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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA
INSTITUTO UNIVERSITARIO TECNOLÓGICO “RUFINO BLANCO
FOMBONA”
CONTADURÍA V - NOCTURNO
ASIGNATURA: HERRAMIENTAS GERENCIALES
CRECIMIENTO Y ADAPTACION PROCESO DE FUSION
CAMBIO ORGANIZACIONAL GERENCIA DE CAMBIO
RESISTENCIA AL CAMBIO
Profesora: Autores:
Yelitze Quintero Avariano América C.I. 6.514.309
Yaguaramay Vilma C.I. 5.431.969
Guatire, enero de 2011
INDICE.
INTRODUCCION.............................................................................................4
CRECIMIENTO Y ADAPTACION....................................................................5
DESARROLLO ORGANIZACIONAL...............................................................7
FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLORGANIZACIONAL......8
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL...................8
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL..........................................................9
CLIMA ORGANIZACIONAL...........................................................................11
PROCESO DE FUSIÓN.................................................................................12
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL...................................................................15
EL PROCESO DE CAMBIO...........................................................................17
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO................................................17
CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL...................................................19
LA GERENCIA DEL CAMBIO........................................................................20
POR QUE GERENCIAR EL CAMBIO............................................................20
COMO DEBE SER EL CAMBIO GERENCIAL...............................................20
RESISTENCIA AL CAMBIO...........................................................................22
EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS Y SU RELACION CON LAS
FASES DE LOS PROYECTOS DE CAMBIO................................................29
RESISTENCIA O FLEXIBILIDAD ANTE LOS CAMBIOS ............................31
NECESIDAD DE UNA HERRAMIENTA PARA DIAGNOSTICAR LOS
NIVELES Y CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO O DURANTE EL
DESARROLLO DE PROYECTOS MAYORES.............................................36
HERRAMIENTAS PARA DIAGNOSTICO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
DURANTE EL DESARROLLO DE PROYECTOS MAYORES......................37
ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.........................................................39
FACTORES INDIVIDUALES ASOCIADOS AL QUERER/SENTIR/
DESEAR........................................................................................................46
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FACTORES ORGANIZACIONALES GLOBALES ASOCIADOS AL
PROCESO DE CAMBIO..............................................................................49
FACTORES ORGANIZACIONALES ASOCIADOS AL PROYECTO...........50
FACTORES ORGANIZACIONALES ASOCIADOS A LOS OTROS............52
CONCLUSION.............................................................................................54
BIBLIOGRAFIA............................................................................................55
ANEXOS......................................................................................................56
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INTRODUCCION.
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una
nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar
observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto
puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia
organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide
permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se esta
preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es
saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la
situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatización, el cual
generalmente su decisión no es compartida por todos los funcionarios,
encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecución.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque
no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razón de que lo
nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo
desconocido es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando
lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están
comprometidos con él. En tanto para que las personas se comprometan,
estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno
al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para
que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es
necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
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CRECIMIENTO Y ADAPTACION
La amplia mayoría de las empresas no evolucionan y no sobreviven
más de 40 años porque se ven a sí mismas como una máquina para producir
dinero y no construyen el conocimiento colectivamente para crecer. Más aún,
desconocen que son un sistema vivo y una comunidad humana, razón por la
cual no prestan la debida atención a los individuos que la conforman, a sus
motivaciones y a las interacciones que se dan entre ellos. Así, no generan
valor constante y desaparecen. Este hallazgo llevó a De Geus a profundizar
en la razón de esta corta vida y encontró que la causa fundamental por la
cual fallecen es porque padecen de un problema de aprendizaje, es decir,
que no evolucionan porque se ven a sí mismas como máquinas de producir
dinero y no como seres vivos que tienen la posibilidad de mejorar.
Esta brecha encontrada entre la expectativa y el promedio de vida
permitió concluir que cualquier especie tiene el potencial de aprendizaje más
que suficiente para sobrevivir. Pero, al contrario de lo que debería suceder,
halló que la gran mayoría de las compañías no logran sostener esa evolución
debido a que no se ven como comunidades humanas y, en consecuencia, no
desarrollan la habilidad de crecer de manera sostenible y de cambiar para
lograrlo, es decir, hay ausencia de aprendizaje organizacional.Para Senge, lo que han tenido en común estas 20 empresas es que
han logrado detectar la diferencia entre ver a una empresa como una
productora de dinero y verla como una comunidad humana, como un
fenómeno viviente que, como tal, se adapta a medida que se van
presentando los cambios, lo que no quiere decir que las empresas dejen de
tener en mente la generación de rentabilidad para ser sostenibles en el
tiempo.
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"No estoy diciendo que las utilidades dejen de ser importantes. El propósito
de las empresas es maximizar la rentabilidad y este es un objetivo. Ya lo
decía Peter Drucker, el retorno y las utilidades son lo que el oxígeno es para
los seres humanos: el medio que les permite vivir. Pero para generar riqueza
en el largo plazo hay que verse como comunidad humana y ser viviente",
señaló el especialista. Y es en dicha visión de sí misma donde está en parte
el sentido real de la expresión aprendizaje organizacional. Pero ¿qué implica
verse como comunidad? En primer lugar, en dejar de percibir a las personas
como un recurso. "El significado literal de esta palabra en el diccionario es
algo que uno tiene en reserva y listo para ser utilizado, es decir, un insumo",
indicó. "Recurso es fuente de dinero y es limitado. Pero las personas no son
un recurso en la organización, sino que son la organización".
Pero también implica entender que debe crearse un entorno en donde
los individuos puedan desarrollarse. "Es construir un círculo virtuoso mediante el cual se piense de manera genuina que si la gente crece, la
organización también lo hace. Y la compañía crece a través del crecimiento
de las personas, de su interacción y de las redes de trabajo", explicó.
En una comunidad, además, hay conocimiento, el cual, a su vez, es
la capacidad para emprender una acción efectiva. A medida que una
persona aprende, este se crea. "La mayoría piensa que el conocimiento lo
adquirió en el colegio, pero no lo relaciona con el diario vivir. Se nos olvida, o
no sabemos, que este es la capacidad que desarrollamos en la vida al
contrastar las diferentes experiencias que tenemos. Está dentro de nosotros,
es colectivo y lo hemos adquirido progresivamente. Saber sobre y saber
cómo es radical mente distinto".
Dichos planteamientos son los que a la luz de Senge explican el por
que crear más conocimiento es vital para las empresas. En síntesis: el
aprendizaje y la construcción del saber son los ingredientes indispensables
para que las compañías crezcan. "Las organizaciones que aprenden son
constantes en la búsqueda de conocimiento y en su construcción. De
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entender estos planteamientos, además, es que surgió el concepto de
Knowleg de Management (KM). En una revisión rápida de su origen,
Senge explicó que si bien en los años 80 se reconoció la importancia de
aprender y la necesidad de la continua adaptación de las empresas a los
cambios, en los años 90 las compañías pensaron que la solución ideal para
comenzar a gerenciar el conocimiento era la adquisición de sistemas de
cómputo que permitieran manejarlo. Pero, la realidad ha sido contundente.
Las máquinas fueron una respuesta inapropiada. Sin embargo, algunas
compañías han comenzado a entender -y las que no deben iniciar el
proceso- que el conocimiento es un fenómeno social y se crea -o aprende-
continuamente.
DESARROLLO ORGANIZACIONALPunto de partida del desarrollo organizacional (credibilidad)
Aprendizaje organizacional
Desarrollo Organizacional y Cambio
Comunicación organizacional
Clima organizacional
Investigación y desarrollo
Desarrollo organizacional y marketing.
Cultura organizacional
Desarrollo organizacional y crisis
El gerente de Desarrollo organizacional.
Los individuos en la organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONALEs un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos
los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de
hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza
los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
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El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a)
planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta
dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización,
mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
En el libro fundamentos de la allá escritora Maria Elena Mendoza Fung
propone una definición muy cercana a la anterior: " Proceso planeado que
abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la
transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y
sus empleados.
FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello
distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos.
El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para
funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung
(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que
su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma
positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que
están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que
técnicamente están en continuo avance y capacitación".
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALEl punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la
organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser
creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus
clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en
marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de
la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
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EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONALEs el testimonio del cambio organizacional, puesto que las
organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y
renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de
conocimientos, cultura y valores – entiéndase- aprendizaje de las personas
que integran la organización.
La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y
al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la
organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la
organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa
para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo
caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad
darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
Saber más de sí, de los otros y del mundo.
Poder hacer algo que antes no podíamos
Tener una nueva habilidad o destreza.
Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de
desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone
ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales
capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos
tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de
la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a
decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje
generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite
ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar
entender mejor y ser más eficientes.
Es necesario:
Tomar distancia
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Filtrar detalles
Destacar grande componentes
Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare
a un analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la
sociedad contemporánea.
Visión Macroscópica es la forma holística, visión sistémica como se
mira, se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se
mira, es decir el macros copio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los
objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus,
el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el
proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales
de su compañía, sus mercados y sus competidores".
En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son
los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a
través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian
materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser
eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco
con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructurares óptima cuando
el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una
operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización). Los
sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así
mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y
sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un
estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado
firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y
pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y
organización" (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los
sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su
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propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a
diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel
de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema
hasta un su prasistema en términos más amplios, va de la célula al universo
(R.J. Aguado).
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se,
asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede
seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de
actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus
propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para
el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación
sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes
basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización
en grupos de aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la
prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la
organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización que
aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben
aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje
debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje
del "sistema" que se llama "empresa".
CLIMA ORGANIZACIONALEstá constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que
se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal
inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la
institución. El clima organizacional es también "la medida receptiva de los
atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente
interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de
esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser
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descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de
características de la organización" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).
El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona
(empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí,
capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades
individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realización
personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados
vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus
vivencias estén ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien
es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización,
también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las
instituciones.
Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones
físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales,
espirituales, morales.
El concepto holístico de salud y bienestar, donde la salud no es
únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de
la persona. Físico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima
organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es
excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima
organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos
religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la
empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la
persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus
expectativas de existencia (entendidas en el sano criterio de la racionalidad).
PROCESO DE FUSIÓN.Definición de Fusión:
Es una estrategia corporativa de la gerencia general que se ocupa de
la combinación y adquisición de otras compañías así como otros activos.
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Una fusión es la unión de dos o más personas jurídicamente
independientes que deciden juntar sus patrimonios y formar una nueva
sociedad. Si una de las sociedades que se fusionan, absorbe el patrimonio
de las restantes, estamos frente a una fusión por absorción.
Adquisición: Una adquisición consiste en la compra por parte de una
persona jurídica del paquete accionario de control de otra sociedad, sin
realizar la fusión de sus patrimonios.
Las fusiones y adquisiciones están motivadas por diferentes objetivos
que definen a dos distintos tipos de compradores:
Compradores Estratégicos: Se denomina compradores estratégicos a
aquellos que desarrollan sus actividades en una industria determinada y
tratan de permanecer en ella y consolidarse en el mercado.
Compradores Financieros o Capital de Inversión: Se caracterizan por
adquirir una empresa con el objetivo de incrementar su valor y luego
venderla a un precio superior. En este tipo de operación es fundamental,
antes de realizar la compra, saber de qué forma se puede salir del negocio,
siendo ésta, la principal diferencia con los compradores estratégicos.
Estos objetivos diferentes, tienen en común la necesidad de agregarle
valor a la empresa adquirida. Las fusiones y adquisiciones son una buena
idea cuando el valor de mercado de la empresa combinada es mayor que el
valor de las dos sociedades independientemente consideradas, cuando el
resultado es superior a la suma de las partes, se dice que se ha producido un
efecto sinérgico. De la misma forma, todas las fusiones y combinaciones de
empresas tienen un potencial para eliminar la competencia entre ellas
creando así monopolios.
Las formas que los compradores encuentran para agregar valor
mediante la estrategia de las fusiones o adquisiciones son:
Integración Horizontal: Se entiende como integración horizontal, la compra
o fusión de una empresa con otra que compite en su mismo sector de
actividad. El objetivo básico de buscar este tipo de integración, consiste en la
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búsqueda de economías en escala (la productividad que aumente cuando se
crea un monopolio en el mercado) que permitan reducir el costo unitario
medio. También se busca obtener mayor "poder de mercado", es decir,
incrementar la capacidad de fijar un precio que capture una mayor porción
del excedente del consumidor, al reducir el número de competidores
existentes en una industria. Finalmente se utiliza para adquirir los recursos
necesarios para ingresar a nuevas líneas de negocios o nuevos mercados.
Aquí el termino "recursos" debe ser entendido en un sentido amplio,
incluyendo: marcas, competencias gerenciales, acceso a know how
especializado, R&D, etc.
Integración Vertical: Se define de esta forma a la adquisición de una
compañía de su proveedor a efectos de producir sus propios insumos
(integración hacia atrás) o de alguno de sus clientes para poder disponer de
su propia producción (integración hacia delante).
Diversificación geográfica: En este tipo de operación, lo que se busca es
llegar a un mercado geográfico, donde la compañía adquiriente no posee
operaciones. De esta forma, se cubre un sector del mercado que, si la
empresa decidiera cubrirlo llegando por sí misma, demandaría un proceso
más costoso y más prolongado en el tiempo. Este tipo de M&A es un caso
especial de Integración Horizontal.
Ventas Cruzadas: Ocurre cuando una empresa adquiere a otro que
comercializa productos complementarios y se intenta vender los productos
de una empresa a los clientes de la otra y viceversa.
Eliminación de ineficiencias: En este caso lo que se busca es la adquisición
de una empresa que se supone no está generando todo el valor que su
potencial le permite por ineficiencias en su personal directivo. De esta forma,
la adquisición de estas empresas es lógicamente el blanco de otras que
mantienen una mejor gerencia.
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Dado este pobre resultado, es importante conocer el porqué del tan frecuente
fracaso de las fusiones, adquisiciones e inversiones. Las principales razones
de estos fracasos son:
Problemas de integración cultural entre las compañías participantes.
Sobreestimación de las sinergias.
Precio excesivo.
Incorrecta definición de los objetivos económicos y/o financieros perseguidos
con la operación.
Proyecciones muy optimistas.
Influencias gubernamentales.
EL CAMBIO ORGANIZACIONALLas organizaciones que perdurarán serán aquéllas que hagan del
cambio una fuente inagotable de oportunidades. Van a competir con el
mundo, entonces deberán adecuarse rápida y eficientemente a nuevos
entornos económicos y a nuevas tecnologías. Estarán centradas en sus
clientes, buscando constantemente la manera de aumentar la satisfacción de
los mismos, creando así un constante diferencial competitivo que les
permitirá permanecer y crecer en el mercado.
No parece fácil y no es fácil. El proceso requiere un profundo cambio
cultural que involucre a todos los integrantes de la organización y, la única
manera de realizar este cambio, es con el liderazgo y compromiso
indeclinable de la dirección.
Desde inicios de este nuevo milenio, las organizaciones vienen
enfrentándose a rápidos y continuos cambios. Actualmente el acelerado
desarrollo de la ciencia y la tecnología y la globalización de la economía
principalmente, han generado nuevos retos a las empresas, como nuevos
competidores, nuevas demandas de calidad y servicios, entre otros, que
obligan a las empresas a ser más eficientes. Las organizaciones entonces,
deben saber adaptarse y estar preparadas para el cambio.
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Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro,
cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera
percepción ante éste sea preocupación por la probable pérdida que dicho
cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por
nosotros.
"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando
no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo
trabajo es rutinario si no existe el cambio".
La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas
organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio
morirá en el camino"
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta
fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la
certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día
siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en
continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de
adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de
cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al
cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún
grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al
interior de la organización.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy
difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la
dirección que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr
una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más
flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión
interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de
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aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra
capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las
personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y
mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas
iniciativas, así como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.
EL PROCESO DE CAMBIOEl proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:
Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de
la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de
identificar problemas y asuntos más importantes.
Diagnóstico organizacional : del análisis de datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada
para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final
del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de
facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIOHoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del
mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por
medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo
atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan.
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La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que
las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de
ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro
de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la
organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misión de
generar la capacidad de cambio, parte de la auto educación permanente,
para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El
aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que
nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que
les permitan capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su
propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y
que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los
requerimientos del trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas
de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como
una constante en el funcionamiento organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere
para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el
logro de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas
como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en
equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las
organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de
control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación y el
autodesarrollo como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir
nuevos esquemas de aprendizaje.
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La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de
planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar
esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se
deben hacer por el bien de la Empresa.
La autogestión implica:
Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión.
Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente.
Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y auto
motivado.
Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a
los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia
en el mercado.
Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar
de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se
manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de
la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir
a los demás.
Cultura y Cambio OrganizacionalLas tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo
contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en
las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia
ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas
y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones
que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las
respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se
resume en competitividad.
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LA GERENCIA DEL CAMBIOCada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección y
organización, debido a la compleja globalización y entorno competitivo en el
que se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio, otros
prefieren ir de la mano de éste y responder a todo lo que ocurre a su
alrededor. La nueva estrategia corporativa exige que los líderes
empresariales cambien su visión del mundo y se replanteen nuevos
esquemas en la toma de decisiones.
¿Por qué gerenciar el cambio?Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a
otro, sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando
éste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El
cambio puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías
utilizadas, actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.
El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello,
si todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la
empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes,
pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los
riesgos.
Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores
involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo,
motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy
importante que el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los
estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación
y diatribas en el equipo.
¿Cómo debe ser el cambio gerencial?El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo
contrario, el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser
tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presión. La
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necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales
directivos, pero también por todo el personal.
Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con
tres fases: en un principio, los directivos deben cuestionar la situación actual
de la organización, preguntarse si es necesario un cambio, en todos los
aspectos y, de ser así, fijar y diseñar las metas a cumplir.
En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el
panorama organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las
personas involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y diseñar
nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y
formas de trabajo.
Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organización se
de cuenta que el entorno ha seguido actualizándose con nuevos avances
tecnológicos y formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aquí cuando los
empresarios deben ser dinámicos y hacer lo posible para adaptarse y
sobrevivir a los cambios que impone la sociedad actual. Palabras clave:
cambio, manejo del cambio, change, resistencia al cambio, cambio
organizacional.
Por el contrario, requiere que ambas dimensiones sean igualmente
consideradas, como única alternativa para garantizar una implantación
exitosa. No cabe duda de la estrecha relación existente entre las estructuras
y estrategias de las organizaciones con el contexto interno y externo que las
rodea, de modo que pueden señalarse diversos motivos por los cuales las
organizaciones deciden cambiar, por ejemplo la búsqueda de nuevos
mercados, la redefinición de los procesos, la introducción de una nueva
tecnología, etc., todas ellas con un objetivo similar, incrementar los niveles
de eficiencia para la satisfacción de los clientes.
Los proyectos desarrollados en las organizaciones para la
consecución de los objetivos antes mencionados, generalmente provocan
una transformación de cierta envergadura, es decir, no se trata simplemente
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de una pequeña modificación (por ejemplo un cambio de jefe, la instalación
de una nueva computadora, la incorporación de un nuevo trabajador, etc.),
sino que implican modificaciones mayores que afectan la estructura, los
procesos y lo más importante, el capital humano que las integra. Por ello al
referirnos a este tipo de proyectos, a los que denominaremos como
proyectos mayores, debemos pensar en el desarrollo de un conjunto de
estrategias destinadas a la asimilación de los cambios por parte de la
organización.
Ahora bien, estos procesos de transformación tienen diferentes formas
de enfocarse y su alcance puede variar en función de ello. En este sentido,
existe una variedad de estrategias a las que puede recurrirse cuando se
piensa en transformar una empresa, muchas de ellas varían de acuerdo con
los elementos en los cuales se pone énfasis y otras simplemente pueden ser
usadas como sinónimo. Podemos hacer referencia a una serie de proyectos
que sin duda generan transformaciones importantes en las organizaciones y
que encajan perfectamente dentro de lo que hemos denominado como
«proyectos mayores »: downsizing, rightsizing, resizing, turnaround,
reconversión, reestructuración, reorganización, reingeniería.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Alguien dijo en cierta ocasión que "el único cambio que el ser humano
disfruta es el del pañal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel
organizacional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no crecemos.
¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios?
Responderé a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque
no hay que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se
entrelazan.
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Transferiré el modelo que Elizabeth Kübler Ross da para las etapas
del duelo –con base en pacientes terminales- al ámbito organizacional, de
acuerdo con mi experiencia en este terreno.
Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro,
cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera
percepción ante éste sea preocupación por la probable pérdida que dicho
cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por
nosotros).
Así, la persona que se va a casar –por ejemplo- aunque quizás anhela
este cambio en su vida, a veces pensará que está perdiendo libertad. O, si
hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es
probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo
sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos
resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de pérdida (ya
sea que esta pérdida sea real o imaginada).
Por ello, las etapas que una persona o una organización atraviesan,
cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se
parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad
varía) y conocerlas nos da un "mapa" útil para transitar con una mayor
relativa serenidad el camino del cambio.
Estas etapas son:
1. La Negación: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado
o que vayan a cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoterapéutico
ante un insight que se asocia con la pérdida de autoestima por ejemplo, que
en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un grupo
que se trabajará de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola" (el
cambio) está ocurriendo o que va a ocurrir. En las organizaciones, es
frecuente que algunos grupos – a veces los sindicatos, a veces los mandos
medios- tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es
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decir, que su postura es "Acá nada va a cambiar". Esto contrasta con la
postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo
("¿Dios mío..¿Cuándo va a cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos
medios, en los cuales –usualmente pero no siempre- suele encontrarse la
mayor resistencia al cambio.
2. La cólera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como
una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede
seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que está ocurriendo y
sentimos que hay cierta injusticia ("¿Por qué yo…?!!"). Cuando esta etapa se
da en las organizaciones, cobra muchísima relevancia todo lo que tiene que
ver con proveer información abundante, frecuente y consistente. Si esto no
se hace, la cólera conduce a la invención de historias terribles y empeora las
cosas. La idea que se vende en esta etapa a los colaboradores es la de la
"relativa serenidad del cambio", y no la de la "seguridad garantizada".
Es decir, que no sería honesto calmar la natural ansiedad delas
personas garantizando, por ejemplo que no habrá ningún despido, cosa que
con frecuencia ni los Directores saben a ciencia cierta. Es más realista
aclarar que lo grave, realmente, sería no cambiar, porque ciertamente, ese
falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo
IBM en los 80’s o la Ford a fines de los 70’s, en el sentido de que ningún
cambio era necesario, sí garantiza –como se ha visto históricamente- un
fracaso organizacional).
(Acá, al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio" como una opción
más realista que la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa
seguridad, me refiero a organizaciones que verdaderamente necesitan el
cambio, no a aquellas con Directores voraces y deshumanizados que por un
centavo más recortan cualquier cantidad de personal –lo que por cierto suele
ser un bumerang, como lo demostró la famosa "reingeniería" cuando se
aplicó en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz).
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3. La Negociación: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para
poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situación, nos quejamos
internamente (o también hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva
situación se hubiera dado de manera más benigna. ("Si por lo menos, me lo
hubiera dicho de otra manera…."me hubieran dado más tiempo para
adaptarme"…).
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las
personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos
de adaptación al nuevo sistema. Este es un período de transición en el cual
el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto,
algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la
etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase
de negociación interna.
4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresión Transitoria): Acá la realidad se ha vuelto innegable (es claro que la ex novia
ya gusta de otro, o que el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse
y que el antiguo sistema ya no regresará jamás). Ya no estamos enojados,
hemos dejado de regatear y se da el fenómeno de que transitoriamente nos
sentimos vacíos, sin energía ni entusiasmo, desalentados.
Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia
competencia y nuestra autoestima es frágil en esta etapa. Sin embargo, si
nos "aguantamos" y aprendemos lo que la experiencia de cambio significa (y
acá la ayuda terapéutica, o al asesoría organizacional son importantes, cada
una en su contexto) esta etapa es como un "invernar" transitorio, que nos
fortalece y hace madurar.
En el contexto organizacional esta es la etapa más difícil. Es el
equivalente al impasse psicoterapéutico. Las personas están claras de que el
nuevo sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo manejan del todo, y
tienen que lidiar con esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden
regresar al sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad
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de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opción de regresar al muelle de
partida.
Hay al menos 5 elementos que, en mi experiencia, que son claves
para que este VDT se haga menos largo y menos profundo y con frecuencia
son éstos los que determinarán la diferencia entre el éxito o el fracaso del
proyecto de cambio. Muy brevemente, diré que es necesario que haya:
a. Un líder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea
reconocido como íntegro, y que goce de alta credibilidad.
b. Una visión razonablemente clara de cómo lucirá el futuro. Sin una visión
coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de
propósito para el cambio. La visión es la regla-criterio que inspira y ayuda en
los momentos difíciles. Si no, que lo digan –en otro contexto- aquellos que
han pasado por procesos fuertes de psicoterapia y que descubren sus
propios vacíos y se sienten vulnerables y en cierto sentido "desnudos" ante sí
mismos. La visión organizacional del cambio, no se formula en este
momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para sostener el
momentum del proceso de cambio.
c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo acá para pasarse en la
autocompasión todo el día. El líder tiene mucho que ver con reforzar todo el
tiempo este sentido de urgencia positivo.
d. Capacitación para el cambio y sensibilización acerca de lo que está
ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que
de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno:
"Vas a salir adelante. Sólo se siente como si no fueras a lograrlo, pero sí lo
vas a poder hacer). Acá es dónde los psicólogos organizacionales, en
particular, podemos hacer una diferencia vital entre el éxito y el fracaso del
proyecto de cambio.
e. Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido:
Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT.
El líder ha de saber cuando ser asertivo y empujador y cuándo ha de reforzar
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los logros y reconocer no sólo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos
del proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de líderes a
quienes en esta fase, sólo se les ocurre seguir presionando.
Por supuesto hay otros factores. Me he limitado a mencionar los que
me parecen cruciales. No hay manera de evitar el VDT. Pero hay una
diferencia del cielo a la tierra, entre cruzarlo sin ninguno de los cinco
elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La diferencia puede
llegar a ser el éxito o el fracaso del proyecto de cambio.
5. La aceptación y el crecimiento: Finalmente, una vez que salimos de la
depresión transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar
fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo, una nueva
actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta
tranquilidad y conciliación auténtica con nosotros mismos y que en el
proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente.
Acá llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema.
Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para que ese haga duradero.
Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en la organización (como lo han
demostrado algunas líneas aéreas que han realizado cambios culturales
importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos
de Sears o General Electric), este es el mejor síntoma de que el cambio se
ha institucionalizado. ¿Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo,
qué otras opciones de cambio tenemos.
La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la
resistencia al cambio. Por ello la complemento con el enfoque de cultura
organizacional que presento a continuación. Una Perspectiva de la
Resistencia desde la Cultura Organizacional.
A menudo, cuando presento el esquema anterior, se me pregunta, en
mi tarea como Consultor, cómo saber si "estamos preparados para el
cambio". Hecha la salvedad de que uno jamás está totalmente preparado
para el cambio, (de la misma forma en que uno jamás está totalmente
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preparado para la adolescencia, o para casarse, o para tener hijos) creo que
la pregunta es tan sólo otra manera de inquirir acerca de si nuestra forma
actual de trabajo en la organización, (nuestros valores organizacionales
actuales) soportarán la presión del frecuentemente necesitado cambio hacia
una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer en qué
dirección tendría que orientarse el cambio.
Y es acá es dónde entra en juego el concepto de cultura
organizacional. De los esquemas, que hay sobre "ella" (y son abundantes)
hay uno que me parece particularmente útil para responder la pregunta del
párrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las culturas
organizacionales exitosas que indico a continuación.
Una cultura fuerte, es como ha de tener sólidas las 4 dimensiones siguientes:
1. Visión: Esta es la gran meta que inspira a todos, que define "lo que se
vale y lo que no se vale" en la organización, y que dicta hacia dónde vamos..
¿Saben todos en la organización hacia dónde se dirige la misma? ¿Se sabe
en detalle qué clientes quedan comprendidos en esta visión y quiénes no? O,
… ¿Se quiere ser todo para todos? (Esto no funciona, por cierto).
2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el conjunto de
normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el
"estilo", en que la organización responde a sus situaciones internas. Una
empresa de alta consistencia –como Procter and Gamble por ejemplo– tiene
un conjunto definido de "haga" y "no haga". Hay que tener cuidado, no
obstante, con no "engolosinarse" con este asunto de las normas, porque si la
consistencia se exagera, este conjunto de normas ya no agrega valor, sino
papeleo y costo. Se convierte en burocracia.
3. Participación: Puesto de manera sencilla, ésta es una medida de la
facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la
organización, reflejada entre otras cosas, en que las reuniones son
frecuentes, espontáneas, efectivas y entusiasmantes.
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Obviamente una organización no puede implementar todas las ideas
que dan sus miembros. La cuestión es si existe el ambiente que provoca que
a uno le den ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones
todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestión es si se percibe en la organización la
libertad suficiente para que éstas sean entusiasmantes, creativas y
eficientes.
4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la organización responde a
sus clientes externos y su disposición al cambio. Es una medida de la
flexibilidad de la organización. Cuando una organización tiene una alta
participación y una alta adaptabilidad, decimos que tiene una cultura flexible
y con disposición al cambio.
Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es fácil, porque a medida
que una organización incrementa su peso, dirección y estabilidad (Visión y
consistencia) casi automáticamente empiezan a disminuir su flexibilidad y
disposición al cambio (Participación y Adaptabilidad), fusiones, alianzas,
introducción de nuevas herramientas tecnológicas, etc.
El ciclo de vida de los proyectos y su relación con las fases de los procesos de cambio:
Todos los proyectos antes mencionados constituyen esfuerzos
temporales (con un inicio y fin delimitados) y generan un producto definido.
Es necesario aclarar esto, pues aun cuando las organizaciones se
encuentran en un permanente proceso de evolución, estos esfuerzos tienen
objetivos delimitados y se producen en un momento dado, de modo que se
convierten en transformaciones más radicales que lo que conocemos como
«evolución normal».
Además, estos esfuerzos constituyen cambios, entendidos como
«procesos de desdoblamiento, caracterizados por tres estadios: estado
presente, transición y estado futuro o deseado ». A continuación ofrecemos
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algunos detalles sobre la definición de cada una de las fases, según Kurt
Lewin:
Descongelamiento o descristalización: constituye una catarsis o participación
en una serie de sesiones de sensibilización y capacitación gerencial. «La
descristalización corresponde al período en que un sistema, trátese de un
individuo, un grupo o una colectividad mayor, comienza, voluntariamente o
no, a poner en tela de juicio sus percepciones, hábitos o comportamientos…
í, hay descristalización cuando un sistema comienza a poner en tela de juicio
lo que es, en su totalidad o en parte, y estudia la posibilidad de explorar otras
opciones, o también cuando reconoce que sus procedimientos habituales
deben ser abandonados y sustituidos por otros. Se observará que la
descristalización, por lo común, vendrá acompañada por sentimientos de
inseguridad y ansiedad, porque el sistema acepta entonces desprenderse de
sus puntos de referencia habituales que le proporcionaban cierta seguridad,
para adoptar otros, aún mal conocidos, y con los cuales corre el riesgo de
encontrarse incómodo, al menos por un tiempo…»
Reemplazo o movimiento : es emprender la acción que cambiará el sistema
social, llevándolo a un nuevo nivel de comportamiento o funcionamiento.
«Una vez iniciado el proceso de descristalización de las conductas y
actitudes, no por ello queda asegurado el cambio. Aún necesita precisar su
dirección y consolidarse. En efecto, el cambio no supone únicamente el
abandono de conductas o actitudes, sino, sobre todo, la adquisición de otras
nuevas… Así, el movimiento será aquella fase del proceso de cambio en la
que el sistema se tornará más o menos permeable a nuevos modos de
comportamiento, a nuevas posibilidades de actitudes…»
Recongelamiento o recristalización: es el establecimiento de un proceso que
buscará que el nuevo nivel de comportamiento sea relativamente seguro
contra el cambio. «Tenemos aquí a uno de los más grandes cementerios de
ilusiones muertas en materia de cambio. En efecto, muchos se imaginan que,
para producir cambios, basta con abandonar viejas costumbres y lanzarse a
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la experimentación de nuevas conductas y actitudes. Sin embargo, el cambio
sólo será perdurable en la medida en que la tercera fase, es decir, la
recristalización, se logre e integre ».
El ciclo de vida típico de cualquier proyecto atraviesa
fundamentalmente cuatro fases: conceptual, organizacional, ejecutiva y de
completación. Cada una se distingue de las otras por la gente que participa
en ellas, las actividades que se realizan y los productos que se generan.
Además, este ciclo de vida se recorre entre una fecha de inicio y otra de fin,
que se encuentran establecidas.
En definitiva, los proyectos constituyen esfuerzos de cambio
planificados, de modo que se inician por la necesidad manifiesta de cambiar
algo y finalizan cuando dicho cambio se ha producido. Aun cuando resulta
más fácil marcar el inicio y fin de un proyecto que de un cambio, sin
embargo, los esfuerzos por gerenciar dicho cambio se producen al mismo
tiempo que los esfuerzos por gerenciar el proyecto.
Lo importante es que, partiendo de la comprensión sobre las
similitudes o relaciones entre la gerencia de proyectos y la gerencia del
cambio, entendamos que a medida que se efectúan los procesos de
planificación, organización, ejecución y cierre asociados al proyecto (en su
dimensión técnica), también deben planificarse, organizarse, ejecutarse y
cerrarse aquellas actividades asociadas a la gerencia del cambio.
RESISTENCIA O FLEXIBILIDAD ANTE LOS CAMBIOS:Dado, entonces, el solapamiento entre las fases de la gerencia de
proyectos y las fases que transita un cambio determinado, puede hablarse
del diseño de estrategias para el manejo de las alteraciones que pueda
producir dicho cambio para ser aplicadas en cada una de estas fases. Estas
alteraciones a las que se ha hecho referencia suceden porque los miembros
de la organización pueden percibir los efectos del cambio de diferente
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manera, como beneficiosos, perjudiciales o ambivalentes, de acuerdo con
sus conveniencias personales y con su capacidad de adaptación.
Tan normal como el cambio en las organizaciones, es el hecho de que las
personas tengan reacciones disímiles, en forma consciente o inconsciente,
acerca de los efectos que cualquier reforma pueda tener sobre sus
conveniencias personales.
Esta realidad nos obliga a hablar de resistencia (resistence) o
elasticidad (resilence) ante los cambios. «La resistencia se refiere a cualquier
pensamiento o acción dirigida contra un cambio» y «la flexibilidad es la
habilidad para absorber altos niveles de cambio presentando mínimas
disfuncionalidades de comportamiento».
Más allá del carácter desagradable que tienen las resistencias para el
agente de cambio, éstas contienen una información que el interventor podría
tener interés en descifrar; algo semejante a la manera como el dolor informa
al cerebro de que el organismo está sufriendo un agravio físico o psicológico.
En primer lugar, el grado de resistencia nos informa acerca de la importancia
que el sistema concede al objetivo del cambio. A mayor reacción del sistema,
mayor riesgo de haber tocado una zona neurálgica… Las resistencias
también nos informarán acerca del grado de permeabilidad o de apertura del
sistema con respecto al cambio. Tratándose de un objeto de cambio de
importancia secundaria, si la reacción es fuerte, podemos suponer que nos
encontramos ante un sistema poco receptivo al cambio… Asimismo, las
resistencias podrán informarnos acerca de ciertos efectos sistémicos
presentidos o no, y esta información por sí sola podría conducirnos a añadir
elementos imprevistos a nuestro diagnóstico… Por último, las resistencias al
cambio pueden revelar al agente errores por él cometidos en la elaboración
de su proyecto de cambio o en el enfoque empleado para implantarlo.
En definitiva, la resistencia que pueda presentarse ante cualquier
cambio debe manejarse en forma inteligente, pues de hecho es una fuente
de retroalimentación que puede, inclusive, generar mejoras en el propio
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cambio. En todo caso, existen algunas premisas asociadas a la resistencia o
flexibilidad ante los cambios que debemos tener claras:
Es normal que los individuos presenten una actitud de resistencia o
flexibilidad ante los cambios.
La resistencia o flexibilidad puede ser en general ante cualquier
cambio o ante procesos de cambio particulares, de modo que nos podemos
encontrar con individuos que normalmente se resisten a todos los cambios y
otros que sólo se resisten a algunos, en función de algunas de las
características de dichos cambios.
El diagnóstico sobre el nivel de resistencia o flexibilidad ante los
cambios pareciera más útil para la definición de los individuos que tendrían la
responsabilidad de transformarse en agentes de cambio, mientras que el
diagnóstico de dicha resistencia ante un cambio particular parece más útil
para gerenciar las disfunciones con el objeto de alcanzar los objetivos de
dicho cambio.
Un individuo puede poseer una actitud de resistencia o flexibilidad
ante los cambios sin que ello implique una conducta de resistencia o apoyo a
la iniciativa. Resulta útil trabajar con base en las actitudes, pues las
conductas tienen consecuencias que probablemente ya no puedan ser
modificadas.
Lo ideal es incrementar una actitud favorable ante los cambios e
inclusive lograr que dichas actitudes se conviertan en conductas expresas
(fuerzas impulsoras) que contribuyan con la transición hacia la situación
deseada. En este mismo orden de ideas, las actitudes desfavorables deben
ser disminuidas o controladas e inclusive debe evitarse que se conviertan en
conductas manifiestas que atenten contra la iniciativa.
La actitud de los individuos frente a un determinado cambio (su
resistencia o flexibilidad) puede variar en el tiempo, de modo que podríamos
encontrarnos con personas que en principio se resisten pero luego son
flexibles, o lo contrario-
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La resistencia al cambio puede deberse a una multiplicidad de factores
(asociadas a los conocimientos, los sentimientos, su percepción frente a
algunos aspectos de la organización, etc.).
La resistencia al cambio no es necesariamente negativa, más bien es
absolutamente normal, de modo que la idea es aprovechar el proceso de
retroalimentación generado tras las iniciativas para controlarla.
En todo caso, es necesario tener información sobre la naturaleza de la
resistencia al cambio y sobre su magnitud, para lo cual se hace necesario
contar con una metodología que facilite dicho diagnóstico.
Actores involucrados en el proceso de cambio (stakeholders):
Cualquier intento de gerenciar el cambio parte del diagnóstico de los
niveles de resistencia, para de este modo generar estrategias
verdaderamente efectivas. Este diagnóstico debe incluir al conjunto de
stakeholders (patrocinadores, agentes de cambio, blancos del cambio) que
se encuentran involucrados al proyecto, dado que sus intereses y
responsabilidades son distintas.
Las diferencias entre los stakeholders que aquí se señalan se
fundamentan en la existencia de dos tipos de factores que de alguna manera
determinan la presencia de resistencia al cambio, aquellos ligados a la
personalidad de los individuos y aquellos ligados a la organización A
continuación ofrecemos algunos detalles sobre cada una de estas
categorías:
Factores ligados a la personalidad de los individuos: son fuentes de
resistencia que residen en las características humanas básicas como
percepciones, personalidades y necesidades de aquellos individuos que
sufren un proceso de cambio.
Factores ligados a las organizaciones: son fuentes de resistencia que
provienen de la organización donde se efectúa el cambio
Campos de fuerza:
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Por otro lado, Kurt Lewin introduce el concepto de los campos de
fuerza, aclarando que toda situación social o proceso de cambio se inscribe
en un Herramienta para el diagnóstico de la resistencia al cambio durante el
desarrollo de proyectos mayores marco de fuerzas en interacción; así pues,
pueden identificarse dos tipos de fuerzas que se contraponen, las «fuerzas
impulsoras» (que apuntan en la dirección de una situación deseada) y las
«fuerzas restrictivas o de contención» (que poseen una dirección contraria).
Si ambas fuerzas son iguales se mantiene un equilibrio, de modo que para
lograr cualquier cambio, deben fortalecerse las fuerzas impulsoras y controlar
las restrictivas. Es normal que las personas se resistan al cambio o a que las
cambien (tal como plantean algunos autores), lo importante es entender las
causas que motivan dicha resistencia y generar una retroalimentación
adecuada.
«La identificación de la situación deseada no es objetiva, sino subjetiva, es
decir, refleja la visión de quien desea modificar la situación. Otros hubiesen
podido describir la situación deseada de una manera enteramente distinta, y
entonces las fuerzas hubieran tomado un significado también diferente.
Dicho en otras palabras, no hay situación deseada en sí; es deseada por
alguien con base en criterios propios».
A continuación se incluyen algunas de las ideas más importantes
planteadas por Lewin con respecto a la Teoría del campo de fuerzas y que
sirven de premisa para el diseño de la herramienta presentada como
resultado de este estudio:
«A una necesidad corresponde una fuerza que actúa sobre la persona y
provoca una tendencia de locomoción hacia la meta. Una necesidad lleva no
sólo a una tendencia de locomoción real hacia la zona de la meta sino
también al pensamiento sobre este tipo de actividad; en otras palabras, la
fuerza existe no sólo en el nivel de acción (realidad) sino también en el nivel
de pensamiento (irrealidad)».
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«Una fuerza impulsora es una fuerza hacia algo o alejada de algo. Tiende a
provocar la locomoción a los cambios. Una fuerza restrictiva no equivale en
sí misma a una tendencia al cambio, simplemente se opone a las fuerzas
impulsoras». «Al examinar los medios de provocar un estado de cosas
anhelado no debe pensarse en función de la meta a alcanzar, sino más bien
de un cambio desde un nivel presente al nivel deseado. Para cambiar un
equilibrio social, se ha de considerar el campo social total: los grupos y sub-
grupos implicados, sus relaciones, sus sistemas de valores, etc. Influir en la
población para producir un cambio, tal como la sustitución del consumo de
pan negro por pan blanco, significa tratar de quebrar una costumbre bien
establecida o hábito social».
«Siempre que exista una fuerza resultante (distinta de cero), habrá
locomoción en dirección de esa fuerza o un cambio en la estructura cognitiva
equivalente a esa locomoción. El reverso también es válido: toda vez que
exista una locomoción o cambio de estructura, existirán fuerzas resultantes
en esa misma dirección».
Necesidad de una herramienta para diagnosticar los niveles y causas de la resistencia al cambio durante el desarrollo de proyectos:
Considerando todos estos elementos resulta importante el diseño de
una herramienta para el diagnóstico de la resistencia al cambio como punto
de partida para la definición de estrategias para la gerencia del cambio
durante el desarrollo de proyectos mayores. La idea es que esta metodología
pueda ser aplicada en diversos tipos de cambio en las organizaciones.
Hasta la fecha se han desarrollado algunas investigaciones que
versan sobre la necesidad de gerenciar el cambio, aun cuando muy pocas de
ellas se han enfocado en la dimensión humana del mismo. Otras tantas, en
menor número, han establecido relaciones entre la gerencia del cambio y la
gerencia de proyectos, muchas de ellas impulsadas por el Project
Management Institute. Sin embargo, pocas de estas investigaciones se han
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abocado al diseño de una herramienta que permita o facilite la elaboración
de un diagnóstico de la resistencia al cambio, considerando todo el conjunto
de variables que se relacionan a ello: stakeholders, factores que intervienen
en el cambio, fases que se recorren, etc. El aporte fundamental de esta
investigación es incrementar los conocimientos sobre las estrategias que
deben ser desarrolladas para gerenciar el cambio, específicamente durante
el desarrollo de proyectos mayores, dado que es una realidad a la que
muchas organizaciones se enfrentan hoy día.
La idea es contribuir a que la implantación de proyectos de este tipo
pueda concluirse, en la mayoría de los casos, en forma exitosa, tomando
conciencia sobre la necesidad de cuidar la dimensión técnica y humana de
los proyectos.
Pretendemos responder específicamente a las siguientes preguntas:
¿Qué herramienta debe emplearse para el diagnóstico de resistencia como
parte de la gerencia del cambio durante el desarrollo de proyectos mayores
en las organizaciones? ¿Cuáles son los factores que determinan la
resistencia al cambio por parte de los diversos stakeholders durante el
desarrollo de este tipo de proyectos? De modo que se trata del diseño de
una herramienta cuya aplicación será de utilidad para diferentes tipos de
proyectos
HERRAMIENTA PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO DURANTE EL DESARROLLO DE PROYECTOS MAYORES
a. El alcance de lo que hemos denominado «herramienta para el
diagnóstico»
La razón por la cual ofrecemos esta propuesta como una «herramienta
de diagnóstico» es que incluye, como componentes, aquellas estrategias e
instrumentos necesarios para la recolección, procesamiento, análisis y
presentación de la información. Entendemos, igualmente, que debe servir de
apoyo a otras herramientas e indicadores cualitativos y cuantitativos
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adicionales, todos aquéllos de los que pueda echar mano cualquier gerente
de proyectos que pretenda culminar exitosamente cualquier proceso de
cambio planificado. Además, no pretendemos que las ideas aquí expuestas
se conviertan en una camisa de fuerza, sino que más allá de ello puedan ser
utilizadas con flexibilidad según las necesidades de quien las considere
útiles.
b. Una operacionalización de los elementos asociados a la resistencia al
cambio como punto de partida
Cada una de las dimensiones y factores asociados a la resistencia al
cambio durante el desarrollo de proyectos han sido seleccionados con un
enfoque particular, partiendo de los planteamientos teóricos formulados por
diversos autores.
A continuación exponemos algunas de las características de la
operacionalización que hemos considerado como base para el diseño de los
instrumentos de diagnóstico:
Hemos partido de una definición de resistencia al cambio durante el
desarrollo de proyectos mayores, derivada del análisis de los conceptos
expuestos anteriormente.
Resistencia al cambio durante el desarrollo de proyectos mayores:
La resistencia al cambio se refiere a cualquier pensamiento o acción
dirigida contra un cambio. El antónimo a esta resistencia es la flexibilidad,
que constituye la habilidad para absorber altos niveles de cambio con
mínimas disfuncionalidades de comportamiento.
Se entiende que estas posturas se fijan en torno a un proceso de
cambio particular, entendidos como procesos de desdoblamiento
caracterizados por tres estadios (presente, transición y futuro). Estos
cambios se materializan a través de los proyectos, que se refieren a
esfuerzos temporales emprendidos para crear un producto o servicio único.
Cuando nos referimos a «proyectos mayores» entendemos que se trata de
proyectos que generan cambios de una envergadura considerable en la
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organización, modificando las estructuras, los procesos, los métodos de
trabajo y generando consecuencias en el capital humano que la integra.
En el enfoque presentado se consideran las etapas del cambio y del
proyecto (puesto que la percepción que los individuos tengan sobre el
cambio y sus resultados puede variar durante estas etapas). Aun cuando
estas dimensiones no se traducen en la consideración de factores
particulares para cada una de ellas, nos aclaran la posibilidad de efectuar
estudios longitudinales del problema, a medida que transcurren las diversas
fases del fenómeno del cambio o del proyecto de cambio particular. Tal como
hemos presentado anteriormente, la etapa de descongelamiento de los
cambios (estado inicial) puede relacionarse con las fases conceptual y
organizacional del proyecto; la etapa de reemplazo (estado de transición) con
la fase de ejecución; y finalmente, la etapa de recongelamiento (estado
futuro) con la de terminación.
Etapas del proceso de cambio:1. Descongelamiento (Estado inicial)
Aquella en la que se encuentra la organización antes de llevar a cabo
un plan de acción para alcanzar las metas futuras. Constituye una catarsis o
participación en una serie de sesiones de sensibilización y capacitación
gerencial.
2. Reemplazo (Estado de transición)
Período que transcurre desde que se toma la decisión de llevar a cabo
un proceso de cambio hasta que dicho cambio finaliza. Es emprender la
acción que cambiará el sistema social, llevándolo a un nuevo nivel de
comportamiento o funcionamiento.
3. Recongelamiento (Estado futuro)
Condición o conjunto de condiciones que anuncian la finalización de
un cambio particular. Es el establecimiento de un proceso que buscará que el
nuevo nivel de comportamiento sea relativamente seguro contra el cambio.
Etapas del proyecto:
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1. Fase conceptual
Constituye la conceptualización del proyecto. Incluye las siguientes
acciones: se decide que se requiere un proyecto, se establecen metas y se
estiman los recursos necesarios, se hacen los nombramientos claves y se
vende el proyecto a toda la organización.
2. Fase organizacional
Se efectúan las actividades asociadas a la organización del proyecto;
es el equipo del proyecto el que actúa y planifica. Incluye las siguientes
acciones: se constituye el equipo del proyecto, se define el tipo de
organización, se definen los productos, tareas y recursos necesarios y se
define el plan del proyecto.
3. Fase de ejecución
Es la fase donde propiamente se ejecutan las actividades asociadas al
proyecto, atendiendo a las características del mismo.
4. Fase de terminación
Constituye el cierre del proyecto. Incluye el cierre administrativo y la
discusión sobre las lecciones aprendidas.
Igualmente, el enfoque plantea la posibilidad y necesidad de efectuar
mediciones en función de los stakeholders involucrados al proceso de
cambio y los tipos de factores o categorías asociados a la resistencia
(individuales y organizacionales). La consideración de estas dimensiones nos
sirve, respectivamente, como base para la definición de estrategias
particulares por grupos de stakeholders y para la obtención de un perfil de
resistencia más preciso, abarcando todo el espectro de factores que pueden
influir en la percepción de los individuos. Como lo veremos más adelante, los
factores en los cuales se basa el diagnóstico varían en función de estas
dimensiones.
Personas claves:
1. Promotores o patrocinantes
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Son individuos o grupos con el poder de sancionar y legitimar los
proyectos asociados al proceso de cambio. Generalmente se trata de las
máximas autoridades o líderes de la organización.
2. Agentes de cambio
Son los individuos o grupos responsables por facilitar la implantación
del cambio. Generalmente se trata de los miembros del equipo responsable
de los proyectos asociados al cambio.
3. Blancos de cambio (targets)
Son individuos o grupos afectados directa o indirectamente por el
cambio, pero con la responsabilidad de incorporar a sus prácticas los nuevos
procesos, métodos o herramientas derivados del proceso de cambio.
Categorías de resistencia:
1. Factores ligados al individuo
Son fuentes de resistencia que residen en las características humanas
básicas como percepciones, personalidades y necesidades de aquellos
individuos que sufren un proceso de cambio.
2. Factores ligados a la organización
Son fuentes de resistencia que provienen de la organización donde se
efectúa el cambio, relacionadas, por supuesto, con la percepción que tiene el
individuo sobre las mismas.
Finalmente, a partir de las propuestas de diversos autores se han
considerado una serie de factores, cada uno de los cuales guarda relación
con diversas dimensiones que pueden influir en la resistencia al cambio. En
resumen, el conjunto de indicadores que nos permiten obtener un
diagnóstico preciso se han agrupado de la siguiente manera: a) Ligados al
individuo: factores asociados al saber/ conocer, factores asociados a la
responsabilidad (hacer) y factores asociados al querer/sentir/ desear; y b)
Ligados a la organización: factores organizacionales globales asociados al
proceso de cambio, factores organizacionales asociados al proyecto y
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factores organizacionales asociados a los otros stakeholders. El listado que
ofrecemos a continuación puede servir como guía orientadora sobre todo el
espectro de elementos que pueden influir en la resistencia o flexibilidad de
los individuos.
Tipos de factores
Ligados al individuo:
1. Factores asociados al Saber/ Conocer
Rasgos individuales asociados a la formación, experiencia y
competencias para soportar y contribuir con el proceso de cambio
organizacional.
2. Factores asociados a la Responsabilidad (Hacer)
Comprensión y cumplimiento o disposición a cumplir con el conjunto
de responsabilidades básicas del individuo asociadas al proceso de cambio,
en función del rol específico que éste debe cumplir durante el desarrollo del
mismo.
3. Factores asociados al Querer/ Sentir/Desear
Conjunto de rasgos personales (sentimientos y deseos) asociados al
proceso de cambio organizacional.
Ligados a la organización:
1. Factores organizacionales globales asociados al proceso de cambio
Conjunto de rasgos o características organizacionales que pueden
influir (facilitar o dificultar) el desarrollo del proceso de cambio.
2. Factores organizacionales asociados al proyecto
Conjunto de rasgos o características asociadas al desempeño del
proyecto o los proyectos asociados al proceso de cambio y que pueden influir
(facilitar o dificultar) en el desarrollo del mismo.
3. Factores organizacionales asociados a los otros stakeholders
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Rasgos, características o cualidades de las personas involucradas,
interesadas o afectadas por el proyecto de cambio en la organización, en
función de la percepción de los otros stakeholders.
Indicadores:
Factores individuales asociados al saber/conocer (igual para todos los
stakeholders):
1. Conocimientos teórico prácticos sobre el proceso de cambio
Expresa la competencia que posee el individuo para la aplicación de
los conocimientos teóricos y prácticos asociados a la dinámica de los
cambios y a las características del cambio particular que se desarrolla en la
organización (alcance, propósito, consecuencias, etc.) necesarios para la
asimilación y efectiva implantación de los mismos.
2. Conocimientos teórico prácticos exigidos por el cambio
Expresa la competencia que posee el individuo para la aplicación de
los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para el manejo de las
herramientas, nuevos procesos y demás productos derivados del proceso de
cambio.
3. Capacidad de integración (relaciones interpersonales/ trabajo en equipo)
Expresa la competencia que posee el individuo para establecer,
manejar, mantener y fomentar las relaciones interpersonales a nivel
jerárquico y con los compañeros de trabajo y/o clientes, para garantizar los
objetivos del cambio. Igualmente, se refiere a la competencia del individuo
para involucrarse en el trabajo con los demás en forma cooperativa e
interdependiente con el objetivo de buscar resultados excelentes.
4. Capacidad para la resolución y manejo de conflictos
Expresa la competencia que posee el individuo para identificar,
analizar, asimilar y resolver los problemas y conflictos asociados al cambio,
que puedan afectarlo a él propiamente, sus compañeros de trabajo y demás
miembros de la organización.
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5. Capacidad para la comunicación (dar y recibir información)
Expresa la competencia que posee el individuo para iniciar y
desarrollar adecuados procesos de comunicación (dar y recibir información)
generando un feedback positivo que favorezca el desarrollo y optimización
del proceso de cambio.
6. Autocontrol
Expresa la competencia que posee el individuo para el mantenimiento
del control de las propias emociones y evitar reacciones negativas ante
estímulos externos, especialmente cuando se trabaja en condiciones
constantes de estrés.
7. Capacidad para entender a los demás
Expresa la competencia que posee el individuo para escuchar,
comprender y responder adecuadamente a los pensamientos, ideas,
sentimientos o intereses de los demás, inclusive aunque éstos no los hayan
expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente.
8. Organización (orden y claridad)
Expresa la competencia que posee el individuo para organizar y
controlar el trabajo y la información, preocupándose por el desarrollo de
adecuados métodos de trabajo para el cumplimiento de sus
responsabilidades asociadas al proceso de cambio.
9. Capacidad analítica e interpretativa
Expresa la competencia que posee el individuo para interpretar,
analizar, entender y plantear soluciones a situaciones concretas o problemas
asociados al proceso de cambio, realizando comparaciones, estableciendo
prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre
los componentes.
10. Orientación al aprendizaje
Expresa la competencia que posee el individuo asociada al tratar de
aprender y mejorar sus conocimientos acerca del proceso de cambio y sus
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productos mediante la investigación y consulta, con el objeto de asimilar el
proceso y contribuir a su logro.
Factores individuales asociados a la responsabilidad (hacer) (se refiere a su
comprensión y cumplimiento o disposición a cumplir).
Blancos del cambio/Targets:
1. Adiestramiento/Preparación
Adiestrarse y prepararse profundamente para la adquisición de los
conocimientos necesarios para el manejo de las herramientas, nuevos
procesos y demás productos resultantes del proceso de cambio.
2. Incorporación de cambios
Incorporar los productos de los cambios desarrollados a los métodos y
prácticas actuales y/o prever nuevas formas de realizar el trabajo.
3. Contribución
Contribuir con el desarrollo de las actividades asociadas al cambio,
acatando las normas y políticas propuestas y cumpliendo cabalmente con
sus responsabilidades.
4. Propuestas de mejora
Proponer mejoras acerca de los productos resultantes del cambio y las
actividades desarrolladas para su consecución, con base en su experiencia
en la organización adquirida en el ejercicio de sus obligaciones.
5. Provisión de información
Proveer a los responsables del proyecto de cambio toda la información
e insumos diversos que se consideren necesarios para el logro de los
objetivos.
Agentes de cambio
1. Diagnóstico de situación actual
Efectuar un diagnóstico profundo de la situación actual, especialmente
de las dificultades y deficiencias, como base para la propuesta de cambio.
2. Gerencia del proyecto
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Planificar, ejecutar, controlar y evaluar el conjunto de actividades
necesarias para el desarrollo de los proyectos asociados al proceso de
cambio.
3. Gerencia del cambio
Planificar, ejecutar, controlar y evaluar el conjunto de actividades
asociadas al diagnóstico de causas y niveles de resistencia al cambio y a la
formulación de estrategias efectivas para lograr la adaptación del capital
humano.
4. Adiestramiento
Desarrollar los programas de adiestramiento necesarios para dotar al
capital humano de la organización de los conocimientos necesarios para el
manejo de las herramientas, nuevos procesos y demás productos generados
por el proceso de cambio.
5. Conformación y control de equipos
Conformar los equipos necesarios para el desarrollo de los proyectos
asociados al proceso de cambio y mantener sinergia entre los diferentes
stakeholders del cambio (involucrados).
Patrocinador
1. Determinación de alcance y objetivos
Determinar con exactitud el alcance, objetivos y causas del cambio,
adquiriendo una visión global y los conocimientos suficientes para iniciar,
desarrollar y evaluar el proceso de cambio.
2. Legitimación, apoyo y monitoreo
Legitimar el cambio, dándole el apoyo y soporte necesarios para su
adecuado desarrollo y para el cumplimiento de los objetivos planteados.
3. Asignación de recursos
Analizar y asignar los recursos (económicos, humanos, etc.)
necesarios para el desarrollo del cambio y para el cumplimiento de los
objetivos planteados.
4. Previsión de los efectos del cambio
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Prever los efectos y posibles consecuencias del proceso de cambio en
la organización y su capital humano, incluyendo el surgimiento de nuevas
necesidades.
5. Liderazgo e impulso
Liderar e impulsar el proceso de cambio en la organización, mediante
el ejercicio de su autoridad.
Factores individuales asociados al Querer/Sentir/Desear (igual para todos los stakeholders):
1. Seguridad/Confianza ante el cambio
Se refiere al grado o nivel de seguridad y confianza del individuo ante
el proceso de cambio, su propósito, resultados obtenidos y consecuencias
esperadas. Esta cualidad está asociada a la cantidad de miedo y dudas del
individuo ante los riesgos asociados al cambio.
2. Optimismo ante el cambio
Se refiere al grado o nivel de optimismo del individuo ante el proceso
de cambio, su propósito, resultados obtenidos y consecuencias esperadas.
Esta cualidad está asociada a la percepción del individuo (más o menos
favorable) sobre el proceso de cambio.
3. Comodidad ante el cambio
Se refiere al grado o nivel de comodidad del individuo ante el proceso
de cambio, su propósito, resultados obtenidos y consecuencias esperadas.
Esta cualidad está asociada a la facilidad para asimilar los cambios y a los
niveles de angustia ante este proceso.
4. Certidumbre ante el cambio
Se refiere al grado o nivel de certidumbre ante el proceso de cambio,
su propósito, resultados obtenidos y consecuencias esperadas. Esta cualidad
está asociada a las expectativas del individuo ante el proceso de cambio
(buenas o malas) y su actitud ante el mismo (positiva o negativa).
5. Motivación ante el cambio
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Se refiere al grado o nivel de motivación ante el proceso de cambio, su
propósito, resultados obtenidos y consecuencias esperadas. Esta cualidad va
asociada al ánimo, interés y entusiasmo del individuo ante el proceso de
cambio.
6. Compromiso con el cambio
Se refiere al grado o nivel de compromiso ante el proceso de cambio,
su propósito, resultados obtenidos y consecuencias esperadas. Esta cualidad
está asociada a la obligación que siente el individuo con el proceso de
cambio.
7. Lealtad con el cambio
Se refiere al grado o nivel de lealtad ante el proceso de cambio, su
propósito, resultados obtenidos y consecuencias esperadas. Esta cualidad va
asociada al respaldo y apoyo del individuo hacia el proceso de cambio.
8. Flexibilidad ante los cambios
Se refiere al grado o nivel de flexibilidad ante los procesos de cambio,
en general. Esta cualidad está asociada a la capacidad del individuo para
aceptar y adaptarse a los procesos de cambio.
9. Voluntad para cambiar
Se refiere al grado o nivel de voluntad del individuo para cambiar y/o
contribuir con los procesos de cambio. Esta cualidad está asociada a la
disposición del individuo para cambiar y/o contribuir con el proceso de
cambio.
10. Aprobación del cambio
Se refiere al grado o nivel de aprobación del proceso de cambio, su
propósito, resultados obtenidos y consecuencias esperadas. Esta cualidad
está asociada a la percepción del individuo sobre la necesidad y urgencia del
cambio.
11. Satisfacción con el cambio
Se refiere al grado o nivel de satisfacción con respecto al proceso de
cambio, su propósito, resultados obtenidos y consecuencias esperadas. Esta
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cualidad está asociada a la percepción del individuo sobre el cumplimiento
de sus requisitos, exigencias o aspiraciones con respecto al proceso de
cambio.
12. Paciencia/Prudencia con el cambio
Se refiere al grado o nivel de paciencia/prudencia con respecto al
proceso de cambio, su propósito, resultados obtenidos y consecuencias
esperadas. Esta cualidad está asociada a la capacidad del individuo para
esperar el desarrollo del proceso de cambio y su nivel de angustia durante el
proceso.
13. Respeto al cambio
Se refiere al grado o nivel de respeto hacia el proceso de cambio, su
propósito, resultados obtenidos y consecuencias esperadas. Esta cualidad
está asociada al acatamiento de la iniciativa de cambio y la actitud de
veneración o ataque hacia la misma.
14. Autoestima con respecto al cambio
Se refiere al grado o nivel de autoestima del individuo con respecto al
proceso de cambio, su propósito, resultados obtenidos y consecuencias
esperadas. Esta cualidad está asociada a la valoración que hace el individuo
sobre sí mismo acerca de la capacidad para lograr y contribuir con el proceso
de cambio.
15. Sentido de colaboración con el cambio
Se refiere al interés del individuo de colaborar con el proceso de
cambio. Esta cualidad está asociada a la disposición y participación del
individuo en el proceso de cambio.
Factores organizacionales globales asociados al proceso de cambio (igual para todos los stakeholders)
1. Comunicación organizacional
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Se refiere a la percepción del individuo sobre los procesos de
comunicación en la organización (estrategias, canales, procesos de
retroalimentación, etc.) y su contribución al cambio.
2. Cultura organizacional
Se refiere a la percepción del individuo sobre la cultura organizativa
(creencias, conocimientos, costumbres, etc.) y su contribución al proceso de
cambio.
3. Clima organizacional
Se refiere a la percepción del individuo sobre el clima organizacional
(condiciones o circunstancias sociales) y su contribución al proceso de
cambio.
4. Flexibilidad de la organización (normas>
Se refiere a la percepción del individuo sobre la estructura normativa
(políticas, normas, reglamentos), los hábitos asociados a dicha normativa y la
contribución de todo ello al cambio.
5. Legitimidad del poder
Se refiere a la percepción del individuo sobre el ajuste a derecho/
aceptación/competencia de las autoridades o líderes de la organización y su
contribución al proceso de cambio.
6. Estabilidad de la organización
Se refiere a la percepción del individuo sobre la estabilidad de la
organización (equilibrio asociado al impacto de las diferentes variables
internas y externas) y su contribución con el proceso de cambio.
7. Entorno/Contexto
Se refiere a la percepción del individuo sobre el impacto del
contexto/entorno, sus exigencias y la capacidad de adaptación de la
organización mediante el desarrollo de cambios.
8. Niveles de participación (toma de decisiones)
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Se refiere a la percepción del individuo sobre las características de los
procesos de participación y toma de decisiones en la organización y su
contribución con el proceso de cambio.
9. Sistemas de recompensa
Se refiere a la percepción del individuo sobre las características de los
sistemas de recompensa (diseño, justicia, equidad, competitividad, etc.) y su
contribución con el proceso de cambio.
10. Experiencias de cambios organizacionales
Se refiere a la percepción del individuo sobre la capacidad de la organización
para adaptarse a los cambios basándose en las experiencias previas.
Factores organizacionales asociados al proyecto1. Proceso de toma de decisiones
Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas a la toma de decisiones relacionadas con el proyecto y los niveles
de participación de los involucrados.
2. Diagnóstico de la situación actual
Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas a la identificación y análisis de los problemas, dificultades y
obstáculos que dan origen al cambio.
3. Proceso de planificación (estrategia)
Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas al diseño de los planes y estrategia general del proyecto (alcance,
tiempo, costos, calidad, etc.).
4. Conformación del equipo de trabajo
Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas a la selección/ mantenimiento del conjunto de equipos de trabajo
necesarios para el desarrollo del proyecto.
5. Proceso de ejecución
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Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas al desarrollo y puesta en marcha de los planes definidos para la
consecución de productos de calidad.
6. Proceso de seguimiento y control
Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas al monitoreo constante de los planes y el equipo encargado de su
desarrollo.
7. Proceso de evaluación y auditoría
Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas a la revisión, calificación y evaluación de la cantidad y calidad de
los productos obtenidos.
8. Proceso de incentivos/recompensas
Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas al otorgamiento de retribuciones y recompensas acordes a la
participación y contribución con el proyecto.
9. Proceso de asesoría/consultoría
Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas a la permanente asesoría y consultoría necesaria, orientada a
clientes internos y externos del proyecto.
10. Proceso de comunicación y feedback
Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas a la permanente información, comunicación y retroalimentación
necesaria para el desarrollo del proyecto.
11. Proceso de formación y adiestramiento
Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas a la definición y desarrollo de los planes de adiestramiento
necesarios para la asimilación de los cambios (nuevos productos,
herramientas, métodos de trabajo, etc.).
12. Proceso de institucionalización
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Se refiere a los avances y/o resultados del conjunto de actividades
asociadas a la internalización e incorporación de los cambios a la cultura
organizativa.
Factores organizacionales asociados a los otros stakeholders (involucrados)
1. Saber/Conocer (conocimientos, habilidades, competencias)
Se refiere a la percepción del individuo acerca de la formación,
experiencia y habilidades o destrezas de los otros stakeholders
(involucrados), todo ello con referencia al proceso de cambio y las
competencias necesarias para contribuir con él y lograr los objetivos
planteados. Incluye los conocimientos teórico-prácticos sobre el proceso de
cambio y exigidos por éste, la capacidad de integración (relaciones
interpersonales/ trabajo en equipo), la capacidad para la resolución y manejo
de conflictos, la capacidad para la comunicación, el autocontrol, la capacidad
para entender a los demás, la organización, la capacidad analítica e
interpretativa y la orientación al aprendizaje.
2. Querer/Sentir/Desear
Se refiere a la percepción del individuo acerca del nivel de deseo y
demás caracteres o rasgos personales asociados al proceso de cambio, de
los otros stakeholders (involucrados). Incluye la seguridad y confianza, el
optimismo, la comodidad, la certidumbre, la motivación, el compromiso, la
lealtad, la flexibilidad, la voluntad, la aprobación, la satisfacción, la paciencia,
el respeto, la autoestima y el sentido de colaboración.
3. Responsabilidad (comprensión y cumplimiento)
Se refiere a la percepción del individuo acerca de la comprensión y
cumplimiento o disposición a cumplir con los objetivos y responsabilidades
fundamentales exigidos a los stakeholders (involucrados).
4. Compromiso con la organización
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Se refiere a la percepción del individuo acerca del grado o nivel de
identificación de los otros stakeholders (involucrados) con la misión, los
valores, los principios y la cultura de la institución, además de la
identificación y compromiso con el proceso de cambio organizacional.
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CONCLUSIÓNEn las empresas, como organizaciones de personas, es de gran
importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la
coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus
integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga
en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa
imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar
de la organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas, los
cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos
asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos
enfrentemos a sorpresas desagradables.
"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando
no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo
trabajo es rutinario si no existe el cambio " Cambio, según indica el
diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo
poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar.
La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas
organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio
morirá en el camino”. Existe un consenso de que el cambio es una realidad,
que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible
aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá
cambiado al día siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya
escapado a otros, si no generar nuevas capacidad es prácticas de acción.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en
colaboración con los involucrados, es necesario que exista una compresión
compartida, dentro de la organización, de que él quiebre que se puede
Producir en el ámbito de conversación y comprensión afecte la productividad
y calidad.
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BIBLIOGRAFIA
www.monografias.com/trabajos13/
html.rincondelvago.com/cambio-organizacional.html
es.wikipedia.org/wiki/Fusiones_y_adquisiciones
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