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SMBR: VOL. 2(2), pp. 31-52 (2011) Benavente

STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: 0718-8714) 31

CHANGE MANAGEMENT: EL PROCESO DE CAMBIO COMO CLAVE DE ÉXITO ECONÓMICO

CHANGE MANAGEMENT: THE PROCESS OF CHANGE AS KEY TO ECONOMIC

SUCCESS

Cristian Benavente Executive Business School, Av. Cisternas 2200, La Serena – Chile

(e-mail: [email protected])

RESUMEN

El artículo explica la necesidad de Change Management en un mundo que avanza cada vez más rápido y pretende dar consejos y recomendaciones para llevar este proceso con éxito, mostrando instrumentos para impulsar cambios en la empresa. Se indican tendencias de cambio más frecuentes en la actualidad. Luego, analiza indicadores con los que se puede diagnosticar la necesidad de un cambio y enseña el proceso con el modelo de Kurt Lewin. Se observan los motivos del Change Management y las razones porque el éste es indispensable en las organizaciones modernas. Se analiza profundamente la resistencia contra el Change Management, se explican estilos de resistencia, razones y soluciones para evitarla. El modelo de Winfried Berner ayuda para la sistematización del cambio con respecto a resistencias posibles. Se entregan recomendaciones para instalar cambios y señala el proceso. Finalmente, se explican las razones del fracaso de Change Management y da recomendaciones para evitarlo.

ABSTRACT First, the paper explains the trend for today of more frequent and faster changes. Then the author explains the indicators for a company to diagnose the need for a change. Next, the term Change Management is defined and it teaches the changing process with the Kurt Lewin model. Then, the reasons of the Change Management are observed and why it is essential for modern organizations. The author also analyzes resistance of the employees against Change Management. Styles, reasons for the resistance, and finally the solutions to avoid it are explained. Winfried Berner model supports a systematic change of possible resistances. Next, the paper gives recommendations for making changes in the company and points at the process of changing concepts. Finally, the reasons for the failure of Change Management are explained and recommendations to avoid this failure are given. The conclusion gives deep tips to help an organization and its management for a successful Change Management.

Palabras clave: change management; proceso de cambio; liderazgo; éxito económico Keywords: change management; changing process; leadership; economic success



INTRODUCCIÓN Change Management es un tema popular en el mundo. Esta tendencia se puede ver en Google: El término tiene 37.800.000 aciertos en mayo 2011. Expertos confirman que 85% de las empresas mundiales tienen desarrollos sustentables con procesos de cambio y la necesidad de desarrollar y transformar cambios necesarios en el futuro. Una sociedad de cambios frecuentes En el mundo globalizado todo está en procesos de cambio constantes y sin pausas. Aspiramos a acostumbrarnos a las nuevas condiciones y circunstancias para aprovechar las oportunidades que nos brindan hoy en día. Sin embargo una variedad de personas reaccionan a cambios primero con miedo y con un sentido crítico. Por ello, se podría analizar que cada persona no mira al cambio como un reto y una oportunidad personal, sino que la percepción es de amenaza. Realizar cambios como un factor competitivo para el siglo XXI La oferta dinámica de productos y servicios se desarrolla en un mundo globalizado y más integrado dentro de una red global. Las distintas formas tradicionales de vivir y trabajar se desintegran y el crecimiento del conocimiento y el desarrollo técnico se aceleran. Esto fenómeno, es la resultante de una dinamización en los cambios de la sociedad y en las empresas. Productos y servicios cambian o mutan más rápidamente a causa de nuevos desarrollos implulsados por la demanda. Otro motor importante que impulsa cambios es la competencia entre las empresas (Lindinger y Goller, 2004). La presión a los sistemas sociales de la propia sociedad crece. A causa de este avance y en conjunto con la conexión de las áreas económicas, la humanidad está confrontada con la complejidad de cambios. No solo la suma de las tareas crece, también la confrontación con procesos dinámicos y abiertos y sobre todo cambios en las condiciones principales que está caracterizada de la conexión de la dependencia mutua (Probst y Büchel, 1998). Innovaciones de productos, cambios en la estructura de la organización entre otros son para cada empresa indispensable para sobrevivir en el mercado. Algunos autores hablan de organizaciones aprendidas como un soporte de cambio en un mundo donde la economía y la sociedad se redefinen continuamente (Probst y Büchel, 1998). En resumen, las empresas presentan una complejidad que además actúan con una alta velocidad (Oltmanns y Nemeyer, 2010). Categorías de un cambio Los siguientes ejemplos son algunas de varias razones que pueden desintegrar la necesidad de un proceso de cambio: la crisis financiera, el mercado, las nuevas tecnologías, proyectos globales, la gerencia de conocimiento, la gerencia de training, los cambios en el ambiente (por ejemplo nuevas leyes), los cambios en la organización, las fusiones y outsourcing, los cambios en el proceso o nuevas formas en la organización (Kraus et al., 2004). Estos cambios que afectan a una organización, se pueden clasificar en cuatro grupos (Figura 1): 1.- Cambio del ambiente del mercado 2.- Cambios tecnológicos 3.- Cambios en los requerimientos competitivos 4.- Cambios internos de la empresa En relación al Cambio del Ambiente del Mercado, es necesario mencionar dos puntos esenciales: El Estancamiento y La Saturación del Mercado. El Estancamiento económico implica requerimientos sostenidos, como son la flexibilidad de costos de producción y la presencia de la empresa en el mercado. Lo anterior implica una administración que dirija a la organización desde un punto de vista “hipermétrope”, para así fortalecer los potenciales de crecimiento y desarrollo dentro de una etapa de la recesión. La saturación del



mercado, requiere que los gerentes deban estar conscientes de la madurez de sus productos y estar abiertos a cambios, cuyo fin sea la búsqueda de oportunidades de negocios proyectados hacia el futuro.

Fig. 1: Categorías del cambio ( Fuente: Sommerlatte, 1986; p. 12.)

El cuanto a la Tecnología, nos encontramos con el área que muta o cambia vertiginosamente. La dinámica en las áreas de negocio de una empresa se transforma drásticamente cuando aparecen nuevos productos o procedimientos tecnológicos, los que afectan e inciden en los costos de manera significativa. Las nuevas tecnologías son la clave de la competencia, por lo que aquellas empresas que no flexibilicen sus procesos internos de cambio en función a nuevas tecnologías, perderán competitividad en el mercado. Los cambios en los requerimientos competitivos se refieren a la capacidad que tienen las empresas y organizaciones en general, a reaccionar rápidamente, por medio de la flexibilidad interna. Un punto importante, dentro del desarrollo de cada orgnización es la internacionalización de su actividad a causa de la globalización. Empresas transnacionales entran en mercados locales con nuevos productos y servicios. El requerimiento que debe prevalecer en las empresas locales es el concepto de Pensar Estratégicamente, enfrentando el nuevo proceso de cambio imperante, con el fin de sobrevivir al nuevo contexto de competencia. Por último, en cuanto a los Cambios internos y en relación a los productos o servicios ofrecidos por la empresa, tenemos que la propia Estrategia plasmada en la Misión y Visión, tienen que estar muy bien planteadas, allineadas con el Objetivo principal y comunicadas correctamente, para no transformarse en una amenaza para la propia empresa (por si misma). Sobre todo tiene que estar orientada al desarrollo del mercado (Sommerlatte, 1986). La capacidad de cambiar y adaptarse (La orientación del cambio) es, en parte, un gran incidente en los factores del éxito de una empresa. Sin embargo, en todas empresas trabajajn personas y por eso una transformación directa no es automática: En general primero lspersonas tiene actitudes críticas contra un cambio, cuando el propio cambio le afecta directamente. La resistencia positiva y negativa es muchas veces la consecuencia. Cuando una empresa que no puede evitar las inseguridades de sus trabajadores, entonces estamos frente a un fracaso. Además, sin la adaptación necesaria, la empresa no tiene la opción de sobrevivir al rigor del mercado. A causa de eso se puede decir que ningún concepto de cambio puede abandonarse a un Change Management guiado por el objetivo final. Los enfoques de Change Management están concentrados y orientados a procesos, clientes y competencias y tienen la meta del desarrollo continuo o la reorganización de las estructuras y procesos internos.



La necesidad de un cambio Empresas tienen que reaccionar rápida y flexiblemente a cambios del medio ambiente para existir en el largo plazo. Oltmanns y Nemeyer (2010), estimaron que casi el 70% de todas las empresas en alemania empiezan con un proceso de change con cambios radicales, en el modelo de negocios establecidos. Sin embargo, es importante de mencionar que una organización no tiene que reaccionar a cada cambio en el medio ambiente con una revolución radical. Las empresas que manjean estos procesos tienen la capacidad de compartir y obtienen éxito a largo plazo. La idea es de identificar los cambios en su origen para tener suficiente tiempo para la planificación y la transformación de sus procesos. El “Boston Consulting Group” define diferentes señales que implican la necesidad de cambio. Las empresas tienen que analizar el mercado por medio de preguntas, como son: ¿Hay fluctuaciones de la cifras de ventas?, ¿Hay un control de la configuración del precio?, ¿Hay el peligro de productos substitutos?, ¿Hay una tendencia en la empresa a perder clientes importantes? Preguntas acerca del canal de comercialización: ¿Hay tensiones con los clientes?, ¿Hay un cambio en la variedad de los productos de los comerciantes?, ¿Hay una tendencia a que los clientes prefieren a la competencia? Sobre todo el factor “Competencia” ayuda una empresa de notar cambios necesarios. Preguntas en este contexto son: ¿Ganó un competidor cuotas del mercado?, ¿Hay nuevos competidores? En contexto con el beneficio de la empresa, tiene que analizar si hay una presión del precio o los costos y si es necesario de hacer un cambio en relación a la conexión del beneficio y volumen. En contexto a la organización, la empresa puede notar un cambio después del análisis de las siguientes interrogantes: ¿Hay sistemas de control y planificación efectivas y eficientes? ¿Cómo se desarrolló el factor motivación en la empresa? Estas señales ayudan a la gerencia a definir cambios necesarios para la empresa. En relación a todos los aspectos, es necesario de definir las razones con un análisis de sus áreas. Por lo anteriormente expuesto, en este artículo se explica la necesidad de Change Management en un mundo que avanza cada vez más rápido y pretende dar consejos y recomendaciones para llevar este proceso con éxito, mostrando instrumentos para impulsar cambios en la empresa e indicando tendencias de cambio más frecuentes en la actualidad. MÉTODO El proceso de escribir un artículo sobre el tema Change Management se puede definir en forma clara. Primero es necesario mencionar que Change Management, como término, no es nuevo. Change Management es un tema que ha estado desde los inicios de las organizaciones en el siglo 20. Sin embargo, hoy en día el tema juega un rol importante, debido a la necesidad del cambio de las empresas para sobrevivir en un mundo globalizado. Diferentes autores ofrecen una variedad de literatura sobre Change Management. Sin embargo, los temas tratados son similares. Luego de plantear las principales preguntas que ordenan el proceso de Change Management, el analista debe ampliar su espectro por medio de experiencias pasadas, especialmente cuales fueron sus experiencias con Change Mangement en sus trabajos anteriores, identificando las claves de éxito. Con lo anterior, se comienza a visualizar una expectativa con el tratamiento del tema en relación a la actualidad, la complejidad, la transformación y los términos principales en el contexto de Change Management. Después de tener la estructura de este artículo, el autor se informó por diversas fuentes de información secundaria acerca de las temáticas relevantes. En la segunda etapa se buscaron exactamente estos libros para



ampliar sus conocimientos de Change Management, con el fin de desarrollar un análisis en este paper. Después se selecciona la información relevante (Figura 2) para poder explicar y analizar el concepto del Change Management. Con los conocimientos adquiridos se desarrollan las ideas y se analizan las consecuencias de aplicar de Change Management. Para finalmente entregar la conclusiones y sugerencias por el tema analizado.

Fig. 2: Metodología Change Management (Fuente: elaboración propia) RESULTADOS Y DISCUSIÓN El modelo de Lewin y las etapas del proceso de cambio El sociólogo Kurt Lewin se dedicó al estudio de la planificación y la ejecución de procesos de cambios. Lewin indica que en cada organización hay fuentes, que agilizan el cambio (“driving forces”) y otras que evitan el cambio (“restraining forces”). Normalmente las dos fuerzas tienen el mismo tamaño, por eso se puede encontrar un equilibrio. Para recibir un cambio se tiene fortalecer los “driving forces” y reducir los “restraining forces”. El empleador es por Lewin un factor importante en el proceso de cambio. Un proceso de transformación tiene para Lewin tres fases: descongelar (“unfreezing”), cambiar (“changing” / “moving”) y establer (“refreezing”). La Figura 3 muestra el modelo de las tres fases de Lewin de un proceso de cambio exitoso (Vahs, 2003). En la etapa una “unfreezing” tiene que fortalecer los “driving forces” y tienen que reducir los “restraninig forces” para salir del primer equilibrio. Característica de esta etapa es que la empresa está dispuesta a cambios y identificó un problema. La idea es proponer valores, pensamientos y estructuras (Haid, 2004). Lo anterior significa que es necesario persuadir los trabajadores de la necesidad del cambio y con eso destruir su resistencia contra el cambio. La meta de esta etapa es producir la disposición por el cambio. La idea es identificar los problemas, la formulación del “case of change” y la definición de las metas por el cambio (Kraus et al., 2004; Vahs, 2003). El proceso del cambio, según Lewin en la etapa “unfreezing” tiene siete etapas típicas.



Fig. 3: Etapas del cambio según Lewin (Fuente: En cumplimiento con: Managementmodellensite.nl, Lewins model van organisatieverandering, http://www.gertjanschop.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/Lewin.jpg)

Directamente, después de la entrada en vigencia de un cambio, muchos miembros de la organización sufren un fuerte impacto, ya que están confrontados con una situación nueva. Los miembros no internalizan ni entienden el cambio y no cuentan con los protocolos conocidos a causa la nueva situación. Por lo anterior, los trabajadores evalúan la competencia interna para influir el cambio. En la segunda etapa sigue la negociación, que es, la búsqueda de razones para negociar, que se transforma en la más fuerte motivación positiva por el cambio. Es una etapa crítica en el proceso de cambio, porque es un obstáculo para recibir las metas planificadas. Solo en el caso que los miembros de la organización se autoevalúen y estén conscientes de la necesidad del cambio, es posible de disminuir los bloqueos y cambiarlos por la comprensión. Esta etapa tiene diferentes sentimientos como confusión, inseguridad y frustración. Los miembros de la organización se preguntan si un cambio es necesario y si tienen la capacidad necesaria para hacerlo. Después sigue la etapa de la aceptación. El cambio es necesario y los miembros deben dejar las antiguas actividades. Sin embargo, falta la capacidad y los requerimientos para superar la nueva situación. Estas competencias prueban a los miembros en la etapa siguiente con la búsqueda de soluciones del problema. Se cambian éxitos por fracasos y con esto felicidad con frustración. Es importante que la organización acepte los errores, probar nuevas alternativas y arriesgarse a realizar modificaciones. A causa de la experiencia de éxitos y fracasos nace la etapa siguiente “la cognición”. Los miembros de la organización saben ahora cuando y porque algunas soluciones de problemas estaban exitosos y algunas fracasaron. La competencia personal de actuar y la motivación por el cambio crece (Oltmanns y Nemeyer, 2010). En la última etapa la organización adapta los comportamientos y procedimientos que resultaron ser exitosos, y fueron razonables en la etapa anterior. Las personas, grupos y la organización se encuentran más competentes, que al inicio del proceso de cambio. Al nivel sicológico la meta del proceso de cambio está cumplida (Vahs, 2003). En la etapa “changing” - de las tres etapas de Lewin - se pone en práctica los cambios y se desarrollan nuevos comportamientos y soluciones. La idea es solucionar el problema del proyecto en partes. Es una separación del status quo y un nuevo movimiento, tienen la meta de resultar en un nuevo equilibrio. En esta etapa nacen inseguridades, porque los trabajadores tienen que acumular energía para el cambio, por eso la curva de la Figura 3 desciende primero. Al final del proceso de cambio exitoso la curva se encuentra a un nivel más alto. En la etapa “refreezing” la empresa tiene la meta de establecer el cambio recibido a largo plazo. La meta es la implementación de la solución del problema y el cierre por la presente del proceso de cambio. Los trabajadores

Equilibrio antes Proceso de cambio Equilibrio después

Driving forces

Restraining forces



no tienen que regresar a las estructuras y comportamientos antiguos. Para concluir esta etapa, la empresa tiene que observar el estado-Ser de sus miembros y posiblemente tiene que realizar otras modificaciones. Definición y historia de Change Management Change Management se desarrolló en pocos años, como el aspecto principal en las discusiones de los gerentes. El cambio continuo y rápido es la razón para el crecimiento de los proyectos de Change Management en las empresas. La Figura 4 muestra algunos programas de Change Management aplicados en algunas empresas europeas (Vahs, 2003).

Fig. 4: Change Management en práctica (Fuente: Vahs, 2003, p. 245.)

El término Change Management también se encuentra muchas asociado al término “desarrollo organizacional”, sin embargo, el “desarrollo organizacional” solo es una parte del Change Management (Kraus et al., 2004). El Change Management es un proceso de control, ya que los cambios de una organización a nivel formal y de proceso están iniciados y controlados. Por eso el Change Management planea los procesos de cambio, realiza la modificación, establece y controla los cambios para transformar nuevas estrategias, estructuras, procesos o modos de actuar. Es la suma de todos los conceptos y métodos para controlar y acompañar el proceso de un cambio en una organización (Lindinger y Goller, 2004). Change Management se compone de los elementos necesarios de planificación, organización, liderazgo y control desde la perspectiva funcional. Desde la perspectiva institucional, trata el análisis de las actitudes de las personas, que ejercen tareas del Change Management (Oltmanns y Nemeyer, 2010). Change Management tiene su origen en los años 50 del siglo 20, en los Estados Unidos. Los científicos Roethlisberger y Mayo realizaron experimentos en relación al aumento de rendimiento en las fábricas de Western Electric. Descubrieron que la capacidad de rendimiento de los empleados tiene una influencia mayor, a causa de cambios de los condiciones del trabajo (Hawthorne.Effekt). Kurt Lewin realizó otros experimentos en los años 40. La teoría del pionero (1947, 1958), está relacionada con cambios en una organización de diferentes fases. Hasta los años 60 la mayoría de las organizaciones estaban organizadas jerárquicamente. La organización daba algo por hecho y la autoridad del jefe estaba aceptada en cada caso (Oltmanns y Nemeyer, 2010). En los años 70 nació el deseo de los empleados de una participación y en esta etapa nacieron en las empresas “eventos grupales”, “entrenamiento del equipo” o “desarrollos del equipo”. Este enfoque concentrado a los empleados se amplió durante los años siguientes y en los años 80 este enfoque se define frecuentemente como “desarrollo organizacional”. Hasta los años 90 había una diferenciación clara entre los cambios estructurados y enfoques de empleados (Kraus et al., 2004).



El motivo del Change Management El Change Management (Management de cambio, Management de transformación), se dedica a todos los problemas y preguntas que nacen con el lanzamiento y realización de un proceso de cambio. Change Management se confronta con todos los retos de un ambiente que se transforma continuamente y resulta en una orientación nueva. Está orientación nueva se dedica a la gestión de la empresa (visión, estrategia), la organización (procesos y estructuras), la gerencia del personal y la información y comunicación. ¿Qué tiene que cambiar la organización?, ¿cómo tiene que cambiar y con qué programas tiene que cambiar? y al final ¿cómo puede garantizar que todo funciona sustentablemente? A estas preguntas el Change Management busca dar repuestas. En general el Change Management tiene cuatros pasos: El análisis del problema, la planificación (determinación de las metas, elección de los conceptos de cambio,), transformación de los cambios (aprender de los nuevos comportamientos, integración y motivación de los trabajadores, perfeccionamiento), control del éxito (seguridad de éxito, modificaciones). El “Roland Berger Strategy Consultants” define el proceso de Change Management con tres etapas: concepción, ordenación y transformación. En la primera etapa “concepción”; la organización define la base del cambio en la empresa. La gerencia define la visión común y las estrategias. Hay workshops impulsados por la gerencia para identificar, los “Big Targets”. Sobre todo, la meta es una identificación de las nuevas metas, cuyo fin es recibir a cambio la voluntad por el cambio a nivel directivo. El resultado final es un equipo consolidado de gerencia. Al final de esta etapa, existe un plan de proceso de cambio con una historia construida por los empleados con el fin de flexibilizar la comunicación y concluir finalmente en un plan con diferentes escenarios, con primeras metas a alcanzar y que estén alineados con la meta principal del proceso de cambio. La segunda etapa “ordenación”; implica la planificación exacta y la transformación en el nivel de la gerencia de las diferentes áreas de negocios. Existen responsables por el cambio en diferentes empresas; por ejemplo BASF, SAP o Bayer. Los contenidos de la transformación se orientan a las visiones y las estrategicas de la primera etapa de la gerencia principal. Para la configuración de la transformación hay workshops de conceptos y con esto nacen grupos de conceptos. Los grupos con miembros de diferentes áreas adelantan la identificación con los contenidos del Change. En la tercera etapa “transformación”; la organización transforma el cambio. Los gerentes de las áreas comunican los contenidos del cambio, por ejemplo con iniciativas de participación u ofertas en el internet con la información sobre el cambio. La idea es de recibir por un lado la voluntad de los empleados y por otro lado la calificación de los empleados por el cambio, por ejemplo con cursos. Después de la transformación de la estrategia del cambio, la tarea es de desarrollar procesos continuos y sustentables por la nueva situación (Kraus et al., 2004). El proceso de cambio exitoso contiene muchos retos y obstáculos para empresa. Los diferentes conceptos del Change Management como el concepto de “Roland Berger Strategy Consultants”, sirven para la transformación rápida y sustentable de cambios en las empresas. La discusión por el éxito de los procesos de cambio entre los gerentes es un punto principal en cada empresa. El Change Mangement tiene la tarea de acompañar a la empresa en las tres etapas de Lewin durante el proceso de cambio. La capacidad de un “Change Agent”, es una competencia principal de los directivos hoy en día. Sin embargo, en la práctica las empresas a menudo acuden a consultores externos, para evitar la competencia entre los participantes de la empresa.



La resistencia contra el Change Management El hombre se encuentra en el foco de la relación a todas las actividades y juega un rol especial en el Change Management. Las estructuras y procesos en la empresa solo se pueden cambiar cuando el empleador está capaz y dispuesto de transformar y compartir cambios en la empresa. EL Change Management tiene como meta principal que debe modelar el cambio organizado y a causa de eso implica en cada empresa un factor de éxito. Sin embargo, el éxito de Change Management fracasa en muchas empresas. Una razón del fracaso, está dada por la resistencia de los empleados. Los procesos de cambios pueden no funcionar a causa de luchas de poder o resistencia. El factor “hombre” enfrenta siempre una resistencia a los cambios que le afectan personalmente. Solo algunas personas no tienen restricciones contra cambios del futuro, sobre todo, algunas personas ven al cambio como una oportunidad. El hombre reacciona a cambios de su naturaleza principalmente negativa, cuando le afecta personalmente. Muchas veces los cambios en los empleados pueden ser sorprendentes, incómodos (el empleador tiene que desligarse de algunos costumbres) o alarmantes/amenazantes (miedo de perder su prestigio, su puesto del trabajo, etc.). A causa de eso en muchos casos hay una resistencia de los trabajadores contra cambios en la empresa. Los científicos definen la resistencia, como un tratamiento para salvar un status-quo, que sucede en el momento de presión de intento de cambio del propio el estatus quo. El tratamiento con resistencia es una parte del Change Management (Lindinger y Goller, 2004). La tarea principal del manager es distribuir el trabajo entre las personas, de la mejor manera posible. La resistencia es una componente principal de los cambios, y la mayoría de los autores recomiendan tematizar las resistencias y ocuparlas en los procesos de cambios. Las resistencias definen el pensamiento de las personas que se ven afectadas por los cambios y muestran los puntos críticos, que obstaculizan el éxito del cambio. Sobre todo muestran donde es necesaria la participación de las personas afectadas por el cambio y donde es necesario mejorar la comunicación. El ignorar la resistencia sería un error fatal, porque en este caso la organización no dispondría de la información relevante de la resistencia y sobre todo a largo plazo el no considerar la resistencia implica que puede hacer fracasar el proceso de cambio (Pieler, 2001). Estilos de resistencia Se puede diferenciar tres estilos de resistencias: resistencia racional, resistencia política y resistencia emocional. La resistencia racional se refiere a argumentos lógicos contra el cambio. La empresa puede manejar fácilmente la resistencia racional, ya que solo tiene que justificar delante de los empleados, las razones del porque el cambio juega un rol importante en la empresa. La resistencia política nace a causa del miedo de los empleados de perder poder y influencia, por ejemplo cuando una empresa quiere cambiar la jerarquía de una empresa. El problema de la resistencia política, es que esta resistencia muchas veces no es abierta y clara para ser identificada por los gerentes. Sobre todo, la seguridad de de poder, puede resultar en actitudes que dañan la empresa. La resistencia emocional, surge a causa del temor y miedo de los empleados a un cambio. No se puede explicar la resistencia emocional con argumentos lógicos. Los sentimientos subjetivos, no racionales, juegan aquí un rol importante. Muchas veces los empleados tienen miedo de no poder manejar los cambios al final (Vahs, 2003). Durante los procesos de cambio muchas veces se encuentran los tres tipos de resistencia al mismo tiempo. En algunos casos se puede encontrar en una persona los tres tipos, cuando la persona tiene argumentos racionales con miedos indefinidos que resultan en actividades para evitar el cambio. La forma de exteriorizar la resistencia es diferente. Una forma es de no decir nada, como un aislamiento; otra forma es la aceptación consecuente. Esta se refiere a que los empleados no hacen nada antes de recibir cartas



de avisos. Otras formas de la resistencia son un alto número de bajas por enfermedad, altas ausencias, intranquilidad, intrigas, creación de rumores, ninguna respuesta a preguntas, debates sobre preguntas sin importancia, entre otras (Doppler y Lauterburg, 1995; Vahs, 2003). Razones por la residencia Hay diferentes razones para la resistencia de los empleados contra cambios en la empresa. Muchas veces los trabajadores tienen un falso entendido del problema, porque están pensando que todo funciona bien. Otra razón es el miedo a lo desconocido. Además, otra razón es la comunicación insuficiente, debido a que los empleados reciben informaciones insuficientes sobre el cambio. Sobre todo, en muchos casos los empleados no tienen confianza en los ejecutivos y en la gerencia (por ejemplo la falta de simpatía o comentarios creíbles). Otro aspecto es que los empleados tienen miedo a trabajos extras, miedo de la pérdida de las rutinas/seguridad o la falta de la calificación (por ejemplo miedo de prestigio, déficit de competencias, menos salario). Además, muchos empleados no participan en el cambio y por eso ellos no confían en la necesidad del cambio. Otra razón para las resistencias es la diferencia entre las metas de los trabajadores y las metas de la empresa. Se puede hablar de un conflicto por metas diferentes. La resistencia pasiva y activa representa un peligro para el éxito de programas de cambios. Por eso es importante que el Change Management informe los empleados en forma abierta, sobre las razones y metas del cambio. Posibilidades de motivación de los empleados son por ejemplo; incentivos materiales o inmateriales, o tolerancia de aceptar errores durante el proceso de cambio. Otras opciones son: la participación de los empleados en el cambio, el mejoramiento de sus conocimientos técnicos, protección de las personas que tienen una desventaja con el cambio (nueva capacitación o protecciones contra despidos). Soluciones para evitar la resistencia Durante la planificación del cambio es aconsejable incluir las posibles resistencias. Con este método se pueden disminuir problemas adicionales, que se surgen de resistencias no contempladas (Litzcke y Frenzt, 2008). Es importante, en primer lugar, ganar a los potenciales compañeros de lucha, después la organización tiene que animar los compañeros de lucha críticos y al final tiene que ser capaz de persuadir a los incorregibles.

Tabla 1: Programas para superar la resistencia en una organización

Programas para superar la residencia Información: Una información abierta y a tiempo de todo los miembros de la organzación sobre las razones y las metas del cambio. Es necesario que todos los miembros de la organización entiendan la necesidad del cambio. Participación: La participación activa en el cambio de las personas, que afectan la planificación y transformación del proceso de cambio. Comunicación: La construcción de una communicación y una clima laboral confiable, que entregue a los empleados un feedback sobre el proceso de cambio para implementar en la programa. Humanidad: La calificación personal y técnica de las personas que afectan el cambio, la aceptación de relaciones laborales y sociales por la configuración nueva de la organización y la protección de personas que afectan el cambio negativo. Organización aprendida: El crecimiento de experiencias de éxitos anteriores y la aceptación de errores y la disposición de encontrar soluciónes.

Sobre todo la organización debe considerar que las posturas negativas pueden resultar por los siguientes motivos: Los empleados tienen experiencias negativas con cambios en el pasado, los empleados escucharon de cambios parecidos negativos o la primera impresión del cambio fue negativa, el resultado es que los empleados interpretan las siguientes experiencias, con una predisposición básica negativa (Litzcke y Frenzt, 2008). La Tabla 1 muestra programas para superar la resistencia en forma exitosa (según Vahs, 2003).



Todos los programas implican que es necesario informar a los miembros de la organización sobre el cambio. Sobre todo es importante la participación de los miembros en el cambio. Las personas actúan en forma racional y quieren cumplir sus intereses personales. Los cambios que implican una ventaja para los miembros, en un ambiente social aceptable, son los de más probable aceptación en la organización. Es necesario ser conscientes que una organizacion solo pueden existir cambios, cuando los propios individuos cambian. Por eso es indispensable que la organización considere las necesidades y deseos de los miembros para realizar un cambio rápido y guiado hacia el objetivo final (Vahs, 2003). Sistematización del proceso de cambio Winfried Berner sistematizó el proceso de cambio en una empresa. La Figura 5 muestra el Change Management Portfolio de Winfried Berner. La vertical se refiere a la necesidad de orientación del empleado, y la horizontal se refiere a la necesidad de comunicación de la gerencia. En la Figura 5, “pull” significa en este contexto, que los empleados quieren recibir la información sobre el cambio planeado, “push” significa que la gerencia tiene la tarea de explicar la necesidad del cambio. Por eso los empleados no quieren el cambio al principio. La gerencia puede sistematizar los modos concretos de los procesos de cambio con este modelo. Al final se tienen los modos de proceso de cambio que son más del tipo “push” o más del tipo “pull”. Se puede decir que las formas de tipo “pull” son del modo racional y del tipo “push” emocional. Los programas de “pull” son más fáciles de transformar en la organización, porque existe menos resistencia de los empleados. Sin embargo, estos programas resultan menos riesgosos para el éxito (por ejemplo, el cambio de las herramientas del trabajo). Las programas de pull” reciben una resistencia clara de los empleados y por eso es más difícil realizar transformaciones en la organización. Estos programas son más riesgosos en relación al éxito (por ejemplo, cambio de las estructuras de las programas de sueldos).

Fig. 5: Sistematización del proceso de cambio (Fuente: Winfried Berner)

Cambio del comportamiento

Mie

do/

Irrit

ació

n /

Dis

turb

io

„Push“

„Pull“

alta

alta

baja

baja



Caminos para realizar un cambio Los cambios de procesos extensos comienzan con una visión general, del efecto que el cambio produce en las personas. Después de la elaboración, es necesario comunicar la visión. Luego, la organización tiene que decidir las etapas necesarias para el cambio y tiene que compartir las competencias. Seguidamente, la organización debe desarrollar los herramientas necesarias, crear incentivos y gestar los planes de acción. Un cambio solo puede funcionar cuando la organización realiza cada etapa del cambio (Pieler, 2001). La empresa tiene dos posibilidades para realizar un cambio: cambio revolucionario y cambio evolucionario (Vahs, 2003). Un cambio revolucionario significa un cambio en el corto plazo. Esto es, una fracción con el pasado y la orientación de nuevo cambio en forma completa (Pieler, 2001). Los cambios fundamentales solo se puede realizar con la alta presión de problemas. La meta es la eficiencia de la empresa con un cambio fundamental y radical en un tiempo definido. El gerente es un planificador racional con autoridad, y los empleados son lo que manipulan el proceso. Las ventajas del cambio revolucionaro son; que es un cambio con una análisis y planificación del proceso rápido, una delimitación de las partes separadas, y una baja resistencia contra el cambio contra el fortalecimiento o nacimiento de una crisis. Las desventajas de este cambio, según los autores en una resistencia a causa de la baja aceptación de la gente que es afectada por el cambio y la necesidad de mejorar los procesos continuamente, la falta aprendizaje necesarios de los procesos y la falta de la participación de la experiencia y conocimiento de los trabajadores (Haid, 2004). Un cambio evolucionario significa un cambio con etapas cortas. La concepción principal está basada en la evolución de las propuestas de Kurt Lewin (1980 hasta 1947) (Haid, 2004). Las sistemas evolucionarios tiene cambios sucesivas, porque se adaptan permamente los requerimientos del medio ambiente (Pieler, 2001). La organización se desarrolla con cambios pequeños y continuos. La lógica de esta forma de cambio es que la organización es una sistema aprendido, que tiene se desarrolla en etapas consistentes y continuas porque los procesos radicales significarían una retraso en la organización (Fopp y Schiessl, 1999). El cambio no necesita en este camino una revolución, el cambio necesita procesos a largo plazo y con continuo aprendizaje de la organización (Haid, 2004). La idea es que los trabajadores acepten los cambios paso a paso. La meta del cambio evolucionario es la eficiencia y la humanidad con los características del cambio en etapas, en un tiempo indefinido con un proceso continuo. El gerente tiene un rol como moderador del proceso y los empleados son los participantes. Las dos formas tienen sus ventajas y desventajas. La pregunta que revolución es la correcta para la organización, se puede responder de acuerdo a las siguientes preguntas: ¿cuál es la urgencia del cambio?, ¿qué capacidades tienen los empleados? ¿cómo es el tamaño de la empresa?, ¿qué extensión tiene el cambio planeado? La ventaja del cambio evolucionario, es el proceso de educación continuo y extenso, resistencias bajas a causa de la participación en el desarrollo del cambio de las personas y la integración de los conocimientos y experiencias de los empleados en el proceso de cambio. Las desventajas de esta forma de cambio son el tiempo necesario para encontrar la solución, inseguridad a causa de los continuos experimentos o el peligro de abandonar los esquemas del pensamiento y estructuras antiguas (Krüger, 1994). Empresas exitosas aceptan cambios continuos, con el cambio evolucionario y estos son soportados activamente. Los cambios radicales son dificiles y necesitan un largo tiempo y requieren altos costos financieros y políticos (cambio revolucionario). En comparación la evolución tiene bajos costos. Sin embargo, las empresas exitosas saben que cuando un cambio evolucionario no es posible, es necesario recurrir al cambio revolucionario. En el caso que no hay tiempo para descubrir nuevos mercados con los recursos subsistentes, es necesario hacer un



cambio revolucionario. En este caso muchas veces las organizaciones incursión en otras áreas del comercio para la integración en la misma organización (Pieler, 2001; Vahs, 2003). Entre el enfoque revolucionario y evolucionario hay diferentes conceptos de cambio. Es importante mencionar las direcciones del Change Management. El Change Management puede empezar desde abajo “Bottom-up change” o de arriba “Top—Downchange”. Conceptos de procesos de cambio Los conceptos de cambio se desarrollaron en el siglo 20, como tratamientos de la propia capacidad de cambio en las organizaciones. La efectividad de los conceptos de cambio depende de la situación de la empresa. Los conceptos más conocidos y usados en los últimos 50 años para realizar cambios en organizaciones son los siguientes: Reorganizción, Business Process Reengineering (BPR), Gestión de Calidad, Desarrollo Organizacional, Organización Aprendida y recientemente “Enfoque Estrategico” (Kraus et al., 2004). La “Reorganización” tiene como meta el mejoramiento de la eficiencia y efectividad de áreas o procesos particulares. Sobre todo, el concepto de adaptación de la organización a los necesidades del medio ambiente. El procedimiento es un proceso “Top-Down” con una orientación del mantenimiento de los recursos y la organización propia. El entorno es definido por un área o un proceso y su propósito es el perfeccionamiento de puntos débiles. La desventaja de este concepto es el bajo rendimiento (Kraus et al., 2004). El “Business Process Reengineering (BPR)”, corresponde a la reorganización radical de procesos con el fin de reduccir los costos, mejorar la orientación al cliente y el acrecentar la calidad (mejoramiento del orden de magnitud) (Vahs, 2003). Se puede decir que el BPR reemplazó al “Lean Management” de los años 80, ya que ocupa y desarrolla elementos del Lean Management. En comparación el BPR tiene como metas la reducción de los costos, el crecimiento de la productividad y la participación del mercado. La idea de BPR es de sustituir los procesos tradicionales por los procesos nuevos. En resumen BPR tiene una orientación clara al mercado y a los valores de todas los actividades de la empresa con el uso de las competencias básicas (Business), la orientación de la organización de la empresa a la cadena del valor de los procesos principales (Process) y la idea de un nuevo pensamiento fundamental (Reengineering). La meta es la reorganización y no el desarrollo o el mejoramiento de la organización (Vahs, 2003). El concepto “top-down” tiene especialmente éxito, donde existe un alta presión de la necesidad de un cambio o una crisis. El entorno es amplio en la organización, en el contexto de un cambio revolucionario, jerárquico e integramente. BPR significa que en los tiempos pasados, un crecimiento de la producción se explica por muchas organizaciones, sin embargo, BPR también fracasó en algunos casos. Un punto critico es la falta de flexibilidad del proceso de cambio y la falta de la participación de los empleados (Vahs, 2003). El Reengineering tiende a sobrecargar las capacidades de la organización y la disposición de los miembros de la misma para el proceso de cambio. La reducción del personal es un resultado negativo como consecuencia (Kraus et al., 2004; Pieler, 2001). El éxito de BPR depende del compromiso de la dirección, porque tiene la tarea de agilizar permanentemente el Reengineering en la organización. La “Gestión de Calidad” quiere alcanzar una actitud en la organización para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de los clientes en foma oportuna, con calidad y con un bajo precio. Lo nuevo en este concepto, es que la organización no tiene la meta de mejorar la calidad de los procesos o productos, la meta es la integración de todas las partes de la empresa en una Gestión de Calidad. Para cumplir con esta meta los procesos y resultados de los trabajos se deben estar mejorando y desarrollando continuamente (KAIZEN = proceso de mejoramiento continuo). Todas las actividades están enfocadas a los interes del cliente. Por eso los procesos están centrados en los clientes internos y externos (Enfoque al Cliente). Los programas están apoyados con una orientación a los empleados y el inicio de un cambio cultural: entrenamientos, trabajos en grupos, entre



otros; para fomentar la disposición de mejora o iniciar diferentes cambios en la organización. Los empleados juegan en este caso, un rol importante por el proceso de cambio (Vahs, 2003). Cada empleador tiene que trabajar con los recursos en forma eficiente y tiene que optimizar los procesos. El éxito de este concepto, depende de la motivación de los trabajadores. Por esta razón, es necesario tener un programa de continuo cambio de la dirección. Algunas empresas incluyen estos programas en sus sistemas de incentivos, para acrecentar la motivación de los trabajadores. Un instrumento importante, es la posibilidad de hacer incentivos empresariales para los empleados. Hay diferentes tipos de premios por los distintos logros, que dependen de la forma en que las empresas quieren instalar las nuevas las ideas. Otros métodos del Kaizen son la orientación al cliente, la orientación a la calidad, el trabajo en grupo o la producción “Just in Time” (Pieler, 2001). La “Gestión de Calidad”, incluye elementos de Lean-Management y Reengineering. Sin embargo, el concepto es muchas veces criticado en muchas empresas. El gasto es alto y la orientación de procesos es insuficiente (Vahs, 2003). El “Desarrollo Organizacional”, también esta referido a un cambio integral, sin embargo, en este caso, podemos distinguir entre un cambio evolutivo y un cambio único como excepción. La meta dualista es la eficiencia y la humanización en el largo plazo, con un proceso de desarollo y cambio sustenable de la organización y sus empleados. Todas las personas participativas aprenden juntas con la colaboración directa en la elaboración y solución de problemas empresariales. Se trata de activar y ampliar los potenciales disponibles. La organización y sus miembros son capaces de entregrase a los requirimientos internos y externos del medio ambiente. El entorno es amplio en la organización con los siguientes puntos críticos: falta del aspecto de cliente y falta de la eficiencia y sistematización (Kraus et al., 2004). El otro concepto es la “Organización Aprendida”. Peter Senge define una organización aprendida, como un grupo de personas, que se necesitan para recibir algo (meta común). También, como una organización que amplia sus capacidades continuamente para conseguir alcanzar sus metas (Senge, 1996). La “Organización Aprendida” tiene la meta del mejoramiento de la eficacia con el crecimiento del potencial de educación y conocimiento. La organización es una organización que se modifica continuamente. Admite individuos, grupos y la organización en general en el proceso de mejoramiento continuo, con la transformación en relación a la estructura, el potencial del control, la percepción del medio ambiente, los conocimientos y sus actitudes (Kraus et al., 2004). El radio de acción es amplio en la organización, es una forma de cambio integral y evolutivo, pero en comparación con el “Desarrollo Organizacional” un cambio se realiza dentro de un ambiente percibido como normal. La desventaja es que es un concepto idealista, sin la prueba de eficiencia y sobre todo difícil de comunicar. Hoy en día se desarrollan conceptos con un “Enfoque Estratégico” como una organización de red, la organización virtual en el enfoque de muchos organizaciones. En comparación con los modelos anteriores, en los modelos nuevos, la idea de la desintegración de la organización clásica es el motor del propio cambio. La meta es de encontrar conexiones entre todos los actores de interés (clientes, proveedores y distribuidores). Decentralización y flexiblidad de las tareas y competencia, son los fondos de los Enfoques Estrategicos. Este puede implicar un “Outsourcing”. Además este modelo implementa la reconstrución estrategica de las relaciones entre los partes de la organizacion, de la empresa y de la organización en general. Se puede hablar de fronteras abiertas que se modifican, a partir de la definición clara de tareas y responsabilidades, porque es difícil de comunicar los cambios a las personas que son afectadas. Los retos del Change Management estan dirigidos a la cultura de la empresa con una política de comunicación e información a los empleados y sobre todo una calificación y motivación hacia ellos (Vahs, 2003). En resumen, se puede decir que el cambio de las empresas en los últimos años ha ganado importancia. El Change Management implica la adaptación prospectiva y activa de la empresa a las condiciones internas y externas. El Change Mangement tiene una perspectiva completa, porque implica la estrategia, la organización, la cultura, la tecnología y las relaciones que nacen a causa de las programas de cambio (Vahs, 2003).



Todos los conceptos tienen los mismos problemas en la transformación, que son: la desorientación, la inseguridad y el miedo de los trabajadores, lo que implica impedimentos, la resistencia sin hablar sobre esto. La Tabla 2 compara los cuatros conceptos: Reorganización, Business Process Reengineering (BPR), Desarrollo Organizacional y Organización Aprendida.

Tabla 2: Comparación de los conceptos de procesos de cambio

Reorganización Business process

reengineering Desarrollo organizacional

Organización aprendida

Meta Mejoramiento de la eficiencia y la efectividad de áreas o procesos particulares

Mejoramiento del orden de magnitud

Meta dualismo es la eficiencia y la humanización

Mejoramiento de la eficacia con el crecimiento del potencial de educación y conocimiento

Entendimiento del cambio

Perfeccionamiento de puntos débiles

Cambio revolucionario y integral

Cambio integral, sin embargo, en este caso de un cambio evolucionario y un cambio como excepción

Entendimiento de un cambio intregramente, evolucionaria, cambio como normalidad

Contorno Definida por un área o un proceso

Amplio en la organización

Critica Rendimiento pequeno Reducción del personal

Falta del aspecto de cliente y falta de la eficiencia y sistematica

Concepto idealistica sin la prueba de eficiencia y sobre todo es díficil de comunicar.

Problemas en la transformación

Desorientación, Inseguridad y el miedo de los trabajadores implica impedimientos, Deportación de residencia sin hablar sobre este.

La Organización que aprende El aprendizaje organizacional se puede definir de acuerdo a varios autores como sigue: Es el proceso de cambios del conocimiento organizacional, el mejoramiento de solucionar problemas y la competencia de actitudes (Probst y Büchel, 1998). El aprendizaje organizacional se realiza sobre individuos y sus interacciones, que producen un cambio por completo en sus capacidades y cualidades. El aprendizaje de una sistema social no es la suma de los procesos de aprender y resultados de los individuos, es solo la condición básica importante por el aprendizaje institucional (Probst y Büchel, 1998). Peter Senge define una organización aprendida de la siguiente forma: Una organización aprendida es un grupo de personas que tiene una meta común. Este grupo desarrolla sus capacidades durante el tiempo para recibir su meta final (Senge, 1996). Una organización aprendida tiene tres capacidades principales: extensión de la base de conocimientos, extensión de la efectividad y el perfeccionamiento. La base del conocimiento es la suma del concocimiento de una organización. El conocimiento organizacional tiene una conexión con la efectividad y el concepto “Doing te right thing”. La organización aprendida es capaz de desarrollarse y perfeccionarse para generar nuevas capacidades, relaciones y cualidades. Una organización aprendida es la base de la capacidad de competir y base para la adaptación a las nuevas condiciones del medio ambiente (Kleingarn, 1997). Se pueden clasificar tres estilos de aprender: el aprendizaje de adaptación, el aprendizaje de cambios y el aprendizaje de procesos (Probst y Büchel, 1998). El aprendizaje de adaptación se refiere a la adaptación efectiva a metas y normas definidas, de acuerdo con la condiciones del medio ambiente. El aprendizaje de



cambios es la evaluación de normas y valores organizacionales y además la estructuración de estos. El aprendizaje de procesos es la comprensión de los caminos de procesos de aprendizaje. La meta es de aprender la capacidad de aprender como punto principal (Probst y Büchel, 1998). Pieler, define el aprendizaje organicacional como un reto para tener éxito a largo plazo en la competencia (Pieler, 2001). El jefe anterior de Royal Dutch/ Shell Group, Arie de Geus tenía la opinión que “The ability to leran faster than your competitors may be the only sustaintable competitive advantage” (La capacidad de aprender más rápido que sus competidores puede ser la única ventaja competitiva sustentable). Hoy en día cada empresa tiene que invertir en el perfeccionamiento de los empleados. El requerimiento principal para empresas modernas es la aprendizaje continuo. Aprender de las necesidades de los clientes, aprender de la competencia y aprender de experiencias las propias, entre otros. Innovación, satisfacción del cliente y éxito económico, son las reglas y la consecuencia del aprendizaje y el mejoramiento constante (Pieler, 2001). “Cum grano salis”, es necesario mencionar que empresas que tienen una alta capacidad de aprender y de realizar cambios, tienen la mejor oportunidad de existir continuamente en la competencia (Pieler, 2001). La Figura 6 muestra la correlación entre capacidad de cambio y la capacidad de aprender (Schiava y Rees, 1999). La capacidad de cambiar es la oportunidad de anular estructuras conocidas y adaptarse en forma rápida y flexible a las nuevos condiciones. Hoy en día se habla en la literatura de “Entrepreneurship” de las empresas, referida a la capacidad de realizar cambios (Pieler, 2001). La alta capacidad y la incapacidad de hacer cambios tiene el peligro que las innovaciones fracasan en el intento de transformación. La capacidad alta con la capacidad baja de aprender tiene en contrario el peligro que la organización nota la presión del proceso, sin embargo, la estructura de la alta dirección puede ser un obstáculo en las innovaciones. Para realizar un proceso de aprendizaje que impacte en la capacidad de cambiar, la organización necesita un programa del proceso propuesto. Aprender y cambiar tiene que ser una parte de la cultura de la organización (Pieler, 2001; Vahs, 2003).

Fig. 6: La combinación de capacidad de aprender y cambiar (Fuente: Schiava y Rees, 1999, p. 223.)

baja

alta baja

La estructuración por nuevo no tiene los resultados deseados y afectan la organización negativa.

La organización aprende rápido y adapta flexible las condiciones cambiadas, potencial de innovaciones está usado óptimamente.

Potencial de innovación baja y permanecer la estructura de la organización son un peligro por el futuro.

Buenos resultados a causa de aprender, sin embargo, no muchos cambios y por las estructuras mecánicas complican los procesos de cambios y innovaciones.

Capacidad de aprender

Capa

cida

d de

cam

biar

alta



Instrumentos de Change Management Existen diferentes instrumentos para el Change Management. El concepto de Benchmarketing es conocido desde los anos 70 como una “comparación de la empresa”. La sistematización de Benchmarketing, especialmente la orientación consecuente y la reducción de la comparación a áreas, procesos y productos son los factores de éxito de Benchmarketing hoy en día (Pieler, 2001). Benchmarketing puede usarse en forma interna entre diferentes partes de la organización, dentro de áreas y asociaciones y sobre todo y entre diferentes áreas. Especialmente la concentración al mejoramiento de procesos y soluciones de la perspectiva de áreas diferentes, es hoy un día el factor de resultados más exitoso. Es más fácil de ganar asociaciones de otras áreas, porque ellos no fortalecen la competencia con la cooperación y no pierden una ventaja competitiva. La variante más fácil de Benchmarketing es el Benchmarketing interno entre diferentes áreas de la misma empresa. Es muy fácil de encontrar asociaciones y se establece muchas veces con la sistema “Top-Down”. Sobre todo no existen miedos a causa del intercambio de informaciones, porque estos quedan en la misma empresa. Sin embargo, la desventaja de Benchmarketing interno es que no se trata normalmente con la comparación de los mejores del área, solo con los mejores de la organización. Esto significa que una organización no puede mejorarse en este estado (Pieler, 2001). El fracaso de Change Management Sin embargo, muchas veces los procesos de cambios fracasan. Los proyectos fallan muchas veces en sus metas, porque existen errores del Change Management. Los procesos de aprender tienen que resultar en procesos de cambios y los cambios se tienen que basar en las experiencias del pasado. En la práctica muchas veces los conceptos de éxito son conocidos, pero las organizaciones no los implementan. Por otro lado, muchas organizaciones utilizan conceptos a largo del tiempo que no tuvieron éxito en el pasado, porque estas no estaban dispuestas a hacer un cambio (Pieler, 2001). Barreras en la implementación de cambios son muchas veces errores en el Change Management, por ejemplo que los empleados no estaban participando del cambio, la falta de una visión clara, comunicación insuficiente, la falta de incentivos en la implementación, la implementación está en contra de metas privadas, la implementación no recibe la importancia necesaria porque la necesidad del cambio no estaba lo suficientemente comunicada con antelación. Otra razón es el control insuficiente del éxito (Monotoring) (Oltmanns y Nemeyer, 2010; Pieler, 2001).

Muchos procesos de cambios fracasan en la práctica porque no invierten suficiente energía en la transformación. En el caso de la planificación de un cambio, muchas empresas inviertan bastante dinero por el desarrollo del concepto, pero en la transformación del cambio las empresas no tienen la templanza necesaria. Los gerentes deben definir que procesos de cambios necesitan un tiempo y tienen que realizar la planificación necesaria con tiempo. Werner Stangner, gerente de Exagon y Change Manager, explica los cinco razones más importantes por las cuales el Change Management fracasa en muchas organizaciones (Tabla 3). Principalmente solo cuando los empleados tienen una relación positiva con tecnologías, procesos y nuevas aplicaciones, es posible de activar estas potencialidades para recibir el efecto de utilidad deseado. Change Management tiene que establecerse como un componente fijo en cada de los planificaciones de proyectos. Evitar el fracaso de Change Management Las organizaciones aprendidas se definen con la implementación exitosa de los cambios (Pieler, 2001). Es posible evitar los errores de la transformación de los procesos de cambio, cuando el Change Management otorga atención a los factores de éxito que implican: incluir el Change Management como conocimiento perdurable en la empresa, solucionar problemas en común, desarrollar la capacidad de crítica y Feedback en la



empresa, pensamientos y actitudes para el cambio de la gente, aprender de las experiencias, metas y visiones claras en la empresa, análisis clara y fundamental de la situación para cambiar, seguridad de lograr el éxito y las experiencias positivas y negativas, aumentar la participación de los empleados (Lindinger y Goller, 2004).

Tabla 3: Razones por las cuales Change Management puede fracasar

Porque las organizaciones fracasan con el Change Management?

Change Management solo está escribiendo en un papel: Muchas planificaciones tienen la meta de preparar los empleados para el cambio, pero no lo realizan finalmente. Desconocimiento de los métodos complican los intensiones: Los gerentes no realzian el estudian adecuado para el manejo de los diferentes métodos de los procesos de cambios. Falta del presupuesto: Muchaos veces existe un déficit en relación al presupuesto, y no es suficiente para realizar los métodos del Change Management en forma adecuada. Falta del driver: La falta de una cultura por el Change Management agravadoi por la inexistencia de driver que soporta y motiva el Change Management. La consecuencia es que muchas veces solo existen iniciativas individuales. Los resultados no reciben una evaluación adecuada y no está comunicada en la empresa. No existen responsabilidades claras: El Change Management en muchos casos recae en el Jefe del Proyecto. El cual tiene su atención en relación al contenido del proyecto. Por eso se enfoca al “Que”, pero en muchos casos falta la atención al “Como”. Una definición clara de los responsabilidades falta en muchos casos y por eso no existen normas cualitativas y precisas para el Change Management.

Cuando los valores, los principios y los metas en una organización también incluyen a los empleados, la organización necesita menos liderazgo (Moss Kanter, 2008). Los valores son el factor más importante para los consorcios dinámicos y exitosos. Cuando los empleados tienen reglas y metas en común, ellos pueden tomar decisiones en forma independiente sin obstaculizar al otro. Ellos trabajan en proyectos de equipos eficientes y comunicativos, porque conocen el razón de su trabajo y se identifican con la identidad de la empresa (Moss Kanter, 2008). Consejos para un Change Management exitoso La pregunta esencial de un Change Management para su éxito es: ¿Cómo se puede reducir la resistencia de los trabajadores? En el caso de cambios necesarios para una organización, aumenta la necesidad de comunicación. Todos los participantes tienen que saber que, cuando y porque tiene que pasar. La información de todos los participantes sobre el proceso de cambio, tiene la meta de la comunicación con un dialogo directo con las personas (Doppler y Lauterburg, 1995). Primero es importante de informar previamente a los empleados, antes de informar el público, sobre la situación, las razones y las causas de los cambios. Sobre todo es necesario de informar sobre las ventajas y desventajas del cambio (Litzcke y Frentz, 2008). Mantener en secreto una situación de cambio, deteriora la aceptación al mismo. Es recomendable de ganar los prescriptores de la organización, a lo mejor con la participación a los decisiones más importantes. Sobre todo se debe informar sobre la continuación del cambio (Litzcke y Frentz, 2008). Es esencial que los empleados estén motivados para el cambio. La motivación hace que los empleados se puedan identificar con las metas de la organización en general. Por eso es recomendable relacionar las metas individuales de los empleados con las metas de la organización para motivar los empleados al cambio (Litzcke y Frentz, 2008). Los métodos para conseguir la colaboración de los empleados se denominan instrumentos de cooperación. Se puede clasificar en cuatro categorías: poder, gerencia, cultura de la empresa y Leadership. La elección del instrumento de cooperación depende del acuerdo entre los empleados por un lado, en relación a metas, y por otro lado en relación a los medios. En el caso que los miembros de la organización no tienen la misma opinión



sobre la meta y el medio para alcanzarla, solo se puede conseguir la cooperación con medidas radicales como: presión, obligación o amenazas. Algunos cambios pueden finalizar con éxito. Hoy en día se puede hablar de una competencia de Change Management, a causa del crecimiento de experiencias durante los últimos diez años. Sin embargo, la probabilidad de un éxito completo de un cambio, tiene hoy en día una probabilidad de 20%. Según Oltmanns y Nemeyer (2010), fracasa cada segundo proyecto de change y cada quinto proyecto por una mala transformación, y en cada diez proyectos, crece la rotación de empleados a causa del Change. La resistencia de los empleados a nivel vertical es solo una de las razones por las cuales fracasa del Change Management. Hoy en día, el Change Management fracasa muchas veces a causa de conflictos con la gerencia, a nivel horizontal (Oltmanns y Nemeyer, 2010). El compromiso insuficiente de la gerencia es la razón principal de los fracasos, con metas y visiones confusas del proceso de cambio y la falta de la experiencia de la gerencia en el tratamiento de las inseguridades de las personas que son afectadas con el cambio (Oltmanns y Nemeyer, 2010). Se puede decir que el éxito, esta asociado a la gente que siguió las reglas del Change Management en forma intuitiva o consciente. Sobre todo, las experiencias enseñan que Change Management implica siempre un desarrollo del equipo (Lindinger y Goller, 2004). Tareas del liderazgo Los gerentes de la organización, debe utilizar medios de liderazgo para tener un Change Management exitoso. Hay cinco medios de liderazgo que juegan un rol importante para cada gerente. Primero es importante organizar y preparar los discursos internos y los asesorías. Por ejemplo, el discurso convincente y pertinente es utilizado para soportar las demandas de los empleados. También es importante atender las tendencias de entrada de empleados ineficientes y evitar las tendencias de salida de empleados importantes. La dosificación exacta de la presión (por ejemplo) el crecimiento o reducción de presión de sufrimiento o el miedo como motor del cambio. El impedimento de de desarrollos de desconfianza o imputaciones. El trato correcto con medios y privilegios informales y la celebración de etapas de éxito. En relación a los conocimientos anteriores se puede definir cuatro características a los líderes, para configurar el cambio: - Primero es importante que los gerentes sean abiertos a nuevas ideas, conscientes que para resolver un problema, diferentes soluciones y perseguir el desarrollo del ambiente. El “Change Leader” tiene que identificar las oportunidades y riesgos con prontitud, para preparar a la empresa a cambios necesarios. - Segundo es importante que el “Change Leader” esté consciente que las personas juegan el rol fundamental, porque son ellas quienes forman la empresa. Es una fuente de ideas para mejoras e innovaciones. “Change Leaders”, tienen que soportar y desafiar a los empleados con medios necesarios para solucionar déficit en relación a los factores información, calificación, motivación y organización. - En tercer lugar los líderes necesitan ser perseverantes. Esto se refiere que durante los procesos de cambios existen éxitos y fracasos. Es importante que el líder persevere en la ejecución de un proceso de cambio hasta el final. En este proceso, es importante que las personas que son afectadas con el cambio, estén conscientes que el cambio es necesario y con eso las programas concretos por el cambio. - El último punto es la propaganda, la esta referida a la comunicación del proceso de cambio, para que exista un clima favorable de parte de los empleados frente al cambio. La comunicación de la necesidad del cambio debe ser creíble, utilizando los diferentes instrumentos de la comunicacíon. Es importante que la información sea comprensible para los empleados.



CONCLUSIONES El tratamiento correcto de los procesos de cambio es indispensable, y la competitividad necesaria para la empresa moderna, administraciones y a las organizaciones con sus gerentes. Es necesario que un gerente defina anticipadamente la necesidad del cambio, para preparar a la organización al cambio. Así la probabilidad del éxito del control y transformación del cambio es mayor. Los procesos de cambios necesitan seguir las directrices del Change Management para el éxito de la organización. Estas directrices son variables, ya que dependen de la empresa y de la situación en particular, sin embargo, tienen estructuras definidas y reglas que pueden seguir los gerentes para realizar las transformaciones necesarias que conduzcan al cambio. La necesidad de la dinámica en relación a cambios de procesos, que tienden a aumentar en las empresas. A causa de eso es necesario que las empresas sepan la importancia de Change Management como un factor de éxito en su organización. En general, un cambio necesita una meta y ruta clara para alcanzar el objetivo. La orientación de los empleados es indispensable, ya que sin la aceptación de los ellos para el cambio, implicaría que muchas veces un causal de fracaso, como consecuencia de las resistencias de parte de ellos. Un cambio, no es un proceso único o a corto plazo. Un cambio resulta siembre en otro cambio, y a causa de eso es más importante estructurar un cambio de modo de que mantenga en el tiempo. Una organización aprendida y sustentable, son los claves del éxito del Change Management. Se puede hacer una clasificación a modo de orientación para los liderazgos de Change Management de una empresa. Los gerentes tienen que conocer el espíritu del tiempo, esto significa que tienen que conocer los desarrollos en el ramo y en la política para reformar su organización. Un cambio tiene que ser coherente con su medio ambiente, para estar sustentable para la organización. Un cambio de la organización condiciona la visión, la fuerza y la voluntad. La energía y la fuerza de la voluntad, deben ser desarrolladas por los gerentes para abarcar a todo los actores de la empresa. Sobre todo la cultura de la empresa tiene que tener una patrón claro. Benchmarketing, también es un clave de éxito para un liderazgo. La pregunta es donde estamos en el mercado, donde estamos con nuestros procesos y además que quieren y necesitan nuestros clientes y proveedores. Otra recomendación en relación al éxito de Change Mangement es la rapidez. La falta de rapidez da la oportunidad a los adversarios de formarse de nuevo contra el proceso de cambio. Los líderes tienen que actuar al principio “’Top down for targets, bottom up for how to do it”. En relación al Change Management, esto significa que los cambios tienen que partir desde arriba (“Top-Down”), pero la ejecución se tiene que realizar desde abajo (“Bottom-Up”). Es necesario de tener a los empleados que afectan el proceso de cambio como aliados. El liderazgo se debe ejercer con autoridad frente a los empleados que están a contra del cambio, y ser participativo con los empleados que cooperan con el cambio. Sobre todo la comunicación del proceso de cambio, la urgencia y necesidad, tienen que estar clara para todos los participantes. Jack Welch, recomienda a los liíderes comuniquen el cambio a todos los participantes no solo una vez, sino que en todas las situaciones donde está posible. “You have got to be out in front of crowds, repating yourself over and over and over again, never changing your message no matter how it bores you” (Jack Welch, General Electric). La confiabilidad en los cambios va a depender de la consecuencia de sus planteamientos desde el inicio. Como líder es importante actuar primero en forma radical en la creación de nuevas estructuras en relación al cambio. Es más fácil como líder de actuar primero en forma dura y después suave para fortalecer la confianza en el



proceso de cambio. Sobre todo la competencia juega un rol importante, el líder tiene que identificar los requerimientos, con el proceso de cambio, de cada empleador, tiene que nombrar y comunicar estos requerimientos. La orientación de la educación de la organización es indispensable. Cuando las necesidades de los requerimientos están explicadas en forma detallada los empleados tienen una imagen clara de estos y pueden identificar o adaptar más rápido estas necesidades. La implementación es también un clave por el éxito en las características del líder, la capacidad negociadora, la determinación y la fuerza de voluntad. Tiene que llevar el proceso con energía en el manejo de resistencias y diferencias profesionales. Sobre todo la capacidad de “poner en duda” los resultados, es esencial en este contexto, ya que se tiene que mencionar la carga laboral de los empleados con el fin de desarrollar planficación de los tiempos, que son factores críticos de éxito, siempre en compañía de una priorización efectiva. El líder tiene que estar consciente que no puede cambiar ala gente, porque es imposible. Los empleados tienen que aprender a actuar con responsabilidad propia frente al directivo. Cada persona tiene que decidir por su mismo como quiere y puede desarrollar en la nueva situación, por eso la directiva tiene la obligación de dar la información completa a los empleados. Las metas de los empleados tienen que estar consonancia con las metas de la empresa. En las mejores empresas son compatibles, los desarrollos individuales de los empleados y los desarrollos de la empresa y se apoyan recíprocamente. Se trata de una buena asociación de la motivación de los empleados y el arreglo de una ventaja en forma recíproca (Nagel, 1990). Los directivos tienen que tener la meta de construir un clima, donde se pueda discutir en forma constructiva y directa los errores, para aprender como una organización de ellos. La idea es de aprender de estos errores y no esconderlos, porque los errores dan una oportunidad para una organización aprendida. La meta del Change Management es una transformación con la gente y no contra la gente. REFERENCIAS Doppler, K.; Lauterburg, C., (1995); Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, Campus Verlag, Frankfurt/ New York, 465p. Fopp, L.; Schiessl, J.C. (1999); Business Change als neue Management Disziplin: Wie der Chief Change Officer (CCO) den Unternehmenswandel mitgestaltet, Campus Verlag, Frankfurt/New York, 254p. Haid, J. (2004); Change Management zwischen Business Process Reengineering und organisatorisches Lernen. Dissertation der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich, 273p. Kleingarn, H. (1997); Change Management: Instrumente zur Gestaltung und Lenkung einer lernenden Organisation. In: Wüthrich, h.A. (Eds.) Gabler, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 311 p. Kraus, G.; Becker-Kolle, C.; Fischer, T. (2004); Handbuch Change Management: Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Einflussfaktoren und Beteiligte, Konzepte, Instrumente und Methoden, Cornelsen, Berlin, 334p. Krüger, W. (1994); Umsetzung neuer Organisationsstrategien – Das Implementierungsproblem, in: Frese, E./Maly, W. (Hrsg.) Organisationsstrategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 46, Sonderheft Nr. 33, S. 197-221. Lindinger, C.; Goller, I. (2004); Change Management leicht gemacht, Heute hier, morgen dort? Redline Wirtschaft, Frankfurt am Main, 283p.



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