привлекает сетевиков. Но для того чтобы сетевую компанию сделать успешной, нужно разбираться в ней от и до. Я сетевик с 25-летним стажем успешной работы. Я сам создал и возглавил эту компанию. Чтобы такое по-вторить, у людей уйдет, может быть, десяток лет.

за это время вы окажетесь уже в недосягаемости.абсолютно. Для успеха важно быть первым. если иду,

то иду до упора. Что бы ни произошло, я иду дальше. В са-мые трудные моменты я встаю и иду дальше. Это принцип одного из моих ментальных учителей, Томаса Эдисона: «Всегда делай еще один шаг».


когда есть голова, есть желание,

есть связи, надежные люди,

то все, что нужно, быстро появится

21


Бывший профессиональный спортсмен, ставший крупным бизнесменом, владелец международной группы компаний «ИТеРа», президент Федерации велосипедного спорта России – о работе с друзьями, субординации, своих достоинствах и мечтах

И Г о Р ь М А к А Р о В


Бизнесмен – понятие неоднозначное. его невозможно охарактеризовать каким-нибудь клише. Да и каждого конкретного человека ярлыки умаляют. Когда обо мне писали ерунду и небылицу в российской желтой прессе, я не придавал этому значения.

Наше производство может быть занесено в книгу рекордов Гиннеса по количеству друзей, работающих со мной. Многие из них занимались со мной еще спортом. Кстати, у нас заняты несколько олимпийских чемпионов. Они работают в компании, но не в прямом моем подчинении.

Я должен дать им шанс раскрыться в производстве и обучиться. У них, так же как и у меня, не было в свое время возможности обучения. Я их отправляю на курсы, выискиваю возможности. Это дает мне личную обремененность и вместе с тем большое удовлетворение в случае их успеха.

Мне не зазорно во внерабочее время принести своему подчиненному, например, чаю или еще чего-нибудь. Среди моих друзей-подчиненных есть бывший чемпион мира, который старше меня, и к тому же он чемпион, а я нет. И отношение мое к нему – соответствующее.

Моя жизненная позиция предполагает поиск в собственных действиях причины отношений, которые меня не устраивают. если с кем-нибудь не достигнут договор, то я считаю, что это моя вина и ошибка, что я не смог с ним договориться. Это мое правило.

Изменился ли я? Все люди со временем меняются. Я многому научился и намерен учиться дальше у жизни. К деньгам у меня нет пристрастия, и поэтому они меня не меняют в отрицательном плане. Я доволен, что я чего-то достиг, и мне не стыдно перед мамой и близкими.

Я самоучка. Мой большой недостаток – что я вовремя не научился тому, чему учусь сейчас. Я мог бы избежать ошибок, допущенных в прошлом, при соответствующем образовании О достоинствах говорить труднее, о них лучше спрашивать у других. Может быть, это способность убедить профессионалов, которые обладают большими знаниями и опытом, чем я. И в том, что они составляют костяк моей команды, я чувствую свое везение.

Я приветствую обсуждения, диалоги, а не монологи. Но на этапе, когда решение принято, люблю, чтобы оно выполнялось жестко.

истОрияВ 25 лет велогонщик Игорь Мака-ров решил уйти из спорта в биз-нес. Начал с производства сувени-ров, спортивной одежды и джинсов. Все делал сам в собственной квар-тире. Затем занялся торговлей. В начале 1990-х Макаров просил одного из туркменских министров рассчитаться за продукты, чиновник предложил оплату газом. Впоследствии такая схема расче-та стала привычной. Конкуренты считали, что прибыль от бар-терных цепочек доходила до 300%, сам бизнесмен называет более скромные цифры. Сегодня офисы международной группы компаний «Итера» находятся в 24 странах мира.



Многолетний руководитель Театра миниатюр, переименованного в 1991 году в театр «Сатирикон» и ныне носящего его имя, выдающийся советский актер театра, эстрады, кино, театральный режиссер – о мудрости жизни, вере в воспитание чувств, силе смеха и слабости зла

А Р к А д И й Р А й к И Н


( 19 1 1 – 19 8 7 )

Время от времени необходимо снижать пафос – прежде всего свой собственный. если сам этого не сделаешь, за тебя это сделают другие.

Мудрость жизни, помимо всего прочего, заключается в том, что она, жизнь, непременно одергивает нас, когда мы относимся к себе с излишней серьезностью, то есть когда мы слишком сосредоточиваемся на своих достижениях и таким образом теряем чувство реальности.

Как это важно в любом возрасте – доверять человеку, уважать его, видеть в нем личность.

Излишняя серьезность – особенно в отношении к самому себе – та же беспечность. Это, если угодно, две стороны одной медали

а если говорить о театре, то он еще всегда предполагает постоянную творческую конкуренцию каждого с каждым. Но возможно и необходимо, чтобы эта борьба не переходила, так сказать, на личные взаимоотношения и чтобы зависть и недоброжелательство не становились для членов коллектива ведущими стимулами в работе и жизни.

Зло, когда оно обнаружено и разоблачено, не опасно. Оно плохо выглядит, лишено обаяния и никого не победит. Поэтому во все времена зло мимикрировало.

После спектаклей мне часто задавали один и тот же вопрос: «Как вам разрешили?» И никому не приходило в голову спросить меня: а как я сам себе разрешил подобное? Как отважился? Ведь правда не бывает легкой и удобной. Но я говорил ту горькую правду, которая меня волнует. И не ради смеха. Мой закон жизни – не молчать, чтобы кому-то угодить, потрафить.

Каждый хочет защитить себя от сознания, что всему на свете положен предел. Я принадлежу к тем, кто ищет защиту в соразмерности, ясности, упорядоченности жизни, творимой искусством. Иными словами, я держусь того старомодного убеждения, что искусство может и должно быть источником гармонии, которой недостает нашим природным свойствам.

Не бодрость чувств, но бодрствование духа – вот что такое идеал старости. Но не к тому ли должен стремиться и художник – во всякую пору, с юности начиная, с первых шагов?

истОрияНаш юмор в гостях у англичанОднажды Аркадий Райкин получил предложение подготовить про-грамму для английского телеви-дения. В сатирических персонажах, над которыми смеялись советские артисты, англичане увидели своих собственных взяточников и бюрократов. «Вот вы показыва-ете бюрократа, а ведь известно, что истинный бюрократ родился в Англии, – говорили нам. – А вашу хитрость – дать персонажам русские имена для отвода глаз – мы, конечно, раскусили…»



американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей, изобретатель, автор 161 патента, известный тем, что впервые стал использовать промышленный конвейер для поточного производства автомобилей, – об умении думать головой и о своей формуле определения масштаба личности

Г Е Н Р И Ф о Р д


Спрашивать «кто должен быть боссом?» – все равно, что спрашивать «кто должен быть тенором в этом квартете?». Конечно, тот, кто может петь тенором.

Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения.

Успешные люди вырываются вперед, используя то время, которое остальные тратят впустую.

Более одаренные люди ведут общество вперед, облегчая остальным условия жизни.

если бы я делал только то, что хотят от меня люди, они бы до сих пор ездили на каретах.

Качество – это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит.

Иметь деньги абсолютно необходимо, но нельзя забывать при этом, что цель денег – не праздность, а умножение средств для полезного служения. Для меня нет ничего отвратительнее праздной жизни. Никто из нас не имеет на нее права. В цивилизации нет места тунеядцам.

Каждый, кто перестает учиться, стареет, – не важно, в 20 или 80 лет, – а любой другой, кто продолжает учиться, остается молодым. Самое главное в жизни – сохранить мозг молодымНе работодатель выдает зарплату, работодатель только распределяет деньги. Зарплату выдает клиент.

Воздух полон идей. Они постоянно стучатся к вам в голову. Вы просто должны знать, чего вы хотите, затем забыть это и заниматься своим делом. Идея придет внезапно. Так было всегда.

Мысли о будущем, постоянные размышления о том, как сделать больше, порождают такое состояние ума, при котором ничто не кажется невозможным.

Самая трудная вещь на свете – это думать своей собственной головой. Вот, наверное, почему так мало людей этим занимаются.

истОрияЗаботливый хозяинВ январе 1914 года Форд ввел для своих рабочих самую высокую в стране минимальную заработ-ную плату – 5 долларов в день при продолжительности рабочего дня 8 часов (в те времена средняя его продолжительность равнялась 10 часам, а 3 доллара в день счи-тались довольно высокой платой). Новая система оплаты труда не привела к удорожанию автомо-билей, и деньги на нее выделялись из расчетных прибылей компании. Но Форд делился доходами только с теми работниками, которые не злоупотребляли алкоголем и ку-рением, обеспечивали свои семьи, а их жены поддерживали в домах чистоту и порядок. Наилучшей рекомендацией считались также счет в банке, приобретение собственного дома и, конечно, автомобиля Ford.

( 1 8 6 3 – 19 4 7 )



люди чаще капитулируют, чем терпят крушения.

если у тебя есть энтузиазм, ты можешь совершить все, что угодно. Энтузиазм – это основа любого прогресса.

Никакое дело не покажется невыполнимым, если разбить его на мелкие части.

Когда кажется, что весь мир настроен против тебя, помни, что самолет взлетает против ветра.

Я никогда не говорю: «Мне нужно, чтоб вы это сделали». Я говорю: «Мне интересно, сумеете ли вы это сделать».

Когда я не могу управлять событиями, я представляю им самим управлять собой.

В привычке копить легко дойти до абсурда. лучше научить ребенка правильно расходовать деньги, чем экономить их. Молодые люди должны учиться вкладывать, а не откладывать. Им следует вкладывать заработанные деньги в себя же, чтобы повышать свою ценность и полезность.

Я избрал следующий лозунг: «если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я сам».

Не обращайте внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

Почему-то всегда думают прежде всего о том, как бы сделать производство подешевле, а не как бы упростить сам товар. а начинать надо именно с него.

Чем острее жажда денег, тем меньше шансов их получить. Но если работаешь с мыслью об общественном благе, чувствуя свою правоту и получая от этого удовлетворение, деньги появляются сами собой

если ты будешь колоть дрова сам, то согреешься ими дважды.

Кажется, все искали кратчайшей дороги к деньгам и при этом обходили самую прямую – ту, которая ведет через труд.

Самая важная задача наших руководящих кадров – это развивать управленческие способности в других людях.

Поставьте перед определенным числом людей определенную задачу, и со временем они ее выполнят; но не спрашивайте заранее, может ли быть выполнено то, чего вы хотите, ибо в этом случае вам ответят лишь целым рядом доводов, доказывающих неосуществимость вашей цели.

лучший друг – тот, кто поможет нам проявить лучшее, что заключено в нашей душе.

Каждого следовало бы поставить так, чтобы масштаб его жизни находился в должном соотношении с услугами, которые он оказывает обществу.

Я старался прожить свою жизнь так, как этого хотелось бы моей матери.

истОрияПротивник банковФорд делил предпринимателей на «полезных» и «бесполезных». К первым он относил произво-дителей материальных благ, не ставящих во главу угла на-живу, а ко вторым – финансистов, биржевиков, владельцев акций и других «делателей денег ради денег». «Банкиры мыслят только финансовыми формулами. Завод, с их точки зрения, занимается производством не продукта, а денег. Они не могут постичь, что предприятие никогда не стоит на месте, что оно либо движется вперед, либо катится назад», – считал Форд. «Зависимость» промышленников от акционеров, думающих только о дивидендах, также не устра-ивала Генри. Деньги, полагал он, должны служить производству и вкладываться в него, а не пре-вращаться в самостоятельную силу или тратиться впустую. «Хорошо, что народ не понимает, как работает наша банковская система. Иначе завтра же слу-чилась бы революция», – шутил Форд.


рекл

ама

Личность


Год назад Тони Фернандес был включен в список 100 самых креативных бизнесменов мира. его называют «азиатским Ричардом Брэнсоном».

Их можно сравнить. Во-первых, они оба – сэры, один из Великобритании, другой – из Малайзии (Фернандес награжден титулом «дато», в Малайзии это означает

«сэр»). Во-вторых, Тони тоже бизнес-революционер, он сделал революцию в авиакомпаниях азии. В юности Фернандес работал в компании Брэнсона Virgin,

а в прошлом году Брэнсон поработал в компании Фернандеса AirAsia, которая шесть лет подряд признается лучшей лоукост-авиакомпанией мира.

На Nordic Business Forum в Хельсинки малазийский предприниматель поделился своими принципами успешного бизнеса

материал подготовил Владислав бачуров Фото Nordic Business Forum

ТоНИ ФЕРНАНдЕС«АЗИАТСкИй

РИчАРд БРэНСоН»

31

Личность


Мечты сбываютсяКогда мне было 12 лет, мои родители отправили меня

одного в школу в англию. Мой папа дал мне 50 фунтов и сказал: прилетишь в лондон – сам найдешь дорогу к школе. До этого я в лондоне никогда не был. Когда я приехал в школу, то позвонил маме и спросил: могу ли я на каникулы приехать домой? Она сказала: «Хорошо бы, если бы ты приехал домой на каникулы, но билеты стоят очень дорого». И я не мог избавиться от мысли о том, что полеты должны быть дешевле.

Мой лучший друг из школы недавно нашел у себя и прислал мне из англии старую коробочку, в которую я в школе складывал свои книги и вещи. Мои дети были просто поражены. В ней лежали стикеры авиакомпаний, модели машинок и наклейки с символикой футбольных клубов. Я сейчас владею авиакомпанией, командой «Фор-мулы 1» и лондонским футбольным клубом «Куинз Парк Рейнджерс». Для меня было просто удивительно увидеть, что в 12 лет я уже интересо-вался футболом, собирал мо-дели автомобилей и стикеры авиакомпаний.

есть очень тонкая грань между блестящими идеями и глупостью. Когда я ушел из музыкальной индустрии, то сказал своей жене: «Знаешь, я хочу открыть авиакомпа-нию». После того как жена перестала смеяться, она отве-тила: «Тебе нужно открыть бу-лочную, у тебя живот большой, как раз подойдет». Я сказал: «Нет, я хочу открыть авиаком-панию». Я вернулся в Малайзию и ничего не знал о бизнесе авиакомпаний. Я нашел двух партнеров, мы зашли в интернет и стали искать модель бизнеса авиакомпании.

Используйте старые связиПервый же вопрос: как нам получить лицензию?

Мы посмотрели друг на друга: «Понятия не имеем». От-крыть авиакомпанию – это не так же просто, как пойти и купить машину. Один сказал: «Нам нужны политические связи». Отлично, но у нас вообще нет связей с политиками. Тут я вспомнил про человека, который помогал нам бо-роться с музыкальным пиратством в Малайзии. Он рабо-тал в правительстве, и я спросил: «Поможешь нам открыть авиакомпанию?» Он: «Вы – честные ребята, по-моему, идея хорошая. Какие идеи вы хотите донести до премьер-министра Малайзии?».

Сделайте презентациюМы добились встречи в 10 утра с премьер-министром.

Я проснулся в 6 утра, боялся проспать. Мы пришли в его офис, там люди знали меня как представителя музыкаль-ной индустрии. Они спросили: «Опять пришли бороться с пиратством?» Я ответил: «Нет, мы хотим организовать авиакомпанию». Они начали смеяться, но мы уже к этому привыкли.

Я сделал презентацию, и премьер сказал: «Благослов-ляю вас, у вас точно все получится, вы – не такие, какими

обычно бывают представители авиакомпаний, вы пол-ны энтузиазма». Но! Он сказал: «Но! Вы должны купить авиакомпанию, я не могу дать вам новую лицензию, уже слишком много авиакомпаний потерпели крах».

Не бойтесь проблемУ нас троих всего было 500 тысяч долларов. Но оп-

тимизм поможет вам пройти большой путь. Я сказал: «Наверняка найдется убыточная авиакомпания, которую мы сможем купить дешево». И мы нашли две такие: в пер-вой нужно было быть, наверное, Богом или человеком, приближенным к Богу, чтобы разобраться в их балансо-вой отчетности, которую сложно было балансом назвать. Тогда мы подошли к генеральному директору другой – AirAsia – и спросили: «Можем ли мы купить?» И он сказал: «Да хоть завтра». Я подумал: «Боже, надо было попросить у него еще денег за то, что мы покупаем его авиакомпа-

нию». У компании было 10 миллионов долгов. Но мы ее купили – а через три дня в Нью-Йорке были сбиты Башни-близнецы. Добро по-жаловать в мир авиации!

Но мы решили, что люди все равно будут летать, и начали работать в 2001 году. Тогда у нас было два стареньких самолета, теперь

– две сотни. У нас было 200 человек в компании, а теперь

– 2000. Сначала у нас была сотня пассажиров, к осени 2014 года – уже 42 миллиона.

Мы работаем в лоукост-отрасли. Пассажирам в нашей авиакомпании надо все делать самим: самим регистриро-ваться, самим нести чемодан к самолету. Но даже если вы маленькая компания, маленький бренд, не бойтесь стать спонсором, партнером большой известной компании. Мы бы не стали такой огромной компанией, не вышли бы на 50 миллионов пассажиров, если бы не поддерживали такие бренды, как, например, «Манчестер Юнайтед».

Рекламируйтесь в кризисПредприниматели терпят крах оттого, что никто так

и не узнает об их великих идеях, поэтому маркетинг крайне важен даже в тяжелые времена. Я прошел через все сложно-сти – атипичная пневмония, цунами, сингапурское пра-вительство, куча всяких проблем. Но мы всегда находили выход. Вы еще помните атипичную пневмонию? Все очень сильно боялись, и полеты в азию резко сократились. И мой друг сказал: «Это самое удачное время для рекламы! Никто сейчас не рекламирует свои авиакомпании, а тебе нужно это сделать сейчас, и люди запомнят компанию».

Маркетинг поможет вам выбраться из проблем. Пом-ните взрыв на Бали? Все отменили свои полеты на Бали. И я сказал: мы сейчас нужны людям, мы не будем сокра-щать полеты. Я предложил бесплатно 10 тысяч билетов на Бали, и теперь люди не боятся летать туда. Но цель это-го урока: малазийцы любят рассказывать своим друзьям о своем успешном опыте. Те, кто слетал тогда, вернулись и рассказали своим друзьям о том, как там чудесно, и по-ток клиентов увеличился.

я хожу на работу в джинсах и футболке. Если у вас костюм

от Армани, то возникает дистанция между вами

и вашими сотрудниками

33

Личность

Сейчас есть только одна дверь, один вход в компанию. Мы

отошли от отдельных кабинетов, потому что все перегородки – препятствия на пути к успеху

Будьте прощеЯ хожу на работу в джинсах и футболке. Новые охран-

ники даже думают, что я какой-то нелегальный имми-грант. если у вас костюм от армани, то возникает дис-танция между вами и вашими сотрудниками. а если вы одеты хуже них, то они чувствуют себя очень комфортно и с легкостью общаются с вами. Хотя обычно в азиатских компаниях менеджеры сидят очень высоко.

Каждый месяц я путешествую на своем самолете, регулярно проверяю свой персонал. Вы не можете быть хорошим руководителем, если не идете, образно говоря, в поле, и не знаете, что происходит в вашей компании на самом низком ее уровне. Я думаю, что слишком много начальников сидят в высоких кабинетах за закрытыми дверями и думают, что они очень важные. а настоящий руководитель должен «идти в народ» и узнавать о том, что там происходит.

Раньше мы загружали, закидывали чемоданы на борт самолетов… Ну, я имел в виду: с любовью их укладывали. Когда мы перешли с боингов на аэробусы, а у них борт несколько выше, и снова с любовью укладывали чемо-даны, грузчики мне сказа-ли: может быть, мы купим транспортеры? Я сказал: нет, мы не можем себе этого позволить. Но сам увидел, как на индонезийских рей-сах люди везут с собой на са-молете чуть ли не весь дом, а те, кто летает в Малайзию, еще и соседский дом прихва-тывают. И вот я посмотрел на то, как работают груз-чики, и сказал: мы купим транспортерные ленты. если бы я сам был грузчиком, то уже, наверное, потребовал бы создания профсоюза грузчиков.

Ищите таланты в своей компанииЯ обнаружил в своей компании много молодых ребят,

у которых не было денег на образование. И когда я откры-вал первую программу для пилотов, то сказал: хорошо, мне не важно, какое у вас образование, но если вы хотите стать пилотами, то мы вам поможем. И первые наши 12 слушате-лей были из нашей компании. Я действительно хотел помочь им, хотел научить их, хотел, чтобы они стали пилотами. У нас были ребята, которые работали на складе, были по-мощниками бухгалтеров, и один грузчик из маленького города. Он был невероятно сообразительный, и у него оказа-лись лучшие оценки в Малазийской авиационной академии. И сегодня все эти ребята стали капитанами в компании AirAsia. Именно так мы мотивируем наших сотрудников.

Мои сотрудники знают, что здесь возможно практиче-ски все, и это не просто слова. В экипаже была девушка, которая сказала мне, что она хочет стать пилотом. У нас нет девушек-пилотов! Но ведь если женщина может управ-лять страной, то она может и самолет вести. И сейчас у нас 42 женщины-пилота в компании. Как-то у нас был полет, когда весь экипаж – женщины, а все пассажиры – мужчины.

Слушайте людейВсе великие идеи компании AirAsia пришли к нам

от наших сотрудников и от наших клиентов. Нужно хотеть слышать людей, не нужно думать, что вы знаете все сами.

Это касается продуктов питания, мест, куда мы летаем. О некоторых из них я вообще не слышал никогда, и кто-то мне написал: попробуйте открыть полеты туда, это будет востребовано. И мы поверили этому человеку – и попро-бовали. Конечно, мы могли бы провалиться – и я попро-сил перепроверить это. У нас теперь шесть рейсов в день в то место, и я до сих пор не знаю, как правильно произно-сится название этого города.

Стюардессы все время жаловались, что форма неудоб-ная. Я сказал: хорошо, сами сшейте, сами спроектируйте свою форму, не будем обращаться к дизайнерам. Часто стюардессы разных авиакомпаний выглядят одинаково, знаете, будто с одной конвейерной ленты сошли: один и тот же лак, помада… Я сказал: решайте сами, как вы хотите выглядеть. если только вы умеете слушать, то по-

чувствуете, что идеи витают вокруг, повсюду, только их надо поймать.

открытость и прозрачностьУ всех моих сотрудников

есть мой телефон. Они могут написать мне в твиттере, смс, и часто люди пишут мне о своих проблемах, связан-ных с работой. Я стараюсь быть прозрачным руководи-телем, стараюсь делать про-зрачную компанию. Иногда моим пилотам предлагают

вступить в Международный профсоюз пилотов, и они го-ворят: да нам это не нужно, мы знаем о том, что происхо-дит, мы сами решаем проблемы.

У меня внутри компании вообще нет дверей: у нас открытый офис. Нужно разбивать невидимые границы. У нас пять офисов, в одной команде находились инженеры, в другой – пилоты. Инженеры и пилоты ненавидят друг друга. Я все эти перегородки разрушил. Одну рабочую зону создал, заставил инженеров носить в их кошельках фотографии пилотов, а пилотов – инженеров. Я сказал: ребята, вы должны подружиться друг с другом. Сейчас есть только одна дверь, один вход в компанию. Мы отошли от отдельных кабинетов, потому что все перегородки – препятствия на пути к успеху.

постоянно развивайтесьМы создали и другие бренды – и сеть отелей, и страховую

компанию, компанию мобильных денег, мы использова-ли нашу авиакомпанию как основу для создания других брендов. Также мы с Ричардом Брэнсоном создали авиаком-панию, которая будет летать на дальние расстояния. Дело было так. Я и Ричард как-то лежали на пляже, и он спра-шивает меня: «Знаешь, почему мы бизнес никогда вместе не вели? Да потому что ты крадешь идеи у других, я не хочу вкладываться в бизнес с тобой!» Помните ли вы певца Боя Джорджа? Он тоже был с нами, и он сказал: «Ребята, вы


когда-то у меня была мечта,

чтобы мой босс Ричард Брэнсон

работал на меня. В прошлом

году он был моей стюардессой

на рейсе моей компании

должны сделать что-то вместе!» И я сказал: «Ричард, если Бой Джордж говорит, что нам нужно что-то вместе сделать, мы действительно должны это сделать». И через шесть меся-цев мы открыли авиакомпанию AirAsia-X.

Когда-то у меня была мечта, чтобы мой босс Ричард Брэнсон работал на меня. В прошлом году он был моей стюардессой на рейсе моей компании.

Мысли – материальны, мечты – сбываются!Я – самый большой мечтатель в мире. Я всегда говорю

это молодым и старым предпринимателям: не забывайте о своих мечтах. Иногда мечты становятся реальностью. если у вас нет мечты, то у вас нет цели – ничего не про-изойдет. Не бойтесь, рискуйте, если у вас не получится и вы упадете, это не страшно. Попробуйте снова. Вся моя жизнь прошла под этим девизом.

Я хочу до того как выйду на пенсию создать дешевую больницу. Обычно больницы тоже связаны с бюрократией, это дорогие заведения. Врачи – самый прочный профсоюз в мире. Мой отец – врач. Частная медицина дорогая, госу-дарственная – совсем ненадежная. Поэтому должно быть что-то между ними, что помогло бы людям сохранить свое здоровье. Больницы могли бы предлагать более дешевые услуги. Конечно, здесь суть не в том, чтобы дать половину таблетки или необходимого кислорода. Нужно эффектив-но использовать пространство и труд врачей. Я смогу это сделать, основываясь на своем опыте работы в авиаком-пании. Ведь лоукост не значит низкое качество. Улыбка не стоит ничего. Будьте добродушными, будьте дружелюб-ными. Это бесплатно!

35

НА ВолНЕ

пЕРЕМЕННА ВолНЕ

пЕРЕМЕН



Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же

подход, который привел вас к этой проблеме

Альберт Эйнштейн

М а р и я М а л ь к о в с к а я генеральный директор

ОАО «Интач Страхование»

о том, почему людьми нельзя управлять одинаково

В а л е н т и н З а н и н

генеральный директор ОАО «Национальные скоростные

дороги»

о том, почему отменяет слово «зарплата» и что предлагает взамен

Б о р и с Ф е д о р о в

ректор Открытой школы

бизнеса (OBS)

о переходе на иную этику отношений

37

дАЕШ

ь СИ

СТЕМ

У!5 ГРАНд-СТИлЕй МЕНЕджМЕНТА

В середине прошлого века американ-ский ученый Уильям Эдвардс Деминг стал одним из самых востребован-ных консультантов по менеджменту в мире благодаря доработанному циклу Шухарта-Деминга (PDSA или PDCA), а также его авторской концепции менеджмента, основан-ной на теории глубинных знаний. Деминг учил, что ключ к успешному управлению в том, чтобы «пред-ставлять производство как систему, а не как кусочки и части». Ключевые принципы философии Деминга: по-стоянство цели; улучшение каждого процесса; энергичная программа об-разования кадров; лидерство как ме-тод работы; запрет страхов и закупок по самой низкой цене; отсутствие барьеров между подразделениями; отказ от пустых лозунгов; устране-ние числовых норм; действенность высшего руководства.

Основы теории плановой экономики заложили Вильфредо Парето, Энрике Бароне и Фридрих фон Визер в конце XIX века. Эта теория была «побочным продуктом» теории общего экономи-ческого равновесия. Но в Советской России уже в 1930-х она оказалась основой управленческой системы. В декабре 1917 года был образован Высший совет народного хозяйства – первый планирующий орган. В 1921 году создан Госплан, занимавшийся общегосударственными планами развития. В 1927 году разработали первый пятилетний план развития народного хозяйства СССР. Благодаря пятилеткам темпы роста экономи-ки составляли до 17% в год и были самыми высокими в мире. Уже к 1937 году по объемам промышленного производства СССР вышел на первое место в европе и второе в мире. В конце 1980-х методы советского хозяйствования назовут термином «административно-командная систе-ма». ее характерные черты: жесткий централизм хозяйственной жизни; плановые задания; государственная собственность; распределительные командные методы управления. Плю-сы системы: отсутствие безработицы, единая ценовая политика, пропорцио- нальность развития отраслей, ори-ентация на потребности населения, а не на прибыль.

ГлУБИННыЕ ЗНАНИя плАНоВАя экоНоМИкА

лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность


Уильям Эдвардс Деминг Фридрих фон Визер


«Закон ситуации», ставший основой для ситуационного менеджмента, был сформулирован в начале 1920-х годов так: лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особы-ми лидерскими качествами, а потому, что соответствуют требованиям момента. Чуть позже практики менеджмента Джоан Вудворд, Том Бернс, Джордж Сталкер, Пол лоуренс и Джей лорш обобщили свой опыт и разработали ситуационный под-ход к решению практических задач управления. Ситуационный менедж- мент помогает выявить взаимоза-висимости между организационной системой и средой. его постулаты: анализ требований, которые предъ-являет к организации ситуация; поддержание гибкости для перехода к управленческому стилю, соответ-ствующему ситуации; внедрение из-менений, позволяющих подстроиться к ситуации.

Начало 2000-х для российского бизнеса прошло под именем одно-го из влиятельнейших теоретиков менеджмента Питера Друкера. Он сформировал теорию об иннова-ционной экономике и новом пред-принимательском обществе. Это общество Друкер называет инфор-мационным, а его главной характе-ристикой – постоянные изменения. Ученый выводит центральную задачу менеджмента XXI века: превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. лидер перемен рассма-тривает каждое изменение как но-вую благоприятную возможность. Он знает, как использовать перемены на пользу бизнесу: это выработка политики создания будущего, по-стоянный поиск и прогнозирование изменений, внедрение изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации, уравнове-шивание изменений и стабильности.

Приверженность одному-двум пока-зателям эффективности вредна – заявили создатели сбалансирован-ной системы показателей. Пилот, летящий по одному прибору, вряд ли доберется до места назначения. Дэвид Нортон и Роберт Каплан пред-ложили сбалансировать для начала четыре аспекта: восприятие потре-бителей, внутренние бизнес-процес-сы компании, обучение и развитие персонала, заботу об акционерах. а затем разрешили наметить до 20 пунктов. Внимание к этим ключе-вым показателям позволит компани-ям выстроить долгосрочную страте-гию и не зависеть от сиюминутных прибылей. Современным менед-жерам эта теория больше известна как система KPI (Key Performance Indicators) – показателей деятель-ности, которые помогают организа-ции в достижении стратегических и тактических целей.

по СИТУАцИИ пЕРЕМЕННАя СоСТАВляющАя

ключЕВыЕ ИНдИкАТоРы

Джей Уильям Лорш Питер Друкер Дэвид Нортон и Роберт Каплан

приверженность одному-двум показателям эффективности вредна.

пилот, летящий по одному прибору, вряд ли доберется до места назначения

39

НЕТ ЗАРплАТы – ЕСТь ЗАРАБоТок

Генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги» Валентин занин рассказал Chief Time о том, почему отменил слово «зарплата», как перешел от идеи колхозов к индивидуальному предпринимательству и почему плохие электрики

отсеиваются сами

Существуют ли какие-то зарекомендовавшие себя способы сотрудничества руководителя с коллективом? Этот вопрос входит в область моих исследований

и изысканий последние 30–35 лет. В результате я пришел к твердому убеждению, и практика это доказала, что базиро-ваться на принципах, на которых построено наше хозяйство сегодня, неразумно. В настоящий момент руководитель или хозяин нанимает на работу человека, устанавливает ему оклад и премирует по своему усмотрению. Такие от-ношения требуют непомерных моральных и физических затрат от руководителя, потому что он должен сформули-ровать задачу, спланировать и проконтролировать работу каждого сотрудника, подвести итоги. Подобные механиз-мы были отработаны еще в Древнем Риме, где надсмотр-щики стимулировали рабов палкой с острыми железными шипами, и эта палка называлась «стимул».

лидер компании сегодня не способен проконтроли-ровать каждого работника, потому что в их деятельно-сти – очень много элементов, которые влияют на общие результаты, но не подвержены жесткому нормированию. Поэтому я долго искал способы, как директору сделать свое сотрудничество с работниками наиболее эффектив-ным и результативным.

Нашли? Предприятие – это некая единица, зарабатывающая

некое количество денег. Допустим, что в начале года мы договариваемся: сколько бы ни зарабо-тали, каждое подразделение по итогам работы получит свою долю. Например, дирекция – 1%, снабжение – 3%, выпускной цех – 8%. Это про-центы от дохода, уже от конечного результата.

Предприятие имеет свою выручку. а также свои расходы плюс налоги. Выручка минус расходы –

получается остаток. Это чистый доход. И за-ранее определено, что на заработок уходит

30%. Зарплаты в расходах нет. Я слово «зарплата» отменяю везде, где началь-ником становлюсь. Слово «зарплата»

валентин занинродился 27 октября 1937 года в Ленинграде. В 1963 году окончил Ленинградский институт точной механики и оптики, кандидат эко-номических наук. С 1984 по 1998 год – генеральный директор ЛПО «Сигнал», с 1984 по 1989 год – главный инженер государ-ственный оптический институт им. С.И. Вавилова. Автор более 20 научных трудов, лауреат Государственной премии СССР, член правления Российского союза промышленников и предпринима-телей. С 2005 года – генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги». Женат. В студенческие годы был четы-рехкратным чемпионом СССР по академической гребле, призером первенства Европы, участвовал в Олимпийских играх в Мельбурне и Риме.

интервью тимофей кареба Фото Юрий цой

41

при мне нельзя употреблять. В таких условиях сотрудники начинают искать варианты, как увеличить выручку компа-нии и сократить расходы. Но чтобы они начали все пони-мать, должна пройти еще пара лет довольно интенсивного разъяснительного процесса, потому что постоянно возника-ют привычные опасения: а как же зарплата? а вдруг не будет дохода? Вдруг я ничего не получу?

Опасения оправданные…Не будет дохода – значит, не будет. Значит, будешь

ждать или уйдешь куда-нибудь работать. Я не могу держать. людям с этим трудно смириться. Они хотят получать твер-дую оплату и не очень хотят отвечать за конечный резуль-тат. Чтобы внедрять мою систему, надо самому ее понять, иметь некую наглость, жесткость – по-другому не будет.

После внедрения как развиваются события? Обычно через 2–3 месяца человек видит, что полу-

чает значительно больше, чем остальные вокруг. Потому что эти остальные работают у руководителей, которым свойственно зажать, недоплатить, недодать. есть, ко-нечно, совсем вредные гады, готовые обобрать до нитки, но в целом руководитель просто тоже страхуется: стара-ется меньше заплатить там, где может. За электричество он не может заплатить меньше, а работнику – может. Потому это естественное стремление хозяина притушить, а работника – беспокоиться. Нужно найти консенсус. Я сейчас установил в качестве «пирога» для дележа 30% дохода. Немножко больше, чем положено.

Кем положено?По жизни. Все же в сравнении должно смотреться.

если ты ошибся, стал платить не 30000, а 35000, то ты где-то не доремонтируешь, не доложишь в восстановление, не доешь или не сможешь на званый ужин кого-то пригла-сить. И должен будешь делать это из своих остатков.

Новые средства производства – тоже из чистого дохода?Да. Действующее предприятие никогда не нуж-

дается в кредитах, потому что оно должно иметь как минимум 5% от оборота и вкладывать их в пред-приятие. И на 10% создавать новый бизнес. Тогда ты не зависишь ни от кого вообще. Новая система управ-ления дает существенное увеличение чистой прибыли через то, что почти весь коллектив начинает совершен-ствовать работу предприятия.

чтобы эта система заработала, нужно, чтобы и люди были определенного миропонимания?Нет. Для этого нужно, чтобы тот, кто внедряет, был

такого миропонимания, а дальше его задача как руково-дителя – доводить до широкого круга.

допустим, у вас 50 человек, которые переходят на эту систему. Может найтись от одного до пяти человек, которые будут потихоньку плестись за остальными, работать по той же системе и знать, что «45 человек вывезут и все сделают, а мне для этого делать ничего не нужно, свои 30% и так получу».Значит, через год такой человек уже не работает.

Почему?его отторгнут. Отторгнут. Вот есть группа электри-

ков, которая дежурит на подстанциях. если среди этой группы шестеро работают нормально, а седьмой – нет, то они приходят и говорят: «Среди нас какой-то нехоро-ший человек».

Но чтобы шестеро работали нормально, еще нужно особенных людей найти.Тем людям, которые приходят и нанимаются, я говорю:

у нас правила, мы тебе оклад напишем, больше нельзя не написать, но ты будешь каждый месяц честно его от-рабатывать. На себя работать.

и никаких других изменений производить не нужно?Вообще – нужно. Но у нас в стране – опасно. На западе

действуют такие правила: работники получают акции. Но там для компаний действуют очень жесткие правила. У нас, например, предприятие может отработать, а совет директоров принимает решение: дивиденды не начис-лять, направить их на развитие. Я считаю, что это просто уголовное преступление – против страны, против пред-приятия, против людей. На западе не могут так поступить, они обязаны дивиденды выплатить, и кто хочет, тот может направить их на развитие. Человека не принимают на ра-боту, если он не купит эти акции.

В древнем Риме надсмотрщики стимулировали рабов палкой с острыми железными шипами, эта палка называлась «стимул»


Самый лучший вариант, когда человек становится со-собственником? Да, самый правильный. Я бы так и сделал у нас.

Но должно меняться законодательство, должно быть на-писано, что никакой орган, ни совет директоров, никакое собрание не имеет права не выплачивать дивиденды по акциям. И тогда человек является со-собственником, и то, о чем я говорил, он получит уже юридически. а пока у нас договоренность. С двумя сотрудниками я подпи-сываю соглашение о том, что отныне и на многие годы они будут получать 4% от чистой прибыли. И они знают, что у меня действует западный принцип: подсчитывается чистая прибыль и выдается акционерам. Потом акционе-ры увеличивают свою долю, вклад в предприятие. Нельзя не выдать деньги. Нельзя.

Нужно, чтобы люди доверяли руководству…Доверие возникает в процессе работы. его невозможно

организовать – ни разъяснительной работой, ничем.



ОаО «нациОнальные скОрОстные дОрОги» создано в 2005 году для внедрения в России абсолютно нового вида транс-порта, основанном на принципах магнитно-левитационного движе-ния. В течение первых нескольких лет компания восстановила прежние разработки в данной об-ласти и объявила о налаживании партнерских отношений для осу-ществления работ. В настоящее время подписан меморандум о строительстве пригородно-го-родской линии магнитно-левита-ционной трассы С-Петербург - Всеволожск, с коммерческой скоро-стью движения – 100 км/ч.

Новая система управления дает существенное увеличение чистой прибыли через то, что почти весь коллектив начинает совершенствовать работу предприятия


Руководитель тоже должен быть определенного склада?если руководитель хочет работать долго и жить счаст-

ливо, то он не должен уподобляться машине по управле-нию. Земля – такая хорошая территория, куда нас слу-чайно забросило непонятно за какие заслуги, и я обязан свою жизнь привести в соответствие со всеми людьми: не должен работать в три раза больше, потому что деньги это не компенсируют.

Жизнь должна раскладываться по максимуму на всех, и методами уговора и контроля это сделать невозможно. Работает только такой механизм, полуавтоматический и автоматический, в котором человек начинает чувство-вать себя частью общего. Я ничего не контролирую сейчас, этого не требуется. единственный способ, как разложить ответственность на всех участников: через получение каж-дым доли только по конечному результату. Так же, я счи-таю, должно работать государство. То, что у нас творится, я считаю, чудовищная гнусность. Все государственные органы должны работать только в доле от выручки на этой территории. если люди на территории зарабатывают мно-го и платят подоходного налога много, значит, мэр может получать много, и полиция должна кормиться… Но если на этой территории люди болеют, не имеют заработка, то пусть мэр сосет лапу, и полицейский начальник – тоже, и врачи – пусть тоже сосут лапу.

С точки зрения управления страной, возможны проекты, у которых результат может быть только лет через 20–50…Ну и пусть будет! Значит, поработает 20 лет без оплаты.

Как я был главным инженером – и не переломился. И те главные конструкторы, которые работали со мной, никто не переломился. Мы 20 лет делали атомный ледокол, и ни-чего с нами не случалось. Пока мы не внедрим в стране, что каждый получает долю: врачи – 6%, учителя – 4%, полицейские – 2%, – до тех пор у нас никогда ничего не будет.

Вы не боитесь, что мы сейчас напишем, что вы не выплачиваете сотрудникам заработную плату…Я выплачиваю заработок.

А если придет проверка?Как будто бы я не знаю проверок! Ко мне и с пистоле-

тами приходили много раз «проверяющие». а что они мо-гут сказать? есть человек, есть оклад. Расписался в получе-нии – ему на карточку деньги отдали.

Этот заработок он получает и сам платит налоги?Конечно. Так и нужно делать. У меня эти люди полу-

чали как индивидуальные предприниматели. Директор управлял энергетикой, и я ему переводил деньги как инди-видуальному предпринимателю.

А кто-то мог и просто индивидуальным предпринимателем поработать?Да, работали. Никто мне не мешает заключить до-

говор на выполнение работ, важно только оформлять это правильно. Потому что сотрудники заинтересованы в том,

чтобы итог был лучше. И другого способа управления людьми нет. Современный человек хорошо образован и себя уважает. а некоторые себя мнят гораздо выше руководителя. Оттого методы, которые были лет 30–40 назад, себя исчерпали с психологической точки зрения. Они лишь порождают микроконфронтацию и общую кон-фронтацию в обществе и на предприятии.

Вы к этой системе пришли самостоятельно или вас что-то подтолкнуло?В нашей стране было замечательное явление – колхо-

зы, которые работали по конечному результату, пока их не превратили в совхозы и не сделали людей наемными работниками. Тогда все рухнуло. Сельское хозяйство на-чало превращаться в «черную дыру».

Но колхозы и сейчас существуют.Там, где существуют, они благоденствуют, как прави-

ло. Но их уничтожали неистово. Колхозы – это свободные люди, которые себя уважают, смотрят на конечный резуль-тат, выбирают руководителя, становятся теми людьми, которые хорошо относятся к себе и к другим. В какой-то момент коммунистическая партия сделала крупнейшую идеологическую ошибку и пошла по пути навязывания счастья, выдачи всяких благ – не заработка, а окладов по градации, по тарифам. Так мы зашли в тупик хозяй-ствования. В мире самые успешные организации – это кооперативы и те фирмы, где работники – акционеры.

люди хотят самоуважения и уважения со стороны. Им не нужен стимул со стороны. У нас это они еще не очень осознают, но такое психологическое состояние уже у всех проявляется. Поэтому я ничего нового не изобретал, си-стема издревле соответствует человеческой природе. Дан-ный метод – единственно правильный и является решени-ем для тех, кто собирается работать долго и творчески.

Сколько времени может составить переход от ныне существующего способа сотрудничества к тому, который вы описали?В отдельном предприятии задача более-менее за год

решается. При условии, что сам руководитель внедрит вариант открытости и доступности для большинства тех, кто оказывает существенное влияние на общие результа-ты. Но можно идти этапами.

Может быть, поначалу сотрудников надо перевести на какую-то форму, чтобы они пообвыклись?Никакой формы не надо: просто сказать, что мы будем

теперь смотреть на конечные результаты работы. Посмо-трите, как было в этом квартале, в прошлом квартале… И вот я решил.

Но вы понимаете, что если раз за месяц нет нормального результата, два, три, четыре, то сотрудники будут говорить, что руководитель неправильно все делает… И что? Для этого существует руководитель. если

бы все было гладко, тогда директор не нужен. Этот механизм не надо форсировать, он должен терпеливо внедряться. Не через полгода получится, так через два. Ничего страшного.

45

СЕйчАС РЕШАю я

Глава iNTOUCh в России Мария Мальковская рассказала редактору Chief Time о том, какие программы управления эффективны для разных поколений, как стать «стабильным данным» в звездной команде и какой бизнес-

лидер будет успешным в новых условиях

мария малькОвская окончила факультет Международных экономиче-ских отношений МГИМО по специальности «Финансы и кредит». В 2001 году получила свидетельство Школы страхового бизнеса при МГИМО МИД РФ – «Андеррайтер – директор по страхованию» и прошла обучение в Университете Северной Айовы (США). Карьеру в страховании начала в 1997 году. После окончания института в течение трех лет работала андеррайтером в страховой компании «Принципал». В 2004 году перешла на работу в AIG, где занимала должность андеррайтера, а позднее – руко-водителя департамента андеррайтинга. В 2005 году получила степень кандидата экономических наук. С начала 2008 года – директор по страте-гическому развитию ООО СК «Цюрих Ритейл» и член правления компании. С 2009 года – директор по страхованию и развитию бизнеса ОАО «Интач Страхование». 12 октября 2010 года назначена генеральным директором ОАО «Интач Страхование». В 2011 году Мария вошла в ТОП «50 самых влиятельных деловых женщин России».

интервью светлана морозова Фото михаил хмелевский

47

могли, тут не обучили, тут – мама с папой недодали. Ты просто берешь на себя ответственность и делаешь. По-следствия столь разных подходов не могут совпадать.

Вам с каким поколением удобнее, любопытнее сотрудничать? Поскольку я сама рождена до 1986 года, то мне проще

работать с этой категорией. Я лучше понимаю и систему, и школу, и как все это воспитывалось, и откуда что берет-ся. С более молодым поколением иногда сложно. У них много инициативы и идей, но из-за отсутствия опыта эти идеи не всегда реализуются во что-то превосходное. если обобщать, то в управлении легче группа постарше, а для воплощения миссии – помладше.

Вы начинали карьеру со стартовых позиций. Какие варианты управленческих программ наблюдали? У России всегда была своя управленческая програм-

ма. В течение советского периода много людей потеряли способность быть ответственными. И потеряли не потому, что они были хорошими или плохими, а потому что была идеология, соответствующая достижению целей, кото-рые ставились в то время. Этот отрезок истории, когда люди не отвечали за результат и становились винтиками в огромной машине, до сих пор имеет большие послед-ствия. Многие из нас боятся ответственности до сих пор, хотя уже не знают, почему им страшно. а ведь на самом деле боялись их родители, и через поколения передалось: «Не говори, не вылезай, не проявляй инициативу».

Здесь возникает основная проблема в управлении: сегодня сотрудники делятся на умных и знающих, что де-лать, но молчащих (примерно я отнесла бы их к тем, кто родился до 1986 года), и на новый пласт людей, у ко-торых недостаточно опыта, но есть задор, инициатива, и они не видят барьеров. Этими людьми нельзя управлять одинаково. О первой группе нужно помнить, что они дети своих родителей, поэтому им нужна комфортная обста-новка для инициативы. Их полезные особенности – это интеллект и эрудиция, опыт и жизненная закалка, узкая специализация и опыт.

Со второй группой – новым поколением работа стро-ится по-другому: они амбициозны, их начинает интере-совать, что мы делаем, какова глобальная идея компании. Здесь мотивация строится по-другому: деньги для таких сотрудников имеют значение, но им нужно почувствовать смысл своего труда, зацепиться эмоционально.

Люди прошлых поколений жили в советской культурной кодировке, сейчас – другие идеологические игры. Мы также играем в игры, но в других обстоятельствах? Разница глобальна. Была идеология винтика – сегодня

все закручиваемся вправо, завтра – влево, а если у вас предложение «вбок», то все равно придется закручиваться вправо. а сейчас – свобода выбора: хочешь что-то делать, значит, делаешь, и нет уравнивания. Потому что если ты действительно хочешь действовать, то берешь на себя ответственность, не сидишь и не горюешь: тут мне не по-

сегодня сотрудники делятся на знающих, что делать, но молчащих и тех, у кого недостаточно опыта, но есть задор, инициатива, и нет барьеров

ОаО «интач страхОвание» – часть британ-ского страхового холдинга RSA Group, основанного 305 лет назад и осуществляющего операционную деятельность в 32 странах мира. В апреле 2008 года «Интач Страхование» вошла в группу компаний Intouch Insurance Group B.V. с зарегистрированным офисом в Нидерландах (Голландия), осуществляющую страхование в Польше и России. Компания вышла на российский рынок с моделью direct-страхования без посредников. До 2012 года компания специализи-руется на продуктах автострахования. В 2013 году входит в немоторный сегмент, предложив страхова-ние выезжающих за рубеж, страхование имущества и страхование от несчастного случая и болезней. Член РСА с 2003 года. В 2012 году компания возглавила «Движение за ответственное вождение».

Какие уроки сформировали ваши управленческие взгляды?По-разному у меня все строилось: где-то я была более

успешной, где-то – менее. Самый, наверное, тяжелый период случился, когда я перешла на позицию генераль-ного директора. Этот управленческий кризис у меня был, потому что функции стали существенно отличаться. Когда ты становишься «сверху», у тебя появляется полная от-ветственность за все и ты должен как-то навести в этом всем порядок. Мне пришлось понять, как расставить при-оритеты, как сохранить в людях инициативу и при этом что-то делать, что-то не делать, делать в той очередности, которую я считаю правильной. Процесс этот постоянный, сейчас он стал частью моей работы, но я не могу сказать, что достигла этого на 100%, у меня нет полного удовлет-ворения по поводу того, как комбинировать мотивации и инициативы, как правильно сохранять баланс и держать некие жесткие рамки. В чем проблема управления? Чело-век может очень хорошо достигать своих индивидуальных результатов, но если, по сути, ему безразличны результаты бизнеса в целом, то его достижения меркнут. Для меня не важно, чтобы кто-то был лучше кого-то, для меня важ-но, чтобы все работали как команда.

Какими методами этого можно добиться? Для меня самая большая цель – это поднять сильных

людей, которые являются «звездами» сами по себе, орга-низовывать их как команду. Идея «звездной» команды по-стоянно стоит на повестке и пока для меня сложно управ-ляется. Сейчас я пытаюсь это делать с точки зрения целей. У каждого директора есть цель помощи другому департа-менту, и указано, какая именно. Посмотрим, насколько это



сработает, но как минимум это будут уже не слова, а цель, которая отражается на мотивации. Я бы не хотела застав-лять людей что-либо делать из-за денег и мотивации, мне хочется найти способ, к чему апеллировать в человеке, что-бы он раскрывался и его широта взгляда охватывала бы все функции, чтобы он думал не только о себе и своих коллегах, а понимал, что он – часть общего успеха.

В каком качестве вы руководите звездной командой?есть моменты, когда слишком много факторов приво-

дят к турбулентности и команда приходит в некое волне-ние. Здесь основная роль лидера – быть «стабильным дан-ным», то есть выбрать какую-то стратегию и сказать: вот, для нас это так. Для того чтобы волна не пошла по всей компании, ее надо вовремя остановить. лидер должен прийти и стабилизировать ситуацию: это наш план, этот экономический фактор на нас не влияет, потому что…, и мы делаем вот это.

Вторая моя функция – воодушевление. И это не пустые слова, потому что есть миссия, и если не повторять ее, как дятел, постоянно, то она расползается. есть личные интересы, интересы функций, и есть собственные задачи, которые нужно реализовать. В этой структуре должен быть объединяющий центр сверху. Нужно поддерживать в хорошем тоне всю компанию, потому что лидер явля-ется примером. его функция на 80% будет копироваться на всех уровнях.

Третья роль – выравнивающая. Когда идет обще-ние с сотрудниками, иногда я слышу от них совсем не то, что говорила. И поэтому у каждого есть возмож-ность прийти ко мне на встречу один на один и прояснить для себя что-то или задать вопрос. Тогда эти коммуника-ционные линии выпрямляются, искажений нет. Кто-то пользуется возможностью и приходит, кто-то нет, зависит от уровня смелости. Но возможность должна быть: лидер является ответственным за коммуникацию, за поддер-жание кристально чистых коммуникационных линий через всю компанию.

Возможность прийти к вам с любым вопросом – это достаточно тонкая история. Как это воспринимается среди сотрудников и насколько для вас это комфортно? «История» носит организованный характер. У нас есть

награждение сотрудников по результатам квартала: я веду их в ресторан, провожу с ними час-полтора, мы беседуем. Могу сказать, что это очень интересно, потому что из-за за-груженности у меня есть представление о том, как работает компания, но нет представления о том, какие «узкие» про-блемы могут быть. И когда я общаюсь с людьми с разных позиций, то за полтора часа приобретаю абсолютно иной взгляд. Для меня это полезно и абсолютно не напряжно.

Кроме того, это не жалобы. Наши разговоры касаются операционных процессов. Поэтому и для сотрудников, и для их непосредственных руководителей, и для меня эта практика комфортна.

На вашем управленческом веку кризис декабря прошлого года – первый?Первый. Я не была на позиции генерального директо-

ра в 2008-м. В 2014 году меня удивило, до какой степени

даже сильные люди могут потерять устойчивость, когда все вращается на рынке. Я поразилась масштабам той паники, которая поднялась. И если смотреть внутри ком-пании: количество людей, которые просели, впечатлило. Снова понадобилось выступить стабильным данным: рав-нение на меня, у нас нет паники, мы делаем так, нравится это решение или нет. Сейчас я решаю, а когда шторм отступит, мы пересмотрим стратегию. И тогда все успо-каивается. Я раньше это не проходила, но знала об этом инструменте на других проблемах.

лидер является ответственными за поддержание кристально чистых коммуникационных линий через всю компанию

А где вы брали понимание, как надо? Это был отчасти блеф?Это было 50 на 50. Я тоже не знаю, что будет с курсом

и экономикой в целом, единственное, что я знаю, что па-ника – это плохо. И кто-то должен принимать решения, брать на себя ответственность, говорить, что будет так. Опять же, зная отрасль, я знаю потенциально самые боль-шие зоны, где можно пострадать, и в какой-то момент я их просто закрыла на три недели. а по остальному, возможно, будет негативный эффект, но он не окажется колоссаль-ным. Уже сейчас, когда экономика проясняется, появляет-ся время для анализа, я отдаю директорам их функционал обратно. Они и сами уже начинают забирать ответствен-ность, и «ведомство» возвращается в русло.

Где вы берете силы, когда ответственность замыкается на вас?Да, это тяжело. Нельзя сказать, что нет внутренних

колебаний. Но именно этим лидеры и отличаются: poker face. У лидера должен быть сильный стержень, потому что он стоит на горе, и все ветра, все бури, все снега и беды приходятся на него. Но либо человек знает, как с собой справиться, либо ему просто не надо быть на этой позиции.

Как вы считаете, какой бизнес-лидер нужен новой России? Я думаю, что в нем должны сочетаться несочетаемые

факторы. Это человек, который умеет быстро переключать-ся, знает свои слабости и умеет их закрывать. Он не заигры-вает ни с кем, не жертвует никогда всей командой или всей компанией ради интересов одного человека, даже если он суперхороший. Новый лидер не фиксируется на статусе, монополизации информации или директивном способе управления. Это уже прошлая эпоха.

51

Б О Р и С Ф е д О Р О В , ректор Открытой школы бизнеса (OBS)

В мире бизнеса происходят серьезные перемены. Многие рынки перестали расти, предложение товаров и услуг превышает спрос на них. Возмож-ности производства, созданные «на вырост», за-

метно больше реальных потребностей бизнеса и остаются незадействованными. Показатели деятельности переста-ли автоматически следовать за ростом рынка.

Существенно уменьшается жизненный цикл товаров, know how, технологий, увеличилась скорость копиро-вания инноваций конкурентами. Увеличилась скорость и уменьшилась предсказуемость окружающей бизнес-сре-ды. Практика и опыт, работающие ранее, становятся не та-кими уж надежными инструментами. Мало помогают уговоры с большей преданностью относиться к делу, рабо-тать с «огоньком», больше и лучше. Не спасают и теории, разработанные в эпоху растущих рынков, а новые теории не всегда успевают за изменениями, которые происходят в жизни.

Большая турбулентность внешней среды и большое количество факторов, одновременно влияющих на бизнес, усложняют принятие решений, сбивают «ориентиры», соз-дают иллюзию неразберихи и хаоса. Во многих отраслях будущее бизнеса полностью зависит от его способности быть гибким и сообразительным в эпоху перемен.

В мирской суете зачастую предприниматели деле-гируют часть задач «функциям управления», которые специально создаются в системе управления бизнесом. При этом предполагается, что «функционал» будет выпол-

д м и т р и й л у н е в с к и й , генеральный директор ооо «куб три»

Мотивирующие факторымне как представителю iT-отрасли близка данная позиция необходимости неформального и пси-хологического контакта и договоренностей между владельцем и работниками. У нас стоимость оборудования несравнимо мала относительно фонда оплаты труда и других расходов на сотрудни-ков. на мой взгляд, в iT-сфере работают дополнительно (а возможно, и как основные) следующие мотивирующие факторы:1. постоянное усложнение проектов, реализация новых интересных задач. сотрудник регулярно из-учает разные технологии, решения и реально внедряет их в работу; 2. открытое признание потенциала и компетенций специалиста. на совещаниях по проекту я могу сказать сотруднику: «ты лучше меня знаешь, как это реализовать, прими решение самостоятельно». еще вариант – посоветоваться. «подскажи, вот конкретная задача клиента, как мы ее можем решить?» за счет этого сотрудник чувствует свою значимость в проекте, и задача реализуется эффективнее.

нять функции, предписанные ему, при любых обстоятель-ствах. В принципе такой подход работает, когда «функцио- нал» успевает отслеживать изменения и адаптироваться к ним. Однако адаптация всегда происходит с запаздыва-нием, и периодически возникают ситуации, когда пред-приниматель понимает, что «так больше жить нельзя», и затевает «перестройку бизнеса»: пытается провести изменения. При этом вспоминает, что «функции» выпол-няют люди и изменения неизбежно требуют социального взаимодействия. Уговоры, насилие и мотивация позво-ляют сгладить и частично устранить социальные про-блемы, вызвать у людей «энтузиазм», заменить желаемую многими лояльность и приверженность на вовлеченность и инициативность. В конечном итоге, такое социальное взаимодействие предпринимателя и людей, выполняю-щих функции управления, позволяет установить более на-пряженные планы и создать предпосылки для реализации этих планов.

В сложившихся условиях, конечно, можно продолжать действовать так же терпеливо, ожидая, что трудное время пройдет и все само успокоится. Но все же имеет смысл об-ратить внимание, что технологии – это и управленческие решения, и новые методы управления, и новые доступы к рынкам, и работа на рынках.

Традиционно предприниматель – это агент изменений в экономике. Открывая новые рынки и создавая новые способы производства вещей, он двигает экономику вперед. Однако никто не может подманить предпринима-

пЕРЕХод НА ИНУю эТИкУ оТНоШЕНИй



теля к еще одной роли – создателя технологии управления. Предприниматели, неспособные управлять адекватно реальным условиям, неизбежно теряют свой бизнес. Как бы жестко это ни звучало: управление это причина – остальное следствия и последствия.

Чтобы управление было успешным, необходимо по-нимать, «куда рулить» и «как рулить». В условиях неопре-деленности помочь может выявление основных тенден-ций развития. При этом хорошо бы не упускать из виду, что управлять можно тем, что поддается управлению, а это прежде всего бизнес, а не его внешнее окружение.

Бизнес и те, кто заинтересован в немЧтобы бизнес был успешным, в нем и результатах его

деятельности должны быть заинтересованы люди, группы людей, организации – «заинтересованные стороны» (ЗС). если в бизнесе заинтересован один предприниматель – бизнесу сложно быть жизнеспособным. При традици-онном взгляде основное внимание концентрировалось на продукте и потребителе. Конечно, это важно, и если этого достаточно и бизнес процветает, – отлично. если нет – модель успешного бизнеса обязательно должна учитывать интересы всех ЗС, способных оказать влияние на него. Обычно полностью удовлетворить все интересы ЗС не представляется возможным: пряников сладких всег-да не хватает на всех. В то же время необходимо как мини-мум не выходить из зоны толерантности интересов ЗС.

если планов громадье не реализуется, хорошо бы обра-тить внимание, что очень важные «функции» выполняют люди. Эти люди – внутренняя ЗС. Эти люди заинтересова-ны в бизнесе? а в развитии бизнеса?

Много говорят о целях бизнеса, забывая при этом, что бизнес – это прежде всего люди. а интересы этих лю-

дей каковы? Какие цели они преследуют? если единствен-ный интерес деньги, и «конкурент» предложит больше – все стройными рядами к нему?

Сколько разговоров о том, что люди – основной ресурс организации, а что реально кроме разговоров? До сих пор существует «функция» – управление человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы – это люди и/или ресур-сы людей – их знания и умения. Являются ли знания и уме-ния людей «активом» для развития бизнеса? Или знания и умения людей – дорогостоящий «пассив», подлежащий структуризации? Интересно, кто должен управлять ресур-сами?

предприниматели, которые первыми смогут эффективно использовать внутренние ресурсы – ресурсы людей, получат очень серьезные конкурентные преимущества

Предприниматели, которые первыми смогут создать технологию, позволяющую результативно, эффективно ис-пользовать внутренние ресурсы – ресурсы людей, получат очень серьезные конкурентные преимущества. Произво-дительность труда – один из основных показателей. Про-изводительность в смысле реальной полезности, а не «за-нятости». Чтобы человек мог созидательно участвовать

а н т О н д О л г О в , руководитель компании «первый бит»

Иди и действуй!действительно, традиционные отношения «работодатель – работник» сейчас уже исчерпали свой потенциал полезности для развития бизнеса. и строить новую модель взаимоотношений становит-ся жизненно важной необходимостью. как это сделать?Важно давать своим работникам возможность открыто высказывать идеи, предложения и мысли, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса, улучшить работу компании, а также стать одним из факторов успешности самого сотрудника в ней. как один из примеров такого сотрудничества – создание штаба-центра по сбору и реализации новых идей, в который все желающие могут присылать свои мысли и получать поощрение за про-явленную инициативу и сопричастность. У нас в компании есть проект «идействуй!». В месяц мы получаем от наших сотрудников порядка 25–30 идей, из которых 20% берутся непосредствен-но в работу, а еще 50% отправляются на более тщательную проработку с возможностью даль-нейшей реализации. абсолютно все мысли, полученные от сотрудников, анализируются, после чего инициатору сообщается о возможности внедрения его идеи и сроках реализации. авторы наиболее жизнеспособных идей не только получают профессиональное признание и новые ком-петенции (ориентированность и умение работать на развитие бизнеса), но и поощрение в виде тренинга по развитию стартапа от ведущего бизнес-тренера. конечно, у проекта есть свои слож-ности. запуская такой штаб, очень важно продумать сам механизм реализации полученных в ходе его работы идей, иначе он просто не «взлетит».

53

и в а н л и п а й , глава Philips в северо-западном федеральном округе

Тотальный контроль угнетаетсамое главное – давать свободу. я ставлю задачу и предоставляю сотруднику возможность само-му решить, как и когда ее выполнять. достаточно периодически с глазу на глаз обсудить важные моменты и обозначить желаемый результат. я, как правило, делаю это раз в месяц. Уверен, нужно избегать тотального контроля – он угнетает, мешает полету фантазии и, в конце концов, развитию. если хотите получить самостоятельного специалиста, не нужно решать что-то за него, стоит дать человеку возможность проявить себя. конечно, важно не забыть похвалить за успехи, что очень мотивирует. В случае оплошностей стоит вовремя разобрать причины. конечно, в суете дней сложно всегда быть «настроенным на команду», но это очень помогает: не оставаться безучастным к про-блемам сотрудника, уметь услышать вопрос и дать обратную связь. Ведь о каком успехе можно говорить без доверия и взаимной поддержки внутри команды? Вообще мы очень ценим доверительные и демократичные отношения, в том числе между людьми, занимающими разные позиции. Этому отлично способствует система наставничества – старшие со-трудники помогают новым влиться в коллектив, отвечают на их вопросы и в целом делают процесс вхождения в команду проще и легче. общая комфортная и неформальная атмосфера в коллективе поддерживается и разными внерабочими активностями. например, недавно мы все вместе играли в керлинг – кстати говоря, отлично зарядились энергией!

в развитии бизнеса, он должен знать, что делать, уметь это делать и, что немаловажно, хотеть это делать.

Взаимоотношения собственниковСпособности бизнеса и его конкурентные преимуще-

ства зависят от того, как ресурсы преобразуются в полез-ные результаты. Все большее внимание начинают обра-щать на технологию управления ресурсами. Традиционно преобразование ресурсов в продукты – это «функция» производства. Ресурсы, необходимые для производства, традиционно закупаются на внешнем рынке относительно границы бизнеса. В индустриальную эпоху использова-лись технологии, которые не требовали очень обученных людей, и людей на рынке труда было достаточно. Рабо-тодатели не очень были обременены обучением людей: производству требовалась «рабочая сила». Постепенно технологии усложнялись, а рынки труда истощались.

В настоящие время уже имеются отрасли, в которых цена средств производства, принадлежащих собственнику бизнеса, соизмерима с оплатой труда, а иногда и дешев-ле ее – оплаты использования знаний и умений наемных работников. Часто владелец бизнеса в большей степени зависим от наемных работников, владельцев уникальных знаний и умений, чем наемные работники от работодателя. Особую роль начинает играть не формальный контракт, оформленный в соответствии с Трудовым кодексом, а не-формальный и психологический контракты. Ситуация за-трагивает и отрасли, которые обустроены более традицион-но. Рынок труда часто бывает общим для разных отраслей.

Переход на новую систему отношений происходит весьма болезненно. Работодатели не очень охотно вкла-дываются в развитие персонала – высок риск увольнения. Сами сотрудники не всегда понимают, что то, что они зна-ют и умеют, – это их собственность. Встают в позицию «мне это не надо». Система подготовки и переподготовки кадров зачастую не знает и не понимает потребности биз-неса. Да и сам бизнес иногда не в состоянии сформулиро-

вать требования к компетентности – знаниям, пониманию и умению людей.

Однако тенденция такова: собственники бизнеса и соб-ственники знаний и умений, важных и нужных для раз-вития бизнеса, начинают устанавливать принципиально иные взаимоотношения, основанные, в первую очередь, на иной этике отношений, позволяющей обеспечить во-влеченность в развитие бизнеса. Бизнес, находящийся в жестких конкурентных условиях, вынужден исполь-зовать в качестве критериев не только экономичность, но результативность, эффективность и этичность.

Развитые страны уже сравнительно давно перестро-или систему взаимоотношений. У нас этот процесс идет с запозданием и вызывает сильное сопротивление. еще очень сильна традиция и вера в командиров производства, знающих и умеющих построить правильный механизм управления. еще нет понимания, что те, кто владеет компетентностями, действительно нужными для разви-тия бизнеса, уже не хотят быть «винтиками» механизма управления. Эти люди востребованы на рынке труда теми, кто понимает их ценность, и их мало беспокоит чье-то непонимание.

особую роль начинает играть не формальный контракт, оформленный в соответствии с Трудовым кодексом, а неформальный и психологический контракты


рекл

ама

Надо стараться довести свою мысль до такой степени простоты, точности и ясности, чтобы всякий, кто

прочтет, сказал бы: «Только-то? Да ведь это так про-сто!» А для этого нужно огромное напряжение и труд.

Л.Н. Толстой

В декабре 2014 года состоялся Московский эконо-мический форум, на повестку дня которого были вынесены вопросы, связанные с концепцией развития Центрального банка России и его по-

литикой. Под концепцией традиционно будем понимать систему путей и способов достижения конкретной цели. С ее помощью ищется ответ на вопрос «как?». Базовая проблема нашей страны состоит в том, что мы, условно говоря, анализиру-ем, как долететь до Марса, даже не задумываясь над во-просом «для чего?» лететь на Марс. Нашим обществом, которое мы стремимся сделать гражданским, на се-годня полностью утрачено понимание того, для чего нашим гражданам (а не работникам финансовой сферы) нужен сам Центральный банк, в чем должны состоять общественно полезные функции денег.

В основе жизни любого общества лежат возможности по удовлетворению его запросов базовой сферой произ-водства товаров и услуг. Помимо базовой сферы, рабо-тающей на прямые нужды населения, на определенных этапах развития общества возникают вспомогательные, обслуживающие ее сферы занятости. В их числе, к приме-ру, необходимые по жизни службы уборки помещений со швабрами в руках, которые содержатся за счет основного производства. На определенном этапе возникла задача упрощения обмена излишками товаров специализиро-ванных производств. Так в обеспечение запросов базовой сферы производства появились предвестники банков с де-нежным товаром на руках. Но эта нужная функция должна была бы оплачиваться, с учетом требуемой квалификации,

по точно таким же принципам, как и любая другая вспо-могательная служба из бюджета базовой сферы.

Эта миссия на сегодня полностью извращена. Через безбожное, противоречащее элементарной логике и основам нравственности узаконенное введение ссудно-го процента отработана схема, когда узкая корпорация во-преки интересам общества получает баснословные доходы, источником которых является не труд, а сами деньги. Сло-жилась парадоксальная ситуация, когда базой возможно-стей развития общества рассматриваются деньги, а не че-ловеческий и ресурсный потенциал общества. Но ведь деньги – это отраженный свет ресурсных возможностей,

информация на бумажных или электронных носителях, их должно эмитировать правительство под объемы технологических возмож-ностей, а не по лекалам геополитических конкурен-тов в режиме финансовой колонии. логики в эмиссии под доллар с позиции суве-ренной государственности не больше, чем в ограниче-нии денежной массы коли-

чеством имеющихся в стране швабр, если бы уборщицам удалось узаконить свой особый статус.

В 1930 году, когда мы не были финансовой колони-ей, было одновременно развернуто строительство 1500 объектов, воздвигнуты «ДнепроГЭС», металлургические заводы в Магнитогорске, липецке и Челябинске, Ново-кузнецке, Норильске, а также «Уралмаш», тракторные заводы в Волгограде, Челябинске, Харькове, «Уралвагон-завод», ГаЗ, ЗИС. К 1940 году (за 10 лет) было построено около девяти тысяч заводов. Возможно ли такое будущее сегодня? Конечно, да, но в рамках новой концепции денег во имя достижения общенародной цели: создать средства платежа и обмена, служащие в равной мере всем и каж-дому, а не только банкирам. Концепция достижения этой цели должна разрабатываться бизнесом и людьми, не раз-учившимися думать во имя геополитического будущего России.

коНцЕпцИя дЕНЕГ И БУдУщЕЕ РоССИИ


В и к т о р Е ф и м о в ,ректор Санкт-Петербургского государственного аграрного университета,

автор книги «Курс эпохи Водолея. Апокалипсис или возрождение»

к 1940 году (за 10 лет) было построено около дЕВяТИ ТыСяч

заводов. Сегодня такое возможно только в рамках новой

концепции денег


рекл

ама

В этот раз хочу поделиться с вами притчей, которую случайно нашел на Facebook, автора определить не удалось, поэтому на всякий случай скажу, что притча не моего авторства, но очень созвучна

сложившейся ситуации, тому, что я делаю в своем бизнесе.В улье творилось нечто невообразимое. Обычно все его

обитатели работали, а в тот день никто и не думал браться за дело: все носились от одной стенки к другой, перешеп-тывались, обменивались тревожными взглядами. лишь парочка особо усердных пчел продолжала по привычке заделывать свои соты.

Увидев все это, пчелиная матка спросила:– а в чем, собственно, дело? Пчелы наперебой запричитали, что случилось ужасное –

снаружи вдали что-то гремит, трещит и скоро приблизится к улью. И им сказали, что там кризис.

– Кризис? – спросила матка, никогда не обременяв-шая себя лишними знаниями. – Что такое дождь, я знаю. Он был несколько дней назад. Что такое снег, я тоже знаю, но для него еще рано. Я даже в курсе, что такое буря. Сама я ее не переживала, но про это рассказывали мои родители. а что такое кризис?

Одна пчела предпо-ложила, что кризис – это когда север и юг меняются местами, а пчелы теряют ориентацию в пространстве и гибнут. Другая сказала, что кризис – когда ничего нельзя делать, а если ты что-то и сделал, то это бесполезно…

– Так нельзя или бесполезно? – поинтересовалась матка. До того момента никто из обитателей улья никогда не был за-мечен в глупости или трусости. Но сейчас все были в панике.

Матка велела немедленно снарядить наружу отряд и представить подробнейший отчет о происходящем. а сама предалась несвойственным ей размышлениям о странном состоянии, при котором ничего нельзя и все бесполезно.

Группа разведчиков во главе с командиром собралась у выхода. Их крылья обвисали под тяжестью сомнений, и пчелы старались не смотреть друг на друга, чтобы не растерять остатки мужества.

– Не верьте глазам своим, – предостерег начальник. – Может казаться, что все хорошо, а на самом деле все плохо!

Глубоко вздохнув, разведчики ринулись наружу и раз-летелись в разные стороны. а командир остался сторожить у входа. По-прежнему ярко светило солнце, и еле слышно шелестела трава. На первый взгляд казалось, что все было как прежде, без изменений.

Как вдруг… большая капля росы упала прямо на голо-ву командира. Он с душераздирающим воплем бросился обратно в улей. Пока он добирался до покоев матки, все пчелы узнали о страшной катастрофе, произошедшей снаружи. И окончательно убедились в том, что их ожидает страшный конец.

Увидев командира, матка спросила, куда подевались остальные разведчики.

– Они не вернулись. Ситуация катастрофична. Наших запасов хватит на несколько месяцев, а потом…

Тогда матка, никогда ранее не покидавшая жилища (кроме случаев, когда вместе с подопечными меняла дом), решила вылезти наружу сама. Она облетела вокруг

родного улья: солнце при-пекало, растения перелива-лись всеми цветами радуги, приятно дул ветерок. «Так вот, значит, как выглядит кризис…».

Через некоторое время вернулись разведчики.

еще раз оглядевшись, матка вернулась в улей и объявила:

– Нельзя и бесполезно? Хорошо. Значит, так: солнце

есть, земля есть, растения цветут. Работаем в два раза быстрее и в три раза активнее. а кто не согласен, познако-мится с ритуалом изгнания из улья. И прошу вас, – добави-ла она, обращаясь персонально к командиру, – напомните мне через несколько дней, что кризис – это когда нельзя и бесполезно. Это меня возбуждает.

И улей вновь загудел в рабочем режиме.

Мораль проста: вместе с кризисом возникает масса слухов, страхов и домыслов. Они парализуют, лишают инициативы, разрушают прежние наработки, связи и от-ношения. В это время очень важно делать то, что нужно сегодня. Даже если мы не видим, чем придется заниматься через год или через месяц, то все равно можем понять, что следует делать прямо сейчас, – и делать это.


А л е к с а н д р С а в к и н , директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

пРИТчА о кРИЗИСЕ

даже если мы не видим, чем придется заниматься через

год или через месяц, то все равно можем понять, что следует делать

прямо сейчас, – и делать это


рекл

ама

«Вспомните свою жизнь в моменты, когда было тяжело, трудно, – вот самый кайф, вот где круто! Видеть хорошее, цепляться за него – единственный продуктивный

путь. Не хочу ничем гордиться: ни своей ролью в фильме “Остров”, ни стихами своими, ни песнями, – хочу с краю глядеть на все это. Для меня чудо – каждый день, у меня каждый день небо разное. а один день не похож на дру-гой. Счастье, что стал это замечать. Я очень много про-пустил, мне очень жаль. С высоты своих 60 лет я говорю: нельзя терять в этой жизни ни минуты, времени мало, жизнь коротка, и в ней может быть прекрасен каждый момент» (П. Мамонов).

О свойстве жизни внезапно кончаться я по-настоящему узнал в тот момент, когда меня сбивала ма-шина. Пока я был в воздухе, меня посетили одно чувство (жалости к себе) и пара мыслей («Сам виноват» и «Не-ужели это все?»). Но оказалось, что еще не все. При этом у меня перед глазами возникла картина – «Черный ква-драт» К. Малевича, который был обрамлен в черную раму, что, возможно, отли-чало ее от подлинника.

«Жизнь порой бьет, но эти удары – лекарство.

“Наказание” – от слова “наказ”, а наказ – это урок, учение. Искушения – это экзамен. а экзамен зачем? Чтобы его сдать. В этих испытаниях мы становимся все чище и чище. Золото в огне жгут, чтобы оно стало чи-стым. Так и души наши. Мы должны переносить скорби безропотно, без вопроса “за что?”. Это наш путь. В войну все проявляется. Там все спрессовано. а в обыденной жизни размыто. Мы думаем: для хороших дел есть еще завтра, послезавтра... а если умрешь уже сегодня ночью? Что ты будешь делать в четверг, если умрешь в среду?» (П. Мамонов).

«Беречь себя – неразумно. Поберечься можно тог-да, когда ты более-менее равнодушен к предмету своих занятий. а как уберечься от реализации самого себя? Да и зачем?» (О. Табаков). «Врач предостерегал арм-стронга: “луи, вы можете замертво упасть во время кон-церта”. – а он отвечал: “Меня это совершенно не волнует. Доктор, как вы не понимаете? Я живу для того, чтобы

дуть в трубу. Моя душа требует этого. Публика ждет меня. Я должен выйти на сцену. Я не имею права не сделать это”».

Не слушайте тех, кто говорит, что не стоит напрягать-ся, так как вы молоды и все еще успеете: жизнь может внезапно кончиться. «Жизнь коротка, и это надо понять как можно раньше» (К. Шахназаров). «Не нужно изучать жизнь. Ты появляешься в ней и делаешь столько, сколько успеешь». Помните, что Эварист Галуа погиб на дуэли в 20 лет, но уже получил выдающиеся результаты в ма-тематике, а главное – успел записать их. Выдающегося художника Эгона Шиле не стало в 28 лет.

Некоторые лидеры настраивают свой коллектив весьма сильными средствами – часто мотивировать людей приходится при помощи «мативации». «Режиссер а. Гончаров сильно кричал на всех, приводя театр в ра-бочее состояние. Он нагонял такой ужас на всех, что со страху иногда получались шедевры» (Ю. Иоффе). В кино в рабочее состояние, бывает, приводят таким образом:

«Пырьев всегда говорил напрямую, не стесняясь женщин и не выбирая вы-ражений, если ему что-то не нравилось, а на съе-мочной площадке “Иди-ота” он орал, матерясь, так, что стены тряслись и в страхе все по углам рас-ползались. единственным,

на кого он ни разу не повысил голос, был князь Мышкин» (Ю. Яковлев). Когда И. Пырьев был генеральным дирек-тором «Мосфильма», он мог «в своем огромном кабинете бухнуться на колени и ползти к актеру, умоляя сняться в фильме» (Ю. Яковлев). Непривычно и неприлично все это, правда? Но в жизни не все так приятно, как хотелось бы, особенно если вам ничего не хочется делать, а делать надо, и делать хорошо и в срок.

Теперь фрагмент молитвы от а. де Сент-Экзюпери: «Убереги меня от наивной веры, что все в жизни должно быть гладко. Подари мне ясное сознание того, что слож-ности, поражения, падения и неудачи являются лишь естественной составной частью жизни, благодаря кото-рой мы растем и зреем». И помните, что «в вашей жизни два самых важных дня: когда родились и когда поняли, зачем» (М. Твен).


А н а т о л и й Ш а л ы т о , заведующий кафедрой НИУ ИТМО, наставник чемпионов мира по программированию,

автор книги «Заметки о мотивации»

ВРЕМЕНИ МАло

В вашей жизни два самых важных дня: когда родились

и когда поняли, зачем


рекл

ама

61

Легенда

Olivettiп Е ч А Т Н ы й С И М В о л Н А ц И И

текст максим протасов


Сомнительному вкусу – нет Камилло Оливетти (Camillo Olivetti)

родился в Италии, получил образование в лондоне, а работать уехал в СШа. Здесь он близко познакомился с Эдисоном, увлекся трудами Рескина и Морриса, за-тем стал ассистентом электротехнического факультета Стэнфордского университета и, наконец, профессором физики. Камил-ло оказался талантливым инженером, и тяга к практике окончательно победила его желание заниматься наукой. В 1894 году он вернулся в Италию, в небольшой городок Ивреа близ Турина, и открыл здесь маленькое производство по изготовлению измерительных приборов. Оливетти за-ботила не столько финансовая часть его бизнеса, сколько уникальный производ-ственный результат. Он выпускал точные, функциональные приборы, вдохновляясь техническим прогрессом своего времени.

В 1908 году предприниматель решает открыть новое направление – фабрику по производству печатных машинок. Оливетти понимает, что за этим будущее: печатные СМИ плодятся небывалыми тем-пами, европа погружается из одной войны в другую – военным тоже нужны пишу-щие агрегаты, писательство становится модным во всем мире – доморощенные гении ищут простые и легкие машинки. На первые годы Камилло ставит своим рабочим следующий план: выпускать 4000 машинок ежегодно, то есть по 10 штук от одного работника.

Первые экземпляры получаются впол-не сносными, но Оливетти хочет добиться большего. его машинки должны не просто хорошо печатать, они должны быть удоб-нее и красивее своих конкурентов на рын-ке. Дизайн вообще волнует конструктора едва ли не в первую очередь. Он сутками корпит над эскизами и чертежами, сам разрабатывает каждую деталь, продумыва-ет любую мелочь, выбирает форму и цвет: «Эстетическая сторона конструктивного решения машинки также требует особого внимания… Пишущая машинка не должна быть оформлена в сомнительном вкусе. Она должна иметь внешность одновремен-но серьезную и элегантную».

В 1911 году модель Olivetti М1 авторства Камилло Оливетти представлена на между-народной выставке в Турине. Инновацию

ждет успех: медаль и высочайшие отзывы. К началу Первой мировой войны компания набирает высокие производ-ственные темпы и начинает самостоятельно выпускать необходимое оборудование для изготовления машинок, от-казавшись от посредников. Почти все военные репортеры европы пользуются итальянскими печатными машинками.

опыт прошлого + идеализм настоящего Золотой век компании пришелся на время работы

сына Камилло – адриано Оливетти (Adriano Olivetti). В 1924 году он поступил на фабрику отца. В то время ему было всего 24 года, он только вернулся из СШа, где изучал основы организации труда. Чуть позже адриано расскажет: «Опыт первоначальной работы, когда я изучал проблемы научной организации труда, хронометраж, убе-дил меня, что человек и машина решительно враждебны друг другу… Я осознал ужасную монотонность и тяжесть

Итальянские газеты 1911 года наперебой расхваливали: «Талантливый механик и бизнесмен смастерил отличную печатную машинку!» Простая и надежная М1 действительно оказалась удачной моделью и на выставке в Турине получила заслуженное признание. На создание шедевра бывшему профессору Стэнфордского университета понадобилось всего три года.

Olivetti М1

Камилло Оливетти

оливетти понимает, что за машинками будущее: печатные СМИ плодятся небывалыми темпами, военным нужны пишущие агрегаты, становится модным писательство

63

Адриано начал свой

путь с неординарного

жеста, вывесив

на двери кабинета

табличку: «человек –

больше чем просто

рабочий»

Olivetti МP1

Адриано Оливетти

Легенда


сотрудничеству: «О таких отношениях с предпринимателем дизайнер может только мечтать». Прогрессивный дизайнер применяет в работе технологию плавки под давлением, результатом чего становится знаменитая «линия Ниццоли». Творец говорит: «Скульптурная форма не проблема стиля, но проблема новых материалов. Это не магическая форму-ла, но совершенно ясная задача получения любых криволи-нейных профилей путем вырубки и штамповки». Ниццоли отказывается от использования истонченных акантовых листьев, нанесенных бронзовой краской, – типичного мате-риала для печатных машинок того времени.

Результаты работы передовой команды не заставили себя ждать. В 1932 году адриано представляет рынку новинку – портативную пишущую машинку МР1. Модель спроектировали альберто и альдо Маньелли, братья художники-абстракционисты (позже альберто Маньелли стал выдающимся живописцем, представителем итальян-ского конкретного искусства). Модель МР1обладала рево-люционным дизайном. ее облик радикально изменился: от высокой формы машинка перешла к горизонтальной, а корпус превратился в самостоятельную пластическую оболочку, независимую от конструкции механизмов. Не-большая МР1 положила начало эре портативных моделей. В 1935 году художник Шавински и архитекторы-рацио-налисты Фиджини и Поллини представили продолжение ряда – модель Olivetti Studio 45.

лучший дизайн века Бурный рост компании и монополизация рынка Ита-

лии продолжались до Второй мировой войны. С 1940 года заводам Оливетти пришлось перестроиться под фрон-товые нужды: здесь начинают собирать взрыватели для снарядов. Но уже в 1948 году фабрика возвращается к прежней жизни и даже выпускает ноу-хау – первый в Италии электрический калькулятор. а в 1950 году от-

повторяющихся движений в бесконечной работе у сверлильного станка или у пресса, я понял, что необходимо вырвать человека из рабства постепенной деградации».

Молодой руководитель начал свой путь с неординарного жеста, вывесив на двери кабинета табличку: «Человек – больше чем просто рабочий». Подобно тому, как отец приветствовал промышленный прогресс, сын воодушевлялся прогрессом мировых идей. адриано симпатизировал коммуни-стической идеологии, изучал труды Карла Маркса, Гегеля и Шпенглера. Сам себя он называл «просвещенным капитали-стом» и искренне верил в то, что совме-стив опыт прошлого с идеализмом насто-ящего, можно создать новую концепцию бизнеса. Пожалуй, ему это удалось: свою концепцию он воплотил в Olivetti.

Всего через несколько лет после его прихода к руководству уровень жизни рабочих становится на 80% выше, чем в среднем по фабрикам Италии. адриано учреждает фонд социального страхования, разрабатывает специальную систему льгот для сотрудников фирмы, отправляет их де-тей в летние лагеря на море, строит на тер-ритории фабрики кафетерий, детский сад, библиотеку, обеспечивает рабочих жильем.

В 1927 году в Olivetti начинает трудить-ся творческая интеллигенция: художники Джованни Пинтори и александр Шавин-ски, скульптор Константино Ниволла, по-эты Франко Фортини, Джованни Джудичи и леонардо Синисгалли. Зачем на фабрике поэты и скульпторы? адриано убежден, что его принципы должны транслировать-ся за пределы цехов. Из поэтов он соз-дает отдел по связям с общественностью. Скульпторы и художники оттачивают стиль компании: от дизайна машинок до внеш-него вида фабрики и последнего вензеля на фирменных бланках. Olivetti стано-вится узнаваемым брендом, синонимом качества и красоты. К команде компании обращаются с заказами другие фабрики и частные лица. Кому-то нужен новый облик станка, а кто-то просит спроектиро-вать загородный дом.

В 1930 году руководство компанией полностью переходит к адриано, а продук-ция Olivetti впервые появляется за рубе-жом: в Барселоне открывается филиал компании. Оливетти ставит перед собой амбициозную цель – завоевать ведущее по-ложение в области конторского оборудова-ния. Для ее достижения ему нужна помощь лучших творческих сил Италии. В 1931 году адриано приглашает на должность дизай-нера-графика Марчелло Ниццоли, кото-рого называют не иначе как отцом скуль-птурного дизайна Милана. Ниццоли рад

Twiggy рекламируетOlivetti Studio 45

МарчеллоНиццоли

65

крывается новая страница в производстве портативных печатных машинок: Италия знакомится с моделью Olivetti Lettera 22. Машинка становится весьма популярной: она красива, быстра и весит всего четыре килограмма. Дизайнеры во главе с Ниц-цоли позаботились о том, чтобы каждая деталь машинки подчеркивала престиж и качество. Продумано было все – даже, например, как сохранить длинные ногти машинисток: клавиши Lettera 22 имели специальный профиль, позволяю-щий при «слепом» наборе не повреждать маникюр.

В 1954 году на Миланской выставке Lettera 22 получает национальный приз «Золотой циркуль» за выдающийся дизайн аппарата. Спустя еще пять лет Иллинойс-ский технологический институт выбирает Olivetti Lettera 22 лучшим дизайнерским продуктом века. Эта печатная машинка становится символом нации. На одной из следующих моделей – Olivetti Lettera 32 – творил Кормак Маккарти, автор «Дороги» и «Старикам здесь не место». Он купил ее в 1963 году за 50 долларов и напечатал на ней все свои произведения. а в декабре 2009 года ее, уже сломанную, писатель продал на аукционе Christie’s за 254,5 тысячи долларов. Взамен Маккарти тут же приобрел себе новую модель Olivetti.

Но вернемся к адриано. Младший Оливетти понимает, что 1950-е – эпоха электроники и нужно вовремя поймать волну. Поэтому он открывает небольшую

лабораторию в Коннектикуте, а затем – центр научных исследований в области электроники неподалеку от Пизы. Это был один из множества верных шагов управленца. Во-обще, его дальновидность и бизнес-чутье привели компа-нию к ошеломляющим результатам. Например, в 1929 году на единственной фабрике было занято около 700 рабочих, а к 1966 году на итальянских и зарубежных предприятиях Olivetti работало уже более 50 000 человек. На заре суще-ствовала одна фабрика в Ивреа, а в 1958 году фирма насчи-тывала пять фабрик в Италии и пять за границей, через 30 лет были открыты заводы в Глазго, Сан-Паулу, Барселоне, Буэнос-айресе и Йоханнесбурге. В 1929 году на фабрике было выпущено 13 000 пишущих машинок одной модели, в 1965 году – около 2 300 000 единиц различного обору-дования. Мировая доля Olivetti в производстве пишущих машин составляла уже 33%.

Легенда

Olivetti Lettera 32

Кормак Маккарти

дальновидность младшего оливетти и бизнес-чутье привели компанию к ошеломляющим результатам

переориентировали и продали В 1950-х годах дизайнерские работы в компании воз-

главили Марио Беллини и Этторе Соттсасс. Скульптурный стиль и «линия Ниццоли» уступили место «стилю Брауна»: на смену пластичным формам, имитации материалов, контрастным цветам и декоративности пришли острые углы и прямые линии. В таком духе Соттсасс спроектиро-вал пишущие машинки Tekne 3, Praxis 48 и переносную


Valentine. В это время Olivetti выпускает по шесть аппаратов в минуту. Но лучшие дни компании уже позади.

В 1960 году умирает адриано Оливет-ти, и через четыре года General Electric выкупает 40% акций компании. В этот период семья Оливетти открывает свой капитал группе итальянских банков и промышленных предприятий. Но при-ток новых денег не дает нужного эффекта, дела компании ухудшаются и к концу десятилетия становятся критическими. В 1978-м президент Olivetti Карло де Бенедетти завершает процесс переориен-тирования на электронику, и компания концентрируется на производстве ком-пьютеров и офисной техники. В 1990-х

компания последовательно переходит к концернам Bell S.A., Pirelli и Benetton Group. В 2003 году Olivetti поглоще-на группой Telecom Italia, сохранив бренд Olivetti Tecnost. Недавно компания опять начала продавать серию офис-ных факсов, сканеров и принтеров. Но легендой Olivetti и шедевром скульптурного стиля в промышленности до сих пор остается пишущая машинка Lettera 22.

В Lettera 22 продумано было все: даже клавиши имели специальный профиль, позволяющий машинисткам при «слепом» наборе не повреждать маникюр

Olivetti Lettera 22

67

Сбербанк уже несколько лет осуществляет программу офисного переформатирования, почему экологическое направление было выбрано вами именно сейчас? Мы арендовали помещение на 37 этаже бизнес-центра

Leader Tower под офис для VIP-клиентов, и открытое про-странство с уникальным панорамным видом спо- двигло нас к идее сделать его экологичным. И это не дань моде, а стремление к рациональному использованию природных и строительных ресурсов, к созданию ком-фортных и безопасных условий для сохранения здоровья VIP-клиентов и сотрудников. Созданием нового эко-офиса мы продолжаем переформатирование нашей филиальной сети. В прошлом году появилось пять новых VIP-офисов Сбербанка (четыре в Петербурге и один в Великом Новго-роде), сейчас их количество на Северо-Западе достигло 16.

для какой категории клиентов позиционируется экологичный офис Сбербанка и предлагает ли он для них новые банковские продукты?Премиальная сеть «Сбербанка Первого» ориентиро-

вана на обслуживание состоятельных клиентов. Чтобы стать таким клиентом, необходимо разместить во всех

Проекты

Экологичный банкинг

Председатель Северо-западного банка Сбербанка дмитрий Курдюков – о VIP-зоне четырех стихий в новом

петербургском эко-офисе

продуктах банка не менее четырех миллионов рублей. На самом деле, это не очень много, у нас на обслуживании есть люди, которые давно перешагнули эту отметку и уже успели оценить исключительно комфортные условия VIP-офисов, высокий профессионализм менеджеров и эффек-тивное выполнение поставленных финансовых задач.

С 5 марта 2015 года VIP-клиенты Северо-Западно-го региона получили доступ к пакету услуг «Сбербанк Первый» – комплексному банковскому решению, позволя-ющему оформить наиболее востребованные банковские продукты на специальных условиях. В частности, это

Мы первыми в банковской отрасли получили международный сертификат BREEAM с оценкой good

повышенные процентные ставки по вкладам и сберега-тельным счетам; бесплатное оформление до 10 преми-альных банковских карт; льготные курсы валют; скидки на индивидуальные банковские сейфы; консьерж-сервис; возможность воспользоваться услугой Priority Pass более чем в 700 бизнес-залах крупнейших аэропортов в 300 городах мира и многое другое. Кроме того, эко-офис осна-щен отдельными переговорными комнатами, связанными с кассовой зоной, а также роботизированным сейфовым хранилищем. Все эти факторы обеспечивают оператив-ность обслуживания и гарантируют конфиденциальность при проведении деловых переговоров и встреч.

чем новый офис концептуально отличается от стандартных банковских отделений для привилегированных клиентов? Расположенный в самом высоком здании города,

эко-офис «Сбербанка Первого» в полном объеме реали-зует функции «Умного дома». Все инженерные системы направлены, с одной стороны, на разумное потребление энергоресурсов, с другой – на обеспечение комфортного пребывания клиентов и сотрудников. Интерьер офиса объединяет зоны четырех стихий: воды, огня, земли и воз-духа. Вода представлена живым водопадом. Воздух –

интервью елена озерова


уникальной панорамой на город с высоты 120 метров. Землю олицетворяет фитостена с живыми растениями. Стихия огня сосредоточена на камине, который работает на экологичном биотопливе.

Каким был путь к получению международного сертификата экологичного строительства? Когда мы приступили к реализации данного проек-

та, то были уверены, что главное – использовать лишь экологически чистые отделочные материалы в сочетании с энергоэффективными технологиями. В итоге все ока-

залось гораздо сложнее. Для получения международного сертификата соответствия по британским стандартам экологичного строительства BREEAM возникла необходи-мость не только снизить потребление ресурсов, но и соз-дать велопарковки, бэк-офис с тренажерным залом. Более того, одно из требований к отделочным материалам пред-усматривало их производство в максимальной близости к месту использования. Этот пункт позволил поддержать производителей древесины из ленобласти, решив важную задачу импортозамещения. Выполнив все требования, мы первыми в банковской отрасли получили данный сер-тификат с оценкой good. ре

клам

а

69

Марина, что вы посоветуете всем, кто сейчас боится потерять работу?В первую очередь – подготовить хорошее резюме.

За один день это сделать сложно, ведь нужно перечислить свои обязанности, результаты и достижения, не забыть навыки, дополнительное обучение и т.п., поэтому лучше записывать все по мере профессионального роста. еще один способ обрести уверенность – обратиться к нашим экспертам. Они помогут взглянуть на CV с точки зрения рекрутера, подскажут, какие внести коррективы. Главное, не стоит ничего бояться: то, что сейчас кажется трагедией, со временем оборачивается переменами к лучшему.

Говорят, что кризис открывает новые возможности. Стоит ли рисковать людям, которые хотят сменить профессию?Человек, разочарованный профессиональным выбо-

ром, не особенно интересуется своей сферой деятельно-сти, малоинициативен, показывает средние результаты, а значит, в случае сокращения штата, скорее всего, уволят именно его. если есть осознание карьерного тупика, сле-дует заняться поиском новых возможностей сразу, не до-жидаясь неприятностей.

Мы оказываем помощь тем, кто решил найти свое призвание и сменить специализацию, а также молодежи, только начинающей трудовой путь. Вы не только опреде-литесь с профессией, но и получите советы по развитию, а результаты тестирования сможете прикрепить к резюме, чтобы работодатель видел уровень соответствия вакансии. Даже если нет профильного опыта, аргументом в пользу выбора нового направления будет объективная оценка ваших способностей и потенциала.

Как найти и не упустить

работу мечты?Успешное трудоустройство реально даже в условиях экономической рецессии, уверена Марина Хадина, руководитель карьерного

направления headhunter Group

Если есть осознание карьерного тупика, следует заняться поиском новых возможностей сразу, не дожидаясь неприятностей

Можно ли обойти конкурентов в ситуации срочного поиска работы? Безусловно, и для этого есть несколько способов:1. Быстрый отклик на вакансии, релевантные интере-

сам и опыту. Бесплатный сервис «автопоиск» позволяет отслеживать предложения по заданным критериям (долж-ность, сферы деятельности компании, зарплата, местора-сположение и пр.).

2. Регулярное обновление даты публикации резюме помогает оказываться на вершине списка результатов поиска. Это делается самостоятельно либо с помощью платного сервиса «автообновление резюме».

3. Услуга «Яркое резюме». Выделение цветом сделает ваше CV заметным, что особенно эффективно в сочетании с обновленной датой.

4. если есть компания, куда вам особенно хотелось бы попасть, сервис «Хочу работать» доставит резюме прямо в руки менеджера по персоналу. Также можно сле-дить за вакансиями интересующего работодателя на его страничке на hh.ru.

Узнать подробности о дополнительных сервисах и почитать отзывы о них можно на сайте hh.ru в разделе «Услуги»

интервью ирина матвеева

рекл

ама

Проекты


ТИпы лИчНоСТИ В пЕРЕГоВоРАХделовой клуб

24 февраля 2015 года гости и участники Делового клуба Chief Time встретились с Михаилом Гринфельдом – бизнес-тренером, специалистом в области VIP-переговоров, автором методик и оригинальных коммуникационных программ

В рамках встречи состоялось обсуждение темы «Внутренние и внешние ViP-переговоры. Как сохранить отношения и кон-тракты».

Михаил подробно остановился на том, какую роль в успехе переговорно-го процесса играет этап подготовки. Прежде чем приступить к самим пере-говорам, необходимо определить особенности своей личности и личности собеседника. Важно учитывать тип экономического мышления и определить психологические особенности собеседника, и только с учетом этого строить переговорный процесс. Заявленная тема оказалась такой объемной, что рас-крыть ее в формате одной встречи оказалось невозможно. Обсуждение было жарким и продлилось уже за ужином далеко за полночь.

Отдельное спасибо ресторану Delon за создание комфорт-ной и располагающей к общению атмосферы.

деловой клуб Chief Time – это…... встречи с ведущими бизнесменами, консуль-

тантами, историками, экономистами, психо-логами, экспертами в различных областях, помогающие членам клуба в личностном и профессиональном росте...

... собрание близких по духу, свободных людей, объединенных ради созидания…

... обмен идеями и ценным управленческим опытом в дружеской атмосфере…

если вам интересно доверительное деловое общение и близки идеи клуба

Chief Time, свяжитесь с административным директором делового клуба

для получения более полной информации и правил вступления в клуб.

+7 (812) 49-077-49 [email protected]

Видео и фото с клубных встреч доступны в разделе «клуб» на сайте

www.chief-time.ru

Валентина Алейникова, владелица и генеральный директор «Центра эстетической реабилитации доктора Алейниковой»:

– Встреча с михаилом как всегда очень продуктивная. я еще раз убедилась в важности дифференцированного подхода в переговорах на разных уровнях. Любое взаимодей-ствие (с клиентом, партнером) нужно начинать с определения его психотипа, с пони-мания, кто перед тобой и уже исходя из этого, выстраивать переговорный процесс.

Отзывы участникОв:

Владимир Ершов, владелец и генеральный директор компании «Балтэлектромонтаж–300»:

– интересная встреча, и информация полученная актуальна. но мне кажется, что из-за объемности темы и ограниченности времени, суть проблемы разъяс-нена была не до конца. хотелось бы продолжить обсуждение темы и ее нюансов на следующих встречах с михаилом.

Члены и гости Делового клуба Chief Time Михаил Гринфельд

Георгий Кужим, «Медиасфера» Виталий Свидовский, «Русские блины»Андрей Попов, «Балтик Инжиниринг Групп»

Ольга Самоварова, «Панацея»

Проекты


Вы основали компанию 15 лет назад. Уже в то время был спрос на организацию мероприятий?И задолго до этого! На самом деле, мероприятиями

мы занимались и до официального открытия компании: создавали концертные программы, ставили спектакли, открывали театры-студии, ездили в гастрольные туры по стране и хулиганили на базе государственного Теа-тра Эстрады. Кто-то, возможно, помнит о нас как о тех смельчаках, которые первыми в стране начали пароди-ровать первых лиц государства. В Сочи, например, после нашего концерта люди восклицали: «Мы сидели всю ночь и боялись, что за нами придут, потому что мы просто были вашими зрителями! а в том, что вас уже давно за-брали, мы даже не сомневались!» Но все было нормально. Когда-то элементы театрализации были «новым словом» в организации мероприятий. Даже на этапе предложения не все и не всегда это принимали. Приятно, что именно мы первыми стали продвигать театрализованную, ин-терактивную встречу гостей, устраивать всевозможные розыгрыши и сюрпризы.

В то время у вас были конкуренты среди других event-агентств Петербурга?Тогда еще слово event не существовало в обиходе,

мы назывались «творческим объединением». И когда мы вышли на рынок, нас уже знали и воспринимали как творческую команду ищущих и придумывающих людей. а конкуренты были, есть и будут всегда. И это хо-рошо! В любом бизнесе конкуренция не дает уснуть и за-костенеть. Важно, с чем ты приходишь на рынок. В силу театрального образования наш подход отличался от тради-ционного, присущего режиссерам массовых праздников.

Как кризис отразился на сфере организации праздников? Очевидно, что все сегодня стремятся сократить расходы, и люди скорее предпочтут мероприятию небольшую премию.Совершенно точно: 80% сотрудников любой компании

выберут премию. Но только до проведения мероприятия, а после него картина меняется с точностью до наоборот. Об этом нам говорили многие клиенты. Да, все понима-ют, что деньги надо экономить. Но вопрос «мотивации» сотрудников в кризисное время стоит особенно остро. а корпоративное мероприятие может решить этот вопрос.

Праздничная настройка, или event как мотивация

О том, как стать лидером в event-индустрии и создавать яркие корпоративные мероприятия с минимальными затратами, журналу Chief Time рассказал

основатель и художественный руководитель компании «Посольство праздника» Владимир Попов

интервью тимофей кареба, ксения Чурманова Фото Юрий цой

Важно уметь подстраиваться под возможности компа-нии и не зацикливаться на дорогих артистах. Например, организовать классное мероприятие силами сотрудников, которые готовы продемонстрировать свои таланты. Это вопрос не финансов, а целесообразности. Мы себя назы-ваем мини-академией эстрадного искусства, но главное, чего хотим достичь, – повысить эффективность работы компании, с которой сотрудничаем. Чтобы найти этих та-лантливых людей, мы организуем неформальные кастинги в коллективе и с каждым занимаемся актерским мастер-ством, вокалом, танцем.

праздник компании нужен для повышения эффективности труда

Как это творчество влияет на дальнейшую работу коллектива?В игре люди всегда раскрываются, поэтому мы про-

думываем сценарии захватывающих квестов, в которых выявляется лидер. Часто лидером становится тот, кого привыкли видеть «застенчивым парнем». И руководитель сразу понимает, что отдельный человек или целое подраз-деление в компании может по-другому развиваться, брать новый фронт работ, иную ответственность. Мы помогаем раскрывать творческий потенциал людей, стремимся к тому, чтобы сотрудники преодолевали свой страх, смущение, избавлялись от внутренней неуверенности, учились доверять, полагаться друг на друга, работать и до-биваться результата в команде.

что вы считаете своим главным достоинством?У нас большая, слаженная команда профессионалов.

Сегодня на рынке существует много event-компаний, в ко-торых работают по два-три человека. И когда появляется заказчик, они начинают суетливо искать подрядчиков, со-бирать команду. У нашей команды – огромный опыт сов- местной работы: на протяжении пятнадцати лет ежегодно мы делаем не менее сотни мероприятий, а при подготовке к ним выпили, пожалуй, больше миллиона чашек кофе. И это тоже важно, потому что как минимум поставщикам кофе мы уж точно помогаем преодолевать кризис.

73

дОктОр кОнстантин рОнкин, DMD, LVIF, MICCMO, FIAPA является одним из основа-телей и руководителем Бостон-ского института эстетической медицины, открывшего свой филиал в Москве в 2006 году. Окончил Первый Ленинградский медицинский институт (1980), университет TUFTS, Boston (1994) и LVI – Las Vegas Institute for Advanced Dental Studies (2006). Является магистром и междуна-родным секретарем Международ-ного колледжа кранио-мандибуляр-ной ортопедии, действительным членом (Fellow) Международной ассоциации современной эстетики и LVI, членом Американской ассоци-ации стоматологов, Массачусет-ского стоматологического обще-ства и Американской академии косметической стоматологии. Специализируется в области эстетической, нейромышечной стоматологии, лечении пациен-тов с ДВНЧС и ночным апноэ.

Профиль


СТоМАТолоГИя, пРодлЕВАющАя

жИЗНьКонстантин Ронкин, сооснователь и руководитель

Бостонского института эстетической медицины, рассказал Chief Time о том, как организовал международную компанию, кому сегодня недостаточно красивых и здоровых

зубов и кем врачу нужно представлять своего пациента

С чего начался ваш профессиональный путь в стоматологии? В 1980 году я получил стоматоло-

гическое образование в Первом ле-нинградском медицинском институте. Десять лет работал на родине, а потом принял решение уехать из Союза – времена были не из простых. В Бостоне я поступил в универси-тет TUFTS. а через год после его окончания, в 1994 году, мы открыли Бостонский институт эстетической стомато-логии.

Мы – это кто? Я с партнером Иветтой Шварцман,

с которой мы вместе учились. Позна-комились в TUFTS и решили органи-зовать бизнес. а в Санкт-Петербурге у меня есть еще четыре партнера – Илья Шерман, Роман левин, Игорь Мартынов и алена Ольховикова.

Как развивался бизнес в Бостоне?Нам удалось создать нестандартный

стоматологический офис. За два-три года мы построили практику эстетиче-ской стоматологии и оказались первы-ми, кто во всей New England (огромный регион, который объединяет несколько штатов) организовал центр по лазер-

интервью тимофей кареба Фото Юрий цой

ному отбеливанию зубов. К нам стали приезжать пациенты изо всех городов. Вообще, в 1990-х годах развитие отрасли шло по пути эстетики. Мы с Иветтой ре-шили стать в этом направлении лучшими. И до сих пор совершенствованию навы-ков и повышению профессионального

уровня уделяем огром-ное внимание. Напри-мер, только на учебу мы тратим более ста часов в год, приобретаем новейшие технологии и внедряем их.

еще один хороший способ приобретения знаний – это учить других. И мы начали проводить конференции,

ориентируясь на русскоязычную аудито-рию. В том числе и в России, поскольку запросов и врачей, заинтересованных в развитии, становилось все больше. Читали лекции, а кто-то из слушателей просил посмотреть пациента. Когда таких просьб стало много, мы решили, что будем не только учить, но и лечить. И в 2006 году открыли в Москве офис-ин-ститут со своей клинической и лечебной частями.

и все-таки, что вами двигало, когда вы организовывали конференции? зачем это делали? Чтобы изменить мир, хотя вы можете

мне не поверить. Я хочу, чтобы стома-

Наш принцип – отдавать больше,

чем пациент ожидает

рекл

ама

75

тология развивалась по определенному пути. Меня спрашивают: «Зачем ты занимаешься обучением? Создаешь конкуренцию?» Но на самом деле ника-кую конкуренцию мы не создаем: когда вокруг низкий уровень, а у тебя слишком высокий, это не всегда хорошо. Поднимая общую планку, мы повышаем уровень заинтересованности всех, в том числе и пациентов. Мы двигаем сам прогресс. В америке мы делаем все то же самое.

Нам удалось создать нестандартный

стоматологический офис

Расскажите, как появился ваш петербургский офис? На то было две причины. Первая:

в 2000-х годах к нам в Москву стало при-езжать все больше пациентов из Петер-бурга. Вторая причина – здесь сформи-ровалась целая плеяда моих учеников, способных работать по технологии. Спрос со стороны пациентов и наличие команды позволили нам в 2014 году открыть кли-нику и в Петербурге. К тому же я люблю этот город, здесь много близких людей, и мне особенно приятно приезжать сюда.

Но выйти на переполненный российский рынок – задача не менее сложная, чем успешно развиваться на американском. Вы упомянули о технологии, которая выделяет вас среди конкурентов. Наша технология существенно вы-

деляется. Тот физиологический подход, который мы привнесли, здесь почти не используется. В традиционной стома-тологии довлеет механический подход: есть кариозная полость, ее посверлили, замазали. И вся диагностика (у каждого есть такой опыт): откройте рот, закройте рот, до свидания. Но выясняется, что с по-ложением челюстей связаны осанка, фор-мирование и работа дыхательных путей, нарушения сна. И это уже физиологиче-ский подход к решению стомато- логических и медицинских проблем.

В 1990-х на лекциях я говорил, что мы должны создавать красивые

Профиль


улыбки, чтобы сохранять людям здоро-вые зубы и десны. Десятилетием позже я говорил, что этого недостаточно. Нужно, чтобы у человека не было головных болей, проблем со слухом, зрением и осанкой.

Но сейчас и этого недостаточно. Услов-но говоря, чтобы было здоровье и улыбка на всю жизнь, нужно, чтобы эта жизнь вообще у человека была. Сегодня мы можем таким образом вылечить пациента стома-тологическими методами, что его жизнь продлится на 15–20 лет. Это правда, дока-занная научными исследованиями. Роль сто-матолога весьма велика. Приведу пример. По статистике, люди с апноэ живут на 15% времени меньше, чем люди без него. Одна из причин апноэ связана с тем, что челюсти нахо-дятся в заднем положе-нии. Когда мы ложимся спать, мускулатура расслабляется, корень языка закрывает дыха-тельные пути, происхо-дит остановка дыхания. Организм частично пробуждается, и язык приобретает тонус, дыхательные пути от-крываются, мы дышим. если таких остановок больше десяти за час, организм меняет весь метаболизм, переводит его на патологиче-ский путь. И с этим связывают триггерный механизм инфарктов, инсультов, диабета и прочего. И если мы в процессе лечения ставим челюсть в правильное положение, у человека не развивается ночное апноэ, а значит, не развиваются сердечно-сосуди-стые и эндокринные заболевания.

то есть в основе вашего метода, как сейчас говорят, – комплексный подход?Мы видим человека в целом, мы не ле-

чим только зубы. Когда пациент заходит, я по его осанке и походке уже понимаю, что с ним. Это дорогого стоит, потому что многие кругами ходят и ищут решение своих проблем. а докторам не хватает зна-ния и опыта видеть задачу комплексно.

Оборудование центра тоже уникальное? Все, что касается наших технологий

и методов, – все передовое. В основном происходит так: в Бостоне проходит апробация, а потом внедряем новинку здесь. Мы работаем с одними из лучших лабораторий, которые находятся в амери-ке и в Канаде, где изготавливают виниры и коронки. Мы применяем специальную

технологию, которая позволяет рассла-бить мышцы в момент лечения: пациент слушает специальную музыку, в дремоте, пока происходит лечение. И это не меди-каментозный наркоз.

Какой персонал способен работать по вашей технологии на вашем уровне? Каждый член коллектива должен

чувствовать наш подход, мы все время проводим тренинги и обучение. В про-шлом году почти весь московский офис возили на большую конференцию на Ба-гамы. Многие из сотрудников это собы-тие до сих пор вспоминают, и не только

потому, что там была первоклассная учеба (улыбается). У нас есть концепция в ра-боте. Называется «Че-тыре уровня обмена». Первые два разбирать нет смысла – они нику-дышные. Третий – равноценный обмен. Это как в ресторане – вы пришли, зака-зали, и вам подали то, что вы заказали. Ничего необычного.

Наш принцип – работать на четвертом уровне, то есть отдавать больше, чем пациент ожидает. Это, например, когда вы пришли в ресторан, а там стол накрыт и стоят ваши любимые блюда.

Как отбираете сотрудников? В основном, это мои ученики.

Они два-три года ассистировали, а сейчас работают самостоятельно. Мы привыкли думать, что главное, чтобы у стоматоло-гов руки росли из нужного места. а на са-мом деле важно, чтобы и голова была на месте. Два ведущих доктора в петер-бургском офисе – Роман левин и Игорь Мартынов – именно такие специалисты.

А ваша образовательная деятельность продолжается? Да, безусловно. В мае этого года в Пе-

тербурге мы проводим огромную между-народную конференцию. Это эпохальное событие. О нем стоит сказать. Большин-ство докторов научились делать краси-вые реставрации. Но делать так, чтобы реставрация служила практически вечно, чтобы не вызывала последствий, не приво-дила к развитию медицинских проблем, – это уже ноу-хау, это наша концепция. В мае мы будем обсуждать эти проблемы и решения.

Основанный в 1995 году, бОстОнский институт эстетическОй медицины – это, прежде всего, лечебный центр эстетической и функци-ональной стоматологии. В его клиниках в Бостоне, Москве и Петербурге работают специалисты самой высокой квалификации, применяющие новейшие методы лечения. Учебные программы институ-та направлены на постди-пломное обучение врачей самым передовым технологиям, применяемым в стоматологии и медицине. Почти все лекторы института являются экспер-тами в своей области и при-знанными учеными с мировыми именами.

чтобы было здоровье и улыбка на всю

жизнь, нужно, чтобы эта жизнь вообще у человека была

77

Chief Time встретился с Энтони Гиром – британским хранителем традиций самого аутентичного

петербургского ресторана

Триста метров от легендарных пе-тербургских Ростральных колонн, две ступени вниз под козырек с надписью «Старая таможня» –

и попадаешь в атмосферу библиотеки из романов Чарльза Диккенса. Конечно, если на секунду представить, что среди книг и старинной мебели может звучать обволакивающий джаз, а официанты раз-носят изысканные блюда.

Бывший склад уникальных конфи-скованных экспонатов располагался в Таможенном переулке еще с царских времен. Теперь хранилище превратилось в ресторан, а экспонаты стали элементами интерьера.

У входа – стеклянный шкаф, в котором рядами охлаждаются винные бутылки. Год урожая подписан у каждой вручную, и некоторые датированы еще началом прошлого века. Каждый вечер можно встретить и хозяина коллекции – 66-лет-него англичанина Энтони Гира, он же бес-сменный управляющий «Старой таможни». Мистер Гир в идеально сидящем костюме неторопливо перемещается между стола-ми и по очереди общается с гостями – так что никто из них не чувствует себя обде-ленным вниманием и при этом уверен, что это внимание досталось только ему. В какой-то момент официанты выкатыва-ют троль, на котором аккуратно разложе-ны ингредиенты, – британский хранитель петербургских традиций обожает лично готовить тартар. Только сервировав за-куску, Энтони Гир присаживается на стул в своем любимом зале. «Каким был год, когда мы открыли ресторан? – задумыва-ется он. – Прекрасным для французского бордо. Тогда ресторан был набит битком каждый день – мы были единственным заведением такого рода в Петербурге. Сей-час, конечно, конкуренция больше. Но мне очень повезло: многие клиенты постоянно приходят сюда до сих пор».

таможенный кодекс

тогда ведь другим был не только ресторан? Страна менялась очень быстро…В те времена только-только появи-

лось много очень обеспеченных людей. Они приходили к нам и заказывали самое дорогое вино в меню, просто потому что оно было самым дорогим. Но сейчас русские становятся более утонченными в своих вкусах, если так можно выразиться. Помню, как один гость приходил и сразу же садился за стол. Я подходил к нему и гово-рил: «Сэр, простите, но этот столик зарезер-вирован». Тогда он с недовольным видом садился за другой, но ситуация повторялась. Постепенно он понял, что достаточно было попросить забронировать столик заранее. Так что в каком-то смысле это был еще и во-прос образования.

Что касается персонала… Когда я впервые сюда приехал, в России не было культуры обслуживания. Мы начинали с нуля. Просто приучить молодых людей и девушек улыбаться клиентам уже было большим достижением. Я подходил к офи-циантам и говорил: «Вы не думали пойти работать на завод? Там можно ходить с не-счастным видом хоть целый день и никого это не волнует. Но если вы работаете здесь, то наслаждайтесь людьми. В этом вся суть индустрии». Каждый раз это была малень-кая победа: «Ну что, он улыбнулся? Ура!».

Мистер Гир

история брендаистория бренда

интервью александр мурашев Фото Юрий цой


И еще в то время тяжелее было обучать персонал. Ведь нашим шеф-поваром был француз, готовивший абсолютно незнако-мые для русских блюда.

Впрочем, для меня это тоже был процесс обучения. В те времена все думали, что Рос-сия собирается захватить мир, и я не ис-ключение. Но когда я приехал и лично пообщался с русскими, я осознал: вы ничем не отличаетесь от нас. Вы стремитесь к тем же вещам. Это открыло мне глаза. Сейчас, спустя столько лет жизни в России, я просто влюбился в Петербург. И что еще важнее, в людей, которые здесь живут.

Как тогдашние клиенты ресторана реагировали на новые для них блюда? Вам тоже приходилось их «обучать»? Когда мы только открывались, все во-

круг только и говорили: «русские не любят

устрицы!», «русские не любят фуа-гра!». Но стоило представить эти блюда в меню, и реакция оказалась фантастической. Это как с вином: сама по себе винная карта ни-чего не даст, это просто сухая информация. Нужно рассказать гостю обо всех оттенках вкуса, порекомендовать определенный сорт к блюду. Наша сфера тоже подвержена моде, и тенденции часто меняются. Напри-мер, сейчас мы представили «молекуляр-ную кухню» – гастрономические тандемы, основанные на молекулярной связи между ингредиентами. Но вскоре и она сменится чем-то другим, и это абсолютно нормально.

А блюда «молекулярной кухни» внешне чем-то отличаются от обычных?Это, в первую очередь, альтернатив-

ный способ приготовления блюд. Приведу вам пример из нашего меню. если вы ре

клам

а

79

чем отличается ресторанный бизнес от любой другой сферы? Думаю, что если вам нравится общаться

с людьми, то это для вас идеальная индустрия. В этом смысле у меня есть нечто общее с фут-болистами: они любят пинать мяч и полу-чают за это деньги. Так же и у меня: я люблю общение, люблю готовить тартар, выносить его с бутылкой вина, и еще получаю за это деньги. Я это обожаю! И еще гастрономиче-ский мир постоянно развивается. Уже нельзя прийти в новое место и сказать, что ты эксперт в винах и знаешь о них все. Ведь все больше стран занимаются виноделием. Я до сих пор учусь: когда я впервые оказался в России, я абсолютно ничего не знал о гру-зинской кухне. И с большим удовольствием читал о местной кулинарии.

если представить, что я захотел открыть ресторан и пришел к вам за советом, что бы вы посоветовали мне, исходя из своего опыта? В первую очередь, постричься (смеет-

ся). Смотрите, я пожилой человек. Но я все еще сохраняю свой энтузиазм. Я все еще амбициозен. Все еще стремлюсь стать лучшим в городе, сколько бы новых мест ни открывалось. Поэтому мне кажется, что главное – это долгие часы упорной ра-боты. В этом бизнесе не построить карьеру, если ты работаешь по графику и ров-но в шесть уходишь домой. Нужно все время что-то делать сверх обязанностей. Но если ты заинтересован, если у тебя есть целеустремленность, то результаты будут потрясающими. Вы сами полностью создаете себя. Много лет назад я стал первым менеджером ресторана в лондоне, который получил звезду Мишлена. Хотя начинал как официант. Конечно, в нашей

закажете «андалузийский гаспаччо», вам подадут тарелку, в которой лежат раз-ноцветные гранулы – это замороженные в жидком азоте овощи. Затем официант добавляет в тарелку с гранулами бульон, и буквально через минуту вы можете на-сладиться вкусным и ароматным супом. Так, практически все позиции нашего меню содержат элементы молекулярной кухни.

если говорить о моде, не разрушают ли современные вещи вроде wi-fi тщательно выстроенную атмосферу?В Петербурге «Старую таможню»

воспринимают как ретро-ресторан. Но это на самом деле не так. Мне кажет-ся, мы вполне современны – у нас живая музыка, хорошая еда, приятная атмосфера. Просто сейчас люди, особенно молодые, привыкли к интерьерам с белыми стенами и плазменными телевизорами на стенах, где постоянно крутятся реалити-шоу. Но мне кажется, что атмосфера «старин-ной библиотеки» может им понравиться хотя бы потому, что у них нет опыта посе-щения таких мест. В большинстве ресто-ранов официант просто принимает у вас заказ, а затем выносит еду на тарелке. Это может сделать каждый. Но когда при вас сервируют блюдо и рассказывают, как со-храняются ингредиенты, все становится особенным.

Для меня в этом и есть секрет, как на-ходить постоянных клиентов. Звучит, как клише, но нужно быть честным. Серьезно. люди чувствуют малейшую фальшь. Вот почему я очень много обща-юсь с поварами. Когда я что-то описываю или рекомендую, мне не стыдно, потому что я знаю, что это хорошее блюдо.

мОлекулярная кухня – вид кулинарии, при котором тем-пературная обработка позволяет установить новые молекулярные связи между ингредиентами – то есть сохранить все полезные свойства продукта и получить но-вый вкус. Основана гастрономом-химиком Эрве Тисом и физиком Николасом Курти.

история бренда

Андалузийский гаспаччо


индустрии невозможно избежать ошибок. Здесь все время что-то меняется, все время что-то происходит. Не обязательно какая-то проблема, но какие-то события.

что для вас значит «Старая таможня»?После всех этих лет этот ресторан –

моя жизнь. На 100% – мое сердце. Это я. если вы заберете у меня ресторан, это все равно что лишить меня ног или како-го-нибудь жизненно важного органа. Ну, чем мне еще заниматься? Рыбалку я нена-вижу. Правда, сейчас вот записываю рок-н-рольный диск. Уже четыре песни с группой сделал. а еще это прозвучит ужасно пом-пезно, но мне нравится, что каждый вечер сюда приходят люди ради моего опыта, моих знаний. люди посещают ресторан семьями, их дети растут – и на моих глазах происходит смена поколений клиентов. Что может быть лучше?

81

Когда-то в старом доме № 5 по Ждановской набе-режной располагались коммунальные квартиры. Затем на первом этаже появилось бюро дизайна, которое в конце 2013 года воплотило свою мечту

о ресторане в жизнь. Так появился панорамный дизай-нерский ресторан с интригующим и очень петербургским названием «Дом Гения».

С рестораном связана некая «легенда о Гении», в честь которого он и назван… Каковы доли фантазии и правды в ней?В XIX веке в районе пересечения Малого проспекта

Петроградской стороны и Ждановской набережной про-живало много представителей творческой интеллигенции. О настоящем владельце дома ничего не известно, поэто-му мы решили придать ему легендарности: придумали, что владельцем дома был некий английский Гений. Жил он сам на английской, естественно, набережной, а этот дом построил специально для больших приемов. Сначала все ужинали в ресторанном зале, а затем разбивались на группы и выбирали для себя салон по интересам: кто-то шел в Музыкальную гостиную, кто-то – в Охотничий кабинет или в Бильярдную. Все наши гости, при условии определенного размера счета за обед или ужин, могут поступать так же: поужинав в панорамном ресторане, уединиться в Бильярдной, например.

интерьеры ресторана действительно потрясают воображение – будто бы приходишь поужинать в музей…Это точно. Все интерьеры в «Доме Гения» – результат

работы дизайнеров бюро, причем мебель и светильники для ресторанного зала доставлены из самой англии. Зна-ете, некоторые гости даже пугаются наших интерьеров! Думают, что здесь безумно дорого, а зря. Судите сами: средний чек – 1200 рублей без напитков.

чисто британская трапеза

игорь Горшков, управляющий рестораном «дом Гения», рассказал Chief Time о том, как удается совмещать в пределах одного заведения

безупречный английский стиль и широту русского гостеприимства

что интересного предлагает кухня и сказался ли на ресторане кризис?Сказался – расширили меню. Сделали его более раз-

носторонним, чтобы у гостей была возможность выбрать как дорогие, так и бюджетные блюда. В целом наш ресто-ран работает в трех направлениях: русской, европейской и авторской кухни. Шеф-повар – Руслан антонов. Некото-рые блюда мы придумываем вместе – я ведь сам до того как стать управляющим, трудился шеф-поваром.

есть ли у «дома Гения» особое предложение для молодоженов?Наш Гений покровительствует влюбленным. Молодым

мы дарим возможность провести первую ночь в роскош-ном сьюте, обставленном мебелью из английского дуба, который за пределы Великобритании попадает только в виде готовых изделий.

Сегодня рестораны не только кормят гостей, но часто развлекают и развивают. «дом Гения» тоже?У нас традиционно проходят «Культурные четверги».

Недавно состоялся показ мод дизайнера анны Овчиннико-вой, в другой четверг обучали гостей шотландским танцам, в третий – радовали традиционным британским чаепитием с ликерами и английским кексом. Также мы организовали кулинарные мастер-классы для детей. Задумок много.

Можете ли вы организовать банкет или свадьбу в типично английском, королевском стиле?Конечно! У нас и опыт есть: например, мы делали банкет

в честь дня рождения одного англичанина. Было много го-стей из Великобритании, всем очень понравилось. На входе в ресторан встали солдаты в традиционной форме, скатерти мы постелили с изображением британского флага. Получи-лась «маленькая англия» в самом центре Петербурга.

Визитка

интервью анна смелягина Фото Юрий цой

Ресторан «Дом Гения», П. С., Малый пр., д. 2/5, тел. (812) 925-07-05


я сам до того как стать управляющим, трудился шеф-поваром

рекл

ама

Как в условиях современного гастрономического разнообразия создать свое уникальное меню?Мы решили сделать меню не уникальным, а универ-

сальным. На любой вкус. Собрали кухни разных стран, разработали блюда для детей. Особое внимание уделили поиску повара. Считаем, что совсем не обязательно пере-манивать именитого повара у конкурентов или пригла-шать из-за границы. У нашего шеф-повара есть зарубеж-ный опыт, но он русский.

что еще работает на имидж ресторана?В первую очередь нужно продумать, кто будет вашей

целевой аудиторией. От этого зависит все остальное. Наша аудитория – семейная. Мы за живое общение, его невозможно заменить виртуальным. И наша цель – стать местом, куда будут приходить, чтобы пообщаться со сво-ими близкими и друзьями в теплой и уютной обстановке. Конечно, у нас есть детская комната, аниматоры и мастер-классы для детей. Здесь нужно искать оригинальные пути. Например, мы соединяем приготовление еды и уроки с носителями английского языка. Но важны все факторы: интерьер, отзывчивость и вежливость персонала, сама концепция заведения. Мы решили придерживаться кине-матографической тематики, потому что ресторан нахо-дится в жилом комплексе «люмьер», и выбрали название в честь актера алена Делона.

Как вы планируете развивать свой бизнес? Мы – молодой проект, ресторан открылся в октябре

2014 года. Поэтому для меня на данном этапе развитие – это наработка репутации, составляющими которой в на-

Семейные ценности делона

Ресторан Delon открылся полгода назад, но уже известен своей атмосферой старого кино и семейных ужинов. дарья Лепанова, директор по развитию

заведения, рассказала о том, где в Петербурге можно приготовить обед в компании англичан и насладиться живым общением с близкими

Наша цель – стать местом, куда будут приходить, чтобы тепло пообщаться, побыть со своими близкими

шей сфере деятельности прежде всего являются качест- венные и вкусные блюда, высококлассное обслуживание и располагающий интерьер. Наша задача – сделать ресто-ран таким, чтобы люди хотели сюда вернуться, привести друзей, коллег. Но в целом развиваться – значит, быть в курсе тенденций и событий вашей сферы.

Визитка

интервью дарья михмель

Какие источники для личного развития есть у вас?Ответ прост – это книги и различная литература. Нель-

зя переставать читать. И конечно, общение: новые связи, знакомства. Нужно не только учиться непосредственно управлению, но и просто постоянно расширять кругозор. На новые свершения больше всего вдохновляют отличные результаты и уже достигнутые высоты.

есть ли у вас свой секрет в управлении коллективом?Плохой руководитель – это эмоциональный руководи-

тель. Нельзя принимать решения сгоряча. Каждую ситуа-цию – я не люблю использовать слово «проблема» – нужно понять изнутри, потом выдохнуть, выяснить все детали, и только затем предпринять какие-то шаги.

Ресторан Delon, ул. Б. Зеленина, д.18, тел. (812) 429-49-46

рекл

ама


рекл

ама

Ни для кого не секрет, что залог успешного руково-дителя – грамотный тайм-менеджмент. Обилие срочных вопросов и дел превращает жизнь в подобие карусели. Эффективной должна быть

каждая минута, управленец должен уметь четко плани-ровать не только свой день, но и график подчиненных. Как известно, пунктуальность – это вежливость королей. Чтобы успевать на каждую важную встречу, нужно в пер-вую очередь позаботиться о транспорте. Ответственным руководителям на помощь всегда готова прийти компа-ния «ТаксовичкоФ».

Сверхбыстрая служба такси «ТаксовичкоФ» извест-на клиентам оперативным выполнением заказов, всегда чистыми новыми автомоби-лями, широким спектром до-полнительных услуг, профес-сиональными сотрудниками и самыми низками ценами. Компания идет в ногу со временем, и поэтому встре-чайте: новое приложение для смартфонов на базе iOS и Android для заказа такси. Приложение «ТаксовичкоФ» удивит пользователей ярким дизайном, удобным интер-фейсом, быстрым и простым алгоритмом оформления заказа. Но главное, оплачивать поездки со счета вашей компании сможет каждый со-трудник. а умный бизнес-кабинет поможет руководителю контролировать затраты на поездки.

Быстро и просто Яркая зеленая цветовая гамма, без сомнения, не оста-

вит равнодушными эстетов, а удобный интерфейс прило-жения удивляет своей простотой. Разобраться в нем смо-жет даже ребенок: все легко и понятно на интуитивном уровне. «ТаксовичкоФ» радует пользователей минимализ-мом: доступная инструкция для знакомства с приложени-ем, информативные названия разделов, которые строго соответствует содержанию, и удобное расположение элементов. Быстрая загрузка страниц позволяет оператив-но заказать автомобиль. Кроме этого, имя пользователя автоматически указывается в профиле приложения, куда при желании можно даже вставить фотографию.

оформление заказа Разработчики приложения сделали все для удобного

и приятного пользования приложением «ТаксовичкоФ».

Куда поедем, Chief?ЗАкАЗ ТАкСИ БЕЗ поТЕРИ ВРЕМЕНИ

Оно автоматически определяет местоположение пользо-вателя с точностью 99%. Перед клиентами открывается широкий предиктивный ввод, приложение словно угады-вает мысли клиента и выводит правильный адрес точки назначения. а если список состоит из нескольких позиций, то выводятся полностью все адреса, что, бесспорно, помо-гает сократить время заказа. Приложение оснащено разде-

лом «любимые маршруты» – все поездки клиента бережно хранятся, а частые маршруты при желании можно удобно расположить.

После оформления заказ отправляется в базу «Таксо-вичкоФ», и на экране смарт-фона высвечиваются все бли-жайшие автомобили. Клиент может в реальном времени отслеживать перемещения такси на карте и видеть, через какое время машина будет на месте. В среднем на подачу авто в «Таксович-коФ» отводится от 5 минут. Кроме того, пользователь может связаться с водителем одним нажатием на экран.

личный счет Благодаря тому что у каж-

дой компании есть собствен-ный счет в «ТаксовичкоФ»,

оплачивать поездки очень просто. С приложением – еще проще. Вашим сотрудникам не придется всегда помнить номер счета или кодовое слово, достаточно один раз ввести все эти данные, и «Ваша компания» останется в памяти при-ложения «ТаксовичкоФ». В то же время для руководителя компании это максимально прозрачная схема, ведь в любое время он может ознакомиться со статистикой поездок.

приятные бонусы На борту каждого автомобиля компании «Таксович-

коФ» есть бесплатный Wi-Fi и возможность зарядить мобильный телефон. Эти функции, безусловно, полезны для деловых людей, но также это удобно для использо-вания мобильного приложения. Находясь в автомобиле, можно оставить отзыв о текущей поездке, направить сообщение в отдел контроля качества одним прикоснове-нием к экрану. Также мобильное приложение позволяет оценить качество работы водителя, прямо в процессе поездки можно выставить рейтинг сотруднику, который выполняет заказ. Удобное приложение «ТаксовичкоФ» можно порекомендовать своим друзьям, рассказав о нем в социальных сетях.

клиент может в реальном времени отслеживать перемещения такси

на карте и видеть, через какое время машина будет на месте


рекл

ама

поВТоРИлИ дВАжды Всем, кто должен быть постоянно на связи, и тем, кто любит читать

книги с экрана телефона, российский разработчик предложил ноу-хау: вторую усовершенствованную модель двухэкранного смартфона.

Своей новинкой Yota Devices существенно раззадорила начинающий скучать рынок умных телефонов

чтО YotaPhone 2

ктО Yota devices

где россия

что изменит YotaPhone 2 – это смартфон

с двумя дисплеями: жидкокристал-лическим и электронно-чернильным. Все андроидные приложения гаджета работают на обоих экранах. И даже если батарея разряжена до 15%, ре-жим YotaEnergy позволит смартфону продержаться еще пару суток. На сен-сорном E-Ink-экране можно держать всю необходимую информацию, видеть уведомления и делать замет-ки. По сравнению с первым «Йотафо-ном» второй обладает более функцио-нальным экраном. а на Mobile World Congress в Барселоне YotaPhone 2 возглавил список лучших инноваци-онных гаджетов выставки.

как использоватьВиджеты для звонков, уведомле-

ний, новостей, курсов валют, по-годы и календаря можно собрать на YotaPanel (чернильном экране). В таком случае вы будете получать

Устройства

текст Ульяна дроздова


Сохраните нужный документ в YotaSnap: информация останется на втором экране даже после полного разряда батареи

информацию бесперебойно и не ста-нете заниматься постоянной разбло-кировкой телефона.

Устройство удобно использовать в солнечный день: не нужно искать тень, чтобы разглядеть дисплей. Черно-белый экран не бликует и ра-ботает весьма шустро.

Благодаря двум камерам можно делать безошибочные снимки, так как на любом из дисплеев вы четко увидите, что и как снимаете.

Характеристики YotaPhone 2 снабжен 5-дюймовым Super AMOLED Full HD дисплеем и вторым 4,7-дюймовым E-Ink. Камера – 8 Мп, автофокусПамять – 32 ГбМодули Wi-Fi, Bluetooth, GPS/A-GPS/ГлОНаССаккумулятор – 2500 мач Тип SIM-карты – nano SIM Вес – 145 г

евгений ОщепкОв, коммерческий директор

компании «iLocked – квесты выберись из комнаты»

я бы рассмотрел этот смартфон в качестве покупки для себя, если бы увидел большее количество информации о нем от экспер-тов. Yotaphone – это разработка нашей, отечественной компании, что не может не радовать. отли-чительной особенностью явля-ется наличие двух экранов. Это существенный момент, и в таком формате никто смартфонов не вы-пускает. В этом плане он уникален.будет ли он рентабельным – во-прос достаточно сложный. как мне кажется, о рентабельности можно говорить в двух случаях. Во-первых, если будет правильный пиар, который уравняет его с другими топ-брендами. и второе, если по цене он будет хотя бы немного уступать фирмам первого эшелона. о технологических особенностях смартфона я уже упоминал выше, хотя не уверен, что они будут нуж-ны всем пользователям. скорее, это устройство для тех людей, кото-рые хотят быть на гребне модной волны или для гиков. как мне кажется, необходимо грамотно продвигать продукт на рынок, потому что история интересная и в конечном итоге найдет своих потребителей, или даже обретет искренних фанатов.

Размеры – 69,4 x 144,9 x 8,95 ммДисплеи – стекло Corning Gorilla Glass 3Скорость обновления – 120 мсРежим YotaEnergy – 48+ чЧтение – 100+ чКарты – 18+ ч

НедостаткиБатарея разряжается до 15%

за несколько часов активно-пассив-ного использования.

Неудачно расположены боковые кнопки. Довольно ощутимо скользит задняя панель.

что говорят создателиесли батарея садится, сохраните

нужный документ, фото или ави-абилет в YotaSnap, и информация останется на втором экране даже после полного разряда батареи. Используйте Yota Mirror для любых приложений.

Дизайн смартфона разработан компанией Manufactura Interactive Agency, Воронеж.

Стоимость 39 990 рублей*

Уже в продаже * Цена указана на момент выхода

журнала

89

В десятку

НАСТольНыЕ «СТРАТЕГИИ»

текст ксения Чурманова

Казалось бы, обычный стол – это не место для тактических приемов, манипуляций и азартных ходов. Но только не в том случае, если вы и ваша компания являетесь

явными сторонниками развлечений, требующих смекалки и недюжинных логических способностей

В экономической настольной игре «энергосеть. Россия» участники становятся у руля крупнейшей энергетической компании

хОд кОнем Первыми настольными играми были шашки и шахматы. С момента их появления разра-ботчики игр охотно экспериментируют с привычными форма-тами. В результате таких экспериментов рождаются новые версии. Так, например, в 1948 году американ-ским математиком Соломоном Голомбом были изобретены шаш-маты – смесь шахмат и шашек. Самым же оригинальным реше-нием нашего времени являются шахматные доски, стилизованные под популярные фильмы, например «Звездные войны». Но даже при гло-бальных трансформа-циях шахматных фигур и досок замысел первых настольных игр оста-ется прежним. Цена стилизованных шахмат варьируется от 3000 до 20 000 рублей.

настОльный бизнес-инкубатОрГоворя о настольных играх, невозможно не вспомнить о «Моно-полии», ставшей лучшей экономической игрой в XX веке. «Монополию» подарил миру в 1934 году изобретатель Чарльз Дэрроу. Сегодня еще одной популярной дело-вой настольной игрой, обучающей искусству предпринимательства, является детище аме-риканского инвестора японского происхожде-ния Роберта Кийосаки Cashflow («Денежный поток»). Cashflow помо-гает понять принципы работы фондовых рынков и учит грамотно управлять финансами. Средняя цена «Моно-полии» – 1200 рублей, Cashflow – 5000 рублей.

в Ответе за энергиЮ В экономической на-стольной игре «Энерго-сеть. Россия» участники становятся у руля круп-нейшей энергетической компании. Перед ними встает масштабная за-дача – обеспечить элек-тричеством крупнейшие города России. Игрокам придется выбирать для покупки наиболее эффективные электро-станции, приобретать ресурсы: нефть, уголь и уран, и постоянно обдумывать свою стра-тегию, решая, что важ-нее – вкладывать деньги в имеющиеся электро-станции для повышения их эффективности или сохранять сред-ства, чтобы при случае обновить свою сеть. Стоимость игры – 1500 рублей.

правила кОммерсанта В 2010 году изда-тельский дом «Ком-мерсантъ» выпустил игру «Коммерсантъ Деньги». Включаясь в нее, участники осваива-ют роли девелоперов и бросают все свои силы на застройку офисными и торговыми центрами богатого мегаполиса. Каждый объект нахо-дится в собственности только одного участ-ника, однако ситуация может измениться. Главное отличие этой игры от «Монополии» в уровне ее динамич-ности: за «Коммер-сантом» не придется сидеть несколько часов. В итоге побеждает тот участник, который разбогатеет быстрее других. Бизнес-интриги на игровой площадке «Коммерсанта» не ис-ключены. Игра стоит 1000 рублей.

следствие ведут игрОки Классикой настоль-ных игр считается детективная Scotland Yard, которая поможет сплотиться команде участников, потому что построена по прин-ципу «один против всех». Задача игроков, которые на время игры становятся детекти-вами-преследователя-ми, – поймать за 24 хода преступника – Мисте-ра Икс. Игровое поле Scotland Yard представ-ляет собой подробную карту Лондона с транс-портными маршрута-ми, по которым всем участникам предстоит передвигаться. Главное в этой игре – четкое планирование страте-гии поведения команды. Стоимость игры – 2600 рублей.

1

2

3

4 5


Цены указаны на момент выхода журнала

жажда сОкрОвищ…«Шакал» – одна из самых популярных стратегий в нашей стране. Ее изо-бретатели – студенты Московского государст- венного университета. Игра требует не мень-шей смекалки, чем деловые настольные игры. В «Шакале» игроки сражаются с пирата-ми и ищут сокровища на никем ранее не иссле-дованном острове. Раз-работчики предупреж-дают: удача в игре вряд ли пригодится, поэтому перед началом стоит продумать тактиче-ские ходы. Главное, чему учит эта игра, – пре-одолевать препятствия и беречь свою собствен-ность. Первая версия игры стоит 600 рублей, обновленная – 10 000.

…и завОеваний Еще одна игра-приклю-чение – мировой бест-селлер «Колонизаторы». Ее создателя Клауса Тойбера называют убийцей «Монополии». Тойбер не путешест- венник и не фантаст, до изобретения игры он работал зубным тех-ником в Дармштадте. Для развития колонии в ходе игры участникам понадобятся диплома-тические способности и умение анализировать действия соперников. Сегодня «Колониза-торами» увлечен весь мир, и профессионалов в ремесле колонизации становится так много, что в 2012 году был организован Чемпионат мира по игре в «Колони-заторов» – The Settlers of Catan. Стоимость игры – от 400 до 1400 рублей в зависимости от версии.

мистицизм, да и тОлькО В споре рождается ис-тина. А также в споре становится очевидным, кто в компании являет-ся мастером убеждения и грамотной аргумента-ции. «Мистериум» – это игра, в которой участники усилиями всей команды должны раскрыть таинственное преступление прошлого. В духе таких коопера-тивных расследований проходят квесты в реальности, которые не так давно стали по-пулярны в Европе и Рос-сии. Цель участников квеста – найти решение в кратчайшие сроки и, например, выбраться из наглухо заколочен-ной комнаты. Квесты различаются по уровню сложности и по цене, со-ответственно, от 1000 до 4000 рублей за час игры для всей команды.

тренирОвка вООбражения Легендарную карточную настольную игру «Имад-жинариум» придумали два друга, партнеры по бизнесу Тимур Кады-ров и Сергей Кузнецов в 2010 году. Играя в нее, не придется разраба-тывать стратегию и продумывать не-скольких ходов наперед. «Имаджинариум» – это игра в ассоциации, тре-бующая от участников фантазии и воображе-ния, чем обладают и ее создатели, судя по кра-сочным карточкам, от-личающимся смелостью художественного решения. «Имаджинари-ум» нередко сравнивают с игрой Dixit, созданной Жаном-Луи Рубира. Цена игр варьируется от 600 до 1400 рублей.

настОльный блОкбастер Райнер Книция входит в число самых извест-ных разработчиков настольных игр. Одно из его изобретений – фэнтези-игра «Коро-левские врата» – вскоре после своего появле-ния была переиздана как «Властелин колец». А в 2000 году Книция разработал игру «Фа-брика грез», которая помогает понять все этапы производства фильмов. Игроки за-нимают роли владель-цев самых известных мировых киностудий и становятся участни-ками аукциона, чтобы собрать профессиональ-ную съемочную бригаду, а впоследствии набрать очки за лучшую режис-суру и за выход фильма в прокат. Стоит игра 1400 рублей.

6

7

8 9

10

91

1874 маслянОе пятнОпервую бытовую машину на продажу выпустил Уильям блэк-стон в 1874 году. изначально он просто хотел облегчить быт своей жены, но как-то, знаете, закрутилось...а немец карл миле в 1900 году увидел в журнале схему устрой-ства стиральной машины и воскликнул: «да это же маслобой-ка!» по счастью, миле уже был прекрасным производителем маслобоек. он поместил в деревянную кадку вращающиеся лопасти и стал продавать стиральные машины Miele по всей европе. В россии, правда, намерений мастера не поняли и по старинке сбивали в стиральной машинке масло.

1907 пламенный мОтОрреволюция в мире стиральных машин сверши-лась в начале XX века – с изобретением мото-ра. поначалу в машинки помещали двигатели внутреннего сгорания, которые жутко чадили, гремели и попахивали огнеопасностью (да и вообще попахивали). но тут появился электромотор, а чуть позже алва фишер из чикагской Hurley Machine явил миру свою «электрическую прачку Thor» (1907 г.). барабан чудо-машины сам вращался влево и вправо по восемь раз, но агрегат был небезопасен: все передаточные механизмы находились снаружи.

НЕЗАпяТНАННАя РЕпУТАцИяКак одна деревянная бочка может изменить гендерное соотношение на рынке труда и сколько мулов нужно для того, чтобы рубашка сияла белизной?

Разборка

текст анастасия ершова

первую бытовую машину

на продажу выпустил Уильям

Блэкстон в 1874 году. Изначально

он просто хотел облегчить быт

своей жены, но как-то, знаете,

закрутилось...

1851 курс на стиркупервое «хэндс-фри» устройство для стирки придумали моряки. Возиться с грязным бельем было недосуг, поэтому одежду связывали тонкими канатами и бросали за борт. Волны смывали пятна абсолютно бесплатно. золото-искателям повезло меньше. им приходилось платить золотым песком за стирку одежды в бочке с деревянной крестовиной, которая приводилась в движение силой десяти мулов. В 1851 году американец джеймс кинг запатен-товал первую стиральную машину с вращаю-щимся барабаном. а в 1856 году появилась стиральная машина мура: деревянный ящик с вертикальной «пальчатой» рамой, в который забрасывали белье и деревянные шарики, создающие эффект ручной стирки.


1949 я тебе не прачкадальше прогресс шел поступательно: в 1920-е годы деревян-ные баки уступили место эмалированным стальным, в 1930-е появились механические таймеры и электрические сливные насосы, в 1950-е – центрифуги для отжима. В 1949 году аме-риканцы создали первую машинку-автомат (с программи-рующей перфокартой), а уже через год этот успех повторили европейцы. стиральные машины шагнули в каждый дом, чис-ло прислуги уменьшилось в разы, и рынок труда претерпел большие изменения. трудоспособные женщины устремились к новым горизонтам и стали осваивать новые профессии.

1960 Фея нарОдная, ОбыкнОвеннаяВ ссср выпускались ма-шинки активаторного типа: без барабана, с металличе-ским баком, конденсаторным электродвигателем и ме-ханическим реле времени на 15 минут. Устройство чередовало равные про-межутки работы-отдыха двигателя: пару минут белье крутилось по часовой стрелке, замирало, а затем начинало крутиться против часовой. Вода сливалась вручную. на-стоящую народную любовь снискала себе машинка «фея» Воткинского завода: пластиковая малютка готова была работать всего на 10 литрах воды и после работы легко убиралась в шкаф.

1978 гОри, гОри яснО В 1978 году в стиральную машину внедрили микропроцессор. с тех пор автоматы умнеют на глазах: всего за два десятилетия они научи-лись самостоятельно адаптировать программу стирки в соответствии с условиями: жесткостью воды, количеством и качеством белья... теперь стиральная машина интегрирована в систему «умный дом» и может управляться через ин-тернет. правда, в космос еще не полетела, хотя компания UMPQUa бьется над созданием аппарата, который будет «стирать» при помощи смеси пара, воздуха и микроволновых лучей. пока же грязное белье космонавтов просто бросают сгорать в атмосфере.

1990-е пищит, нО стираетВ 1990-х годах конструкторы российского нпо «ретон» разработали первую Узи-стиралку «ретону». Это был небольшой активатор (раз-мером с ладонь), который помещали прямо в емкость с водой и бельем. иннова-цию подхватили производи-тели разных стран, и теперь такая машинка не просто стирает, но дезинфицирует и дезодорирует белье.

93

Автограф


текст александр мурашев Фото йан куа

Как отказать Роману абрамовичу и с выгодой сорвать дедлайн заказчиков? Chief Time встретился в Германии

с Куртом лоттершмидом – единственным человеком в автомобильном мире, которому одинаково подходят

определения «неудачник» и «успешный бизнесмен»

95

Автограф

«Только обязательно позвони, как будешь подъезжать», – предупреждает меня Курт лоттершмид по телефону перед встре-чей. С трудом обнаружив его нынешнюю

контору в крошечном пригороде Мюнхена, я понимаю, к чему были эти формальности. Скромная вывеска «Lotec. Инжиниринговые услуги» почти затерялась среди десятка подобных. Правда, очередь из автомобилей клиентов только у герра лоттершмида. Нынешний бизнес основате-ля легендарной в прошлом фирмы Lotec – оценка стоимо-сти ремонта автомобилей после ДТП. В этом деле лот-тершмид так преуспел, что к нему съезжаются владельцы побитых машин из разных городов Германии.

«Четыреста пятьдесят тысяч евро чистой прибыли в год», – не моргнув глазом, отвечает мне лоттершмид на вопрос о том, сколько ему приносит его нынешняя работа. Все что осталось от фирмы Lotec – два гаража,

стоящих друг напротив друга. В одном лоттершмид принимает клиентов, в другом уже 14 лет идет процесс постоянного усовершенствования гиперкара Lotec Sirius. Это сейчас производство автомобилей для лоттершмида – не более чем хобби, а в середине 1980-х Lotec считались одними из главных европейских производителей мощ-ных суперкаров ограниченной серии. «еще в четыре года, стоило дать мне листик бумаги, и я мог часами рисовать автомобили, – рассказывает мне лоттершмид. – В 16 лет я в одиночку построил подобие гоночного мотоцикла с двигателем на 50 кубических сантиметров. а когда мне исполнилось 18, стал заниматься тюнингом автомобилей Porsche. Увеличивал мощность мотора, настраивал вы-хлопную систему. Все это добавляло 15–20 дополнитель-ных лошадиных сил».

Для лоттершмида секрет успеха любого автомобиль-ного проекта – в двух факторах: привлекательном дизай-

для лоттершмида секрет успеха любого автомобильного проекта – в двух факторах: привлекательном дизайне и мощности не меньше 800 лошадиных сил


не и мощности не меньше 800 лошадиных сил. Таким стал его первый гиперкар С1000. «Это 1984 год, – вспоминает лоттершмид. – У С1000 была мощность 850 лошадиных сил. его тестировали самые разные автомобильные жур-налы, это был мировой рекорд в то время. Сейчас С1000 в америке и до сих пор прекрасно ездит. В прошлом году он ушел с молотка на аукционе за 1,6 миллиона долларов».

Первый автомобиль до сих пор вызывает у лоттерш-мида волну ностальгических чувств – стоит спросить его про С1000, и лицо баварца расплывается в улыбке. «Я построил его для арабского шейха из Дубаи, – расска-зывает лоттершмид. – Прилетел вместе с автомобилем на самолете в компании механика и инженера. Сойдя с трапа, мы долили бензина на ближайшей заправочной станции и поехали по полностью перекрытой ночной дороге от Дубаи до абу-Даби. Рядом с нами ехали все самые знаменитые суперкары того времени. Но С1000 мог разогнаться до 400 км/ч и в итоге настолько всех опере-жал, что мы даже не видели силуэты других автомобилей в зеркале заднего вида. На ближайшей круговой развязке шейх решил остановиться, потому что не знал, куда ехать, а все, кто мог подсказать дорогу, остались позади».

Отработав приемы на первой модели, лоттершмид решил заняться созданием автомобилей на серьезном уровне. Он продал тюнинг-фирму и все вырученные деньги вложил в производство нового гиперкара, на-званного Sirius. Работа над первоначальным прототипом нового автомобиля заняла в общей сложности восемь

лет. За это время лоттершмид успел обанкротиться, вы-йти из тюнинг-бизнеса и раздать долги, которые набрал на создание Sirius. Разумеется, за восемь лет дизайн устарел, и последние шесть лет герр лоттершмид вносит обновления в уже готовый кузов автомобиля. «Мы начали проект в 1992 году с модели в масштабе 1:4, – рассказы-вает мне лоттершмид, одновременно поглаживая кузов модели. – Основой стал двигатель Mercedes мощностью 600 лошадиных сил. И у нас установлены два турбонадду-ва. На тестах автомобиль показал 1200 лошадиных сил». Краем глаза я замечаю, как проходя в очередной раз мимо Sirius, лоттершмид едва заметно шепчет: «My baby».

97

Автограф

Работа над первоначальным прототипом Sirius заняла восемь лет. За это время лоттершмид успел обанкротиться, выйти из тюнинг-бизнеса и раздать

долги, которые набрал на создание Sirius


Автограф

Несмотря на то что автомобиль так и не был закон-чен, к лоттершмиду уже не раз обращались на тему его покупки. Как уверяет сам создатель Sirius, среди потен-циальных покупателей были и русские миллиардеры. «На автосалоне в Монако я встретил абрамовича, – с удоволь-ствием рассказывает лоттершмид. – Он был в джинсах и поло, как будто только что вернулся с прогулки. Пришел в компании двух телохранителей и двух красивых девушек. За день до этого он купил себе дом в Ницце стоимостью несколько миллионов долларов. Он подошел ко мне и ска-зал: “Хорошая машина. Могу забрать ее прямо сейчас?” В этом была проблема. Он бы ее купил. Но я сказал:

“Я могу продать ее, но не сейчас – автомобиль еще не го-тов”. И конечно, сразу же после этого у него интерес пропал. абрамович как ребенок. Приходит в магазин игрушек и говорит: “Я хочу вот эту машинку!” ему говорят, что сейчас это невозможно или что машинка продана, но он может получить ее через четыре недели. И вот вы приходите с этим ребенком в следующий раз в магазин,

а он говорит: “Нет, теперь я хочу другую игрушку”. Те, кто покупает такие автомобили, делают это исключительно на эмоциях: сейчас или никогда».

Курт лоттершмид говорит, что даже несмотря на огромные вложения в Sirius, он чувствует себя прекрас-но. «Конечно, создание автомобиля стоило мне больших денег. Мне пришлось брать в долг и отдавать большие сум-мы денег. Но если перед сном я зайду в гараж к автомоби-лю и посмотрю на него, то после я сплю как младенец. Все это стоило потраченных усилий и денег. Это мой ребенок». Говоря это, лоттершмид невозмутимо исправляет в тексте презентации на своем компьютере год премьеры автомо-биля с 2014 на 2015.

Типичный баварец, готовый травить похабные анекдо-ты через 15 минут после знакомства, лоттершмид выглядит абсолютно довольным своей нынешней жизнью. «Я никог-да не планировал всерьез развивать компанию, – признает-ся лоттершмид, – в прошлом я хотел выпускать автомобили серийно. Дважды ездил в Китай по приглашению. Мне нуж-


я не планирую зарабатывать деньги с этим автомобилем. Если найдется человек, который захочет спонсировать его создание, – хорошо. Не найдется – тоже хорошо

Не бизнес, – говорит лоттершмид. – Я не планирую за-рабатывать деньги с этим автомобилем. если найдется человек, который захочет спонсировать его создание, – хорошо. Не найдется – тоже хорошо. Может быть, это будет кто-то из арабских шейхов, которые собирают только уникальные суперкары. И если Sirius будет готов по-настоящему, на 100 процентов, я предложу ему ее купить. Коллекция – правильное место». На вопрос о воз-можной цене лоттершмид хитро ухмыляется: «Что я хочу и что мне заплатят – это разные вещи. а хочу я 2,5 миллиона евро за весь проект».

Сидя в своем офисе, откуда, разумеется, открывается шикарный вид на Sirius, лоттершмид выглядит задумчи-вым. «Это, конечно, самое лучшее ощущение, – в конце концов произносит он, – закончить дизайн автомобиля, подобрать и установить мотор и, наконец, выпустить готовый суперкар. Обычно за этим приходит следующий проект. Но учитывая мой нынешний возраст, думаю, мне все-таки пора на пенсию. Отойти от дел».

но было 50 миллионов долларов для начала серийного про-изводства. Но мне это совсем не интересно, слишком много работы. У меня хорошая жизнь, простой офис и маленький бизнес, зачем мне начинать производство и набирать штат из 50 человек? Я слишком стар для этого».

Пока Sirius стоит в гараже у своего создателя, судьба автомобиля до конца не решена. «Для меня это хобби.

101

P.S.

Александр Хакимов, специалист по ведической культуре, философ, художник, путешественник и проповедник ведического знания, рассказал Chief Time о том, почему бизнесменам не стоит бояться кризиса,

как бороться с ложным фундаментом жизни и в чем суть настоящей благотворительности

интервью тимофей кареба

БИЗНЕС НА пРАВИльНоМ

ФУНдАМЕНТЕ


Есть секрет процветания бизнеса:

найти подход к людям, проявить

искреннее уважение, любовь, заботу…

Тогда люди будут говорить тебе: стань нашим

лидером!

Почему в кризисы среди бизнесменов довольно высок процент депрессий, потери веры в себя и свой бизнес?Жизнь и сила человека основаны

на вере. Бизнесмен верит в деньги, в их власть, потому что он способен понимать эти механизмы: как рас-считывать бизнес, как получать вы-году, как разрабатывать стратегию… Держится его «наука» на вере в день-ги. Чтобы преодолевать трудности, нужна вера более высокого уровня.

Существуют четыре класса лю-дей: Учителя (Брахманы), Великие воины и правители мира (Кша-трии), Богатые Торговцы (Вайшьи) и Рабочие (Шудры). Торговец, бизнесмен для своего социального статуса, веса и уважения должен обязательно иметь капитал. Так же, как кшатриям нужна власть, без власти они – никто. Тем не ме-нее, недостаточно веры просто в деньги, потому что когда торговец теряет деньги, он теряет веру в себя, во всю жизнь, в основы. Получает-ся, что основа жизни, выстроенная на деньгах, неправильная. Иллюзия заключается в том, что у бизнесме-на, который строит жизнь на день-гах, она построена полноценно, но на «спичечной головке». Она сде-лана грамотно, но на ложном фун-даменте: в ней есть любовь, семья, друзья, недвижимость, искусство, вкус, отношения, но в основании лежит денежное благополучие. Те-ряется оно – теряется основа жизни. Бизнесмен лишается больших денег и думает: мне конец. Хотя конец не ему, а его деньгам.

Как-то на Урале я познакомился с человеком, который еще в советское время занимал в Казахстане высокий министерский пост. Затем случилась перестройка, все стали отделяться, он был вынужден уехать из респу-блики и в России начать все с нуля.

то есть, не дергайся, упади сейчас, а там будет видно?Да, начнется новая жизнь. Нужно

верить в новую жизнь, в свое новое рождение.

Не бойся упасть.Не бойся умереть. Будь готов

к тому, чтобы упасть, и упади с до-стоинством.

что может быть стратегической целью, фундаментом для бизнесмена, дабы переживать кризисы с достоинством?Например, семья – маленькая

модель общества. В ней, кстати, тоже возникают кризисы: как жить даль-ше, жить или не жить, разводиться, с детьми конфликты… И отдельный человек, его устройство тоже пере-живает кризисы: каждые семь лет человек проходит через какие-то определенные трудности. Завершает-ся цикл, наступают психофизические перемены. Возраст 49 лет, кстати, семь по семь, самый трудный.

Кризис создается искусственно, человеком, его качествами. Кризис – означает, что невозможно больше в этом качестве продолжать. Но если изменить качество жизни, то можно жить и дальше.

если случился кризис для планеты, культуры, для предприятия кризис, это означает, что человеку нужно переходить на другой уровень?есть ступени нашего развития –

мы же вверх идем. Это даже не кри-зис – мы просто подошли к другой ступеньке, и чтобы подняться выше, нужно идти дальше.

Можно ли подсказать собственникам компаний, как перейти на более высокую ступень?На мой взгляд, суть этой темы

отражена в одной древней истории. Жил один Царь. Он был довольно дружен с Императором. Царь правил своей землей, но в какой-то момент возгордился своим царствованием. Испортил отношения с подданными, с министрами. Стал таким диктато-ром, и никто его больше не захотел терпеть. Свергли его, пришлось бежать. Куда бежать, как не под за-щиту своего друга, могущественного

При встрече он спросил меня: «Почему со мной это произошло? Я заслужил то положение, никого не обманывал, но лишился всего». Я спрашиваю: «а сейчас вы кто?» Он отвечает: «Те-перь уже прошло столько лет… Я сно-ва министр». У него остались прежние качества, то есть он будет министром, куда ни приедет. Была квалификация, которая помогла ему снова подняться наверх.

Как найти основы, кроме денег, которые помогут руководителям не «опустить руки» в кризис?Я бы ответил так: пусть люди, обес-

покоенные потерей больших денег, обратят внимание на людей, которые счастливы без денег. Может быть, они не представляли никогда, что это возможно. Это поможет изменить угол зрения на жизнь. Нам обычно показывают какой-то «евростандарт», чей-то успех, но не настоящее, вну-треннее счастье, которое с деньгами не связано.

я знаю ответ этих людей: мы это слышали сто тысяч раз. А вот что мне делать? я должен обеспечивать детей, у меня есть фирма, сотрудники, обязанности, партнеры… Где тут найти другой фундамент?Кризис – это когда одна наша нога

уже висит над пропастью, и, значит, нам придется упасть.

александр геннадьевич хакимОв (духовное имя Чайтанья Чандра Чаран дас) ро-дился в 1958 году в Казахстане. Двадцать лет назад он встретился с ведической культурой, духовной культурой древней Индии, и с тех пор непрерывно изучает Веды и рассказывает о них. Является духовным лидером и Почетным Директором Института Прикладных Духовных Технологий имени Джона Фейворса, автором книг «Карма», «Реинкарнация», «Уровни созна-ния» и других.

103

Императора? Пришел к Императо-ру, говорит: «Такая случилась беда, нужна твоя защита и помощь». Тот на Царя посмотрел: «Хорошо, я тебе помогу. Вот, бери 100 овец и паси». Какое унижение! Но никакого вы-хода не было: Царь начал со скорбью, с болью в душе пасти эту сотню овец, чего раньше никогда не делал. По-скольку опыта и желания научиться правильно их пасти у него не было, то овец пожрали волки и разогнали все стадо.

Он, несчастный и виноватый, приходит снова к Императору: «Про-сти, я потерял всех овец». Император ему ответил: «Ничего, мы же друзья. Вот тебе 50 овец – паси». И Царь стал уже более ответственно подходить к своим обязанностям: волков отго-нял, во всяком случае. Но случилось несчастье: овцы заболели какой-то эпидемией и подохли. Он вновь с чув-ством большой вины, несчастный, пришел к Императору, стал каяться и просить прощения: «Прости, но дай мне еще шанс». Император дал ему 15 овец. Тогда Царь стал внимательно их пасти, изучать повадки, природу. Через три года у него стало 500 овец, и он пришел с ними к Императору: «Возвращаю тебе стадо». Император же ответил ему: «Вот и я возвращаю тебе царствование. Теперь ты лишил-ся ложной гордости».

Это и есть секрет процветания бизнеса: найти подход к людям, про-явить искреннее уважение, любовь, заботу… Тогда люди будут говорить тебе: стань богатым! Вот тебе цар-ство – стань нашим лидером! Потому что от лидера исходит благо челове-ческое – забота.

за последние пятнадцать лет как, на ваш взгляд, меняется внутренний мир предпринимателей?Сильно меняется, и знаете, по-

чему? Потому что раньше не было никакого бизнеса в Советском Союзе, и люди ринулись в 1990-е в бизнес в надежде новую жизнь построить. Заработали денег, а теперь сами ищут, что делать с этими деньгами.

Пришел ко мне человек, говорит: «Помогите, у меня есть друг, у него проблемы – он богатый человек. луч-ше не говорить, сколько у него денег, внукам и правнукам хватит». Какие же у него проблемы? Не может увели-чить свое богатство. Ну, я улыбаюсь.

они являются смыслом. Но что проис-ходит, когда они появляются?

Какой смысл труда предпринимателя должен быть, с вашей точки зрения?Смысл всегда в любви, а любовь –

это обмен. Что сделать, чтобы было счастье? Я же не куплю его в магази-не. личностный обмен – счастье.

Каково значение предпринимательства в стране?Благотворительность. Например,

каждый человек испытывает какое-то сострадание, хоть к больной кошке, хоть к ребенку. Он должен помогать, и эту культуру нужно поддерживать.

Люди слово «благотворительность» понимают, мне кажется, отлично от вас…Да, и это очень важный вопрос.

Суть благотворительности сейчас сужена до того, что вот, дома беспри-зорных существуют, дома престаре-лых, и им надо помогать. На самом деле благотворительность – это взгляд на мир вокруг, это наша позиция. Вот нужно помочь – и я по-могаю. Так же просто, как в семье: когда я помогаю своим близким, я же не жду того часа, когда разбогатею, кем-то стану, и только потом пойду творить благо. Я еще задолго до этого общаюсь с близкими, пытаюсь дать им вдохновение, счастье принести, чтобы не позволять родным падать или опускаться на какие-то низкие нравственные качества. Вот в чем суть благотворительности – это образ жизни! Не так, что мы дождались, что человек оказался при смерти, и только тогда начали ему помогать.

то есть, любой предприниматель – человек, который благотворит?Он только об этом и думает, по-

этому он такой великий и богатый человек. Никто не позволит ему быть бедным, если он таков. если даже он потеряет деньги, то ему скажут: на тебе снова деньги, потому что только ты это можешь делать. Я уверен, что люди будут поддержи-вать такого. люди только ждут пра-вильного царя или богатого благо-родного человека, который выслушал бы и помог.

Бизнесмен верит в деньги, потому что

способен понимать эти механизмы.

А чтобы преодолевать трудности, нужна

вера более высокого уровня

Гость мой говорит: «Вот вы улыба-етесь, а у него почки отказывают». а я вспоминаю историю, которая потрясла всю европу в XIX веке, ког-да Эжен Делакруа написал картину «Смерть Сарданапала». Сарданапал – мифический персонаж, сказочно богатый, имевший власть, дворцы, женщин, который в какой-то момент осознал, что не понимает, зачем ему все эти блага. Этот вопрос его так беспокоил, что он сжег себя вместе со всем гаремом.

Я соизмерил этот сюжет с услы-шанной историей о современном бизнесмене и понял, что на самом деле это – серьезный кризис. Для че-ловека важен смысл. Пока денег нет –

P.S.


рекл

ама

chief time #44 april 2015

Documents

good best way

c h i e f t i

b e s t w

s i a5issn

good life consulting

p h o n e

bell labs

ford motor company