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Carla VillacCarla VillacssSantiago PazmiSantiago Pazmioo

Javier DJavier Dvilavila

CapCaptulo 3. tulo 3. LOS SISTEMAS DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIINFORMACIN N Y LAS ORGANIZACIONES.Y LAS ORGANIZACIONES.

Agenda

Objetivos de AprendizajeMarco Terico

Ventana de las Organizaciones: SchneiderResponds to the new rules of thetrucking game

Marco ReferencialPreguntas y Respuestas

Ventana de Tecnologa: Custom Manufactoring: The new automationMarco ReferencialPreguntas y Respuestas

Ventana de Gerencia: Managing the virtual OfficeMarco ReferencialPreguntas y Respuestas

Caso de Estudio: Can Sears Reinvent itself?Marco ReferencialPreguntas y Respuestas

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Objetivos Objetivos Describir las caracterDescribir las caractersticas sobresalientes de las organizacionessticas sobresalientes de las organizacionesExplicar el rol de los sistemas de informaciExplicar el rol de los sistemas de informacin dentro de las n dentro de las organizacionesorganizacionesTipos de organizacionesTipos de organizacionesNiveles OrganizacionalesNiveles OrganizacionalesDesarrollo histDesarrollo histrico de los SIrico de los SIIdentificar las teorIdentificar las teoras acerca de las organizaciones que ayudan a as acerca de las organizaciones que ayudan a entender las relaciones con los sistemas de informacientender las relaciones con los sistemas de informacinnImpacto de los sistemas de informaciImpacto de los sistemas de informacin en las estructuras n en las estructuras organizacionales , cultura, procesos y administraciorganizacionales , cultura, procesos y administracinnDescribir las implicaciones organizacionales en los diseDescribir las implicaciones organizacionales en los diseos e os e implementaciimplementacin de sistemasn de sistemas

RelaciRelacin entre Organizaciones y n entre Organizaciones y Sistemas de informaciSistemas de informacinn

Organizaciones

Tecnologa al servicio de las organizaciones

Factores mediadoresENTORNOCULTURAESTRUCTURAPROCEDIMEINTOS ESTANDARIZADOSPROCESOS DE NEGOCIOSPOLITICASDECISIONES ADMINISTRATIVASCASUALIDAD

Tecnologa dela Informacin

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Que es una OrganizaciQue es una Organizacinn

Organizacin

Proceso de Produccin

InsumosProvenientes Del entorno

Bienes yServiciosPara el entorno

Es una estructura social formal, estable que toma recursos del entorno y Los procesa para producir bienes y serviciosEs mas estable que un grupo informal , son entidades legales formalesPorque deben acatar leyes y cuentan con reglas y procedimientos

Formalestructura

procesos

Jerarqua Divisin del trabajoReglas -Procedimientos

Derechos y obligaciones-Privilegios y Responsabilidades Valores-Normas-Personas

Definicin conductual: Conjunto de derechos, privilegios, obligacionesY responsabilidades que con el tiempo llegan a un equilibrio a travs deUn conflicto y la solucin del mismo

CaracterCaractersticas de las sticas de las OrganizacionesOrganizaciones

BUROCRACIABUROCRACIA: Organizaci: Organizacin formal con una divisin formal con una divisin definida del trabajo, reglas y n definida del trabajo, reglas y procedimientos abstractos y toma de decisiones imparcial que aplprocedimientos abstractos y toma de decisiones imparcial que aplica calificaciones tica calificaciones tcnicas y cnicas y profesionalismo como base para promover a los profesionalismo como base para promover a los empleados(Weberempleados(Weber))

-- DivisiDivisin clara del trabajon clara del trabajo-- JerarquJerarquaa-- Reglas y procedimientos explReglas y procedimientos explcitoscitos-- Requisitos tRequisitos tcnicos para asignar puestoscnicos para asignar puestos-- Eficiencia organizacional mEficiencia organizacional mximaxima

Establecen procedimientos operativos, polEstablecen procedimientos operativos, polticas y culturas estandarizadasticas y culturas estandarizadas

Procedimientos Operativos EstandartizadosProcedimientos Operativos EstandartizadosReglas, procedimientos y practicas precisos, desarrollados por lReglas, procedimientos y practicas precisos, desarrollados por las organizaciones para enfrentar as organizaciones para enfrentar caso todas las situaciones esperadascaso todas las situaciones esperadas

PolPolticas organizacionalesticas organizacionalesLos individuos ocupan diferentes puestos con diferentes especialLos individuos ocupan diferentes puestos con diferentes especialidades, inquietudes y idades, inquietudes y perspectivas tienen diferentes puntos de vista en la forma de diperspectivas tienen diferentes puntos de vista en la forma de distribuir los recursos, premios y stribuir los recursos, premios y castigos.castigos.

Cultura OrganizacionalCultura OrganizacionalConjunto de supuestos fundamentales sobre que productos debe elaConjunto de supuestos fundamentales sobre que productos debe elaborar la organizaciborar la organizacin, como n, como debe producirlos y quien los debe producir.debe producirlos y quien los debe producir.

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Estructuras OrganizacionalesEstructuras OrganizacionalesTipo de organizacin EjemploEstructura de empresario emprendedor Empresa pequea de nueva Empresa joven, pequea, en un entorno de cambios rpidos Tiene una estructura sencilla y la administra un empresarioEmprendedor que funge como director general nicoBurocracia Mecnica Empresa de manufactura

Burocracia gr ande que existe en un entorno que medianaCambia con lentitud y elabora productos estndarBurocracia con divisiones General Motors

Combinacin de varias burocracias mecnicasEn la que cada una produce un bien o servicioDistinto y todas estn bajo el mando Burocracia profesional sistemas escolaresOrg. basada en conocimiento en la queLos bienes y servicios depende de la Experiencia, y el conocimiento de profesionalesAdhocracia empresas consultoras

Org. de fuerzas de tareas que debe responder a entornosRpidamente cambiantes. Grupos de especialistas en equiposMultidisciplinarios de vida corta y una administracin central dbil

Clasificacin de Mintzberg 1979

Las organizaciones y su entornoLas organizaciones y su entorno

EMPRESA

Sistemas de Informacin

Recursos y restricciones Del entorno

Gobiernos

Competidores

Clientes

Instituciones financierasCultura

ConocimientoTecnologa

Los entornos y las organizaciones tienen una relacin reciproca. Los entornos Dan forma a lo que las organizaciones pueden hacer, pero estas pueden Influir en sus entornos y decidir cambiarlos por completo. La tecnologaDe la informacin juega un papel crucial porque ayuda a las organizacionesA percibir el cambio del entorno y actuar sobre este

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AnAnlisis de Niveles lisis de Niveles OrganizacionalesOrganizacionales

Individual

Grupo

Division

Organizacion

Interorganizacion

RedOrganizacional

Tareas, trabajos

Proyectos

Funciones principales

Funcion principal oservicio

Productos multiples,servicios y objetivos

Alianzas,Competencia,Contactos, Intercambio

Sector deEconomia:productosrelativos, servicios,interdependencias

Departamento

Microcomputadores aplicaciiones, base dedatos personal-cliente, sistemas de decision-

soporte

Producto programado: acceso al dato, accesoal doto fuente externo, requerimientos de

informacion dinamica, grupo DSS

Sistemas de soporte de produccion, makt, adm,rrhh, acceso a los datos de finanzas y

planificacion, MIS, principales sistemas detransaccion, sistemas interactivos- on-line

Cuentas por pagar, bodegas, rol depagos,mkt,MIS

Planificacion y finanzas integrados;MIS on-lineintegrado, ESS

Sistemas de Comunicaciones, inteligentes,observacion, sistemas de monitoreo

Sistemas de comunicacion informal; Industria ysistemas de reportes formales del sector

Nivel OrganizacionalActividad

Ejemplo deSoporte

CaracterCaractersticas Sobresalientes de sticas Sobresalientes de las organizacioneslas organizaciones

Estructura Formal

Procediemintosestandar

Politicas

Cultura

Tipo de organizacion

Entorno

Maquinaria

Metas

Funcion

Liderazgo

Tareas

CaracteristicaComn

Caracteristicaespecifica

NivelesTecnologia

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Departamento de Sistemas de Departamento de Sistemas de InformaciInformacinn

Tecnologa al servicio de las organizaciones

Especialistas en sistemas deInformacinDirector de Informacin ( ci)GerentesAnalistas de SistemasDiseadotes de SistemasProgramadoresEspecialistas en redesAdministrador de bases de datosOficinistas

Infraestructura de TIHardwareSoftwareAlmacenamiento de datosRedes

Departamento de Sistemas de Informacin

ORGANIZACIN DIRECCION GENERALUsuarios finales principales ( divisiones)


PROGRAMADORES: Son especialistas tcnicos entrenados que escribeninstrucciones de aplicativos en las computadoras

ANALISTAS DE SISTEMAS: Especialistas que traducen los problemasy requerimientos de la empresa en requisitos y sistemas de informacin actan como un enlaceentre el Departamento de SI y el resto de la organizacin

ADMINISTRADORES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIONSon lideres de varios departamentos de sistemas de informacin

DIRECTOR DE INFORMACION (CIO)Director administrativo a cargo de la funcin de los sistemas de informacin en la empresa

USUARIO FINALSon los representantes de departamentos fuera del grupo de sistemas de informacin para quienes se desarrollan las aplicaciones

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ConstrucciConstruccin y disen y diseo de sistemas de informacio de sistemas de informacinn

Factores externos: Factores externos a la organizacin que influyen en la adopcin y en el diseo de un sistema

ValoresNormas

Intereses

Desarrollo del sistemaAdopcin Utilizacin

Administracin

Externo Interno

Incertidumbres-Oportunidades

Desarrollos de la arquitectura de Desarrollos de la arquitectura de los sistemas de informacilos sistemas de informacinn

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Desarrollos de la arquitectura de Desarrollos de la arquitectura de los sistemas de informacilos sistemas de informacinn

TeorTeoras econas econmicasmicas

Mano de Obra

Prod

ucci

n

P

MODELO ECONOMICO

_ Se considera a los SI como un factorproduccin

-Disminuye el costo de tecnologa y sustituye al trabajo

-Los procesos son optimizados, mas coordinacin

-Se disminuye la cantidad de capital ymano de obra

-Los SI disminuye el numero de Administradores medios y se reduce costos

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Tamao firma

CO

STO

DE

AG

ENC

IAM

IEN

TO

A1

A2

TeorTeoras econas econmicasmicasDE LA AGENCIA

-Delega el trabajo desde la principalal agente

-La organizacin es un conjunto de contratos

-Procura un convenio lo mas eficienteentre individuos, las organizacionesy la informacin disponible

-Se procura con los SI reducir los costos internos de coordinacin y para latoma de decisiones

Tamao firma

Cos

to tr

ansa

ccio

nes

T

T

TeorTeoras econas econmicasmicasDE LOS COSTOS DE LA TRANSACCIONES

_ Considera el costo de adquisiciones en compras el mercado lo que le empresano fabrica.

-Los sistemas facilitan y reducen loscostos externos

-Se puede intercambiar informacin conproveedores

- Facilita contratar proveedores externos sustituye al trabajo

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TeorTeoras del Comportamientoas del Comportamiento

Teora de la decisin y el control:

- Se refiere a las decisiones que se deben tomar en condiciones de incertidumbre y riesgo.

- Se crea una jerarqua para decidir y reducir esta incertidumbre

- A mayor informacin menor riesgo

- Los SI reducen los niveles jerrquicos al implementar informacin hacia los niveles inferiores dndoles pode de decisin.

Teora sociolgica:

- Se enfoca en el crecimiento de estructuras jerarquizadas y burocrticas

- Se establece rutinas hasta llegar a ser eficaces

- Se adopta los SI para crear poder en las unidades , divisiones o Administradores claves

Teora postindustrial: - Las sociedades han experimentado cambios enormes- El sector de Servicios domina la Economa- La autoridad depende del conocimiento y la competencia- Estructuras organizacionales planas y las decisiones las toman descentralizadamente - Los SI en este caso ayudan a las organizaciones a alcanzar eficienciaal automatizar y repensar los procesos

TeorTeoras del Comportamientoas del Comportamiento

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Resistencia al cambio en las Resistencia al cambio en las organizacionesorganizaciones

Tecnologia Gente

Estructura

Tareas Microeconoma no puede explicarProduce: Desviaciones, frustraciones, Absorciones que desestabilizan

La propuesta esta en introducir losCambios en los diferentes componentessimultneamente

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/desaeficienorg.htmFuente:

Fuerzas impulsadoras

Equilibrio

Fuerzas resistivas

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore,hbitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevoestado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos comola cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.

Modelo de Lewin

Modelos de cambioModelos de cambio

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PreguntasPreguntas

VENTANA EN ORGANIZACIONVENTANA EN ORGANIZACION

SCHNEIDER RESPONDS TO THE SCHNEIDER RESPONDS TO THE NEW RULES OF THE TRUCKING NEW RULES OF THE TRUCKING

GAMEGAME

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SCHNEIDER RESPONDS TO SCHNEIDER RESPONDS TO THE NEW RULES OF THE THE NEW RULES OF THE

TRUCKING GAMETRUCKING GAMELa industria de la transportaciLa industria de la transportacin por n por

camiones enfrenta nuevos retos:camiones enfrenta nuevos retos:Cambio en las regulaciones permiten un Cambio en las regulaciones permiten un mayor grado de competenciamayor grado de competenciaCompaCompaas buscan entregas Justoas buscan entregas Justo--AA--Tiempo para bajar los costosTiempo para bajar los costos


TRUCKING GAMETRUCKING GAMEScheneider responde cambiando su estrategia:Scheneider responde cambiando su estrategia:

Cambio Cultural. Ajuste para mayor flexibilidad y Cambio Cultural. Ajuste para mayor flexibilidad y entregar a tiempoentregar a tiempoDemocratizaciDemocratizacin de la organizacin de la organizacin. n. EmpowermentEmpowermentInvolucrar a la gente en propuestas de mejora Involucrar a la gente en propuestas de mejora continuacontinuaInstituir bonos basados en un buen desempeInstituir bonos basados en un buen desempeoo

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TRUCKING GAMETRUCKING GAMEScheneider crea nuevos sistemas de informaciScheneider crea nuevos sistemas de informacinn

Antenas y Computadoras para cada camiAntenas y Computadoras para cada camin para rastrear cada n para rastrear cada camicaminnCuando ingresa una orden se tiene la informaciCuando ingresa una orden se tiene la informacin de qun de qu camicamin n asignarasignarLa informaciLa informacin llega al camin llega al camin, junto con indicaciones de cn, junto con indicaciones de cmo mo llegar y qullegar y qu papeles que recolectar con la mercancpapeles que recolectar con la mercancaaCon la informaciCon la informacin, el cliente sabe en un margen de 20 minutos qun, el cliente sabe en un margen de 20 minutos qucamicamin le atendern le atenderEl computador registra la velocidad del camiEl computador registra la velocidad del camin, para que cumpla n, para que cumpla con la norma establecidacon la norma establecidaScheneider ofrece servicios de administraciScheneider ofrece servicios de administracin logn logstica, sin emplear stica, sin emplear sus propios camiones de ser necesariosus propios camiones de ser necesarioScheneider ofrece todo el servicio de Supply Chain Managment a Scheneider ofrece todo el servicio de Supply Chain Managment a travtravs de modelos matems de modelos matemticos que permiten detectar las ticos que permiten detectar las ineficiencias.ineficiencias.


TRUCKING GAMETRUCKING GAMEDon Schneider ha dicho que el trabajo del gerente de Don Schneider ha dicho que el trabajo del gerente de transportes actualmente requiere mtransportes actualmente requiere ms s nfasis en gerencia nfasis en gerencia que en transporte. que en transporte. Porque? Porque? Como los sistemas de Como los sistemas de informaciinformacin cambian la forma en que Schneider maneja n cambian la forma en que Schneider maneja sus negocios?sus negocios?

1.1. Enfoque en servicios. Scheneider se transforma de una empresa deEnfoque en servicios. Scheneider se transforma de una empresa detransporte por camiones a una empresa de Logtransporte por camiones a una empresa de Logstica y Entrega Justo a stica y Entrega Justo a TiempoTiempo

2.2. Se requiere un mayor control para entregar el servicio requeridoSe requiere un mayor control para entregar el servicio requerido a los a los clientes y una mayor flexibilidadclientes y una mayor flexibilidad

3.3. Los sistemas de InformaciLos sistemas de Informacin de Schneider transforman el modo en como la n de Schneider transforman el modo en como la organizaciorganizacin se comporta. El personal se involucra en la toma de n se comporta. El personal se involucra en la toma de decisiones en la compadecisiones en la compaaa

4.4. Los sistemas de informaciLos sistemas de informacin en Schneider permiten un mejor servicio al n en Schneider permiten un mejor servicio al cliente y aseguran una respuesta rcliente y aseguran una respuesta rpida al cambio del mercadopida al cambio del mercado

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VENTANA EN TECNOLOGIAVENTANA EN TECNOLOGIA

CUSTOM MANUFACTURING: CUSTOM MANUFACTURING: THE NEW AUTOMATIONTHE NEW AUTOMATION


Realizar productos hechos a la medida trae para una empresa Realizar productos hechos a la medida trae para una empresa mayores costos de produccimayores costos de produccin. Se requiere de sistemas de n. Se requiere de sistemas de informaciinformacin para reducir costosn para reducir costosSe toma la orden del cliente, con sus necesidades especSe toma la orden del cliente, con sus necesidades especficas y se ficas y se aplica en la laplica en la lnea de produccinea de produccin para entregar el producto que el n para entregar el producto que el cliente requierecliente requiereRobots diseRobots diseados son capaces de armar productos a la medida, de ados son capaces de armar productos a la medida, de acuerdo con lo especificadoacuerdo con lo especificadoUn mejor manejo del tiempo y de la producciUn mejor manejo del tiempo y de la produccin permite bajar la n permite bajar la cantidad de productos terminados en bodegacantidad de productos terminados en bodegaPolPolticas Justoticas Justo--AA--Tiempo con proveedores permiten disponer de Tiempo con proveedores permiten disponer de una variedad de piezas en forma runa variedad de piezas en forma rpida y oportunamente para pida y oportunamente para entregar al cliente un producto entregar al cliente un producto niconicoCaso de Motorola, John Deere Harvester Works, Caterpillar Inc e Caso de Motorola, John Deere Harvester Works, Caterpillar Inc e IBMIBM

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Que teorQue teoras sobre la relacias sobre la relacin de tecnologn de tecnologas de as de informaciinformacin y las organizaciones son ilustradas n y las organizaciones son ilustradas por Custom Manufacturing? por Custom Manufacturing?

Teora Microeconmica:

El emplear tecnologa hace menores los costos en la creacinde productos personalizados en lugar de masivos

Se reemplaza el insumo trabajo por el insumo tecnologa


Que teorQue teoras sobre la relacias sobre la relacin de tecnologn de tecnologas de as de informaciinformacin y las organizaciones son ilustradas n y las organizaciones son ilustradas por por CustomCustom ManufacturingManufacturing? ?

Teora del Costo Transaccional:

Al ofrecer productos personalizados los costos en los que la compaa incurre son altos, porque requiere cambiar su lnea de produccin, conseguir nuevos insumos en el mercado a mayor precio y mantener un mayor inventario

La tecnologa permite asumir estos costos y reducirlos. El cambioen la lnea de produccin es automtico, los nuevos insumos se consiguen con polticas Justo-A-Tiempo y no se requiere mantenerun mayor inventario

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Teora de Decisin y Control

El mayor problema al ingresar en el mundo de los productospersonalizados est en la toma de decisiones y el riesgo de quinsumos tener cundo y cmo adaptar la lnea de produccin paraarmar dicho producto

La tecnologa reduce el riesgo en estas decisiones porque capturainformacin directamente desde el cliente, con lo que se puedesaber qu insumos tener en qu momento, mantiene informado a los proveedores y adapta la lnea de produccin de maneraautomtica.



Teora de la Empresa Post - Industrial

La idea de ofrecer productos a la medida del cliente es colocar en la mente del cliente la persepcin de servicio

La tecnologa permite adquirir rpidamente la informacin necesariapara atender las necesidades del cliente de manera oportuna

Los sistemas de informacin entregan a la compaa el conocimiento necesario para adaptar su lnea de produccin y cadena de abastecimiento para responder a las demandas del cliente y satisfacer su necesidad de servicio

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Teora de la Empresa Post - Industrial

La idea de ofrecer productos a la medida del cliente es colocar en la mente del cliente la persepcin de servicio

La tecnologa permite adquirir rpidamente la informacin necesariapara atender las necesidades del cliente de manera oportuna

Los sistemas de informacin entregan a la compaa el conocimiento necesario para adaptar su lnea de produccin y cadena de abastecimiento para responder a las demandas del cliente y satisfacer su necesidad de servicio


CCmo mo CustomCustom ManufacturingManufacturing cambicambi la la forma en que la compaforma en que la compaas descritas as descritas aquaqu hachacan negocios?an negocios?

La estrategia cambia de liderazgo en costos a diversificacin de productos y concentracin en servicio

La tecnologa permite adoptar una estrategia de diversificacin sin incrementar con ello los costos de forma limitante

La compaa se altera en su organizacin para anticiparse a lasnecesidades del cliente. Se enfoca directamente en el cliente, no en la produccin

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CCmo mo CustomCustom ManufacturingManufacturing cambicambi la la forma en que la compaforma en que la compaas descritas as descritas aquaqu hachacan negocios?an negocios?

La cadena de abastecimiento se maneja con polticas Justo-A-Tiempo, lo que requiere una mayor compenetracin con los proveedores

El concepto de lnea de produccin es alterado. Se requierepersonal con conocimientos ms amplios y ms generales, en lugar de personal que realice simple trabajo mecnico

La TI forma parte integral del core de negocios de la compaa. Modifica la manera en como la compaa se relaciona con susclientes, proveedores y con el personal.

VENTANA EN TECNOLOGIAVENTANA EN TECNOLOGIA

MANAGING MANAGING THE VIRTUAL OFFICETHE VIRTUAL OFFICE

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MANAGING THE VIRTUAL MANAGING THE VIRTUAL OFFICEOFFICE

El Trabajo es algo que debe realizarse, no un lugar a El Trabajo es algo que debe realizarse, no un lugar a donde irdonde irLa tecnologLa tecnologa permite tener Oficinas Virtuales, en donde a permite tener Oficinas Virtuales, en donde el personal trabaja desde su casa o cualquier otro lugar el personal trabaja desde su casa o cualquier otro lugar y tiene mayor contacto con el clientey tiene mayor contacto con el clienteChiatChiat//DayDay elimino la necesidad de oficinas privadas y elimino la necesidad de oficinas privadas y escritorios asignados. Entregescritorios asignados. Entreg LaptopsLaptops a sus empleados a sus empleados y asigny asign el espacio antes dedicado a oficinas para salas el espacio antes dedicado a oficinas para salas de trabajo para clientesde trabajo para clientesIBM implanta centros de productividad. EnvIBM implanta centros de productividad. Enva a sus a a sus consultores directamente a tratar con el cliente y utiliza consultores directamente a tratar con el cliente y utiliza el espacio adicional para cuartos dedicados a trabajo en el espacio adicional para cuartos dedicados a trabajo en equipo para soluciequipo para solucin de problemasn de problemas


El Trabajo es algo que debe realizarse, no un El Trabajo es algo que debe realizarse, no un lugar a donde irlugar a donde irErnstErnst & & YoungYoung cambicambi la modalidad del uso de la modalidad del uso de sus oficinas. El personal debe reservar el sus oficinas. El personal debe reservar el espacio que va a utilizar en la oficina para espacio que va a utilizar en la oficina para tareas espectareas especficas, de manera que el material ficas, de manera que el material que se necesita se provee con anticipacique se necesita se provee con anticipacinnEliminar oficinas personales permite reducir los Eliminar oficinas personales permite reducir los costos de utilizacicostos de utilizacin de espacio y pone en n de espacio y pone en mayor contacto al personal con el clientemayor contacto al personal con el clientePor otro lado, el tener oficinas virtuales permite Por otro lado, el tener oficinas virtuales permite a la gente mayor libertad para con su tiempo. a la gente mayor libertad para con su tiempo. EnpowermentEnpowerment

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Retos que plantea el uso de Oficinas VirtualesRetos que plantea el uso de Oficinas VirtualesCrea inseguridad en el trabajoCrea inseguridad en el trabajoPerdida de contacto social con el resto del Perdida de contacto social con el resto del equipo de trabajoequipo de trabajoMantener a la gente vinculada con la compaMantener a la gente vinculada con la compaa a es mes ms complicados complicadoBuscar formas alternativas de promover un Buscar formas alternativas de promover un ambiente de trabajo en equipoambiente de trabajo en equipoGente renuente a adoptar nuevas tecnologGente renuente a adoptar nuevas tecnologas y as y gerentes que tienen dificultad en el manejo de gerentes que tienen dificultad en el manejo de personal con mayor capacidad de decisipersonal con mayor capacidad de decisin se n se adaptaradaptarn lentamente a estos cambiosn lentamente a estos cambios


Que aspectos de gerencia, organizacionales y tecnolQue aspectos de gerencia, organizacionales y tecnolgicos, deben gicos, deben ser tomados en cuenta cuando hay una transiciser tomados en cuenta cuando hay una transicin hacia oficinas n hacia oficinas virtuales?virtuales?

GerenciaGerenciaToma de decisiones descentralizadaToma de decisiones descentralizadaMayor necesidad de control de la gestiMayor necesidad de control de la gestinnEstablecimiento de polEstablecimiento de polticas claras para crear una cultura ticas claras para crear una cultura organizacional distribuidaorganizacional distribuidaEnfoque hacia el cliente, no hacia la funciEnfoque hacia el cliente, no hacia la funcin del departamenton del departamentoFlexibilidad laboralFlexibilidad laboralSoporte sobre tecnologSoporte sobre tecnologas de informacias de informacinnEnfoque en resultadosEnfoque en resultadosnfasis en capacitacinfasis en capacitacin y trabajo en equipon y trabajo en equipoLiderazgo no autoritario sino enfocado a manejo de equiposLiderazgo no autoritario sino enfocado a manejo de equipos

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OrganizacionalesOrganizacionalesFlexibilidad a la hora de responder a las necesidades del clientFlexibilidad a la hora de responder a las necesidades del clienteeOrganizaciOrganizacin enfocada en el conocimiento y en el servicio al n enfocada en el conocimiento y en el servicio al clienteclienteDescentralizaciDescentralizacinnOrganizaciones conectadas por la tecnologOrganizaciones conectadas por la tecnologaaTrabajo centrado en la soluciTrabajo centrado en la solucin de problemas especn de problemas especficos y ficos y aportes grupalesaportes grupalesOrganizaciOrganizacin centrada en el clienten centrada en el clienteOrganizaciOrganizacin no limitada a espacios geogrn no limitada a espacios geogrficosficosCultura organizacional difCultura organizacional difcil de construir y mantenercil de construir y mantenerComunicaciComunicacin organizacional dependiente de la tecnologn organizacional dependiente de la tecnologa. Ma. Ms s eficiente a nivel formal. Menor comunicacieficiente a nivel formal. Menor comunicacin a nivel informaln a nivel informal



TecnolTecnolgicosgicosInfraestructura para soportar comunicaciones a gran escalaInfraestructura para soportar comunicaciones a gran escalaSistemas de informaciSistemas de informacin que agiliten la gestin que agiliten la gestin de control y n de control y planificaciplanificacinnInformaciInformacin oportuna y disponible para toda la organizacin oportuna y disponible para toda la organizacin.n.Disponibilidad de los sistemas fuera del lDisponibilidad de los sistemas fuera del lmite fmite fsico de las oficinassico de las oficinasnfasis en el uso de herramientas informnfasis en el uso de herramientas informticas para el manejo de ticas para el manejo de las comunicacioneslas comunicacionesHerramientas de trabajo en equipo que permitan organizar de Herramientas de trabajo en equipo que permitan organizar de mejor manera el trabajomejor manera el trabajoEnfoque en aspectos de seguridad de la informaciEnfoque en aspectos de seguridad de la informacin: Accesos e n: Accesos e informaciinformacin confiable.n confiable.

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Pueden todas las compaPueden todas las compaas utilizar oficinas virtuales?as utilizar oficinas virtuales?

Una organizaciUna organizacin debe tener ciertas caractern debe tener ciertas caractersticas para sticas para manejar eficientemente oficinas virtualesmanejar eficientemente oficinas virtualesCompaCompaa centrada en el servicio al clientea centrada en el servicio al clienteManejo de decisiones de forma descentralizadaManejo de decisiones de forma descentralizadaCompaCompaa basada en el conocimientoa basada en el conocimientoMadurez de su personalMadurez de su personalGerentes capaces de manejar personal con una alta Gerentes capaces de manejar personal con una alta capacidad de toma de decisionescapacidad de toma de decisionesCompaCompaas con polas con polticas bien establecidasticas bien establecidasCompaCompaas con una cultura basada en resultadosas con una cultura basada en resultadosPersonal apto para trabajo con tecnologPersonal apto para trabajo con tecnologaa

CASO DE ESTUDIOCASO DE ESTUDIO

CAN SEARS REINVENT CAN SEARS REINVENT ITSELF?ITSELF?

Marco ReferencialMarco Referencial

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Marco referencialMarco referencialMinorista mMinorista ms grande de EEUU, (provee varios tipos de s grande de EEUU, (provee varios tipos de servicios: bancarios, inversiones, electrodomservicios: bancarios, inversiones, electrodomsticos, sticos, hardware, ropa, hardware, ropa, etcetc).).Anuncios importantes 1993Anuncios importantes 1993::

AbandonarAbandonar sus famosos catsus famosos catlogos logos BigBig BookBookCerrarCerrar 113 tiendas, 113 tiendas, EliminarEliminar 50.000 trabajos50.000 trabajosDeshacerseDeshacerse de sus negocios de Seguridad de sus negocios de Seguridad DeanDean WitterWitter, , tarjeta de crtarjeta de crdito dito DiscoverDiscover y el Banco y el Banco ColdwellColdwell..VenderVender el 20% de acciones de su subsidiaria de seguros el 20% de acciones de su subsidiaria de seguros AllStateAllState..

ESTRATEGIAESTRATEGIA: ser m: ser ms peques pequea y a y recapturar recapturar su liderazgosu liderazgo en ventas al por menor.en ventas al por menor.

Caso de Estudio: Caso de Estudio: SearsSears

Marco referencialMarco referencial

ProblemasProblemas (80s):(80s):Retenido operaciones de Retenido operaciones de bajo rendimientobajo rendimientoNegocios financieros, 70% gananciasNegocios financieros, 70% ganancias..Perdido terrenoPerdido terreno en ventas minoristas (en ventas minoristas (posicposic 3)3)No funcionaronNo funcionaron las 2 estrategias de sus las 2 estrategias de sus competidores.competidores.EstancamientoEstancamiento de ventas por catde ventas por catlogo logo BigBigBookBook..Excesivos gastos en tecnologExcesivos gastos en tecnologaa de informacide informacin.n.ALTOS COSTOS ALTOS COSTOS OPERATIVOS.OPERATIVOS.


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Marco referencialMarco referencialSolucionesSoluciones::

19921992--Proyecto de AutomatizaciProyecto de Automatizacin de Almacn de Almacn, n, StoreStore--SimplificationSimplification ProgramProgram ($60($60).).

Recortar personal y reducir el tamaRecortar personal y reducir el tamao para crear o para crear ahorros.ahorros.

AnAnlisis gerencial de la informacilisis gerencial de la informacin:n:Conocer a los mConocer a los ms grandes compradores.s grandes compradores.Reenfocar sus ventas.Reenfocar sus ventas.Mejorar la imagen de las tiendas.Mejorar la imagen de las tiendas.Utilizar estratUtilizar estratgicas campagicas campaas publicitarias.as publicitarias.


Marco referencialMarco referencial

SerSer SearsSears capaz de prosperar? capaz de prosperar?

Gastos operativos son todavGastos operativos son todava altos.a altos.ContinContina siendo el destino de eleccia siendo el destino de eleccin de n de mercancmercancas as durasduras..TodavTodava no se ha asegurado por si misma a no se ha asegurado por si misma como un lugar para ropa de moda de mujer. como un lugar para ropa de moda de mujer. Combatir la cultura fuerte de Combatir la cultura fuerte de SearsSears..


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Preguntas y respuestasPreguntas y respuestas

1.1. QuQu factores de gerencia, organizacionales y factores de gerencia, organizacionales y tecnoltecnolgicos fueron responsables por el pobre gicos fueron responsables por el pobre desempedesempeo de o de SearsSears??

GERENCIAGERENCIA: retienen sus operaciones de : retienen sus operaciones de bajo bajo rendimientorendimiento. . Aplicaron dos estrategias Aplicaron dos estrategias store store ofof thethe futurefuture, nombre de , nombre de marca de mercancmarca de mercanca y a y everydayeveryday lowlow pricingpricing ((estructura de estructura de costos altacostos alta).).

TECNOLTECNOLGICOSGICOS: altos gastos en tecnolog: altos gastos en tecnologa de a de informaciinformacin y redes.n y redes.



1.1. QuQu factores de gerencia, organizacionales y factores de gerencia, organizacionales y tecnoltecnolgicos fueron responsables por el pobre gicos fueron responsables por el pobre desempedesempeo de o de SearsSears??

ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES: : SearsSears fue lenta al remodelar sus tiendas, reducir fue lenta al remodelar sus tiendas, reducir costos y mantener el ritmo de sus actuales tendencias en ventas costos y mantener el ritmo de sus actuales tendencias en ventas y mercadeo.y mercadeo.SearsSears no puede seguirle el ritmo de los no puede seguirle el ritmo de los discountersdiscounters y minoristas porque y minoristas porque abarca mucha mercaderabarca mucha mercadera de varias categora de varias categoras.as.Estancamiento de ventas por catEstancamiento de ventas por catlogo (ventas no hablogo (ventas no haban sido rentables an sido rentables durante 20 adurante 20 aos).os).Costos operativos muy altos.Costos operativos muy altos.SearsSears no se ha asegurado todavno se ha asegurado todava como un lugar para ropa de moda de a como un lugar para ropa de moda de mujer. mujer. Los compradores de la compaLos compradores de la compaa se mantienen muy amigables con a se mantienen muy amigables con proveedores de largo plazo. proveedores de largo plazo.


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2.2. Cree que el programa de Store Cree que el programa de Store SimplificationSimplificationProgramProgram, soluciona estos problemas? , soluciona estos problemas? CuCun n exitoso puede ser esto? exitoso puede ser esto? Por quPor qu??

El proyecto puede solucionar parte de los problemas y El proyecto puede solucionar parte de los problemas y puede ser exitoso a largo plazo, ya que permitirpuede ser exitoso a largo plazo, ya que permitir a a SearsSearsser mser ms s eficienteeficiente, , reducir sus costos y tiemporeducir sus costos y tiempo en las en las transacciones operativas y a la vez transacciones operativas y a la vez beneficiarbeneficiar al clienteal clientepara que realice sus compras de una manera mpara que realice sus compras de una manera ms s conveniente, conveniente, gil y menos burocrgil y menos burocrtica.tica.



3.3. QuQu factores de factores de gerenciagerencia, organizaci, organizacin n y tecnology tecnologa fueron enfocados en el Store a fueron enfocados en el Store SimplificationSimplification ProgramProgram??

GERENCIA: GERENCIA: AnalizAnaliz la informacila informacinn de ventas para conocer a los de ventas para conocer a los mayores compradoresmayores compradores de de SearsSears. . SearsSears dejdej de tratar de vender todo y empezde tratar de vender todo y empez a a enfocarseenfocarse en 6 tipos centrales de mercaderen 6 tipos centrales de mercaderas.as.


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3.3. QuQu factores de gerencia, factores de gerencia, organizaciorganizacinny tecnology tecnologa fueron enfocados en el Store a fueron enfocados en el Store SimplificationSimplification ProgramProgram??

ORGANIZACIORGANIZACIN: N:

SearsSears centralizcentraliz todas las transaccionestodas las transacciones en el piso de ventas de cada en el piso de ventas de cada almacalmacn, cajeras, servicio al cliente y funciones de crn, cajeras, servicio al cliente y funciones de crdito. dito. La compaLa compaa esta est cambiando sus cambiando sus exhibiciones de mercancexhibiciones de mercancaa para para asemejarse a aquellos almacenes masemejarse a aquellos almacenes ms grandes y se ests grandes y se est enfocando en enfocando en ventas de ropa de mujerventas de ropa de mujer, , EstEst usando usando campacampaas publicitariasas publicitarias invitando a las mujeres a ver invitando a las mujeres a ver el lado el lado mms suave de s suave de SearsSears..



3.3. QuQu factores de gerencia, organizacifactores de gerencia, organizacin n y y tecnologtecnologaa fueron enfocados en el Store fueron enfocados en el Store SimplificationSimplification ProgramProgram??

TECNOLOGIA: TECNOLOGIA: Nuevos puntos de terminales de ventas (Nuevos puntos de terminales de ventas (POSPOS). ). Algunos locales instalaron Algunos locales instalaron mmquinas ATMquinas ATM para dar a los clientes avances de para dar a los clientes avances de efectivo sobre sus tarjetas de crefectivo sobre sus tarjetas de crdito dito DiscoverDiscover de de SearsSears. . Cabinas telefCabinas telefnicasnicas instaladas a lo largo de la red de minoristas de instaladas a lo largo de la red de minoristas de SearsSears..Vincular su Vincular su sistema de ordenamiento computarizadosistema de ordenamiento computarizado directamente a cada directamente a cada proveedor, proveedor, SearsSears planea eliminar papel durante los procesos de planea eliminar papel durante los procesos de ordenamiento y espera acelerar el flujo de mercancordenamiento y espera acelerar el flujo de mercancas dentro de sus as dentro de sus almacenes. almacenes.


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4.4. QuQu teorteoras de la relacias de la relacin entre los sistemas n entre los sistemas de informacide informacin y las organizaciones han sido n y las organizaciones han sido ilustradas en este caso?ilustradas en este caso?

Las teorLas teoras basadas en modelos econas basadas en modelos econmicos de la firma incluyen el micos de la firma incluyen el modelo modelo microeconmicroeconmicomico: : SearsSears vio a la tecnologvio a la tecnologa de informacia de informacin n como un factor de produccicomo un factor de produccin que podn que poda sustituir el trabajo de los a sustituir el trabajo de los supervisores de ventas y servicio al cliente.supervisores de ventas y servicio al cliente.

Las teorLas teoras basadas en modelos as basadas en modelos comportamentalescomportamentales de la firma de la firma incluyen la incluyen la teorteora de decisia de decisin y controln y control y la teory la teora a sociolsociolgicagica. . SearsSearstuvo que tomar decisiones bajo condiciones inciertas y de riesgotuvo que tomar decisiones bajo condiciones inciertas y de riesgo..


Preguntas y respuestasPreguntas y respuestas5.5. PPngase en los zapatos del ejecutivo de merchandising de ngase en los zapatos del ejecutivo de merchandising de

SearsSears. Planifique 5 pasos que deber. Planifique 5 pasos que deberan ser realizados el an ser realizados el prprximo aximo ao para implementar la nueva estrategia de o para implementar la nueva estrategia de SearsSears..

1.1. Iniciar un Iniciar un cambio fuerte en la cultura organizacionalcambio fuerte en la cultura organizacional orientorientndose en ndose en las Soluciones al cliente SAC, para recuperar la confianza de lolas Soluciones al cliente SAC, para recuperar la confianza de los s clientes de clientes de SearsSears, a trav, a travs de un planteamiento organizacional s de un planteamiento organizacional diferente que mantenga una diferente que mantenga una rea de servicio al cliente que se rea de servicio al cliente que se encargue de manejar todos los problemas y soluciones con el clieencargue de manejar todos los problemas y soluciones con el cliente. nte.

2.2. Trabajar con el Trabajar con el rea de Marketing para generar publicidad y rea de Marketing para generar publicidad y promociones para motivar al cliente, sobre todo a mujeres, a compromociones para motivar al cliente, sobre todo a mujeres, a comprar prar en en SearsSears..


La estrategia de La estrategia de SearsSears es hacer que la empresa sea es hacer que la empresa sea mms peques pequeaa y y recapturar su liderazgorecapturar su liderazgo en ventas al por menor.en ventas al por menor.

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3.3. Implementar nuevos y Implementar nuevos y mejores sistemasmejores sistemas de informacide informacin n para la automatizacipara la automatizacin de procesos operativos. n de procesos operativos.

4.4. Realizar encuestas sobre las Realizar encuestas sobre las necesidadesnecesidades reales de los reales de los clientesclientes. Establecer un sistema de incentivos de . Establecer un sistema de incentivos de compra.compra.

5.5. Comprometer al personalComprometer al personal para que participen en los para que participen en los objetivos de objetivos de SearsSears. Establecer un sistema de . Establecer un sistema de recompensas por cumplir objetivos del equipo.recompensas por cumplir objetivos del equipo.

6.6. DescentralizarDescentralizar las las reas de tomas de decisiones.reas de tomas de decisiones.


PreguntasPreguntas

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Gracias por su atenciGracias por su atencin..n..

capítulo 3. los sistemas de informaciÓn y las organizaciones.pd] documentos... · dan forma a lo...

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